HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO TOOLS FOR STRATEGIC ANALYSIS Por Yesid Ariza Osorio* RESUMEN La intensión de este artículo reflexivo es la entregar herramientas para la Planeación Estratégica, la cual, a su vez, es una de las herramientas de administración más poderosas para la toma de decisiones. El artículo muestra de manera ordenada las técnicas de análisis estratégico en cada uno de sus momentos; estudio externo, análisis interno, análisis de vulnerabilidad y formulación estratégica. El artículo presenta modelos de análisis que se utilizan para el desarrollo de los momentos relacionados anteriormente; para el Análisis Externo, modelos como: Análisis General, Fuerzas de la Industria, Competitividad Sistémica; para el Análisis Interno, El modelo de las Funciones Administrativas, La Cadena del Valor, Recursos y Capacidades, Balanced Scorecard. Para el Análisis de Vulnerabilidad y Formulación Estratégica, suele usarse el Análisis DOFA, que es una técnica versátil y de gran aceptación en el medio empresarial, por último se hace una reflexión sobre la formulación estratégica. ABSTRAC The intent of this reflexive article is provide tools for strategic planning, which, in turn, is one of the most powerful management tools for decision-making. The article shows orderly strategic analysis techniques in each of its moments: outside study, internal analysis, vulnerability analysis and strategic. The paper presents analytical models used for the development of the times listed above, for * Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de la Calidad, Magister en Administración de Empresas e Innovación, Docente Investigador, Fundador del Centro Latinoamericano de Estudios en Administración y Negocios (CLEAN) the external analysis, models such as: General Analysis, Power Industry, Systemic Competitiveness; for internal analysis, the model of administrative functions, the Value Chain Resources and capabilities, Balanced Scorecard. For the Vulnerability Analysis and Strategy Formulation, is often used SWOT Analysis, is a versatile technique that is widely accepted in the business, finally reflects on the strategic.. PALABRAS CLAVE Planeación Estratégica, Análisis Externo, Análisis Interno, Recursos y Capacidades, Cadena del Valor, Fuerzas de la Industria, PEST, Competitividad Sistémica, Funciones Administrativas, Análisis DOFA, Estrategias, Competitividad. KEY WORDS Strategic Planning, External Analysis, Internal Analysis, Resources and Capabilities, Value Chain, Industry Forces, PEST, Systemic Competitiveness administrative, SWOT Analysis, Strategies, and Competitiveness. INTRODUCCION La Planeación Estratégica es el conjunto de actividades debidamente organizadas y dirigidas de manera que pueda realizarse un análisis estratégico lo suficientemente robusto para que se obtenga un resultado de la situación de vulnerabilidad o de situación para explotar de la organización; así, puede formularse estrategias de acuerdo al tipo de situación que se vive y de acuerdo a los objetivos trazados, El análisis estratégico tiene cuatro momentos claramente definidos, como son: El Estudio Externo, con la finalidad de investigar la realidad del entorno de la organización para analizar esos resultados y de esta manera clasificar los factores claves que permitan tomar decisiones certeras en el rumbo de la empresa en su mercado. El Análisis Interno, cuyo objetivo es obtener información de la realidad del ambiente de la organización de tal manera que su utilización maximice la relación de sus recursos con los resultados obtenidos en las operaciones. Un tercer momento es el Análisis de Vulnerabilidad, en el cual se clasifica los aspectos claves identificados en los momentos anteriores y se determinan los puntos fuertes, débiles, amenazantes y de oportunidad para el negocio. Por último la Formulación Estratégica, que es la actividad de la gerencia de formular propuestas con sólidos planes de acción, acordes al direccionamiento estratégico de la organización, alineadas a la realidad del mercado y con base en los resultados de la investigación, que pretenden cambiar la situación actual de la firma en su contexto productivo, de mercado, de relaciones industriales, competitividad, etc. En uno mejor, de acuerdo a los objetivos propuestos. A continuación se explicarán conceptos generales de los modelos de Análisis del Contexto y el Ambiente Interno de las organizaciones, pues es necesario tener claro los conceptos, posteriormente se analizarán cada uno de los modelos referentes, como son: Modelos de contexto, General, Fuerzas de la Industria, Competitividad Sistémica. Modelos internos, Funciones Empresariales (funciones de gestión), Cadena de Valor, Capacidades y Recursos, Balanced Scorecard. 1. MODELOS DE ANALISIS DE CONTEXTO 1.1. MODELO GENERAL El ambiente general está compuesto por los elementos de la sociedad que influyen sobre la industria y sus empresas (Hitt, 1999). Desde este punto de vista, el análisis del contexto de las organizaciones se realiza de manera sistemática, en aspectos económicos, socioculturales, políticos y tecnológicos. Fundamentalmente, se relacionan aspectos influyentes en las decisiones estratégicas y tácticas de las organizaciones, estos aspectos se clasifican en cuatro categorías y se conoce como análisis PEST (Friend 2008). Las principales fuentes de información del análisis PEST, están relacionadas con el análisis de la competencia, informes de organismos gubernamentales, análisis de la prensa de buen nivel, organizaciones de investigación, departamentos de estadística gubernamentales, estudios de los gremios, etc. Por otra parte puede recurrirse a grupos de expertos en los temas relacionados con el análisis, es decir, expertos en política, economía, cultura y tecnología. La metodología de aplicación del análisis PEST consiste en la recopilación de información para su clasificación y análisis y existen diversas técnicas para realizar la operación, como son: Recolección y clasificación de información a partir de investigación de campo, Entrevistas y/o encuestas con representantes de grupos o gremios influyentes en el entorno, Talleres con expertos, utilizando técnicas como Brainstorming y Prospectiva Los factores típicos del entorno que se tienen en cuenta para el análisis son: Factores Políticos: Impuestos, directos e indirectos; renta, IVA, ganancias ocasionales, importaciones, exportaciones, etc. Fondos de inversión del gobierno en obras públicas Planes de desarrollo departamental y nacional Políticas de crecimiento, subsidios y otras formas de asistencia al desarrollo empresarial Política monetaria nacional, tasas de interés, política de tipo de cambio y su efecto en la importación y exportación Contexto de los negocios internacionales, políticas de comercio internacional, de inversión extranjera y tratados de libre comercio. Leyes de emprendimiento, calidad, competencia, comercialización, medio ambiente y demás regulaciones de control empresarial Practicas locales y regionales de la burocracia, como ineficiencia, corrupción o por el contrario, eficiencia y transparencia Políticas de educación, formación y entrenamiento Factores Económicos Ciclo económico; diferenciación de los picos altos y bajos de la economía mundial, nacional, regional y local Niveles de empleo; está relacionado con el estado de la economía, pues un alto índice de desempleo muestra una economía desacelerada o en algunos casos decaída Inflación; decide el futuro de las empresas y se expresa en su rentabilidad, pues la relación aumento del precio de insumos y la inflación de los productos terminados, debe reflejar aumento de rentabilidad Tasas de Interés y de cambio Precios del mercado; los precios de propiedades y del mercado accionario afectan la confianza del consumidor. Desarrollo Económico: El nivel de desarrollo económico del país influencia en la naturaleza de los productos y en la cadena de soporte que se necesita para su comercialización. Nivel de competencia; Participación en el mercado, precios, calidad de servicio, niveles de ventas, etc. Como lo indica Humberto Serna (2008), “aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional e internacional: Índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, PIB y comportamiento de la economía internacional” (p 75). Factores Socioculturales Serna (2008), dice al respecto “… Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso, sus valores (Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.)” (p. 75) Asimismo, Friend (2008), comenta “La población y sus valores representan el punto de partida para el debate sobre la demanda del mercado” (p. 44) Los aspectos que deben tenerse en cuenta este análisis son: Crecimiento poblacional Estructura por edad; los países con edad adulta presentan consumos mas mesurados en relación con los países con edades jóvenes, definitivamente esta situación afecta el consumo general de productos y servicios. Migraciones; los diferentes tipos de niveles de migración, internos de las zonas rurales a las ciudades y los externos a otros países, influyen en el comportamiento de los consumidores y clientes. Cambios culturales; cambios en la actitud y el comportamiento de la comunidad debido a las fuerzas que se suelen presentar en el entorno, afectan el nivel de venta (miedo, represión), competencia (riesgo) y demás aspectos del mercado. Factores geográficos; el clima, la ubicación, la topografía, determinan una conducta colectiva de consumo. Factores Tecnológicos Nivel de inversión en investigación y desarrollo Nuevas tecnologías; pueden crear nuevos mercados a través de la introducción de innovaciones sorprendentes. Métodos de producción; mejoramiento de los procesos a través de la tecnología e incrementar la competitividad. Índice de adopción de nueva tecnología; la actitud del entorno frente a las tecnologías, como es: uso de tecnologías emergentes y experimentales, espera y usa tecnologías probadas o se tarda demasiado y cae en tecnologías obsoletas. La información obtenida a partir del análisis de entorno hace que la empresa conozca su oportunidad o su amenaza en el contexto, para esto, deben clasificarse su impacto comercial y su nivel de incertidumbre. En primera instancia se identifican y se relacionan los aspectos de los diferentes aspectos del PEST. FIGURA No 1 ESTRUCTURA DEL ANALISIS PEST POLITICOS ECONOMICOS Aspecto 1 Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 2 Aspecto 3 Aspecto 3 . . . . . . Aspecto n Aspecto n SOCIOCULTURALES TECNOLOGICOS Aspecto 1 Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 2 Aspecto 3 Aspecto 3 . . . . . . Aspecto n Aspecto n FUENTE: CONSTRUCCION DEL AUTOR Para Friend (2008), seguidamente, se clasifican esos aspectos identificados, de acuerdo a su nivel de incertidumbre, es decir su nivel de predicción del comportamiento futuro de tal aspecto identificado en el análisis PEST. Otro criterio para clasificar los aspectos del análisis PEST es el impacto comercial que tendrá en los negocios de la empresa. El análisis prospectivo debe realizarse a los aspectos clasificados en el cuadrante Alta Incertidumbre, Alto Impacto. El esquema de la matriz es como sigue: FIGURA No. 2 MATRIZ IMPACTO INCERTIDUMBRE BAJO ALTO NIVEL DE INCERTIDUMBRE IMPACTO COMERCIAL BAJO ALTO Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 3 Aspecto clasificado 3 . . . . . . Aspecto clasificado n Aspecto clasificado n Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 1 Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 2 Aspecto clasificado 3 Aspecto clasificado 3 . . . . . . Aspecto clasificado n Aspecto clasificado n FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DEL ANALISIS DE PEST DE FRIEND (2008) La figura anterior muestra el cuadrante que debe intervenirse en el plan de acción después de haber realizado el análisis PEST del contexto. Por otro lado, Humberto Serna (2008) introduce la metodología POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio) para realizar un detalle de los factores analizados anteriormente en el PEST, que permita el diseño de estrategias completas. La metodología POAM, clasifica un aspecto de cada factor PEST como amenaza u oportunidad, además califica su posible impacto en el negocio, la siguiente figura muestra la metodología POAM. FIGURA No. 3 METODOLOGIA POAM PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS CALIFICACION OPORTUNIDAD FACTORES ALTO MEDIO BAJO AMENAZA ALTO MEDIO IMPACTO BAJO ALTO MEDIO BAJO POLITICOS ECONOMICOS SOCIALES TECNOLOGICOS FUENTE: ADAPTADO DE SERNA, 2008, P.150 1.2. MODELO DE AMBIENTE INDUSTRIAL O DE LA INDUSTRIA Una industria es un conjunto de empresas que producen productos sustitutos cercanos; es decir, fabrican bienes o prestan servicios que compiten entre sí (Hitt, 1999). A diferencia del Modelo General, el industrial tiene efecto más directo sobre la competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio. La intensidad de la competencia industrial y el potencial de utilidades de una industria están en función de cinco fuerzas competitivas: La amenaza de los competidores potenciales, los proveedores, los compradores, los sustitutos de productos y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. El modelo diseñado por Michael Porter, amplia el campo de análisis competitivo, pues las empresas solían compararse y estudiar su competencia más directa y en realidad, la competencia es un conjunto de formas alternativas en la que los clientes obtienen el valor que desean. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Porter (1997), expresa “ A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cómo las estrategias deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, nos comerá vivos la fuerte competencia” (p. 61) Las fuerzas identificadas y modeladas por Porter son: Fuerza número uno: Poder de negociación de los Compradores o Clientes. Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. Grado de dependencia de los canales de distribución. Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de información para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrás. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). Fuerza número dos: Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciación de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentración de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final. Fuerza número tres: Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son: Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribución y mejoras en la tecnología Fuerza número cuatro: Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores: Calidad Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Fuerza número cinco: Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. FIGURA No. 4 LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA COMPETIDORES Y CLIENTES NUEVOS ENTRANTES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES PROVEEDORES Y VENDEDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002) Después del análisis de las fuerzas que intervienen en el sector de la empresa que realiza el análisis, la acción siguiente es diseñar la estrategia de cambio y de mejora, para tal efecto Porter (2002), propone dos estrategias genéricas: Estrategia de reducción de costos, para que la empresa sea líder en costos, debe bajar considerablemente sus costos variables, además proporcionar las características básicas de los productos de manera impecable, pues está compitiendo con lo mínimo en valor agregado. Estrategia de diferenciación; mejorar los procesos, mejorar el producto de manera que sea percibido como único. La Estrategia de Enfoque, como es dirigir los esfuerzos a un segmento del mercado; puede considerarse como una estrategia de diferenciación con una orientación hacia un target determinado. FIGURA No. 5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER $ Ingresos Tipos de Estrategia Situación Líder en Actual Costos Diferenciación Enfoque Utilidad Utilidad Costo Utilidad Costo Utilidad Costo Costo Volumen (cantidad de ventas) FUENTE: ADAPTADO DE http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf 1.3. MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA El concepto de competitividad sistémica parte de un fenómeno observado en muchos países en desarrollo, que se refiere a la inexistencia o insuficiencia de un entorno empresarial eficaz para alcanzar la competitividad estructural. Cada vez se acepta más que la creación de un entorno sustentador con el esfuerzo colectivo de las empresas, las asociaciones, el Estado y otros actores sociales, puede conducir a un desarrollo más acelerado de las ventajas competitivas (Garay, 1998). En este sentido, la competitividad es el resultado de la interacción tal como en el diamante competitivo de Porter pero con un mayor protagonismo del papel institucional, entre cuatro niveles económicos y sociales. micro, macro, meta y meso. El nivel micro Para afrontar con éxito la globalización de la competencia, la proliferación de competidores, la diferenciación de la demanda, el acortamiento de los ciclos de producción y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecución de eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción por parte de las empresas es necesaria a través de la introducción de cambios en la organización de la producción; acortando tiempos de producción, sustituyendo las cadenas de ensamblaje, en la organización del desarrollo del producto, la integración del desarrollo, la producción y la comercialización contribuye a fabricar bienes con más eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad y en la organización de las relaciones de suministro. (Garay, 1998) El nivel meso La formación del nivel meso es ante todo un problema de organización y gestión; se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de promover la capacidad de interacción entre agentes privados, públicos e intermedios: empresas, asociaciones, institutos tecnológicos, sindicatos, entidades públicas, en el interior de un conglomerado. El entorno de las empresas, constituido por instituciones y políticas situadas en este nivel ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnológico organizativo. Así, el Estado y los actores sociales deben desarrollar políticas de apoyo específico, fomentar la formación y articular los procesos de aprendizaje de la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y multiplicar los esfuerzos de las empresas. Estructurar el nivel meso para que pueda crear capacidades es una tarea permanente de los sectores público y privado. Ahora bien, dado que las políticas a nivel macro se van haciendo cada vez mas similares en el mundo, es en el diseño de las localizaciones industriales, a través del conjunto de instituciones existentes en el nivel meso, donde se generan ventajas competitivas institucionales y organizativas, patrones específicos de organización y gestión y perfiles nacionales que sustentan ventajas competitivas difícilmente imitables por los competidores. El nivel macro Se refiere a la estabilidad del contexto macroeconómico, pues su inestabilidad perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de mercados de factores, bienes y capitales que son claves para una asignación eficiente de recursos en la economía. El éxito de una estabilización se basa en la voluntad del gobierno de imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y en lograr el apoyo internacional. El nivel meta Para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son esenciales la eficacia de la organización jurídica, política y económica, del esquema social de organización e integración y del sistema organizativo para la interacción estratégica, porque la competitividad sistémica no puede dar resultados sin la formación de estructuras a nivel de la sociedad entera. Es decir, la competitividad debe ser analizada de acuerdo al nivel que se analiza, la interacción que estos niveles tienen el uno con el otro, así: La empresa, nivel micro La industria o región, nivel meso El país, nivel macro La Cultura, nivel meta FIGURA NO. 6 NIVELES DEL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD META MACRO MESO MICRO FUENTE: ADAPTADO DE http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf 2. MODELOS DE ANALISIS INTERNO 2.1. MODELO DE LAS FUNCIONES EMPRESARIALES Las funciones empresariales tienen su inicio en la obra de Fayol, las seis funciones básicas de la empresa, Técnicas, Comerciales, Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas. (Chiavenato, 2007) Fayol considera que las funciones básicas de la empresa son cinco y que estas están direccionadas por una sexta denominada Administración; asimismo, la Administración está proporcionalmente dividida en cada una de ellas, como distribuida para que puedan interactuar y aportar su función integradora a las otras cinco. La función de Administración tiene la responsabilidad de formular el programa de acción general para la empresa, coordinar los esfuerzos, armonizar las acciones. Las funciones de la empresa establecidas por Fayol en a actualidad tienen otros nombres y se denominan áreas de administración; la siguiente es la correspondencia: TABLA No. 1 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Enfoque de Fayol Enfoque contemporáneo Función de la Empresa Funciones Administrativas Técnicas Área de Producción u Operaciones Comerciales Área de Ventas o Marketing De Seguridad Pasaron a un nivel inferior Contables Se subordinaron a las financieras Financieras Área Financiera Área de Gestión de Personal FUENTE: CREACIÓN DEL AUTOR A PARTIR DE CHIAVENATO (2007, PP. 70-71) Las funciones administrativas constituyen la estructura organizacional, “La estructura organizacional es la manera como se integran o agrupan procesos afines dentro de un proceso global de producción o prestación de servicios” (Méndez, 2008, p. 214). Para realizar el análisis de oportunidad interna de la empresa suele utilizarse la metodología PCI (Perfil de Capacidad Interna), la cuál es un “medio para evaluar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo” (Serna, 2008, p. 168). La metodología PCI examina cinco categorías, que corresponden a las funciones administrativas, como son: Capacidad directiva Capacidad competitiva Capacidad financiera Capacidad tecnológica Capacidad de Talento Humano La relación entre las categorías del PCI y las funciones administrativas se puede ver mejor en la siguiente tabla: TABLA No. 2 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS CATEGORIAS DEL METODO PCI Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS CATEGORIA PCI FUNCION ADMINISTRATIVA CAPACIDAD DIRECTIVA AREA GERENCIAL CAPACIDAD COMPETITIVA AREA DE VENTAS O MARKETING CAPACIDAD FINANCIERA AREA DE FINANZAS CAPACIDAD TECNOLOGICA AREA DE PRODUCCION U OPERACIONES CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO AREA DE GESTION DE PERSONAL FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, P. 169 Y CHIAVENATO, 2007, PP 70-71 El perfil de fortalezas y amenazas se realiza gráficamente en una figura que permite clasificar el aspecto estudiado en Debilidad o Fortaleza de acuerdo a la apreciación de un grupo de trabajo interdisciplinario y transversal de la empresa. Además de la clasificación en Debilidad o Fortaleza, se establece el impacto que tiene ese aspecto de la categoría. En todos los casos se utiliza la escala ALTO, MEDIO, BAJO. La siguiente figura muestra la manera de clasificar y determinar el grado de impacto de los diferentes aspectos de las categorías del PCI. FIGURA NO. 7 FORMATO DE DIAGNOSTICO INTERNO PCI CATEGORÍA DEBILIDAD CAPACIDAD ALTO DIRECTIVA Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto n MEDIO FORTALEZA BAJO ALTO MEDIO IMPACTO BAJO ALTO MEDIO BAJO CATEGORÍA DEBILIDAD CAPACIDAD ALTO MEDIO FORTALEZA BAJO ALTO MEDIO IMPACTO BAJO ALTO COMPETITIVA Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto n FINANCIERA Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto n TECNOLÓGICA Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto n TALENTO HUMANO Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto n FUENTE. ADAPTADO DE SERNA, 2008, PP. 169-183 El procedimiento para realizar la metodología PCI es el siguiente: MEDIO BAJO FIGURA NO. 8 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PCI INICIO Recopilar información preliminar Conformación de grupos ¿Diagnóstico por estructura organizacional? Si Hacer diagnóstico por área de gestión No ¿Diagnóstico por grupos estratégicos? No Si Hacer diagnóstico aleatorio Integración de diagnóstico o Diagnóstico total Análisis de resultados •Clasificación de aspectos •Clasificación de impactos •Análisis en profundidad Preparación del informe Presentación Informe FIN FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008 PP. 170-172 Para realizar el diagnóstico, se tienen en consideración unas preguntas claves, a continuación las preguntas recomendadas por cada categoría o capacidad de la empresa que debe evaluarse: TABLA No. 3 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO PCI PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE DIRECTIVA ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa? ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones? ¿La estructura facilita la iniciativa personal? Organización ¿Están definidos de forma clara los rangos de control de los jefes de la organización? ¿Se han definido sistemas de control y evaluación? ¿Se ha definido una metodología para la planeación de empresa? ¿Se utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de decisiones? ¿Se ha realizado una auditoría interna en la empresa? Planeación ¿La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales clientes, proveedores, acreedores, accionistas, empleados? ¿La empresa ha definido su misión y visión de forma clara y la ha comunicado? ¿Se han precisado los objetivos con claridad y se han dado a conocer? ¿La Empresa ha divulgado su plan estratégico? ¿Se han definido los objetivos de control? ¿Se han definido parámetros para confrontar resultados organizacionales en las distintas áreas? Control ¿La empresa maneja sistemas de control de gestión? ¿La información sobre el desempeño es exacta y oportuna? ¿ Se utiliza la información de muestreo para tomar decisiones? PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE COMPETITIVA ¿Cuánto ha evolucionado la participación del mercado de la compañía? ¿Cuál es el mercado objetivo de la empresa? ¿Cuál es la efectividad de las fuerzas de venta, comisionistas, distribuidores? Mercadeo ¿Son adecuados los canales de distribución? ¿Se fijan cuotas de ventas?, ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales se fija la meta? ¿Se utiliza investigación de mercado? ¿Cuál es la elasticidad del pecio? ¿Qué tan importante es la marca del producto para la empresa? ¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente externo e interno? ¿Cuáles son las características del sector en el cual participa la empresa? ¿Cuál es el segmento del sector en dónde se ubica la Competencia competencia? ¿Cuál es la modalidad y rivalidad del sector? ¿Cuál(es) es (son) la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la empresa? ¿Cuenta la empresa con sistema de información sobre Servicio características de los clientes? ¿Realiza la empresa investigación sistemática de los clientes? ¿Conoce el nivel de satisfacción del cliente? FINANCIERA ¿Cuál es el peso porcentual de cada rubro dentro de los Dirección activos, pasivos y patrimonio? ¿Puede la empresa cumplir sus obligaciones exigibles a corto plazo?, ¿Cuál es la rentabilidad del negocio? PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE Razones de liquidez Razones Razones de Actividad Razones de Crecimiento Razones de Rentabilidad y Apalancamiento TECNOLÓGICA ¿La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas? ¿Son altos los costos de transporte por recibos de insumo y despacho de productos? ¿Es eficiente el sistema de producción usado? ¿Cómo se Producción mide? ¿Son altos los costos de producción? ¿Cuáles son los costos de administración de la planta? ¿Se han diseñado de forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo? ¿Se tiene un plan de producción? ¿Se realiza programación maestra de producción? ¿Existe un proceso de calidad en la empresa? ¿Está definida la estrategia de calidad? Calidad ¿Están definidos los estándares de calidad? ¿Tiene un sistema de gestión de la calidad? ¿La gerencia participa activamente en las actividades y decisiones de calidad? ¿Cuál es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa? I+D ¿Cuál es el índice de diferenciación de los productos por la compañía? ¿Cuál es el nivel de investigación y desarrollo del sector? ¿Cuál es la estrategia de I+D de la empresa? PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE TALENTO HUMANO ¿La empresa cuenta con un departamento de talento humano? Dirección ¿Se utiliza proceso de selección de personal?, ¿La organización cuenta con un código de ética? ¿Existe un sistema de administración de salarios? ¿Se ofrece capacitación al empleado? Capacitación ¿La empresa tiene un programa de capacitación estable y permanente? ¿Evalúan las capacitaciones y realizan retroalimentación? Motivación ¿La organización ofrece sistema de incentivos y sanciones? ¿El personal de la empresa está altamente motivado? FUENTE. CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, PP 339-362 2.2. MODELO DE LA CADENA DEL VALOR El análisis interno mediante la cadena del valor consiste en identificar los procesos claves en la operación de la empresa, clasificarlo en dos grandes grupos; Friend (2008), define esos procesos de la siguiente manera: “La cadena del valor, identifica cinco actividades primarias y cuatro de soporte” (p. 57). La verdadera importancia de la identificación de los procesos primarios y secundarios es determinar la manera como se agrega valor al servicio que presta la empresa, pues la verdadera valía está en la percepción de ese valor agregado por parte del cliente final. En este momento surgen nuevos conceptos, Valor Agregado y Cliente. El valor agregado es el conjunto de recursos, esfuerzos, capacidades que se integran en la transformación de un bien o en la prestación de un servicio de manera que el cliente percibe la diferencia y experimenta satisfacción. El cliente, lo define Juran (1995), como “Cualquiera que resulte afectado por el producto o por proceso usado para producir el producto. Los clientes pueden ser internos o externos” (p. 2.3); es decir, un cliente es una persona (empleado, consumidor, usuario, comprador, cliente externo) o un proceso (proceso que depende del anterior para ejecutar su objeto. Juran (1995), define el término satisfacción es una “Situación en que los clientes sienten que las características de los productos han cumplido sus expectativas”, y el producto como “El resultado de cualquier proceso”. (p 2.3). La clasificación de los procesos operativos, principales o misionales, está en relación con las siguientes funciones: Logística; Se refiere a la recepción de mercancía y/o los servicios de parte de los proveedores para incorporarlos a la actividad operativa; también, es referente al cumplimiento de la orden, es decir, almacenamiento y distribución. Operaciones; conforman el proceso de realización del producto. Comercialización; incluye actividades de fijación de precio, empaquetado, publicidad y mercadeo. Servicio; referente principalmente al servicio de postventa. Los procesos de soporte, se refieren a las actividades de: Infraestructura; Actividades administración general. de Gestión contabilidad, de instalaciones, Recursos Humanos; planeamiento, reclutamiento, entrenamiento, relaciones laborales y salarios. Desarrollo de tecnología; nuevos productos, ID + I. Abastecimiento; Compras y contrataciones. El gráfico de la cadena del valor según este enfoque, el de Michael Porter, es el siguiente: SERVICIO DESARROLLO DE TECNOLOGIA GESTION TALENTO HUMANO INFRAESTRUCTURA PROCESOS DE APOYO FIGURA No. 9 LA CADENA DEL VALOR PROCESOS OPERACIONALES LOGISTICA EXTERNA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION SERVICIO FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002) El uso principal de la cadena del valor es identificar alguna discrepancia de estrategia entre sus elementos, es decir, todos sus componentes deben apuntar a la misma estrategia genérica, sea por liderazgo en los costos, diferenciación o concentración. Es importante entender que el modelo de cadena de valor de Porter es precisamente un modelo y no puede usarse de forma obcecada, es decir, debe adaptarse a la realidad del negocio de la empresa. En relación con esto, Charles Hofer y Dan Schendel habían propuesto un modelo de cadena de valor diferente, en el cual explican como agrega valor cada componente (Hofer y Schendel, 1979). El gráfico del modelo de Hofer y Schendel es el siguiente: FIGURA No. 10 LA CADENA DEL VALOR SEGÚN HOFER Y SCHENDEL ATENCION CLIENTE LOGISTICA SALIDA VENTAS Y VALOR AGREGADO COMERCIO PRODUCCION LOGISTICA ENTRADA COMPRAS I+D FUENTE: ADAPTADO DE HOFER (1979) En resumen, se identifican las actividades que realiza la empresa, se agrupan por características comunes, se agrupan y se forman procesos que pueden ser operacionales o de soporte y se identifica el valor que cada uno de ellos agrega al producto final que la empresa saca al mercado. Todo lo anterior debe estar en perfecta armonía con la estrategia corporativa. El modelo de análisis interno del Análisis de la Cadena del Valor identifica los procesos claves para generar valor y mejorar los resultados finales y los procesos que interrumpen el flujo en la consecución de los resultados esperados. 2.3. MODELO DE RECURSOS Y CAPACIDADES Los recursos de la empresa son insumos necesarios para la transformación de las entradas en salidas, tales salidas son el resultado de la operación de la empresa, representada por los productos, los beneficios, las utilidades, el impacto social de la empresa y demás repercusiones al entorno. Los insumos o entradas pueden clasificarse en Materiales, Recursos, Información y Energía. Los Recursos, por su parte, en Técnicos, Físicos o de Infraestructura, Financieros y Humanos. Algunos de ellos serán tangibles o intangibles. Los recursos por si solos no agregan valor y mucho menos hacen diferenciación para establecer ventaja competitiva; ellos deben ser administrados, de manera que se aprovechen sus características al máximo y así poder hacer diferenciación. A continuación una tabla en donde se dan ejemplos de los recursos: TABLA No. 4 EJEMPLOS DE RECURSOS CLASES DE RECURSOS PERCEPCION TIPO TANGIBLES INTANGIBLES FISICOS Planta y Equipo Patentes, Materias primas registradas, derechos reservados, secretos marcas comerciales Instalaciones para la innovación FINANCIEROS HUMANOS Capacidad de Inventario Ambiental endeudamiento Métodos Total activos, utilidades financiero Sistemas formales de Análisis de Kow How planeación, coordinación Reputación y control Capacitación, Experiencia FUENTE CREACION DEL AUTOR Por otra parte, las Capacidades representan la habilidad para aprovechar los recursos integrados para lograr una condición deseada. Las capacidades surgen con el tiempo, producto de las interacciones entre recursos, por supuesto, la mayoría de las veces entre los recursos humanos, quienes establecen grupos formales e informales de relación y que dan vida a los sistemas operativos de las organizaciones. Los recursos y las capacidades forman las aptitudes centrales, las cuales crean la ventaja competitiva a la empresa, pues surgen de interacciones complejas entre los recursos y las capacidades a través del tiempo. Es posible también que la relación entre recursos y capacidades no termine en valor ni en ventaja competitiva, pues uno de los actores (recursos o capacidades) se encuentra haciendo sinergia negativa. La siguiente figura muestra las relaciones entre recursos y capacidades y la manera como se crea una diferenciación. FIGURA No.11 RELACION DE CAPACIDADES Y RECURSOS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDADES APTITUDES CENTRALES VENTAJA COMPETITIVA RECURSOS Físicos o técnicos Financieros Humanos FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HITT, 1999, P 89 Para crear Aptitudes Centrales que generen diferenciación deben crearse estrategias de mejora y aprovechamiento de recursos valiosos, es por eso que el análisis se completa al identificar las fortalezas y las debilidades en las relaciones de los recursos y las capacidades, para esto se usa el método VRIO (Barney 1991). Es decir, se analiza el recurso o la capacidad y se evalúa la característica de Valioso, raro, Imitable y si la Organización lo está explotando. Los recursos Valiosos, suelen ser los usados para aumentar la participación en el mercado, alcanzar una ventaja de costo, agregar un sobreprecio. Los recursos Raros, son la diferenciación plena de los recursos o las capacidades, pues la competencia no posee tal característica y por lo tanto es una fortaleza total. No puede confundirse con un recurso Valioso, pues este suele estar disponible para todos y aquel solo para la empresa que demuestra diferenciación. Los recursos deben ser difíciles de Imitar, es decir, a medida que sea más difícil su copia, más fortaleza aporta al análisis y viceversa. La Organización debe estar aprovechando la ventaja que le están dando sus recursos valiosos, raros y difíciles de imitar, debe ser capaz de explotarlo, de lo contrario, la organización estará subutilizando su organización. El análisis VRIO se condensa en una tabla como esta: FIGURA No. 12 ANALISIS VRIO CARACTERISTICA DE LOS RECURSOS RECURSOS VALIOSO RARO IMITABLE ORGANIZACIÓN LO EXPLOTA Recurso 1 Recurso 2 . . . Recurso n FUENTE: ADAPTADO DE FRIEND 2008, P. 54 Y HITT 1999, P. 102 Los cursos de acción dependen, entonces, del análisis VRIO que se hagan de los recursos y las capacidades. 2.4. MODELO DE CUADRO DE MANDO: BALANCED SCORECARD Es un modelo de gestión interna diseñado por Kaplan y Norton, el cual establece un conjunto de indicadores que permiten conocer los intereses desde el punto de vista de cuatro perspectivas e integrarlos a la estrategia de la empresa, las perspectivas y los indicadores genéricos, según Kaplan y Norton (1997), son: Perspectiva financiera; Rendimiento sobre inversión y Valor agregado Perspectiva de Clientes: Satisfacción, Retención, Cuota de Mercado Perspectiva de Procesos Internos: Calidad, Tiempo de respuesta, Costo, Introducción de nuevos productos Perspectiva de formación y crecimiento: Satisfacción de empleados, Disponibilidad de sistemas de información y comunicación (pp. 55-56). En términos generales el Balanced Scorecard traduce la estrategia de una compañía a un sistema de indicadores, comunica los objetivos estratégicos, alinea las iniciativas individuales y organizacionales y mejora el aprendizaje estratégico. Kourdi (2008) identifica cinco etapas para la implementación del cuadro de mando integral, la cual, está determinada por el tipo, tamaño y la estructura de la organización, las etapas son: Preparación y definición de la estrategia; es importante que la gente entienda el direccionamiento estratégico, no puede seguirse de no cumplirse este requisito. Decidir sobre que se medirá; los índices, metas, medidas, criterios, etc., deben establecerse para cada una de las perspectivas. Finalización e implementación del plan Comunicación y puesta en marcha del plan Difusión y uso de los resultados; debe tomarse la decisión de quién, cómo y con qué frecuencia se recibe la información obtenida del cuadro de mando integral. (p. 43) El modelo general del esquema del Balanced Scorecard es el siguiente: FIGURA No. 13 ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD FUENTE: KAPLAN (1997, P. 22) La estrategia de la empresa se pasa al modelo a través de un sistema de indicadores que brindan información sobre la gestión de los procesos en tiempo oportuno. El diseño de esos indicadores debe ser realizado por comités interdisciplinarios, supremamente heterogéneos y transversales en la estructura de la empresa. Algunos ejemplos de indicadores de gestión: TABLA No. 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA OBJETICO INDICE FORMA DE CALCULO META CORPORATIVO CIENTES Asegurar la fidelidad del de IRC=Clientes periodo I+1 / Clientes Clientes periodo I Comercialización Efectividad EC= Ventas ejecutadas / ventas Alta de productos Comercial presupuestada Obtener Razón RC= Activo Corriente / Pasivo Corriente Corriente 100% cliente liquidez adecuada FINANCERA Retención Margen de Utilidades Margen Bruto 45% >1 MBU= Utilidad bruta / ventas 65% <1 de Utilidad considerable Efectividad en el Cumplimiento ICA= Entrada proveedores / aprovisionamiento en Pedidos a proveedores PROCESO aprovisionamie INTERNO nto Eficacia en la producción Incrementar aptitud CRECIMIENTO la Índice de Producción Realizada Producción Producción planeada Evaluación I+D Valor de evaluación Abandono Empleados / 100% 5% de desarrollo Incrementar la motivación de los Empleados de periodo i/ < 2% Empleados periodo i-1 empleados FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HOVART (2003) y SERNA (2005) 3. ANALISIS DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (DOFA) Después de realizar el estudio del Entorno (Contexto y oportunidad Interna), los aspectos considerados y evaluados se convierten en Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas, de acuerdo a su naturaleza, características y ponderación asignada por el equipo de trabajo que realizó en análisis de entorno. Friend (2008), comenta lo siguiente acerca del análisis DOFA: “En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible” (p.99). Serna (2008), concibe el Análisis DOFA como la manera de saber si la empresa puede o no cumplir con su cometido; “… el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio.” (p. 185). El análisis DOFA está diseñado para dar herramientas a la gerencia para que encuentre el acoplamiento óptimo entre las tendencias del contexto, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades. La estructura general de la hoja de trabajo del análisis DOFA es la siguiente: FIGURA NO. 14 HOJA DE TRABAJO DEL ANÁLISIS DOFA ANÁLISIS DOFA HOJA DE TRABAJO DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS FUENTE. CREACION DEL AUTOR La matriz DOFA conjuga resultados de los análisis previos internos y externos; Análisis de la empresa (Interno), Análisis del contexto (Externo). La combinación de los resultados y el análisis de estos estudios, dan como resultado una hoja de trabajo sencilla, pero completa y robusta. Para el diligenciamiento de la hoja de trabajo, se relaciona el listado de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas producto del análisis del entorno. A este respecto, Humberto Serna, comenta lo siguiente: En el análisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y las variables de competitividad. (Serna, 2008, p. 186). La figura No. 15 muestra el esquema general de construcción de la Matriz DOFA. FIGURA No.15 CONSTRUCCION DEL DOFA Análisis Interno Análisis Externo Funciones Empresariales Cadena del Valor Recursos y Capacidades Balanced Scorecard Ambiente General Ambiente Industrial Competitividad sistémica Factores Clasificados Factores Clasificados Resultados Internos Resultados Externos Debilidades Oportunidades Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 2 . . Factor Clasificado n Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 2 . . Factor Clasificado n Fortalezas Amenazas Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 2 . . Factor Clasificado n Factor Clasificado 1 Factor Clasificado 2 . . Factor Clasificado n FUENTE. CREACION DEL AUTOR Después del diligenciamiento de la Matriz DOFA se procede así: Selección de los factores claves; son aquellos fundamentales para el éxito o fracaso del negocio Ponderación de los factores claves de acuerdo a su impacto ALTO, MEDIO o BAJO Se hace el primer acercamiento con la estrategia; es decir se filtra la Matriz solo con los factores claves y se abre espacio para las posibles estrategias, las cuales son colocan en las casillas correspondientes a la intersección de Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, Debilidades y Oportunidades, debilidades y Amenazas. 4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Para adentrase en la formulación es preciso unificar criterios sobre estrategia; Chandler (1962), la define como La determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas; por otra parte Porter (1991), considera que la Estrategia Empresarial define la elección de los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en ser diferente; Ansoff (1965), piensa en la estrategia como un operador diseñado para transformar la firma de la posición actual a la posición descrita por los objetivos, sujeto a las restricciones de capacidad y potencia. En todos los casos, se identifican dos situaciones una actual que amerita ser identificada y caracterizada y otra a la que se pretende llegar para explotarla, mediante actuaciones que agreguen valor a los procesos y por supuesto a los productos. Unificado el concepto de estrategia se procede a diseñar ese camino para llegar a la posición avizorada, para lo cual es determinante actuar en relación con la estructura e infraestructura; es decir, con los recursos y las capacidades. Sea cual fuere la decisión de la organización, en relación con la intensión de la estrategia, es decir, su carácter de agresividad, defensa, conservadora, competitiva; la estrategia es el conjunto de actividades que permiten alcanzar una posición de ventaja para explotarla y obtener resultados favorables en el mercado; la estructura es la siguiente: FIGURA No. 16 ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA NOMBRE RESPONSABLE FECHA OBJETIVO DETALLE DEL PLAN DE ACCION ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS INICIO FINAL VERIFICACION FUENTE: CREACION DEL AUTOR De la figura anterior se identifica la estrecha relación que existe entre la estrategia, la estructura y la infraestructura; también como aquella precede a estas. Es decir, debe visionarse la posición de mercado que se quiere, luego establecer los recursos necesarios para lograrla. CONCLUSIONES El Proceso Estratégico es un conjunto de etapas interconectadas que proporciona información suficiente, pertinente y oportuna para el diseño e implementación de curos de acción, bien sea a través de programas o proyectos que lleven a la organización a un nivel superior en términos de productividad, competitividad, participación de mercado, volumen de ventas, responsabilidad social y demás indicadores que denotan la efectividad de la organización. Después de analizar las diferentes herramientas de auditoría estratégica, puede elegirse una línea en particular o la combinación de varias de ellas, de acuerdo a la situación que se vive en ese momento en la empresa. Los diferentes modelos de análisis de entorno y de análisis interno presentan soluciones que pueden o no acomodarse a las necesidades y estructura de la empresa, el compromiso es el eclecticismo, la combinación, la innovación a partir de modelos previos. Lo anterior invita al estudio de las herramientas, de los modelos, después a la acción, la escogencia de uno de ellos o bien, el diseño de un modelo propio que permita realizar el Diagnóstico Estratégico que necesita la organización para levantar velas y llegar a nuevos puertos, consolidándose, expandiéndose, integrándose, compitiendo con liderazgo; es decir, con una estrategia clara y definida. REFERENCIAS Asnoff, H. Igor (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: Mc Graw Hill. Barney, Jay (1991). Firm Resources y Sustained Competitive Adventaje, Journal of Management, Vol 17, No. 1 Chase, Richard (2005). Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva. México : McGraw-Hill. Chiavenatto, Idalberto (2007). Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw Hill. Chandler, Alfred (1962). Estrategia y Estructura. Massachusetts: MIT Press. Collins, Jim (2009). Empresas que sobresalen. Bogotá:Grupo Editorial Norma Friend, Graham (2008). Cómo elaborar un plan de negocios. Buenos Aires: Cuatro Media Garay, Jorge (1998). Colombia: estructura industria e internacionalización 19671996. Bogotá: Edición virtual biblioteca Luis Ángel Arango Hitt, Michael (1999). Administración Estratégica. Buenos Aires: Thomson. Hofer, Charles, Schendel Dan (1978). Strategy Fomulation:Analitical Concepts. St Paul: West Publishing Juran, Joseph, Blanton, Godfrey (1995). Manual de la Calidad. España: Mc Graw Hill Kaplan, R y Norton, D. (1997). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000. Kourdi, Jeremy (2008). Estrategia, Claves para tomar decisiones en los negocios. Buenos Aires. Porter, Michael (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Argentina: Vergara Porter, Michael (1997). Repensando el futuro. Bogotá: Editorial Norma. Porter, Michael (2002). Estrategia Competitiva. México: Editorial Continental Serna, Humberto. (2005) Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores. Serna, Humberto. (2008) Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores. www.quality-consultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_005.htm