Características del Canal Tradicional

Alineación Efectiva de la Cadena de Suministro al Canal Tradicional
Argenis Bauza ‐ Socio Director de Operaciones
Eduardo Zataraín ‐ Gerente Corporativo de Cadena de Suministro y GTM de Industrias Bachoco
José Ruiz Nava – Sr. Manager Operaciones
Septiembre 2012
Agenda
• Introducción
• Características del Canal Tradicional
• ¿Cómo alineamos nuestra Cadena de
Suministro a este mercado?
• El Caso Bachoco
• La Tecnología como soporte en el Canal
Tradicional
• Conclusiones
• Sesión de Preguntas y Respuestas
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2
Accenture, una compañía del
mundo.
Accenture es la organización líder en consultoría, tecnología y outsourcing en el mundo.
• 120 países.
• 244,000 profesionales a nivel mundial.
• Más de 1,700 profesionales en México.
• Más de 200 oficinas y centros de operación.
• Ingresos globales: $25.51 billones, año fiscal 2011.
• Más de 50 Centros de desarrollo y excelencia.
• Comprometidos con la sociedad a través de la Fundación
Accenture.
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Quiz:
¿Qué es un Canal?
A) Es la forma en que se realiza el marketing de los productos hacia el
consumidor
B) Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de
productos a los consumidores
C) Es una estrategia de distribución que realiza el productor hacia el
consumidor
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Quiz:
¿De qué tamaño es el Canal
Tradicional en México (en
número de tiendas)?
A)
B)
C)
D)
E)
1,520,000
1,120,000
908,161
580,000
420,000
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Quiz:
¿De qué tamaño es el Canal
Tradicional en México (en
número de tiendas)?
Comercio al por Menor
1,740,522 UE
Diversos Tipos de
Comercio al por
Menor
807,038 UE
Autoservicio y
departamentales
25,323 UE
Abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y
tabaco
908,161 UE
Dulcerías, Fruterías,
Heladerías,
Carnicerías, etc.
268,223 UE
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Abarrotes,
Ultramarinos y
Misceláneas
580,045 UE
Fuente: INEGI, Censo Económico 2009
6
Características del Canal Tradicional
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Anatomía del Changarro en México
Ingreso Mensual por Tienda
Margen Bruto
26.5%
Equipamiento de la Tienda $7,482
$25,966
Equipo de Transporte
Personal Ocupado por Tienda
Horas de Trabajo Diarias por Tienda
2.03
18.9
$3,877
Equipo de Cómputo
$606
Hombres 41.1%
Mujeres 58.9%
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Días de inventario
27.5
Inventario $17,478
Fuente: INEGI, Censo Económico 2009
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Características del Estudio sobre el
Changarro en México
• Los resultados que vamos a compartir fueron obtenidos del
Panel de Tiendas de abarrotes, ultramarinos y misceláneas
que colaboran con Storecheck en diez ciudades del país
(Valle de México, Guadalajara, Monterrey, Chihuahua,
Tijuana, Morelia, Querétaro, Veracruz, Puebla y Mérida)
• Se recurrió al registro por código de barras de la totalidad de
las ventas generadas en las tiendas del panel; así, para 2011
se obtuvieron más de 14 millones de tickets.
• El error estimado es de 5.8% para la muestra de los diez
puntos mencionados, con una confiabilidad de 95%.
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Tráfico (Tickets Diarios por Tienda)
2011
200
174
180
159
160
140
120
102
107
118
110
125
120
137
134
131
131
100
80
60
40
20
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0
Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos
Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso)
770
131
Tickets/día
Tickets/día
Tienda de Conveniencia
Venta Mensual de Tiempo Aire % Tiendas Tickets x Día
Más de $8,000
4%
220
Hasta $8,000
8%
197
Hasta $5,000
27%
131
No Vende
61%
106
Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos
Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso).
Índices de Consumo
Canasto
Peso %
Precio Promedio
Ticket Promedio
Unidades x TkT
BEBIDAS
37.1%
$ 10.3
$ 12.1
1.2
ABARROTES BÁSICOS
15.9%
$ 8.2
$ 9.5
1.2
CIGARROS
12.0%
$ 28.2
$ 30.8
1.1
LACTEOS
11.7%
$ 11.0
$ 12.9
1.2
BOTANAS
5.2%
$ 5.9
$ 6.5
1.1
LIMPIEZA DEL HOGAR
3.2%
$ 11.5
$ 12.4
1.1
LATAS Y ENVASES
2.8%
$ 10.4
$ 11.6
1.1
DULCES
2.7%
$ 4.4
$ 5.8
1.3
VINOS Y LICORES
2.3%
$ 66.8
$ 72.5
1.1
ARTICULOS DE TOCADOR
1.3%
$ 10.5
$ 11.9
1.1
DESECHABLES DEL HOGAR
1.2%
$ 10.1
$ 11.7
1.2
CELULARES Y TARJETAS
1.0%
$ 80.6
$ 83.5
1.0
SALCHICHONERIA
0.9%
$ 17.4
$ 17.4
1.0
CARNES
0.7%
$ 44.4
$ 30.8
0.7
AUTOMEDICACION
0.3%
$ 5.2
$ 8.5
1.6
MASCOTAS
0.3%
$ 12.8
$ 15.2
1.2
POSTRES
0.3%
$ 4.7
$ 6.6
1.4
ALIMENTOS PARA BEBE
0.2%
$ 7.6
$ 8.7
1.2
HUEVO
0.2%
$ 13.8
$ 15.2
1.1
99.2%
Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos
Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso)
Almanaque
$ 5,000
$ 4,500
105%
105%
104%
104%
$ 4,000
103%
102%
$ 3,500
2010
101%
$ 3,000
100%
100%
2011
100%
99%
$ 2,500
98%
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11
Quincena
01
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01
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10
Sábado +13%
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vie
0
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No Quincena
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0
01
vie
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/1
0
97%
$ 2,000
Quincena +4%
Fuente: Estudio de Misceláneas, Abarrotes y Ultramarinos
Muestra 10 Ciudades. Storecheck, Accenture y GS1 (Pulso)
13
¿Cómo alineamos nuestra Cadena de
Suministro a este mercado?
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14
“Toda verdad pasa por tres fases:
primera, es ridiculizada; segunda, es combatida
violentamente; tercera, es aceptada como
evidente por sí misma.”
Arthur Schopenhauer (1788-1860)
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1) El cambio de perspectiva es
necesario....
Compañía de
Productos de
Consumo
Masivo
Producción
Proveedor
Producción
Almacenamiento
& Distribución
Detallista
Almacenamiento
& Distribución
Detallista
Consumidor/
Comprador
Consumidor/
Comprador
Compañía de
Productos de
Consumo
Masivo
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2) Se debe balancear la expectativa
del cliente con el costo del servicio.
Expectativa de
Servicio
Alta
Destrucción de Valor
Clientes insatisfechos con riesgo de cambiar
a la competencia, pérdida de volumen,
quiebre de inventarios etc.
Expectativa de
Servicio
C. Servir
$$$
• Cada segmento de clientes es atendido a través
de un Modelo de Atención especializado
Clientes satisfechos con un
Clientes
• Con esto se maximiza la rentabilidad por
Costo de
Modelo de
segmento de clientes
Servir $$
Atención
• Los clientes quedan satisfechos: reciben el
servicio deseado
MAC 1
Segmento 2
C. Servir
$$$
MAC 2
Clientes
• Los costos de servir están
bien
balanceados
costo
de servir
adecuado
para cada segmento
Alta
Segmento 1
Segmento 3
MAC 3
C. Servir
$$
Segmento 4
MAC 4
C. Servir
$$
• El valor generado para la compañía es
maximizado
Segmento 5
MAC 5
C. Servir
Destrucción de Valor
Clientes con percepción de valor limitada con un
costo de servir muy por arriba del necesario
$
Segmento 6
C. Servir
$
MAC 6
Baja
Baja
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17
3) Se define la intención estratégica
por cada segmento.
ILUSTRATIVO
5.0
Desarrollar
Tamaño del
Segmento
Rentabilidad
Sinergias
Canal Tradicional
Atractividad del
Segmento
Crecimiento
Diferenciarse
4.0
3.0
Canal Moderno
2.0
Riesgo de
Crédito
1.0
1.0
Proteger
Optimizar
2.0
3.0
4.0
5.0
Habilidad para Competir
Relevancia del
Portafolio para los
Clientes
Intensidad
Competitiva
Reconocimiento de
la Diferenciación
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18
4) Se diseña el Go-To-Market alineado
a las necesidades del cliente.
Experiencia de Compra
• Comportamientos
de los
Compradores
Valores y Necesidades de Clientes
Estratégico
• Valor para los
Clientes
Segmentación de Clientes
Propuesta de Valor
• Diferencial
Competitivo
Condiciones
Comerciales
Estrategia
de Canal
• Objetivos
Estratégicos
Fuerza de
Ventas
Portafolio
de
Productos
• Capacidades
diferenciadoras
Paquete de
Servicios al
cliente
Modelo de Atención
Estrategia y
Modelo de Atención
Estratégico/Táctico
Procesos
Tecnología
Táctico
Gestión de personas y KPI’s - Gestión del Cambio
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5) Se diseñan las variables de
atención para lograr rentabilidad.
ILUSTRATIVO
Segmentos de Clientes – Valor de Servir
Análisis de Valor de Servir
Palancas Típicas por Segmento
Objetivo: Ajustar niveles de servicio
Frecuencia de Visita Semanal
del Vendedor
Frecuencia de Visita
de Merchandising
D+5
Margen de Contribución
5x semana
Contribución Acumulada
3000
70
2500
60
D+1
2000
5 min
50
30min
Tiempo de Visita
1500
D+5
40
D+1
Tiempo de Entrega
1000
50%
% Pedido Completo
100%
Positivo
20% of
PDV
Negativo
80% of PDV
30
500
20
0
10
-500
-1000
(#) Clientes
-
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6) Se conforma la Cadena de Suministro
para cumplir con los requerimientos de
GTM+SCM.
Segmentación de
Clientes
ILUSTRATIVO
Segmentación de
Consumidores
Progresistas
Red Secundaria Propia
(DSD)
Conservadores
Impulsivos
Mayoristas
Cazaoportunidades
Fabricación
Red del Cliente
Tradicionales
Grandes Gastadores
Operador Logístico
Compra por Capricho
Hazlo Tú Mismo
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7) Se garantiza que la Cadena de
Suministro se alinee por medio de la
Planeación Integrada.
Cadena de Suministro + Go To Market
Demanda
• Captura de
demanda real
Oferta de
productos
Mercadotecnia
• Inventarios de
entrada
• Plan y programa
de producción
Fuerza
comercial
Abastecimiento
• Foco
Finanzas
Planeación
Demanda
PLAN
CONSENSUADO
Ventas
• Plan de Oferta y
abastecimiento
transparente
Distribución
Producción
Alta
Distribución
Servicio al
Cliente
• Plan
requerimientos
de distribución
• Plan de
transporte y
programa de
entregas
• Inventarios de
salida
• Profesionalización
• Especialización
Clientes
• Plan de
demanda
Planeación Integrada
Alineada a Objetivos
Financieros
Ofertas de
valor
Nueva
segmentación
• Gestión de
clientes
• Satisfacción
Modelo
de
Atención
Baja
Alto apalancamiento de herramientas tecnológicas
La Tecnología como soporte en el Canal
Tradicional
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23
Típicamente, la mayoría del tiempo
en DSD se emplea en actividades que
no agregan valor…
Actividades en
el camión
5-10 %
Tiempo de conducción
10-30%
Puntos Clave
• Solo 3-7 % del tiempo que
se emplea en la tienda se
usa en actividades de
venta directa
Tiempo en
el cliente
10-15 %
Manejo del
Producto
30-40 %
Venta
3-7 %
Generación de
la Orden
10-15 %
Caminar hacia/desde
el camión
5-10 %
• Un porcentaje
significativo del tiempo en
la tienda se emplea en la
generación de la orden
• 10-30 % de tiempo se
emplea en manejar hacia y
desde los clientes
Compañía típica de Bebidas
24
Accenture CAS DSD Software provee
varias funcionalidades para superar
los retos en DSD.
Interface to ERP
system
Order Management
Billing
preparation
Stock update
Cross-Tour Settlement
Pre- / Tele-Sales
Interface to ERP
system
Tour Preparation
Visit Planning
(Presales, Merchandiser)
Route Optimization
(Presales, Merchandizer)
Dispatching
Final-Settlement
Interface to ERP
system
Accenture CAS
Pre-Settlement
Vehicle Optimization
ERP System
Accenture CAS
Time
measurement
Picking & Packing
ERP System
Vehicle
check
Product/ Cash difference
Interface to Mobile
system
Accenture CAS
Check out
Accenture CAS
Cash & Truck load
check
Start-of-Day
Vehicle Check
Check in
Time Measurement
Document Prints
Accenture CAS
Cash Check-Out
Cash collection
Truck Inventory
Equipment tracking
Physical Distribution
Returns/ Empties
Management
Product Delivery
Van Sales
Merchandising
Pre-Sales/ Order Taking
Price calculation
B2B Mobile Payment Services. Cobro
de efectivo.
•
Cuando se sirve directamente al canal tradicional, los dueños de tienda usan el pago en efectivo o
con cheque a la fuerza de ventas, la cual deposita el dinero recibido en los almacenes o en el banco.
@ Tienda
@ Almacén o Banco
@ Backoffice
Recoge efectivo o cheque del
dueño de la tienda
Llega al banco o almacén y
deposita el dinero
Reconcilia manualmente órdenes
vs. pagos
Mi fuerza de ventas, en lugar de estar
atendiendo al cliente, gasta tiempo
ejecutando este proceso
Recoger efectivo es una
actividad peligrosa en algunos
de mis mercados
Los pagos en efectivo son
costosos tanto para mi como para
la fuerza de ventas y el back-office
Hasta el 75% de las cuentas por cobrar
requieren procesamiento manual del
back office
¿Qué nos están diciendo
las compañías de productos
de consumo?
He estado expuesto a fraudes y pérdidas
de dinero debido a los pagos en cheque
y en efectivo
Una vez al día mi gente de campo tiene
Fuerza de
que ir hasta el banco para hacer los
Ventas
depósitos en efectivo
Los pagos en efectivo generan
muchas transacciones de pequeñas
cantidades, lo que causa trabajo
adicional de la gerencia
Backoffice
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B2B Mobile Payment Services
¿Cómo trabaja?
Chequeo de
Crédito
Confirmar
Transacción
Pagar
reconciliar
OTP
Dueño de
Tienda
Representante
de Ventas
1
• Vista en tiempo
real del estatus
del crédito
• Vista en tiempo
real de items
abiertos
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2
back-office reconciliation
3
• Ni efectivo ni
• Pago electrónico
papel
inmediato y
• Pagos
confirmación para
inmediatamente
ambas partes
asociados con
items abiertos
4
• Reconciliación
más rápida
basada en
excepciones
• Web portal como
auto-servicio para
el dueño de la
tienda
27
Hay innovaciones muy interesantes
desarrolladas en nuestros centros
especializados
SEGUIMIENTO VISUAL
DEL PASILLO
Monitores del flujo de
clientes a lo largo del
pasillo y en la zona de
anaquel.
MERCHANDISING DIGITAL
Extracción de los parámetros
de las imágenes de los
productos en anaquel.
SECOND LIFE
Leading Beverage Co.
BAR OF THE FUTURE
Leading Beverage Co.
Lanzamiento de la nueva
Aranciata y Limonata en
el mundo virtual.
Reconocimiento del
producto tocado en un
anaquel inteligrente con
tecnología RFID.
EFECTIVIDAD DE LA
VENTA DE LA TIENDA
INNOVATION INSPIRE
Leading Fashion Group
Medición de la atracción
de la ventana de la
tienda.
Diseño de la tienda de
moda del futuro.
PACK IN SHOP
Creación de paquetes
de chocolate
personalizados
interactuando con un
touch-screen
EXPERIENCIA
MULTISENSORIAL
Interacción a través de un
rango de soluciones que
estimula los sentidos.
EXPERIMENTAR EL
FUTURO
Organizar eventos de
moda en el espacio de
Second Life.
DIGITAL PEN
Leading Fashion Groups
Extracción automática de
data personal del cliente
mientras llena un formato.
PROTÉGÉ TU MARCA
Verificando la originalidad
y la calidad del producto.
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28
Conclusiones
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Conclusiones
• El canal tradicional representa una gran oportunidad
para las empresas de consumo
• Dominar este canal requiere entenderlo, y luego
diseñar una cadena de suministro que nos permita
atenderlo de acuerdo a sus necesidades
• La tecnología tiene (y tendrá…) un papel importante
en la atención al changarro
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Preguntas y Respuestas
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¡Gracias!