Alineamiento integral de los recursos humanos con la estrategia

REVISTA DE SERVICIO CIVIL No. 19
Alineamiento integral de los Recursos Humanos
con la estrategia organizacional
Gustavo Martínez. España ([email protected] )
RESUMEN
La consecución de manera sostenible de
los objetivos de toda organización, sea del
carácter que sea, requiere que se generen
entre todos sus sistemas y elementos una
fuerza sinérgica que optimice de manera
exponencial los esfuerzos realizados. Uno
de los mayores problemas que se
enfrentan en las organizaciones es la
divergencia existente entre la estrategia
empresarial y los sistemas de recursos
humanos.
Considerado
desde
una
perspectiva de causa efecto, es necesario
alinear a las personas, por medio de su
marco de competencias, con los procesos
de trabajo y con los productos o resultados
que se deben generar. El alineamiento
estratégico entre los recursos humanos y
las dimensiones en las que éstos actúan
(clima y cultura) con la estrategia propia de
la organización, generará beneficios de
naturaleza múltiple, tanto desde el punto de
vista de resultados finales, como de
mejoramiento del propio clima y cultura
organizacionales.
barco que comienza a navegar sin un
puerto de destino y rumbo marcado en su
carta de navegación, cualquier viento le
será favorable, sople de donde sople, le
lleve a donde le lleve.
Psicólogo Social, Universidad Complutense
de Madrid; Máster en Dirección de
Empresas con énfasis en Recursos
Humanos, Instituto de Empresas de
Madrid; graduado en Seguridad Social y
Derecho Laboral.
Conferencia presentada en el IV Congreso
Internacional de Recursos Humanos,
realizado en San José, Costa Rica, los días
6, 7 y 8 de abril del 2005.
Junto con una adecuada estrategia, las
organizaciones necesitan recursos. La
confluencia
bajo
una
adecuada
orquestación de una estrategia y unos
recursos hará posible que tengamos éxito y
perduremos en el tiempo, que crezcamos
de manera sostenible. La clave no está
únicamente en los recursos de los que
disponemos. Una abundante fuente de
¿Qué es el alineamiento estratégico?
financiamiento no necesariamente es la
clave del éxito. Podemos incluso disponer
ara que cualquier organización pueda
de la más alta tecnología y de personas
construir un marco de crecimiento
con
los
marcos
de
competencias
sostenible es necesario que conceptualice
adecuados; pero si carecemos de una
adecuadamente
su
estrategia.
La
adecuada estrategia, estaremos abocados
estrategia empresarial recoge toda una
al fracaso. De igual manera, una estrategia
serie
de
planteamientos
que
dan
bien concebida, sin los recursos y
respuestas a una serie de preguntas
competencias
requeridos
para
claves: ¿Cómo somos, cuáles son nuestros
implementarla, sólo será un correcto
valores?¿Qué queremos ser, cuál es
ejercicio teórico, sin ninguna validez
nuestra Misión? ¿Cuál es la razón de
práctica. La clave del éxito está en el
nuestro trabajo, nuestra Visión? ¿Qué
alineamiento estratégico. El alineamiento
pretendemos lograr, cuáles son nuestros
es un escenario en el cual somos capaces
objetivos? ¿Qué hay que hacer para
de disponer en conjunción armónica y
lograrlos, cuál es la estrategia? ¿Cómo
sinérgica todos los elementos de una
vamos a operativizar nuestro plan, cuál es
organización:
estrategia,
personas,
la táctica?... Si improvisamos, cualquier
recursos... Alineamiento estratégico es
resultado será aceptable, pues nos
conjugar los esfuerzos, ideas, intereses,
estaremos midiendo contra la nada. Si no
motivaciones de todos y cada uno de los
tenemos claros nuestros objetivos, nuestra
miembros de una organización sobre la
trayectoria, nos podrá suceder como al
guía de una estrategia clara y definida.
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Alineamiento estratégico es llevar a cabo
sólo actividades que realmente generen
valor añadido y que sean claves para la
consecución de la misión de nuestra
organización.
recursos, en las ideas a cuyo servicio los
ponemos.
Recogiendo
la
metáfora
anteriormente
citada
del
vehículo
desafinado, posiblemente una de las
peores consecuencias del desalineamiento
estratégico sea la frustración de las
personas que trabajan en el seno de dicha
organización y que perciben la carencia de
rumbo y cómo sus esfuerzos no generan
resultados. Dicho nivel de desmotivación
puede ir generando un ambiente mediocre
del que surgirán productos y servicios
mediocres. El desalineamiento estratégico
perpetúa la mediocridad.
Si analizáramos todas y cada una de las
actividades de todos y cada uno de los
procesos en los que invertimos tiempo de
nuestras personas y recursos de todo tipo,
y lo hiciéramos contra el espejo de nuestra
visión y misión, nos daríamos cuenta de la
cantidad de ocasiones en las que en lugar
de estar trabajando en pos de nuestros
objetivos, en realidad los estamos
destruyendo. El alineamiento estratégico
parte
de
una
clara
y
sólida
conceptualización de nuestra estrategia y
continúa con el ajuste de todos nuestros
sistemas de trabajo, procesos, recursos,
personas, etc, en perfecta conjunción
sinérgica, todos apuntando y contribuyendo
a un fin específico y común.
Alinear.. sí, pero qué
Efectos del desalineamiento
Una organización desalineada es como una
máquina, por ejemplo, un carro totalmente
desajustado. ¿Se imaginan un vehículo con
las llantas en posición divergente o
convergente, que no tracen un perfecto
paralelismo? Pues bien, el resultado de
esta situación en una organización produce
el mismo resultado: desgaste del motor,
deterioro de las diversas partes del
vehículo, lentitud y al final... el colapso.
¿Cuántas veces nos ocurre que no
percibimos una correlación entre nuestros
esfuerzos y nuestros resultados...? ¿ En
cuántas ocasiones no hemos pensado que
posiblemente trabajando más horas, o
teniendo más recursos, o... saldríamos
adelante y lograríamos nuestros objetivos?
Posiblemente la clave no esté tanto en el
esfuerzo invertido, ni en los recursos
disponibles a nuestro alcance, sino más
bien en el uso que hacemos de esos
Resulta muy importante clarificar el
escenario del alineamiento estratégico, de
manera que si se va a llevar a cabo un
esfuerzo de este tipo, lo hagamos de modo
consecuente y eficaz. Los elementos que
componen la cadena de alineamiento son
básicamente cinco:
1. La estrategia con todos sus elementos:
Visión, misión, objetivos, estrategias y
tácticas: norte del alineamiento estratégico
2. El marco de competencias de las
personas: Con qué insumos trabajamos
3. Los procesos de trabajo: Cómo
trabajamos
4. Los indicadores de gestión: Para qué
trabajamos (resultados)
5. La cultura y el clima organizacional.
En qué ambiente trabajamos, cómo
somos.
1. Como ya hemos citado, el norte del
alineamiento debe ser el propio plan
estratégico: quiénes somos, a dónde
vamos, cómo vamos a lograr qué, etc.
2. Marco de competencias: Bajo una
relación causa-efecto, vamos a considerar
el marco de competencias de nuestros
recursos humanos como el insumo que nos
permite llevar a cabo y procesar toda una
serie de actividades. Resulta indispensable
que contemos con las competencias
adecuadas, tanto en cuanto a su naturaleza
como al nivel requerido en cada caso. Los
modelos de gestión de Recursos Humanos
por competencias han dado una respuesta
muy funcional a este requerimiento. Una
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organización que no tenga bien identificado
el marco de competencias requerido y no
disponga de un buen diagnóstico al mismo
tiempo del conjunto de competencias
disponible en su gente, no podrá jamás
implementar sus estrategia ni lograr sus
resultados. El desalineamiento de las
competencias de las personas respecto a
los requerimientos de competencias para
implementar una estrategia es una de las
principales fuentes de fracaso de las
organizaciones.
3. Los procesos de trabajo: cómo
trabajamos. Se hace imprescindible
analizar de manera detallada nuestros
procesos
de
trabajo,
desde
los
macroprocesos hasta las últimas tareas de
todas la actividades en las que empleamos
nuestros recursos. Es muy pro-bable que
un conjunto de determinadas actividades
no se encuentren alineadas con la propia
estrategia de la organización. El análisis de
los procesos desde la óptica del
alineamiento estratégico nos dará luz
acerca de si nuestros esfuerzos añaden
valor o contribuyen de manera significativa
a la implementación de la estrategia.
Resulta indispensable identificar los
factores críticos de éxito, las actividades
claves
y contextualizar dicho análisis
desde el prisma de la estrategia. Pensemos
que puede darse la paradoja de estar
haciendo correctamente lo incorrecto.
4. Los indicadores de gestión: Para qué
trabajamos. Toda la filosofía del Balanced
Score Card basa su conceptualización en
el principio que estamos considerando en
este análisis: resulta vital tener claros
nuestros objetivos, nuestros productos, los
estándares de calidad que se requieren,
tanto en lo referente a los productos que
llegan a nuestros clientes externos como
los que generamos para nuestros clientes
internos. Resulta imposible obtener un
producto de calidad total con unos insumos
de calidad deficitaria, por muy bueno y
optimizado que esté nuestro proceso de
trabajo. La elección de los indicadores
adecuados, sobre las variables adecuadas
y su alineamiento con el eje de nuestra
estrategia resultará vital para el logro de
nuestra misión.
5. Por último, tenemos que hacer una
referencia muy especial a un factor
globalizador de todos los anteriores. Nos
referimos a la cultura y al clima
organizacionales, al ambiente que hemos
creado con nuestra forma de ser como
organización y en el cual nos movemos y
respiramos, igual que unos peces en su
pecera, con su temperatura concreta, su Ph
específico, su paisaje y sus límites, muchas
veces autoimpuestos... Más del 75% de los
proyectos que se han venido llevando a
cabo en las organizaciones a nivel mundial
en las últimas décadas (proyectos de
reingeniería de procesos, de calidad total,
de gestión de recursos humanos, etc.) han
encontrado su talón de Aquiles en factores
de índole cultural más que en lo referido a
disponibilidad de recursos o interés en sí
en el proyecto concreto que fuera. Si la
cultura de una organización no se
encuentra alineada con la estrategia y no
la soporta, estaremos creando un caos de
confusión y contradicciones. Si mi
estrategia requiere de creatividad por parte
de las personas de mi organización, pero la
cultura organizacional es una penalizadora
del error, estoy generando caos, pues
implícito a la creatividad se encuentra el
error. Si mi estrategia necesita de gente
proactiva pero mi cultura es paternalista, no
podré seguir adelante hasta que lleve a
cabo un alineamiento de carácter cultural.
Alinear... sí, pero cómo
Con los cinco elementos referidos
anteriormente, es necesario llevar a cabo
un proceso de análisis que, bajo un
esquema causa- efecto, nos permita alinear
los diversos actores mencionados. El
análisis deberá plantear un flujo inverso, es
decir, de los efectos a las causas, o con
otras palabras, será necesario definir
previamente qué hay que lograr y con qué
nivel de calidad, para luego, mediante un
proceso de análisis, inferir qué procesos
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(actividades) hay que llevar a cabo y, por
último,
analizar
qué
conjunto
de
competencias (marcos de competencias)
se requerirán para ejecutar los procesos
previamente definidos.
En muchas ocasiones, el planteamiento se
hace a la inversa: partimos de lo que
podemos hacer con la gente que tenemos y
pensamos que es suficiente con hacerlo lo
mejor posible. Pero “lo hice lo mejor
posible” no es un argumento válido para un
cliente insatisfecho. En muchas ocasiones,
nuestras estrategias están al servicio
nuestro, de las personas que trabajamos
en una determinada organización. También
diseñamos los procesos a nuestra medida,
conforme a nuestras preferencias, gustos o
competencias y no comprendemos que
estamos equivocando el flujo del proceso
adecuado. Somos las personas las que
debemos servir a la estrategia, a nuestra
visión y misión; somos las personas las
que debemos adaptar nuestros marcos de
competencias a lo que la implementación
de la estrategia requiere y no al contrario.
Somos nosotros los que debemos dejar de
hacer las cosas de manera ineficiente, o
los que debemos dejar de hacer cosas que
aunque estén muy bien hechas y “siempre
las hayamos hecho así”, no deberían estar
realizándose. Las personas servimos a las
organizaciones, no nos servimos de ellas.
Las personas servimos en una determinada
organización y a través de ella servimos a
otras personas, y de esta manera hacemos
progresar la humanidad.
genera una neutralización de la velocidad
de
avance de
nuestra
estrategia.
Deberemos, si deseamos crecer y hacerlo
de manera sostenible, diseñar modelos
integradores de todos estos elementos, y
no considerarlos como islas independientes
e inconexas entre sí.
No podremos lograr este maravilloso
propósito, servir a la humanidad desde
nuestro lugar, si no lo hacemos de manera
estratégicamente alineada.
Conclusión
En ocasiones, por mucho que avancemos
en el desarrollo de sistemas de
organización y gestión avanzados, no
llegaremos
a
lograr
los
objetivos
propuestos al menos que este esfuerzo se
realice de manera coordinada e integrada.
El divorcio que, en muchas ocasiones,
existe entre los propios sistemas de gestión
de
recursos
humanos
(selección,
capacitación, desarrollo, etc.) y, entre éstos
y el resto de sistemas de la organización,
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