diseño de planes formativos evaluación de

Guía para el
diseño de planes formativos
INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO
en la empresa a partir de la
evaluación de competencias
Difusión entre las empresas aragonesas
de las herramientas resultantes de las Acciones de Investigación e Innovación
INAEM - Instituto Aragonés de Empleo
Realiza:
Colabora:
Financian:
Este proyecto ha sido realizado en el marco de las Acciones de
Apoyo y Acompañamiento a la Formación en convocatoria de la
Comunidad Autónoma de Aragón de 2010
Índice
Introducción
3
Consideraciones ....................................................................................................................... 5
Esquema del proceso de gestión por competencias ............................................................... 6
La gestión por competencias
7
Concepto de competencia ....................................................................................................... 9
La gestión por competencias en España ............................................................................... 13
Herramientas para la gestión por competencias ................................................................... 16
Definición de un modelo de competencias ............................................................................ 18
Identificación de competencias clave en la empresa ............................................................. 20
Medida de las competencias en un individuo ........................................................................ 21
Herramientas relacionadas con la formación profesional para el empleo
23
Introducción ............................................................................................................................ 24
Herramientas y estudios desarrollados por el INAEM ........................................................... 27
Herramientas para la gestión de la formación por competencias
45
Herramientas para gestión de la formación por competencias ............................................. 47
Paso 1. Alineación con la estrategia de la empresa
59
Alineación de la gestión de la formación con la estrategia .................................................... 61
Paso 2. Definición de puestos y requerimientos asociados
65
Definición del organigrama de la empresa ............................................................................ 67
Identificación de requerimientos de los puestos .................................................................... 68
Paso 3. Evaluación de la aportación de los trabajadores
79
Gestión y evaluación del desempeño .................................................................................... 81
Evaluación de la aportación de los trabajadores ................................................................... 91
Paso 4. Análisis de resultados y conclusiones
97
Análisis de la adecuación persona-puesto ............................................................................ 98
Identificación de necesidades formativas ............................................................................ 101
Adecuación de la evolución profesional de los trabajadores ............................................... 102
Seguimiento
105
1
2
Introducción
3
4
Consideraciones
La presente Guía de diseño de planes formativos en la empresa a partir de la
evaluación de competencias ha sido elaborada dentro del proyecto “Difusión entre las
empresas aragonesas de las diversas herramientas orientadas a las empresas realizadas en
anteriores convocatorias de acciones de investigación e innovación realizadas por el INAEM”,
enmarcado en Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación para el Empleo en
convocatoria 2010 de la Comunidad Autónoma de Aragón.
El principal objetivo de este documento es facilitar a los responsables de formación y
recursos humanos de las empresas aragonesas información de utilidad, así como directrices y
recomendaciones, en relación con la adopción de metodologías y herramientas de gestión por
competencias en los procesos de diseño de los planes de formación para los trabajadores.
A tal fin, la guía ofrece una serie de conocimientos teóricos de partida sobre la gestión
por competencias y su aplicación en la planificación de la formación en las empresas, presenta
algunas de las principales herramientas disponibles en este campo, incidiendo en su utilidad,
aplicabilidad y manejo, y proporciona enlaces a diferentes recursos, estudios, modelos, etc.,
disponibles en Internet para estos fines.
5
Esquema del proceso de gestión por competencias
La elaboración de planes de formación sobre la base de la gestión por competencias se
aborda en la presente guía mediante una sencilla secuencia de pasos de fácil comprensión y
aplicación, según se presenta en el siguiente esquema.
1. Alineación con la estrategia de
la empresa
2.1. Definición del organigrama de
2. Definición de puestos y
la empresa
requerimientos asociados
2.2. Identificación de
requerimientos de los puestos
3. Evaluación de la aportación de
los trabajadores
4.1. Análisis de la adecuación
persona-puesto
4. Análisis de resultados y
4.2. Identificación de necesidades
conclusiones
formativas
4.3. Adecuación de la evolución
Seguimiento a medio y
largo plazo
6
profesional de los trabajadores
La gestión por competencias
7
8
Concepto de competencia
El concepto de competencias no es nuevo en el marco de la psicología organizacional
en general, ni de la gestión de recursos humanos en particular. Nos encontramos ante un
movimiento conceptual que surge de la insatisfacción que la “teoría de los rasgos” genera en la
investigación en psicología. Mischel publica, en 1968, un artículo
donde pone de manifiesto el escaso valor predictivo del concepto
de rasgo en relación al desempeño profesional. De hecho,
manifiesta que raramente se encuentran correlaciones superiores
a 0.33 entre las puntuaciones en test y un posterior desempeño
Se entiende por
RASGO la
disposición a actuar de
una determinada
manera en situaciones
diferentes
profesional, lo que no alcanza ni el 10% de la varianza.
En este entorno de insatisfacción, David McClelland publica en 1973 el artículo
“Testing for Competence rather than for Intelligence”, en el cual repasa una serie de
investigaciones que ponen de manifiesto importantes y controvertidas cuestiones:
 El expediente académico no es un buen predictor del éxito profesional.
 Los resultados en los test de inteligencia y de aptitudes no predicen ni el éxito en
el desempeño de trabajo ni el éxito en otras facetas de la vida.
 Los test y el desempeño académico sólo predicen el éxito profesional a través del
estatus socioeconómico. Es decir, aquellas personas que poseen un buen
desempeño profesional es más por un estatus socioeconómico elevado, y que le ha
proporcionado un buen currículum vitae, que por un efecto directo del expediente
académico en el puesto de trabajo.
 Las pruebas psicométricas tradicionales son injustas con las minorías. Este tipo
de pruebas están repletas de sesgos culturales que hace que grupos distintos del
socialmente dominante no alcancen buenos rendimientos en las mismas.
 Las competencias, tal y como son definidas por el autor, son mejores predictores
de los comportamientos clave que los son los test tradicionales.
9
El propio McClelland define competencia del siguiente modo:
“Una característica subyacente de la persona que le permite un
desempeño superior en un determinado puesto, papel o situación”.
Esta definición aporta notables ventajas a la gestión de recursos humanos:
 Al referirse a comportamientos medibles, se disminuye el nivel de inferencia
necesario a la hora de extraer conclusiones y realizar predicciones sobre
desempeños futuros aumentando la fiabilidad del proceso de toma de decisiones.
 Se trata de características más o menos
estables, lo que permite el seguimiento de su
evolución y el establecimiento de tendencias
de
desarrollo.
Si
fuesen
características
personales excesivamente fluctuantes sería
difícil intervenir sobre ellas.
 Son adquiridas a través de la experiencia y
son, por lo tanto, desarrollables a través de la
formación, la rotación de puestos y los planes
de carreras.
 Son
locales,
hacen
referencia
a
una
determinada organización.
 Superan los sesgos que para las minorías planteaban los métodos de evaluación
tradicionales. En principio, cualquier persona puede desarrollar cualquier
competencia con independencia de su raza o sexo.
En esta línea y con posterioridad, Boyatzis (1982) define competencia como…
“Una característica subyacente en una persona que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en el puesto de trabajo”.
Esta definición de Boyatzis introduce el concepto
clave de causalidad: La característica subyacente tiene
que estar causalmente relacionada, y no tratarse de una
mera correlación, con el desempeño eficaz en el puesto
de trabajo. Esto quiere decir que, por ejemplo, aunque un
sherpa se va a aclimatar mejor a las alturas que un
Según D. McClelland,
COMPETENCIA es una
característica subyacente de la
persona que le permite un
desempeño superior en un
determinado puesto, papel o
situación
aragonés, no es debido a su etnia (correlación) sino a una serie de características subyacentes
que cualquiera podría desarrollar bajo las condiciones adecuadas aunque la probabilidad de
encontrar estas características en su etnia de pertenencia sean menores (existe una
correlación baja entre ser de Aragón y adaptarse bien a la alta montaña).
10
Otra definición interesante es la de la Asociación Americana de Retribución, que
define las competencias del siguiente modo:
“Comportamientos de desempeño individual que son observables,
medibles y críticos para el desempeño exitoso de un individuo u
organización” (Canadian HR Reporter-Press Release, 1996).
Esta definición ha sido considerada de importancia por dos motivos:
 Introduce el concepto de organización y los comportamientos que son exitosos
dentro de la misma.
 Más que de características subyacentes, introduce el concepto de observables y
medibles, conceptos muchos más aceptados en la evaluación psicológica actual.
Aclarado qué entender por competencias, cabe preguntarse qué tipos de
competencias podemos encontrar. Las clasificaciones más aceptadas en la esfera
internacional distinguen entre las siguientes:
MOTIVOS
HABILIDADES
Razones que llevan a
las personas a
comportarse de una
determinada manera.
Conjunto de cosas que
la persona puede hacer
correctamente.
CONOCIMIENTOS
Conjunto de creencias
y certidumbres que una
persona tiene acerca
de lo que le rodea.
RASGOS
Disposiciones estables
a actuar de una
determinada manera en
situaciones diferentes.
TIPOS DE
COMPETENCIAS
ROLE SOCIAL
Imagen que tienen los
demás de nosotros
mismos y de nuestra
posición en la sociedad.
AUTOCONCEPTO
Creencias que tiene
una persona acerca de
sus puntos fuertes y
débiles, o imagen que
tiene de sí mismo y de
lo que es capaz de
hacer (*)
* La autoestima es la valoración, positiva o negativa, que esa persona hace de su autoconcepto real en
comparación con un autoconcepto ideal que ha asumido como plan de vida.
Es importante distinguir entre los distintos tipos ya que, mientras habilidades y
conocimientos son fáciles de mejorar a través de la formación, posiblemente el resto
necesitaría programas de rotación de puestos, coaching o incluso terapia, a la hora de alcanzar
cambios significativos.
11
Por otro lado, también pueden distinguirse por el nivel de inferencia que es necesario
hacer para identificarlos: Habilidades y competencias son más fáciles de valorar, mientras que
el resto requiere una evaluación más minuciosa y es más susceptible de mayor error de
medida.
12
La gestión por competencias en España
La evolución de la gestión por competencias en España a lo largo de los últimos años
está siendo de gran trascendencia dentro de la cultura empresarial preexistente; su aplicación
a la gestión de los recursos humanos supone un factor de competitividad empresarial que
se evidencia cada vez con mayor claridad.
Como reflejo de dicha evolución, los estudios de Arthur Andersen muestran la gestión
de los recursos humanos a través de la gestión por competencias como una ventaja sostenible
a medio plazo:
 Más de la mitad de las empresas
en
España
gestionan
sus
recursos humanos a través de
las competencias; del grupo
restante, sólo una pequeña parte
de las empresas carece de la
intención a corto o medio plazo
de implantar este tipo de gestión.
 Los beneficios derivados de la
implantación de la gestión por
competencias en las empresas
españolas hacen referencia a la mayor facilidad en la gestión integrada de los
recursos humanos, además de la mejora en la formación de las personas, en su
motivación, en los resultados, en el dinamismo y la reducción de costes,
fundamentalmente.
 Se identifican una serie de factores críticos para el éxito de la gestión por
competencias, tales como el diseño de la misma a partir de la estrategia de la
empresa, la comunicación a los/as trabajadores/as, la inclusión de competencias
técnicas y de gestión, alcance a toda la organización o la participación del mayor
número de personas.
 El grado de satisfacción general con la implantación de la gestión por
competencias es elevado, si bien resulta ser mayor en el caso de existir intervención
de consultores externos.
13
En resumen, dichos estudios son evidencia del progreso de la gestión por
competencias en el ámbito empresarial español, progreso que conlleva importantes beneficios
justificadores del esfuerzo que pueda suponer su implantación.
Fruto de la necesidad de ir estableciendo estándares de calidad que regulen todos los
desarrollos, AENOR publica en octubre de 2003 la norma UNE 66173 IN “Los recursos
humanos en la gestión de la calidad: Gestión de las competencias”, en la que se señala lo
siguiente:
“Las actividades relativas a los procesos de gestión de las
competencias deben gestionarse como un proceso mediante
objetivos de mejora continua, elementos de entrada, resultados,
criterios de desempeño y elementos de control (gestión)”.
14
El informe continúa recomendando una serie de actividades aplicables para todas las
áreas de la organización:
IDENTIFICACIÓN DE
LAS COMPETENCIAS
REQUERIDAS
El objetivo de esta actividad es conocer las distintas competencias que determinan el
desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo. Las empresas deben hacer
un importante esfuerzo de análisis de los factores relevantes para el desempeño en
cada uno de los puestos.
Es la otra gran variable de entrada al sistema. Conforme el/la trabajador/a va ganando
IDENTIFICACIÓN DE
en experiencia en el puesto de trabajo, su destreza profesional va aumentando y, por lo
LAS COMPETENCIAS
tanto, mayor será el número de sus competencias aportadas o disponibles (disponibles
DISPONIBLES
como recursos por la empresa y aplicables al mismo u otros puestos de trabajo en un
futuro).
EVALUACIÓN DE LAS
DESVIACIONES
La comparación entre las competencias requeridas y el análisis de las eventuales
desviaciones, junto con la realización de las acciones de desarrollo correctivas, es lo
que va a permitir la mejora de la competencia profesional del/de la trabajador/a.
El objetivo de los modelos de la gestión por competencias no es la evaluación de las
DESARROLLO DE LAS
COMPETENCIAS Y SU
DISPONIBILIDAD
mismas, sino el facilitar un entorno para su desarrollo a través de la formación, rotación
de puestos, coaching, mentoring, autodesarrollo, etc. Cuantas más competencias
disponibles tenga un/a trabajador/a, mayor será su polivalencia el nº de puestos a los
que se podrá ajustar con eficacia. Cuanto mayor sea el conjunto de competencias
disponibles de una empresa, mayor será su capacidad de afrontar los cambios.
El número y variedad de competencias disponibles por una organización constituye una
MANTENIMIENTO Y
parte importante de su capital intelectual y de su “know-how”. Las empresas deberán
ACTUALIZACIÓN DE
emprender acciones encaminadas a gestionar todo ese conocimiento y a garantizar su
LAS COMPETENCIAS
integridad a pesar de los cambios que se puedan suceder en la empresa (altas, bajas,
despidos…)
DESARROLLO DE LAS
COMPETENCIAS A
LARGO PLAZO
El adecuado diseño de planes de carrera y planes de sucesiones está estrechamente
ligado con la necesidad de prever el desarrollo de competencias a largo plazo de forma
que no se generen ineficiencias en las futuras promociones de los/as trabajadores/as de
la empresa
15
Herramientas para la gestión por competencias
En sus investigaciones sobre competencias, David McClelland estableció dos
herramientas clave que han tenido un importante impacto en la investigación posterior de la
gestión por competencias: las muestras criteriales y las entrevistas de incidentes críticos o
entrevistas BEI (Behavioral event interview).
MUESTRAS CRITERIALES
ENTREVISTAS BEI
Subdivisión en dos de cada categoría
Entrevista estructurada consistente en
profesional a estudiar en función del
preguntar al entrevistado qué hizo,
desempeño profesional, estableciendo
pensó y sintió en un determinado
un grupo de desempeño superior y otro
momento profesional (antes, durante y
de desempeño medio, al objeto de
después), al objeto de extraer
aislar las variables críticas que daban
información sobre conductas clave para
cuenta del éxito en un determinado
identificar los comportamientos,
puesto.
pensamientos y sentimientos que
subyacen a desempeños superiores en
el puesto de trabajo.
La utilización de estas dos metodologías constituye una importante aportación, puesto
que permiten, manteniendo un bajo nivel de inferencia, recoger muestras de comportamientos
que dan cuenta de un desempeño excelente dentro de cada organización.
El uso de herramientas basadas en la gestión por competencias, de una mayor
fiabilidad y validez que la evaluación tradicional, se justifica por los altos costes derivados de
una inadecuación puesto/persona, ya sea por una ineficiente política de selección de
personal, de promoción o de rotación de puestos.
16
En este sentido, existen una serie de costes fácilmente cuantificables que, si bien
no son despreciables, posiblemente no sean los más importantes al considerar otros factores:
COSTES FÁCILMENTE
OTROS COSTES
CUANTIFICABLES
- El anuncio del proceso de selección,
- El coste de tener a una persona con
la factura de la consultora…
un bajo rendimiento en un puesto de
- El coste hora de las personas
responsabilidad.
implicadas en el fallido proceso de
- La desmotivación de los compañeros
selección o promoción.
que trabajan con este/a trabajador/a
- La formación inicial de la persona en
el nuevo puesto.
-…
diariamente y su consiguiente bajada
de productividad.
- El coste de oportunidad de negocios
que se podrían haber cerrado, o
mejoras que se podrían haber llevado a
cabo, de contar con la persona
adecuada en ese puesto.
- Pérdida de clientes, o de buenos
proveedores, que nos abandonan por
no querer mantener la relación con
este/a trabajador/a mal ubicado.
-…
17
Definición de un modelo de competencias
Una de las definiciones de modelo es la que lo define como “una imitación o una
abstracción de la realidad que pretende ordenar y simplificar nuestra visión de la realidad
manteniendo sus características fundamentales” (Forcese y Richer, 1973).
Dubois (1993), a la hora de definir modelo de competencia declara lo siguiente:
“Proporcionan la consistencia o “adhesivo” que es necesario entre los
elementos de la función de recursos humanos de una organización.
Con esto quiero decir, que los modelos de competencias ayudan a las
organizaciones a adoptar un enfoque unificado y coordinado a la hora
de diseñar su sistema de gestión de recursos humanos, incluidas la
definición de puestos, contratación, mejora de la producción,
desarrollo de trabajadores/as, planificación de carreras e itinerarios,
planes de sucesión, evaluación del desempeño y los sistemas de
selección y retribución para un determinado puesto de trabajo. Por lo
tanto, cualquier inversión que una organización haga en el desarrollo
de un modelo de competencias tiene beneficios que van más allá de
la utilidad de los objetivos propuestos para el Departamento de
Recursos Humanos”.
Dubois (1996) sugiere que cuando adoptamos un modelo de competencias deben
establecerse y mantenerse los siguientes criterios:
ALINEADOS CON LA
ESTRATEGIA
Los modelos deben ser
coherentes con las metas
estratégicas de la
organización
RESULTADOS
VÁLIDOS
VÁLIDOS Y FIABLES
Los resultados deben ser
técnicamente válidos,
fiables y aceptables por
el cliente
MODELOS DE
COMPETENCIAS
EVIDENCIA DE
DESEMPEÑO
Deben ser exhaustivos
para distinguir el
desempeño de los
empleados ejemplares
18
Deben medir lo que se
pretende (validez) con
precisión (fiabilidad)
IMPULSADOS POR
DIRECCIÓN
La dirección debe apoyar
y hacer apoyar el modelo
de competencias
Las ventajas de contar con un modelo de competencias válido y fiable son diversas;
sin embargo, los modelos menos válidos y fiables pueden resultar en una serie de problemas.
Los de mayor importancia se recogen en la siguiente tabla:
INCONVENIENTES
VENTAJAS
- Vincular directamente las competencias
- Desarrollar competencias menos
de un individuo a las estrategias y metas
significativas en organizaciones sin metas y
de la organización.
estrategias claras.
- Desarrollar perfiles de competencias para
- Ser bastante caros de gestionar en
puestos específicos, facilitando la
tiempo y en dinero.
adecuación persona/puesto.
- No aportar nada a organizaciones que
- Permitir el seguimiento y refinamiento
presentan dificultades para diferenciar el
continuo de los perfiles de competencias.
desempeño brillante de un desempeño
mediocre o que cuentan con competencias
- Facilitar la selección, evaluación,
excesivamente genéricas.
formación y desarrollo del/de la
trabajador/a.
- Pueden presentar muchos de los
problemas achacados anteriormente a los
- Ayudar a los/as empresarios/as en la
métodos más tradicionales.
contratación de individuos con
competencias difíciles de encontrar y caras
de desarrollar.
- Asistir a las organizaciones en la
priorización
de
competencias
para
la
retribución y gestión del desempeño.
19
Identificación de competencias clave en la empresa
La metodología de la gestión por competencias se fundamenta, como se ha comentado
con anterioridad, en dos pilares básicos:
La identificación de los
comportamientos que dan
cuenta del éxito en un
PUESTO DE TRABAJO
La determinación de si el
TRABAJADOR que
ocupa un determinado
puesto de trabajo posee o
no determinadas
competencias
La determinación e identificación de las competencias clave en la empresa debería
partir de una profunda reflexión al más alto nivel dentro de la organización acerca de los
siguientes aspectos:
PROCESO DE REFLEXIÓN
MISIÓN Y VISIÓN
VALORES
ESTRATEGIAS
La razón de ser de la
empresa en el mercado
y el destino que se
quiere para la misma a
medio y largo plazo
Principios operativos
que definen los
comportamientos
culturalmente
aceptables dentro de la
organización
Para cada una de las
funciones de la
empresa para
conseguir los objetivos
fijados
METAS Y
OBJETIVOS
A largo, corto y medio
plazo, que van a guiar
la organización
Finalizado este proceso de reflexión, el siguiente paso es definir los distintos puestos
de trabajo en función de las competencias necesarias para su desempeño sobresaliente,
incorporando las competencias fruto de este análisis anterior.
Para la determinación de las competencias aplicables a cada uno de los puestos es
recomendable de la designación de un comité o panel de expertos que lidere este proceso.
20
Medida de las competencias en un individuo
Existen distintos métodos a la hora de identificar las competencias en el individuo, unos
son más estructurados que otros. Estos métodos se resumen en la tabla siguiente:
Consiste en el registro del comportamiento en el puesto de trabajo de aquellos
trabajadores con un desempeño sobresaliente en las condiciones más naturales
posibles.
OBSERVACIÓN
Uno de los problemas de la utilización de este método radica en la reactividad que
genera el saberse observado, lo que le puede restar naturalidad al desempeño. Por
otro lado, algunos puestos de trabajo no son de fácil observación (p. ej. un piloto de
avión, un médico, un gerente, etc.).
Al objeto de acceder a las competencias de estos puestos de difícil observación se
AUTOOBSERVACIÓN
han desarrollado métodos de autoobservación y autorregistro.
El propietario del puesto es el encargado de registrar sus comportamientos para luego
ser analizados por el grupo de expertos.
Las técnicas de entrevista resultan útiles a la hora de identificar las competencias en el
ENTREVISTA
CLÁSICA
individuo.
Se trata de una técnica subjetiva y de fiabilidad cuestionable, no obstante aplicada de
forma semiestructurada permite determinar la presencia de determinadas
competencias.
ENTREVISTA DE
INCIDENTES
CRÍTICOS
La entrevista BEI (Behavioral event interview) es una de las técnicas más útiles a la
hora de identificar las competencias presentes en un/a trabajador/a.
Se han desarrollado algunos cuestionarios y test encaminados a la identificación de
CUESTIONARIOS
competencias, como el F-JAS o el SOSIA; sin embargo, cuentan con una aplicabilidad
limitada.
21
22
Herramientas relacionadas con la
formación profesional para el
empleo
23
Introducción
El Subsistema de Formación Profesional para el Empleo, regulado por el Real
Decreto 395/2007, de 23 de marzo, dispone como principal finalidad…
“Regular las distintas iniciativas de formación que configuran el
subsistema de formación profesional para el empleo, su régimen de
funcionamiento y financiación, así como su estructura organizativa y
de participación institucional.”
El mismo Real Decreto señala los principales objetivos de la Formación Profesional
para el Empleo:
 “Favorecer la formación a lo largo de la vida
de
los
trabajadores
ocupados,
mejorando
desempleados
su
y
capacitación
profesional y desarrollo personal.
 Proporcionar
a
los
trabajadores
los
conocimientos y las prácticas adecuados a
las competencias profesionales requeridas
en
el
mercado
de
trabajo
y
a
las
La FORMACIÓN PROFESIONAL
incluye las enseñanzas propias de la
formación profesional inicial, las
acciones de inserción y reinserción
laboral de los trabajadores, y las
orientadas a la formación continua en
las empresas, que permitan la
adquisición y actualización
permanente de las competencias
profesionales.
(Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las
Cualificaciones y de la Formación Profesional)
necesidades de las empresas.
 Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas.
 Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que tienen
mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de inserción laboral.
 Promover que las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto
a través de procesos formativos (formales y no formales), como de la experiencia
laboral, sean objeto de acreditación.”
24
Las iniciativas existentes dentro del Subsistema de Formación Profesional para el
Empleo para alcanzar dichos objetivos se presentan en el esquema presentado a continuación:
- Acciones formativas de las empresas.
- Formación de demanda
- Permisos individuales de formación.
- Planes formativos dirigidos
prioritariamente a trabajadores ocupados.
- AAFF dirigidas prioritariamente a
trabajadores desempleados.
- Programas específicos para formación de
personas con necesidades formativas
especiales o dificultades de inserción o
recualificación profesional.
- Formación de oferta
Iniciativas del subsistema
de FORMACIÓN
PROFESIONAL para el
- Formación profesional para empleo de
personas en privación de libertad y militares
profesionales de tropa y marinería con
relación temporal con las FAS.
EMPLEO
- AAFF con compromisos de contratación,
prioritariamente para desempleados.
- Acciones de contratos para la formación.
- Formación en
alternancia con el empleo
- Programas públicos de empleo-formación.
- ACCIONES DE APOYO Y ACOMPAÑAMIENTO A LA
FORMACIÓN
Dentro de las iniciativas señaladas, las Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la
Formación son actuaciones de diferente tipo (estudios de carácter general y sectorial,
acciones de investigación e innovación, información y orientación profesional) encaminadas a
la mejora de la eficacia del Subsistema de Formación Profesional para el Empleo.
Concretamente, persiguen los siguientes objetivos:
 Investigación y prospección del mercado de
trabajo para anticiparse a los cambios.
 Análisis de la repercusión de la formación continua
en
la
competitividad
empresarial
y
en
la
cualificación de los trabajadores/as.
 Creación de productos y herramientas innovadoras
relacionadas con la formación continua.
 Determinación de las necesidades formativas para
incentivar el progreso económico.
25
Estas acciones, punto de partida para la mejora del Subsistema de Formación Continua
a través de la adquisición de conocimientos relacionados con el mercado laboral, pueden ser
de diferente naturaleza:
 Acciones de estudio e investigación.
 Acciones destinadas a la elaboración y experimentación de productos, técnicas y/o
herramientas de carácter innovador para la mejora de los sistemas pedagógicos u
organizativos de la formación profesional continua.
 Acciones de evaluación de la formación continua.
 Acciones de promoción y difusión.
Se financian con cargo al Presupuesto de Gastos del Servicio Público de Empleo
Estatal y son cofinanciadas por el Fondo Social Europeo. La convocatoria para el acceso a
estas subvenciones, con periodicidad anual, es aprobada por parte del Servicio Público de
Empleo Estatal o los órganos competentes de las Comunidades Autónomas, según sean las
acciones de ámbito nacional o autonómico, pudiendo
beneficiarse las empresas, entidades u organizaciones
que cumplan con los requisitos dispuestos a tal efecto
en la misma Orden.
En el ámbito estatal, el Servicio Público de
Empleo Estatal y la Fundación Tripartita para la
Las ACCIONES DE APOYO Y
ACOMPAÑAMIENTO A LA
FORMACIÓN son aquellas
iniciativas que permiten mejorar la
eficacia del Subsistema de
Formación Profesional para el
Empleo.
(Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo)
Formación en el Empleo desarrollan las funciones de
programación, gestión y control de la formación profesional para el empleo. Por su parte, en el
ámbito de la Comunidad Autónoma de Aragón, estas funciones son ejercidas por el Gobierno
de Aragón, a través del Instituto Aragonés de Empleo (INAEM).
26
Herramientas y estudios desarrollados por el INAEM
Hasta la actualidad, el INAEM ha desarrollado numerosos proyectos en el marco de
Acciones de Apoyo y Acompañamiento a la Formación en Aragón, cuyos productos
resultantes (informes, herramientas, etc.) se encuentran a disposición de las empresas y
trabajadores/as desde su web, clasificados en los siguientes grupos:
SECTORIALES
Enfocados a un sector,
actividad económica,
necesidades
formativas de un
territorio, etc.
COLECTIVOS
Destinados al análisis
de un colectivo:
mujeres, inmigrantes,
etc.
HERRAMIENTAS Y
APLICACIONES
Herramientas de
aplicación, productos
formativos, cursos,
aplicaciones
informáticas, etc.
VARIOS
Incluyen otros estudios
no incluidos en los
anteriores.
Instituto Aragonés de Empleo - Estudios y Jornadas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202
A continuación se presenta el listado completo de proyectos desarrollados por el
INAEM en este marco, desde la convocatoria de 2004 hasta la correspondiente a 2008, junto
con los enlaces web a través de los que pueden descargarse los productos finales resultantes
en cada uno de ellos.
27
Trayectorias de migración de trabajadores de sectores en crisis hacia sectores con Nuevos Yacimientos de Empleo
Año: 2008
Nº proyecto: 1
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Unión Sindical de Comisiones Obreras de Aragón
Colabora: FORTEC Formación y Tecnología
Descripción:
Diseño de itinerarios formativos basados en la formación para el empleo que permitan a
desempleados provenientes de sectores en crisis insertarse laboralmente en sectores
emergentes.
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC
1%202008.pdf
Plan de acceso y difusión del Sistema Nacional de Cualificaciones de la Comunidad Autónoma de Aragón
Año: 2008
Nº proyecto: 2
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: UGT Aragón
Colabora: Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES), Formación 2020, Instituto
de C. Educación de la Universidad Rovira i Virgili, Facultad de C. Educación de la UAB,
Facultad de C. Educación de la Universidad de Zaragoza
Descripción:
Dar a conocer a trabajadores y empresarios el SNCFP y el procedimiento de
reconocimiento de las competencias adquiridas a través de la experiencia personal o de
vías no formales de formación
http://proyectos-programas.com/sncfp/
FOCUM: Herramienta de gestión del catálogo de formación por competencias y unidades mínimas de aprendizaje
(UMAs)
Año: 2008
Nº proyecto: 3
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: Qualitas Management, Efor e-consulting, Formatel, Fundación S. Valero
Descripción:
Proyecto orientado a mejorar la formación para el empleo en Aragón mediante el
desarrollo de un catálogo de UMAs y una herramienta informática para gestionar la
formación en la empresa
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20
y%20Aplicaciones/PlanDIFOR_2.zip
28
COGNOS. Estudio de las metodologías de transferencia de conocimiento, selección de buenas prácticas y elaboración
de un producto formativo destinado a formadores en el seno de la empresa
Año: 2008
Nº proyecto: 4
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: INVESLAN
Descripción:
Curso destinado a la formación de formadores, desde la óptica de la gestión del
conocimiento. Seleccionar buenas prácticas en formación sobre el puesto de trabajo y
realizar un informe, de carácter cualitativo, sobre su realidad en Aragón
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20
y%20Aplicaciones/AACC4%202008.pdf
El ocio como actividad con posibilidades de desarrollo en Aragón
Año: 2008
Nº proyecto: 5
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa Aragonesa
(CEPYME Aragón)
Colabora: ACEA
Descripción:
El estudio se ha centrado en el análisis de los distintos subsectores del ocio tanto en la
actualidad como en escenarios de futuro, evaluando cuál es su impacto sobre el
territorio y sus necesidades formativas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC
5%202008.pdf
Estudio del sector de la construcción, perspectivas de futuro, renovación generacional e inmigración
Año: 2008
Nº proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Fundación Laboral de la Construcción de Aragón
Colabora: AGE Formación y Consultoría, Universidad de Zaragoza
Descripción:
Ante la crisis del sector, este estudio pretende realizar un análisis prospectivo que
proporcione un diagnóstico completo de la situación actual y una visión de futuro, que
permitan diseñar medidas (formativas y laborales) de medio y largo alcance
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC
6%202008.pdf
29
Detección de necesidades de cualificación en la juventud de Aragón
Año: 2008
Nº proyecto: 7
Tipo: Colectivos
Realizado por: Zies Investigación y Consultoría
Colabora: Descripción:
Analizar la situación actual de la juventud menor de 35 años en Aragón que carecen de
cualificación, considerando que este objeto de estudio se define como juventud
laboralmente activa, residente en Aragón, sin cualificación específica para el empleo, es
decir, cuyo máximo nivel de estudios formal sea el de secundarios, excluyendo la
Formación Profesional. Se obtendrá un reflejo de la juventud aragonesa a partir de
datos de tipo socioeconómico, laboral y formativo
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Colectivos/AACC7
%202008.pdf
La Formación para el Empleo que tienen los trabajadores aragoneses
Año: 2007
Nº proyecto: 2
Tipo: Colectivos
Realizado por: Economic Strategic and Initiatives (ESI)
Colabora: Descripción:
Analiza el nivel formativo de los trabajadores aragoneses, también las dificultades y
motivaciones para acceder a la formación
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC2%202007.pdf
Posibilidades de aplicación de las TIC a los modelos pedagógicos en la formación para el empleo
Año: 2007
Nº proyecto: 3
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Fundación Aragonesa para la Formación y el Empleo (ARAFOREM)
Colabora: FORTEC, Instituto Tecnológico Aragón (ITA)
Descripción:
De una forma sencilla esta guía describe el potencial que tienen determinados
dispositivos TIC en las pedagogías de formación
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/GUIA_INTERACTIVA.zip
30
Análisis comparativo de las diferentes metodologías formativas para diversos colectivos de trabajadores
Año: 2007
Nº proyecto: 4
Tipo: Colectivos
Realizado por: Fundación Aragonesa para la Formación y el Empleo (ARAFOREM)
Colabora: FASE
Descripción:
Es una guía de buenas prácticas y recomendaciones a considerar en las diferentes
metodologías formativas para diversos colectivos de trabajadores
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC4%202007.pdf
Gestión de la innovación, orientaciones prácticas para las empresas aragonesas asociadas a la formación de sus
recursos humanos
Año: 2007
Nº proyecto: 5
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: Integra
Descripción:
Analiza modalidades de gestión de la innovación rescatando las prácticas de mejor
adaptabilidad a la realidad local. Presenta una guía de primeros pasos hacia la
innovación para las pymes
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/guia_gestionar.zip
Necesidades de formación no reglada en el grupo de trabajadores cualificados de las empresas de Aragón
Año: 2007
Nº proyecto: 6
Tipo: Colectivos
Realizado por: Economic Strategic and Initiatives (ESI)
Colabora: Descripción:
Estudia las necesidades de formación no reglada de los trabajadores más cualificados
de Aragón. Asimismo, propone contenidos para la formación no reglada de estos
trabajadores y sus empresas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC6%202007.pdf
31
Necesidades de formación para el empleo en el grupo de trabajadores afectados por la aplicación de la Ley de
Dependencia en Aragón
Año: 2007
Nº proyecto: 8
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Colegio Aragonés de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y
Sociología
Colabora: Fundación Rey Ardid
Descripción:
Este estudio define los perfiles profesionales de los trabajadores necesarios para
implantar las Ley de la Dependencia en Aragón. Estima la cantidad de trabajadores, y
propone contenidos para su formación
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC8%202007.pdf
Estudio prospectivo de las actividades asociadas al desarrollo sostenible en el sector agrícola ganadero en Aragón
Año: 2007
Nº proyecto: 9
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Unión de Agricultores y Ganaderos de Aragón (UAGA)
Colabora: Millenium
Descripción:
Analiza el sector agrícola ganadero, y actividades emergentes localizadas en el territorio
aragonés. Propone un modelo de formación para el medio rural con contenidos y
metodologías específicas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC9%202007%20VOL1.pdf
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC9%202007%20VOL2.pdf
Guías de evidencia para valorar y acreditar competencias adquiridas a través de experiencias profesionales
Año: 2007
Nº proyecto: 10
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: ACEA
Descripción:
Una guía de evidencia es un documento útil para evaluar competencias adquiridas por
el trabajador. Este estudio elabora guías de evidencia correspondientes a 37 unidades
de competencia, y se rige por las instrucciones metodológicas de la Agencia de las
Cualificaciones Profesionales de Aragón
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Guias%20de%20E
videncia
32
Incidencia de la calidad en el sector servicios en Aragón
Año: 2007
Nº proyecto: 11
Tipo: Sectoriales
Realizado por: (Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES)
Colabora: Federación de Servicios - UGT Aragón
Descripción:
Evalúa lo que ha supuesto para el sector servicios la implantación de la calidad en la
economía regional. Profundiza el estudio en las siguientes actividades: turismo,
hostelería y restauración, comercio y transporte asociado al turismo. Propone
contenidos formativos para las necesidades detectadas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC11%202007.pdf
Condiciones subjetivas que favorecen la incorporación y el mantenimiento de la mujer a la actividad laboral
Año: 2007
Nº proyecto: 12
Tipo: Colectivos
Realizado por: Unión Sindical de Comisiones Obreras de Aragón
Colabora: Agrupación de Estudios de Zaragoza (AGE)
Descripción:
Presenta un estudio cualitativo sobre el punto de vista de las propias mujeres acerca de
las ventajas y desventajas de su situación sociolaboral. Una perspectiva de género
sobre los problemas de género
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC12%202007.pdf
Instrumentos de acreditación de competencias transversales para Aragón
Año: 2007
Nº proyecto: 13
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: AGE (Agrupación de Estudios de Zaragoza)
Colabora: Descripción:
Presenta guías de evidencia y una acción formativa de las siguientes competencias
transversales: toma de decisiones, adaptación al cambio, resolución de problemas,
habilidades en las relaciones interpersonales, iniciativa y espíritu emprendedor, trabajo
en equipo
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/Curso_TrabajoEquipo.zip
33
Recursos existentes para la formación para el empleo en Aragón
Año: 2006
Nº proyecto: 1
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: AGE Formación y Consultoría
Colabora: Descripción:
Es una aplicación informática creada para acceder de manera cómoda y eficaz a una
completa y actualizada información sobre los recursos para la formación para el empleo
en Aragón
Orientación profesional para ocupados
Año: 2006
Nº proyecto: 2
Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos
Realizado por: Unión Sindical de Comisiones Obreras de Aragón
Colabora: FORTEC Formación y Tecnología
Descripción:
Es una aplicación informática destinada a orientar a los trabajadores ocupados. El
orientador localiza y propone recursos formativos e información para ser valorada por el
usuario en función de las necesidades especificadas
http://mora.aragon.es/orientacionyformacion
Herramienta de aprendizaje rápido en idiomas para los puestos de trabajo relacionados con la atención al público
Año: 2006
Nº proyecto: 3
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: Integra
Descripción:
Babelnet ofrece la posibilidad de un aprendizaje básico y práctico de idiomas (alemán,
francés, inglés e italiano) con un enfoque orientado a los puestos de trabajo que
realizan tareas de atención al público (fundamentalmente, comercio, hostelería y
transporte)
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/BABELNET.zip
34
Formación para la actuación frente a riesgos en actuaciones con afluencia discontinua de público
Año: 2006
Nº proyecto: 4
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: Qualitas
Descripción:
Es una herramienta multimedia para los empresarios, y especialmente para los
responsables de la Formación y Recursos Humanos. Da pautas para actuar en las
situaciones con afluencia discontinua de público
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/prev4adp.zip
Estudio prospectivo de las actividades económicas relacionadas con las energías renovables. Detección de
necesidades y planificación de la formación
Año: 2006
Nº proyecto: 5
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Fundación Circe
Colabora: Instituto Tecnológico Aragón (ITA)
Descripción:
Este estudio, detecta las necesidades de formación en el campo de las energías
renovables, de los colectivos y empresas del sector. Identifica los nuevos perfiles
laborales y las competencias claves que éstos llevan asociadas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/estudio_AC-5_2006.PDF
Formación para trabajadores en materia de mercados emergentes: China, India, etc.
Año: 2006
Nº proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: ZEIS Consultores CB
Colabora: Descripción:
Este proyecto identificó los contenidos formativos de interés para cualificar a
profesionales que necesiten realizar sus actividades en China, especialmente a nivel
comercial
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/Informe_situación.pdf
35
Impacto de la formación en la empresa
Año: 2006
Nº proyecto: 8
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Federación de empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: Integra
Descripción:
Evalfor 2007 es una herramienta informática para que los empresarios puedan realizar
un seguimiento de su empresa y del impacto de la formación en el desarrollo de esta. A
partir de valorar el estado actual, la herramienta permite gestionar información para
mejorar las estrategias en el área de los recursos humanos y la toma de decisiones
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/evalfor.exe
PLANDIFOR: Herramienta de diagnosis, organización y planificación de la formación en la PYME
Año: 2006
Nº proyecto: 9
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa Aragonesa
(CEPYME Aragón)
Colabora: Qualitas, EFOR
Descripción:
Esta herramienta, permite gestionar la formación de los recursos humanos en la
empresa. Facilita la valoración de los requisitos necesarios para un correcto desempeño
de las tareas asociadas a un puesto de trabajo
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/plandifor.exe
Guía práctica para los representantes legales de los trabajadores en las empresas sobre la formación para el empleo
Año: 2006
Nº proyecto: 10
Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos
Realizado por: Unión General de trabajadores (UGT Aragón)
Colabora: Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES)
Descripción:
Es una guía práctica destinada a los representantes legales de los trabajadores.
Describe los pasos necesarios para realizar un diagnóstico en base a necesidades, un
plan de formación y los mecanismos de evaluación
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/guia_cd.zip
36
Seguridad y prevención para colectivos con dificultades con el idioma español
Año: 2006
Nº proyecto: 11
Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos
Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: Qualitas
Descripción:
Es una herramienta multimedia, de carácter divulgativo y formativo sobre Seguridad y
Prevención laboral (PRL), pensada para el colectivo de trabajadores con dificultades en
la comprensión del idioma español. Proporciona información sobre la normativa básica,
recomendaciones, y orientación para el control de riesgos en los diferentes puestos de
trabajo. Los vocablos más destacados en el ámbito de la PRL se presentan en tres
idiomas (Inglés, francés y español)
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202007/setup.exe
La incorporación de la mujer al empleo en profesiones y sectores donde se encuentra subrepresentada
Año: 2005
Nº proyecto: 1
Tipo: Colectivos
Realizado por: Asociación Aragonesa de Mujeres Empresarias (ARAME)
Colabora: Universidad de Zaragoza, Asociación de Mujeres Empresarias y
Profesionales
Descripción:
El estudio describe cual es la situación del mercado de trabajo en Aragón, analiza las
causas que motivan la segregación de la mujer y presenta posibles soluciones a la
problemática
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-1_2005.pdf
Formación continua en el área de seguridad y prevención
Año: 2005
Nº proyecto: 2
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederación Aragonesa de la Pequeña y Mediana empresa
Aragonesa (CEPYME Aragón)
Colabora: Qualitas
Descripción:
Propone la adopción de iniciativas a partir de un diagnóstico situacional de las acciones
de formación en materia de Prevención de Riesgos Laborales que las empresas
aragonesas proporcionan a sus trabajadores. Establece estrategias de mejora en
cuanto a la implantación e integración en la Formación Continua
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-2_2005.pdf
37
Participación de los trabajadores inmigrantes en la formación continua
Año: 2005
Nº proyecto: 3
Tipo: Colectivos
Realizado por: Agrupación de Estudios de Zaragoza (AGE)
Colabora: Fundación San Ezequiel Moreno
Descripción:
Evalúa las características de la formación continua dirigida a los trabajadores
inmigrantes extranjeros, las necesidades de formación del colectivo e identifica las
buenas prácticas existentes. Establece una tipología de trabajadores extranjeros en
función de la formación continua recibida, y elabora un Plan de formación específico
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-3_2005.pdf
Detección de necesidades formativas de los trabajadores de las empresas implantadas en la provincia de Teruel
Año: 2005
Nº proyecto: 4
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: EFOR
Descripción:
Presenta un mapa de la provincia de Teruel de los recursos formativos para el empleo y
su mejora. Identifica las necesidades formativas de trabajadores y empresas,
especialmente la de los colectivos sociales con mayores dificultades de inserción y
promoción laboral
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-4_2005.pdf
Implantación de la formación continua en empresas de economía social y autónomos
Año: 2005
Nº proyecto: 5
Tipo: Sectoriales / Colectivos
Realizado por: Asociación de Autónomos de Aragón (UPTA)
Colabora: IFES Aragón
Descripción:
Detecta necesidades, dificultades y oferta formativa en las empresas de economía
social y los autónomos de todos los sectores productivos de Aragón
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-5_2005.pdf
38
Estructuración y Ordenación del Área de Medio Ambiente
Año: 2005
Nº proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Fundación Ecología y Desarrollo
Colabora: AC Consultores
Descripción:
Describe las características socioeconómicas, empresariales y laborales del área de
medio ambiente. Identifica las ocupaciones del área y el contenido formativo
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-6_2005.pdf
Plan de gestión y ejecución de la formación TIC en Aragón
Año: 2005
Nº proyecto: 7
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: Integra
Descripción:
Analiza el empleo y la formación de los trabajadores en las empresas aragonesas
desde la perspectiva de la sociedad de la información. Plantea un programa de
acciones orientado a la cualificación de la población activa en materia de nuevas
tecnologías
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-7_2005.pdf
Red de informantes clave para la formación para el empleo
Año: 2005
Nº proyecto: 8
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederación de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: GDT Asesoramiento empresarial
Descripción:
Presenta un dispositivo permanente de prospección denominado Red de Informantes
que permite identificar las necesidades de formación del empleo en los distintos
sectores económicos de Aragón
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-8_2005.pdf
39
La formación desarrollada en la empresa aragonesa en comparación con la realizada en la U.E.
Año: 2005
Nº proyecto: 9
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Comisiones Obreras (CCOO)
Colabora: FASE Net
Descripción:
Realiza un análisis comparativo de indicadores de utilidad, calidad y sistemas de
evaluación de la formación entre las empresas de Aragón y empresas similares de la
Unión Europea
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-9_2005.pdf
Guía para la elaboración de planes de formación en la PYME
Año: 2005
Nº proyecto: 10
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: FORTEC Formación y Tecnología
Descripción:
Ofrece orientaciones a las PYMES acerca de los modos y medios a su disposición para
gestionar la formación continua de sus trabajadores para mejorar así la calidad y
eficacia de la gestión de la formación
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/GUIA%20ELABORACION%20PLANES.pdf
Estudio sobre el Sector Turismo en Aragón
Año: 2004
Nº proyecto: 1
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederación Regional de Empresarios de Aragón (CREA)
Colabora: GDT Asesoramiento Empresarial
Descripción:
Plantea las consecuencias de la innovación en la gestión de las empresas turísticas, así
como las necesidades de formación de los profesionales implicados en el sector
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-1_2004.pdf
40
Estudio sobre la Teleformación en Aragón
Año: 2004
Nº proyecto: 2
Tipo: Varios
Realizado por: Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: SAAT
Descripción:
Diagnóstico de la Teleformación en la Comunidad Autónoma de Aragón, elaborando el
mapa de las prácticas de teleformación y el diseño de sistema de homologación de
especialidades y centros formativos
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-2_2004.pdf
Estudio sobre el sector de Logística y Transporte
Año: 2004
Nº proyecto: 3
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederación Aragonesa de la Pequeña y Mediana empresa
Aragonesa (CEPYME Aragón)
Colabora: FORTEC Formación y Tecnología
Descripción:
Investigación sectorial del sector Logística y Transporte. Análisis de los cambios que se
producen en el sistema productivo del mismo, en la competitividad de las empresas, en
las cualificaciones de los trabajadores y en las necesidades de formación
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-3_2004.pdf
Estudio sobre Formación Continua impartida en Aragón sobre los años 2001 – 2003
Año: 2004
Nº proyecto: 4
Tipo: Sectoriales / Varios
Realizado por: Agrupación de Estudios AGE
Colabora: Descripción:
Analiza el contexto y el desarrollo de Formación Continua impartida en Aragón durante
los años 2001, 2002 y 2003 en los diferentes sectores productivos, para adecuarla en
un futuro inmediato a la realidad y demandas del mercado laboral
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-4_2004.pdf
41
Estudio, elaboración y diseño de los métodos de evaluación en la detección de necesidades y planificación de la
formación continua
Año: 2004
Nº proyecto: 5
Tipo: Varios
Realizado por: Unión General de Trabajadores (UGT Aragón)
Colabora: Formación 2020
Descripción:
Ofrece una metodología básica de detección de necesidades y de planificación de la
formación para conseguir una mayor flexibilidad en la toma de decisiones, permitiendo
la reorientación y el ajuste de Formación Continua en momentos de cambio
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-5_2004.pdf
Estudio de las necesidades de la industria Alimentación y Bebidas de la Comunidad Autónoma de Aragón
Año: 2004
Nº proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Federación Agroalimentaria Comisiones Obreras (CCOO)
Colabora: EUROFORMAC
Descripción:
Pretende analizar la situación actual económico-empresarial, ocupacional y formativa
del sector de Industria de Alimentación y Bebidas en Aragón, pronosticar la evolución y
tendencias del sector a corto plazo (3 años), con el fin de anticipar los cambios que se
van a producir y las necesidades formativas que de ellos se van a derivar
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-6_2004.PDF
Proyecto de Investigación de carácter sectorial para las actividades relacionadas con la Tercera Edad en la C.A. de
Aragón
Año: 2004
Nº proyecto: 7
Tipo: Sectoriales / Colectivos
Realizado por: Comisiones Obreras (CCOO-Actividades diversas)
Colabora: Descripción:
Establece un marco socioeconómico de referencia a nivel estatal y autonómico para
describir los principales ejes del sector que afectan al colectivo de la Tercera Edad
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-7_2004.pdf
42
Actividades ligadas a la producción audiovisual en Aragón
Año: 2004
Nº proyecto: 8
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Grupo DOXA Formación y Consultoría
Colabora: Descripción:
Analiza la situación, evolución y cambios recientes del sistema productivo del sector,
especialmente los derivados de las innovaciones tecnológicas y de mercado, cambios
técnicos y organizativos
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/estudio_AC-8_2004.pdf
43
44
Herramientas para la gestión de
la formación por competencias
45
46
Herramientas para gestión de la formación por competencias
Entre las estas iniciativas señaladas anteriormente, cabe destacar el proyecto FOCUM,
de gestión del catálogo de formación por competencias y unidades mínimas de
aprendizaje, enmarcado en la convocatoria de 2008, en el que se desarrolló la herramienta
software Plandifor 2.0, orientada a la determinación
de unidades de contenidos formativos concretos a
partir del análisis de la adecuación persona-puesto,
basado en la comparación entre los requerimientos
de los puestos de trabajo y la aportación de los
trabajadores, en términos de competencias.
A
lo
largo
de
la
presente
guía,
y
paralelamente a la descripción de cada paso del
proceso de diseño de planes formativos en la
empresa a partir de la evaluación de competencias,
se presenta dicha herramienta y la metodología para
su puesta en práctica, como propuesta para facilitar la
implantación
exitosa
de
este
proceso
en
las
empresas.
Plandifor 2.0 es una herramienta software
dirigida fundamentalmente a los responsables de
RRHH y/o formación de las empresas, siendo su
finalidad orientar y servir como soporte en la
implementación de metodologías correctas de gestión
por
competencias
y definición de necesidades
formativas en las empresas.
FOCUM: Herramienta de gestión del catálogo de formación por competencias y uds. mínimas de aprendizaje (UMAs)
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20
y%20Aplicaciones/PlanDIFOR_2.zip
A continuación se presenta un esquema del proceso de utilización de la herramienta y
los principales resultados obtenidos en cada paso:
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empresa
Alineación con la estrategia de la
Configuración y adecuación de catálogos
DATOS DE EMPRESA
ORGANIGRAMA
TRABAJADORES
1. INTRODUCCIÓN DE
2. DEFINICIÓN DEL
3. DATOS DE
empresa
Definición de puestos y asociación
de trabajadores
Introducción de datos de
caracterización de la empresa
Definición de competencias y
conocimientos estratégicos
Asociación de trabajadores a puestos
y adecuación de la estructura de
departamentos y puestos
Identificación de requerimientos
de los puestos de trabajo
Competencias, titulaciones,
conocimientos, experiencia y
cualificaciones CNCP requeridas
Evaluación de la aportación de los
trabajadores
Valoración de la aportación de los
trabajadores respecto a los requisitos
de los puestos
Análisis de la adecuación de los
trabajadores a los puestos
RESULTADOS
4. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE
Identificación de la
Índices de adecuación a los
requerimientos: ACC, IDP, ACC;
informes
Identificación de necesidades
formativas
Adecuación de la evolución
profesional de los trabajadores
UMAs necesarias, aspectos en los
que no se alcanzan los
requerimientos
Definición de objetivos, itinerarios
profesionales y planes de carrera
Seguimiento a medio y
largo plazo
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En esta herramienta software, el proceso tiene lugar sobre la base de los siguientes
elementos:
Sistema de entrada de datos
Se trata de una serie de fichas definidas para la introducción de datos por parte de los
usuarios, relacionados fundamentalmente con los siguientes aspectos:
 Datos de empresa, incluyendo datos identificativos y elementos de asociación de
los requerimientos de los puestos a la estrategia de la empresa.
 Datos de organigrama, agrupando datos de descripción general de los puestos de
la empresa y de definición de requerimientos para su desempeño, datos de
asociación de trabajadores a puestos, datos de determinación de la aportación de
los trabajadores respecto a los requerimientos de los puestos asignados y otros
datos de interés.
El proceso de entrada de datos en el software se describe en profundidad más
adelante, paralelamente al análisis de las tres primeras fases del proceso de planificación de la
formación basada en gestión por competencias: La alineación con la estrategia de la empresa,
la definición de puestos y requerimientos asociados, y la evaluación de la aportación de los
trabajadores.
49
Sistema de salida de datos
Constituido por el conjunto de vistas e informes desarrollados para la consulta de
resultados por parte de los usuarios, incluyen entre otros los siguientes elementos:
• Información de interés para el diseño y
planificación de la formación en la empresa,
agrupando los datos que puedan resultar
más interesantes para facilitar esta labor.
• Indicadores relacionados con
los resultados obtenidos por
cada trabajador.
• Las necesidades formativas
identificadas como necesarias
para
mejorar
en
aquellos
conocimientos y competencias
en que los trabajadores no
alcanzan
los
niveles
requeridos por el puesto al
que se han asociado.
• Análisis de adecuación del trabajador, que
facilita datos comparativos de trabajadores y
puestos a los que se asocian.
• Organigrama y manual de puestos, que presenta
la estructura de puestos, su descripción y los
requerimientos definidos para su adecuado
desempeño.
Como en el caso anterior, el sistema de salida de datos en el software se describe en
profundidad más adelante, paralelamente al análisis de la cuarta fase del proceso de
planificación de la formación basada en gestión por competencias, correspondiente al análisis
de resultados y conclusiones.
Sistema de administración de usuarios y ayuda
La herramienta incluye un sistema de gestión de los diferentes usuarios de la aplicación
en la empresa y elementos de ayuda tales como Manual de Usuario, Guía Rápida de manejo
del software y glosario de términos.
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Catálogos
Son listados editables incluidos para facilitar al usuario las labores asociadas a la
definición del organigrama de la empresa, el establecimiento de los requerimientos de los
puestos del mismo y la valoración de la aportación de los trabajadores.
La herramienta incluye los siguientes catálogos:
CATÁLOGO DE
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES
CATÁLOGO DE
TITULACIONES
CATÁLOGO DE
CONOCIMIENTOS
CAT ÁLOGOS
PLANDIFOR 2.0
CATÁLOGO DE
CUALIFICACIONES
PROFESIONALES Y
UD. COMPETENCIA
DEL CNCP (*)
CATÁLOGO DE
DEPARTAMENTOS
CATÁLOGO DE
UNIDADES MÍNIMAS
DE APRENDIZAJE
(UMAS)
CATÁLOGO DE
PUESTOS DE
TRABAJO
* CNCP: Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales
Los catálogos de departamentos y puestos se utilizarán para la definición del
organigrama de la empresa. Por otra parte, los catálogos de competencias, conocimientos,
titulaciones y CNCP se utilizarán en la definición de los requerimientos de los puestos y de la
aportación de los trabajadores. Finalmente, el catálogo de unidades mínimas de aprendizaje
(UMAs) servirá para la asignación de formación específica a raíz de las necesidades formativas
de la empresa y de sus trabajadores.
Los catálogos se han definido amplios, con la finalidad de que el usuario tenga que
invertir el menor tiempo posible en la creación, modificación y/o eliminación de los elementos
que los integran; no obstante, la herramienta permite la configuración de todos ellos en
51
cualquier momento. Hay que tener en cuenta que, inicialmente, la configuración se centrará
fundamentalmente en los catálogos de departamentos y de puestos, por varios motivos:
 Mientras que los catálogos de titulaciones, conocimientos y competencias
transversales son muy amplios, y abarcan una gran variedad de categorías, no es
viable la definición de departamentos y
puestos de trabajo específicos para
cada tipo de empresa, no obstante se
han tratado de incluir los puestos
comunes a la mayoría de empresas
así
como
actividades
otros
concretos
económicas
de
de
Las UNIDADES MÍNIMAS DE
APRENDIZAJE (UMAs) son conjuntos
de contenidos formativos indivisibles
capaces de aportar conocimiento
específico de forma individual, cuya
escalabilidad permite la construcción de
áreas de conocimiento de ámbito superior y
facilita el diseño de planes formativos y la
gestión por competencias
consideración.
 Competencias transversales, conocimientos, titulaciones y unidades mínimas son
elementos que pueden ser comunes a múltiples áreas y empresas, mientras que los
departamentos y los puestos de trabajo son siempre, de algún modo, específicos
para cada empresa.
 La introducción de modificaciones en el catálogo de unidades mínimas, en su caso,
vendrá derivado previsiblemente de una utilización a medio o largo plazo.
 El Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP) deberá ser
actualizado conforme se desarrolle o modifique por parte del Instituto Nacional de
las Cualificaciones Profesionales (INCUAL) y se publique en el Boletín Oficial del
Estado. La necesidad de configuración del catálogo CNCP vendrá derivada, por lo
tanto, de estas modificaciones.
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Catálogo de competencias transversales
La herramienta ofrece una relación de competencias transversales, es decir comunes a
diferentes actividades, sectores, etc., a partir de las cuales el usuario puede realizar la
selección de las que considera importantes para el correcto desempeño de cada puesto de
trabajo.
Las competencias se han clasificado en las categorías siguientes:
PENSAMIENTO
Engloba una serie de
competencias
relacionadas con el
estilo cognitivo y su
orientación al mejor
desempeño del puesto
de trabajo, así como
su eficacia en la toma
de decisiones.
INFLUENCIA
Son competencias que
reflejan la capacidad
del trabajador para
establecer
interacciones positivas
con otras personas, de
modo que
desemboquen en
algún beneficio para la
organización a través
del puesto de trabajo.
GESTIÓN PERSONAL
Incluye competencias que
hacen referencia a la
capacidad y el deseo del
trabajador de dirigir su propio
comportamiento y sus
cualidades hacia la
adaptación al trabajo en la
empresa y al desarrollo del
mismo con profesionalidad y
transparencia.
LOGRO
Las competencias que
recoge este grupo se
refieren a la capacidad
y el interés del
trabajador por dirigir
sus esfuerzos a un
desempeño capaz de
cubrir con suficiencia
las expectativas,
incluso por encima de
lo normal o lo
esperado.
GESTIÓN DE EQUIPOS
Competencias relacionadas
con la capacidad del
trabajador de dirigir
adecuadamente un equipo
de trabajo, formando en lo
posible a sus integrantes,
distribuyendo
adecuadamente las
responsabilidades, etc.
SUPLEMENTARIAS
Incluye competencias
relativas a la
capacidad del
trabajador de organizar
su propio trabajo de tal
modo que optimice su
realización, buscando
un desempeño cada
vez mejor.
GESTIÓN EMPRESARIAL
Competencias relacionadas
con la capacidad del
trabajador de orientar sus
habilidades a la gestión de
diferentes secciones de la
actividad empresarial, para
que se ejercite en el
conocimiento, el seguimiento
y la mejora continua en la
misma.
Cada competencia transversal del catálogo va acompañada de una breve descripción
de su significado, de modo que resulte más sencilla su comprensión y selección en cada caso.
Por otra parte, se propone una posible descripción de los diferentes niveles en los que puede
encontrarse cada competencia, a tener en cuenta tanto en la definición de los requisitos de los
puestos como en la evaluación de las aportaciones de los trabajadores. Estos niveles se
describen posteriormente, en el apartado correspondiente a la definición de los requerimientos
de los puestos de trabajo.
Catálogo de conocimientos
A su vez, la herramienta facilita un listado de conocimientos que hacen referencia al
“saber” del trabajador, independientemente de la posesión de títulos o certificados.
Se entiende que los conocimientos pueden adquirirse fundamentalmente mediante la
formación o a través de la experiencia en la realización de ciertas labores.
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El catálogo de conocimientos es muy extenso, por este motivo se encuentra organizado
en categorías que faciliten la búsqueda y selección.
Catálogo de titulaciones
Por otra parte, se ha incluido una relación de titulaciones, que incluyen diferentes
títulos, certificados y carnés. Al igual que en el caso anterior, se encuentran distribuidas en
categorías para simplificar su búsqueda y selección.
Cabe señalar que, si bien la realización de ciertos trabajos requiere necesariamente
titulaciones concretas, en ocasiones éstas pueden ser sustituidas por conocimientos adquiridos
por otras vías a las que conducen a la obtención de dichas titulaciones. El usuario deberá
valorar estas necesidades en cada caso.
Catálogo de unidades mínimas de aprendizaje (UMAs)
Con la finalidad de disponer de un listado de unidades formativas mínimas para asignar
a los trabajadores la formación de forma específica y focalizada, conforme a las necesidades
detectadas, se ha desarrollado un catálogo de UMAs que incluye un amplio abanico de ámbitos
y unidades de formación.
Podemos definir las unidades mínimas de aprendizaje como…
Conjuntos de contenidos formativos indivisibles capaces de aportar
conocimiento específico de forma individual, cuya escalabilidad
permite la construcción de áreas de conocimiento de ámbito superior
y facilita el diseño de planes formativos y la gestión por competencias
54
Las UMAs se encuentran distribuidas en los siguientes niveles, de mayor a menor
amplitud:
ÁREA
Corresponde a los grandes
grupos y corresponden a
Calidad, Finanzas, Gestión,
Idiomas, Informática y TIC,
Logística, Marketing y
Gestión Comercial, Medio
Ambiente, Prevención de
Riesgos Laborales,
Producción, Recursos
Humanos y Técnica.
ÁMBITO
Cada uno de los grupos de
conocimiento en que se
subdividen las áreas, que
aglutinan a su vez un
número variable de unidades
de conocimiento.
UNIDAD DE
CONOCIMIENTO
Cada unidad en que se
subdividen los ámbitos, que
agrupa a su vez un número
variable de UMAs
Por otra parte, las UMAs llevan asociada la siguiente información:
Se trata de un código único asignado a cada UMA definida, con el siguiente formato:
UMA-X00000
Donde:
CÓDIGO UMA
‘X’ es la inicial asignada a cada área (Q=Calidad, F=Finanzas, G=Gestión, I=Idiomas,
Y=Informática y TIC, C=Marketing y gestión comercial, M=Medio Ambiente,
L=Logística, P=Producción, R=PRL, H=RRHH, T=Técnica); y
‘00000’ es un número correlativo.
Número de horas de duración aproximada de cada UMA.
HORAS UMA
Se ha concretado la duración estándar de una UMA entre 4 y 10 horas, y
entendiéndose posible la definición de UMAs con duración diferente a este rango de
manera excepcional.
OBJETIVOS UMA
Breve descripción de los fines formativos y contenidos didácticos de cada UMA.
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Catálogo CNCP
El Catálogo Nacional de las Cualificaciones Profesionales (CNCP) es el instrumento del
Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP) que recoge y estructura
las cualificaciones profesionales susceptibles de reconocimiento y acreditación más
significativas del sistema productivo español, siendo el Instituto Nacional de las Cualificaciones
(INCUAL) el instrumento técnico responsable de la definición, elaboración y permanente
actualización del mismo.
El CNCP, que cuenta en la actualidad con un total de 407 cualificaciones profesionales,
agrupadas en familias profesionales, definidas atendiendo a criterios de afinidad de la
competencia profesional de las ocupaciones y los puestos de trabajo asociados.
Las cualificaciones profesionales tienen asignadas las denominadas unidades de
competencia, entendidas como agregados mínimos de competencias profesionales; dichas
unidades son transversales, de modo que una misma unidad pueden ser común a diferentes
cualificaciones profesionales.
Catálogos de departamentos y puestos de trabajo
Los puestos de trabajo definidos para la herramienta se han seleccionado de modo que
conformen un grupo suficiente para satisfacer las necesidades del usuario, habiéndose
clasificado en los siguientes departamentos:
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GERENCIA
En esta categoría se recogen los puestos relacionados con la gestión general de la
empresa y la coordinación de los demás departamentos de la empresa.
RECURSOS
En esta categoría se recogen los puestos relacionados con la gestión y administración
HUMANOS
de personas, así como los servicios generales de la empresa (limpieza, etc.)
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
INFORMÁTICA
COMERCIAL
MARKETING
INGENIERÍA DE
PRODUCTO Y
CALIDAD
En este apartado figuran los puestos relacionados con la administración y la actividad
económico-financiera de la empresa.
Este concepto agrupa aquellos puestos relacionados con la gestión de la información
en la empresa y el uso de las nuevas tecnologías.
En esta categoría se agrupan los puestos relativos a la venta de productos y servicios.
Hace referencia a la actividad de promoción de los productos y servicios de la
organización.
En este apartado se recogen tanto los puestos relacionados con la gestión de la
calidad en la empresa como con el desarrollo de nuevos productos y servicios y la
actividad innovadora.
Incluye varios grupos atendiendo al sector de actividad: General, industria,
OPERACIONES
construcción y servicios (transporte, comercio, hostelería, enseñanza, residencias,
banca, informática).
Los puestos de trabajo se clasifican en niveles que se corresponden con las categorías
profesionales estándar definidas más habitualmente por los gestores de planes de formación,
resultando los siguientes:
 Puesto Político: Bajo este epígrafe se hace referencia a los puestos que ostentan
más unas funciones representativas de la empresa más que ejecutivas u
organizativas.
 Puesto Directivo: Los puestos agrupados bajo esta
categoría
tienen
misiones
relacionadas
con
la
organización del trabajo al más alto nivel en la empresa.
Consiguen resultados a través de otros de forma más o
menos lejana, actuando en un nivel estratégico y táctico a
nivel de políticas y planes.
 Mando Intermedio o Jefatura: Bajo las instrucciones de
los puestos directivos, consigue resultados a través de
otros de forma más o menos próxima, actuando en un
plano táctico/operativo a nivel de objetivos, programas,
normas o estándares.
 Puesto Técnico: Aporta a la organización know-how, conocimiento y experiencia,
actuando en un plano táctico-estratégico, de objetivos, proyectos y formación.
 Técnico Operativo – Trabajador Cualificado: Consiguen resultados por sí
mismos, actuando en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas
57
o estándares para los que se requiere un determinado nivel de formación o
entrenamiento.
 Técnico Operativo – Trabajador no Cualificado: Consiguen resultados por sí
mismos, actuando en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas
o estándares para los que no es necesario un determinado nivel de formación o
entrenamiento.
Para disponer de información completa del puesto de trabajo, es necesario que el
responsable introduzca una serie de datos acerca de la misión, responsabilidades,
competencias requeridas, etc. para el desempeño del mismo. Con el fin de facilitar esta
cumplimentación y reducir el tiempo de dedicación, la herramienta propone una descripción y
unas características estándar para cada puesto, siempre sujetas a modificación por parte del
usuario:
 La descripción de la misión del puesto de
trabajo;
 La relación de las funciones que con
mayor frecuencia están asociadas al
puesto;
 Las
competencias
que
podrían
considerarse de mayor relevancia para el
adecuado
desempeño
titulaciones,
del
puesto:
conocimientos,
cualificaciones profesionales del CNCP,
competencias prioritarias y competencias
deseables para el mismo.
Sin embargo, no hay que perder de vista que cada puesto es diferente y específico en
cada empresa, de modo que el usuario es quien, en definitiva, confiere a cada descripción el
nivel de detalle que considere apropiado y adaptado a la realidad de su empresa.
58
Paso 1. Alineación con la
estrategia de la empresa
59
60
Alineación de la gestión de la formación con la estrategia
La planificación de la formación basada en la gestión por competencias debería
encontrarse alineada con la estrategia de la empresa, al objeto de lograr la coherencia con
sus metas y objetivos. De este modo, se entiende que deberían existir requisitos de los puestos
de trabajo relacionados con los objetivos generales de la empresa, y no sólo con las
particularidades del desempeño específico de estos puestos.
Por ejemplo, una empresa que cuente entre sus estrategias con una futura expansión
al mercado alemán, llevará asociada la necesidad de formación en este idioma en la mayor
parte de los puestos de la empresa, por muy diferente que sea su actividad.
Al objeto de facilitar esta asociación entre formación y estrategia, la herramienta
Plandifor 2.0 propone la identificación de dos grupos de elementos vinculantes:
COMPETENCIAS DE ESTRATEGIA
CONOCIMIENTOS DE ESTRATEGIA
A partir del catálogo de competencias
transversales, el usuario seleccioná dos
competencias que considere alineadas con
la estrategia global de la empresa y, por lo
tanto, requeridas para el desempeño de la
totalidad o la mayoría de los puestos de
trabajo de la empresa.
A partir del catálogo de conocimientos, el
usuario selecciona dos conocimientos que
considere alineadas con la estrategia global
de la empresa y, por lo tanto, requeridos
para el desempeño de la totalidad o la
mayoría de los puestos de trabajo de la
empresa.
Una vez seleccionados estos elementos, aparecerán por defecto como requisitos de los
puestos de trabajo de la empresa; no obstante, existirá la posibilidad de modificarlos en cada
uno, dado que pueden darse casos en que realmente no sean necesarios para el desempeño.
Caso de no identificar los conocimientos o competencias deseados, el usuario puede
editar los catálogos en cualquier momento, incorporando, eliminando o introduciendo
modificaciones en los elementos existentes.
61
GUÍA RÁPIDA
PLANDIFOR 2.0
La cumplimentación de los datos de empresa en Plandifor 2.0:
Para cumplimentar los datos de empresa, seleccione en el menú superior la opción
“Datos” y seguidamente “Empresa”:
Desde este apartado, se cumplimentan dos tipos de datos relativos a la empresa:
 Los datos de caracterización de la empresa, para detallar nombre, CIF, domicilio,
localidad…
 Los datos de estrategia, para alinear los requisitos de los puestos de trabajo a las
estrategias de la empresa. Usted deberá seleccionar:
• Dos competencias estratégicas, y
• Dos conocimientos estratégicos.
Que pasarán a formar parte de los requisitos de todos los puestos de trabajo que defina
posteriormente para la empresa.
Puede introducir y/o modificar los datos de caracterización directamente sobre los
campos de texto.
Para definir las competencias y conocimientos estratégicos, pulse el botón
“Seleccionar” situado debajo de cada grupo. En la ventana emergente, el listado completo de
elementos se situará en el campo de la derecha; desplace los dos elementos que desee elegir
al campo de la izquierda.
Una vez haya realizado los cambios que desee, pulse “Aceptar” para guardar los
cambios y actualizar los conocimientos y competencias estratégicas en todos los puestos de
trabajo. En cualquier momento, podrá volver a editar estos datos realizando este mismo
proceso.
62
Usted podrá seleccionar los elementos de estrategia que considere más adecuados a
las estrategias de su empresa a partir de dos extensos catálogos de competencias y
conocimientos; no obstante, si considera necesario introducir modificaciones, podrá hacerlo
desde el menú superior, pestaña “Catálogos”, seleccionando “Competencias”, para editar el
catálogo de competencias, o “Conocimientos”, para editar el de conocimientos. Desde estos
menús es posible la adición de elementos a los catálogos, su eliminación o la introducción de
cambios en cualquiera de ellos.
63
En cualquiera de los catálogos, usted podrá realizar las siguientes acciones:
 Definir un nuevo elemento en el catálogo pulsando el botón “Crear”.
 Borrar un elemento existente pulsando “Eliminar”.
 Modificar un elemento del listado haciendo doble clic sobre él.
 Realizar una búsqueda por categorías, nombres, etc. (variable en función de la
estructura de cada catálogo), seleccionando del/de los desplegable/s y/o
escribiendo un texto clave, y pulsando “Buscar”.
 Imprimir los elementos visualizados pulsando “Imprimir”.
 Acceder a información rápida haciendo clic sobre el icono con una I sobre fondo
azul circular.
64
Paso 2. Definición de puestos y
requerimientos asociados
65
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Definición del organigrama de la empresa
Una vez establecida la vinculación entre la formación y la estrategia de la empresa, el
paso siguiente corresponderá a la definición de los puestos de trabajo que conforman el
organigrama y la posterior identificación de los requerimientos asociados a ellos para el
adecuado desempeño en cada caso.
La herramienta Plandifor 2.0 proporciona un catálogo de departamentos y puestos
extenso, con la finalidad de facilitar al máximo la labor del usuario a la hora de definir el
organigrama de su empresa, de modo que no tenga que partir de cero.
La creación de la estructura de departamentos y puestos viene asociada a la
introducción de los trabajadores de la empresa. De este modo, al dar de alta el usuario a un
trabajador y asignarle un puesto de trabajo determinado a partir del catálogo de puestos, tanto
el trabajador como el puesto y el departamento en el que se incluye pasarán a formar parte del
organigrama.
Si el usuario no localiza en el catálogo de puestos aquél que necesita o uno similar,
puede acceder al catálogo e introducir las modificaciones que considere necesarias;
igualmente, puede editarlo incorporando anotaciones, detallando la descripción, incluyendo
funciones específicas de la empresa…
Esta adecuación inicial de los catálogos podrá requerir, en su caso, las siguientes
actuaciones:
 Modificación de las características básicas del
puesto de trabajo: nombre, descripción…
 Adición de puestos de trabajo propios de la
empresa que no se incluyan en el catálogo o no
cuenten con otro puesto similar.
En Plandifor 2.0, el
ORGANIGRAMA de la
empresa se construye
conforme el usuario
introduce los datos de los
trabajadores
67
Identificación de requerimientos de los puestos
En la definición de los puestos de trabajo conviene considerar la existencia de
diferentes tipos de requerimientos (competencias, conocimientos…), de modo que su
caracterización, y por consiguiente la posterior medida de la adecuación de los trabajadores a
ellos, resulten lo más completas posible.
Este proceso, que inicialmente puede
resultar complejo, se ve simplificado mediante la
utilización de la metodología y las herramientas
propuestas en Plandifor 2.0.
En la herramienta Plandifor 2, al asociar
los trabajadores a puestos concretos para
constituir el organigrama, se incorporan a la
ficha de dicho trabajador los requerimientos
asociados al puesto.
En primera instancia, los requisitos que
aparecen en la ficha del trabajador son los
predefinidos por la herramienta para el puesto
en cuestión al que se ha asociado, salvo
evidentemente en aquellos casos en que se trate
de puestos nuevos creados por el usuario.
La herramienta asocia requerimientos a los puestos de trabajo, nuevamente, con la
finalidad de simplificar al máximo la labor del usuario, en cuanto a la definición de todos los
requisitos para todos los puestos de trabajo de la empresa. No obstante, y como en ocasiones
anteriores, estos requisitos se pueden modificar en cualquier momento accediendo al catálogo
correspondiente.
La definición de los requerimientos de los puestos de trabajo, y su posterior
comparación con la aportación de los trabajadores para determinar las necesidades formativas,
se estructura en los siguientes elementos:
68
AÑOS DE
EXPERIENCIA EN
PUESTO SIMILAR
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES
DEFINICIÓN DE
REQUERIMIENTOS
DE PUESTOS DE
TRABAJO
- Competencias de Actitud
- Competencias de Estrategia
- Competencias Prioritarias
- Competencias Deseables
TITULACIONES
CONOCIMIENTOS
- Conocimientos de Estrategia
- Conocimientos Generales
CUALIF. PROF. Y UD.
DE COMPETENCIA
DEL CNCP
Experiencia
El adecuado desempeño de los puestos de
trabajo puede requerir un tiempo determinado de
experiencia, mayor o menor en cada caso, en puestos
iguales o con actividades comunes al que interesa.
La experiencia es considerada un factor crítico
para algunos puestos, mientras que en otros se puede
suplir, con relativa facilidad, por medio de otras
competencias, hasta que se haya alcanzado el nivel
necesario. Es un indicador indirecto de la destreza de
una persona en el puesto de trabajo.
Por este motivo, el usuario debe determinar el
número necesario de años de experiencia en puestos
similares para el adecuado desempeño de cada puesto
de trabajo.
69
Competencias transversales
Un aspecto de gran importancia para la definición de los requisitos de los puestos de
trabajo hace referencia a las competencias transversales.
Las competencias transversales necesarias para definir los requisitos de un puesto
se estructuran de acuerdo al siguiente esquema:
 2 Competencias de Actitud: Son competencias fijas, definidas por la herramienta
para todos los puestos
de trabajo, por ser consideradas prácticamente
imprescindibles para la realización satisfactoria de cualquier tipo de trabajo.
Corresponden a la motivación y la confianza:
MOTIVACIÓN
Se relaciona con la disposición
mental para la realización de
un trabajo con interés y
diligencia, que en la valoración
del puesto hará referencia a la
motivación del trabajador
hacia ese puesto de trabajo en
concreto, y no de un modo
general.
CONFIANZA
Hace referencia a la confianza
para la realización del puesto
de trabajo en cuestión, siendo
necesario diferenciarla de
otras competencias
relacionadas con una
autoconfianza genérica.
 2 Competencias de Estrategia: Son competencias comunes para la inmensa
mayoría de los puestos considerados para una empresa, designadas por el usuario
en el paso correspondiente a la adecuación con la estrategia, descrito
anteriormente. Como se ha señalado, estas competencias derivan de los objetivos
estratégicos de la empresa, por lo cual son consideradas fundamentales, necesarias
para el desempeño de gran parte
de los puestos de la empresa, en
mayor o menor medida. Para
aquellos puestos en que se
considere que no influyen de
modo relevante, el usuario puede
sustituirlas por otras del catálogo
que, a su juicio, tengan más
peso
en
el
desempeño
satisfactorio del mismo.
70
 4 Competencias Prioritarias: Hacen referencia a las competencias que debe tener
un trabajador exigidas por los procesos productivos y tareas intrínsecas a su
quehacer diario. Son, pues, las distintivas de un determinado puesto de trabajo y
dan cuenta de un desempeño suficiente. El usuario debe seleccionarlas del catálogo
sobre la base de estas consideraciones.
 4 Competencias Deseables: Son las competencias que dan cuenta de la diferencia
entre un rendimiento estándar y un rendimiento sobresaliente para un determinado
puesto. En la terminología de competencias se conocen como las competencias
diferenciadoras. Es decir, son diferenciadoras de un desempeño excelente, pero su
carencia no impide la realización adecuada del trabajo. El usuario debe
seleccionarlas del catálogo sobre la base de estas consideraciones.
Para poder realizar una medida de la adecuación de los trabajadores al puesto de
trabajo, es fundamental realizar algún tipo de valoración de todas las competencias
seleccionadas para cada puesto. De ese modo, el usuario debe definir los niveles de cada
competencia necesarios para el desempeño de cada puesto, y poder así comparar
posteriormente los que aporte cada trabajador.
La valoración de las competencias transversales requeridas se realizará dentro de una
escala de 1 a 10. Se definen los niveles de modo general según se esquematiza a
continuación:
NIVELES 9-10: GENERA
Los niveles agrupados en
esta categoría están
reservados para
trabajadores cuya exhibición
de La competencia no sólo
es indicador de un
desempeño sobresaliente
sino que, además, son un
referente dentro de la
empresa o sector,
contribuyendo a generar esta
competencia entre quienes
les rodean.
NIVELES 6-8:
EXCELENTE
La valoración del trabajador
en estos niveles está
indicada cuando muestra
unas conductas asociadas a
esta competencia que dan
cuenta de un desempeño
notable.
NIVELES 1-5: BIEN
Esta valoración indica que
existen evidencias
suficientes de la presencia
de la competencia.
Adicionalmente, la herramienta facilita una breve descripción de cada uno de los
posibles niveles para cada una de las competencias transversales, de modo que el usuario se
familiarice con ellas y disponga de una base para establecer los niveles más adecuados a la
realidad de la empresa.
71
La herramienta Plandifor ofrece la posibilidad de designar cualquiera de las
competencias, conocimientos, titulaciones o experiencia seleccionadas como “excluyentes”,
lo cual implicaba una penalización más severa en los resultados finales si el trabajador las
incumple.
Conocimientos y titulaciones
Otros dos requisitos a definir por el usuario en cada puesto de trabajo son el conjunto
de conocimientos y titulaciones o certificados necesarios para el adecuado desempeño.
Serán seleccionados por el usuario a partir de los catálogos facilitados por la herramienta, en
un número variable hasta ocho en el caso de las titulaciones y hasta diez en el caso de los
conocimientos (incluyendo los dos conocimientos de estrategia).
 Las titulaciones y certificados son determinantes, en muchos casos, de la
posibilidad o imposibilidad de que una persona pueda desempeñar un determinado
puesto de trabajo satisfactoriamente. En algunos casos son incluso imposiciones
legales o de otro tipo; en otros casos, es un
indicador indirecto de los conocimientos que
posee un trabajador.
 Los
conocimientos
competencias
que
son
un
pueden
conjunto
adquirir
de
gran
importancia, y ser capaces incluso de suplir
Para definir
REQUERIMIENTOS de los
PUESTOS DE TRABAJO en
Plandifor 2.0 se identifican: años
de experiencia, competencias
transversales, titulaciones y
conocimientos necesarios para
su adecuado desempeño
algunas de las anteriores, cuando no alcanzan
los niveles requeridos. Este grupo incluye un apartado especial, los dos
conocimientos de estrategia, considerados fundamentales para una etapa
determinada de la empresa (por ejemplo, conocer un determinado idioma de cara a
la exportación de los productos a nuevos mercados). Al igual que en el caso de las
Competencias de Estrategia, derivan de los objetivos de la empresa, y son
susceptibles de ser modificadas para aquellos puestos de trabajo en que no se
consideren importantes, aunque se mantendrán en la mayoría.
72
Al igual que en el caso anterior, es necesario el establecimiento de niveles para cada
conocimiento requerido, de modo que sea comparable con las aportaciones de los
trabajadores. Dicha valoración se realizará dentro de una escala de 1 a 10.
Sin embargo, en el caso de las titulaciones la valoración se realiza únicamente en tanto
en cuanto las posea el trabajador o no; es decir, no se aplica esta escala entre 1 y 10.
Como en el caso de las competencias, se ofrece la posibilidad de designar cualquiera
de los conocimientos y titulaciones seleccionadas como “excluyentes”; ello implicará una
penalización más severa si el trabajador las incumple, bien haciendo nula la aportación de la
misma al índice de adecuación al puesto final (conocimientos), bien anulando el cálculo del
valor del índice (titulaciones):
 El hecho de que el trabajador carezca de una titulación “excluyente” puede suponer
la imposibilidad para realizar este puesto de trabajo, por motivos legales (un médico
de empresa debe estar en posesión del título de medicina, por ejemplo) u otros. Por
ello, en este caso no se ofrecerá simplemente un valor del grado de adecuación,
sino que se ocultará y se indicará que el cálculo no tiene sentido por ser la
incumplida una condición imperativa.
 La situación en que un trabajador no alcanza el nivel exigido de una determinada
competencia señalada como “excluyente” no se ha considerado equiparable a
aquélla en que no alcanza el nivel de un conocimiento igualmente “excluyente” (Una
persona que no alcanza el nivel de una competencia excluyente puede poseerla en
cierto grado, aportando por ello algún valor a la adecuación; sin embargo, alguien
que no alcanza el nivel de un conocimiento excluyente difícilmente podrá aportar
valor al grado de adecuación al puesto, ni siquiera en parte).
73
En definitiva, corresponderá al responsable definir si el trabajador en estas situaciones
puede suplir la carencia satisfactoriamente sirviéndose de otras competencias hasta que
disponga de ella, o por el contrario no puede ser capaz de realizar adecuadamente el trabajo
hasta que no adquiera un nivel suficiente de ésta en concreto.
Cualificaciones profesionales y unidades de competencia CNCP
Adicionalmente, la herramienta ofrece la posibilidad de establecer requisitos para los
puestos de trabajo relacionados con las cualificaciones profesionales y unidades de
competencia del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP), definidas
por el Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales (INCUAL). Dicho catálogo se
encuentra implementado en la herramienta, de modo que el usuario puede señalar como
requisitos para el puesto tanto unidades de competencia aisladas como cualificaciones
profesionales completas, según considere adecuado.
74
GUÍA RÁPIDA
PLANDIFOR 2.0
La definición del organigrama de la empresa en Plandifor 2.0:
Para definir el organigrama de la empresa, seleccione en el menú superior “Datos” y
seguidamente “Organigrama”:
La herramienta le proporciona un amplio catálogo de departamentos y puestos de
base, de modo que usted no tendrá que partir de cero para definir el organigrama de su
empresa.
Los puestos predefinidos en la herramienta ya incluyen una breve descripción de
misión y funciones asociadas, así como una propuesta de los requisitos de titulaciones,
competencias transversales, conocimientos y competencias del CNCP para un desempeño
adecuado del mismo.
De ese modo, simplemente con introducir los trabajadores en la herramienta, estará
creando el organigrama de su empresa.
Es muy sencillo: Para introducir los trabajadores de su empresa, pulse el botón “Crear”;
seguidamente, deberá asignar en primer lugar un puesto de trabajo, seleccionando a partir de
los listados incluidos en el desplegable.
75
Posteriormente, deberá indicar el nombre del trabajador y los años de experiencia en
puesto similar.
Para conservar los cambios realizados, pulse “Guardar”.
En el momento en que usted guarde los datos, la herramienta incorporará tanto el
puesto con su departamento correspondiente como el trabajador al organigrama de su
empresa, y mostrará los requisitos de ese puesto para lograr un desempeño adecuado en la
pantalla de datos del trabajador.
En el caso de que al disponerse a asignar un puesto a un trabajador determinado no
encuentre un puesto igual o similar al que busca en el desplegable, podrá crearlo editando los
catálogos de departamentos y puestos de trabajo; para ello, seleccione en el menú superior
“Catálogos” y luego “Departamentos” para modificar el catálogo de departamentos, y “Puestos”
para modificar el de puestos de trabajo:
Las acciones que puede realizar en estos catálogos son las mismas señaladas
anteriormente, excepto en el caso del catálogo de puestos, en el que podrá además duplicar un
determinado puesto para editarlo posteriormente pudiendo conservar el original, seleccionando
el puesto en cuestión y pulsando “Copiar Puesto”.
76
Al editar los puestos del catálogo, usted podrá modificar, desde la misma pantalla, tanto
los datos identificativos y/o descriptivos predefinidos de puestos y departamentos, como los
requerimientos de competencias, conocimientos, experiencia, titulaciones y competencias
CNCP para cada uno, según considere adecuado, si desea un mayor nivel de detalle o de
ajuste a realidad de su empresa. Usted podrá modificar estos requerimientos bien
sustituyéndolos por otros del catálogo, bien modificando el nivel requerido, incluyendo una
nueva valoración entre 1 y 10, o incluso definiéndolos como excluyentes, si los considera
imprescindibles para el desempeño.
77
Si no encuentra los elementos (titulaciones, conocimientos, etc.) que busca en los
catálogos disponibles, recuerde que puede incluirlos o modificarlos desde el menú superior, en
“Catálogos”, seleccionando el catálogo que desee editar.
78
Paso 3. Evaluación de la
aportación de los trabajadores
79
80
Gestión y evaluación del desempeño
La gestión del desempeño se podría definir como…
El proceso de comunicación estandarizado de evaluación del
rendimiento de un trabajador durante un periodo determinado y
encaminado a la mejora de su contribución personal tanto estable
(competencias) como puntual (consecución de los objetivos marcados
en el periodo).
El diseño e implantación de un procedimiento de gestión del desempeño permitirá
aumentar la validez y fiabilidad en el uso de la aplicación.
De cara a la implantación se han identificado varios factores de éxito:
La implantación de un procedimiento de gestión del desempeño puede resultar
COMPROMISO DE
LA DIRECCIÓN
complicada, y en ocasiones irritante, para evaluadores y evaluados, por lo que se hace
necesario el compromiso firme al más alto nivel de la empresa de la necesidad de
gestionar adecuadamente el desempeño de sus trabajadores.
FORMACIÓN E
IMPLANTACIÓN EN
CASCADA
La implantación debe ir acompañada de un proceso de formación/motivación de todas
las personas implicadas y se recomienda, por lo tanto, proceder a una implantación
vertical y progresiva desde los más altos niveles de la organización.
Aunque inicialmente se puede hacer una prueba piloto en papel, es importante utilizar
INFORMATIZACIÓN
DEL PROCESO
soportes informáticos que agilicen el proceso de forma que la introducción de los datos
no recaiga sobre una sola persona, sino que se pueda gestionar por varias personas
de la empresa.
Este proceso tiene que enfatizar los aspectos positivos del trabajador:
- Se trata de un instrumento motivacional que debe contribuir a la mejora y cambios de
TONO POSITIVO EN
actitud del trabajador, por lo que se debe huir de comentarios que le puedan poner
ENTREVISTAS Y EN
excesivamente a la defensiva.
EL PROCESO EN
CONJUNTO
- La implantación del procedimiento y realización de las entrevistas de evaluación
resultan más fáciles si el tono general es positivo y optimista.
- Los comentarios negativos y correctivos ya se habrán realizado en su momento y no
es oportuno hacerlos meses después.
81
El objetivo general de un procedimiento para la evaluación del
desempeño es fomentar la comunicación de un responsable con sus
colaboradores al objeto de determinar los niveles de rendimiento de
un trabajador durante un periodo concreto y establecer los
mecanismos para la mejora del rendimiento para el siguiente.
Concretamente, permitirá alcanzar los siguientes objetivos específicos:
 Fomentar la comunicación bidireccional entre un trabajador y su responsable.
 Consensuar los objetivos de resultados y desarrollo de competencias necesarios
para el siguiente periodo.
 Determinar los medios y recursos necesarios por el trabajador para la mejora de su
competencia individual para el siguiente periodo.
 Detectar las aspiraciones profesionales de los colaboradores en cuento a promoción
y rotación de puestos así como eventuales planes de carreras.
 Detectar las necesidades formativas demandadas por el trabajador y motivar hacia
la participación en las requeridas por la empresa.
 Reconocer el trabajo bien hecho y motivar para el siguiente periodo.
82
El proceso de evaluación del desempeño debe alcanzar en último extremo a toda la
plantilla, si bien se recomienda comenzar por un nivel concreto o por un grupo profesional
determinado. Se recomienda así mismo una implantación en cascada y progresiva, partiendo
del comité de dirección y hacia abajo, de forma que los responsables que vayan a llevar a cabo
las entrevistas hayan sido ya entrevistados por sus propios responsables.
A continuación se describe el proceso recomendado de aplicación de una metodología
de evaluación del desempeño.
Aplicación de la metodología de evaluación del desempeño
Durante el mes de diciembre de cada año, o el último mes del ejercicio que se
determine, el responsable de Recursos Humanos pondrá a disposición de los evaluadores los
cuestionarios de gestión del desempeño. Se recomienda empezar con una evaluación anual
para pasar luego a semestral y para finalizar, si así se desea, a cuatrimestral.
Los evaluadores cumplimentarán aquellos aspectos de los impresos que deban ser
adelantados para le entrevista y los consensuarán con las personas que se determine (otros
responsables, clientes, tutores de empresa si los hubiere, etc.) al objeto de ganar fiabilidad.
83
Durante el mes de enero de cada año, o en el primer mes del ejercicio, el responsable
convocará al colaborador a la entrevista de evaluación del desempeño, y a lo largo de 30
minutos o una hora se abordarán los siguientes puntos, aunque no necesariamente de forma
secuencial:
REVISIÓN DE LOGROS
DESDE LA ÚLTIMA
REVISIÓN
OBJETIVOS PARA EL
PRÓXIMO PERIODO
PUNTOS FUERTES
PROFESIONALES Y
ÁREAS DE DESARROLLO
El carácter de la entrevista tiene que ser positivo. Se trata de una entrevista
motivacional por lo que se hablará más de los logros que de las áreas de mejora
identificadas.
Durante la entrevista se consensuarán o fijarán los objetivos para el siguiente
periodo. Se trata de intentar consensuarlos más que imponerlos de forma que se
gane el compromiso del colaborador.
Una parte de la entrevista se dedicará a repasar los puntos fuertes de los
evaluados, aquellas competencias que ha mostrado y que son más valoradas
por la empresa así como a identificar las áreas de mejora profesional y a
establecer los medios para su desarrollo.
Se dedicará un tiempo a tratar, y en su caso a reconducir, las aspiraciones
ASPIRACIONES
PROFESIONALES
profesionales del candidato; el objetivo de este apartado es detectar el nivel de
motivación del candidato con el puesto actual, estimar la probabilidad de que
cause una baja voluntaria, así como realizar un primer análisis de su potencial
de acuerdo a las aspiraciones que manifiesta.
NECESIDADES DE
FORMACIÓN PARA EL
PRÓXIMO PERIODO
La entrevista de evaluación del desempeño se aprovechará para abordar las
necesidades de formación del colaborador.
Se recogen los comentarios que desee reflejar el evaluado y que se consideren
COMENTARIOS DE
EVALUADO (N)
relevantes durante el proceso de evaluación. Estos comentarios irán
acompañados de la firma del evaluado sin que ello implique estar de acuerdo
con todos los extremos reflejados pero indicando conocimiento de los mismos.
COMENTARIOS DEL
RESPONSABLE (N+1)
COMENTARIOS DEL
RESPONSABLE
INMEDIATO SUPERIOR
(N+2)
Con posterioridad, el responsable (N+1) reflejará los comentarios que estime
oportunos y que conviene (no es imprescindible) haber comunicado al evaluado.
Los impresos son enviados al final al responsable del evaluador (N+2) para su
conocimiento y consenso de las medidas a adoptar para la gestión del
desempeño.
Recogida esta información, es conveniente realizar una reunión de integración de la
misma entre N+1, N+2 y el Departamento de RRHH al objeto de planificar las medidas de
gestión del desempeño que vayan a adoptarse. Posiblemente, tras la misma, se debe realizar
una reunión de devolución con el trabajador evaluado para darle un feedback del proceso y de
las medidas que van a adoptarse para el siguiente periodo.
84
Una vez realizada la entrevista de evaluación y agregados todos los comentarios, la
documentación es remitida al Departamento de RRHH para su análisis y archivo, quedando
finalizado el proceso.
FLUJOGRAM A DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
ENVÍO DEL
CUESTIONARIO
POR RRHH
PREPARACIÓN DE
CUESTIONARIOS
(N+1)
ENTREVISTA DE
DEVOLUCIÓN A N
(Si es necesaria)
REALIZACIÓN DE LA
ENTREVISTA DE
EVALUACIÓN
ENVÍO DE LA
DOCUMENTACIÓN A
N+2 PARA REVISIÓN
ENVÍO DE LA
DOCUMENTACIÓN A
RRHH
REUNIÓN DE
INTEGRACIÓN
(N+1, N+2, RRHH)
ARCHIVO
- Acciones formativas a realizar
- Objetivos de mejora de la
competencia
- Planes de desarrollo
- Rotaciones, promociones y
planes de carrera
- Implicaciones retributivas
85
Asignación de responsabilidades
La asignación de responsabilidades en el proceso se recomienda según se muestra
en el siguiente esquema:
DPTO. RRHH
Emitir y actualizar el
procedimiento de
evaluación del
desempeño, así como
ponerlo en práctica a la
finalización de cada
periodo.
RESPONSABLE
INMEDIATO
SUPERIOR (N+2)
Supervisar y velar por
el correcto
cumplimiento del
procedimiento de
evaluación del
desempeño.
RESPONSABILIDADES
EN EL PROCESO DE
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
EVALUADOR (N+1)
Cumplimentar los
impresos y realizar las
entrevistas de
evaluación de los
trabajadores que se
determine.
EVALUADO (N)
Participar activamente
en el proceso,
aportando cuanta
información considere
oportuna y colaborando
en la gestión de su
desempeño.
Recomendaciones para la realización de entrevistas
A la hora de realizar la entrevista de evaluación del desempeño, es recomendable
seguir una serie de pautas o directrices de comportamiento y actuación, de modo que la
entrevista resulte eficaz a la vez que agradable, en la medida de lo posible, tanto para el
entrevistador como para el entrevistado:
86
RECOMENDACIONES PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS
… Para el evaluado (N)
Antes de la entrevista
Después de la entrevista
- Analizar con detalle la
- Participar en la entrevista activamente y con
- Reincorporarse al trabajo
información que se le facilite
iniciativa para obtener más información.
con la idea de desarrollar
sobre el modo en que se va
- Seguir la entrevista en la dirección que designe
aquellas áreas que se
a desarrollar la entrevista, y
el entrevistador, para no obstaculizar el
hayan identificado durante
preparar aquellos datos que
cumplimiento de la planificación.
la entrevista de evaluación
le puedan ser solicitados y
aquellos que considere
interesantes para la
evaluación.
- Repasar sus logros y
puntos débiles durante el
periodo a evaluar.
- Evitar actitudes “a la defensiva” y
del desempeño.
comportamientos hostiles, con el fin de crear una
Valorar el proceso con
atmósfera que favorezca el diálogo constructivo.
honestidad si fuese
- No sobrevalorar ni infravalorar al evaluador.
requerido para ello.
- Comunicar y razonar aspectos en los que no
esté de acuerdo para tratar de buscar consenso.
- Tener claro que la
- Dialogar con el entrevistado sin prisa y con
- Facilitar al trabajador la
entrevista no es una
naturalidad, tratando de inspirar confianza.
información sobre los
obligación, sino un medio
- Evitar un comportamiento excesivamente
resultados obtenidos en la
útil y eficaz de mejora.
emocional, dirigiendo el diálogo de modo racional.
entrevista de modo
- Preparar la documentación
- Evitar interpretaciones personales.
necesaria y recopilar la
información de interés para
dirigir la entrevista de modo
concreto.
… Para el evaluador (N+1)
Durante la entrevista
- Acondicionar un lugar para
la entrevista, tranquilo y
discreto.
- Estudiar los aspectos a
tratar, preparando un guión
de la misma sea de fácil
seguimiento.
- Facilitar al entrevistado un
- No comparar al evaluado con otras personas.
- Buscar la participación activa del entrevistado en
puntos negativos y los
positivos, las conclusiones,
objetivos, etc.
el análisis de los puntos fuertes y débiles de su
trabajo, los objetivos y el modo de alcanzarlos.
- Evitar el análisis de la persona y centrarse en los
comportamientos observables en el puesto.
- Escuchar lo que el trabajador tiene que decir en
relación con los temas a tratar y hacer ver que se
va a tener en consideración.
- Dedicar el tiempo necesario a la realización de la
entrevista, dentro de unos límites predefinidos.
esquema del funcionamiento
- No anclarse en hechos pasados, sino
y los objetivos de entrevista.
fundamentarse en ellos para elaborar un plan de
- Resolver cualquier
adecuado, destacando los
mejora del desempeño.
problema con el evaluado
- Evaluar de forma lo más objetiva e imparcial
antes de la entrevista, con
posible, evitando prejuicios, generalizaciones…
objeto de favorecer un
- Evitar preguntas con doble sentido y sugerencias
ambiente adecuado.
a respuestas que puedan producir desviaciones.
87
RECOMENDACIONES PARA LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS
Antes de la entrevista
… Para el responsable inmediato superior (N+2)
- Motivar a los evaluadores
88
Durante la entrevista
-
Después de la entrevista
- Preguntar al evaluado y al
acerca de la necesidad e
evaluador acerca del
importancia de realizar
desarrollo de la entrevista y
adecuadamente el proceso
reforzar comportamientos
de Gestión del Desempeño.
adecuados.
- Facilitar el tiempo y
- Facilitar los recursos y
recursos necesarios que el
medios que faciliten la
proceso de evaluación
consecución de los
requiere.
objetivos y planes de
desarrollo consensuados.
- Auditar el desarrollo del
proceso y contribuir a la
evaluación y mejora del
mismo si es requerido.
Modelo de cuestionario de gestión del desarrollo profesional
Como guía para la entrevista de evaluación del desempeño, se adjuntan un posible
modelo de impreso a utilizar para el seguimiento y anotación de los principales aspectos a
desarrollar durante la entrevista.
Cuestionario de gestión del desarrollo profesional
Nombre y Apellidos:
Departamento/Área:
Puesto:
Evaluación realizada por:
Fecha:
CUESTIONES
SECCIÓN 1: LOGROS DESDE LA ÚLTIMA REVISIÓN
1.
2.
3.
4.
SECCIÓN 2: OBJETIVOS PARA EL PRÓXIMO PERIODO
1.
2.
3.
4.
SECCIÓN 3: PUNTOS FUERTES PROFESIONALES Y ÁREAS DE DESARROLLO
PUNTOS FUERTES
ÁREAS DE DESARROLLO
89
SECCIÓN 4: ASPIRACIONES PROFESIONALES
SECCIÓN 5: NECESIDADES DE FORMACIÓN PARA EL PRÓXIMO PERIODO
SECCIÓN 6: COMENTARIOS DEL EVALUADO (N)
Fecha y firma
SECCIÓN 7: COMENTARIOS DEL RESPONSABLE (N+1)
Fecha y firma
SECCIÓN 8: COMENTARIOS DEL DIRECTOR DE AREA (N+2)
Fecha y firma
90
Evaluación de la aportación de los trabajadores
El proceso de evaluación del desempeño, adecuadamente llevado a la práctica, puede
aportar información de considerable valor a la hora de determinar las necesidades formativas
prioritarias en los trabajadores. El adecuado registro y tratamiento de los datos obtenidos es
clave para obtener conclusiones válidas y adoptar medidas de mejora adecuadas.
Una vez más, la herramienta Plandifor 2.0
facilita un soporte adecuado para los resultados
de las evaluaciones y el posterior análisis de los
mismos, facilitando la aplicación del proceso.
En Plandifor 2.0, la asociación de un
trabajador a un puesto de trabajo concreto
muestra
los
niveles
competencias,
así
de
como
conocimientos
la
y
experiencia,
titulaciones y cualificaciones CNCP que debe
alcanzar
dicho
trabajador
para
el
correcto
desempeño del puesto de trabajo en cuestión (es
decir, los requisitos definidos previamente para el
puesto).
El usuario deberá entonces evaluar la aportación del trabajador respecto a cada uno
de los requerimientos señalados para el desempeño del puesto según se indica a continuación:
EXPERIENCIA
TITULACIONES
El usuario debe indicar el número de años de experiencia del trabajador en puestos
similares.
El usuario debe incluir las titulaciones y certificados que posee el trabajador, indicando si
éstas satisfacen los requerimientos del puesto.
El usuario debe valorar entre 1 y 10 la aportación del trabajador para cada uno de los
CONOCIMIENTOS
conocimientos requeridos por el puesto. Adicionalmente, puede incorporar otros
conocimientos que, aún no habiéndose incluido como requisitos del puesto, se
consideren de interés por cualquier motivo.
El usuario debe valorar entre 1 y 10 la aportación del trabajador para cada una de las
COMPETENCIAS
competencias requeridas por el puesto. Como en el caso anterior, se puede incorporar y
TRANSVERSALES
evaluar otras competencias que, aún no habiéndose incluido como requisitos del puesto,
se consideren de interés por cualquier motivo
CUALIFICACIONES
CNCP
El usuario indicará cuáles posee el trabajador y , por consiguiente, si satisface las
definidas como requisitos del puesto de trabajo, en su caso
91
La herramienta ofrece la posibilidad de comparar un trabajador no sólo con el trabajo
que ocupa en un momento dado, sino con otros puestos que podría desempeñar en un futuro.
Para ello, el usuario puede modificar el puesto de trabajo asociado al trabajador que desea
analizar.
GUÍA RÁPIDA
PLANDIFOR 2.0
La definición de aportaciones de trabajadores en Plandifor 2.0:
Con el organigrama definido y los trabajadores asociados a los puestos de trabajo
correspondientes, usted podrá entrar al detalle de cada trabajador para valorar su aportación
respecto a los requerimientos.
Para editar los datos de un trabajador, debe hacerlo desde el organigrama; si se
encuentra en otra pantalla, podrá acceder desde el menú superior, seleccionando “Datos” y
luego “Organigrama”. En esta ubicación, despliegue los diferentes elementos del organigrama
definido y haga doble clic sobre el trabajador que desee detallar.
Con la finalidad de obtener resultados completos sobre el grado de adecuación de los
trabajadores a los puestos de trabajo, usted deberá introducir los siguientes datos para cada
trabajador desde la pestaña correspondiente del menú de trabajador al que ha accedido:
92
 Titulaciones: Deberá indicar los títulos, carnés y certificados que posee el
trabajador, que podrá añadir desde la pestaña “Titulaciones” pulsando el botón
“Seleccionar”, ubicado en la parte inferior.
 Si considera que las titulaciones aportadas por el trabajador son equivalentes a
algunas de las requeridas por el puesto, o válidas para su correcto desempeño, aun
no siendo exactamente las mismas, marque la casilla “Cumple”, para que la
herramienta las interprete estos requisitos como satisfechos por el trabajador.
 Conocimientos: En la pestaña “Conocimientos”, deberá valorar el nivel aportado por
el trabajador de cada uno de los conocimientos establecidos como requerimientos
del puesto, mediante escalas de 1 a 10. Para ello, pulse el botón “Nueva
evaluación” y, en la pantalla emergente, indique las valoraciones que considere; una
vez haya finalizado la evaluación, pulse “Aceptar”.
 Adicionalmente, usted podrá incorporar otros conocimientos que posea el trabajador
aunque no sean requeridos por el puesto que le ha asignado, desde el botón
“Seleccionar” ubicado en la parte inferior izquierda.
93
 Competencias: En la pestaña “Competencias”, deberá valorar el nivel aportado por
el trabajador de cada una de las competencias establecidos como requerimientos
del puesto, mediante escalas de 1 a 10. Para ello, pulse el botón “Nueva
evaluación” y, en la pantalla emergente, indique las valoraciones que considere; una
vez haya finalizado la evaluación, pulse “Aceptar”.
 Adicionalmente, usted podrá incorporar otras competencias que posea el trabajador
aunque no sean requeridas por el puesto que le ha asignado, desde el botón
“Seleccionar” ubicado en la parte inferior izquierda.
94
 CNCP: En la pestaña “Ud. Competencia” usted podrá indicar qué unidades de
competencia del CNCP aporta el trabajador; para ello, pulse el botón “Seleccionar”
de la parte inferior izquierda de la pantalla. Si las aportadas por el trabajador
coinciden con las requeridas por el puesto, la herramienta las identificará como
satisfechas.
Recuerde que cuando realice esta valoración, tendrá a la vista los requisitos
establecidos para el puesto de trabajo, ya que estos aparecerán al asignar un puesto al
trabajador.
Una vez haya realizado estas valoraciones, pulse “Guardar” para conservar los
cambios.
95
Como en ocasiones anteriores, si desea introducir competencias, conocimientos o
titulaciones que no se encuentren en los catálogos, o modificar los disponibles, podrá editarlos
desde el menú superior, seleccionando “Catálogos” y seguidamente el catálogo que desee
cambiar.
Cuando haya incorporado estos datos para todos los trabajadores, dispondrá de la
información necesaria para poder realizar un adecuado análisis de resultados.
96
Paso 4. Análisis de resultados y
conclusiones
97
Análisis de la adecuación persona-puesto
Una vez realizado el esfuerzo de definición de los requerimientos de los diferentes
puestos de trabajo de la empresa, y de evaluación del desempeño de los trabajadores, el paso
siguiente es conocer el grado de adecuación persona-puesto en cada caso, como paso
previo para la identificación de las necesidades formativas y la concreción de las medidas de
mejora pertinentes.
En esta línea, la herramienta Plandifor 2.0
propone el análisis del grado de cumplimiento de
los requerimientos de los puestos por parte de los
trabajadores por medio de una serie de indicadores
definidos a tal fin, basados en la comparación entre
los datos introducidos acerca de los requisitos de
los puestos y los datos introducidos en relación con
las aportaciones de los trabajadores.
Por otra parte, la herramienta facilita una
serie
de
informes
a
nivel
de
trabajador,
departamento y empresa, que ofrecen al usuario
una visión global o por áreas de la adecuación de
los trabajadores a los puestos de trabajo.
A continuación se describen los indicadores definidos en la herramienta:
Índice de Adecuación Persona-Puesto (APP)
Como medida del grado de adecuación de cada trabajador a un puesto de trabajo
determinado, el Índice APP arroja un resultado de fácil interpretación a partir de los datos
introducidos previamente en cuanto a competencias y datos de
adaptación técnica al puesto, y permite por consiguiente una
actuación focalizada para solucionar eficazmente las carencias
detectadas.
El índice APP puede adoptar valores entre 0 y 100%, de tal
modo que un valor del 100% será identificativo de un perfil de
trabajador que satisface por completo los requisitos del puesto de
trabajo.
98
Plandifor 2.0 propone
3 indicadores: APP,
IDP y ACC, para
valorar la adecuación
de los trabajadores a
puestos de trabajo
determinados
Es importante destacar el hecho de que el índice APP no es mayor si el trabajador
excede los niveles exigidos que si simplemente los cumple; esto se debe a que APP es un
índice de la adecuación del trabajador al puesto de trabajo, y se ha considerado que esta
adecuación existe desde el momento en que se alcanzan los niveles requeridos para todas las
competencias, independientemente de si se exceden o si lo hacen por muchos puntos. A esto
se añade que tener en cuenta el exceso en lo requerido podría suponer una interpretación
engañosa del índice. Por todo ello, la medida en que el trabajador excede los niveles
requeridos se valorará en otro índice IDP, que se explicará a continuación.
El valor del índice APP no se considera relevante en el caso de que el trabajador no
posea las titulaciones definidas como “excluyentes” para el puesto; en estos casos, el índice
APP aparecerá como “No valorado”.
Partiendo de todo lo anterior, los demás resultados del índice darán una idea de lo
cerca o lejos que se encuentre el trabajador de satisfacer los requisitos para el desempeño del
puesto.
Índice de Desarrollo Potencial (IDP)
Como ampliación de los datos aportados por el
índice APP, el Índice de Desarrollo Potencial IDP, cuyo
cálculo se realizará únicamente para aquellos casos en que
el trabajador alcance el 100% en el APP. Esto es así porque
se ha considerado que sólo tiene sentido medir el exceso
partir del momento en que se cubren todas las exigencias
definidas para el puesto; mientras el trabajador no satisfaga
al completo las expectativas para todas las competencias, no
es prioritario conocer si excede los niveles requeridos para
alguna de ellas, dado que en cualquier caso no alcanza la
aptitud del 100% para el desempeño de ese puesto. A esto
se añade el hecho de que la interpretación de este índice sin
haber alcanzado el trabajador el valor máximo de APP
podría inducir a error, como se ha señalado anteriormente.
Así pues, el índice IDP se mantendrá como “No valorado” mientras no se alcance el
100% en el índice APP.
En el caso de índices ADP que sí alcancen el 100%, el IDP puede adoptar valores
entre 0 y 1000%, de tal modo que valores de 0% son reflejo de que el trabajador no supera los
niveles requeridos para ninguno de los requerimientos, sino que únicamente los alcanza.
99
Aunque existe la posibilidad teórica de que la herramienta arroje un valor de 1000%
para este índice, tal resultado carece de sentido en la práctica, dado que implicaría
requerimientos, para todas las competencias, de niveles 0, siendo valorado el trabajador en
todos los casos con niveles de 10; se mantiene este valor para simplificar la comprensión del
índice.
Índice de Adecuación al Catálogo de Cualificaciones (ACC)
Adicionalmente, se ha incluido un tercer indicador, el Índice de Adecuación al Catálogo
de Cualificaciones ACC, cuya finalidad es mostrar el grado de cumplimento de cada trabajador
con los requerimientos de los puestos de trabajo en relación con el CNCP, si existen.
El índice ACC aparecerá como “No valorado” cuando no se incluyan requisitos para el
puesto de trabajo relacionados con el CNCP, dado que en este caso carecerá de sentido.
El ACC puede adoptar valores entre 0 y 100%, de tal modo que valores de 0% son
reflejo de que el trabajador no alcanza ninguno de los requerimientos del puesto de trabajo
relacionados con el CNCP.
100
Identificación de necesidades formativas
El paso siguiente al análisis de la adecuación persona-puesto corresponderá a la
identificación de las necesidades formativas, proceso que puede resultar de entrada
complejo, especialmente si no se dispone de procedimientos y metodologías concretos para su
materialización.
Como consecuencia de la integración de los resultados obtenidos en la medida de la
adecuación del trabajador al puesto de trabajo, la herramienta Plandifor 2.0 facilita la detección
focalizada de las necesidades de formación de los trabajadores de la empresa para
desempeñar satisfactoriamente los puestos que ocupan, además de las necesidades que
probablemente surgirían en el supuesto de que el trabajador ocupara otros puestos para los
que se ha realizado un análisis de las competencias.
En este punto cobran especial importancia las denominadas unidades mínimas de
aprendizaje (UMAs), a las que se ha hecho referencia anteriormente. Sobre la base de la
comparación entre los requerimientos del puesto y las aportaciones del trabajador, y
analizando los aspectos en los que el trabajador no alcanza dichos requerimientos, la
herramienta ofrece un listado de UMAs recomendadas para mejorar la adecuación de los
trabajadores de la empresa a los puestos de trabajo que desempeñan.
Sobre este listado de UMAs se puede apoyar la gestión de la formación de los
trabajadores de la empresa. No obstante, el listado ofrecido de UMAs es una propuesta
Las UMAs son conjuntos de contenidos
formativos indivisibles capaces de aportar
conocimiento específico de forma
individual, cuya escalabilidad permite la
construcción de áreas de conocimiento de
ámbito superior y facilita el diseño de
planes formativos y la gestión por
competencias
resultante
de
la
asociación
genérica
a
conocimientos y competencias, por lo que se
recomienda la revisión de las UMAs para su
adecuación, según el juicio del usuario, a la
realidad de la empresa (eliminación de UMAs
que ya se consideran satisfechas, de aquéllas
que no apliquen, etc.).
El hecho de poder impartir los contenidos asociados a UMAs en este rango estándar
permitirá la focalización de la formación hacia las necesidades de los trabajadores y empresas
para su optimización respecto al tiempo invertido.
101
Adecuación de la evolución profesional de los trabajadores
Dando un paso más en el análisis de resultados, es posible definir medidas
encaminadas a adecuar la evolución profesional de los trabajadores sobre la base de la
adecuación y las necesidades formativas identificadas.
Por este motivo, la Plandifor 2.0 facilita un registro de itinerarios profesionales de la
empresa y planes de carrera para los trabajadores de la misma.
Los itinerarios profesionales se entienden como un registro
estructurado de los diferentes recorridos, con los puestos de trabajo
que los constituyen, que teóricamente puede seguir un trabajador en
su paso por la empresa; por su parte, los planes de carrera surgen de
la personalización de los itinerarios profesionales.
La herramienta posibilita el análisis del grado de adecuación de cada trabajador a cada
uno de los puestos integrantes de los diferentes itinerarios profesionales, así como la
determinación de las necesidades formativas en forma de UMAs que tendría para el
desempeño de cada uno.
Por otra parte, existe la posibilidad de definir objetivos para conocimientos y
competencias, a cumplir en un tiempo que se considere adecuado.
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GUÍA RÁPIDA
PLANDIFOR 2.0
El análisis de resultados en Plandifor 2.0:
La consulta de los resultados obtenidos en los indicadores para trabajadores concretos
puede hacerse en el propio menú de datos de trabajador, accediendo como se ha indicado
anteriormente desde el menú superior: Seleccione en el menú superior “Datos” y
posteriormente “Organigrama”, despliegue los diferentes elementos del organigrama definido y
haga doble clic sobre el trabajador que desee detallar.
Una vez dentro de la pantalla de edición de datos del trabajado, seleccione la pestaña
“Adecuación”, en la que podrá consultar los valores obtenidos para cada unos de los tres
índices de adecuación: Índice de Adecuación Persona Puesto (APP), como medida del grado
en que el trabajador satisface los requisitos de experiencia, conocimientos, competencias y
titulaciones del puesto al que se ha asociado, Índice de Desarrollo Potencial (IDP), como
medida del grado en que el trabajador que satisface todos los requerimientos del puesto en
cuanto
a
experiencia,
competencias,
conocimientos
y
titulaciones,
supera
dichos
requerimientos, e Índice de Adecuación al Catálogo de Competencias (ACC), como medida del
grado de adecuación del trabajador a los requerimientos del puesto relacionados con el CNCP.
Por otra parte, podrá conocer las necesidades de formación del trabajador como
unidades mínimas de aprendizaje desde la pestaña “Necesidades de UMAs”. En ella, la
herramienta recoge un listado de posibles UMAs necesarias para el trabajador. Señale la
casilla “Cumple / No aplica” en todas aquellas UMAs que usted considere satisfechas por parte
del trabajador o que no le apliquen por cualquier motivo; la herramienta conservará como
necesidades formativas únicamente aquellas para las que dicha casilla quede sin marcar.
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Finalmente, para acceder a los informes globales generados por la herramienta a partir
de los datos introducidos, seleccione en el menú superior “Resultados” y después la vista de
resultados que desee visualizar.
 Informes de indicadores: Usted podrá visualizar a varios niveles, y de forma tanto
numérica como gráfica, diferentes indicadores definidos por la herramienta.
 Informes de necesidades formativas: Desde este apartado, usted podrá analizar a
varios niveles las necesidades formativas detectadas como unidades mínimas de
aprendizaje (UMAs), a partir de las diferencias entre los requisitos de los puestos y
las aportaciones de los trabajadores.
 Informes de trabajador: Estos informes mostrarán diferentes indicadores a nivel de
cada uno de los trabajadores de la empresa.
 Manual de puestos: Documento que recoge la estructura del organigrama de la
empresa, así como las características y los requerimientos definidos para cada uno
de ellos.
 Otros informes.
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Seguimiento
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El verdadero valor añadido del proceso de planificación de la formación basada en la
gestión por competencias, como el de la herramienta Plandifor 2.0, viene con el seguimiento y
revisión a medio y largo plazo para la mejora continua.
La obtención de datos sobre la adecuación de los trabajadores a los diferentes puestos
que conforman el organigrama es el punto de partida para identificar las necesidades de
formación para el adecuado desempeño, pero son el seguimiento y la mejora continua los
factores de éxito.
Dicho seguimiento consistirá fundamentalmente en las siguientes actuaciones:
 Modificación de competencias y conocimientos asociados a la estrategia de la
empresa, en el caso de que se produzca alguna reorientación en la misma por
cualquier motivo.
 Incorporación al organigrama de las modificaciones que tengan lugar en puestos y
departamentos.
 Modificación y ajuste de los requerimientos de los puestos, especialmente cuando
tengan lugar cambios en el organigrama.
 Alta y baja de los trabajadores conforme se incorporen y salgan a la empresa,
indicando y valorando su aportación según corresponda.
 Reasignación de puestos de trabajo a los trabajadores que cambien de actividad o
de nivel dentro de la empresa.
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 Seguimiento de los itinerarios profesionales registrando el momento de cambio, etc.
 Incorporación de las modificaciones en las aportaciones de los trabajadores cuando
éstos realicen formación, adquieran experiencia o conocimientos, etc.
 Seguimiento y modificación de objetivos conforme se vayan alcanzando por mejora
de conocimientos y competencias.
 Adecuación de la formación a las necesidades y a los movimientos que se
produzcan.
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INSTITUTO ARAGONÉS DE EMPLEO