Estrategias para la adecuación teórica del proceso planificador en

Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
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Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
Estrategias para la adecuación teórica del proceso planificador en las
microempresas manufactureras del estado Táchira
(Strategies for the theoretical adaptation process planner in micro manufacturing Tachira state)
Maritza Sierra Parada, Delia Madriz Rodríguez
Palabras Clave: estrategias, planificación, gerencia, microempresas, manufactura
Key Words: strategy, planning, management, micro-enterprises, manufacturing
RESUMEN
ABSTRACT
El objetivo de la investigación fue proponer
estrategias para la adecuación teórica del proceso
planificador en las microempresas manufactureras
del estado Táchira. El estudio fue cuantitativo, con
diseño de campo y nivel descriptivo, se le aplicó a
una
población
de
944
microempresas
manufactureras. Las técnicas de recolección de
datos fueron la encuesta y la revisión documental.
Los resultados arrojaron que en las microempresas
se presta atención a su ambiente externo; para
planificar se realizan planes, se establecen objetivos
y metas a corto plazo sin alguna formalidad, por lo
que sólo se aplica planificación a nivel operacional.
Por otra parte, los microempresarios desconocen
las teorías existentes de planificación, realizan
planes alternativos, de apoyo y presupuestos y
llevan un control informal de los procesos. De los
resultados se pudo inferir que las microempresas
requieren aplicar planificación en todos los niveles
organizacionales
(estratégico,
táctico
y
operacional), principalmente porque les permite
establecer objetivos, metas y estrategias que
favorezcan su adaptación al entorno. Las acciones
propuestas se fundamentan en los elementos de la
planificación estratégica, partiendo de las
necesidades que en materia de planificación
subyacen las microempresas, se definieron como
lineamientos estratégicos: mejoramiento de las
capacidades gerenciales y administrativas de los
dueños y gerentes; desarrollo de los elementos del
diseño organizacional; orientación metodológica
para
la
implementación
de
planificación
estratégica, táctica y operacional; fortalecimiento
del control de gestión como etapa del proceso de
planificación.
The research objective was to propose strategies for
theoretical adequacy of the planning process in
micro manufacturing of Táchira. The study was
quantitative, with field design and descriptive
level, applied to a population of 944 micromanufacturing industries. The techniques of data
collection were the survey and documents review.
The results showed that micro-manufacturing
Enterprise pays attention to its external
environment; to plan implies do plans, establishing
goals and targets in short term without any
formality, so planning is only applied at the
operational level. On the other hand micromanufacturing managers are unaware of existing
planning theories; they perform alternative support
and budget plans and carry out an informal
process of processes control. The results showed
that micro-manufacturing enterprise requires
implementation planning at all organizational
levels (strategic, tactical and operational) mainly
because it allows them to establish goals, targets
and strategies to promote their adaptation to the
environment. The proposed actions are based on
the elements of strategic planning, based on the
necessities that underlie micro-planning. Focusing
on these necessities strategic guidelines were
defined: improvement of the managerial and
administrative capacities for owners and managers;
development of elements of the organizational
design;
methodological
guidance
for
the
implementation
of
strategic,
tactical
and
operational
planning;
strengthening
of
management control as the stage of the planning
process.
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día en cualquier campo de acción se hace
necesaria la planificación, referida a la forma cómo
se estructuran las actividades a realizar,
estableciendo objetivos y evaluando diferentes
alternativas de acción, con el fin de lograr
resultados orientados a la eficiencia, efectividad y
eficacia (García, 2005). Funge la planificación como
el sustento formal del pensamiento estratégico de
las organizaciones sociales, a través de la cual se
diseñan y ejecutan planes que respondan a las
exigencias del entorno cambiante.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996), definen la
planificación como “el proceso de establecer metas
y elegir medios para alcanzar dichas metas" (p. 11);
la planificación es una forma concreta de la toma
de decisiones que aborda el futuro específico que
los gerentes quieren para sus organizaciones. Las
organizaciones de cualquier naturaleza deberían
realizar procesos de planificación en cada una de
las áreas de la empresa, para lograr un manejo
eficiente de los recursos disponibles. Planificar es
necesario para minimizar los efectos de la
incertidumbre y los procesos de cambio que se dan
constantemente y es un proceso necesario para no
desviarse de los rumbos que se han establecido.
En el contexto mundial, una de las formas de
organización de la producción que está marcando
pauta socioeconómica, es la microempresa, siendo
estas medios de producción constituidos como
sistemas de trabajo, descritos como unidades
económicas que en la mayoría de los casos nacen
de la necesidad de sobrevivencia de sus dueños,
generalmente manejan bajos niveles de producción
e
inversión
y
son
poco
desarrolladas
tecnológicamente (Márquez y Gómez, 2002). Las
microempresas como organizaciones sociales no
escapan a las debilidades en los procesos de
planificación, a pesar de ser consideradas
entidades con un alto grado de informalidad en los
procesos de gestión (Peres y Stumpo, 2002). Para
los citados autores, se requiere que dichos procesos
adquieran carácter gerencial a los fines de
contribuir con el desarrollo y mejoramiento
organizacional.
Las microempresas en Venezuela poseen gran
importancia económica, siendo generadoras del
53% del empleo según el Instituto Nacional de
Estadística (INE, 2001). Sin embargo, de acuerdo
con las investigaciones desarrolladas por Mora
(2004), presentan debilidades en cuanto a planes de
capacitación
personal,
poco
conocimiento
administrativo, bajo nivel de instrucción, ausencia
de análisis de mercado, gestión administrativa
poco efectiva, carencia de planes de producción,
falta de análisis del ambiente externo, entre otras
tantas debilidades de la gestión corroboradas a
través del proyecto de investigación de Castillo et
al. (2007), estudio de los factores de competitividad
de las microempresas del estado Táchira.
En dicho proyecto aplicado a un universo de 1011
microempresas de los 29 municipios del estado
Táchira, destacaron debilidades en los siguientes
aspectos relativos al proceso de planificación:
atención a las oportunidades, establecimiento de
objetivos y metas, premisas de planeación, planes
alternativos, planes de apoyo, presupuestos,
monitoreo y control. Se evidenció la carencia de
procesos de planificación formales, especialmente
en el área de producción. De igual manera se
encontró falta de planes de financiamiento,
ausencia de planes de mercadeo; ausencia de
planes de capacitación en más del 90% de las
microempresas; el 97% trabaja con capital propio,
por lo que no tienen planes de financiamiento; sólo
el 45% lleva al día su información contablefinanciera; más del 77% lleva de cierta manera
planes de producción pero en su mayoría con base
en los pedidos de los clientes.
En cuanto a la planificación en el área de
mantenimiento, más del 50% de las microempresas
realiza mantenimiento a la maquinaria sólo cuando
esta lo requiere, ya que no tienen planes y
programas para este fin. En el área de ventas y
mercadeo se observa que los precios están sujetos
solamente a los costos de producción; aunque
dicen
conocer
a
sus
clientes,
algunos
microempresarios no manejan la cantidad de
clientes que tienen, sin embargo el 70,97% señala
que tienen un segmento específico del mercado.
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Las referidas debilidades en el proceso de
planificación en las microempresas pueden traer
como consecuencia un manejo ineficiente de los
recursos, reprocesos, retrasos en los pedidos y la
entrega a los clientes, desperdicios, salida de
clientes del mercado, poca capacidad financiera,
entre otros aspectos claves de la planificación
organizacional
que
denotan
ineficiencia,
inefectividad e ineficacia. De allí que se desarrolle
el presente trabajo con el objetivo de proponer
estrategias para la adecuación teórica del proceso
planificador en las microempresas manufactureras
del estado Táchira, lo cual promoverá los procesos
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formales de planificación con miras a elevar la
eficacia, eficiencia y efectividad organizacional.
El diseño de las estrategias estuvo sustentando en
el diagnóstico del proceso de planificación de las
microempresas con base en los preceptos teóricos
administrativos y gerenciales y en el análisis de la
adaptación de los tipos de planificación al proceso
desarrollado en las microempresas. Finalmente, se
plantearon estrategias para la adecuación del
proceso planificador a los estilos teóricos de la
planificación,
en
las
microempresas
manufactureras estudiadas.
MARCO TEÓRICO
Planificación en las organizaciones
La planificación reviste gran importancia en las
organizaciones, Chiavenato (2006), concibe a la
planificación como “la función administrativa que
determina por anticipado cuales son los objetivos
que debe alcanzarle y que debe hacerse para
conseguirse” (p.143). La planificación es un
proceso administrativo y como tal opera en las
organizaciones; es un componente del proceso de
gestión, estableciendo la direccionalidad que las
mismas deben asumir en el futuro y conduciendo
el esfuerzo colectivo en la dirección diseñada
(Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1997). Según
Koontz y Weihrich (1998), la planificación debe
realizarse a través de una serie de pasos que
permiten que ésta siga un proceso práctico. Estos
pasos constituyen el proceso de planificación y
pueden ser aplicados a cualquier tipo de
organización, las variantes solo dependerán del
medio donde esta se encuentre inmersa.
Pasos del proceso de planificación
Atención a las oportunidades: este es el punto de
partida de la planeación, los administradores
deben realizar primero un análisis de los
problemas que se están presentando, las
características de estos que se desea resolver,
siendo en realidad un diagnóstico de la situación.
Establecimiento de objetivos o metas: el segundo
paso es el establecimiento de metas y objetivos en
toda la organización, estos se debe establecer tanto
a largo como a corto plazo, en estos se especifican
los resultados esperados, orientando los planes
principales y deben ir entrelazados con programas,
estrategias, políticas y presupuestos.
Desarrollo de premisas: el tercer paso para la
planeación es el uso de premisas como pronósticos,
políticas básicas y planes ya existentes en la
organización. Se trata entonces de suponer las
condiciones en la que funcionarán cada uno de los
planes.
Determinación de cursos alternativos: en esta parte
se debe buscar y examinar cursos de acción
alternativos, es buscar opciones razonables
precedidas de un examen preliminar para escoger
las más productivas.
Evaluación de cursos alternativos: el siguiente paso
es evaluar las desventajas y ventajas de cursos
alternativos comparándolos con las metas y los
objetivos.
Selección de un curso de acción: en este paso está el
proceso de toma de decisiones, en el análisis de
evaluación siempre se encontrará más de una
alternativa viable por lo que en el proceso de toma
de decisiones el administrador puede elegir las dos
mejores opciones, en vez de una.
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Formulación de planes derivados: son planes que
sirven de apoyo al plan básico. Traslado de planes
a cifras por medio de presupuestos. Una vez
tomadas las decisiones y establecidos los planes, el
próximo paso es convertirlos en cifras mediante la
realización de presupuestos. Estos constituyen un
medio para la combinación de varios planes y es
un estándar que permite medir el progreso de
estos.
Niveles de planificación
Según Bateman y Snell (2005), existen tres niveles
de planeación que están relacionados con los
niveles de la organización. Entre los tres niveles de
planeación se encuentran:
Planeación estratégica: “la planificación estratégica
es un conjunto de procedimientos para la toma de
decisiones respecto de las metas y estrategias de la
organización a largo plazo” (p. 112). Esta es
desarrollada y ejecutada por los ejecutivos de más
alto nivel, aunque los mismos no formulen todo el
plan.
Planeación táctica: Chiavenato (2006), indica que
esta es la traducción e interpretación de las
decisiones estratégicas en planes concretos en el
nivel departamental, sus principales características
son: se proyecta a mediano plazo generalmente
para el ejercicio anual; cubre cada departamento,
abarca sus recursos específicos y se preocupa por
alcanzar los objetivos del departamento.
Planeación operacional: Chiavenato (2006), señala
que esta transforma los planes tácticos de cada
departamento en planes operacionales para cada
tarea: es proyectada a corto plazo, para lo
inmediato; cubre cada tarea o actividad
aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas. Está definida en el nivel operacional
para cada tarea o actividad.
La planificación en las organizaciones debe estar
presente en cada uno de estos niveles, los cuales
deben
estar
mutuamente
relacionados
y
coordinados
estableciendo
estándares
que
permitan introducir aspectos estratégicos y tácticos
a los criterios operativos.
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Tipos de planificación
A continuación se muestra los tipos de
planificación con las ventajas y desventajas de su
aplicación:
Normativa: el modelo de planificación normativa
implica la transformación de la estructura
económica que permite darle aliento a la
producción interna la cual para alcanzarla se logra
mediante la programación (Corredor, 2001). Sus
principales ventajas son: en la práctica es una
planificación para el desarrollo cuyo rol principal
lo tiene el estado; existe una racionalidad de fines y
una racionalidad de medios; en cuanto a sus
desventajas se tiene: no permite la integración de
otros sectores de la sociedad; propicia el
crecimiento y no el desarrollo; el factor ideológico
influye en la divulgación de los objetivos
propósitos; neutraliza las acciones contrarias a sus
objetivos.
Estratégica: según Serna (2008), es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones
obtienen, procesan y analizan información interna
y externa, con el fin de evaluar la situación
presente en la empresa, su nivel de competitividad,
con el fin de decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro. Sus ventajas son:
permite a las empresas ser más proactivas al
definir su propio futuro; permite plantear
estrategias mediante un abordaje más sistémico,
lógico y racional; las empresas que la utilizan son
más rentables y exitosas; mayor discernimiento de
las amenazas externas y de las estrategias de los
competidores; menor resistencia al cambio pues
reduce al mínimo los efectos adversos; desventajas:
la planificación estratégica es un proceso complejo
que no ofrece una prescripción establecida para
lograr el éxito; por la formalidad de su aplicación la
creatividad y la flexibilidad se pierden; no suelen
involucrarse todos los niveles de la organización
para el cumplimiento de objetivos; se suele llevar
muchas estrategias al mismo tiempo, por lo que los
recursos de la empresa se ponen en peligro; la
elección de las estrategias requiere juicios
subjetivos.
Por objetivos: Hitt, Black y Porter (2006), señalan
que planificar por objetivos implica que tanto la
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dirección como los empleados tienen una idea clara
de las metas a alcanzar y de las prioridades
establecidas. Previamente debe saberse en qué
ámbito se está actuando y hasta dónde se pretende
llegar. Ventajas: mejoras en la administración
gracias a la planeación orientada a resultados;
Estimulo del compromiso de los miembros de la
organización tanto en los objetivos propios y
organizacionales; permite medir resultados y
emprender acciones correctivas. Desventajas: la
transmisión de la filosofía a los miembros de la
organización es necesaria para su funcionamiento;
se deben establecer metas verificables dentro de
ciertos límites, se corre el riesgo de acentuar los
objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de
la organización a largo plazo; es inflexible, pues
obstaculiza los cambios de objetivos aunque las
circunstancias indiquen lo contrario; se tiende a
abusar de metas cuantitativas y a su uso en áreas
donde las mismas no son aplicables.
Prospectiva: este tipo de planificación conlleva a
mejores
aproximaciones
de
la
realidad
impredecible (escenarios), a fin de construir los
futuros deseables a corto, mediano y largo plazo,
minimizando el sesgo al momento de evaluar los
resultados de la aplicación de estrategias. Ventajas:
permite construir escenarios que consideran la
visión de futuro, una percepción dinámica de la
METODOLOGÍA
El presente estudio se fundamenta en el paradigma
cuantitativo de la investigación científica, en virtud
de la intención de medir las variables relacionadas
con el proceso de la planificación en las empresas
objeto de estudio. Hurtado (2000), señala que este
paradigma estudia las causas de los fenómenos
sociales,
utilizando
datos
numéricos
y
cuantificables que son tratados mediante el uso de
técnicas estadísticas para su análisis. Por su parte,
el nivel es descriptivo, partiendo del objetivo de
conocer el estado del proceso de planificación en
las microempresas, así como el tipo de
planificación adecuado a las microempresas en
estudio. Como lo señalan Hernández, Fernández y
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realidad; contribuye con elementos estratégicos a
los procesos de planeación y de apoyo a la toma de
decisiones; aportar una guía conceptual conductora
del estudio de aquellos aspectos relevantes de la
realidad. Desventajas: según Miklos y Tello (2007),
se presentan ciertas limitaciones dependiendo de la
técnica utilizada, entre las que se puede mencionar:
la selección y jerarquización de los factores a
estudiar se basa en la percepción del investigador.
Se requiere un conjunto de habilidades para el
manejo de grupos. Los resultados dependen de la
calidad y actualidad de la información, de la
agudeza del investigador y de los canales de
información utilizados.
Estrategias. La estrategia en las organizaciones,
define las maneras, vías o modos diferenciadores,
de cómo lograr los objetivos organizacionales en
ambientes de cambio e incertidumbre. Así lo
exponen Stoner y otros (1996), haciendo énfasis en
la importancia que ejerce el entorno y los cambios
organizacionales en el diseño y rediseño de las
maneras en que deberá actuar la organización en
torno a sí misma y de sus competidores.
Dado estos aspectos teóricos se derivaron de los
mismos las variables necesarias para el desarrollo
del estudio, que cumplen con cada uno de los
objetivos planteados.
Baptista (2006), estos estudios buscan detallar las
propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis.
En cuanto al diseño, es de campo con apoyo
documental. Para Cerda (2001), se utiliza un diseño
de campo a los fines de sistematizar problemas en
la realidad, con el propósito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza
y factores constituyentes. La investigación
documental es definida como “el estudio de
problemas con el propósito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo principalmente en trabajos previos,
información y datos divulgados por medios
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impresos,
audiovisuales
y
electrónicos”
(Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
UPEL, 2008:20). El diseño de campo se
circunscribió al diagnóstico del proceso de
planificación de las microempresas con base en los
preceptos teóricos administrativos y gerenciales. El
apoyo documental se utilizó durante el análisis de
adaptación de los tipos de planificación al proceso
desarrollado en las microempresas.
La población quedó representada por 944
microempresas manufactureras distribuidas en los
29 municipios del estado Táchira. Para el desarrollo
del presente trabajo se toma en cuenta la
clasificación de 2 a 5 trabajadores asumida por la
Confederación
Venezolana
de
Industriales
(CONINDUSTRIA) y sobre la cual maneja datos el
Instituto Nacional de Estadística (INE, 2005). Esta
clasificación resulta la más conveniente debido a la
escasa información que se posee respecto a los
datos relacionados a estas empresas en Venezuela
y particularmente en el estado Táchira.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se presentan los resultados del
estudio en torno a tres aspectos fundamentales: el
diagnóstico del proceso de planificación de las
microempresas con base en los preceptos teóricos
administrativos y gerenciales, el análisis de
adaptación de los tipos de planificación al proceso
desarrollado en las microempresas y las estrategias
para la adecuación del proceso planificador a los
estilos teóricos de la planificación, en las
microempresas manufactureras.
Diagnóstico del proceso de planificación de las
microempresas
Se llevó a cabo con base en el estudio de los
aspectos teóricos de la planificación, siendo estos la
atención a las oportunidades, establecimiento de
objetivos y metas, premisas de planeación, planes
alternativos, planes de apoyo, presupuestos,
monitoreo y control.
Atención a las oportunidades
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Como técnica de recolección de información se
utilizó la encuesta y un cuestionario como
instrumento, contentivo de 44 preguntas
construido con base en las teorías gerenciales
existentes sobre el proceso de planificación como
función administrativa que demarcan las
dimensiones de atención a las oportunidades,
establecimiento de objetivos y metas, premisas de
planeación, planes alternativos, planes de apoyo,
presupuestos, monitoreo y control. Por otra parte,
se utilizó la técnica de la revisión documental,
siendo la fuente de los datos las teorías gerenciales
de la planificación para el análisis de la adecuación
de los tipos de planificación del proceso
desarrollado en las microempresas y la
formulación de las estrategias propuestas.
La información recolectada se tabuló y se graficó
mediante la utilización del programa Microsoft
Excel bajo Windows, para su posterior análisis y
discusión de lo cual se derivan las estrategias
propuestas que permitirán a las microempresas
adaptarse a los procesos formales de planificación.
Comprende los factores del entorno que influyen
en el desarrollo de la planificación. Se halló que el
77% de los microempresarios tiene conocimiento
cuáles son sus competidores principales, el 63%
conoce cuáles son las estrategias que utiliza la
competencia para captar nuevos clientes. Al
respecto, Hirschhaut (2004), indica que el
conocimiento de la competencia abarca más allá de
saber que existen competidores. Con relación al
conocimiento de los clientes, el 90% de los
encuestados tiene conocimiento de quiénes son, sus
clientes y el 60% siempre elabora sus productos
con base en las necesidades de los clientes. Por otra
parte, el 61% conoce las necesidades de los clientes
mediante entrevistas individuales. Hirata (s.f.),
indica que es importante que las organizaciones
conozcan quien son realmente los clientes, para
entender adecuadamente los requerimientos,
necesidades y expectativas.
Con relación de la adquisición de la materia prima,
el 87% de los microempresarios la adquiere por sus
propios medios, generalmente con transporte
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propio. Según Carrasco (2005), estas presentan
dificultades al momento de adquirir los insumos
debido a que los costos de las materias primas son
muy altos, los proveedores son exigentes en cuanto
a condiciones de pago y su poder de negociación es
bajo con respecto a ellos. En cuanto a las
disposiciones gubernamentales que afectan el
desempeño de las microempresas, se tiene que en
un 35% indica que son las políticas de microcréditos, el 28% las políticas fiscales y el 23% el
control cambiario. Con respecto a esto, Borgucci y
Serrano (2005), señalan que los microcréditos no
alcanzan
al
sector
microempresarial
principalmente por el desconocimiento de los
mecanismos y legalidades de las políticas de
financiamiento, además de que éstos no cuentan
con los basamentos jurídicos necesarios ni con las
garantías para respaldar un crédito. Con relación al
control cambiario, Banch (citado por Entorno
Inteligente, 2010), señala que
las medidas
cambiarias aplicadas tienen un fuerte impacto en la
economía, aumentan la incertidumbre y limitan las
libertades económicas.
Establecimiento de metas y objetivos
Se halló qué el 70% de los microempresarios
establece objetivos y metas para el cumplimiento
de sus actividades, pero generalmente no lo hacen
por escrito; el 74% establece sus objetivos son a
corto plazo. Koontz y Weihrich (1998), mencionan
que los objetivos de la empresa orientan los planes
principales, especifican los resultados esperados y
los puntos terminales en los que deben hacerse y
formularse a corto y a largo plazo. Sólo en el 10%
de las microempresas se establecen objetivos por
áreas o departamentos en concordancia con los
objetivos organizacionales. Daft (2007), indica que
el diseño organizacional refleja cómo se establecen
las metas y estrategias, por lo que su formulación
depende de la estructura que tenga la
organización, dado esto el diseño organizacional
limita o coloca restricciones a las metas y
estrategias. El 60% afirma que los objetivos no
están en concordancia con las políticas, estrategias,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Según Koontz y otros (2008), debe existir un
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entrelazamiento entre los objetivos y los
programas, estrategias, políticas, procedimientos,
reglas y presupuestos para lograr el cumplimiento
de los objetivos.
Premisas de planeación
El 63% de los microempresarios indica que realiza
algún tipo de plan para el cumplimiento de
objetivos y metas. Según Bartle (2007), una
microempresa debe planificar ya que si no mira
hacia el futuro no prosperará; surgen nuevas
oportunidades, se producen cambios en el entorno
por lo que para adaptarse es preciso planificar. El
80% de los microempresarios tiene conocimiento
de la forma cómo se elaboran los planes, sin
embargo, al momento de desarrollar planes no
existen procedimientos formales, tal como lo
indican el 67% de las microempresas. Sánchez
(1994), señala que esto se debe principalmente a la
informalidad existente en este sector, ya que no se
expresan los detalles en forma clara ni concreta,
generalmente los microempresarios piensan que
plasmar los procesos les quita tiempo y esfuerzo
que puede ser utilizado en otras actividades más
urgentes.
En el 70% de las microempresas, no se conocen las
teorías existentes para la planificación, por lo tanto
existe un desconocimiento de los aspectos
fundamentales de la gestión y administración
empresarial. Lo anterior se debe en parte a la falta
de capacitación que existe en las mismas, dado que
en el 91% de las microempresas estudiadas no se
cuenta con planes de capacitación por lo tanto no
están actualizadas ni tienen conocimientos previos.
Aunado a lo anterior, el 90% tanto de los miembros
de las microempresas solo alcanza la educación
secundaria (Mora y Prato, 2008).
En el 90% de las microempresa se evidencia la falta
de una estructura o división organizacional. Según
Chiavenato (2002), toda organización se debe
estructurar y organizar para funcionar de manera
adecuada lo cual determina las maneras de
alcanzar los objetivos estratégicos. En el 97% de las
microempresas no se diseñan planes en función de
los niveles de la organización; sólo se establecen
planes a nivel operacional dirigidos principalmente
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al área productiva. Koontz y otros (2008), expresan
que la planificación se hace en todos los niveles
organizacionales, con la misma concepción pero
con diferentes características, conforme con los
objetivos. El 67% de los microempresarios indica
que los miembros de la organización se sienten
comprometidos con las actividades que se realizan
en la misma. Según Socorro (2003), “…cuando el
empleado está identificado con la tarea y con la
entidad para quien la cumple, ésta le resulta
placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los
resultados son superiores a los esperados” (s/p).
Planes alternativos
El 53% de los microempresarios elabora o cuenta
con planes alternativos al plan principal. Al
respecto Koontz y otros (2008), exponen que todo
plan principal debe contar con cursos de acción
alternativos razonables y fructíferos. El 40% indica
que los planes alternativos los compara con base en
los costos de las opciones de los planes alternativos
disponibles, el resto los compara por la relación
riesgo-ganancias de los planes y por su tiempo de
ejecución.
En cuanto a la elección de los planes alternativos
un 38% los elige por los costos derivados de las
opciones de los planes alternativos que se tienen,
un 25% los elige por el riesgo-ganancias que estos
tienen. La comparación y elección de los planes
alternativos tiene que hacerse con base en los
objetivos y metas de la organización; esto requiere
de un análisis exhaustivo pues pueden existir
muchas variables y limitaciones a considerar
(Koontz y Otros, 2008). Por su parte, Bateman y
Snell (2005), mencionan que la organización debe
estar preparada para cambiar de planes si hay un
cambio en la situación y si se presenta un escenario
de mayor relevancia.
Planes de apoyo
Con referencia a los planes de apoyo, se puede
observar que en el 63% de las microempresas se
cuenta con planes de apoyo al plan principal; en
cuanto a los planes de apoyo que utilizan un 49%
elaboran planes para la compra de materiales y
equipos, el 39% elaboran planes para el desarrollo
de productos y un 7% planes para la contratación
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de personal. Koontz y Otros (2008), exponen que
generalmente al plan principal debe haber planes
derivados que cumplan labores de apoyo para el
buen funcionamiento del mismo.
Presupuestos
En cuanto a la realización de presupuestos como
apoyo a los planes se tiene que el 90% de los
microempresarios elabora presupuestos como
apoyo a los planes. El 61% de los microempresarios
elabora presupuestos por tamaño y precio de venta
y un 31% presupuestos para la utilización de
capital. En cuanto a la comparación de los
presupuestos con los resultados reales, se tiene que
el 90% de los microempresarios lo hace y el 69% los
evalúa y revisa periódicamente. Koontz y otros
(2008), indican que los presupuestos elaborados
correctamente, son un medio para la combinación
de los diversos planes y fijan estándares con los
cuales medir el progreso de los planes.
Monitoreo y control
Se pudo constatar que el 63% de los
microempresarios realiza control y monitoreo para
el cumplimiento de los planes y un 83% indica que
toma medidas correctivas en función de los
resultados de la evaluación. Sin embargo, no existe
un proceso de retroalimentación, no existen
registro de las fallas presentadas ni de las medidas
correctivas tomadas, además de que no se lleva
algún tipo de indicador. Para Bateman y Snell
(2005), el monitoreo y control es esencial dentro del
proceso formal de la planificación, ya que al ser
éste constante y repetitivo, se deben comparar los
resultados reales con las metas y los planes de la
organización.
En la tabla 1, se muestran los resultados del
diagnóstico desde la perspectiva del análisis
estratégico
propuesto
por
David
(2003),
identificando fortalezas y debilidades internas,
además de oportunidades y amenazas del
ambiente externo obtenido de la aplicación del
cuestionario, la revisión documental de diversas
fuentes entre las que se tienen organismos
gubernamentales y no gubernamentales, tales
como el Banco Central de Venezuela, Bandes,
Bicentenario,
Centro
de
Información
y
Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38
Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
documentación
(CIDEGS),
CORPOANDES,
Instituto de Desarrollo de la Pequeña y Mediana
Industria (INAPYMI) CONINDUSTRIA, artículos
29
Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
de periódicos tales como el Universal y el Nacional,
artículos de Internet, tesis, entre otras fuentes.
Tabla 1. Aspectos estratégicos internos y externos relacionados con el proceso de planificación en la microempresa
manufacturera del estado Táchira
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Poseen declaración de la misión y visión y objetivos de la
organización
Conocen como elaborar planes
Elaboran planes para el cumplimiento de sus actividades
Elaboran de presupuestos como apoyo a los planes
Monitorea y toma de medidas correctivas para el
cumplimiento de los planes
los miembros de la organización se sienten comprometidos
con el cumplimiento de los planes
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Instituciones que ofrecen apoyo al desarrollo del sector
industrial
Promoción de las unidades de producción social (UPS), para
su desarrollo y crecimiento
Políticas de microcréditos por parte del gobierno nacional
Programas de formación de recursos humanos para la
producción, asistencia técnica y planificación
Incentivos fiscales a este sector económico
poder negociación con los clientes dado el conocimiento de
los gustos y las necesidades de los mismos
Conocimiento de la competencia y de sus estrategias
Análisis de adaptación de los tipos de
planificación al proceso desarrollado en las
microempresas
Dado los resultados obtenidos en el diagnóstico se
pudo constatar que las microempresas no elaboran
planificación ni a nivel estratégico ni a nivel táctico,
sólo se hace planificación a nivel operacional.
Asimismo, no existe una concepción clara del
proceso de planificación, por lo que es primordial
orientarlas hacia la formalización y adaptación a
un estilo gerencial de planificación en el cual se
plantea
la
planificación
por
niveles
organizacionales (estratégico, táctico y operativo),
incorporándose los elementos de la planificación
(misión, visión, objetivos, metas, estrategias,
políticas, entre otros).
Sin embargo, los dueños de las microempresas
objeto de estudio manifestaron su interés y
orientación a abarcar nuevos mercados en el
contexto nacional e internacional, lo cual enfatiza la
Informalidad en el proceso de establecimiento de objetivos,
metas y de planes
Los objetivos solo se establecen a corto plazo
Desarrollo de planes solo a nivel operacional
Falta de procedimientos para llevar a cabo los planes
Desconocimiento
de
las
teorías
gerenciales
y
administrativas de la planificación
Inexistencia de una estructura organizacional
Falta de capital para el cumplimiento de los planes
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
Escasez de materia prima
Dificultades para acceder a micro créditos por la
complejidad de los trámites que hay que realizar
Sistema de control cambiario, que restringe la importación
de materia prima
Alta tasa de inflación
Caída de las ventas por disminución del poder adquisitivo
de la población
necesidad de que los administradores de estas
empresas desarrollen habilidades gerenciales
estratégicas para diseñar e implantar la visión de
crecimiento y proyección esperada. Lo anterior se
constituye en punto de enfoque de la gerencia
estratégica, en la que la planificación estratégica
funge como una de las principales herramientas
gerenciales que aporta focalización, flexibilidad,
coordinación y control en las operaciones de la
empresa.
Peres y Stumpo (2002), plantean que dado que las
microempresas
constantemente
operan
en
ambientes de incertidumbre, el uso de las
herramientas de la planificación estratégica les
permite minimizar sus efectos, enfrentándose de
manera adecuada a las fuerzas internas y externas
de la organización y lograr un mejor manejo de sus
recursos (financieros materiales y humanos), de los
procesos y de la gestión administrativa. Por otra
parte, el planteamiento de objetivos a largo plazo
Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38
Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
les permite a las empresas estar preparadas para
enfrentar retos en el futuro, minimizando el riesgo
al fracaso. Además, la planificación estratégica es
flexible pues sus objetivos y estrategias se pueden
adaptar al ambiente tanto interno como externo
que esta constantemente en evolución.
Particularmente
en
Venezuela,
en
las
microempresas el tipo de planificación que más se
adapta a las mismas, es la planificación estratégica,
pues es un medio que les permite enfrentarse a la
situación de incertidumbre (política, económica y
social), en la que el país se encuentra actualmente
inmerso y que afecta en gran medida a este sector
económico. Todos estos factores sumados a las
leyes y políticas que implementa el gobierno
nacional, enfrenta a los microempresarios al reto de
estar preparados para las condiciones cambiantes
qué se les presentan constantemente, por lo que
como se recalcó anteriormente, la planificación
estratégica los provee de herramientas que les
permite disminuir los efectos adversos de las
amenazas que se les presentan y tomar las
oportunidades para convertirlas en estrategias para
el mejoramiento continuo, su desarrollo y
crecimiento.
A nivel táctico, es necesario que los dueños de las
microempresas manufactureras del estado Táchira,
establezcan planes y metas específicas, que les
permitan obtener a mediano plazo resultados
concretos, en las diferentes áreas funcionales de la
empresa tales como producción, ventas, recursos
humanos, compras entre otras. A nivel operacional,
en las microempresas objeto de estudio, sus dueños
deben orientarse a la realización de planes
operacionales, que a corto plazo, estén
encaminados a acciones específicas en las cuáles se
optimice y maximice los resultados de las tareas u
operaciones que se realizan diariamente.
Asumiendo el enfoque de la planificación
estratégica,
se
contribuirá
a
que
los
microempresarios realicen planificación en todos
los niveles de la organización, siguiendo las
acciones necesarias que conlleven a su crecimiento
y desarrollo con el manejo de las herramientas de
planificación estratégica, táctica y operacional, a fin
30
Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
de generar fortalezas que les permita enfrentar los
retos del presente y futuro.
Estrategias para la adecuación del proceso
planificador a los estilos teóricos de la
planificación,
en
las
microempresas
manufactureras
Estratégicamente, las acciones propuestas se
fundamentan en los elementos de la planificación
estratégica, de los cuales se deriva los factores que
conciernen a la realidad encontrada en el proceso
de
planificación
de
las
microempresas
manufactureras estudiadas. Partiendo de las
necesidades que en materia de planificación
subyacen en las microempresas de este estado. Por
cada lineamiento se formularon estrategias, en las
cuáles se tomó en cuenta aspectos de diseño,
implantación y control. En cuanto al diseño se
contempla la definición de la estrategia y sus
objetivos. Respecto a la implantación, se toman en
cuenta los recursos, las responsabilidades, las
metas, las interrelación entre las acciones y el
cronograma de ejecución. Referente al control, se
diseñan algunos indicadores de gestión de las
estrategias.
A continuación se muestra los lineamientos
estratégicos con sus respectivas estrategias.
Lineamientos estratégicos y estrategias
Mejoramiento de las capacidades gerenciales y
administrativas de los dueños y gerentes
- Desarrollar un proceso de actualización y
mejoramiento de las capacidades gerenciales y
el diagnóstico y manejo de los elementos del
entorno.
- Desarrollar un proceso continuo de asesorías en
el área gerencial y administrativa que encamine
a los microempresarios, a generar soluciones a
los problemas de gestión que se les presenta.
Desarrollo de los elementos del diseño organizacional
- Elaborar un diseño organizacional que se
adapte a las microempresas
- Definir los cargos de las microempresas
dependiendo de la estructura organizacional.
- Capacitar al recurso humano para un mejor
desenvolvimiento en los cargos asignados
Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38
Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
Orientación metodológica para la implementación de
planificación estratégica, táctica y operacional
- Incorporar la planificación estratégica en las
microempresas.
- Establecer
la planificación táctica en las
microempresas manufactureras
- Establecer la planificación operacional en las
microempresas manufactureras.
- Desarrollar la toma de decisiones como paso
primordial del proceso de planificación.
- Establecer mecanismos de recolección de
información para el desarrollo de los planes.
Fortalecimiento del control de gestión como etapa del
proceso de planificación.
31
Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
Establecer mecanismos para efectuar control en
los tres niveles de planificación.
- Determinar los factores críticos que permiten
medir el proceso de planificación.
- Establecer los indicadores que permitan
determinar el cumplimiento de los objetivos de
los planes de las microempresas.
En las tablas de la 2 a la 8 se muestran las
estrategias más relevantes por cada lineamiento
estratégico.
En la Tabla 9 se muestran los indicadores de
control para el proceso de planificación en las
microempresas.
-
Tabla 2. Estrategias 1 del lineamiento estratégico: Mejoramiento de las capacidades gerenciales y
administrativas de los dueños y gerentes de las microempresas
ESTRATEGIA: desarrollar un proceso de actualización y mejoramiento de la capacidades gerenciales y el diagnóstico y manejo de los
elementos del entorno
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
TIEMPO DE EJECUCIÓN
Actualizar y fortalecer los enfoques
Talleres en el área gerencial
Una vez al año
gerenciales en los administradores y
Intercambio de experiencias gerenciales con empresas
Semestralmente
dueños de la microempresa.
del ramo
Capacitación por parte de las universidades y centros
Semestralmente
de investigación de la región
Participación en eventos regionales y nacionales en el
Una vez al año
área gerencial
METAS
RESPONSABLES
INTERRELACIÓN DE LAS
ACCIONES
Cumplir el objetivo en el 50% de las
Dueños y administradores de las microempresas del
No aplica
microempresas en un periodo de 3
estado Táchira con el apoyo de organismos y entes
años con actualización permanente y
gubernamentales
el otro 50% los tres años siguientes
RECURSOS
Investigadores de universidades y centros de investigación regional y nacional, otros organismos y entes gubernamentales que
brinden capacitación en el área gerencial.
Recursos financieros para material bibliográfico, acceso a Internet, participación en talleres y cursos
Un porcentaje del 10% sobre el valor de las ventas brutas anuales destinadas a capacitación dentro del presupuesto
INDICADORES
INDICADOR
DEFINICIÓN
FÓRMULA MATEMÁTICA
OBSERVACIONES
Desarrollo de la
Mide la efectividad en el
Actividades desarrolladas (#)
Se medirá semestralmente. Para ser
capacitación
desarrollo de las actividades
Actividades programadas (#)
positivo, el indicador tiene que
de capacitación
oscilar entre 0,75 y 1
Capacitación en
el área gerencial
Mide la participación del
personal en las actividades
de capacitación gerencial
Personal participante por actividad (#)
Personal gerencial de la micro(#)
Se medirá semestralmente. Para ser
positivo, el indicador tiene que
oscilar entre 0,75 y 1
Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38
Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
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Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
Tabla 3. Estrategias 1 del lineamiento estratégico: Desarrollo de los elementos del diseño organizacional de las
empresas
ESTRATEGIA: elaboración de un diseño organizacional que se adapte a las microempresas
OBJETIVOS
- Definir los elementos del
diseño organizacional en las
microempresas
- Establecer una estructura
organizacional para las
microempresas
que
se
adapte a su tamaño
METAS
El establecimiento de la
estructura organizacional de
cada microempresa, se espera
alcanzar en año y medio.
TIEMPO DE
EJECUCIÓN
ACTIVIDADES
Para determinar la estructura de la organización que es más adecuado se
deben realizar las siguientes actividades:
Formalización de las áreas de trabajo: establecimiento de documentación
para dirigir y controlar las actividades de las diferentes áreas de trabajo.
Integración de las personas y sus actividades.
División del trabajo: distribución de la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas.
Dos meses
Tres meses
Departamentalización: combinación de las tareas de forma lógica y
Tres meses
eficiente.
Jerarquía: especificación la autoridad, quien depende de quien en la
15 días
estructura organizacional.
Coordinación de las actividades que se realizan en las microempresas: establecer
Tres meses
los mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
forma congruente.
Elaboración del organigrama estructural de la empresa
Un mes
Análisis de las necesidades de infraestructura y equipos
Un mes
RESPONSABLES
RECURSOS
Dueños o administradores de cada microempresa
Asesorías de entes externos sobre el diseño organizacional
estableciendo mesas de trabajo para el cumplimiento del
Recursos financieros (establecido en el presupuesto para la
tiempo de ejecución establecido por cada actividad.
aplicación de estrategias, 5% de las utilidades)
Material bibliográfico, Material de Internet
INTERRELACIÓN DE
INDICADORES
LAS ACCIONES
Para llevar a cabo esta
INDICADOR
DEFINICIÓN
FÓRMULA MATEMÁTICA
OBSERVACIONES
estrategia se requiere
Desarrollo del
Mide la
Elementos desarrollados (#)
Este indicador se debe
del cumplimiento de
diseño
efectividad del
Elementos planificados a
medir trimestralmente.
los objetivos de la
organizacional
desarrollo de los
desarrollar (#)
Para que el valor sea
estrategias para el
elementos del
positivo debe oscilar entre
lineamiento
diseño
0,70 y 1
“mejoramiento de las
organizacional
capacidades
Coordinación de
Mide la
Actividades coordinadas (#)
Este indicador se debe
gerenciales y
las actividades
efectividad en
Actividades totales (#)
medir trimestralmente.
administrativas de los
cuanto a la
Para que el valor sea
dueños y gerentes”
coordinación de
positivo el rango debe
las actividades
estar entre 0,80 y 1.
Tabla 4. Estrategia 1 del lineamiento estratégico: Orientación metodológica para la implementación de
planificación estratégica, táctica y operacional
ESTRATEGIA: Incorporación de la planificación estratégica en las microempresas manufactureras
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
Incorporar
la Identificar la misión y visión, objetivos y estrategias de la microempresa.
planificación
Plasmar por escrito y difundir la misión y la visión
estratégica en las
microempresas
METAS
La incorporación de Análisis de ambiente externo de la organización (oportunidades y
la
planificación amenazas)
estratégica en la … Análisis de ambiente interno de la organización (fortalezas y debilidades)
TIEMPO DE EJECUCIÓN
Dos meses
Dos meses para su difusión y
cuando ingresa nuevo personal
permanentemente
Continuamente. Revisión
mensual
Continuamente. Revisión
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Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
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Continuación tabla 4
…
organización
requiere
de
un
período de dos años
mensual
Establecimiento de los objetivos estratégicos (a largo plazo)
Establecimiento de las estrategias las cuales contemplan la identificación
de alternativas, la selección de la alternativa más apropiada, la
formulación de planes de apoyo y los presupuestos para su implantación.
Implantación de las estrategias
Evaluación de las estrategias (indicadores)
RESPONSABLES
Dueño o administradores de las microempresas.
Corresponsables: Personal de la empresa
Una vez al año
Seis meses
Seis meses
Dependiendo del indicador
establecido para la estrategia.
Cada dos meses
RECURSOS
Asesoría externa, Material bibliográfico e Internet, Financiamiento
interno
INDICADORES
INDICADOR
DEFINICIÓN
FÓRMULA MATEMÁTICA
OBSERVACIONES
Cumplimiento de
los objetivos
Mide el grado de
cumplimiento de
los objetivos
estratégicos
planteados
Mide el
cumplimiento de
las actividades
para el desarrollo
de la planificación
estratégica
Objetivos estratégicos logrados (#)
Objetivos estratégicos planteados (#)
Se medirá
semestralmente.
Oscila entre 0,85 y
1 para que sea
positivo
Se medirá
trimestralmente.
Oscila entre 0,75 y
1 para que sea
positivo
Cumplimiento de
las actividades para
el desarrollo de la
planificación
estratégica
Actividades Realizadas (#)
Actividades definidas (#)
INTERRELACIÓN DE
LAS ACCIONES
Es necesario haber
establecido un diseño
organizacional en la
microempresa (estrategias
1 del lineamiento
estratégico “Desarrollo de
los elementos del diseño
organizacional”) para la
aplicación de la
planificación a nivel
gerencial y del lineamiento
estratégico 1
Tabla 5. Estrategia 2 del lineamiento estratégico: Orientación metodológica para la implementación de
planificación estratégica, táctica y operacional
ESTRATEGIA: establecimiento de mecanismos de recolección de información para el desarrollo de los planes
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
TIEMPO DE EJECUCIÓN
Generar mecanismos de
Instalación de servicio de Internet como fuente de información.
Un mes
recolección
de
Identificación de fuentes fidedignas de información.
Un mes
información
para
el
Búsqueda de información a través de diferentes medios tales como Un meses
desarrollo de los planes
fuentes bibliográficas e Internet
Registro de datos de la empresa en un sistema de información como Dos meses
fuente de información y control.
METAS
Año y medio para la
generación de los
mecanismos de
recolección de
información
Uso de medios de recolección de datos previamente establecidos tales
como planillas, tablas, hojas de registros, entre otros.
Talleres o cursos para el diseño de instrumentos de recolección de
datos.
Diseño de planillas e instrumentos de recolección de datos.
Validación de los instrumentos
Capacitación de los trabajadores para el uso de los mecanismos de
recolección de datos
RESPONSABLES
RECURSOS
Dueños y administradores de las microempresas
Asesoría por parte de universidades
Personal
Recursos financieros internos y externos
Un mes
Dos meses
Dos meses
Dos meses
Dos meses
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Actualidad y Nuevas Tendencias
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… Continuación tabla 5
INDICADORES
INDICADOR
Cumplimiento de
las actividades
para el
establecimientos
de los
mecanismos de
recolección de
datos
Cantidad de
mecanismos de
recolección de la
información
implementados
DEFINICIÓN
Mide la efectividad en el
cumplimiento de las
actividades para el
establecimiento de los
mecanismos de recolección
de datos.
FÓRMULA MATEMÁTICA
Actividades cumplidas (#)
Actividades programadas (#)
OBSERVACIONES
Se medirá
semestralmente
El indicador para que
sea positivo debe
oscilar entre 0,70 y 1.
Mide la cantidad de
mecanismos de recolección
implementados en un
periodo dado
Mecanismos de recolección
implementados (cantidad)
Mecanismos de recolección
formulados(cantidad)
Se medirá
semestralmente
El indicador para que
sea positivos debe
oscilar entre 0,75 y 1
INTERRELACIÓN
DE LAS
ACCIONES
Estrategia que con
su aplicación
permitirá
recolectar datos
fundamentales
para el control de
la planificación y el
desarrollo de
indicadores.
Tabla 6. Estrategia 3 del lineamiento estratégico: Orientación metodológica para la implementación de
planificación estratégica, táctica y operacional
ESTRATEGIA: Desarrollo de la toma de decisiones como paso primordial del proceso de planificación
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
TIEMPO DE EJECUCIÓN
Establecer mecanismos para la Búsqueda de información precisa para el desarrollo de Una semana
toma de decisiones que permitan alternativas.
escoger los cursos alternativas de Desarrollo de alternativas con la identificación de aquellos Una semana
acción más adecuados.
que tienen menos limitantes.
Evaluación de alternativas tomando en cuentas aspectos Dos semanas
tantos cuantitativos (análisis costo-beneficio, tiempo de
METAS
ejecución) como cualitativos (posibles contingencias para el
Aplicación del mecanismo de toma
funcionamiento de las alternativas, eficacia).
de decisiones cada vez que se
Selección de una alternativa: comprende tres enfoques Un mes
requiera. Su establecimiento se
básicos; experiencia, experimentación e investigación y
llevara cabo en cualquier momento
análisis.
en que se requiera su aplicación,
Utilización de métodos para la toma de decisiones tales Dos semanas
para la toma de decisiones
como: análisis de riesgos, análisis de sensibilidad, árboles
adecuadas. Aproximadamente tres
de decisión y lluvia de ideas.
meses.
Evaluación de los resultados de la toma de decisiones
Una semana
RESPONSABLES
RECURSOS
Dueños y administradores de las microempresas
Asesoría por parte de universidades.
Personal
Material bibliográfico, acceso a Internet
INDICADORES
INDICADOR
DEFINICIÓN
FÓRMULA MATEMÁTICA
OBSERVACIONES
Resultados de
la toma de
decisiones
Mide la
efectividad de
la toma de
decisiones
Decisiones acertadas en la selección
de las alternativas más adecuadas (#)
Decisiones tomadas para la selección
de alternativas (#)
Se mide
trimestralmente.
Su valor oscila entre
0,85 y 1 para que sea
positivo.
INTERRELACIÓN DE
LAS ACCIONES
Para el establecimiento de
planes en los diferentes
niveles de la organización
(Estratégico, táctico y
operativo) es necesaria la
aplicación de un
mecanismo para la toma
de decisiones adecuadas.
Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38
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Tabla 7. Estrategia 1 del lineamiento estratégico: Fortalecimiento del control de gestión del proceso
de planificación
ESTRATEGIA: establecimiento de mecanismos para efectuar control en los tres niveles de planificación
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
Establecer
los
mecanismos a seguir para
efectuar control en los tres
niveles de la planificación
Mediante grupos de trabajo se analizarán los tres niveles de planificación con el
fin de generar los lineamientos a seguir para realizar control:
A nivel estratégico: se examina la organización como un todo, enfocándose hacia
el ambiente interno y haciéndose énfasis en el establecimiento de indicadores de
eficacia; tomando en cuenta para la evaluación de las estrategias los criterios de:
congruencia, concordancia, viabilidad y ventaja.
METAS
Cumplimientos del objetivo
para cada nivel en
aproximadamente dos
meses.
A nivel táctico: se examinará cada unidad organizacional de forma detallada
TIEMPO DE
EJECUCIÓN
Dos meses
Dos meses
A nivel operacional: se hace énfasis en el control en cada tarea y actividad y se Un mes
aplica el uso de indicadores de eficiencia
RESPONSABLES
RECURSOS
Dueños y administradores de todas las microempresas
Asesoría y talleres y cursos para el establecimiento de indicadores,
Material bibliográfico y de Internet
INTERRELACIÓN
INDICADORES
DE LAS ACCIONES
INDICADOR
DEFINICIÓN
FÓRMULA MATEMÁTICA
OBSERVACIONES
No aplica
Establecimiento
Mide la
Actividades implementados para el control
Se medirán
de los
efectividad del
de la planificación por cada nivel (cant)
semestralmente.
lineamientos de
establecimiento de
Actividades programados para el control de Este indicador
control por nivel
lineamientos de
la planificación por cada nivel (cant)
oscila entre 0,85 y 1
de planificación
control por cada
para que sea
nivel de
positivo.
planificación
Tabla 8. Estrategia 2 del lineamiento estratégico: Fortalecimiento del control de gestión del proceso de
planificación
ESTRATEGIA: Establecimiento de indicadores que permitan determinar el cumplimiento de los objetivos de los planes en las
microempresas
OBJETIVOS
ACTIVIDADES
TIEMPO DE
EJECUCIÓN
Establecer indicadores que permitan Talleres de trabajo para el establecimiento de indicadores:
Una semana
determinar el cumplimiento de los Formulación de los indicadores por cada factor crítico
objetivos de los planes en las Establecimiento de la frecuencia con la cual se van aplicar los Una semana
microempresas
indicadores
METAS
Establecimiento y aplicación de
indicadores de control en tres
meses.
Definir las unidades en las que se miden
Determinación el rango a tomar para que los indicadores sean
positivos
Capacitación a los empleados para la aplicación de los indicadores
Una semana
Una semana
Aplicación de los indicadores
Dos semanas
Análisis de resultados y toma de medidas correctivas
Dos semanas
Emprender acciones definidas para el mejoramiento de las variables
que presentaron desviaciones
Un mes
Un mes
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… Continuación tabla 8
RESPONSABLES
Dueños y administradores de las
microempresas
RECURSOS
Asesoría y talleres y cursos para el establecimiento de indicadores
Materia bibliográfico y de Internet
INDICADORES
INDICADOR
DEFINICIÓN
Cumplimiento en las
actividades del taller de
trabajo para el establecimiento
de los indicadores.
Mide el cumplimientos de
las actividades para el
establecimiento de los
indicadores
Participación de los empleados
en los talleres de trabajo para
el establecimiento de objetivos
Mide la participación de los
empleados en los talleres de
trabajo
INTERRELACIÓN DE LAS
ACCIONES
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ISSN: 1856-8327
FÓRMULA MATEMÁTICA
Actividades realizadas (#)
Actividades programadas (#)
OBSERVACIONES
Se medirá
semestralmente
Oscila entre 0,80 y 1
para que sea positivo.
Empleados participantes (#)
Empleados totales (#)
Se medirá
trimestralmente
Oscila entre 0,75 y 1
para que el indicador
sea positivo.
Se interrelaciona con las estrategias 1 y 2 del lineamiento estratégico uno) y la estrategia
establecimiento de mecanismos de recolección de información para el desarrollo de los planes
Tabla 9. Indicadores de control
Indicador
Cumplimiento
De los objetivos estratégicos
planteados
Cumplimiento de los planes
por nivel organizacional
Relación matemática
Objetivos Estratégicos cumplidos
Objetivos estratégicos establecidos
Tiempo para el logro de los
objetivos
Tiempo utilizado para el logro los objetivos
por nivel organizacional (meses)
Tiempo programado para la realización de
los objetivos por nivel organizacional
(meses)
Actividades cumplidas para el control del
proceso de planificación
Actividades programadas para el control
del proceso de planificación.
Frecuencia
Trimestral
Estratégico: anual, táctico: semestral .y
operacional: mensual
Anual
Trimestral
Cumplimiento
de
las
actividades
programadas
para el control del proceso de
planificación
Rango
Entre 0,85-1
Entre 0,9-1
<=1
Entre
0,8 - 1
Planes logrados
Planes establecidos
Objetivo
Verificar el cumplimiento de los
objetivos establecidos en la
planificación estratégica
Realizar seguimiento en el
cumplimiento de los planes
Conocer si los objetivos se están
logrando en el tiempo estimado
Conocer si se cumplen con las
actividades de control
Tendencia
Al
aumento
Al
aumento
A la
Disminución
Al
aumento
Responsable
Admin. de las microempresas
Admin. de las microempresas
Admin. de las microempresas
Admin. de las microempresas, empleado
encargado
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CONCLUSIONES
Se diseñaron lineamientos para mejorar los
aspectos del proceso de planificación que
presentaron debilidades en las microempresas
manufactureras del estado Táchira, tratando de
crear en el microempresario un esquema que les
permita gestionar de manera adecuada los
aspectos relacionados con esta importante
función administrativa. Entre las principales
debilidades detectadas en el proceso de
planificación, se encuentran la orientación
preponderante hacia la planificación operativa,
pues sólo se establecen objetivos y metas a corto
plazo. La inexistencia de una estructura
organizacional formal, trae como consecuencia
que no se establezca algún plan a nivel
estratégico ni táctico. No existe una concepción
clara del proceso de planificación, por lo que se
les orientó a realizar planes por niveles
organizacionales
(estratégico,
táctico
y
operativo).
Lo anterior conlleva a concluir que las empresas
estudiadas
requieren
direccionar
estratégicamente
sus
acciones,
logrando
minimizar las debilidades existentes y
aprovechando las oportunidades que ofrece
el entorno. Al
respecto,
se considera
REFERENCIAS
Bartle, P. (2007). Orientaciones para preparar un plan de
trabajo. Una herramienta clave de la gestión participativa.
Recuperado de: http://www.scn.org/mpfc/modules/pmplns.htm [Consulta: agosto 20, 2010]
Bateman, T. y Snell, S. (2005). Administración. Una ventaja
competitiva (6ta Edición). México: McGraw-Hill.
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Año 5, Vol. III, N° 8
ISSN: 1856-8327
que la planificación estratégica es el tipo de
planificación que más se adapta a las
necesidades de dicho proceso en las
microempresas estudiadas, a fin de minimizar la
incertidumbre y generar fortalezas para
enfrentar los retos que se les presenta con base
en los intereses de diversificación en el mercado
que persiguen estos empresarios.
Los
lineamientos
propuestos
planteados
fueron: el mejoramiento de las capacidades
gerenciales y administrativas de los dueños
y administradores de las microempresas; el
desarrollo de los elementos del diseño
organizacional; la orientación metodológica
para la implementación de planificación
estratégica, táctica y operacional y el
fortalecimiento del control de gestión como
etapa del proceso de planificación.
Es importante destacar que las estratégicas
planteadas corresponden a funciones y
responsabilidades gerenciales que deberán
incorporar los gerentes o administradores de las
microempresas objeto de estudio, a fin de
mejorar las acciones actuales desarrolladas en
cuanto a la planificación.
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Cristóbal.
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Autores
Maritza Sierra Parada. Ingeniero Industrial, Universidad Nacional Experimental del Táchira. Especialista en
Planificación Gerencial, Mención Administración. Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel
Zamora. Asistente de Investigación en el Programa Calidad y Productividad Organizacional adscrito al
Decanato de Investigación de la UNET. San Cristóbal, Estado Táchira.
E-mail: [email protected], [email protected]
Delia Alejandra Madriz Rodríguez. Ingeniero Industrial Universidad Nacional Experimental del Táchira.
Magíster en Ingeniería Industrial. Escolaridad Aprobada Doctorado en Educación, Universidad Pedagógica
Experimental Libertador, Instituto Pedagógico Rural Gervasio Rubio. Investigadora docente adscrita al
Decanato de Investigación UNET. Responsable del Programa de Investigación Calidad y Productividad
Organizacional de la UNET.
E-mail: [email protected] , [email protected]
Recibido: 09/01/2012
Aceptado: 05/03/2012
Sierra y Madriz. Estrategias para adecuación del proceso planificador en microempresas, p. 21-38