AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE ENVASADO DE la

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE ENVASADO DE LA PLANTA LOS
CORTIJOS DE CERVECERÍA POLAR
Por:
Noeliz Vanessa Romero Trejo
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, septiembre de 2010
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE ENVASADO DE LA PLANTA LOS
CORTIJOS DE CERVECERÍA POLAR
Por:
Noeliz Vanessa Romero Trejo
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Prof. Fernando Torre
Tutor Industrial: Ing. Rafael Romero
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, septiembre de 2010
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN LÍNEA DE ENVASADO DE LA PLANTA LOS
CORTIJOS DE CERVECERÍA POLAR
Realizado por: Noeliz Vanessa Romero Trejo
RESUMEN
Este proyecto de pasantía fue realizado en la línea 2 de la Planta Los Cortijos de Cervecería
Polar C. A., la cual realiza el envasado de cerveza de marca Ice y malta de marca Maltín. El
objetivo principal de este trabajo es implementar mejoras para incrementar la productividad de la
misma.
La metodología empleada se basó en el estudio de la situación actual de la línea 2 de la Planta
Los Cortijos, la recolección de la información necesaria para los análisis posteriores, la
elaboración y evaluación de las propuestas de mejoras, y el seguimiento y control del balanceo de
la línea.
Las dos ramas principales desarrolladas en este proyecto para incrementar la productividad son
el estudio de las causas y los tiempos de las paradas de las llenadoras, por ser consideradas el
cuello de botella del proceso de envasado, y el análisis de la velocidad de los equipos para
evaluar el balance de la línea.
Gracias a las pruebas en las llenadoras y las propuestas de mejoras operativas realizadas
durante este proyecto, se logró reducir la duración de las paradas en las llenadoras. Así mismo,
mediante el análisis de los gráficos de balance y las propuestas de balanceo realizadas se
alcanzaron aumentos en la productividad. Se diseñó un programa usando la plataforma Visual
Basic para Aplicaciones de Microsoft Excel que permite mejorar el balance logrado de la línea de
una manera sencilla.
Palabras claves: productividad, envasado, cervecería, paradas, balance y cuello de
botella.
iv
DEDICATORIAS
A mis padres por el amor que siempre me han dado, por su apoyo incondicional en todo lo
que he necesitado y por sus consejos. Gracias a ustedes esto ha sido posible.
A mis hermanos, Getulio, Roger y Carlos, porque me ayudaron a ser quien soy, dándome
ánimos siempre que los necesite y mostrándome que la vida es más que estudiar.
A mis sobrinas Verónica y Valentina porque le dan luz a mi vida.
Por último, a Dios, por darme salud e inteligencia para culminar con éxito esta etapa tan
importante de mi vida
v
AGRADECIMIENTOS
Gracias a la Gerencia de envasado por darme la oportunidad de realizar mi pasantía en esa gran
empresa. En especial, agradezco a mi tutor Moisés Jardín por todo el tiempo invertido en guiarme
a través de mi trabajo. También un especial agradecimiento para mi otro tutor, Rafael Romero
quién dedicó de su tiempo a aclararme dudas. Del personal quiero agradecer a Daniel Romero,
Luis Fagundez, Richard Escalona y Daniel Machado, y a los pasantes Mónica Sogbe y Luis
Hernández por su ayuda durante el proyecto.
Quiero agradecer a mi tutor académico, Fernando Torre, por su dedicación y apoyo durante mi
pasantía y la realización de este informe, sus comentarios me permitieron finalizarlo con éxito y
sentirme orgullosa del trabajo realizado. También agradezco a la Universidad Simón Bolívar por
darme todas las herramientas que necesité durante mi carrera.
Agradezco a mi mejor amiga, Julieta Ludovic, por las revisiones continúas al informe y el
tiempo dedicado dándome ánimos para continuar.
Para finalizar, a todos los que forman parte de mi vida, mil gracias, ustedes con su granito de
arena me ayudaron a culminar ésta última etapa de mi carrera.
vi
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................ iv
DEDICATORIAS ....................................................................................................................... v
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. vi
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................. vii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ x
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. xi
LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS......................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
Antecedentes ....................................................................................................................... 1
Justificación ........................................................................................................................ 1
Planteamiento del problema ................................................................................................ 2
Objetivo general .................................................................................................................. 2
Objetivos específicos ........................................................................................................... 2
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................. 3
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 3
1.1.
Reseña histórica ........................................................................................................ 3
1.2.
Estructura organizacional .......................................................................................... 4
1.3.
Principales procesos en la Planta Los Cortijos ........................................................... 5
1.4.
Características resaltantes de la línea 2 de la Planta Los Cortijos ............................. 21
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 24
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 24
2.1. Metodologías para la mejora de procesos .................................................................... 24
2.2. Teoría de las restricciones ........................................................................................... 27
2.4. Productividad ............................................................................................................. 29
2.5. Herramientas informáticas .......................................................................................... 30
vii
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 32
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................... 32
3.1. Fase I: Estudio de la situación actual .......................................................................... 33
3.2. Fase II: Recolección y análisis de datos ...................................................................... 37
3.3. Fase III: Evaluación de las propuestas de mejoras ....................................................... 42
3.4. Fase IV: Seguimiento y control del balanceo de la línea .............................................. 43
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................... 47
ESTUDIO DE LAS CAUSAS DE LAS PARADAS ............................................................. 47
4.1. Causas de las paradas en las estaciones de trabajo ....................................................... 47
4.2. Causas de paradas en la estación de llenado ................................................................ 49
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................... 54
RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS PRUEBAS DE PARADAS .................................... 54
5.1. Llenadora 201............................................................................................................. 54
5.2. Llenadora 202............................................................................................................. 64
CAPÍTULO 6 ........................................................................................................................... 73
BALANCEO EN V DE LA LÍNEA 2 ................................................................................... 73
6.1. Análisis del colchón de tiempo de los equipos durante el mes de octubre .................... 73
6.2. Análisis del colchón de tiempo de los equipos durante el mes de noviembre ............... 75
6.3. Análisis del colchón de tiempo de los equipos durante el mes de diciembre ................ 78
6.4. Comparación de los tres meses estudiados .................................................................. 79
6.5. Seguimiento y control del balanceo de la línea ............................................................ 82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 86
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 86
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 87
REFERENCIAS ....................................................................................................................... 88
APÉNDICE A........................................................................................................................... 89
viii
PROCESO DE ELABORACIÓN DE CERVEZA Y MALTA .............................................. 89
APÉNDICE B ........................................................................................................................... 92
CÓDIGOS DEL PROGRAMA VELOCIDAD DE LA LÍNEA 2 .......................................... 92
ix
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 3.1: LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS. ................................................. 36
TABLA 3.2: COLCHÓN DE TIEMPO OBJETIVO DE LAS ESTACIONES DE TRABAJO................................. 46
TABLA 4.1: SUMINISTROS DE CADA ESTACIÓN DE TRABAJO................................................................... 48
TABLA 5.1: DATOS OBTENIDOS EN LAS PRUEBAS DE PARADAS. ............................................................ 55
TABLA 5.2: PROPUESTAS OPERATIVAS RECOMENDADAS E IMPLEMENTADAS.................................... 58
TABLA 5.3: PROPUESTAS OPERATIVAS RECOMENDADAS E IMPLEMENTADAS.................................... 61
TABLA 5.4: PROPUESTAS OPERATIVAS RECOMENDADAS E IMPLEMENTADAS.................................... 63
TABLA 5.5: DATOS OBTENIDOS EN LAS PRUEBAS DE PARADAS. ............................................................ 65
TABLA 5.6: PROPUESTAS OPERATIVAS RECOMENDADAS E IMPLEMENTADAS.................................... 68
TABLA 5.7: PROPUESTAS OPERATIVAS E IMPLEMENTADAS. ................................................................... 70
TABLA 5.8: PROPUESTAS OPERATIVAS Y MEJORAS IMPLEMENTADAS.................................................. 72
TABLA 6.1: COLCHÓN DE TIEMPO RECOMENDADO. .................................................................................. 74
TABLA 6.2: COLCHÓN DE TIEMPO DEL MES DE OCTUBRE. ....................................................................... 74
TABLA 6.3: COLCHÓN DE TIEMPO RECOMENDADO. .................................................................................. 76
TABLA 6.4: COLCHÓN DE TIEMPO DEL MES DE NOVIEMBRE. .................................................................. 76
TABLA 6.5: COLCHÓN DE TIEMPO RECOMENDADO. .................................................................................. 78
TABLA 6.6: COLCHÓN DE TIEMPO DEL MES DE DICIEMBRE. .................................................................... 78
TABLA 6.7: DIFERENCIA PRODUCTIVIDAD DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y DICIEMBRE. ......................... 80
x
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CERVECERÍA POLAR C.A. ..................................................... 5
FIGURA 1.2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA DE ENVASADO. ...................................... 6
FIGURA 1.3: PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA CERVEZA. ....................................................................... 7
FIGURA 1.4: PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA MALTA. ........................................................................... 7
FIGURA 1.5: PROCESO DE ENVASADO. ............................................................................................................ 8
FIGURA 1.6: UBICACIÓN DEL ALMACÉN Y LA PLANTA LOS CORTIJOS. (GOOGLE, 2010) ....................... 9
FIGURA 1.7: PROCESO DE DESPALETIZADO. (CERVECERÍA POLAR, 2006) .............................................. 10
FIGURA 1.8: PROCESO DE DESEMBALADO. (CERVECERÍA POLAR, 2006) ................................................ 11
FIGURA 1.9: EMBALADORES DE LA LÍNEA 2. ............................................................................................... 11
FIGURA 1.10: PROCESO DE LAVADO. (CERVECERÍA POLAR, 2006)........................................................... 12
FIGURA 1.11: LAVADORA DE LA LÍNEA 2. .................................................................................................... 13
FIGURA 1.12: PROCESO DE INSPECCIÓN DE ENVASES VACÍOS. (CERVECERÍA POLAR, 2006) ............. 14
FIGURA 1.13: INSPECTOR DE ENVASES VACÍOS. ......................................................................................... 14
FIGURA 1.14: PROCESO DE LLENADO Y TAPADO. (CERVECERÍA POLAR, 2006) ..................................... 15
FIGURA 1.15: LLENADORAS DE LA LÍNEA 2. ................................................................................................ 15
FIGURA 1.16: TAPADORA DE LA LÍNEA 2. ..................................................................................................... 16
FIGURA 1.17: PROCESO DE INSPECCIÓN DE ENVASES LLENOS. (CERVECERÍA POLAR, 2006) ............. 17
FIGURA 1.18: PROCESO DE PASTEURIZACIÓN. (CERVECERÍA POLAR, 2006) .......................................... 18
FIGURA 1.19: PASTEURIZADOR DE LA LÍNEA 2. .......................................................................................... 18
FIGURA 1.20: MESA DE ACUMULACIÓN DE LA LÍNEA 2. ............................................................................ 19
FIGURA 1.21: PROCESO DE EMBALADO. (CERVECERÍA POLAR, 2006) ..................................................... 20
FIGURA 1.22: EMBALADOR DE LA LÍNEA 2................................................................................................... 20
FIGURA 1.23: PROCESO DE PALETIZADO. (CERVECERÍA POLAR, 2006) ................................................... 21
FIGURA 1.24: LAYOUT DE LA LÍNEA 2. .......................................................................................................... 23
FIGURA 2.1: METODOLOGÍA DMAIC. ............................................................................................................. 25
FIGURA 2.2: CICLO DEMING. ........................................................................................................................... 26
FIGURA 2.3: BALANCEO EN V. ........................................................................................................................ 29
FIGURA 3.1: DIAGRAMA DEL MARCO METODOLÓGICO. ........................................................................... 32
FIGURA 3.2: ESTACIONES DE TRABAJO DE LA LÍNEA 2 ............................................................................. 34
FIGURA 3.3: REPORTE DE PARADAS DE LAS MÁQUINAS LLENADORAS................................................. 38
FIGURA 3.4: REPORTE DE TIEMPOS DE CICLO. ............................................................................................ 40
FIGURA 3.5: SECUENCIA DE LOS USERFORM. .............................................................................................. 44
FIGURA 3.6: REPORTE DEL PROGRAMA BALANCE LÍNEA 2. ..................................................................... 45
FIGURA 4.1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE PARADAS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA LÍNEA 2. ........ 48
FIGURA 4.2: SECTORES EN LA ESTACIÓN DE LLENADO. ........................................................................... 49
FIGURA 4.3: PROCEDIMIENTO A SEGUIR EN EL CASO DE BOTELLAS CAÍDAS EN LA VÍA. .................. 51
FIGURA 4.4: VACIADO DE LA BANDEJA DE RECHAZO DE LOS IEV. ......................................................... 53
xi
FIGURA 4.5: VACIADO DE LA BANDEJA DE RECHAZO DE LOS IEL. ......................................................... 53
FIGURA 5.1: DURACIÓN PORCENTUAL DE LAS PARADAS EN LAS PRUEBAS REALIZADAS EN LA
LLENADORA 201....................................................................................................................................... 56
FIGURA 5.2: DURACIÓN DE LAS PARADAS DURANTE EL MES DE OCTUBRE. ........................................ 57
FIGURA 5.3: DIMENSIONES DE LA HERRAMIENTA RECOMENDADA. ...................................................... 59
FIGURA 5.4: DURACIÓN DE LAS PARADAS DURANTE EL MES DE NOVIEMBRE. ................................... 60
FIGURA 5.5: DURACIÓN DE LAS PARADAS DURANTE EL MES DE DICIEMBRE. ..................................... 62
FIGURA 5.6: DURACIÓN PORCENTUAL DE LAS PARADAS EN LAS PRUEBAS REALIZADAS EN LA
LLENADORA 202....................................................................................................................................... 66
FIGURA 5.7: DURACIÓN DE LAS PARADAS DURANTE EL MES DE OCTUBRE. ........................................ 67
FIGURA 5.8: DURACIÓN DE LAS PARADAS DURANTE EL MES DE NOVIEMBRE. ................................... 69
FIGURA 5.9: DURACIÓN DE LAS PARADAS DURANTE EL MES DE DICIEMBRE. ..................................... 71
FIGURA 6.1: GRÁFICO DEL BALANCE DEL MES DE OCTUBRE. ................................................................. 75
FIGURA 6.2: GRÁFICO DEL BALANCE DEL MES DE NOVIEMBRE. ............................................................ 77
FIGURA 6.3: GRÁFICO DEL BALANCE DEL MES DE DICIEMBRE. .............................................................. 79
FIGURA 6.4: GRÁFICOS DE BALANCE DE LOS MESES DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y DICIEMBRE. ..... 80
FIGURA 6.5: GRÁFICOS DE BALANCE Y DIFERENCIA PRODUCTIVIDAD DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y
DICIEMBRE. .............................................................................................................................................. 81
FIGURA 6.6: SEGUIMIENTO DEL BALANCEO DE LA LÍNEA 2. .................................................................... 82
FIGURA 6.7: PRIMERA SECUENCIA DE USERFORM DEL PROGRAMA VELOCIDAD DE LA LÍNEA 2. .... 84
FIGURA 6.8: SEGUNDA SECUENCIA DE USERFORM DEL PROGRAMA VELOCIDAD DE LA LÍNEA 2. ... 85
xii
LISTA DE SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS
%Prod
Productividad
DR
Bandeja de rechazo
bpm
Botellas por minuto
CT
Colchón de tiempo
difprod
Diferencia productividad
IEL
Inspector de envases llenos
IEV
Inspector de envases vacíos
pb
Productividad base
Top. real
Tiempo operativo real
tp
Tiempo de parada
tpp
Tiempo porcentual de paradas
ttp
Tiempo total de las paradas
UP
Unidades de pasteurización
Vlim
Velocidad limitante
Vnom
Velocidad nominal
Vnomllen
Velocidad nominal de la llenadora
xiii
INTRODUCCIÓN
Antecedentes
La Planta Los Cortijos de Cervecería Polar se instaló en 1951 para cubrir la demanda del centro
del país, cumpliendo con los procesos necesarios para la producción de cerveza y malta, como
almacenamiento de materia prima, elaboración, envasado y almacenamiento de producto
terminado. Desde entonces, las maquinarias han sido progresivamente sustituidas para ser un
centro cervecero con tecnología de punta. (Empresas Polar, 1996)
El área de envasado está dividida en líneas de producción para cada producto. En la línea 2,
objeto de estudio de este trabajo, se envasa y embala cerveza Polar Ice y malta Maltín Polar en
botellas retornables de 222 mililitros. La productividad de cada turno de trabajo de las diversas
líneas es monitoreada y, posteriormente, usada para calcular la productividad semanal de la línea
y del centro.
La Gerencia de envasado, al evaluar los datos obtenidos del sistema SAP desde julio del 2008
hasta junio del 2009, observó una tendencia a la baja en la productividad de la línea 2 y en la
cantidad de cajas de producto entregadas por día. Para cubrir la creciente demanda de los
productos, la misma funciona horas extra (disminuyendo el tiempo dedicado al mantenimiento
preventivo de los equipos) y otras líneas de envasado deben cubrir la cuota de producción
faltante.
Por las razones antes expuestas, la gerencia de envasado desea evaluar las causas de la
disminución en la productividad de la línea 2 e implementar mejoras que permitan aumentar la
producción sin disminuir las horas dedicadas al mantenimiento preventivo.
Justificación
La productividad de las líneas de envasado es controlada por la gerencia semanalmente, pero
cada supervisor es quien diariamente debe evaluar la situación y tomar las acciones para
2
aumentarla. Debido a la gran complejidad de este proceso, las acciones tomadas en un equipo
repercuten en los demás. Por esto, cualquier cambio debe ser estudiado minuciosamente antes de
su implementación.
Dentro del área en estudio existen pocas diferencias en el funcionamiento de las líneas, sin
embargo, la productividad de la línea 2 es más baja que el resto. Las diferencias actuales entre las
líneas de envasado son la velocidad de los equipos, la cual puede ser ajustada por los supervisores
al comienzo de la semana, y el mantenimiento preventivo y correctivo realizado.
Este proyecto de pasantía se dedica exclusivamente al estudio del funcionamiento de la línea 2,
en específico a la velocidad y el mantenimiento de los equipos, para proponer diversas mejoras e
implementarlas para lograr un incremento en la productividad, así como desarrollar un
mecanismo que facilite el posterior seguimiento; sin influir en la carga de trabajo de los
supervisores.
Planteamiento del problema
La situación que se busca resolver con este proyecto de pasantía es la disminución en la
productividad de la línea 2 de envasado, observada por la Gerencia de envasado al analizar el
registro del indicador en el sistema SAP, dedicando el tiempo adecuado para estudiar el
funcionamiento actual, evaluar las propuestas de mejoras e implementarlas.
Objetivo general
Aumentar la productividad de la línea 2 de envasado de cerveza y malta de la Planta Los
Cortijos de Cervecería Polar C.A.
Objetivos específicos
1.
Conocer el proceso de envasado.
2.
Estudiar la capacidad instalada de los equipos.
3.
Determinar las causas de parada en la línea de envasado.
4.
Evaluar la velocidad actual de trabajo de los equipos.
5.
Evaluar e implementar mejoras en el funcionamiento y en la velocidad de los equipos.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
En este capítulo se presenta una descripción de la empresa obtenida de la página web oficial de
Empresas Polar. (Empresas Polar, 1996)
Cervecería Polar C.A. es el negocio de Empresas Polar encargado de producir y distribuir
cerveza, malta y otras bebidas naturales a base de cebada malteada y vino. Finaliza las etapas del
proceso productivo con la entrega del producto final en casi 160 mil puntos de venta en toda
Venezuela.
Actualmente, Cervecería Polar C.A. cuenta con cuatro plantas de cerveza y malta ubicadas en
Caracas, San Joaquín, Maracaibo y Barcelona con una capacidad instalada de 200 millones de
litros mensuales y, usando una red de distribución, conformada por 1.700 franquiciados, 350
rutas y 85 agencias, coloca a la disposición de los consumidores de todo el país sus productos.
Tiene como estrategia incrementar la participación de mercado en el negocio de cerveza y
potenciar el tamaño del mercado de la malta y derivados del vino para maximizar el valor de la
compañía a largo plazo, para lograr mayor alcance en la distribución, ofreciendo un portafolio de
productos y marcas que maximicen la rentabilidad, promoviendo el consumo responsable.
1.1.Reseña histórica
Cervecería Polar C.A. inicia sus actividades en la parroquia Antímano de Caracas, con 50
trabajadores y una capacidad instalada de 30 mil litros mensuales de cerveza, en el año 1941 en
manos de sus fundadores Don Lorenzo Mendoza Fleury, Rafael E. Luján y Karl Eggers.
En 1950 se instala en Barcelona, Estado Anzoátegui, la Cervecería Oriente C.A. con 57
trabajadores y una capacidad instalada de 500 mil litros mensuales para surtir la demanda del
mercado oriental del país.
4
La primera cocción de la Malta Polar, que luego se convirtió en el producto Maltín Polar, se
realiza en 1951.
En 1951 también inicia operaciones la tercera planta de la Cervecería Polar en los Cortijos,
Caracas, con 140 trabajadores y una capacidad instalada de 500 mil litros al mes que, junto con la
Planta de Antímano (activa hasta 1978), cubría escasamente la demanda del Centro y Occidente
del país.
Por ello, en 1960 empieza actividades Cervecería Modelo C.A. en Maracaibo, Estado Zulia,
con 115 trabajadores y una capacidad instalada de 4 millones de litros mensuales para abastecer
la región occidental y andina del país.
Para cubrir con la creciente demanda de los productos de Cervecería Polar, nace en 1978
Cervecería del Centro C.A. ubicada en San Joaquín, Estado Carabobo con una capacidad
instalada de 12 millones de litros al mes.
A lo largo de su trayectoria, Cervecería Polar ha representado un apoyo para las comunidades
generando empleos y trabajando para cumplir con las necesidades del exigente mercado
venezolano.
1.2.Estructura organizacional
Cervecería Polar C.A. cuenta con una organización orientada al producto, contando con una
distribución enfocada a producciones de alto volumen y baja variedad. (Heizer & Render,
Dirección de la producción: decisiones estratégicas, 2001). La empresa cuenta con una dirección
general para supervisar, a nivel nacional, sus operaciones. El proyecto de pasantía se realizó en la
Dirección de Manufactura la cual está conformada por gerentes de los cuatro centros de
producción: Los Cortijos, San Joaquín, Modelo y Oriente, cada una con sus respectivas gerencias
de Elaboración, Envasado, Servicios Industriales y Materiales. La estructura organizativa se
muestra en la Figura 1.1.
5
Dirección General
Negocio Cerveza y
Malta
Director
Cerveza y
Derivados Vinos
Director
Administración y
Servicios
Compartidos
Director
Malta
Director
Técnico
Planta Los
Cortijos
Gerencia de
Elaboración
Gerencia
de
Envasado
Director de
Manufactura
Planta San
Joaquin
Gerencia de
Servicios
Industriales
Director
Ventas y
Distribución
Planta
Modelo
Director
Abastecimiento
y Logística
Planta
Oriente
Gerencia
de
Materiales
Figura 1.1: Estructura Organizativa Cervecería Polar C.A.
Este proyecto fue realizado en la Gerencia de Envasado de la Planta Los Cortijos, cuya
estructura organizativa se muestra en la Figura 1.2. La Superintendencia de Operaciones, quien
efectuó la supervisión directa, es la encargada de planificar la producción semanal, supervisar el
correcto funcionamiento de las líneas de producción dentro de la Planta y llevar un registro de los
indicadores de gestión proporcionados por el sistema de información SAP.
1.3.Principales procesos en la Planta Los Cortijos
Dentro de la Planta Los Cortijos de Cervecería Polar se elaboran y envasan en diversas
presentaciones las cervezas Ice, Pilsen, Solera, Solera Light y la malta Maltín.
1.3.1. Proceso de elaboración de cerveza y malta
Los esquemas del proceso de elaboración de la cerveza y de la malta se puede observar en las
Figuras 1.3 y 1.4, respectivamente. Ambos procesos se diferencian en que para la elaboración de
malta, en lugar de agregar levadura y aire estéril en la etapa de maduración, se añade azúcar
caramelizada sin llevarse a cabo el proceso de fermentación.
6
Gerente de
Envasado.
Asistente
Corporativo.
Superintendente de
Mantenimiento Eléctrico
y Mecánico.
Líderes de
Mantenimiento.
Analistas de
Mantenimiento Eléctrico
y Mecánico.
Superintendente de
Operaciones.
Líderes de
Operación.
Analistas de
Operación.
Supervisores.
Mecánicos,
Electricistas y
Contratistas.
Operadores.
Figura 1.2: Estructura organizativa de la Gerencia de Envasado.
En el Apéndice A se encuentra una explicación general del proceso de elaboración.
1.3.2. Proceso de envasado de la cerveza y malta en botellas retornables y no retornables
En la Planta Los Cortijos se envasan la cerveza y la malta en botellas retornables y no
retornables de diversos tamaños, en barriles y en latas. Sin embargo, en la línea 2 donde fue
realizado este proyecto, sólo se envasa la cerveza de marca Ice y la malta de marca Maltín en
botellas retornables de 222 mililitros. Durante el desarrollo de este proyecto (en el mes de
octubre), la Gerencia de Envasado tomó la decisión de envasar en esta línea únicamente la
cerveza Ice, por un aumento en las botellas de malta caídas durante el proceso de pasteurización.
7
Figura 1.3: Proceso de elaboración de la cerveza.
Rotapool
Figura 1.4: Proceso de elaboración de la malta.
8
Un esquema de ese proceso de envasado se puede observar en la Figura 1.5, donde en color
amarillo se indica el recorrido de las botellas y en color rojo se indica el de las gaveras vacías.
Figura 1.5: Proceso de envasado.
El proceso de envasado en la línea 2 se compone de las siguientes etapas:
1.3.2.1.Recepción de botellas vacías
Las gandolas son recibidas en el almacén de la Planta Los Cortijos ubicado en La California.
Dentro de ellas, las gaveras llenas con botellas vacías están colocadas encima de paletas de
madera. Cada gavera contiene 36 botellas y, en cada paleta, se pueden cargar 72 gaveras, es decir,
2592 botellas.
9
Mediante montacargas, las paletas son movidas al espacio destinado para su almacenamiento y
luego a la vía de entrada de las máquinas despaletizadoras.
En la Figura 1.6 se muestra una imagen satelital con la ubicación del almacén y la Planta Los
Cortijos.
Figura 1.6: Ubicación del almacén y la Planta Los Cortijos. (Google, 2010)
1.3.2.2.Despaletizado
Las paletas son colocadas en la vía de entrada de las despaletizadoras. Las gaveras son
incorporadas, en grupos de tres, a una banda transportadora que llega hasta la línea 2, mientras
que las paletas son apiladas para ser reutilizadas. En la Figura 1.7 se observa un esquema del
proceso de despaletizado.
Para el suministro de gaveras a la línea 2, se usan dos despaletizadoras.
10
Figura 1.7: Proceso de despaletizado. (Cervecería Polar, 2006)
1.3.2.3.Desembalaje
La banda transportadora de gaveras con botellas vacías se divide en dos, para proveer
suministros a los dos desembaladores de la línea 2.
Los desembaladores están compuestos de brazos mecánicos, denominados cabezales, que
cuentan con 36 dispositivos de succión cada uno, denominados operacionalmente chupones, los
cuales mediante presión sacan las botellas de las gaveras y las colocan en la vía de entrada de la
lavadora.
Las gaveras siguen hacia una vía transportadora lateral en donde son lavadas y transportadas
hasta los embaladores. La vía de gaveras conecta los desembaladores con los embaladores, por
esto las velocidades de ambas estaciones deben ser similares.
En la Figura 1.8 se puede observar un esquema del proceso de desembalado y, en la Figura 1.9,
una imagen de los desembaladores de la línea 2.
11
Figura 1.8: Proceso de desembalado. (Cervecería Polar, 2006)
Figura 1.9: Embaladores de la línea 2.
1.3.2.4.Lavado
La lavadora está compuesta de bolsillos, los cuales son bases colocadas en hileras donde
encajan exactamente las botellas para ser movilizadas. Cuando una hilera de bolsillos,
denominada cesta, recoge un grupo de botellas de la banda transportadora se da, en términos
operativos, un golpe de la lavadora.
12
Dentro de los bolsillos las botellas son lavadas por inmersión y por inyección en diez tanques, a
través de los cuales la concentración y la temperatura de la soda cáustica varían, para garantizar
la limpieza óptima.
El lavado por inmersión consiste en sumergir las botellas en soda cáustica caliente, en el caso
de los primeros tres tanques de la lavadora, y en agua suave, en el caso de los últimos cuatro
tanques.
El lavado por inyección consiste en inyectar un chorro intermitente de soda cáustica y ocurre en
el cuarto, quinta y sexto tanque.
El proceso dura aproximadamente media hora y al culminar las botellas son colocadas en la vía
de entrada de los inspectores de envases vacíos.
En la Figura 1.10 se puede observar un esquema del proceso de lavado y, en la Figura 1.11, una
imagen de la lavadora de la línea 2.
Figura 1.10: Proceso de lavado. (Cervecería Polar, 2006)
13
Figura 1.11: Lavadora de la línea 2.
1.3.2.5.Inspección de envases vacíos
La banda transportadora de botella se divide en dos a la salida de la lavadora. Cada rama tiene
un inspector automatizado para asegurar que a la llenadora no entren botellas rotas, sucias, con
mal pirograbado o de una marca diferente a la que se está llenando.
El inspector revisa la botella visualmente y la compara con las especificaciones deseadas.
Luego empuja, mediante un soplador, hacia una bandeja de rechazo las botellas que no las
cumplen. Allí un operador, de acuerdo a la razón de rechazo, toma las acciones correspondientes.
Las botellas rotas y con mal pirograbado son movilizadas en carritos a tolvas de vidrio para su
posterior reciclaje, las sucias y de marcas diferentes (denominadas botellas extrañas) son
guardadas en gaveras. Las botellas sucias son enviadas al almacén ubicado en La California y las
de la competencia son devueltas a la empresa de la cual provienen.
En la Figura 1.12 se puede observar un esquema del proceso de inspección de botellas vacías y,
en la Figura 1.13, una imagen de uno de los inspectores de la línea 2.
14
Figura 1.12: Proceso de inspección de envases vacíos. (Cervecería Polar, 2006)
Figura 1.13: Inspector de envases vacíos.
1.3.2.6.Llenado y tapado
La llenadora es una máquina giratoria que contiene diversas válvulas de llenado, las cuales
inyectan el producto a ser envasado en las botellas. Inmediatamente después, pasan a la tapadora
donde son cerradas herméticamente.
15
La línea 2 cuenta con dos llenadoras y tapadoras. Cada llenadora tiene una pantalla digital para
el control de su funcionamiento, en la cual también se muestra la temperatura de los tanques del
pasteurizador. En la Figura 1.14 se puede observar un esquema del proceso de llenado y tapado,
en la Figura 1.15, una imagen de las llenadoras y, en la Figura 1.16, una imagen de una de las
tapadoras.
Figura 1.14: Proceso de llenado y tapado. (Cervecería Polar, 2006)
Figura 1.15: Llenadoras de la línea 2.
16
Figura 1.16: Tapadora de la línea 2.
1.3.2.7.Inspección de envases llenos
Una vez tapadas, las botellas pasan a través de un punto de inspección para chequear si el nivel
del llenado y el tapado de los envases cumplen con las especificaciones deseadas. Aquellas que
no las cumplan, son movidas automáticamente a la bandeja de rechazo para ser vaciadas y
almacenadas en gaveras, para su posterior envío al almacén de la Planta Los Cortijos.
En la Figura 1.17 se puede observar un esquema del proceso de inspección de botellas llenas.
17
Figura 1.17: Proceso de inspección de envases llenos. (Cervecería Polar, 2006)
1.3.2.8.Pasteurización
En este proceso, las botellas son rociadas con agua a diversas temperaturas para pasteurizar el
producto que ha sido envasado. La pasteurización es un proceso de conservación que inhibe el
crecimiento de microorganismos en el producto, y consiste en un calentamiento y enfriamiento
gradual a temperaturas y tiempo controlado del producto, definiendo sus Unidades de
Pasteurización (UP). Las UP son una medida que define los límites de aceptación o rechazo de un
lote, siendo el rango óptimo de UP de la cerveza de 8 a 14 UP.
El pasteurizador tiene dos pisos y contiene tanques de agua que son calentados con vapor
proveniente del proceso de elaboración del producto. En la Figura 1.18 se puede observar un
esquema genérico del proceso de pasteurizado y, en la Figura 1.19, una imagen del pasteurizador
de la línea 2.
18
Figura 1.18: Proceso de pasteurización. (Cervecería Polar, 2006)
Figura 1.19: Pasteurizador de la línea 2.
19
1.3.2.9.Embalaje
Las bandas transportadoras de botellas a la salida de los pisos del pasteurizador se unen, antes
de una mesa de acumulación. Esta mesa es llenada y vaciada de acuerdo a la velocidad de los
embaladores, y permite que, si hay una parada en el funcionamiento de los embaladores, el
producto envasado no permanezca más tiempo del deseado dentro del pasteurizador. Una imagen
de esta mesa de acumulación se puede observar en la Figura 1.20.
Figura 1.20: Mesa de acumulación de la línea 2.
Luego de la mesa de la acumulación, la banda transportadora se divide nuevamente en dos
ramas para proporcionar el suministro de los dos embaladores de la línea 2.
Los embaladores están compuestos, al igual que los desembaladores, de brazos mecánicos, que
cuentan con 36 chupones cada uno, pero realizan el proceso inverso. Es decir, los embaladores
toman las botellas de la banda transportadora en grupos de 36 botellas, y los colocan dentro de las
gaveras, provenientes de la vía lateral de gaveras.
En la Figura 1.21 se puede observar un esquema del proceso de embalado y, en la Figura 1.22,
una imagen de un embalador de la línea 2.
20
Figura 1.21: Proceso de embalado. (Cervecería Polar, 2006)
Figura 1.22: Embalador de la línea 2.
1.3.2.10. Paletizado
Las gaveras con botellas llenas son enviadas al almacén ubicado en La California en bandas
transportadoras hasta las dos paletizadoras de la línea.
Este proceso consiste en ordenar las gaveras en las paletas. Para esto las gaveras son
movilizadas hasta una bandeja, automáticamente. Cuando las bandejas tienen nueve gaveras, son
colocadas en las paletas, las cuales una vez completadas, son movidas mediante un montacargas
21
hasta la zona del almacén destinada para su almacenamiento. Allí estarán a espera de los
resultados de las pruebas de calidad del producto para su despacho.
En la Figura 1.23 se puede observar un esquema del proceso de paletizado.
Figura 1.23: Proceso de paletizado. (Cervecería Polar, 2006)
1.4.Características resaltantes de la línea 2 de la Planta Los Cortijos
La línea 2 de la Planta Los Cortijos es una línea de ensamble o cadena de montaje que consiste
en una banda transportadora, que pasa por una seria de estaciones de trabajo en un intervalo de
tiempo. En cada estación de trabajo se lleva a cabo labores para el envasado del producto. El
trabajo total que se desempeña en cada estación de trabajo es igual a la suma de las tareas
asignadas a esa estación. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005). Éste es un tipo de organización
orientado al producto, puesto que se realiza un proceso de producción repetitivo, continúo, de
grandes volúmenes y baja variedad. (Heizer & Render, 2001)
22
Los equipos de la Planta Los Cortijos son identificados con tres números: el primero representa
la línea a la cual pertenecen, el segundo el centro de producción y el tercero la manga. El centro
de producción Los Cortijos es definido como 0. Aquellos equipos ubicados en el lado izquierdo
de la línea corresponden a la marga 1, y los del lado derecho a la manga 2.
En la Figura 1.24 se puede observar un plano con la distribución de la línea 2 de la Planta Los
Cortijos y la identificación de los equipos.
La velocidad de las bandas transportadoras y de los equipos puede ser ajustada desde el tablero
central de control eléctrico, con la autorización de los supervisores de la línea. Los cambios son
realizados bajo un esquema “punto a punto” en el cual ésta se aumenta o disminuye sin
conocimiento de la velocidad final, puesto que el tablero no cuenta con pantallas digitales. Sin
embargo, los operadores pueden, presionando un botón claramente identificado, detener a las
bandas transportadoras y a los equipos, de presentarse alguna situación irregular.
23
Figura 1.24: Layout de la línea 2.
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
A continuación se presentan las teorías y conceptos que se utilizaron como base para la
realización de este proyecto.
2.1. Metodologías para la mejora de procesos
En la mejora de los procesos, un enfoque sistemático permite obtener óptimos resultados en la
solución de problemas. Es por esto que, a lo largo de los años, se han desarrollado diversas
metodologías para estandarizar los procesos de mejora, buscando la mejora continua en las
empresas. Dos metodologías de mejora continua son: la metodología DMAIC y el ciclo Deming.
2.1.1. Metodología DMAIC
Es un ciclo que representa la manera sistemática, orientada a proyectos, usada para resolver
problemas dentro de la filosofía Seis Sigma. Ésta consiste en “reducir la variación en los
procesos” (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005) que conducen a los defectos en los productos y
procesos.
La metodología está compuesta por las siguientes etapas: (Evans & Lindsay, 2002)
- Definir: consiste en describir el problema con claridad y de una manera más específica.
- Medir: busca precisar e implementar los procedimientos para recopilar los datos adecuados.
- Analizar: se concentra en encontrar, usando los datos recopilados, las causas de origen,
definidas como: “la condición que permite o provoca que ocurra un defecto y que, una vez
corregida de manera adecuada, evita la recurrencia del defecto de manera permanente en el
mismo producto o servicio, o en los subsecuentes, que genera el proceso”. (Evans & Lindsay,
2002)
25
- Mejorar: radica en la recopilación de ideas para solucionar las causas de origen, evaluarlas y
seleccionar e implementar las que proporcionen un impacto positivo y representen los rangos
máximos aceptables para las variables en estudio.
- Controlar: se enfoca en la conservación en el tiempo de las mejoras implementadas
estableciendo, por ejemplo, nuevas normas y procedimientos y programas de capacitación del
personal.
En la Figura 2.1 está esquematizado la metodología DMAIC.
Definir
Controlar
Mejorar
Medir
Analizar
Figura 2.1: Metodología DMAIC.
2.1.2. Ciclo Deming
Es una metodología promovida por W. Edwards Deming, también conocida como ciclo PDCA
por sus siglas en inglés, que representa la base de la mejora continua y consiste en cuatro etapas:
(Evans & Lindsay, 2002)
- Planear: radica en el estudio de la situación actual, la descripción del proceso, el entendimiento
de los clientes, la recopilación de los datos, la identificación de los problemas, las pruebas de las
teorías sobre las causas y el desarrollo de soluciones y planes de acción.
26
- Hacer: consiste en la implementación de un plan de acción, a manera de prueba, para evaluar la
solución propuesta y obtener datos objetivos.
- Estudiar: realiza la evaluación de la efectividad del plan tentativo mediante la evaluación de los
resultados obtenidos, para luego registrar el aprendizaje logrado y establecer si se deben tomar
aspectos o planes de acción diferentes.
- Actuar: busca estandarizar las mejoras, implementando el plan de acción como una “mejor
práctica actual”.
Un esquema de esta metodología se puede observar en la Figura 2.2.
Planear
Actuar
Hacer
Estudiar
Figura 2.2: Ciclo Deming.
2.1.3. Herramientas analíticas usadas en la mejora de procesos
Son herramientas sencillas diseñadas para el control de la calidad, que pueden ser usadas por
los trabajadores de cualquier nivel con facilidad. (Evans & Lindsay, Administración y control de
calidad, 2002) Dos herramientas usadas frecuentemente son: el diagrama de Pareto y el diagrama
causa-efecto, también llamado diagrama Ishikawa.
2.1.3.1. Diagrama de Pareto: “es un histograma de los datos ordenados de la frecuencia mayor a
la menor”. (Evans & Lindsay, Administración y control de calidad, 2002) Este tipo de diagrama
se basa en la observación de que un gran porcentaje de los problemas se deben a un pequeño
27
porcentaje de las causas. Para crearlo se organizan los problemas de acuerdo a la frecuencia con
que suceden, así se observa, aquellos que representan mayores pérdidas.
2.1.3.2. Diagrama de Ishikawa: es un método gráfico que permite mostrar las relaciones entre el
problema estudiado y las causas más probables. Permite evaluar la problemática como una
cadena de causas y efectos. La elaboración se realiza colocando en el tronco principal el
problema, cada ramificación del mismo representa una causa potencial y, a su vez, las
ramificaciones de las causas potenciales, muestran una posible fuente de error. (Evans &
Lindsay, Administración y control de calidad, 2002)
2.2. Teoría de las restricciones
Es un método constituido por cinco pasos, que se puede aplicar a muchos campos de negocios
para resolver problemas. La base del método es que la producción sea sincronizada, es decir, que
el proceso integral de producción trabaje en forma coordinada haciendo hincapié en el
desempeño de todo el sistema y no de medidas localizadas. Algunos conceptos importantes a
tener en cuenta para comprender la teoría se explican a continuación.
2.2.1. Balanceo de las líneas de envasado
Balancear una línea implica definir la manera de asignar la totalidad de las tareas a una serie de
estaciones de trabajo, para que no tenga más trabajo del que pueda realizar en su tiempo de ciclo
(tiempo máximo durante el cual el producto es procesado en la estación de trabajo) y se minimice
el tiempo de inactividad.
La teoría de restricciones explica que balancear las líneas buscando reducir al mínimo los
desequilibrios entre las estaciones de trabajo, es decir, igualando sus capacidades, “sólo sería
posible si los tiempos de producción de todas las estaciones fueran constantes”. (Chase, Jacobs,
& Aquilano, 2005)
Esto se debe a que las etapas del proceso son hechos dependientes en una línea de envasado,
donde la capacidad para comenzar las tareas de una estación de trabajo depende de la
culminación de tareas de la anterior. Ocasionando que, si las estaciones corriente arriba de la
línea cuentan con mayores tiempos de producción, corriente abajo se producen tiempos de
28
inactividad; y, en el caso contrario, aumentan los inventarios entre las estaciones. El efecto de
esta variación se acumula y los tiempos perdidos no son recuperables.
Basados en esta teoría, el balanceo de las líneas se realiza equilibrando el flujo del producto a lo
largo del proceso, para disminuir la inactividad de las estaciones.
2.2.2. Cuellos de botella
Son aquellos recursos cuya capacidad efectiva es la más baja entre todas las de la línea y que,
por esta razón, “limita la salida de productos del sistema” (Krajewski & Ritzman, 2000). De
hecho, el proceso sólo podrá ser realizado a una velocidad igual a la más lenta de sus
operaciones. Por esta razón, los cuellos de botella definen un punto de control del sistema,
llamado tambor (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005), que marca el ritmo que seguirán el resto de
las estaciones de trabajo en el proceso de envasado. Este punto de control busca asegurar que no
se cree un inventario excesivo.
El tiempo ahorrado en este tipo de recursos, es tiempo agregado a todo el sistema. Por esto, se
debe garantizar que tengan ante sí una cantidad considerable de trabajo asegurando que estén
siempre activos. El inventario frente a una operación que forma un cuello de botella es
denominado colchón de tiempo (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005) y su tamaño se fija estudiando
el desempeño de las operaciones.
Los cuellos de botella se identifican evaluando la capacidad instalada con la capacidad actual
de producción y por medio del análisis del sistema de operación. En la producción sincronizada
definida en la teoría de las restricciones, sólo en los cuellos de botella no habrá exceso de
capacidad. Aquellos procesos que no cuenten con un cuello de botella tienen exceso de capacidad
y, según la teoría de restricciones, deben ser modificados para crearlos. (Chase, Jacobs, &
Aquilano, 2005)
2.2.3. Balanceo en V
Consiste en equilibrar el flujo del producto de un sistema, teniendo en cuenta la teoría de las
restricciones. En este tipo de balanceo, se encuentra el cuello de botella del proceso y se diseña el
resto del proceso de tal manera que, antes del cuello de botella, exista un colchón de tiempo, que
permita que éste no tenga tiempos de inactividad, asegurando que no se cree un inventario
29
excesivo. También se programa que, después del cuello de botella, la capacidad sea mayor para
no frenar su funcionamiento. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
La Planta Los Cortijos usa este tipo de balanceo para sus líneas de envasado, a manera de
mantener en continuo funcionamiento las estaciones de trabajo, aunque cuentan con diferentes
capacidades de procesamiento. Con el fin de equilibrar el flujo del producto se programa la
velocidad de los equipos de manera que, en cada uno de ellos ubicado antes del cuello de botella
ésta sea mayor que en el siguiente, y en el caso contrario, sea menor que el próximo.
En la Figura 2.3 se muestra un ejemplo del gráfico de las velocidades de los equipos de la línea
de envasado, donde se puede observar que el vértice de la V dibujada por éstas, constituye el
cuello de botella que marca el ritmo del proceso.
Figura 2.3: Balanceo en V.
2.3. Productividad
Es una medida relativa de desempeño que se puede evaluar a lo largo del tiempo dentro de una
misma operación, para comparar su progresión en los diversos períodos estudiados. Permite
evaluar la utilización de los recursos o factores de producción de una empresa. Se define como la
“razón de la producción a los insumos”. (Evans & Lindsay, 2002)
En la práctica, las empresas, dado que buscan evaluar si hay mejoras en sus procesos
particulares, calculan de diferentes maneras las medidas de desempeño. (Chase, Jacobs, &
30
Aquilano, 2005) Esto explica que, en Cervecería Polar C.A., el indicador usado para evaluar el
funcionamiento de las líneas de envasado y como criterio de remuneración variable para los
empleados de la Planta es llamado productividad (%Prod), y es definido como:
“una medida del uso de los recursos de producción mientras se está envasado. Se calcula como el
cociente de la cantidad producida, entre el producto de la velocidad limitante (Vlim) por el tiempo
operativo real (Top.real)”. (Cervecería Polar C.A., 2009)
Donde la velocidad limitante es la velocidad nominal del equipo más lento de la línea (que
representa el cuello de botella) y el tiempo operativo real es el tiempo en que se envasa una
cantidad de botellas definida por la orden de proceso.
2.4. Herramientas informáticas
A continuación se presentan dos herramientas informáticas usadas para facilitar el proceso de
recolección y análisis de datos.
2.4.1. SAP (Sistemas, aplicaciones y productos)
Es un software de gestión para la planeación de recursos de la empresa, comprendido por
diversos módulos que proveen soporte a diversos departamentos de una compañía. Las
aplicaciones del sistema están completamente integradas, formando una red en torno a la base de
datos y permitiendo el acceso independiente a la misma. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
El objetivo principal del sistema es tener mayor visibilidad de los procesos de las empresas a
tiempo real, permitiendo optimizar las operaciones y el uso de los recursos al implementar las
mejores prácticas en toda la cadena de valor. (SAP)
Un sistema de información de este estilo es importante porque permite tener una fuente de
información central a la cual todos los empleados tienen acceso, logrando que las personas
facultadas tomen decisiones oportunas y emprendan acciones para servir mejor a los clientes.
(Evans & Lindsay, 2002)
2.4.2. Visual basic para aplicaciones
Es un lenguaje de secuencia de comando para aplicaciones de Microsoft Office como Word,
Excel y Powerpoint. Está basado en el lenguaje de programación BASIC (acrónimo de Beginners
31
All-purpose Symbolic Instruction Code, traducido al español: código de instrucciones simbólicas
multipropósito para principiantes). (Walkenbach, 2010)
Consiste en un editor de código, un depurador de errores y un constructor de interfaz gráfica.
Usando el constructor se crea el diseño visual de la interfaz, con el editor se programan los
procesos que serán realizados automáticamente y el depurador verifica que no hayan errores en el
código desarrollado.
Con esta herramienta se puede: automatizar acciones repetitivas, crear formularios
personalizados, personalizar la interfaz, modificar las opciones e interactuar sobre los libros de
Excel. (Amelot, 2007)
CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO
La realización de este trabajo se basó en el ciclo Deming y la metodología DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
El desarrollo de éste proyecto se realizó mediante el cumplimiento de las siguientes fases:
Estudio de la situación actual, Recolección y análisis de los datos, Evaluación de las propuestas
de mejoras y Seguimiento y control del balanceo de la línea.
Un diagrama del marco metodológico a presentar lo podemos observar en la Figura 3.1.
Fase I:
Estudio de la
situación actual
Fase II:
Recolección y
análisis de datos
Fase III:
Evaluación de las
propuestas de
mejoras
•Entrenamiento
técnico básico
sobre
el
funcionamiento
de los equipos.
•Levantamiento
de información
de los equipos
•Estudios de los
procesos
de
envasado en la
Planta.
•Pruebas
de
paradas en las
llenadoras.
•Velocidad de los
equipos
de
envasado de la
línea 2.
•Productividad
obtenida
del
sistema
de
información
SAP.
•Propuestas de
balanceo de la
Línea 2.
•Propuestas
operativas.
Figura 3.1: Diagrama del marco metodológico.
Fase IV:
Seguimiento y
control del
balanceo de la
línea
•Desarrollo del
programa para
el seguimiento
del balanceo de
la Línea 2.
33
A continuación se presenta una explicación de cada una de las fases del trabajo, así como su
relación con la metodología DMAIC y el ciclo Deming.
3.1. Fase I: Estudio de la situación actual
En esta fase se busca comprender el funcionamiento esperado de cada uno de los equipos de la
línea 2 de envasado y su integración. Esto se realizó mediante tres pasos: entrenamiento técnico
básico sobre el funcionamiento de los equipos, levantamiento de información de los equipos y
estudio de los procesos en la Planta. Esta fase equivale a la etapa de Definición de la metodología
DMAIC puesto que se encarga de evaluar más detalladamente las circunstancias en las que se
encuentra. El ciclo Deming, en su etapa de planeación, también se define como el estudio de la
situación actual y la descripción del proceso. (Evans & Lindsay, 2002)
3.1.1. Entrenamiento técnico básico sobre el funcionamiento de los equipos
El entrenamiento técnico básico sobre el funcionamiento de los equipos de la línea de envasado
fue dictado por un experto en la Gerencia de la misma brindándonos el conocimiento necesario
tanto teórico como práctico en la materia.
3.1.2. Levantamiento de información de los equipos
El levantamiento de información de los equipos permitió obtener mediante la investigación de
la documentación existente en la Gerencia de Envasado aquellos datos relevantes necesarios para
el desarrollo del presente proyecto y consistió en tres etapas: información de los Manuales de
especificación técnica, fórmulas estándares para el cálculo de las velocidades y síntesis de la
información.
3.1.2.1. Información de los Manuales de especificación técnica
Se recopilaron los Manuales de especificación técnica de cada equipo de la línea 2 de envasado.
De los mismos se extrajeron los diagramas funcionales, cantidad de equipos instalados y
velocidad nominal en botellas por minuto (bpm) la cual define la cantidad de botellas que son
procesadas o movidas en un minuto.
34
3.1.2.2. Fórmulas estándares para el cálculo de las velocidades
Se investigaron las fórmulas a usar para el cálculo de las velocidades operacionales de los
equipos de la línea 2, así como aquellas características provenientes de los Manuales de
especificación técnica necesarias para dicho cálculo. En dichas fórmulas, la unidad del tiempo de
ciclo es el minuto.
3.1.2.3. Síntesis de la información
Se agruparon los equipos en las siguientes estaciones de trabajo: desembalaje, lavado, llenado,
pasteurizado y embalaje, como se puede observar en la Figura 3.2.
Desembalaje
•Desembalador
201
•Desembalador
202
Lavado
Llenado
•Lavadora
•Llenadora
201
•Llenadora
202
Pasteurización
•Pasteurizador
Embalaje
•Embalador
201
•Embalador
202
Figura 3.2: Estaciones de trabajo de la línea 2
Con la velocidad nominal de los equipos (Vnom), adquirida de los Manuales de especificación
técnica, se calculó el colchón de tiempo (CT) de la estación usando la Ecuación 3.1. En la línea 2
la estación de llenado forma el cuello de botella del proceso de envasado, por lo cual, el colchón
de tiempo es el porcentaje de holgura de cada estación de trabajo respecto a la estación de
llenado.
=
∗
− 100
Ecuación 3.1
Donde la velocidad nominal de la estación de trabajo será la suma de las velocidades nominales
de los equipos de la estación.
35
Se archivó la información obtenida en las etapas anteriores en la Tabla 3.1, donde se especifica:
a. Equipo: se nombra la máquina evaluada.
b. Fórmula de la velocidad operacional: se escribe la ecuación a usar para el cálculo de la
velocidad operacional en bpm.
c. Características específicas: son las características del manual de especificación técnica
necesarias para el cálculo de la velocidad operacional.
d. Colchón de tiempo nominal: es la holgura de tiempo de la estación de trabajo a la cual
corresponde el equipo, de acuerdo a la capacidad instalada de los equipos. El colchón de
tiempo recomendado no podrá superar el nominal sin aumentar la capacidad del equipo.
Tabla 3.1: Levantamiento de la información de los equipos.
Equipo
Fórmula de la velocidad operacional (bpm)
Características
Colchón de
específicas
tiempo nominal
(%)
Desembalador
-Cantidad de cabezales.
∗
=
-Cantidad de chupones.
Lavadora de
botellas
-Cantidad de bolsillos.
∗
62
16
=
Llenadora
-Cantidad de válvulas de
=
llenado.
0
-Cantidad de botellas por
Pasteurizador
=
∗
ℎ ∗
metro cuadrado.
-Ancho del equipo.
20
-Desplazamiento.
Embalador
=
∗
-Cantidad de cabezales.
-Cantidad de chupones.
62
36
37
3.1.3. Estudio de los procesos de envasado en la Planta
El estudio de los procesos de envasado en la Planta consistió en observar el funcionamiento del
mismo, conocer las estaciones de trabajo por separado y realizar entrevistas tipo diagnóstico no
estructuradas a los operarios sobre las causas de las paradas de cada estación de trabajo. Con esta
información se realizó un diagrama de Ishikawa (explicado en el Capítulo 2 titulado Marco
teórico) para resumir éstas causas.
3.2. Fase II: Recolección y análisis de datos
En la segunda fase del estudio se procedió a recolectar los datos necesarios para evaluar el
funcionamiento de las llenadoras y el balanceo de la línea 2 de envasado. Esta fase se desarrolló
en tres etapas: pruebas de paradas en las llenadoras, velocidad de los equipos de envasado de la
línea 2 y productividad obtenida del sistema de información SAP.
Las etapas de Medición y Análisis de la metodología DMAIC están contenidas en este
apartado, puesto que permitirá reunir los datos adecuados y analizarlos para encontrar las causas
de origen. A su vez el ciclo Deming, en su etapa de planeación, propone al igual que esta fase, la
recopilación de datos, identificación de problemas y pruebas de las teorías sobre las causas.
(Evans & Lindsay, 2002)
3.2.1. Pruebas de paradas en las llenadoras
El estudio de las causas de las paradas en las llenadoras se realizó mediante pruebas que
consistían en la medición de los tiempos y las causas de las mismas durante un período de tiempo
de 120 minutos (7200 segundos). Para evaluar las diferencias durante el llenado de los dos
productos envasados en la línea 2, se realizaron pruebas por separado para cada uno.
Los tiempos fueron medidos a través de un cronómetro y la información recolectada se registró
en el Reporte de paradas de las máquinas llenadoras, diseñado para este proyecto. Éste reporte se
puede observar en la Figura 3.3.
38
Figura 3.3: Reporte de paradas de las máquinas llenadoras.
A continuación se desglosa el contenido de cada campo de la planilla.
a. Información general:
1. Fecha: día en la que se realizó la prueba.
2. Hora inicial y final: período durante el cual se realiza la prueba.
3. Llenadora: equipo en el cual se realizó la prueba: Llenadora 201 o Llenadora 202.
4. Producto: marca que se envasa en la línea durante la prueba (Ice o Maltín). A partir
del mes de Noviembre el producto Maltín comenzó a ser envasado en otra línea de la
Planta, por lo cual sólo se recopilaron los datos del mes de Octubre para dicho
producto.
b. Duración: tiempo en segundos desde que la llenadora se detiene hasta que recupera su
velocidad operacional.
c. Equipo causante: equipo o sector de la vía transportadora de la línea de envasado que fue
la causa principal de la parada.
d. Causa específica: razón exacta que ocasionó la parada.
39
Se realizó una prueba mensual en los meses de octubre, noviembre y diciembre, en los horarios
comprendidos entre 8:30 am y 10:30 am, en el cual el funcionamiento de la línea era homogéneo
y las paradas correspondían a causas comunes, según las observaciones previas.
Los datos obtenidos a través de los Reportes de paradas de las máquinas llenadoras fueron
analizados teniendo en cuenta dos aspectos: tiempo y clasificación de la parada.
3.2.1.1. Tiempo de parada
Para cada prueba de parada realizada se sumaron los tiempos en los cuales no estaba operativa
y se calculó el tiempo porcentual de paradas (tpp) definido como el porcentaje del tiempo total de
las paradas (ttp) que representaban los tiempos de parada (tp) de cada causa específica. Para esto
se usó la Ecuación 3.2.
=∑
(
)∗
Ecuación 3.2
3.2.1.2. Clasificación de las paradas
Se organizaron las paradas de acuerdo al equipo o sector de la vía transportadora causante de la
misma.
Para clasificar las causas de acuerdo a las propuestas de mejoras a realizar, se agruparon de la
siguiente manera:
a. Desbalance de la línea: corresponde a aquellas paradas en las cuales la llenadora no estaba
operativa por falta del suministro mínimo de botellas necesario o porque no se contaba
con el espacio mínimo requerido en la vía transportadora a la salida para operar.
b. Desbalance en las bandas transportadoras: corresponde a aquellas paradas en las cuales la
llenadora no estaba operativa porque en la vía había botellas caídas, como consecuencia
del desbalance entre las velocidades de las vías.
c. Fallas mecánicas: corresponde a aquellas paradas en las cuales la llenadora no estaba
operativa porque algún componente de la llenadora no estaba funcionando correctamente
por problemas mecánicos.
40
d. Fallas eléctricas: corresponde a aquellas paradas en las cuales la llenadora no estaba
operativa porque algún componente de la llenadora no estaba funcionando correctamente
por problemas eléctricos.
e. Espera por operador: corresponde a aquellas paradas en las cuales la llenadora no estaba
operativa por espera de alguna instrucción de un operador.
Usando Diagramas de Pareto, se procedió a priorizar las causas de las paradas.
3.2.2. Velocidad de los equipos de envasado de la Línea 2
En esta etapa se procedió a tomar muestras de los tiempos de ciclo de cada equipo usando el
Reporte de tiempos de ciclo diseñado para este proyecto, que se puede observar en la Figura 3.4.
Figura 3.4: Reporte de tiempos de ciclo.
Los tiempos de ciclo de cada equipo se midieron usando los siguientes procedimientos creados
y estandarizados por la Gerencia de Envasado de Cervecería Polar:
a. Para los desembaladores y los embaladores: se registra el tiempo que transcurre mientras
un cabezal de referencia da una vuelta.
41
b. Para la lavadora: se registra el tiempo que transcurre mientras ésta toma 34 hileras de
botellas de la banda transportadora.
c. Para la llenadora: se registra el tiempo que transcurre mientras una válvula de llenado de
referencia da una vuelta completa.
d. Para el pasteurizador: se registra el tiempo que transcurre mientras las botellas hacen un
desplazamiento de 0,125 metros en el pasteurizador. Se puede observar este
desplazamiento en las placas ubicadas a los laterales del pasteurizador.
Una vez obtenidos los tiempos de ciclo para cada equipo de la línea se calcula el promedio de
los mismos.
Usando las fórmulas para el Cálculo de la velocidad operacional de la Tabla 3.1 se calculó para
la velocidad operacional de cada equipo.
Al sumar las velocidades operacionales de los equipos de cada estación se obtiene la velocidad
operacional de cada estación, con lo cual, se calculó el colchón de tiempo de cada estación en
relación a la velocidad operacional de la estación de llenado. Para esto se usó la Ecuación 3.1,
usando las velocidades operaciones, en lugar de las nominales.
Para cada muestra se graficó en Microsoft Excel el colchón de tiempo de las estaciones en el
eje de las abscisas y las estaciones en el eje de las ordenadas, observando el balanceo de la línea.
Se tomó una muestra mensual en los meses de octubre, noviembre y diciembre. Cada gráfico
obtenido se nombró Gráfico del balance de octubre, noviembre o diciembre según sea el caso.
3.2.3. Productividad obtenida del Sistema de Información SAP
Con el Sistema de Información SAP, Cervecería Polar C.A. lleva un registro de diversos
indicadores para tener un control del funcionamiento del Centro Los Cortijos.
En este trabajo se hace énfasis en el indicador de la Productividad de la línea 2 calculado
diariamente para cada orden de producción y accesible a través del comando ZPP_IND_PROD
del Sistema SAP. Este comando le permite al usuario, luego de introducir el período a evaluar,
conocer diversos indicadores de gestión, como por ejemplo: la productividad, el porcentaje de
42
utilización y el porcentaje de cumplimiento de la orden, así como imprimir un reporte de
validación.
Al inicio del proyecto se fijó una línea base para el indicador de productividad llamado
productividad base (pb). El mismo consiste en un valor porcentual, tomado del Sistema de
Información SAP y correspondiente a algún mes previo al inicio de las pruebas de paradas (en
este caso se escogió el mes de agosto), que será comparado con las productividades de los meses
estudiados, para evaluar el aumento o disminución del indicador.
Los indicadores de productividad de la línea 2 de los meses posteriores a la línea base se
mostrarán en términos de la diferencia en puntos porcentuales entre la productividad del día
evaluado y la productividad base. Esta diferencia se llamará diferencia productividad (difprod) y
se calcula a partir de la Ecuación 3.4. El signo de la variable diferencia productividad indica si
hubo un incremento o una disminución en la misma en el período evaluado con respecto a la
productividad base, siendo positivo si hay un incremento y negativo si hay una disminución.
= (%
−
) Ecuación 3.4
La diferencia productividad permitirá evaluar la efectividad de las propuestas de cada mes.
3.3. Fase III: Evaluación de las propuestas de mejoras
Se realizaron dos tipos de propuestas de mejoras: propuestas de balanceo de la línea y
propuestas operativas. Esta fase equivale a la etapa de Mejora de la metodología DMAIC en la
cual se recopilan las posibles soluciones a las problemáticas encontradas, se evalúan y
seleccionan las más promisorias, “incluyendo la confirmación de que la solución tendrá impacto
positivo en las variables del proceso” (Evans & Lindsay, 2002). Las etapas Hacer y Estudio del
ciclo Deming también se ajustan a las características de esta fase puesto que consisten en
implementar planes a manera de prueba y determinan si funcionan correctamente mediante la
evaluación de los resultados.
3.3.1. Propuestas de balanceo de la línea
Mediante el uso de Gráficos de Balanceo de cada mes se realizó un seguimiento del mismo en
la línea 2 en los meses de octubre, noviembre y diciembre.
43
Se buscó lograr un Balanceo en V (explicado en el Capítulo 2 titulado Marco teórico) en la
línea 2 aumentando o disminuyendo las velocidades de los equipos de ésta. Estos cambios se
realizaron de manera progresiva para disminuir el impacto en su funcionamiento.
Para el Pasteurizador, los cambios de velocidad propuestos debían ser evaluados por la
Gerencia de Envasado, puesto que, cualquier cambio en la velocidad del equipo implica un
cambio acorde en la temperatura de los rociadores para mantener las Unidades de Pasteurización
(UP) del producto.
La evaluación de las propuestas de balanceo se realizó mediante la variable diferencia
productividad definida en la fase de recolección y análisis de datos.
En los casos en los que el balanceo propuesto ocasiona una diferencia productividad positiva se
considera que la propuesta tuvo un impacto positivo en el funcionamiento de la línea y se
prosigue en el mismo curso de acción. En cambio, de ser negativa, se considera que la propuesta
tuvo un impacto negativo en el funcionamiento de la línea.
3.3.2. Propuestas operativas
Fueron las propuestas de mejoras a los problemas observados al estudiar los procesos de
envasado en la Planta en la primera fase y, en la segunda fase, los problemas causados por fallas
mecánicas, fallas eléctricas y por espera de operador.
Estas propuestas se evaluaron en base a los beneficios que cada una de estas aporta
individualmente al funcionamiento de la línea 2 en términos de la disminución del tiempo
porcentual de paradas.
3.4. Fase IV: Seguimiento y control del balanceo de la línea
Esta fase consiste en el desarrollo, usando el complemento Visual Basic para Aplicaciones
(VBA) de Microsoft Excel, de un programa mediante el cual, cualquier usuario, pueda hacer un
seguimiento del balanceo de la línea 2. Esta fase equivale a la etapa Control de la metodología
DMAIC puesto que constituye una herramienta para conservar las mejoras logradas en el balance
de la línea. También equivale a la etapa Actuar del ciclo Deming, al permitir estandarizar el
procedimiento de control del balance de la línea.
44
Para el uso del programa diseñado, el usuario debe tomar una muestra de los tiempos de ciclo
de los equipos de envasado de la línea e introducir estos datos a medida que son solicitados por el
programa.
Los datos son solicitados en ocho UserForm (Cuadro de Diálogo), uno para cada equipo de la
línea 2, que contienen una breve explicación del tiempo de ciclo del mismo, cinco campos para
introducir tiempos de ciclo y tres botones (Continuar, Borrar y Salir), y permiten introducir
fácilmente en el programa los datos necesarios para calcular las velocidades operacionales de los
equipos, sin necesidad de preparación técnica para su uso. Los UserForm aparecen de forma
sucesiva, siguiendo la secuencia mostrada en la Figura 3.5.
Desembalador 201
Desembalador 202
Lavadora
Llenadora 201
Llenadora 202
Pasteurizador
Embalador 201
Embalador 202
Figura 3.5: Secuencia de los UserForm.
El programa está dispuesto para guardar los datos de los tiempos de ciclo introducidos por el
usuario y calcular la velocidad operacional de cada equipo usando las fórmulas de la Tabla 3.1.
Luego, procede a sumar las velocidades de los equipos de una estación para obtener la velocidad
de la estación de trabajo.
45
Al finalizar la secuencia de los UserForm se genera un Reporte en una Hoja de Excel, como el
mostrado en la Figura 3.6, que contiene una tabla donde se mostrarán las velocidades de las
estaciones de la línea 2 y un gráfico donde se compararán éstas con la Velocidad Objetivo de la
misma, una vez introducidos los datos.
Figura 3.6: Reporte del Programa Balance Línea 2.
La Velocidad Objetivo es la velocidad de la línea 2 definida por la Gerencia de Envasado de
Cervecería Polar que representa el balanceo esperado en ella, en el cual, el colchón de tiempo de
las estaciones de trabajo son los expresados en la Tabla 3.2. La holgura de las estaciones de
trabajo, respecto a la estación de llenado, representada en dicha tabla corresponde a
especificaciones de diseño de la línea de envasado.
46
Tabla 3.2: Colchón de tiempo objetivo de las estaciones de trabajo.
Estación
Colchón de tiempo
Desembalaje
30
Lavado
15
Llenado
0
Pasteurizado
15
Embalaje
30
CAPÍTULO 4
ESTUDIO DE LAS CAUSAS DE LAS PARADAS
En este capítulo se explican los resultados obtenidos del estudio de los procesos de envasado en
la línea 2, de las pruebas de paradas de las llenadoras y las causas de éstas en cada estación,
siguiendo los procedimientos explicados en el Capítulo 3 titulado Marco metodológico.
Se divide el estudio en este apartado en dos secciones: causas de las paradas en las estaciones
de trabajo y causas de paradas en la estación de llenado.
4.1. Causas de las paradas en las estaciones de trabajo
Las paradas en las estaciones de trabajo, al sobrepasar el colchón de tiempo estipulado para la
estación de llenado definido como el cuello de botella, ocasionan una paralización en el
funcionamiento de la línea 2. Por esta razón es importante conocer las razones que pueden
detener el proceso de envasado. A continuación se muestran, usando un Diagrama de Ishikawa y
una tabla, los motivos que ocasionan el cese del funcionamiento en cada estación del proceso y
explicaciones de cada una de las causas encontradas.
Las causas de las paradas se clasificaron, de acuerdo a su origen, en los siguientes grupos:
operadores, materiales, máquinas y métodos operativos. En la Figura 4.1 está un diagrama de
Ishikawa donde se muestran las diversas causas encontradas.
Algunas de estas causas son comunes en las diversas estaciones de trabajo como: la instrucción
del operador, las fallas eléctricas, las fallas mecánicas, la salida del equipo llena y la falta de
suministro de producto en proceso. Las dos últimas son originadas por el método operativo
porque se deben al mal balanceo de la línea de envasado, el cual no permite el flujo continuo del
producto a través del proceso.
48
Figura 4.1: Diagrama de Ishikawa de paradas del funcionamiento de la línea 2.
Todas las estaciones pueden detener sus tareas por falta de suministro pero, dado que realizan
diferentes procesos, el producto faltante varía. En la Tabla 4.1 se muestran los suministros
necesarios en cada estación de trabajo.
Tabla 4.1: Suministros de cada estación de trabajo.
Desembalaje
Suministro
-Gaveras
Lavado
-Soda cáustica
Llenado
-Tapas
-Producto
Pasteurización
-Vapor de agua
Embalaje
-Gaveras
Las paradas debidas a las bandejas de rechazo llenas ocurren sólo en las estaciones de llenado y
de embalaje. La primera cuenta con bandejas de rechazo de botellas, mientras que, la segunda,
también tiene una para gaveras.
Para asegurar la continuidad en el proceso de envasado, se deben disminuir al mínimo las
paradas debidas a estas causas, de manera que no afecten a la estación de llenado, que constituye
49
el cuello de botella de la línea, y utilizar la holgura de cada estación para la realización de ajustes
a las máquinas.
4.2. Causas de paradas en la estación de llenado
Las pruebas de parada realizadas en las llenadoras permitieron evaluar las diversas causas de
las mismas en esta estación. Para la explicación posterior se divide la estación de llenado en los
sectores mostrados en la Figura 4.2.
Figura 4.2: Sectores en la estación de llenado.
A continuación se explican las diversas causas de las paradas de la estación de llenado,
divididas en los grupos: desbalance de la línea, desbalance en las bandas transportadoras, fallas
mecánicas, fallas eléctricas y espera por operador. La definición de cada uno de estos grupos se
encuentra en el Capítulo 3, en la sección 3.2 titulada Recolección y análisis de datos.
50
4.2.1. Desbalance de la línea
4.2.1.1. Falta de botella
Cuando en el sector de la estación denominado vía antes del inspector de envases vacíos,
marcado con el color anaranjado en la Figura 4.2, no tiene botellas ocurre automáticamente esta
parada. El operador puede programar a la llenadora para que continúe operativa, a modo de
vaciar las bandas transportadoras, en el caso que se estén deteniendo el proceso de envasado.
4.2.1.2. Salida llena
Esta parada se observa cuando el sector denominada entrada del pasteurizador, marcado con el
color marrón en el Figura 4.2, está atestado de botellas llenas. Cuando esto sucede, los controles
automáticos disminuyen paulatinamente la velocidad de las llenadoras, hasta la paralización total
del llenado.
4.2.2. Desbalance en las bandas transportadoras
4.2.2.1. Botella caída
Sucede en los sectores de la estación de llenado donde el ancho de la banda transportadora sólo
permite el paso de una botella por lo que, una botella caída, obstruye el paso de las demás. Las
secciones con esta característica son: la vía antes del inspector de envases vacíos, los inspectores
de envases vacíos, la vía después del inspector de envases vacíos y el inspector de envases llenos.
La Figura 4.3 es un diagrama de flujo del proceso que deben seguir los operadores cuando
ocurre este tipo de parada.
4.2.3. Falla mecánica
4.2.3.1. Botella atascada en la entrada de la llenadora
Ocurre cuando alguna pieza de la llenadora ubicada a la entrada no está correctamente
posicionada o está desgastada. Las botellas al entrar a la máquina, se quedan atoradas
obstruyendo el paso de las siguientes. Los operadores, en este caso, retiran la botella atascada y si
se repite el problema le indican al supervisor la situación.
51
¿Se observan
botellas caídas en la
sección?
No
Buscar la
causa de la
parada
Sí
Dar la señal
de parada
manual
Retirar las
botellas rotas y
enderezar las
caídas
¿Quedan
espacios vacíos
entre las
botellas?
No
Quitar la señal
de parada
manual
Reiniciar el
proceso de
llenado
Sí
Colocar
botellas
limpias para
llenar
espacios
Figura 4.3: Procedimiento a seguir en el caso de botellas caídas en la vía.
4.2.3.2. Tapa atascada
En la tapadora, por un desgaste en la entrada al equipo, las tapas pueden doblarse y obstruir el
paso. De darse esta situación los operadores, luego de chequear que no hay fallas en el suministro
de tapas, abren la tapadora y retiran la obstrucción. Si se repite la situación, le indican al
supervisor el problema observado.
52
4.2.4. Falla eléctrica
4.2.4.1. Señal errónea del sensor de la tapadora
La tapadora tiene un sensor que da una señal cuando hay falta del suministro de tapas. Cuando
éste da señales erróneas, el operador modifica su posición. Si el problema persiste, le notifica al
supervisor.
4.2.4.2. Especificaciones erróneas de botellas en el inspector de envases vacíos
Las especificaciones de las botellas están grabadas en los inspectores de envases vacíos.
Cuando alguna de las especificaciones se desajusta, los electricistas asignados deben revisar la
programación de los mismos para realizarlo.
4.2.5. Espera por operador
4.2.5.1. Limpieza de la llenadora
Si la operación de llenado ha estado detenida por gran cantidad de períodos de tiempo, los
operadores detienen el proceso de llenado, para adelantar la limpieza rutinaria. También se da
esta señal si se han roto botellas dentro de la llenadora.
4.2.5.2. Bandeja de rechazo llena
La estación de llenado tiene cuatro bandejas de rechazo, las cuales están señaladas en la Figura
4.2 con el color amarillo. El proceso que sigue el operador para liberar las bandejas de rechazo de
los inspectores de envases vacíos se puede observar en la Figura 4.4.
En la Figura 4.5 se muestra el proceso que sigue el operador para desocupar las bandejas de
rechazo de los inspectores de envases llenos.
53
Figura 4.4: Vaciado de la bandeja de rechazo de los IEV.
Figura 4.5: Vaciado de la bandeja de rechazo de los IEL.
CAPÍTULO 5
RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS PRUEBAS DE PARADAS
A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos de los reportes de paradas de
las llenadoras, herramienta explicada en el Capítulo 3 titulado Marco teórico. También se
desglosan por mes las propuestas operativas de mejoras realizadas, las cuales son consideradas
efectivas si se observa una disminución del tiempo porcentual de paradas.
La estación de llenado tiene dos máquinas llenadoras, las cuales funcionan de manera
independiente entre sí. Por esta razón, se realizaron pruebas de paradas a cada llenadora durante
los mismos períodos de tiempo. Este capítulo se divide en dos secciones, la primera dedicada a
los resultados para la llenadora denominada 201 y la segunda a la 202.
Para ambas llenadoras se realizaron cuatro pruebas de paradas. La primera en octubre durante
el envasado de la malta Maltín, en las últimas tres se envasaba la cerveza Ice y se realizaron en
octubre, noviembre y diciembre.
5.1. Llenadora 201
En la Tabla 5.1 se muestran los datos obtenidos durante las pruebas realizadas en esta
llenadora, ordenadas de acuerdo a la causa de las paradas. En la tabla se resaltan en rosado los
meses donde se logró una disminución en la duración de la parada, gracias a las propuestas de
mejoras implementadas (explicadas en los apartados 5.1.1, 5.1.2 y 5.1.3 de este Capítulo).
De acuerdo a los datos mostrados, durante el mes de noviembre se alcanzaron disminuciones en
la duración de las paradas ocasionadas por el desbalance de la línea, las botellas caídas en la vía
antes del inspector de envases vacíos, la señal errónea del sensor de la tapadora y la limpieza de
la llenadora. Y, en el mes de diciembre, se eliminaron las ocasionadas por botellas caídas en el
inspector de envases vacíos, tapas atascadas, señal errónea del sensor de la tapadora,
especificaciones erróneas de botellas en el inspector de envases vacíos y la limpieza de la
llenadora.
55
Tabla 5.1: Datos obtenidos en las pruebas de paradas.
Duración de paradas (segundos)
Octubre
Clasificación
Causa específica
Marca Ice
Marca
Maltín
Noviembre
Diciembre
Marca Ice
Marca Ice
Desbalance de
Falta botella
589
1287
246
466
la línea
Salida llena
132
60
0
240
745
268
147
279
141
241
216
1411
97
168
1181
0
Botella atascada
0
0
0
566
Tapa atascada
0
37
310
0
123
299
23
0
57
0
41
0
221
113
0
0
Botella caída en la
Desbalance en
las bandas
transportadoras
vía antes del IEV
Botella caída en el
IEV
Botella caída en la
vía después del IEV
Falla mecánica
Señal errónea del
sensor de la
Falla eléctrica
tapadora
Especificaciones
erróneas de botellas
en el IEV
Espera por
Limpieza de la
operador
llenadora
La Figura 5.1 se muestra un gráfico con la duración de las paradas durante los meses evaluados,
de acuerdo a la clasificación realizada. En general, la evaluación en los tres meses indica que las
principales causas, en la manga 201 de la línea de envasado, son el desbalance de la línea y el
desbalance en las bandas transportadoras.
56
En este gráfico también se observa una notable disminución, en el mes de noviembre, en la
duración de las paradas originadas por el desbalance de la línea. En el Capítulo 6 se explican las
propuestas balanceo de la línea que conllevaron esta mejora.
Figura 5.1: Duración porcentual de las paradas en las pruebas realizadas en la llenadora 201.
Dado que sólo durante octubre se envasó el producto Maltín en la línea, se realizó una única
prueba con este producto. Las paradas causadas por el desbalance de la línea, las fallas mecánicas
y eléctricas, según los datos del mes de octubre, son mayores durante el envasado de Maltín.
A continuación se explica por mes, las propuestas operativas de mejoras basadas en los
problemas encontrados. Esta evaluación es realizada para el envasado del producto Ice.
57
5.1.1. Mes de octubre
En el diagrama de Pareto mostrado en la Figura 5.2 se observa la duración de los problemas
encontrados en la llenadora 201. Se observa que, exceptuando las paradas ocasionadas por el
desbalance de la línea, las de mayor duración son causadas por botellas caídas antes del inspector
de envases vacíos, la falta de botella y la limpieza de la llenadora.
Figura 5.2: Duración de las paradas durante el mes de octubre.
En la Tabla 5.2 se muestran los porcentajes que cada parada representó del total del tiempo que
la llenadora estuvo detenida, las propuestas operativas recomendadas e implementadas durante
ese mes.
Tabla 5.2: Propuestas operativas recomendadas e implementadas.
Tiempo
porcentual
Causa específica de parada
de paradas
Propuesta operativa recomendada
Propuesta operativa implementada
(%)
Botella caída en la vía antes del
inspector de envases vacíos
Limpieza de la llenadora
Botella caída en el inspector de envases
vacíos
Señal errónea del sensor de la tapadora
Botella caída en la vía después del
inspector de envases vacíos
Especificaciones de botellas erróneas
en el inspector de envases vacíos
36
11
7
6
5
3
1.-Ajustar el ancho de las bandas.
2.-Sustituir tramos en mal estado.
3.-Rectificar los sensores de velocidad
de la vía.
4.-Ajustar la velocidad de los tramos.
1.-Realizar limpiezas durante paradas
ocasionadas por otros equipos.
1.-Ajustar la velocidad de los tramos.
2.-Rectificar los sensores de velocidad
de la vía.
1.-Chequear la dirección del sensor.
2.-Comprobar el correcto
funcionamiento.
1.-Ajustar la velocidad de los tramos.
2.-Rectificar los sensores de velocidad
de la vía.
3.-Colocar una herramienta que
facilite el acceso del operador a este
sector.
1.-Revisar la programación del equipo.
1.-Ajuste del ancho de las bandas.
3.-Rectificación de los sensores de
velocidad de la vía.
1.-Realización de limpiezas durante
paradas ocasionadas por otros equipos.
2.-Rectificación de los sensores de
velocidad de la vía.
1.-Chequeo de la dirección del sensor.
Ninguna
1.-Revisión de la programación del
equipo.
58
59
Es importante acotar que la herramienta recomendada para el sector de la banda transportadora
ubicada después del inspector de envases vacíos, es un gancho similar al usado en otras
estaciones de trabajo en la línea de envasado. En la Figura 5.3 se muestra las dimensiones de
dicha herramienta. Esta recomendación se realizó porque la distancia desde el puesto de trabajo
del operador hasta el sector mencionado es de 110 centímetros y, el alcance hacia delante del
humano de pie, es de 78 centímetros según la Norma Din 33.402. (Instituto alemán de
normalización, 1981)
Figura 5.3: Dimensiones de la herramienta recomendada.
Para comprobar la funcionalidad de la herramienta en el puesto, se utilizó una de menor tamaño
usada en la estación de pasteurización. Los operadores, al probarla, expresaron la facilitación del
trabajo de remoción de botellas en el sector solicitando que, para mayor comodidad, se diseñe de
mayor longitud.
60
5.1.2. Mes de noviembre
En el diagrama de Pareto mostrado en la Figura 5.4 se observa la duración de los problemas
encontrados en la llenadora 201.
Figura 5.4: Duración de las paradas durante el mes de noviembre.
Al comparar las propuestas operativas de octubre con los resultados obtenidos en la prueba de
parada de noviembre podemos observar que:
-
Gracias a las propuestas implementadas en octubre, de ajuste del ancho de las bandas y la
rectificación de los sensores de velocidad de la vía, las botellas caídas en la vía antes del
inspector de envases vacíos, dejó de ser la primera causa de paradas convirtiéndose en la
quinta.
-
La limpieza en la llenadora, que representaba la tercera mayor duración en la prueba, dejó
de ser una causa de detención en el equipo.
-
Las recomendaciones del mes de octubre para el sector de la vía ubicado después del
inspector de envases vacíos no se implementaron. Por esa razón, las botellas caídas en
61
este sector constituyen, durante el mes de noviembre, la principal causa de paradas en la
llenadora.
En la Tabla 5.3 se muestran los porcentajes que cada parada representó del total del tiempo que
la llenadora estuvo detenida, las propuestas operativas recomendadas e implementadas durante
ese mes.
Tabla 5.3: Propuestas operativas recomendadas e implementadas.
Tiempo
Causa específica de
porcentual
Propuesta operativa
Propuesta operativa
parada
de paradas
recomendada
implementada
55
1.-Ajustar la velocidad de los
tramos.
2.-Rectificar los sensores de
velocidad de la vía.
3.-Colocar una herramienta
que facilite el acceso del
operador a este sector.
1.-Ajuste de la velocidad
de los tramos.
2.-Rectificación de los
sensores de velocidad de
la vía.
14
1.-Revisar las paredes internas
de la tapadora.
1.-Revisión de las
paredes internas de la
tapadora.
10
1.-Ajustar de la velocidad de
los tramos.
2.-Rectificar los sensores de
velocidad de la vía.
Ninguna
7
1.-Ajustar la velocidad de los
tramos.
2.-Sustituir tramos en mal
estado.
Ninguna
2
1.-Ajustar la programación del 1.-Ajustes a la
equipo.
programación del equipo.
1
1.-Chequear la dirección del
sensor.
2.-Comprobar el correcto
funcionamiento.
(%)
Botella caída en la vía
después del inspector
de envases vacíos
Tapa atascada
Botella caída en el
inspector de envases
vacíos
Botella caída en la vía
antes del inspector de
envases vacíos
Especificaciones de
botellas erróneas en el
inspector de envases
vacíos
Señal errónea del
sensor de la tapadora
1.-Chequeo de la
dirección del sensor.
2.-Comprobar el correcto
funcionamiento.
62
5.1.2. Mes de diciembre
En el diagrama de Pareto mostrado en la Figura 5.5 se observa la duración de los problemas
encontrados en la llenadora 201.
Figura 5.5: Duración de las paradas durante el mes de diciembre.
Al contrastar las propuestas operativas de noviembre con los resultados obtenidos en la prueba
de paradas de diciembre podemos notar que:
-
En el mes de noviembre, las botellas caídas en la vía después del inspector de envases
representaron la principal causa de detención en la llenadora. Las propuestas de ajustar la
velocidad de los tramos y rectificar los sensores de la vía ocasiono que en diciembre no
existan paradas por esta razón.
-
La realización, en noviembre, de la revisión de las paredes internas de la tapadora, el
chequeo de la dirección y del correcto funcionamiento del sensor de la misma eliminaron,
en diciembre, las paradas causadas por ese equipo.
-
El ajuste a la programación del inspector de envases vacíos suprimió las especificaciones
erróneas de botellas.
63
-
Este mes se mantienen las paradas debidas a botellas caídas antes y en el inspector de
envases vacíos. Se puede observar que las recomendaciones para estos sectores plasmadas
en la Tabla 5.3 no fueron implementadas.
En la Tabla 5.4 se muestran los porcentajes que cada parada representó del total del tiempo que
la llenadora estuvo detenida, las propuestas operativas recomendadas e implementadas durante
ese mes.
Tabla 5.4: Propuestas operativas recomendadas e implementadas.
Tiempo
Causa específica de
parada
porcentual de
Propuesta operativa
Propuesta operativa
paradas
recomendada
implementada
(%)
Botella caída en el
inspector de envases
48
vacíos
Botella atascada
19
Botella caída en la vía
antes del inspector de
envases vacíos
9
1.-Ajustar de la
velocidad de los
tramos.
2.-Rectificar los
sensores de velocidad
de la vía.
1.-Revisar el desgaste
de las piezas a la
entrada de la llenadora.
2.-Ajustar la velocidad
de la vía a la entrada.
1.-Ajustar la velocidad
de los tramos.
2.-Sustituir tramos en
mal estado.
1.-Ajustes en la
velocidad de los
tramos.
2.-Rectificación de los
sensores de velocidad
de la vía.
1.-Revisión del
desgaste de las piezas
a la entrada de la
llenadora.
1.-Ajustes en la
velocidad de los
tramos.
Durante los tres meses estudiados, se observa que la implementación de diversas propuestas
operativas conlleva a disminuciones en la duración de las paradas.
64
5.2. Llenadora 202
En la Tabla 5.5 se muestran los datos obtenidos durante las pruebas realizadas en esta
llenadora, ordenadas de acuerdo a la causa de las paradas. En la tabla se resaltan en rosado los
meses donde se logró una disminución en la duración de la parada, gracias a las propuestas de
mejoras implementadas (explicadas en los apartados 5.2.1, 5.2.2 y 5.2.3 de este Capítulo).
De acuerdo a los datos mostrados, durante el mes de noviembre se alcanzaron disminuciones en
la duración de las paradas ocasionadas por la falta de botella, las especificaciones erróneas de
botellas en el inspector de envases vacíos y la limpieza de la llenadora. Y, en el mes de
diciembre, se logró una disminución en las paradas causadas por falta de suministro de botellas y
la eliminación de las originadas por botellas caídas en la vía antes y después del inspector de
envases vacíos y la señal errónea del sensor de la tapadora.
65
Tabla 5.5: Datos obtenidos en las pruebas de paradas.
Duración de paradas (segundos)
Octubre
Clasificación
Causa específica
Marca Ice
Marca
Maltín
Noviembre
Diciembre
Marca Ice
Marca Ice
Desbalance de
Falta botella
636
320
236
103
la línea
Salida llena
194
368
611
548
0
0
163
0
43
290
230
78
36
30
258
0
60
354
49
83
118
480
217
0
282
196
0
0
87
147
0
0
0
0
0
20
Botella caída en la
Desbalance en
las bandas
transportadoras
vía antes del IEV
Botella caída en el
IEV
Botella caída en la
vía después del IEV
Falla mecánica
Tapa atascada
Señal errónea del
sensor de la
Falla eléctrica
tapadora
Especificaciones
erróneas de botellas
en el IEV
Limpieza de la
Espera por
llenadora
operador
Bandeja de rechazo
llena
La Figura 5.6 se muestra un gráfico con la duración de las paradas durante los meses evaluados,
de acuerdo a la clasificación realizada. En general, la evaluación en los tres meses indica que las
principales causas en la manga 202 de la línea de envasado son el desbalance de la línea y las
fallas eléctricas.
66
Figura 5.6: Duración porcentual de las paradas en las pruebas realizadas en la llenadora 202.
Dado que sólo durante octubre se envasó el producto Maltín en la línea, se realizó una única
prueba con este producto. Las paradas causadas por el desbalance en las bandas transportadoras y
las fallas mecánicas y eléctricas, según los datos del mes de octubre, son mayores durante el
envasado de Maltín.
A continuación se explica por mes, las propuestas operativas de mejoras basadas en los
problemas encontrados. Esta evaluación es realizada para el envasado del producto Ice.
67
5.2.1. Mes de octubre
En el diagrama de Pareto mostrado en la Figura 5.7 se observa la duración de los problemas
encontrados en la llenadora 202. Las principales causas de paradas, exceptuando las debidas al
desbalance de la línea, son las especificaciones erróneas de botellas en el inspector de envases
vacíos, la señal errónea del sensor de la tapadora y la limpieza de la llenadora.
Figura 5.7: Duración de las paradas durante el mes de octubre.
En la Tabla 5.6 se muestran los porcentajes que cada parada representó del total del tiempo que
la llenadora estuvo detenida, las propuestas operativas recomendadas e implementadas durante
ese mes.
Tabla 5.6: Propuestas operativas recomendadas e implementadas.
Tiempo porcentual de
Causa específica de parada
paradas
Propuesta operativa recomendada
Propuesta operativa implementada
(%)
Especificaciones de botellas
erróneas en el inspector de
19
envases vacíos
Señal errónea del sensor de la
tapadora
8
Limpieza de la llenadora
6
Tapa atascada
4
Botella caída en el inspector
de envases vacíos
3
Botella caída en la vía
después del inspector de
envases vacíos
2
1.-Revisar la programación del
equipo.
1.-Chequear la dirección del sensor.
2.-Comprobar el correcto
funcionamiento.
1.-Realizar limpiezas durante
paradas ocasionadas por otros
equipos.
1.-Revisar las paredes internas de la
tapadora.
1.-Ajustar la velocidad de los tramos.
2.-Rectificar los sensores de
velocidad de la vía.
1.-Ajustar la velocidad de los tramos.
2.-Rectificar los sensores de
velocidad de la vía.
3.-Colocar una herramienta que
facilite el acceso del operador a este
sector.
1.-Revisión de la programación del
equipo.
1.-Chequeo de la dirección del
sensor.
1.-Realización de limpiezas durante
paradas ocasionadas por otros
equipos.
1.-Revisión de las paredes internas
de la tapadora.
2.-Rectificación de los sensores de
velocidad de la vía.
Ninguna
68
69
5.2.2. Mes de noviembre
En el diagrama de Pareto mostrado en la Figura 5.8 se observa la duración de los problemas
encontrados en la llenadora 202.
Figura 5.8: Duración de las paradas durante el mes de noviembre.
Al comparar las propuestas operativas de octubre con los resultados obtenidos en la prueba de
paradas de noviembre podemos notar que:
-
La recomendación de revisar la programación del inspector de envases vacíos en octubre,
ocasionó que las especificaciones erróneas de botellas, la cual fue la segunda razón de
paradas en octubre, no lo sea en noviembre.
-
La propuesta de realizar la limpieza de la llenadora cuando el equipo esté inactivo debido
a otras estaciones, suprimió la detención de la llenadora por esta razón.
-
A pesar que en octubre se rectificaron los sensores de velocidad del tramo de la vía en el
inspector de envases vacíos, el no ajustar la velocidad de los tramos causó que las botellas
caídas en este sector cuenten con la cuarta mayor duración de las paradas en noviembre.
-
Las botellas caídas en la vía después del inspector de envases vacíos se convirtió en la
segunda razón de paradas en la llenadora. En la Tabla 5.6 se observa que las propuestas
operativas para este sector no fueron implementadas.
70
En la Tabla 5.7 se muestran los porcentajes que cada parada representó del total del tiempo que
la llenadora estuvo detenida, las propuestas operativas recomendadas e implementadas durante
ese mes.
Tabla 5.7: Propuestas operativas e implementadas.
Tiempo
Causa específica
porcentual de
Propuesta operativa
Propuesta operativa
de parada
paradas
recomendada
implementada
(%)
Botella caída en la
vía después del
inspector de
15
1.-Ajustes en la velocidad
1.-Ajustar la velocidad de los
de los tramos.
tramos.
2.-Rectificación de los
2.-Rectificar los sensores de
sensores de velocidad de la
velocidad de la vía.
vía.
13
1.-Ajustar la velocidad de los
2.-Rectificación de los
tramos.
sensores de velocidad de la
2.-Rectificar los sensores de
vía.
velocidad de la vía.
12
1.-Chequear la dirección del
sensor.
2.-Comprobar el correcto
funcionamiento.
9
1.-Ajustes en la velocidad
1.-Ajustar la velocidad de los
de los tramos.
tramos.
2.-Rectificación de los
2.-Rectificar los sensores de
sensores de velocidad de la
velocidad de la vía.
vía.
3
1.-Revisar las paredes
internas de la tapadora.
envases vacíos
Botella caída en el
inspector de
envases vacíos
Señal errónea del
sensor de la
tapadora
Botella caída en la
vía antes del
inspector de
envases vacíos
Tapa atascada
1.-Chequeo de la dirección
del sensor.
2.-Comprobar el correcto
funcionamiento.
1.-Revisión de las paredes
internas de la tapadora.
71
5.2.2. Mes de diciembre
En el diagrama de Pareto mostrado en la Figura 5.9 se observa la duración de los problemas
encontrados en la llenadora 202.
Figura 5.9: Duración de las paradas durante el mes de diciembre.
Al contrastar las propuestas operativas de noviembre con los resultados obtenidos en la prueba
de paradas de diciembre podemos observar que:
-
Los ajustes en la velocidad y la rectificación de los sensores que la controlan en los
tramos de la vía ubicados antes y después del inspector de envases vacíos, trajeron como
consecuencia que no se cayeran botellas en estos tramos en diciembre.
-
Las propuestas implementadas en noviembre, de chequear la dirección y comprobar el
correcto funcionamiento del sensor de la tapadora, eliminaron las paradas causadas por
señales erróneas de este equipo.
-
La falta del ajuste de la velocidad del tramo de la vía en el inspector de envases vacíos,
ocasiona que ésta siga siendo una razón de detención de la llenadora.
En la Tabla 5.8 se muestran los porcentajes que cada parada representó del total del tiempo que
la llenadora estuvo detenida, las propuestas operativas recomendadas e implementadas.
72
Tabla 5.8: Propuestas operativas y mejoras implementadas.
Tiempo
Causa específica de
porcentual de
Propuesta operativa
Propuesta operativa
parada
paradas
recomendada
implementada
(%)
Tapa atascada
10
1.-Revisar las paredes
internas de la tapadora.
9
1.-Ajustar la velocidad
de los tramos.
2.-Rectificar
los
sensores de velocidad
de la vía.
2
1.-Mantener
bajo
supervisión
las
bandejas de rechazo.
Botella caída en el
inspector de envases
vacíos
Bandeja de rechazo llena
1.-Revisión de las
paredes internas de la
tapadora.
1.-Ajustes
de
la
velocidad
de
los
tramos.
2.-Rectificación de los
sensores de velocidad
de la vía.
1.-Supervisión
continúa
de
las
bandejas de rechazo.
Durante los tres meses estudiados, se observa que la implementación de diversas propuestas
operativas conlleva a disminuciones en la duración de las paradas.
CAPÍTULO 6
BALANCEO EN V DE LA LÍNEA 2
Debido a que las estaciones son dependientes entre sí, los cambios en la velocidad de los
equipos fueron realizados progresivamente. Esto se explica en que una variación en una estación
de trabajo de la línea, provocará otros cambios en el resto. Por esto, se propuso efectuar ajustes
tan pequeños como es posible, estableciendo un ritmo de producción rígido para disminuir dicho
efecto. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
A continuación se presentan los resultados encontrados del análisis de la velocidad de los
equipos de la línea 2 durante los meses de octubre, noviembre y diciembre. Cada mes se tomó un
reporte de los tiempos de ciclo, se calculó el colchón de tiempo de cada estación y se obtuvo la
diferencia productividad, definida como la diferencia en puntos porcentuales entre la
productividad del día evaluado y la productividad base, que en este caso fue la del mes de agosto.
Por último, cada mes se realizaron propuestas de balanceo para el siguiente mes, buscando
alcanzar de manera progresiva la velocidad objetivo de la línea, definida por la Gerencia de
Envasado de Cervecería Polar basados en las especificaciones de diseño de la línea.
Es importante acotar que los cambios en la velocidad de la línea fueron realizados desde el
tablero de control eléctrico bajo el esquema “punto a punto”, explicado en el apartado 1.4 titulado
Características resaltantes de la línea 2 de la Planta Los Cortijos.
6.1. Análisis del colchón de tiempo de los equipos durante el mes de octubre
Para la realización de las propuestas de balanceo para el mes de octubre, se usaron los datos
obtenidos durante el mes de agosto. Dicho mes se tomó una muestra de los tiempos de ciclo de
los equipos de la línea para, comparando los datos encontrados en esta muestra y la velocidad
objetivo, realizar recomendaciones para el colchón de tiempo de las estaciones del mes de
octubre. En la Tabla 6.1 están los resultados obtenidos para el mes de agosto y las
recomendaciones para el mes de octubre.
74
Tabla 6.1: Colchón de tiempo recomendado.
Estación de Colchón de tiempo en el
trabajo
mes de agosto
Desembalaje
25
Lavado
15
Llenado
0
Pasteurización
-5
Embalaje
15
Colchón de tiempo recomendado
para el mes de octubre
25
15
0
10
20
El colchón de tiempo de la estación de pasteurización es menor que la de llenado. Esto nos
indica que dicha estación está funcionando a una velocidad menor a la de la estación de llenado,
por lo cual, se convirtió en el cuello de botella de la línea 2. Al aumentar paulatinamente la
velocidad del pasteurizador, buscando alcanzar un colchón de tiempo de 10%, las llenadoras
serán nuevamente el cuello de botella de la línea.
A manera de equilibrar las velocidades de las estaciones de desembalaje y de embalaje, dado
que la primera proporciona el suministro de gaveras de la segunda, se recomienda aumentar la
velocidad de los embaladores hasta lograr un colchón de tiempo de la estación de 20%.
El colchón de tiempo alcanzado para las estaciones de la línea en octubre se muestra en la
Tabla 6.2, donde se indica con el color verde aquellas estaciones donde se logró un cambio en la
dirección recomendada. Se observa que, basados en las propuestas, las estaciones de
pasteurización y de embalaje aumentaron el colchón de tiempo.
Tabla 6.2: Colchón de tiempo del mes de octubre.
Estación de trabajo
Colchón de tiempo en
el mes de octubre
Desembalaje
Lavado
Llenado
Pasteurización
Embalaje
38
33
0
8
49
75
En la Figura 6.1 se muestran los gráficos del balance de los meses de agosto y octubre, y la
recomendación para el mes de octubre, a manera de mostrar las diferencias con un balanceo en V.
Figura 6.1: Gráfico del balance del mes de octubre.
En el gráfico se observa lo siguiente:
-
Gracias al aumento de la velocidad del pasteurizador, la estación de llenado se convirtió
nuevamente en el cuello de botella de la línea.
-
Los aumentos de 13, 18 y 29 puntos porcentuales en el colchón de tiempo de las
estaciones de desembalaje, lavado y embalaje, respectivamente, mantienen el desbalance
de la línea. Esto se corrobora en las pruebas de paradas realizadas durante el envasado del
producto Ice, las cuales mostraron que el 43% y el 54% del tiempo total de parada las
llenadoras 201 y 202, respectivamente, estaban detenidas por el desbalance de la línea.
6.2. Análisis del colchón de tiempo de los equipos durante el mes de noviembre
Basados en los resultados del colchón de tiempo del mes de octubre y en la velocidad objetivo,
definida por las especificaciones de diseño de la línea, se realizaron recomendaciones para el
balanceo del mes de noviembre. Con esto se espera alcanzar un balance en V y disminuir las
76
paradas en la estación de llenado por causa del desbalance de la línea. En la Tabla 6.3 se presenta
el colchón de tiempo de octubre y las recomendaciones para el mes de noviembre.
Tabla 6.3: Colchón de tiempo recomendado.
Estación de Colchón de tiempo en el
trabajo
mes de octubre
Desembalaje
38
Lavado
33
Llenado
0
Pasteurización
8
Embalaje
49
Colchón de tiempo recomendado
para el mes de noviembre
35
20
0
15
35
El colchón de tiempo objetivo del pasteurizador es 15%. Dado que en octubre, se alcanzó un
8%, se propone aumentarlo, durante noviembre, hasta lograr el colchón de tiempo de 15%.
Durante octubre, la estación de lavado contó con un colchón de tiempo de 33%, cuando el
objetivo a alcanzar es 15%. Para realizar el cambio de manera progresiva, se propone reducir el
colchón de tiempo de la estación de lavado a 20% durante noviembre y, al lograrlo, continuar la
reducción hasta 15%.
En el mes de noviembre, se recomienda nuevamente equilibrar las velocidades de las estaciones
de desembalaje y de embalaje. Para esto, la propuesta es disminuir la velocidad de ambas, hasta
lograr el colchón de tiempo de 35%.
La Tabla 6.4 contiene el colchón de tiempo de las estaciones de la línea durante noviembre. En
ella, están marcadas con color verde las estaciones de desembalaje, lavado y embalaje las cuales,
basados en las propuestas, disminuyeron el colchón de tiempo.
Tabla 6.4: Colchón de tiempo del mes de noviembre.
Estación de trabajo
Colchón de tiempo en
el mes de noviembre
Desembalaje
Lavado
Llenado
Pasteurización
Embalaje
35
26
0
8
40
77
La Figura 6.2 contiene los gráficos del balance de los meses de octubre y noviembre, y la
recomendación para el mes de noviembre, a manera de mostrar las diferencias con un balanceo
en V.
Figura 6.2: Gráfico del balance del mes de noviembre.
Del gráfico podemos acotar que:
-
La disminución en el colchón de tiempo de las estaciones de lavado y embalaje no
alcanzaron las propuestas.
-
En comparación con el mes de octubre, el balance de la línea se acerca más al esperado
puesto que existen menores diferencias entre el colchón de tiempo de las estaciones
consecutivas y se mantiene los principios del balanceo en V. Esto se comprueba con las
pruebas de paradas realizadas en noviembre donde, a pesar que el desbalance de la línea
se mantiene entre las principales causas de paradas en las llenadoras, se observa que los
tiempos porcentuales de parada son menores representando 11% en la llenadora 201 y
48% en la 202 del tiempo total.
78
6.3. Análisis del colchón de tiempo de los equipos durante el mes de diciembre
Usando la información obtenida en el mes de noviembre se realizaron recomendaciones para el
mes de diciembre. En la Tabla 6.5 están los resultados obtenidos para el mes de noviembre y las
recomendaciones para las estaciones de la línea a ejecutarse durante el mes de diciembre.
Tabla 6.5: Colchón de tiempo recomendado.
Estación de Colchón de tiempo en el
trabajo
mes de noviembre
Desembalaje
35
Lavado
26
Llenado
0
Pasteurización
8
Embalaje
40
Colchón de tiempo recomendado
para el mes de diciembre
30
20
0
15
30
Dado que en noviembre no se alcanzaron los cambios propuestos, para el mes de diciembre se
realizan recomendaciones similares. En éstas se propone, al igual que en el mes anterior,
aumentar el colchón de tiempo de la estación de pasteurizado a 15%, disminuir el de la estación
de lavado a 20% e igualar el de las estaciones de desembalaje y embalaje, esta vez a 30%.
Los resultados obtenidos del colchón de tiempo para el mes de diciembre se encuentran en la
Tabla 6.6. En ella están resaltadas las estaciones de desembalaje y embalaje, las cuales
disminuyeron el colchón de tiempo, y la estación de pasteurización que lo aumentó, siguiendo las
recomendaciones de dicho mes.
Tabla 6.6: Colchón de tiempo del mes de diciembre.
Estación de trabajo
Colchón de tiempo en
el mes de diciembre
Desembalaje
Lavado
Llenado
Pasteurización
Embalaje
32
26
0
12
30
79
En la Figura 6.3 se pueden observar los gráficos del balance de los meses de noviembre y
diciembre, y la recomendación para el mes de diciembre, a manera de mostrar las diferencias con
un balanceo en V.
Figura 6.3: Gráfico del balance del mes de diciembre.
En el gráfico se destaca lo siguiente:
-
Las estaciones de pasteurización y embalaje se aproximan al balanceo en V deseado.
-
Dado que la estación de lavado cuenta con un colchón de tiempo mayor que la de
desembalaje, sigue existiendo desbalance en la línea. Una muestra del efecto causado por
esta situación se observó en las pruebas de paradas en las llenadoras de diciembre, en las
cuales se mostró que el 24% y el 79% del tiempo total de parada las llenadoras 201 y 202,
respectivamente, estaban detenidas por el desbalance de la línea.
6.4. Comparación de los tres meses estudiados
Una comparación de los resultados de los tres meses, mostrada en la Figura 6.4, nos muestra
que la mejor aproximación al balance en V ocurre en el mes de noviembre, puesto que el colchón
de tiempo de la estación de desembalaje es mayor a la de lavado, y la de embalaje es mayor a la
80
de pasteurización. Gracias a ese balanceo el funcionamiento de la línea fue más continuo,
permitiendo obtener una mayor cantidad de botellas envasadas. También se observa que en
diciembre es cuando las estaciones de desembalaje, pasteurización y embalaje cuentan con
colchones de tiempo más cercanos al objetivo. Cabe acotar que durante octubre y diciembre la
estación de lavado tiene un colchón de tiempo muy alto respecto a la estación que la precede,
aumentando el desbalance de la línea, cortando continuamente el suministro de botellas a la
estación de llenado.
Figura 6.4: Gráficos de balance de los meses de octubre, noviembre y diciembre.
La diferencia productividad calculada para los meses de octubre, noviembre y diciembre es la
mostrada en la Tabla 6.7.
Tabla 6.7: Diferencia productividad de octubre, noviembre y diciembre.
Mes
Diferencia productividad
Octubre
2
Noviembre
6
Diciembre
2,5
81
En la Figura 6.5 se muestran los gráficos de balance junto a la diferencia productividad de los
meses estudiados, a manera de comparar el balanceo de la línea con los aumentos de la
productividad.
Figura 6.5: Gráficos de balance y diferencia productividad de octubre, noviembre y diciembre.
82
La Figura 6.5 muestra lo siguiente:
-
Una progresión durante los meses en busca del balanceo en V en la línea de envasado.
-
La diferencia productividad fue mayor para el mes de noviembre donde, en comparación
con el mes de diciembre, el colchón de tiempo de la estación de lavado es mucho menor a
la de desembalaje creando un mejor balance al inicio del proceso. De esta manera se
observa la dependencia entre el balance en V en la línea de envasado y los aumentos de
productividad en la línea.
6.5. Seguimiento y control del balanceo de la línea
Debido a la relación observada entre la productividad y el balance en V de la línea 2 de
envasado es necesario mantener el seguimiento del mismo. Para esto se debe realizar
mensualmente el procedimiento explicado en la Figura 6.6.
Figura 6.6: Seguimiento del balanceo de la línea 2.
83
En el procedimiento explicado en la Figura 6.6 se usa el programa Velocidad de la línea 2, el
cual fue diseñado durante este proyecto, usando la herramienta Visual Basic para aplicaciones de
Microsoft Excel.
Al acceder al programa, aparecen un conjunto de ventanas llamadas Userform (Cuadro de
diálogo), las cuales se muestran en las Figuras 6.7 y 6.8. En éstas se observa que los mismos
cuentan con una interfaz agradable y aparecen en la misma secuencia en que están colocados los
equipos en la línea, a manera de facilitar la introducción de los datos. Los Códigos de los
Userform se encuentran en el Apéndice B.
El usuario deberá llenar la información solicitada en cada ventana y presionar el botón
continuar. Al finalizar, automáticamente se obtiene el Reporte de velocidad de los equipos que
permitirá a los supervisores de la línea tomar las decisiones para alcanzar la velocidad objetivo de
la línea.
84
Figura 6.7: Primera secuencia de Userform del programa Velocidad de la línea 2.
85
Figura 6.8: Segunda secuencia de Userform del programa Velocidad de la línea 2.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El análisis de las pruebas de paradas realizadas en las llenadoras y del balance de la línea
permitió realizar propuestas de mejoras a la línea, que conllevaron disminuciones en los tiempos
porcentuales de parada de las llenadoras y aumentos en la productividad.
De acuerdo a las pruebas de paradas realizadas en las llenadoras, se concluyó que se pueden
lograr disminuciones en los tiempos porcentuales de parada de las formas presentadas a
continuación:
-
Para disminuir el desbalance en las bandas transportadoras, que representa la segunda
causa de paradas en las llenadoras, se deben realizar ajustes en el ancho de las bandas y en
la velocidad de los tramos, acompañado de una rectificación de los sensores de velocidad
de la vía. Con estas propuestas se logró eliminar las paradas causadas por botellas caídas
en diversos sectores de la estación de llenado.
-
Las fallas eléctricas en la estación de llenado fueron ocasionadas por señales erróneas del
sensor de la tapadora y por especificaciones erróneas de botellas en el inspector de
envases vacíos. Para suprimir las paradas originadas por la primera falla se debe realizar
un chequeo de la dirección y comprobar el correcto funcionamiento del sensor, para la
segunda, ajustes a la programación del equipo.
-
Entre las fallas mecánicas observadas se encuentra las tapas atascadas. Para eliminar las
paradas por esta causa se deben revisar las paredes internas de la tapadora.
-
La realización de limpiezas en la llenadora durante paradas ocasionadas en otros equipos,
ayudó a eliminar las paradas por esta causa.
87
Del análisis del balance de la línea se concluyó lo siguiente:
-
Desajustes en las velocidades de los equipos crean nuevos cuellos de botella en la línea.
Esto se observó durante el mes de agosto, donde la estación de pasteurización se convirtió
en uno, desplazando a la estación de llenado.
-
En la comparación de los aumentos de productividad de los tres meses estudiados, se
destaca el mes de noviembre el cual cuenta con un balance aproximado al balanceo en V.
De esta manera se comprobó que este tipo de balanceo en la línea de envasado, conllevará
a mayores aumentos de productividad.
-
Tal como sucedió durante el mes de diciembre, los desbalances entre las estaciones de
desembalaje y lavado, independientemente de la cercanía del resto de las estaciones a la
velocidad objetivo no permitirán grandes aumentos en la productividad.
RECOMENDACIONES
Para continuar con el trabajo realizado durante este proyecto de pasantía se recomienda:
- Realizar mensualmente pruebas de paradas en las llenadoras, para evaluar la situación de los
diversos equipos y mantener en mínimo los tiempos en los cuales no están operativos.
- Incluir en el plan de mantenimiento preventivo de la tapadora la revisión del correcto
funcionamiento del sensor y de las paredes internas de dicho equipo; y en el del inspector de
envases vacíos la realización de ajustes continuos en la programación del mismo.
- Registrar semanalmente los reportes de los tiempos de ciclo de los equipos y ejecutar el
programa Velocidad de la línea 2, para proponer ajustes a las velocidades que permitan mantener
el balance en V de la línea.
- Considerar el desarrollo de un proyecto cuyo objetivo sea agregar, en el sistema informático
SAP, el módulo de obtención de datos a tiempo real, para obtener las velocidades de los equipos
y el balance de la línea de manera automática.
REFERENCIAS
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Ediciones Eni.
Cervecería Polar. (2006). Especificación técnica. Caracas.
Cervecería Polar C.A. (2009). Ficha del indicador: indicador de productividad. Caracas.
Chase, R. B., Jacobs, R. F., & Aquilano, N. J. (2005). Administración de la producción y
operaciones para una ventaja competitiva. D.F. México: McGraw-Hill Interamericana.
Empresas Polar. (1996). Página oficial de Empresas Polar. Recuperado el 15 de noviembre de
2009, de http://www.empresas-polar.com/cronologia.html
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Empresas Polar. (10 de noviembre de 1996). Página oficial de Empresas Polar. Recuperado el
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Evans, J. R., & Lindsay, W. (2002). Administración y control de calidad. Cengage Learning.
Heizer, J., & Render, B. (2001). Dirección de la producción: decisiones estratégicas. Madrid
España: Pearson Prentice Hall.
Heizer, J., & Render, B. (2001). Dirección de la producción: decisiones tácticas. Madrid España:
Pearson Prentice Hall.
Instituto alemán de normalización. (1981). Norma DIN 33.402. Beuth-Verlag.
Krajewski, L. J., & Ritzman, L. P. (2000). Administración de operaciones, estrategia y análisis.
México: Pearson Educación.
Rodríguez, D. (2008). Diseño de un plan de mejora de la productividad para línea de empaque.
Sartenejas: Universidad Simón Bolívar.
SAP. (s.f.). Portal oficial. Recuperado el 20 de Enero de 2010, de www.sap.com
Walkenbach, J. (2010). Microsoft Excel 2010 Power Programming with VBA. Hoboken: Wiley
Publishing.
APÉNDICE A
PROCESO DE ELABORACIÓN DE CERVEZA Y MALTA
El proceso de elaboración de la cerveza y de la malta consta de las siguientes etapas:
1. Recepción y almacenamiento de materia prima
Para la elaboración de cerveza y malta las principales materias primas son: la cebada malteada
(el proceso de malteo consiste en el remojo, germinación y tostado controlado para formar
enzimas específicas sobre almidones y proteínas), el lúpulo y las hojuelas de maíz pre cocidas.
La cebada malteada y las hojuelas de maíz son llevadas en gandolas hasta las zonas de
recepción, para ser luego descargadas en las respectivas tolvas. A continuación son sometidas a
un proceso de limpieza para separar las partículas extrañas y ser almacenadas en los silos.
2. Molienda de la cebada malteada
Usando molinos de rodillos especiales, se tritura la cebada malteada para extraer los
componentes solubles, permitiendo el trabajo de las enzimas sobre los almidones y proteínas para
formar, posteriormente el líquido de la mezcla denominado mosto.
3. Maceración
Se mezcla la cebada malteada molida, las hojuelas de maíz y agua en la paila de maceración. La
suspensión espesa obtenida es sometida a constante agitación y temperaturas entre 50 y 70 grados
centígrados, para convertir las proteínas de la cebada malteada en aminoácidos y, el almidón de la
cebada malteada y de las hojuelas de maíz, en azúcares fermentables.
4. Filtración
En un proceso que dura aproximadamente tres horas en la cual se separa la mezcla en el líquido
(mosto) y la fracción insoluble (afrecho o nepe). El nepe es usado para la elaboración de
alimentos balanceados para animales.
90
5. Cocimiento
Luego de llevar al mosto al punto de ebullición, se le agrega el lúpulo, en un proceso que dura
aproximadamente una hora y media.
6. Clarificación del mosto
Se separa del líquido los sedimentos y partículas insolubles, como residuos del lúpulo y
complejos proteínicos, a través de un movimiento de fuerzas centrífugas. Este proceso se realiza
en el equipo llamado Rotapool.
Los sedimentos y partículas insolubles son llevados al decantador, donde son clarificados para
recuperar el mosto que queda todavía mezclado. Éste es enviado luego al enfriador.
7. Enfriamiento del mosto
El mosto se enfría hasta aproximadamente 10 grados centígrados. De esta manera se obtienen
las condiciones ideales para que la levadura, al ser agregada junto con aire estéril, efectúe la
fermentación.
La levadura usada en las plantas Polar es del género Saccharomyces Uvarum, es un
microorganismo que mediante el proceso de fermentación convierte azúcares, producidos durante
la maceración, en alcohol etílico, gas carbónico y compuestos aromáticos.
Para la elaboración de la malta, en lugar de agregar levadura, se agrega azúcar caramelizada.
8. Fermentación y maduración
La fermentación es un proceso que dura normalmente una semana donde, en tanques cilindrocónicos de acero inoxidable, es dosificada la levadura en proporción de un litro por cada cien
litros de mosto. Una vez concluida la fermentación, el mosto pasa a ser llamado cerveza joven o
verde.
La maduración es un proceso realizado durante dos semanas aproximadamente a temperaturas
desde 0 hasta -1grados centígrados, para favorecer la precipitación de sustancias insolubles y la
sedimentación de levadura aún en suspensión.
Para la elaboración de la malta no se realiza el proceso de fermentación.
91
9. Filtración
Para eliminar las últimas células de levadura y partículas mínimas de proteínas precipitadas, se
clarifica la cerveza en los filtros por medio de tierra infusoria.
El gas carbónico producido durante la fermentación, es extraído para su purificación y
reinyectado luego de la filtración.
Luego, la cerveza es colocada en los tanques de gobierno, donde se lleva registra la cantidad de
litros producidos, para consecutivamente ser envasada en las diversas presentaciones.
APÉNDICE B
CÓDIGOS DEL PROGRAMA VELOCIDAD DE LA LÍNEA 2
A continuación se presenta el código del libro de Excel usado:
Private Sub Workbook_Open()
'Se crea el enunciado de la hoja
Cells(2, 4).Value = "VELOCIDAD DE EQUIPOS DE LA LÍNEA 2"
Cells(2, 4).Font.Bold = True
Cells(2, 4).Font.Size = 16
Cells(4, 4).Value = "Fecha"
Cells(4, 4).Font.Bold = True
Cells(4, 4).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(4, 4).Font.Size = 11
Cells(5, 4).Value = "Creado por: "
Cells(5, 4).Font.Bold = True
Cells(5, 4).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 2).Value = "Equipo"
Cells(7, 2).Font.Bold = True
Cells(7, 2).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 3).Value = "Desembaladores"
Cells(7, 3).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 3).Font.Bold = True
Cells(7, 3).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 4).Value = "Lavadora"
Cells(7, 4).Font.Bold = True
Cells(7, 4).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 5).Value = "Llenadoras"
Cells(7, 5).Font.Bold = True
Cells(7, 5).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 6).Value = "Pasteurizador"
Cells(7, 6).Font.Bold = True
Cells(7, 6).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(7, 7).Value = "Embaladores"
Cells(7, 7).WrapText = True
Cells(7, 7).Font.Bold = True
Cells(7, 7).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(8, 2).Value = "BPM"
Cells(8, 2).Font.Bold = True
Cells(8, 2).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(9, 2).Value = "CJ/turno"
Cells(9, 2).Font.Bold = True
Cells(9, 2).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(8, 3).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(8, 4).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(8, 5).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(8, 6).HorizontalAlignment = xlCenter
93
Cells(8, 7).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(9, 3).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(9, 4).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(9, 5).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(9, 6).HorizontalAlignment = xlCenter
Cells(9, 7).HorizontalAlignment = xlCenter
'Se da formato al cuadro de las velocidades
Range("B7:G9").Select
Selection.NumberFormat = "#,##0"
Selection.Borders(xlDiagonalDown).LineStyle = xlNone
Selection.Borders(xlDiagonalUp).LineStyle = xlNone
With Selection.Borders(xlEdgeLeft)
.LineStyle = xlContinuous
.Weight = xlMedium
.ColorIndex = xlAutomatic
End With
With Selection.Borders(xlEdgeTop)
.LineStyle = xlContinuous
.Weight = xlMedium
.ColorIndex = xlAutomatic
End With
With Selection.Borders(xlEdgeBottom)
.LineStyle = xlContinuous
.Weight = xlMedium
.ColorIndex = xlAutomatic
End With
With Selection.Borders(xlEdgeRight)
.LineStyle = xlContinuous
.Weight = xlMedium
.ColorIndex = xlAutomatic
End With
With Selection.Borders(xlInsideVertical)
.LineStyle = xlContinuous
.Weight = xlMedium
.ColorIndex = xlAutomatic
End With
With Selection.Borders(xlInsideHorizontal)
.LineStyle = xlContinuous
.Weight = xlMedium
.ColorIndex = xlAutomatic
End With
'Se coloca la fecha del día en que se realiza el estudio
Cells(4, 5).Select
ActiveCell.Value = DateSerial(Year(Now), Month(Now), Day(Now))
ActiveCell.NumberFormat = "DD/MM/YYYY"
Selection.Font.Bold = True
'Se pide el nombre al creador del estudio
Dim Nombre As String
Show_Box = True
While Show_Box = True
Nombre = InputBox("Ingrese su nombre", _
, , 250, 75)
If Nombre = "" Then
94
Show_Box = False
Else
Worksheets(1).Range("E5").Value = Nombre
Cells(5, 5).HorizontalAlignment = xlLeft
Show_Box = False
End If
Wend
'Se da las condiciones de uso del programa al usuario
MsgBox "Introduzca al menos un tiempo medido en cada ventana" & vbCrLf & " " & vbCrLf & "Use como
separador decimal el punto" & vbCrLf & " " & vbCrLf & "Introduzca los tiempos en segundos ", 48, "Para el uso
del programa"
'Se muestra el próximo userform
datadesemb201.Show
End Sub
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado al
desembalador 201.
Private Sub continuardesemb201_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asigna a variables los valores introducidos por el usuario
data1desemb201 = data1desemb201.Text
If data1desemb201 = "" Then
a=0
Else
a=1
End If
data2desemb201 = data2desemb201.Text
If data2desemb201 = "" Then
b=0
Else
b=1
End If
data3desemb201 = data3desemb201.Text
If data3desemb201 = "" Then
c=0
Else
c=1
End If
data4desemb201 = data4desemb201.Text
If data4desemb201 = "" Then
d=0
Else
d=1
End If
95
data5desemb201 = data5desemb201.Text
If data5desemb201 = "" Then
e=0
Else
e=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If IsNumeric(data1desemb201) Or IsNumeric(data2desemb201) Or IsNumeric(data3desemb201) Or
IsNumeric(data4desemb201) Or IsNumeric(data5desemb201) Then
Dim promdesemb201 As Single
Dim velocbpmdesemb201 As Long
Dim veloccjturdesemb201 As Long
promdesemb201 = (Val(data1desemb201) + Val(data2desemb201) + Val(data3desemb201) +
Val(data4desemb201) + Val(data5desemb201)) / (a + b + c + d + e)
velocbpmdesemb201 = (8 * 36 * 60) / promdesemb201
Cells(8, 3).Value = velocbpmdesemb201
veloccjturdesemb201 = (velocbpmdesemb201 * 60 * 8) / 36
Cells(9, 3).Value = veloccjturdesemb201
'Se cierra este userform
datadesemb201.Hide
'Se muestra el próximo cuadro
datadesemb202.Show
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado al
desembalador 202.
Private Sub continuardesemb202_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asignan a variables los valores introducidos por el usuario
data1desemb202 = data1desemb202.Text
If data1desemb202 = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2desemb202 = data2desemb202.Text
If data2desemb202 = "" Then
j=0
Else
96
j=1
End If
data3desemb202 = data3desemb202.Text
If data3desemb202 = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4desemb202 = data4desemb202.Text
If data4desemb202 = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5desemb202 = data5desemb202.Text
If data5desemb202 = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If IsNumeric(data1desemb202) Or IsNumeric(data2desemb202)
IsNumeric(data4desemb202) Or IsNumeric(data5desemb202) Then
Or
Dim promdesemb202 As Single
Dim velocbpmdesemb202 As Long
Dim veloccjturdesemb202 As Long
Dim velocbpmdesemb201 As Long
Dim velocbpmdesem As Single
Dim veloccjturdesem As Long
velocbpmdesemb201 = Cells(8, 3).Value
promdesemb202 = (Val(data1desemb202) + Val(data2desemb202)
Val(data4desemb202) + Val(data5desemb202)) / (i + j + k + l + m)
velocbpmdesemb202 = (8 * 36 * 60) / promdesemb202
velocbpmdesem = (velocbpmdesemb201 + velocbpmdesemb202)
Cells(8, 3).Value = velocbpmdesem
veloccjturdesemb202 = (velocbpmdesemb202 * 60 * 8) / 36
veloccjturdesemb201 = Cells(9, 3).Value
veloccjturdesem = (veloccjturdesemb201 + veloccjturdesemb202)
Cells(9, 3).Value = veloccjturdesem
'Se cierra este userform
datadesemb202.Hide
'Se muestra el próximo userform
datalava.Show
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub
IsNumeric(data3desemb202)
+
Val(data3desemb202)
Or
+
97
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado a la
lavadora.
Private Sub continuarlava_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asignan a variables los valores introducidos por el usuario
data1lava = data1lava.Text
If data1lava = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2lava = data2lava.Text
If data2lava = "" Then
j=0
Else
j=1
End If
data3lava = data3lava.Text
If data3lava = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4lava = data4lava.Text
If data4lava = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5lava = data5lava.Text
If data5lava = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If IsNumeric(data1lava) Or IsNumeric(data2lava) Or IsNumeric(data3lava) Or IsNumeric(data4lava) Or
IsNumeric(data5lava) Then
Dim promlava As Single
Dim velocbpmlava As Variant
Dim veloccjturlava As Long
promlava = (Val(data1lava) + Val(data2lava) + Val(data3lava) + Val(data4lava) + Val(data5lava)) / (i + j + k + l
+ m)
velocbpmlava = (1 / promlava) * 66 * 60 * 34
Cells(8, 4).Value = velocbpmlava
98
veloccjturlava = (velocbpmlava * 60 * 8) / 36
Cells(9, 4).Value = veloccjturlava
'Cierro este cuadro
datalava.Hide
'Muestro el próximo cuadro
datallen201.Show
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado a la
llenadora 201.
Private Sub continuarllen201_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asigna a variables los valores introducidos por el usuario
data1llen201 = data1llen201.Text
If data1llen201 = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2llen201 = data2llen201.Text
If data2llen201 = "" Then
j=0
Else
j=1
End If
data3llen201 = data3llen201.Text
If data3llen201 = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4llen201 = data4llen201.Text
If data4llen201 = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5llen201 = data5llen201.Text
If data5llen201 = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
99
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If IsNumeric(data1llen201) Or IsNumeric(data2llen201) Or IsNumeric(data3llen201) Or IsNumeric(data4llen201)
Or IsNumeric(data5llen201) Then
Dim promllen201 As Single
Dim velocbpmllen201 As Long
Dim veloccjturllen201 As Long
promllen201 = (Val(data1llen201) + Val(data2llen201) + Val(data3llen201) + Val(data4llen201) +
Val(data5llen201)) / (i + j + k + l + m)
velocbpmllen201 = (132 * 60) / promllen201
Cells(8, 5).Value = velocbpmllen201
veloccjturllen201 = (velocbpmllen201 * 60 * 8) / 36
Cells(9, 5).Value = veloccjturllen201
'Se cierra este userform
datallen201.Hide
'Se muestra el próximo userform
datallen202.Show
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado a la
llenadora 202.
Private Sub continuarllen202_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asigna a variables los valores introducidos por el usuario
data1llen202 = data1llen202.Text
If data1llen202 = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2llen202 = data2llen202.Text
If data2llen202 = "" Then
j=0
Else
j=1
End If
data3llen202 = data3llen202.Text
If data3llen202 = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4llen202 = data4llen202.Text
100
If data4llen202 = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5llen202 = data5llen202.Text
If data5llen202 = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If IsNumeric(data1llen202) Or IsNumeric(data2llen202) Or IsNumeric(data3llen202) Or IsNumeric(data4llen202)
Or IsNumeric(data5llen202) Then
Dim promllen202 As Single
Dim velocbpmllen202 As Long
Dim veloccjturllen202 As Long
Dim velocbpmllen201 As Long
Dim velocbpmllen As Single
Dim veloccjturllen As Long
velocbpmllen201 = Cells(8, 5).Value
promllen202 = (Val(data1llen202) + Val(data2llen202) + Val(data3llen202) + Val(data4llen202) +
Val(data5llen202)) / (i + j + k + l + m)
velocbpmllen202 = (132 * 60) / promllen202
velocbpmllen = (velocbpmllen201 + velocbpmllen202)
Cells(8, 5).Value = velocbpmllen
veloccjturllen202 = (velocbpmllen202 * 60 * 8) / 36
veloccjturllen201 = Cells(9, 5).Value
veloccjturllen = (veloccjturllen201 + veloccjturllen202)
Cells(9, 5).Value = veloccjturllen
'Se cierra este userform
datallen202.Hide
'Se muestra el próximo userform
datapaster.Show
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado al
pasteurizador.
Private Sub continuarpaster_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asigna a variables los valores introducidos por el usuario
101
data1paster = data1paster.Text
If data1paster = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2paster = data2paster.Text
If data2paster = "" Then
j=0
Else
j=1
End If
data3paster = data3paster.Text
If data3paster = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4paster = data4paster.Text
If data4paster = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5paster = data5paster.Text
If data5paster = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If IsNumeric(data1paster) Or IsNumeric(data2paster) Or IsNumeric(data3paster) Or IsNumeric(data4paster) Or
IsNumeric(data5paster) Then
Dim prompaster As Single
Dim velocbpmpaster As Variant
Dim veloccjturpaster As Single
prompaster = (Val(data1paster) + Val(data2paster) + Val(data3paster) + Val(data4paster) + Val(data5paster)) / (i
+ j + k + l + m)
velocbpmpaster = (378 * 4.86 * 2 * 60 * 0.125) / (prompaster)
Cells(8, 6).Value = velocbpmpaster
veloccjturpaster = (velocbpmpaster * 60 * 8) / 36
Cells(9, 6).Value = veloccjturpaster
'Se cierra este userform
datapaster.Hide
'Se muestra el próximo userform
dataemba201.Show
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub
102
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado al
embalador 201.
Private Sub continuaremba201_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asigna a variables los valores introducidos por el usuario
data1emba201 = data1emba201.Text
If data1emba201 = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2emba201 = data2emba201.Text
If data2emba201 = "" Then
j=0
Else
j=1
End If
data3emba201 = data3emba201.Text
If data3emba201 = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4emba201 = data4emba201.Text
If data4emba201 = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5emba201 = data5emba201.Text
If data5emba201 = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
If
IsNumeric(data1emba201)
Or
IsNumeric(data2emba201)
Or
IsNumeric(data3emba201)
Or
IsNumeric(data4emba201) Or IsNumeric(data5emba201) Then
Dim promemba201 As Single
Dim velocbpmemba201 As Long
Dim veloccjturemba201 As Long
promemba201 = (Val(data1emba201) + Val(data2emba201) + Val(data3emba201) + Val(data4emba201) +
Val(data5emba201)) / (i + j + k + l + m)
velocbpmemba201 = (8 * 36 * 60) / promemba201
Cells(8, 7).Value = velocbpmemba201
veloccjturemba201 = (velocbpmemba201 * 60 * 8) / 36
Cells(9, 7).Value = veloccjturemba201
103
'Se cierra este userform
dataemba201.Hide
'Se muestra el próximo userform
dataemba202.Show
Else
End If
End Sub
En el cuadro siguiente se muestra el código del botón “Continuar” del Userform dedicado al
embalador 202.
Private Sub continuaremba202_Click()
'Se definen variables auxiliares
Dim i As Long
Dim j As Long
Dim k As Long
Dim l As Long
Dim m As Long
'Se asigna a variables los valores introducidos por el usuario
data1emba202 = data1emba202.Text
If data1emba202 = "" Then
i=0
Else
i=1
End If
data2emba202 = data2emba202.Text
If data2emba202 = "" Then
j=0
Else
j=1
End If
data3emba202 = data3emba202.Text
If data3emba202 = "" Then
k=0
Else
k=1
End If
data4emba202 = data4emba202.Text
If data4emba202 = "" Then
l=0
Else
l=1
End If
data5emba202 = data5emba202.Text
If data5emba202 = "" Then
m=0
Else
m=1
End If
'Se realiza el cálculo de la velocidad si todos los valores introducidos son numéricos
'Los decimales se colocan con punto no con coma
104
If
IsNumeric(data1emba202)
Or
IsNumeric(data2emba202)
Or
IsNumeric(data3emba202)
Or
IsNumeric(data4emba202) Or IsNumeric(data5emba202) Then
Dim promemba202 As Single
Dim velocbpmemba202 As Long
Dim veloccjturemba202 As Long
Dim velocbpmemba201 As Long
Dim velocbpmemba As Long
Dim veloccjturemba As Long
velocbpmemba201 = Cells(8, 7).Value
promemba202 = (Val(data1emba202) + Val(data2emba202) + Val(data3emba202) + Val(data4emba202) +
Val(data5emba202)) / (i + j + k + l + m)
velocbpmemba202 = (8 * 36 * 60) / promemba202
velocbpmemba = (velocbpmemba201 + velocbpmemba202)
Cells(8, 7).Value = velocbpmemba
veloccjturdesemb202 = (velocbpmdesemb202 * 60 * 8) / 36
veloccjturemba201 = Cells(9, 7).Value
veloccjturemba = (veloccjturemba201 + veloccjturemba202)
Cells(9, 7).Value = veloccjturemba
'Se cierra este userform
dataemba202.Hide
'Se crea el gráfico de balance
Set chartsTemp = ActiveSheet.ChartObjects
If chartsTemp.Count > 0 Then
chartsTemp(chartsTemp.Count).Delete
End If
'Se define la velocidad objetivo
Cells(10, 3) = 2300
Cells(10, 4) = 2150
Cells(10, 5) = 2000
Cells(10, 6) = 2150
Cells(10, 7) = 2300
'Se fijan los datos del gráfico
Dim graf As Chart
datos = Range(Cells(20, 3), Cells(20, 7)).Address
'rango a graficar
Set graf = Charts.Add 'gráfico
With graf
.Name = "Velocidad"
.ChartType = xlLine
.SetSourceData Source:=Sheets("Hoja1").Range(datos), PlotBy:=xlRows
.Location Where:=xlLocationAsObject, Name:="Hoja1"
ActiveChart.HasLegend = True
'Se definen las características del gráfico
With ActiveChart
.HasTitle = True
.ChartTitle.Characters.Text = "Velocidad de los equipos de la línea 2"
.Axes(xlCategory, xlPrimary).HasTitle = True
.Axes(xlCategory, xlPrimary).AxisTitle.Characters.Text = "Equipo"
.Axes(xlValue, xlPrimary).HasTitle = True
.Axes(xlValue, xlPrimary).AxisTitle.Characters.Text = "Botellas por minuto"
End With
'Se define la escala del eje
105
With ActiveChart.Axes(xlValue, xlPrimary)
.MinimumScale = 1600
End With
'Se define la posición donde aparecerá el gráfico
With ActiveChart.Parent
.Top = 150
.Left = 150
End With
End With
Dim MyNewSrs As Series
Set MyNewSrs = ActiveChart.SeriesCollection.NewSeries
With MyNewSrs
.Name = "Velocidad Nominal"
.Values = ActiveSheet.Range("C10:G10")
.XValues = ActiveSheet.Range("C7:G7")
End With
Dim MyNewSr As Series
Set MyNewSr = ActiveChart.SeriesCollection.NewSeries
With MyNewSr
.Name = "Velocidad Actual"
.Values = ActiveSheet.Range("C8:G8")
.XValues = ActiveSheet.Range("C7:G7")
End With
Else
MsgBox "Error: Introducir sólo números"
End If
End Sub