Artículo completo - Universidad Autónoma de Aguascalientes

1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
*RQ]DOR0DOGRQDGR*X]PiQ10DUtDGHO&DUPHQ0DUWtQH]6HUQD,
'RPLQJR*DUFtD3pUH]GH/HPD
RESUMEN
ABSTRACT
La cultura empresarial está orientada a medir los
GLYHUVRV YDORUHV LQWHJUDGRV HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV
FXDOHVTXLHUDTXHVHDVXJLUR\VXWDPDxRSRUWDO
PRWLYRDFWXDOPHQWHKDVXUJLGRXQDPSOLRLQWHUpV
por parte de los investigadores en proponer diver
r
VRVPRGHORVTXHSHUPLWDQDODVHPSUHVDVPHGLUORV
YDORUHVTXHWHQJDQFRPRKiELWRSUDFWLFDUVXVWUD
EDMDGRUHV8QRGHORVPRGHORVTXHPiVVHKDXWLOL
]DGRHQODOLWHUDWXUDDFWXDOHVHO Competing Values
Framework
k (CVF) propuesto por Cameron y Quinn
EDVDGRHQXQHVTXHPDGHYDORUHVGHFRP
SHWHQFLDHOFXDOUHDOL]DXQGLDJQyVWLFRHQODRUJD
QL]DFLyQFRQVLGHUDQGRHOWRWDOGHORVHPSOHDGRVVLQ
importar el rango o estatus dentro de la empresa.
En este sentido, este estudio con una muestra de
HPSUHVDVDQDOL]DHOWLSRGHFXOWXUDHPSUHVDULDO
TXHWLHQHOD3\PHGH$JXDVFDOLHQWHVPHGLDQWHOD
DSOLFDFLyQGHOPRGHOR&9)/RVUHVXOWDGRVREWHQL
GRVPXHVWUDQTXHODFXOWXUDHPSUHVDULDOGRPLQDQWH
en la Pyme es la de tipo Clan, seguida de la Je
UiUTXLFD$GKRFUiWLFD\GH0HUFDGRVHJ~QODSHU
U
cepción de los gerentes encuestados.
0DQDJHULDOFXOWXUHLVRULHQWHGWRPHDVXUHWKHGL
YHUVHYDOXHVLQWHJUDWHGLQRUJDQL]DWLRQVQRPDW
WHULWVOLQHRIEXVLQHVVDQGVL]H$ZLGHLQWHUHVWKDV
DULVHQ LQ UHVHDUFKHUV LQ SURSRVLQJ PRGHOV WKDW
DOORZFRPSDQLHVWRPHDVXUHWKHYDOXHVWKDWHP
SOR\HHVSUDFWLFH7KHPRGHOWKDWPRVWIUHTXHQWO\
KDVEHHQXVHGLQWKHOLWHUDWXUHLVWKH&RPSHWLQJ
9DOXH )UDPHZRUN &9) SURSRVHG E\ &DPHURQ
DQG4XLQQEDVHGRQFRPSHWLWLRQYDOXHV
ZKLFKFDUULHVRXWDGLDJQRVLVRIWKHRUJDQL]DWLRQ
ZLWKRXWFRQVLGHULQJWKHHPSOR\HHV·UDQJHRUVWD
WXV,QWKLVVHQVHWKLVSDSHUZLWKDVDPSOHRI
60(V DQDO\]HV WKH W\SH RI PDQDJHULDO FXOWXUH
WKDWWKH60(VRI$JXDVFDOLHQWHVKDYHE\PHDQV
RIWKH&9)DSSOLFDWLRQ7KHREWDLQHGUHVXOWVVKRZ
WKDWWKHGRPLQDQWPDQDJHULDOFXOWXUHSHUFHLYHG
E\WKHPDQDJHUVRIWKH60(VLVWKDWRIW\SH&ODQ
IROORZHG E\ WKH +LHUDUFKLFDO $GKRFUDWLF DQG
0DUNHW
Palabras clave: Cultura, cultura empresarial, modelo de
competencia de valores, Pyme, valores, competencia.
Key words: Culture, managerial culture, Competing Values
Framework, SME, values, competing.
Recibido: 28 de mayo de 2010, aceptado: 10 de septiembre de 2010
*
1
2
3
Departamento de Mercadotecnia, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad Autónoma de Aguascalientes.
[email protected]
[email protected]
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Facultad de Ciencias de la Empresa, Universidad Politécnica de Cartagena, [email protected]
INTRODUCCIÓN
3DUD VREUHYLYLU HQ XQ PHUFDGR DOWDPHQWH FRP
SHWLWLYR\JOREDOL]DGRFRPRHODFWXDOODVRUJDQL
]DFLRQHVKDQUHFRQRFLGRODLPSRUWDQFLDQR~QL
camente de generar estrategias empresariales
TXHOHVSHUPLWDPDQWHQHUVXSRVLFLyQFRPSHWLWL
YDVLQRDGHPiVJHQHUDUFDPELRVDOLQWHULRUSDUD
TXHVHFUHHXQDVLQHUJLDHQODFXOWXUDODERUDOTXH
practican sus empleados (Soyer et al.3RU
lo tanto, la cultura empresarial es un elemento
LPSRUWDQWH D FRQVLGHUDU VREUH WRGR SRUTXH OR
TXHODKDFHSRVLEOHHVHOUHFXUVRKXPDQR\SRU
HVWD VLPSOH UD]yQ OD FXOWXUD HPSUHVDULDO SXHGH
YDULDUHQUD]yQGHODGLYHUVLGDGQDWXUDOGHOSHUVR
QDOTXHWUDEDMDHQODPLVPDRUJDQL]DFLyQ
1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
(Q HVWH VHQWLGR <LOPD] \ (UJXQ FRQVL
GHUDQ TXH H[LVWH XQD HVWUHFKD UHODFLyQ HQWUH OD
FXOWXUDHPSUHVDULDO\ODHIHFWLYLGDGGHODRUJDQL
]DFLyQSRUORFXDOGHVWDFDQTXHVHGHEHWHQHU
FXLGDGRHQODLGHQWLÀFDFLyQGHORVUDVJRVFXOWXUD
les de las empresas y en la orientación cultural de
ODVPLVPDV$VtXQDIRUPDGHSRGHUGLDJQRVWLFDU
HO DPELHQWH FXOWXUDO GHQWUR GH ODV HPSUHVDV HV
DWUDYpVGHOCompeting Value Framework (CVF)
propuesto por Cameron y Quinn (1999), modelo
TXH SHUPLWH D ODV HPSUHVDV FRQRFHU VL HO FOLPD
FXOWXUDOHVWiVHVJDGRDFXDOTXLHUDGHVXVFXDWUR
HQIRTXHVClan, Adhocrático, de Mercado o Jerárquico.
6HJ~QODVFDUDFWHUtVWLFDVHVSHFtÀFDVGHFDGD
RUJDQL]DFLyQ HO PRGHOR &9) VH SXHGH DSOLFDU
HQODPD\RUtDGHODVHPSUHVDV\DTXHHQUD]yQ
GH ODV FUHHQFLDV JHQHUDGDV HQ ODV RUJDQL]DFLR
QHV ORV LQYHVWLJDGRUHV KDQ FDUDFWHUL]DGR FRPR
XQIHQyPHQRHVHQFLDOHOLPSDFWRTXHODFXOWXUD
RUJDQL]DFLRQDO HMHUFH VREUH ODV HPSUHVDV LQGH
pendientemente de su tamaño, edad y tipo de
DFWLYLGDG&DUPHOL7LVKOHU&RPRHMHPSOR
de ello, Denison et al.,FRQFOX\HURQTXHOD
cultura empresarial en las Pymes puede ser una
YHQWDMDFRQUHVSHFWRDRWUDVHPSUHVDVSRUHOKH
FKRGHFRQVLGHUDUXQDIRUWDOH]DVXRUJDQL]DFLyQ
interna.
/D LQYHVWLJDFLyQ UHDOL]DGD HQ HVWH HVWXGLR
presenta los resultados de un análisis de la cul
tura empresarial de la Pyme de Aguascalientes,
DSOLFDQGR HO PRGHOR &9) XWLOL]DQGR SDUD HOOR
XQDPXHVWUDGHHPSUHVDV(OUHVWRGHOWUDEDMR
VH KD RUJDQL]DGR GH OD VLJXLHQWH PDQHUD HQ HO
apartado segundo se revisa el marco teórico y los
HVWXGLRVHPStULFRVSUHYLRVHQHOWHUFHUDSDUWDGR
VHH[SOLFDODPHWRGRORJtDGHOWUDEDMRODPXHVWUD
\ODVYDULDEOHVXWLOL]DGDVHQHOPLVPRHQHODSDU
WDGRFXDUWRVHDQDOL]DQORVUHVXOWDGRVREWHQLGRV
\ ÀQDOPHQWH HQ HO TXLQWR DSDUWDGR VH H[SRQH
la discusión del estudio y las principales conclu
siones.
Revisión de la Literatura
0HGLUODFXOWXUDHQODVRUJDQL]DFLRQHVHVXQWHPD
TXHJHQHUDSROpPLFDHQWUHORVLQYHVWLJDGRUHVLQ
WHUHVDGRVHQHVWHWLSRGHWHPDVGHÀQLUORVYDOR
res presentes en una cultura empresarial genera
PXFKR PiV SROpPLFD +RZDUG \D TXH
existe en la literatura, por un lado una diversidad
GHPRGHORVTXHPLGHQRWUDWDQGHPHGLUODFXOWX
UDHQODVHPSUHVDVSRURWURODGRQRVHKDOOHJD
GRDXQFRQVHQVRHQWUHORVLQYHVWLJDGRUHVVREUH
ORVYDORUHVEiVLFRVTXHWRGDRUJDQL]DFLyQGHEH
UtD SRVHHU 3RU OR WDQWR VL ORV YDORUHV LQWHJUDGRV
RPDQLÀHVWRVHQODVRUJDQL]DFLRQHVVHEDVDQHQ
HODVSHFWRVRFLDOHQWRQFHVHVLPSRUWDQWHTXHVH
SRQJD HVSHFLDO DWHQFLyQ HQ ORV YDORUHV HVSHFt
ÀFRV GH OD FXOWXUD HPSUHVDULDO +RIVWHGH TXHHVHQGRQGHVHIRUPDQORVLQGLYLGXRV
En este sentido, la actual literatura presenta
GLYHUVDVIRUPDVGHLGHQWLÀFDUORVUDVJRVFXOWXUDOHV
GHODVHPSUHVDV.LPEHUO\\4XLQQHVSHFt
ÀFDPHQWHODPHMRUIRUPDGHLGHQWLÀFDUHVWDVFD
UDFWHUtVWLFDV HV D WUDYpV GH PRGHORV RULJLQDOHV R
DGDSWDGRVTXHSHUPLWHQFRQRFHUDGHWDOOHPH
GLDQWH XQ GLDJQyVWLFR OD FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO
TXHLPSHUDHQODVHPSUHVDV&DPHURQ\4XLQQ
1999). Asimismo, de entre la diversidad de mo
GHORVTXHH[LVWHQHQODOLWHUDWXUDHOPRGHOR&9)
propuesto por Cameron y Quinn (1999), permite
medir los valores de los individuos de una orga
QL]DFLyQORTXHSXHGHIDFLOLWDUDODVHPSUHVDVOD
PHGLFLyQGHVXQLYHOGHFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
'HVGHOXHJRTXHODLPSOHPHQWDFLyQGHPR
GHORV FRPR HV HO FDVR GHO &9) WLHQH HIHFWRV
HQODVRUJDQL]DFLRQHV\HQWUHORVHIHFWRVPiVLP
SRUWDQWHVVHHQFXHQWUDODRUJDQL]DFLyQHIHFWLYD
:DOWRQ\'DZVRQHVWDUHODFLyQWLHQHGHV
de luego, criterios y percepciones distintas en la
gestión y en los gerentes de las empresas, pero
OD LQWHUSUHWDFLyQ TXH VH PHQDMH WHQGUi TXH HV
WDU GLULJLGD HQ FRQRFHU VL HV R QR HIHFWLYD XQD
RUJDQL]DFLyQ HQ IXQFLyQ D OD PHGLFLyQ GH ORV
YDORUHVGHVXFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO&DPHURQ\
:KHWWRQ
En este sentido, el modelo por medio del cual
GLYHUVRV LQYHVWLJDGRUHV KDQ FHQWUDGR VXV HVWX
GLRV HV HO &9) HO FXDO LGHQWLÀFD D ODV HPSUHVDV
HQEDVHDFXDWURWLSRVGHFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
a) Cultura de tipo ClanHPSUHVDVFRQXQDIXHUWH
RULHQWDFLyQ LQWHUQD SHUR TXH FXHQWDQ FRQ XQD
ÁH[LELOLGDG H LQQRYDFLyQ b) Cultura de tipo Adhocrática HPSUHVDV FRQ XQD IXHUWH RULHQWDFLyQ
H[WHUQD\XQDOWRJUDGRGHÁH[LELOLGDGHLQQRYD
FLyQ c) Cultura de tipo de Mercado HPSUHVDV
FRQ XQD IXHUWH RULHQWDFLyQ DO H[WHULRU SHUR TXH
QHFHVLWDQXQFRQWURO\XQDHVWDELOLGDGLQWHUQD\
d) Cultura de tipo JerárquicaHPSUHVDVFRQXQD
IXHUWH RULHQWDFLyQ LQWHUQD SHUR TXH UHTXLHUHQ
GH XQ FRQWURO \ HVWDELOLGDG LQWHUQD &DPHURQ \
4XLQQGHVGHOXHJRTXHWDPELpQHOHVWXGLR
VH HQIRFD HQ FRQRFHU VL HO FRQWURO \ ÁH[LELOLGDG
VRQGHLQÁXHQFLDH[WHUQDRLQWHUQD1RVHUtDQDGD
H[WUDxRREVHUYDUTXHGHQWURGHODRUJDQL]DFLyQ
1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
se tenga el dominio de un tipo de cultura en par
WLFXODU&DPHURQ\4XLQQ\TXHHVWHUDVJR
DIHFWHGHPDQHUDVXVWDQFLDODWRGDODHPSUHVD
5HLPDQ\2HGHZDOG
3RUHOORHQHOGLDJQyVWLFRDUHDOL]DUGHQWURGH
ODV HPSUHVDV HV LPSRUWDQWH REVHUYDU TXH LQGH
SHQGLHQWHPHQWHGHOUDVJRFXOWXUDOTXHSUHYDOH]
FDHQVXLQWHULRUODFXOWXUDGHSHQGHGHVLJQLÀFD
GRV \ FRQWHQLGRV UHODFLRQDGRV FRQ OD RUJDQL]D
FLyQ$OYHVVRQ'HVGHOXHJRTXHWDPELpQ
HVPX\LPSRUWDQWHWHQHUFRPRUHIHUHQFLDHOJLUR
\DFWLYLGDGGHODHPSUHVDSDUDSRGHUMXVWLÀFDUHO
UDVJRFXOWXUDOTXHVHWHQJDDOPRPHQWRGHOGLDJ
nóstico (Cameron y Quinn, 1999).
$VtHQWUHORVSXQWRVLPSRUWDQWHVDLGHQWLÀFDU
HQXQDHPSUHVDSDUDFODVLÀFDUVXUDVJRFXOWXUDO
está el conocer los valores de todos sus emplea
GRV SRU OR TXH GHEHQ LGHQWLÀFDUVH SOHQDPHQWH
los valores de los empleados con el rasgo cultural,
\DTXHDPERVGHEHQVHUFRQJUXHQWHV+DFNPDQ
\ /DZ\HU FRQJUXHQFLD TXH GHVGH OXHJR
GHEHHVWDUVRSRUWDGDFRQHOGLDJQyVWLFRTXHVH
DSOLTXHXWLOL]DQGRHO&9)SURSXHVWRSRU&DPHURQ
y Quinn (1999).
%DMR HVWH FRQWH[WR HO XVR GH PRGHORV TXH
permitan evaluar el rasgo cultural de las empresas
HQEDVHDORVYDORUHVGHVDUUROODGRVRH[LVWHQWHVDO
LQWHULRUGHODVPLVPDVRUJDQL]DFLRQHVFRPRHVHO
caso del CVF, permitirán a los gerentes conducir
DODVHPSUHVDVFRQXQDPHMRUWRPDGHGHFLVLRQHV
+DFNPDQ\/DZ\HU\DTXHFRQORVUHVXOWD
GRVGHOGLDJQyVWLFR\FRQODSOHQDLGHQWLÀFDFLyQ
\PHGLFLyQGHORVYDORUHVVHSRGUiLGHQWLÀFDUHO
GRPLQLRGHOUDVJRFXOWXUDOHPSUHVDULDO\PHMRUDU
de esta manera, el crecimiento y desarrollo de la
RUJDQL]DFLyQ(GZDUGVet al.
'HHVWDPDQHUDHO&9)XWLOL]DGRHQODVRUJD
QL]DFLRQHVSDUDHYDOXDUODFXOWXUDHPSUHVDULDOHV
XQDKHUUDPLHQWDEiVLFDTXHSHUPLWHFRQRFHUODV
FRQGLFLRQHVDFWXDOHVGHODFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
&DPHURQ\4XLQQ\SHUPLWHLGHQWLÀFDUD
VXYH]DTXHOORVYDORUHVLPSRUWDQWHVTXHVHWLHQHQ
HQ OD HPSUHVD D~Q SRU WUDGLFLyQ +DUW \ 4XLQQ
$VLPLVPRHVWHPRGHORWDPELpQVHSXHGH
XWLOL]DU SDUD LGHQWLÀFDURWURV YDORUHV TXH FRP~Q
mente no son considerados en las empresas y
TXHSUREDEOHPHQWHHVWRVYDORUHVVHDQODEDVH
GHOUDVJRFXOWXUDOTXHLPSHUDHQODRUJDQL]DFLyQ
SRUORFXDOVHJXUDPHQWHVHDQODEDVHSDUDH[SOL
FDUFRQPD\RUFHUWH]DODVUD]RQHVHVHQFLDOHVSRU
ODV FXDOHV HQ OD RUJDQL]DFLyQ H[LVWH XQ GRPLQLR
GHXQWLSRHVSHFtÀFRGHUDVJRFXOWXUDO.LPEHUO\
\4XLQQ5HLPDQ\2HGHZDOG
$Vt ODV HPSUHVDV XQD YH] TXH VRQ VXMHWDV D
un diagnóstico presentan rasgos culturales con
FLHUWD WHQGHQFLD HQ UD]yQ GH OD LPSRUWDQFLD \
IXHU]DTXHWHQJDHOUDVJRGRPLQDQWHVHUiODIXHU
]DTXHWHQJDQODVVXEFXOWXUDVGHWHQHUGHELOLGDG
en la cultura dominante entonces se puede estar
H[SXHVWRDXQGHVFRQWUROSRUQRWHQHUXQDUHIH
UHQFLDDVHJXLULQWHUQDPHQWH\DTXHQRVHVDEUtD
FRQ FODULGDG TXp UDVJR FXOWXUDO FRQYHQGUtD VH
JXLUHQODRUJDQL]DFLyQ:DOWRQ\'DZVRQ
3RU OR WDQWR HO &9) SHUPLWH WUDEDMDU GH PHMRU
IRUPDORVDVSHFWRVGHGRPLQLRGHQWURGHODVRU
JDQL]DFLRQHV\DTXHHYDO~DORVYDORUHVGHFRP
petencia entre las empresas (Cameron y Quinn,
SRUPHGLRGHFXDWURWLSRVGHFXOWXUDClan,
Adhocrática, de Mercado y Jerárquica.
MATERIALES Y MÉTODOS
3DUDREWHQHUODLQIRUPDFLyQUHIHUHQWHDOWLSRGH
FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO TXH WLHQHQ ODV HPSUHVDV
VHOOHYyDFDERXQDLQYHVWLJDFLyQHPStULFDHQODV
Pymes del estado de Aguascalientes. El procedi
PLHQWRTXHVHXWLOL]yHQHOHVWXGLRSDUDREWHQHU
HOPDUFRGHUHIHUHQFLDFRQVLVWLyHQODREWHQFLyQ
GHO'LUHFWRULR(PSUHVDULDOGHO6LVWHPDGH,Q
IRUPDFLyQ(PSUHVDULDOGH0p[LFR6,(0GHOHVWD
GRGH$JXDVFDOLHQWHVWHQLHQGRFRPRUHIHUHQFLD
HPSUHVDVUHJLVWUDGDVKDVWD$JRVWRGH
(O SURFHVR GH LQYHVWLJDFLyQ GH HVWH WUDEDMR
HQPDUFD VRODPHQWH DTXHOODV HPSUHVDV TXH WLH
QHQHQWUH\WUDEDMDGRUHVFRQORFXDOODSR
EODFLyQ VH UHGXMR D HPSUHVDV /D PXHVWUD
RULJLQDO SDUD HVWH HVWXGLR IXH GH HPSUHVDV
FRQXQQLYHOGHFRQÀDELOLGDGGHO\XQPDU
JHQ GH HUURU GHO “ \ pVWD VH VHOHFFLRQy SRU
medio de un muestreo aleatorio.
De igual manera, la encuesta se diseñó para
TXH IXHUD FRQWHVWDGD SRU ORV JHUHQWHV GH ODV
3\PHV \ IXH DSOLFDGD SRU PHGLR GH HQWUHYLVWDV
GLUHFWDVHQFDGDXQDGHODVHPSUHVDVVHOHF
FLRQDGDVGHODVFXDOHVVHUHFLELHURQHQFXHV
WDV REWHQLHQGR FRQ HOOR XQD WDVD GH UHVSXHVWD
GHO \ XQ QLYHO GH FRQÀDQ]D GHO FRQ XQ
HUURUÀQDOGHO/DVHQWUHYLVWDVFRQORVJHUHQ
WHV VH DSOLFDURQ GH 6HSWLHPEUH D 'LFLHPEUH GH
\ OD HQFXHVWD UHFROHFWy LQIRUPDFLyQ VREUH
ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH ODV HPSUHVDV \ HO WLSR GH
1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
FXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOTXHWHQtDQODVPLVPDV/D
7DEODUHVXPHORVDVSHFWRVPiVUHOHYDQWHVGHOD
LQYHVWLJDFLyQHIHFWXDGD
7DEODFicha técnica de la investigación
&DUDFWHUtVWLFDV
8QLYHUVR
(QFXHVWD
1,342 Micro, Pequeña y Mediana
Empresas
ÉPELWRGH(VWXGLR
Aguascalientes
8QLGDG0XHVWUDO
Pyme de 5 a 250 trabajadores
0pWRGRGHUHFRJLGD
GHODLQIRUPDFLyQ
Encuesta Personal
3URFHGLPLHQWRGH
0XHVWUHR
Aplicación de la encuesta a todas
las empresas seleccionadas
7DPDxRGHOD
0XHVWUD
500 empresas
0DUJHQGHHUURUGH
PXHVWUHR
+/- 4% a un nivel global, para
XQQLYHOGHFRQÀDQ]DGHO
(p=q=0.5)
)HFKDGHOWUDEDMR
GHFDPSR
Septiembre a Diciembre de 2008
'DGR HO REMHWLYR GH LGHQWLÀFDU HO WLSR GH
FXOWXUD TXH LPSHUD HQ ODV 3\PHV GHO HVWDGR GH
Aguascalientes, desde la perspectiva de los ge
rentes de las empresas, se consideró oportuno
XWLOL]DU HO PRGHOR GH FRPSHWHQFLD GH YDORUHV
(CVF) desarrollado por Cameron y Quinn (1999),
los cuales crearon un instrumento llamado “Instrumento para la Valoración de la Cultura Organizacional” 2UJDQL]DWLRQDO &XOWXUH $VVHVVPHQW
,QVWUXPHQW 2&$, TXH LGHQWLÀFD HO UDVJR \ WLSR
GHFXOWXUDHPSUHVDULDOSRUPHGLRGHFXDWURIDF
WRUHVFXOWXUDWLSRClan, Adhocrática, de Merca
do y Jerárquica.
/DVYDULDEOHVXWLOL]DGDVIXHURQORVFXDWURIDF
WRUHVHQTXHVHIXQGDPHQWDHOLQVWUXPHQWR2&$,
a)FDUDFWHUtVWLFDVGRPLQDQWHVb)OLGHUD]JRRUJD
QL]DFLRQDOc)DGPLQLVWUDFLyQGHOUHFXUVRKXPDQR
y, d)XQLyQGHODRUJDQL]DFLyQ6HOHGHVFULELHURQ
al gerente de las Pymes cada uno de estos cua
WURIDFWRUHVSDUDTXHGLVWULEX\HUDHQWUHORVFXD
WURtWHPVHQTXHFRQVWDFDGDXQRGHORVIDFWRUHV
XQSRUFHQWDMHRWRUJDQGRXQPD\RUSRUFHQWDMHD
DTXHOtWHPTXHGHVFULEtDPiVDFHUWDGDPHQWHD
VXRUJDQL]DFLyQ\YLFHYHUVDVLQSDVDUVHGHOFLHQ
SRUFLHQWRHQFDGDXQRGHORVFXDWURIDFWRUHV
1
Fuente: Sistema de Información Empresarial de México (SIEM),
Agosto de 2008.
3RURWURODGRORVFXDWURWLSRVGHFXOWXUDTXH
FRQWLHQH HO &9) TXHGDQ SHUIHFWDPHQWH GHÀQL
dos por medio de dos dimensiones. La primera
GHHOODVUHÁHMDHQTXpPHGLGDODHPSUHVDWLHQH
XQDRULHQWDFLyQKDFLDHOFRQWUROODHVWDELOLGDG\
HORUGHQSRUORTXHHVWDGLPHQVLyQSXHGHYDULDU
GHVGH DTXHOODV HPSUHVDV TXH KDFHQ pQIDVLV HQ
ODHVWDELOLGDGHQORSUHGHFLEOH\HQHORUGHQKDV
WDDTXHOODVRWUDVHPSUHVDVTXHWLHQHQpQIDVLVHQ
DOWRVQLYHOHVGHÁH[LELOLGDGFDPELR\FDSDFLGDG
de adaptación. La segunda dimensión tiene una
RULHQWDFLyQ KDFLD HO LQWHULRU LQWHJUDFLyQ GH VXV
XQLGDGHVRKDFLDHOH[WHULRUGHODRUJDQL]DFLyQ
SRWHQFLDQGR OD GLIHUHQFLDFLyQ \ ULYDOLGDG (Q
HVWHVHQWLGRVLVHFUX]DQDPEDVGLPHQVLRQHVVH
REWLHQHQORVFXDWURWLSRVGHFXOWXUDHPSUHVDULDO
RESULTADOS
(QSULPHUOXJDUVHDQDOL]DUiODWLSRORJtDH[LVWHQWH
GHODFXOWXUDHPSUHVDULDOTXHH[LVWHHQODPXHVWUD
de las Pymes del estado de Aguascalientes, de
acuerdo a la percepción de los gerentes, con el
REMHWLYRGHFRQRFHUODFXOWXUDSUHGRPLQDQWHHQ
HVWHFRQWH[WR/D7DEODPXHVWUDTXHODFXOWXUD
&ODQHVODTXHWLHQHXQDPD\RUSUHVHQFLDHQODV
3\PHVFRQOHVLJXHODFXOWXUD-HUiUTXLFDFRQ
ODFXOWXUDGH0HUFDGRFRQ\ÀQDOPHQ
WHODFXOWXUD$GKRFUiWLFDFRQ
7DEODResultados del tipo de cultura empresarial
Cultura
Promedio
Esperado
(Porcentaje)
Promedio de
la Muestra
(Porcentaje)
Clan
$GKRFUiWLFD
Mercado
-HUDUTXL]DGD
7DQWR ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV GHO SURPHGLR
HVSHUDGRFRPRGHOSURPHGLRGHODPXHVWUDTXH
VHPXHVWUDQHQOD7DEODVHJUDÀFDQFRQMXQWD
PHQWHSDUDREWHQHUHOWLSRGHFXOWXUDGRPLQDQ
WH HQ RUJDQL]DFLRQHV GHVGH OD SHUVSHFWLYD GH
los gerentes de las Pymes de Aguascalientes. En
HVWH VHQWLGR HQ OD *UiÀFD VH H[KLEH FRQ XQD
OtQHDSXQWHDGDHOWLSRGHFXOWXUDHPSUHVDULDOHV
SHUDGDHVGHFLUORVFXDWURWLSRVGHFXOWXUDHP
1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
SUHVDULDOTXHH[LVWHQHQWRGDVODVRUJDQL]DFLRQHV
de acuerdo al modelo propuesto por Cameron y
4XLQQ\FRQOtQHDFRQWLQXDHOWLSRGHFXO
WXUD HPSUHVDULDO GRPLQDQWH HQ OD RUJDQL]DFLyQ
de acuerdo a la percepción de los gerentes de
las Pymes.
El análisis de los promedios de la muestra
SUHVHQWDGRVHQOD7DEODUHDOL]DGRVSDUDFDGD
WLSRGHFXOWXUDLQGLFDTXHHOWLSRGHFXOWXUDGR
minante en la situación actual de las Pymes de
Aguascalientes, es mayoritariamente una cultu
ra de tipo Clan y en menor grado Adhocrática y
de Mercado. Asimismo, la Cultura Clan es el ras
JR GH FXOWXUD GRPLQDQWH FHUFD GHO GH ODV
3\PHVGH$JXDVFDOLHQWHVORTXHLQGLFDTXHGHV
GHODSHUVSHFWLYDGHORVJHUHQWHVGHFDGD
3\PHVWLHQHQXQDFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOFRPRVL
IXHUD XQD JUDQ IDPLOLD HQ OD FXDO HO JHUHQWH YH
D VXV WUDEDMDGRUHV FRPR IDPLOLDUHV \ ORV WUDED
MDGRUHVFRQVLGHUDQDOJHUHQWHFRPRSDUWHGHVX
IDPLOLD HV XQD HPSUHVD WUDGLFLRQDOLVWD EXVFDQ
do en todo momento un control interno de la or
JDQL]DFLyQ SHUR FRQ FLHUWD ÁH[LELOLGDG SDUD VXV
HPSOHDGRV(VWRVGDWRVVHSXHGHQREVHUYDUFRQ
PD\RUGHWDOOHHQOD*UiÀFDTXHUHVXOWDGHOD
JUDÀFDFLyQGHORVYDORUHVGHORVSURPHGLRVHVSH
rados y los valores de los promedios de la muestra
GHFDGDXQRGHORVFXDWURWLSRVGHFXOWXUDTXH
VHHQFXHQWUDQHQWRGDRUJDQL]DFLyQ
DISCUSIÓN
$~Q FXDQGR ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV VRQ GHVGH
la perspectiva de los gerentes de las empresas,
HV LPSRUWDQWH FRQVLGHUDU TXH ORV YDORUHV TXH VH
WLHQHQ HQ ODV RUJDQL]DFLRQHV GHÀQHQ ORV UDVJRV
de la cultura empresarial predominante en las
Pymes de Aguascalientes. Por lo tanto, los direc
WLYRV GH ODV 3\PHV SXHGHQ PRGLÀFDU ORV YDORUHV
GHWRGRVORVHPSOHDGRVGHODRUJDQL]DFLyQSDUD
DGHFXDUORVDOWLSRGHFXOWXUDTXHFRQVLGHUHQTXH
es más importante para la empresa, y de acuer
GRDORVREMHWLYRV\PHWDVGHODRUJDQL]DFLyQHP
SUHVDULDO\DODVSUHVLRQHV\GHPDQGDVTXHHVWD
EOHFH XQ PHUFDGR FDGD YH] PiV JOREDOL]DGR \
competitivo.
Por un lado, estos resultados tienen serias im
plicaciones para los gerentes de las empresas,
\D TXH FRQOOHYD D TXH ORV GLUHFWLYRV WHQJDQ XQ
mayor conocimiento de los valores presentes en
ORVHPSOHDGRVGHODRUJDQL]DFLyQREWHQHULQIRU
PDFLyQGHORVUHTXHULPLHQWRV\FDPELRVHQODGH
*UiÀFD Resultados del tipo de cultura empresarial
1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
manda de los consumidores e implicarse más en
OD WRPD GH GHFLVLRQHV TXH DIHFWDQ GH PDQHUD
GLUHFWD ORV FDPELRV GH YDORUHV R FRQGXFWDV GH
ORV WUDEDMDGRUHV 3RU RWUR ODGR HVWRV UHVXOWDGRV
WDPELpQ WLHQHQ LPSOLFDFLRQHV HQ ODV HPSUHVDV
\DTXHVHWLHQHQTXHDGHFXDUDORVFDPELRVTXH
SODQWHDQORVPHUFDGRVHQORVTXHSDUWLFLSDSHU
VRQDOL]DUFDGDYH]PiVVXVSURGXFWRV\VHUYLFLRV
FRQVLGHUDQGRSDUDHOORORVJXVWRV\SUHIHUHQFLDV
GHORVFRQVXPLGRUHVPHMRUDUVXSRVLFLyQFRPSH
WLWLYD\UHDOL]DUFDPELRVRPRGLÀFDFLRQHVHQORV
productos y servicios existentes, de tal manera
TXHVHLQFUHPHQWHVXQLYHOGHFRPSHWLWLYLGDG
)LQDOPHQWH ORV UHVXOWDGRV REWHQLGRV HQ HVWH
WUDEDMR GH LQYHVWLJDFLyQ SXHGHQ VHU GH JUDQ
utilidad a los propietarios y directivos de las em
SUHVDV\DTXHODFXOWXUDHPSUHVDULDOHVXQIDFWRU
FODYH TXH SXHGH D\XGDU D ODV HPSUHVDV D PH
MRUDU VX UHQGLPLHQWR \ QLYHO GH FRPSHWLWLYLGDG
SRU OR TXH UHRULHQWDU VX DFWLWXG FXOWXUDO SXHGH
OOHJDUDFRQYHUWLUVHHQXQDYHQWDMDFRPSHWLWLYD
7DPELpQ HVWRV UHVXOWDGRV SXHGDQ VHU ~WLOHV SDUD
ORV RUJDQLVPRV S~EOLFRV D OD KRUDGH GLVHxDU VXV
HVWUDWHJLDVSDUDIRUWDOHFHUHOWHMLGRHPSUHVDULDO\
PHMRUDUODVXSHUYLYHQFLDGHODVHPSUHVDV
(V LPSRUWDQWH FRQVLGHUDU TXH HVWH WUDEDMR
tiene una serie de limitaciones, entre ellas está la
REWHQFLyQGHODLQIRUPDFLyQ\DTXHVHFRQWHP
SOD~QLFDPHQWHDORVJHUHQWHVSRUORFXDOHOWLSR
de cultura empresarial es desde la percepción
GHOJHUHQWHRGXHxRGHOD3\PHHQHVWHVHQWLGR
VRODPHQWH VH KD H[WUDtGR XQD SDUWH GH OD LQIRU
PDFLyQGHODFXOWXUDHPSUHVDULDO\DTXHODPD
\RUtDGHODVHPSUHVDVFRQVLGHUDQODLQIRUPDFLyQ
UHTXHULGD FRPR FRQÀGHQFLDO \ SULYDGD SRU OR
FXDOORVGDWRVREWHQLGRVQRQHFHVDULDPHQWHSXH
GHQUHÁHMDUHOGHVHPSHxRUHDOGHODVHPSUHVDV
(VWHWUDEDMRVHOLPLWyDODVHPSUHVDVGHD
WUDEDMDGRUHVSRUORTXHHQHVWXGLRVIXWXURVHVWD
limitación puede disminuir si se investiga a empre
VDV FRQ PHQRV GH WUDEDMDGRUHV R LQFOX\HQGR
la importancia de la actividad de la empresa
SDUDODGHÀQLFLyQGHOWLSRGHFXOWXUDHPSUHVDULDO
HOFUHFLPLHQWR\HOGHVDUUROORGHODRUJDQL]DFLyQ
$VtSRGUtDVXUJLUXQDSUHJXQWDLPSRUWDQWH¢TXp
SDVDUtDVLDQDOL]DPRVORVUHVXOWDGRVSRUWDPDxR
HGDG R VHFWRU GH OD HPSUHVD" (VWD SUHJXQWD \
RWUDV PiV VH SXHGHQ FRQWHVWDU HQ IXWXUDV LQYHV
tigaciones.
CONCLUSIONES
/RV UHVXOWDGRV REWHQLGRV SHUPLWHQ FRQFOXLU TXH
ODVFDUDFWHUtVWLFDVGRPLQDQWHVGHODFXOWXUDHP
presarial existente en las Pymes de Aguascalien
tes, de acuerdo a la percepción de los gerentes,
corresponde en mayor medida a una cultura de
WLSR &ODQ (VWR VLJQLÀFD TXH ORV JHUHQWHV GH ODV
3\PHV GHO HVWDGR GH $JXDVFDOLHQWHV SHUFLEHQ
HQJUDQSDUWHTXHODIRUPDGHWUDEDMDU\GHUHOD
FLRQDUVHDOLQWHULRUGHODRUJDQL]DFLyQHVWiSULQFL
SDOPHQWHGHWHUPLQDGDSRUXQDEXHQDFRRUGLQD
FLyQ\RUJDQL]DFLyQHQODTXHH[LVWHXQDRUJDQL
]DFLyQFRKHVLRQDGDFRQUHJODV\SROtWLFDVFODUDV
GHVWLQDGDVDPDQWHQHUODHVWDELOLGDGHOFRQWURO\
HOIXQFLRQDPLHQWRHÀFD]GHODRUJDQL]DFLyQ
Como consecuencia de lo anterior, la organi
]DFLyQOHGDGHPDVLDGDLPSRUWDQFLDDODHVWDEL
OLGDG\DOFOLPDODERUDOLPSOHPHQWDQGRSROtWLFDV
TXHSULYLOHJLDQIXHUWHPHQWHODHVWDELOLGDGODERUDO
GH VXV WUDEDMDGRUHV HQ GLYHUVDV RFDVLRQHV SRU
HQFLPD GH ODV VLWXDFLRQHV HFRQyPLFDV \ ÀQDQ
FLHUDVSRUODVTXHSDVHODRUJDQL]DFLyQ3RUHOOR
XQDGHODVSULQFLSDOHVFRQVHFXHQFLDVTXHSRWHQ
cialmente genera este tipo de cultura dominante
HQ ODV 3\PHV HVWi GDGD HQ OD HVWDELOLGDG GH OD
RUJDQL]DFLyQ
8QDSRVLEOHH[SOLFDFLyQDOWLSRGHFXOWXUDGR
minante en las Pymes de Aguascalientes radica
HQ TXH D~Q H[LVWH XQD IXHUWH SHUFHSFLyQ HQ ORV
WUDEDMDGRUHV GH ODV 3\PHV TXH SLHQVDQ TXH OD
HPSUHVDHVFRPRVLIXHUDVXIDPLOLDFRQORFXDO
VHJHQHUDXQDHVWDELOLGDG(VWRSXHGHVHUHQWHQ
GLEOH\DTXHODPD\RUtDGHODV3\PHVGH$JXDV
FDOLHQWHVVRQGHWLSRIDPLOLDUHQODVFXDOHVODPD
\RUtDGHORVWUDEDMDGRUHVSHUPDQHFHQGHPDVLD
GRWLHPSRHQVXYLGDODERUDO\QRWDQIiFLOPHQWH
VHGHVOLQGDQGHODRUJDQL]DFLyQ
3RUORTXHUHVSHFWDDOVHJXQGRWLSRGHFXOWX
UDHPSUHVDULDOTXHPiVSUHGRPLQDHQODV3\PHV
de Aguascalientes, es precisamente la cultura
GHWLSRMHUDUTXL]DGDORTXHLQGLFDTXHODVSHUVR
QDVTXHODERUDQHQHVWHWLSRGHRUJDQL]DFLRQHV
SHUFLEHQHQJUDQSDUWHTXHODIRUPDGHWUDEDMDU
y de relacionarse al interior de la empresa está
SULQFLSDOPHQWHGHWHUPLQDGDSRUXQFRQMXQWRGH
QRUPDV\SURFHGLPLHQWRVTXHOHGLFHQDORVWUD
EDMDGRUHV TXp \ FyPR KDFHU VXV ODERUHV GDGR
HO IXHUWH pQIDVLV TXH OD RUJDQL]DFLyQ SRQH HQ HO
1~PHUR6HSWLHPEUH'LFLHPEUH
FRQWURO \ HQ OD HVWDELOLGDG LQWHUQD 3RU OR WDQWR
FDEH OD SRVLELOLGDG TXH DO LQWHULRU GH OD RUJDQL
]DFLyQVHHQFXHQWUHQWUDEDMDGRUHVTXHQRHVWpQ
PD\RUPHQWH DFRVWXPEUDGRV D VHU UHVSRQVDEOHV
HQFXDQWRDMXJDUXQUROFUtWLFRHQHOSURFHVRGH
aporte de ideas y toma de decisiones para el
PHMRUGHVHPSHxRGHVXUHVSHFWLYRGHSDUWDPHQ
WR R iUHD GH WUDEDMR (VWR GHEHUi FRQVLGHUDUVH
DO PRPHQWR GH LPSOHPHQWDU FXDOTXLHU WLSR GH
FDPELRRUJDQL]DFLRQDO
Finalmente, los otros dos tipos de culturas res
WDQWHV DGKRFUiWLFD \ GH PHUFDGR WLHQHQ XQD
OHYHSUHIHUHQFLDHQODV3\PHVGH$JXDVFDOLHQWHV
(QUHODFLyQDODSULPHUDGHHOODVVLJQLÀFDTXHH[LV
WHHQWUHORVWUDEDMDGRUHVGHHVWHWLSRGHRUJDQL]D
FLRQHVXQPD\RUHVStULWXHPSUHQGHGRU\FUHDWLYR
SDUDWUDEDMDUORTXHVLJQLÀFDTXHODVSHUVRQDVVRQ
más innovadoras y pueden tomar riesgos contro
ODGRVGHQWURGHOiPELWRGHVXVUHVSRQVDELOLGDGHV
\ DWULEXFLRQHV GDGDV SRU VX SXHVWR GH WUDEDMR
SDUDUHVSRQGHUDORVFDPELRVGHOHQWRUQR(QUH
ODFLyQ D OD FXOWXUD GH PHUFDGR VLJQLÀFD TXH ORV
WUDEDMDGRUHVVXHOHQVHUPiVFRPSHWLWLYRVWDQWRDO
LQWHULRU FRPR DO H[WHULRU GH OD RUJDQL]DFLyQ PH
MRUDQGRORVSURGXFWRV\VHUYLFLRVTXHRIUHFHQVXV
competidores, y logrando un mayor dominio del
PHUFDGRHQHOTXHSDUWLFLSDQ
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