Nuevas formas organizativas

Master y experto en
“GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Julen Iturbe­Ormaetxe
http://www.jiturbe.com [email protected]
PROGRAMA
1. Aspectos básicos de organización empresarial
16­marzo
2. Concepción sistémica de la organización
16­marzo
3. Preparando el futuro
30­marzo
4. Conocimiento y organización
30­marzo
5. La nueva economía y las nuevas formas organizativas
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27­abril
Nuevas formas organizativas
2
Aspectos básicos de organización empresarial
Un nuevo contexto
Rapidez, coste y
fiabilidad
Información justo a tiempo = Poder
Las personas, protagonistas
Crecimiento y desarrollo
Micromarketing y más oferta que demanda
SOCIEDAD DE LA
INFORMACIÓN
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
Mundo
“glocalizado”
Individualismo
en red
Omnipresencia de las TICs
I*net: internet,
intranet y extranet
Federalismo y
subsidiariedad
Sistemas complejos en las fronteras del caos
Sostenibilidad
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4
El modelo de organización en el siglo XXI
Espacio
social
Extendida
Espacio
digital
Auto
organizada
Conectada
Artesana
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5
¿Organización?
• Organizar – Desorganizar – Autoorganizarse • Equilibrar – Desequilibrar – Equilibrio inestable
• Definir – Crear contextos – Crear condiciones
• Evidente – Implícita – Emergente • Cajas – Espacios en blanco – Conexiones • Unidad – Red y relaciones – Sistema global
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6
PERSONAS Y ORGANIZACIONES
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
PERSONA
ESQUELETO
ESTRUCTURA
MÚSCULOS
FUERZA
RECURSOS MATERIALES
PERSONAS y RECURSOS TÉCNICOS
COORDINACIÓN y DIVISIÓN DEL TRABAJO
NERVIOS
CONEXIÓN
PIEL
CONTACTO EXTERIOR
IMAGEN EXTERNA
GRASA
SOBRANTE
RECURSOS OCIOSOS INFRAUTILIZADOS
ALIMENTOS y OXÍGENO
PERSONALIDAD
ENERGÍA
IDENTIDAD
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INFORMACIÓN y RECURSOS ECONÓMICOS
CULTURA
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7
EMPRESA TRADICIONAL Y EMPRESA EMERGENTE
Criterios
Empresa tradicional
Empresa emergente
Trabajo preponderante
Trabajo manual
Trabajo no manual
Fundamento del trabajo
Destreza física
La palabra
Clave de la productividad
Movimientos y tiempos
Competencias
Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje
Rediseño de procesos (workflow)
Locus reflexivo
Difuso: practicante reflexivo
Localizado: el ingeniero
Mecanismo de la regulación Mando y control
Autonomía responsable
Carácter de la regulación
Techo
Piso
Emocionalidad de la base
Miedo
Confianza
Perfil de autoridad
Capataz
Coach
Tipo de organización
Piramidal y jerárquica
Horizontal y flexible
Criterio guía
Estandarización
Aprendizaje organizacional
Rafael Echeverría: La empresa emergente.
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8
La herencia de Frederick W. Taylor
Desagregación del trabajo en movimientos y tiempos.
Hay que separar destreza física y pensamiento.
+
La aportación de Henry Ford
Cómo incrementar la productividad en las actividades de coordinación de las tareas individuales:
la línea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales
Mando y control
Capataz
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Emocionalidad del miedo
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9
NO MANUAL
MANUAL
Destreza física
Destreza intelectual
¿Destreza emocional?
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10
LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA
PLANIFICAR (PLAN)
HACER (DO)
Acciones con un propósito y una dirección claros (a través de unas metas u objetivos y unos procedimientos que se requieren para conseguirlos).
Llevar a cabo los planes y recopilar datos. Hacer implica entrenar al personal responsable de las mejoras y conseguir y asignar recursos.
A P
C D
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REVISAR (CHECK)
AJUSTAR (ACT)
Verificar y comprar si los resultados de nuestras acciones son los esperados de acuerdo con los planes.
Corregir a partir de la experiencia los objetivos originales y repetir el ciclo de mejora. Descubrir nuevas áreas de oportunidad de mejora.
“Todos hacemos PDCA”
nua
i
t
n
o
c
a Mejor
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11
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN
NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN
­
MEDIOCRE
BUENO
P
EXCELENTE
D
C
+
­
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A
tE tB
TIEMPO
tM
+
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12
Planificación/Coste
Coste según fases
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
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RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
HISTORIA DEL LEÑADOR
Hubo una vez un leñador
que pasaba horas y
horas, miles de horas,
cortando los árboles de
su pinar con una sierra
que de tanto usarla
apenas cortaba nada. Un
día, un vecino se le
acercó y al observar el
enorme esfuerzo que
hacía el leñador le
propuso que parase un
momento a descansar y
afilar la sierra. El
leñador, indignado, le
preguntó si acaso no
había visto toda la tarea
que le quedaba aún por
hacer. ¡Cómo iba a
parar! Le contestó que
no tenía tiempo.
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13
¿Quién es responsable de qué?
MEJORA CONTINUA
Mantenimiento
DIRECCIÓN
Innovación
MANDOS MEDIOS
TÉCNICOS PERSONAL DE BASE
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a r
o
j
Me tinua
con
Mantenimiento
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14
Partes de una organización según Mintzberg
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15
Sistema de decisión
Características
Centralización vertical y horizontal
Poder formal e informal en la dirección general, quien toma las decisiones y ejerce el “mando”.
Descentralizació
n horizontal selectiva
Procesos normalizados para tareas sencillas; poder de los analistas, quienes formalizan. Organización
Descentralizació Organización en divisiones, con n vertical limitada poder delegado a las direcciones de (paralela)
división.
Descentralizació
n selectiva vertical y horizontal
Descentralizació
n vertical y horizontal
Vertical: constelaciones de trabajo.
Horizontal: en los expertos del staff.
Personal operativo de base muy profesionalizado. Normalización de las habilidades.
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16
HENRY MINTZBERG
AJUSTE MUTUO
• Coordinar el trabajo a través de la comunicación informal
• El control del trabajo queda, en primera instancia, en manos de quien lo realiza.
• Los individuos se han de ajustar entre ellos para trabajar al unísono
SUPERVISIÓN DIRECTA
• Alguien toma responsabilidades sobre el trabajo de otros:
• planificando
• programando tareas
• asignando trabajos
• proponiendo
• controlando las acciones
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17
HENRY MINTZBERG
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
ESTANDARIZACIÓN
DE HABILIDADES
• El contenido del trabajo ha de ser especificado y programado.
• Algunos trabajos o procesos no pueden ser estandarizados
• Se facilita el control mecánico de los sistemas que requieren poca supervisión directa.
• Las habilidades y el conocimiento se estandarizan a través de la educación.
ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS
• Definiendo el resultado a obtener se pueden predeterminar las tareas necesarias, estrategias a seguir y llevar un control del proceso que permita conseguir el objetivo marcado.
• Los trabajadores serán autónomos para realizar sus tareas porque conocen las directrices a seguir y la organización puede contar con su conducta profesional reduciéndose la necesidad de una supervisión directa y constante.
• Los resultados del trabajo pueden estandarizarse basándose en cantidades fabricadas, indicadores de costes, tiempo…
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18
• Favorece la especialización (interrelación de profesionales).
• Supone la supervisión por semejantes.
• Permite la sana competencia y comaprtir entre especialistas.
• Favorece la normalización de procesos.
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• Problemas de coordinación entre departamentos.
• Los medios pueden convertirse en fines.
• Dificultad en algunos casos para medir el rendimiento.
• Tendencia a burocratizar y a la proliferación de especialistas.
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19
• Facilidad para medir el rendimiento.
• Favorece la colaboración y la supervisión dentro de la unidad.
• Flexibilidad e independencia.
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• Menos eficiente ya que puede implicar duplicidad de personal.
• Falta de especialización.
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20
CONCEPTOS BÁSICOS
Esqueleto + sangre.
Orientada al cliente (porosa) y, a la vez, mirando hacia adentro.
Facilitar que las cosas sucedan.
Adaptativa, en permanente cambio.
Capaz de gestionar paradojas.
Gestionando la glocalidad, lo grande y lo pequeño.
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21
ORGANIZACIÓN Y PODER
CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS QUE SE DERIVAN DEL PODER
 Organización instrumental: Surge como respuesta a un agente externo.
Organización instrumental
 Sistema cerrado: Coalición interna burocrática.
Sistema cerrado
 Autocracia: Poder concentrado en muy pocos.
Autocracia
 Organización misionera: Organización dominada por una ideología. Organización misionera
 Meritocracia: Coalición interna de tipo profesional no exenta de presiones Meritocracia
externas.
 Arena política: Situación de conflictos permanentes. Las coaliciones están Arena política
divididas y politizadas.
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22
TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN
MODELO JERÁRQUICO
MODELO EN RED
Funciones
Mercado
Procesos
Áreas geográficas
Proyectos
Productos
MODELO MATRICIAL
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Empresa
Unidad de
Negocio
Unidad de
Negocio
Unidad de
Negocio
MODELO EMPRENDEDOR
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23
TIPOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN
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24
ORGANIZACIÓN VERTICAL
LOS SILOS FUNCIONALES
• La organización tradicional.
• Trabajo dividido en conjuntos de tareas y departamentos  “funciones”.
DIRECCIÓN
• Unidad base para conseguir resultados: la persona y su trabajo.
MARKETING Y
VENTAS
Ó
N
PRODUCCI
I+D
MERCADO
• La cadena de mando, la jerarquía, va ascendiendo siguiendo la escala funcional.
• Principal ventaja: el rendimiento funcional especializado.
CLIENTE
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• Principal defecto: defecto la coordinación de distintas tareas, departamentos y funciones.
funciones
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25
Un poco de humor organizativo
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26
Cómo lo explicó el cliente
Cómo lo entendió el jefe de proyecto
Cómo lo diseño el ingeniero
Cómo lo planificaron
Cómo lo describió el consultor
Cómo se documentó
Cómo lo llevo a cabo producción
Cómo se le vendió al cliente
Cómo recibió soporte el equipo
Lo que realmente el cliente quería
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27
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
• La realidad es que el trabajo se realiza a lo largo de varios procesos o flujos.
LOS PROCESOS
• Los procesos conectan actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores.
Dirección
Función A
Función B
Función C
Proceso 1
T
T
T
T
T
T
Proceso 2
T
T
T
T
T
T
Proceso 3
T
T
T
T
T
T
• El trabajo es más de equipo que de personas.
Mercado
Product
Servicios
os
Cliente
• La gestión se centra más en la mejora continua y el rediseño de los procesos y sus resultados.
• Los objetivos y metas estratégicas se traducen en objetivos de los procesos y de sus equipos propietarios.
T: tareas
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28
Marco estratégico para la formación: EFQM
EFQM
AGENTES
En las
personas
Personas*
Liderazgo
Política y
estrategia
RESULTADOS
En los
clientes
Procesos
Alianzas y
recursos
Clave
En la
sociedad
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Proceso clave
* Subcriterio 2d: Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización
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29
Outsourcing
Alta
Estratégicas
Actividades que pueden llegar a tener importancia estratégica en el futuro
Actividades críticas para el éxito del negocio en la actualidad y en el futuro
De apoyo
Básicas
Actividades valiosas pero que no son críticas para el éxito
Baja
Baja
é
gica futura
Importancia estrat
De alto potencial
Actividades críticas para mantener el éxito del negocio en la actualidad
Importancia Estratégica Actual
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Alta
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30
COMUNICACIÓN Y
ARQUITECTURA ORGANIZATIVA
La organización de la empresa influye directamente en cómo se organiza la comunicación interna.
Si el organigrama es el esqueleto de la empresa, la comunicación es la fisiología, el riego sanguíneo necesario para mantenerla viva.
• Ejemplo positivo: Organización por producto  Comunicación natural en torno al producto/tecnología.
• Ejemplo negativo: Organización por producto  Requiere mecanismos “ad hoc” para comunicar aspectos del cliente.
La paradoja del tamaño: cuanto más grande más se perciben los beneficios de gestionar la pequeño (equipos autoorganizados, objetivos sencillos y compartidos, gestión visual).
Una organización que pretenda un control excesivo de la comunicación interna generará vías alternativas de conseguir la información.
• Ejemplo: rumores, el bar, la cafetera
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31
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
FLEXIBILIDAD LABORAL
FLEXIBILIDAD FUNCIONAL
Contrataciones, horarios, nuevas relaciones
Personas muy cualificadas, con autonomía
OUTSOURCING Y ALIANZAS
Subcontratación, cooperación con partners
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NUEVAS TECNOLOGÍAS
Teletrabajo y modalidades de comercio electrónico
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32
El trabajo del siglo XXI
El individuo no es la unidad básica en el interior de la organización, sino que lo es el proceso de trabajo.
Tareas
individuales
Actividades de
coordinación
Trabajo reflexivo de aprendizaje
¿Óptimos locales?
¿Individuos eficaces generando procesos ineficaces?
Trabajo sobre el trabajo
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33
ORGANIGRAMA DINÁMICO
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34
Dirección General Grupo Xxxx
Sistemas de Calidad
Mejora Continua
Gestión del Conocimiento
Recursos Humanos
Marketing
Tecnología Información
Sistemas de Gestión
D. Planta 1
D. Planta 2
D. Planta 4
D. Planta 3
Servicios
Soporte
Planta
Compras
M/F A1
AAA
M/F A2
BBB
Admón y Finanzas
Planta 1
Planta 4
Compras
Planta 3
Otras Ubicac. DG N2
M/F A3
CCC
Desarrollo Producto
Marketing
Desarrollo Producto
(1)
Fuerza de
Ventas
(1)
DG N3
Compras Dirección Desarrollo Industrial Producto
Marketing
M/F N2­1
Marketing
Desarrollo Producto
Compras
M/F N3­1
M/F A4
DDD
Servicios
Soporte
Planta
M/F A5
EEE
Servicios
Soporte
Planta
M/F A7
GGG
Servicios
Soporte
Planta
Planta 2
Nuevos Negocios e Implantaciones
Planificación Industrial
Servicios
Soporte Planta
Unidades de Negocio
Matriz
Planificación y Seguimiento Proyectos
Calidad de Servicio
D. Planta Matriz
Staff Grupo
Innovación
DG N1
D.Industrial
Funciones ejecutivas a nivel de Unidad de Negocio
M/F III
…
M/F N3­2
M/F A6
FFF
M/F A8
HHH
M/F JJJ
…
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Producto
Desarrollo
Producto
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(1) Equipos de Ventas y de Desarrollo de Producto “deslocalizados” donde no existe planta del Grupo
Gestor Comercial
Gestor
Comercial
Planta/M/F
Telefonía.
Gestor Comercial
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35
Perfil de puesto de trabajo
Fecha:
PERFI L DE PUESTO DE TRABAJO Elaborado por:
Rev:
DENOMINACIÓN MISIÓN DEL PUESTO • Debe reflejar de forma global las competencias requeridas.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
• Es un orientación para quien lo ocupa, sobre todo en fases iniciales.
• Requiere una revisión constante para incorporar nuevos requerimientos.
• Es el campo de juego donde cada profesional aporta su saber hacer. COMPETENCIAS REQUERIDAS: CONOCIMIENTOS,APTITUDES Y ACTITUDES
Formaciónacadémica
Finalidad del puesto
Funciones
Responsabilidades
Conocimientos específicos
Experienciaprofesional
Perfil de competencias
Conocimientos
Experiencia
Aptitudes y actitudes
Otras
Habilidades
Actitudes
Dependencia
Ubicaciónenorganigramay relaciones
Relacióncon
Proveedores
Clientes
Personal asucargo
Reuniones
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36
Mantenimiento
Cliente
Comercial
Planificación
Innovación producto
Equipos de
Producto
Cliente EPC
Ingeniería proceso
Sistemas
CPMA
Gestión de
personas
r
o
ed
e
v
o
r
P
Tubo
recto
Proveedor
Acopios
Pr
ov
ee
do
r
Laboratorio
Gerencia
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Admtvo
Financiero
Compras
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37
Ejemplo Minifábrica
PERFIL EPC
OBJETIVOS E INDICADORES
MISIÓN Y VALORES
CUALITATIVOS
CICLO MEJORA CONTINUA
CLIENTES
RELACIONES CLIENTE­
PROVEEDOR
ACCIONES 2
CALIDAD
ACCIONES 3
PLAZO
LAY­OUT Y FLUJOS
MATRIZ DE POLIVALENCI
A
ACCIONES 1
CUANTITATIVOS
PERSONAS
PRODUCTOS
DIAGRAMA CAUSA­EFECTO Y
ACCIONES EN CURSO
PRODUCTIVIDAD
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ACCIONES 4
RÉGIMEN DE REUNIONES
CALENDARIO REUNIONES
ACTIVIDADES DE MEJORA CONTINUA
MEJORAS DOCUMENTADAS
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38
Concepción sistémica de la organización
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I)
•
Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros •
Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se •
Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la •
Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema. descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción. interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos.
las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan. Ludwig Von Bertalanffy
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40
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II)
•
Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre •
Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en •
Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada. un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”.
interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación.
Ludwig Von Bertalanffy
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41
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III)
•
Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas •
Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan •
Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas. funciones especializadas. finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.
Ludwig Von Bertalanffy
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42
DEFINICIÓN DE SISTEMA
elementos • Sistema es una totalidad percibida, cuyos totalidad
elementos
se “aglomeran” porque se afectan recíprocamente a lo se afectan recíprocamente
largo del tiempo y operan con un propósito común.
propósito común
• La estructura de un sistema es el conjunto de interrelaciones entre los componentes clave del interrelaciones
sistema.
• La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.
unificadora del observador
• Suele ser más complicado ver los patrones de cambio al formar parte de ellos.
cambio
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43
DEFINICIÓN DE SISTEMA
• Un sistema es abierto cuando interactúa con su medio abierto
ambiente y es influenciado por él, y cerrado cuando no lo hace.
cerrado
• Los sistemas tienen flujos de información, materiales, energía, flujos
etc. que proceden del entorno (inputs). Estos flujos experimentan un proceso de transformación en el interior del transformación en el interior
sistema y salen en forma diferente (output).
• El feedback (retroalimentación) es la parte del output que realimenta los inputs del sistema.
realimenta los inputs del sistema
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44
LA EMPRESA, un organismo vivo
LA EMPRESA ES UN ORGANISMO VIVO
• Modelo moderno: grandes cambios en objetivos, funcionamiento y cultura.
• Personalidad propia.
• El propietario: un partícipe más.
OBJETIVOS: SOBREVIVIR, CRECER Y REPRODUCIRSE
FUNCIONAMIENTO ORGÁNICO
• Interdependencias y realimentadas.
• Busca causas y no síntomas.
• Enriquecimiento de los sistemas operativos.
CULTURA
• Abierta al entorno.
• Participativas: independencia de criterio, liderazgo y persuasión.
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45
LA EMPRESA COMO SISTEMA
• La empresa como sistema está compuesto por un conjunto de componentes o subsistemas interrelacionados entre sí. • Las acciones de cualquier subsistema de la empresa afectan a la totalidad de la organización.
• La empresa debe tener una intención común que posibilite que sus partes se orienten en un sentido.
• La empresa es un sistema abierto que interactúa de modo intenso sistema abierto
con su entorno.
• Las acciones de la empresa tienen repercusiones en todo el sistema en que se engloba.
sistema en que se engloba
dinámico y en continuo cambio.
• El entorno de la empresa es entorno
dinámico
continuo cambio
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46
LA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas.
Se le aplican dos grandes leyes:
• Realimentación (de la teoría de la cibernética)
• Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería)
Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios.
Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica.
Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica.
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47
LA EMPRESA COMO SISTEMA
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.
Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico:
• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa­efecto.
• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”.
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48
Información, empresa y entorno
¿Transparencia?
Proyecta información hacia el entorno
Captar información del entorno
•Patentes
•Estados financieros
•Productos/Servicios
•Sostenibilidad
Capital humano y
estructural, intelectual
y emocional
Capital
relacional
Unirla con la interna para generar conocimiento
Organización que aprende
Inteligencia organizacional
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49
DEFINICIÓN DE SISTEMA
ENTORNO
INPUTS
TRANSFORMACIÓN
OUTPUTS
FEEDBACK
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50
SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA
(Bueno Campos, 1993)
Sistema
técnico
ENTORNO
Sistema
Cultural
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Sistema
dirección
Sistema
social
ENTORNO
Sistema político
( poder )
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51
El sistema global
CLIENTES
INSTITUCIONES
ADMINISTRACIÓN
ENTRANTES
EMPRESA
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
USUARIOS
COMPETENCIA
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52
LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
Factores que provocan el efecto "turbulencia"
AVANCES
TECNOLÓGICOS
CAMBIOS
ESTRATÉGICOS DE
COMPETIDORES
CAMBIOS EN LA DEMANDA
CAMBIOS EN LOS
CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
TURBULENCIA
APARICION DE
NUEVOS
COMPETIDORES
CAMBIOS Y/O
APORTACIONES DE
PROVEEDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
FACTORES
SOCIALES Y LEGALES
"SHOCKS“
INTERNACIONALES
Alimentación de la turbulencia
Realimentación de la turbulencia
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53
LA EMPRESA COMO SISTEMA
ENTORNO
INFORMACIÓN SISTEMA
INFORMACIONAL
MATERIAS
PRIMAS
SISTEMA DECISIONAL
PRODUCTOS TERMINADOS
SISTEMA FÍSICO
“Un sistema funciona como mejor funciona la peor de sus partes”
“Las inflexibilidades serán internas y externas al Sistema”
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Nuevas formas organizativas
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
Filosofía desarrollada por Eliyahu Goldratt a partir de una herramienta informática de optimización de la secuencia de operaciones (O.P.T).
Objetivo de toda organización empresarial o industrial: “Ganar dinero ahora y en el futuro”. Para ello:
La organización de la fabricación y toda la empresa en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas). PROCESO
Enlace: Suceso dependiente
Enlace
Fortaleza: Eslabón más débil
Fortaleza
Unión débil
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Peso: Suma del peso de los Peso
eslabones
Nuevas formas organizativas
TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (T.O.C.)
PROCESO
Enlace: Suceso dependiente
Enlace
Fortaleza: Eslabón más débil
Fortaleza
Unión débil
Peso: Suma del peso de los Peso
eslabones
Unión entre eslabones = secuencia de distintas operaciones o tareas a realizar
Unión entre eslabones
Eslabón más débil = máxima capacidad productiva de la empresa
Eslabón más débil
Peso de la cadena = coste operativo de toda la planta
Peso de la cadena
Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena.
Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí el peso de ella.
Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Nuevas formas organizativas
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico
Problema
Causa
Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Acción
Solución
Nuevas formas organizativas
57
Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico
Problema enclavado en los condicionantes de su entorno
Acción
Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Consecuencias intencionales y no intencionales
Nuevas formas organizativas
58
Organización que aprende
Estímulo
Respuesta
Estímulo
(Persona)
Respuesta
Problema
(Causa/s)
Solución
• Reglas, normas, observación simple.
• Cómo hacer y hasta cierto punto por qué.
• Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia).
• Requiere pararse y observar, para luego actuar.
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Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden
Causa
Aprendizaje
Efecto
Nuevas formas organizativas
59
Organización que aprende
• Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos.
• Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente.
Ciclo doble de aprendizaje
• Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente.
Modelos mentales
Aprendizaje
Causa
Aprendizaje
Efecto
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Nuevas formas organizativas
60
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
No hay influencias causa­efecto de una sola dirección
Nivel del agua
deseado
flu
ia
nc
in
flu
a
ci
en
en
l ue
inf
ci
a
in
Posición
del grifo
Al poner la mano en el grifo controlo el flujo de agua.
El nivel de agua del vaso me controla la mano.
Diferencia
percibida
Flujo de
agua
a
ci
en
flu
en
in
flu
ci
a
in
Nivel
actual
de agua
Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno.
La estructura causa la conducta.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
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Nuevas formas organizativas
61
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Refuerzos
Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/servicio.
Nivel del “agua”
deseado
Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos y esto provoca más ventas.
Ventas
i nf
lue
nc
ia
Comentarios
positivos
Clientes
satisfechos
Si el producto es defectuoso, hay menos ventas, que provocan menos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
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Nuevas formas organizativas
62
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad.
Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja.
Balance de caja
deseado
flu
in
Pagar deudas
o pedir más
préstamos
en
cia
Balance
de caja
Superávit o
déficit de caja
(“brecha de caja”)
Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”.
Un proceso compensador siempre actúa para reducir una brecha entre lo real y lo deseado.
Cuando hay resistencia al cambio, siempre hay uno o más procesos compensadores ocultos.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
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Nuevas formas organizativas
63
LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD
Las demoras
Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas.
Temperatura
deseada
cia
ora
Posición
del grifo
in
flu
en
De
m
Actual
temperatura
del agua
La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos.
Brecha de
temperatura
Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar al objetivo deseado: la acción agresiva a menudo genera el efecto contrario del que pretendía.
Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina.
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Nuevas formas organizativas
64
Anexo al capítulo 2
Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio
Spencer Johnson, M.D.
¿Por qué sirve?
Mensaje corto
Consigue captar la atención en un entorno polucionado informativamente. Ideas cortas y sencillas. Parábola
Utiliza la parábola como forma de atraer la atención. Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
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66
LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I)
Tener queso te hace feliz.
Cuanto más importante es el queso para ti, tanto más deseas conservarlo.
Si no cambias, te puedes extinguir.
¿Qué harías si no tuvieras miedo?
Olfatea el queso con frecuencia para saber cuándo comienza a enmohecerse.
El movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a encontrar queso nuevo.
Cuando dejas atrás tus temores, te sientes libre.
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Nuevas formas organizativas
67
LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II)
Imaginarme disfrutando de queso nuevo antes incluso de encontrarlo me conduce hacia él.
Cuanto más rápidamente te olvides del queso viejo, antes encontrarás el queso nuevo.
Es mejor buscar en el laberinto que permanecer en una situación sin queso.
Las viejas convicciones no te conducen al queso nuevo.
Al comprender que puedes encontrar queso nuevo y disfrutarlo, cambias el curso que sigues.
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Nuevas formas organizativas
68
LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III)
Observar pronto los pequeños cambios te ayuda a adaptarte a los grandes cambios por venir.
El queso no cesa de moverse.
Prepárate para cuando se mueva el queso.
Saborea la aventura y disfruta del sabor del queso nuevo.
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69
Preparando el
futuro
Basado en el libro de Roward GIBSON: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997.
a
ante
bajo
con
entre
contra
hacia
de
hasta
desde
para
durante
por
en
según
sin
sobre
tras
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Organizaciones
Personas
¿Cuáles eliges y en qué sentido?
Nuevas formas organizativas
71
Diez reflexiones
1. Dar derechos
1. Restricción mental
2. Agricultores
2. Reducir estrés
3. Fagocitar y aprender
3. Liderazgo de las mujeres
4. Desaprender y crisis
4. Gestionar la 3ª y la 4ª edad
5. ¿Directivos?, ¿profesionales?
5. Más allá de los límites
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Nuevas formas organizativas
72
Charles Handy
Si no cambiamos las leyes de la compañía, vamos a ver cómo la bolsa se convierte en un gran casino y esa medida no es una base sensata para ninguna economía que se precie. Debemos cambiar las leyes para que los financieros sean realmente financieros y no dueños, es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen algún tipo de seguridad sobre lo que está haciendo la compañía pero no tienen el derecho de decirle a los trabajadores lo que deben hacer. Tiene el derecho de pedir unos intereses razonables para su dinero y eso es todo. También sería conveniente replantearse el derecho a voz a que los nuevos activos tengan en la propiedad y la gestión de la empresa. Actualmente los únicos con derecho a voto en la mayoría de las empresas son los altos directivos y los accionistas. No creo que esto sea lo mejor, necesitamos un equilibrio de poder más justo. Necesitamos dar más derechos a los empleados que trabajen allí porque, después de todo, son los activos reales de la compañía.
compañía
DAR DERECHOS
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Nuevas formas organizativas
73
Stephen Covey
Los líderes del mañana valorarán los principios más de lo que valorarán sus compañías. O lo que es igual, serán más leales a los principios que a cualquier institución, ya que ésta es, de hecho, la mejor serán más leales a los principios que a cualquier institución
manera de servir a su empresa.
Serán hombres y mujeres que tendrán carácter y serán competentes. El carácter sin la competencia es tan insuficiente como la competencia sin el carácter. Serán personas profundamente involucradas de manera continua en su desarrollo personal y profesional, en continua expansión de sus competencias, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, formándose, escuchando a los demás y creciendo y afilando la sierra.
La organización no es algo mecánico. Vive y crece, está formada por seres vivos que crecen. No puedes “arreglar” a las personas, tienes que alimentarlas día a día. Tienes que crear las mejores condiciones, “arreglar” a las personas, tienes que alimentarlas día a día
el clima correcto para promover el crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertilizante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se cultiva para que el crecimiento se optimice al máximo. Pero se necesita tiempo, mucho tiempo. No puedes correr aunque se necesita tiempo
quieras. La ley de la agricultura es una ley natural basada en principios universales.
quieras
AGRICULTORES
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Nuevas formas organizativas
74
Michael Porter
En primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprender. Las el objetivo de que es necesario aprender
empresas que podrán tener éxito o seguirán teniendo éxito, serán aquellas que puedan aprender rápido, rápido asimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que asimilar
las compañías tendrán que ser más como universidades de lo que han sido en el pasado. universidades
Las empresas solían pensar que sabían mucho y por lo tanto intentaban ser eficientes haciendo lo que creían conocer. Pero ahora se trata de aprender.
Además, las empresas tienen que crear un entorno donde los empleados no se resistan al cambio sino que lo estén esperando. Un entorno donde las compañías canibalicen sus propios productos en vez de esperar que algún competidor lo haga. FAGOCITAR Y APRENDER
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Nuevas formas organizativas
75
C.K.Prahalad
Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado, y también desaprender mucho de su pasado
olvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial olvidarlo
camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje.
Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a cuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a cuestionar tus propias ortodoxias
replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se necesita una crisis.
DESAPRENDER Y CRISIS
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Nuevas formas organizativas
76
Michael Hammer
El trabajo real, la destreza, el valor añadido está en el trabajo que está siendo llevado a cabo por los equipos de profesionales. Y no se avanza de forma jerárquica sino lateral, a través del crecimiento.
del crecimiento
Éste es el modelo de desarrollo personal que las corporaciones del siglo XXI ofrecerán: si la gente es buena en su trabajo, es demasiado valiosa para ponerlos en un puesto directivo.
directivo
En las corporaciones del siglo XXI podríamos tener un 20­25% de los directivos de los que tenemos en la actualidad y no serán los individuos de mayor estatus de la organización. Las carreras profesionales individuales tendrán diferentes trayectorias que no consistirán en intentar convertirse en directivos.
¿DIRECTIVOS?,
¿PROFESIONALES?
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Nuevas formas organizativas
77
Eliyahu Goldratt
En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por ejemplo). Desafortunadamente en la mayoría de las organizaciones el eslabón más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de comportamiento.
comportamiento
RESTRICCIÓN MENTAL
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Nuevas formas organizativas
78
Peter Senge
Creo que la mayoría de las tensiones que aparecerán en las organizaciones en el futuro harán mucho más difícil la aceptación de los nuevos paradigmas de gestión empresarial. La competitividad cada vez más creciente, por ejemplo, creará mucho más estrés. Y cualquier psicólogo podrá deciros que las personas bajo estrés sacan a relucir sus comportamientos más primitivos. Por ello, cuanto más estrés pongamos en nuestras organizaciones, más grande será su tendencia a sacar a relucir sus comportamientos más primitivos. Y en una organización empresarial, al menos en Occidente, ¿cuáles con nuestros comportamientos más primitivos? El control por parte de los directivos, la presión del tiempo, hacerlo más rápido, hacerlo más barato.
Aprender requiere seguridad. El estrés es enemigo de la seguridad. Como Deming solía decir: “Es cierto. Conseguirás tus objetivos, pero destruirás la organización con ello. Y destruirás a la gente que trabaja en ella.”
REDUCIR ESTRÉS
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Nuevas formas organizativas
79
Warren Bennis
La ventaja competitiva industrial de Estados Unidos será el liderazgo de las mujeres. (...) Las mujeres cada vez más estarán en puestos de alta dirección, y una de las ventajas competitivas será el despliegue completo del talento de las mujeres en el mundo laboral.
en el mundo laboral
Uno de los mitos que debemos olvidar es que la única manera de que las mujeres tengan éxito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser John Wayne para convertirse en líderes de éxito.
LIDERAZGO DE LAS MUJERES
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Nuevas formas organizativas
80
Lester Thurow
La población del mundo está creciendo. Se está moviendo de un lado a otro. Y está envejeciendo. En el año 2025, en cada democracia industrial importante del mundo, tendremos una mayoría de votantes mayores de 65 años. Y esto va a cambiar en gran manera la sociología, la psicología, los negocios, los presupuestos gubernamentales, todo. Ninguna sociedad a lo largo de la historia de la humanidad ha sido jamás dominada por los ancianos. Vamos a convertirnos en la primera.
GESTIONAR LA TERCERA
Y LA CUARTA EDAD
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Nuevas formas organizativas
81
Kevin Kelly
En este nuevo tipo de organización, hay una falta de claridad y una incertidumbre cada vez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién no. Habrá vez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién no
muchos consultores, mucha gente a tiempo parcial. Incluso los clientes se sentirán a veces como parte de la organización. La línea que separa los clientes de los empleados dejará de ser nítida.
En la revista Wired, por ejemplo, tenemos suscriptores. Para los empleados de Wired esto significa que se les debe mantener y cuidar, se deben introducir sus datos, y sus etiquetas (...). Lo que Wired está intentando hacer ahora es conseguir que los suscriptores tengan ellos mismos su propio departamento de suscripciones. Acceden de manera electrónica al web, insertan su dirección, porque ellos conocen su dirección mejor que nadie, y tienen más práctica escribiéndola que nosotros, así que lo hacen bien. Ellos mantienen su propia suscripción. Rellenan los datos, la renuevan, la pagan. Al llegar a este punto, podríamos preguntarnos, ¿están trabajando los suscriptores para Wired?, ¿por qué están haciendo el trabajo por el que Wired pagaba a empleados?
MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES
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Nuevas formas organizativas
82
Conocimiento y organización
Cp
Cp
Tb
Cp
Cn
Tb
Tr
Revolución
industrial
Creación de riqueza a través de la tierra y el trabajo.
Producción, almacenamiento y transporte de productos agrícolas.
Cn
Tr
Revolución
¿¿???
El capital sustituye a la tierra como factor de producción (necesidad de inversiones en maquinaria.
Conocimiento centrado en utilización del capital (sistema taylorista).
Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Tb
Cn
Tr
Conocimiento como principal factor de producción.
Optimizar el conocimiento es un objetivo de la gestión empresarial.
Nuevas formas organizativas
84
Del dato al conocimiento
Texto, imagen, señal, sonido, fragmento
DATOS
Datos organizados, interpretados, estructurados (valor añadido): mayor significado
INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN
Interacción entre dos partes sobre ar
n
cierta información, que puede hacer que
o
xi
e
l
f
se modifique
Re
APRENDIZAJE
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Hacer
CONOCIMIENTO
Elaboración de la información comunicada
útil para tomar decisiones
ahora y en el futuro
• Estadio de absorción y absorción metabolización metabolización
de información en nuestra mente.
• Dualidad: es algo almacenable y algo que almacenable
fluye.
fluye
Nuevas formas organizativas
85
Conocimiento explícito y tácito
CONOCIMIENTO TÁCITO
Exponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores, emociones e ideas).
•
•
•
•
C
T
CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
Conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a través del lenguaje formal.
C
E
¿Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas?
¿Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas?
¿No sabemos quiénes saben o lo que saben?
¿Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas?
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Nuevas formas organizativas
86
Conocimiento explícito y tácito
Tácito
De tácito a...
De
explícito
a...
Explícit
o
Socialización Externalización
PROCESO
SECI
Internalización
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Combinación
Nuevas formas organizativas
87
Conocimiento explícito y tácito
Tácito
Explícit
o
De tácito a...
EQUIPOS DE MEJORA
PROYECTOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO
PROYECTOS MULTIDISCIPLINARES PARA EL CLIENTE
CURSOS DE FORMACIÓN INTERNA
REUNIONES OPERATIVAS
FOROS TECNOLÓGICOS
PRESENTACIONES PROYECTOS
INFORMES VISITAS
De
explícito
a...
OPERATIVA GUIADA
COMUNIDADES DE PRÁCTICA
TUTORES EN PROCESOS DE ACOGIDA
PRUEBAS
PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES
FOROS
BIBLIOTECAS, FAQs
CURSOS EXTERNOS
PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN VISUAL EN GENERAL
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PROCESO
SECI
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Nuevas formas organizativas
88
Lo básico sobre gestión del conocimiento
Leaky
Sticky
• Conocimiento fluido, que discurre rápido de un lugar a otro.
• Conocimiento documentado, explicitado y accesible en lugares concretos.
• Lo importante son las conexiones.
• Lo importante es saber qué y explicitarlo.
• Poco esfuerzo en proteger lo que es “improtegible”.
• Se protege para que lo sepa quien lo tiene que saber.
• “Leaky” hacia fuera favorece “leaky” hacia adentro.
• Intentos de “leaky” hacia fuera, pero “sticky” hacia dentro.
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89
Organizar el conocimiento
 Formular en términos de aprender­enseñar.
 Bajar los conocimientos necesarios a la unidad básica organizativa (sean células u otros tipos).
 Facilitar procesos de transferencia informal de conocimiento y autogestión de dicho proceso.
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Nuevas formas organizativas
90
Organizar el conocimiento: comunidades de buenas prácticas

Énfasis en procesos, pero en realidad hay prácticas. La práctica va más allá del procesos
prácticas
proceso, añadiendo gran carga de conocimiento y emoción tácitas.
gran carga de conocimiento y emoción tácitas

Primer paso: incitar a compartir. ¿Por qué tenemos que compartir?, ¿con quién tenemos que compartir? Yo, ¿qué gano?
 Necesitamos otro tipo de relación entre persona y organización.

Fuera directivos. Dejemos que las personas, profesionales, hablen entre ellas. Vayamos más allá del rígido corsé empresarial que hemos dibujado.
ellas
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91
Los vectores: ¿de qué hay que saber?
El cliente











Lo más obvio pero demasiadas veces lo más desestructurado y tácito.
lo más desestructurado y tácito
¿Quién sabe del cliente?
 Explícito: informes comerciales, valoración de empresa, memoria
 Tácito: puestos frontera, momentos de la verdad
¿Transparencia?
¿Relaciones adultas?, ¿gestionamos expectativas?
La importancia de los puntos únicos de información.
puntos únicos de información
Atención al plano informal ( capital relacional).
Organización porosa al cliente.
Organización porosa
La complicada “satisfacción del cliente”: cuantitativo + cualitativo.
Reutilizar el conocimiento multidimensional del cliente para lograr una mejor posición Reutilizar
competitiva ante él. Cliente como aliado de conocimiento: ¿qué puedo aprender con él?
Cliente como aliado de conocimiento
La organización basada en cliente: todo más fácil para mirar más allá (cliente del mirar más allá
cliente).
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92
Los vectores: ¿de qué hay que saber?
Tecnologías de transformación









Clave la identificación de expertos, dentro y fuera.
expertos
¿Estado del arte?
Interesante disponer de productos formativos por tecnología de transformación, sobre todo en aquellas clave que proporcionan ventajas competitivas.
Fundamental: no reinventar ruedas.
no reinventar ruedas
Contacto con centros de referencia: quiénes son los que saben y dónde están. Analizar participación y alianzas tecnológicas.
alianzas tecnológicas
Benchmarking constante. Vigilancia tecnológica.
Benchmarking
Es relativamente sencillo hacer reuniones de expertos (desde su punto de vista), aunque a veces competimos con otras partes de la organización para “extraerles” tiempo.
Atención al apoyo de las nuevas TICs: crear comunidades virtuales.
comunidades virtuales
Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes.
Propiedad intelectual, protección del conocimiento, patentes
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93
Los vectores: ¿de qué hay que saber?
Proyecto






Un equipo, un principio, un fin, un resultado, una vivencia.
La gran fuente del conocimiento: el error.
El histórico de proyectos debe reflejar un balance de lecciones aprendidas y, histórico de proyectos
lecciones aprendidas
por tanto, agregar un valor para el siguiente.
Conviene explicitar documentalmente en un dossier, con criterios consensuados de catalogación, como estructura de conocimiento explícito en torno al proyecto. Normalmente soluciones de gestión documental basadas en tecnología web.
soluciones de gestión documental basadas en tecnología web
Generar histórico de aprendizaje por proyecto: qué hemos aprendido en cada proyecto.
 Normalizar este conocimiento.
 Organizar jornadas de divulgación.
 Dejarlo accesible para futuros usos.
Gran oportunidad de generar narrativa de éxito y fracaso.
narrativa de éxito y fracaso
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94
Los vectores: ¿de qué hay que saber?
Producto­servicio








Organizado, explicitado, documentado... obligatoriamente.
obligatoriamente
Distintos niveles según qué usuario y para qué uso.
 Ante el cliente: características técnicas, SAT.
cliente
 Hacia adentro: cualificación inicial
Hacia adentro
Conviene usar técnicas acumulativas, por niveles.
Muy importante la reutilización de conocimiento ya existente. Atención especial para no reinventar ruedas.
Arquitectura de la organización basada en el producto implica la continuidad de relación entre el diseño y la industrialización, entre el concepto y la práctica.
Explicitar en programas formativos por producto o familia de producto. programas formativos
Vigilancia tecnológica.
Innovación (especial atención a la incorporación del cliente como fuente de Innovación
incorporación del cliente
investigación, desarrollo e innovación).
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Nuevas formas organizativas
95
Los vectores: ¿de qué hay que saber?
Competidores
 De acuerdo con una visión más amplia del sector para conseguir amplia
nuevas ópticas de análisis.
 Atención a la evolución en la oferta de servicios y productos.
 Integrar en portales internos de Integrar en portales internos
conocimiento del cliente (vincular competidor y cliente).
 Vigilancia tecnológica.
 Benchmarking en la medida de lo Benchmarking
posible.
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Proveedores
 Colaborar en su desarrollo, Colaborar en su desarrollo
descargando capacidades no esenciales y asumiendo acuerdos de medio­largo plazo.
 Si son excelentes, mejor abandonar la tentación de hacer lo que ya saben hacer bien ellos.
 Búsqueda de acuerdos tecnológicos.
tecnológicos
 Continuas jornadas de formación para presentar avances.
Nuevas formas organizativas
96
Aprendizaje, conocimiento y participación
Persona
Principio de todo. Si quiere, puede y sabe, entonces manos a la obra.
Equipo
Impulsor natural que ayuda a ponerse en contacto para crecer.
Organización
Lugar en el que deben darse las condiciones.
Mecanismos para generar memoria organizacional.
Entorno
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Espacio del que tomar los nutrientes y al que aportar valor.
Nuevas formas organizativas
97
Aprendizaje, conocimiento y participación
¿Dónde estamos?
Conocimiento
Entendimiento
Sé
hacer
No sabemos
Quiero
hacer
Acción
Habilidad
Puedo
hacer
Voluntad
No queremos
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No podemos
Nuevas formas organizativas
98
Aprendizaje, conocimiento y participación
Dos condiciones sine qua non para ceder mi conocimiento
1 ­ Significado
(conceptual y emocional)
2 ­ Honestidad
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Nuevas formas organizativas
99
Aprender en el puesto de trabajo
Trabajo
Persona
¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional?
¿Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un contrato laboral
contrato social, reconocimiento por aportación?
contrato social
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Nuevas formas organizativas
100
Aprender en el puesto de trabajo
Diseño que incite a aprender: gestión visual.
gestión visual
Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, Manuales de instrucciones operativas
identificación de expertos.
Aceptación del error –controlado– como forma de aprender.
error
como forma de aprender
PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar.
tiempo para pensar
Imprescindible la gestión de la información: gestión de la información disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just­in­time.
y digital para acceder a la información en términos just­in­time
Divulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares Divulgación de las buenas prácticas
determinados y con valor pedagógico.
Observación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de Observación e imitación, formas naturales de aprender
maestros y recuperar el papel de aprendices?
maestros
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Nuevas formas organizativas
101
Organización del conocimiento
EDI FI CI O DEL CONOCI MI ENTO xxxxx
PROGRAM A PI LOTO
• Procesos clave.
• Clientes.
• Productos.
• Tecnologías.
I dentificar vect or
del conocimient o
• Proyectos.
• Competidores.
• Proveedores.
• Competencias nucleares.
Proyecto de desarrollo del conocim iento
I dent ificación
de expert os
• Internos.
• Externos.
Est ado del
conocimiento
• Explícito.
• Tácito.
ó
n
Benchmarking
int ­ext
Formaci
de acogida
Gest i
visual
ó
n
Desarrollo
I ntranet
ó
nMat riz de
conocimient os
Formaci
int erna
Foro de
expertos
Actividades de desarrollo del conocim iento
s/ vector ( seleccionar y prioriza r)
• Alineación estratégica.
• Alineación con políticas de
gestión de personas.
• Proveedor interno.
• Servicios de valor añadido.
xxxxx
MI NI UNI BERTSI TATEA
OMU
• Misión.
• Matriz competencias.
• Objetivos. • Relaciones cliente• Indicadores. proveedor interno.
Mapadeexpertos.
Páginas grises.
Explicitaciónde
conocimiento.
• Manuales básicos/avanzados.
• Matrices de conocimiento.
• Mejoras documentadas.
Desarrollo Intranet
corporativa.
• Mix real-digital.
• Acceso universal para los
trabajadores.
• Centro de documentación.
• Comunidades virtuales.
Desarrollodirectivo.
Programas dedesarrollo
profesional.
• Carreras e itinerarios formativos
Competencias nucleares.
• Observatorio e identificación
permanente.
Evaluacióndel proyecto
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Nuevas formas organizativas
102
Organización del conocimiento
Encuadre de la gestión del conocimiento Matrices ILU: gestión por competencias Desarrollar la unidad de formación del Grupo Maier
Gestión del centro de documentación
Hobekuntza
Diseño y puesta en marcha de gestión I*net
Proyectos de generación y conversión del conocimiento Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Impulso de actividades abiertas
Nuevas formas organizativas
103
La nueva economía y las nuevas formas organizativas
Un nuevo tipo de alfabetización
Cumbre sobre alfabetización del siglo XXI (Berlín, 2002)
Alfabetización informacional
Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la información y formarse opiniones válidas basadas en los resultados.
Alfabetización tecnológica
Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para acceder a la información y comunicarla eficazmente.
Creatividad mediática
Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para audiencias de todos los tamaños.
Alfabetización global
Comprender la interdependencia entre las personas y los países y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a través de las culturas.
Alfabetización responsable
Competencia de examinar las consecuencias sociales de los medios de comunicación desde el punto de vista de la seguridad, la privacidad y otros.
Más información: http://www.elearningamericalatina.com/edicion/marzo1/na_1.php
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Nuevas formas organizativas
105
Espacio social – espacio digital
Espacio social
• Contratos sociales que unen a las personas.
• Confianza en comunidades y redes.
Competencias para la
dinamización del espacio social
• Inteligencia emocional.
• Habilidad para la expresión oral y la transmisión de ideas en mismo tiempo mismo lugar.
• Persuasión.
• Narración, contar historias, fluidez y comprensión verbal.
• Conversación, diálogo.
• Liderazgo y capacidad para trabajar en equipo.
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• Dar tiempo y espacio.
• Fomentar la conversación, la transmisión de historias.
Competencias para la
dinamización del espacio digital
• Cultura informacional genérica y específica de entorno inet.
• Cultura tecnológica “global”.
• Capacidad didáctica respecto a la tecnología.
• Flexibilidad hipertextual.
• Generación de comunidades virtuales, con enfoqu
.
• Síntesis y capacidad de expresión escrita.
Nuevas formas organizativas
106
La organización, en tiempo y lugar
Mismo Tiempo
Diferente lugar
#
luga
r
Diferente tiempo
Diferente lugar
= Tiempo = Lugar
• Formación presencial.
= Tiempo # Lugar
CV
=
tiemp
o #
• Teléfono, chat, videoconferencia.
# Tiempo = Lugar
• Gestión visual, cartelística, formación en el puesto.
# Tiempo # Lugar
• Correo electrónico, SMS, Intranet / Internet, foros.
Mismo Tiempo
Mismo lugar
=
Diferente tiempo
Mismo lugar
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• E­learning, e­blended.
Nuevas formas organizativas
107
Las TICs, lo tácito y lo explícito
Tácito
Explícito
De tácito a...
Socialización
Externalización
De
explícito
a...
Internalización
Combinación
El papel tradicional asignado a las TICs ha sido la interacción entre explícito y explícito. • Automatización
• TICs muy eficientes cuando nos reemplazan en tareas rutinarias.
• Aumentación
• TICs
capaces de multiplicar nuestras capacidades intelectuales, nos ayuda
.
• Esta función requiere comprender los procesos cognitivos. Por eso es tan importante entender mejor qué es la información y cómo se transforma en conocimiento.
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108
Nuevas Reglas (I)
• Gran competencia
– Las barreras tradicionales de entrada desaparecen
– Transparencia en el precio y el coste
– Replanteamiento de la ventaja competitiva
– Mercado global
• e­Business elimina los intermediarios tradicionales
– Des­intermediación
– Re­intermediación (market makers)
• Valor basado en el conocimiento
– Productos basados en la información
– Los consumidores tienen toda la información
– La compañía brinda toda la información al consumidor
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109
Nuevas Reglas (II)
• Equilibrio de oferta a través del enfoque Business to Customer
– La comparación de oferta se realiza con un solo click
– Business inteligence
– Comunidades de consumidores virtuales
• Marketing “one to one”
– Personalización masiva (vs. mass marketing)
– Facilitadores tecnológicos para el desarrollo (sistemas expertos)
– Negocio enfocado al cliente (vs. negocio enfocado al producto)
• La marca es cada vez más importante
– La mayoría de los consumidores tienen una idea clara de qué es lo que quieren comprar (marca/producto)
– La confianza es crucial
– “Ser el primero” es un factor clave
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110
Nuevas Reglas (III)
• La empresa es un concepto amplio
– Consumidores – Proveedores
– Partners
• Fuerte necesidad de alianzas
– “Imanes” de consumidores
– Market makers
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111
Nuevas Reglas (y IV)
Barreras
• Rechazo del consumidor •
•
– Seguridad
•
– Confianza
•
– Expectativas
•
– Sin contacto social
•
• Miedo a la tecnología
•
• Privacidad
•
Aspectos legales
•
• Presión de los modelos de negocio existentes
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Potenciadores
Conveniencia No hay presión de los vendedores
Ahorro de tiempo
Capacidad de elegir
Mejor información
Precio
Cambio de hábitos en los consumidores
Incremento de la concienciación en la nueva forma de hacer negocios:
– Por las instituciones
– Por los inversores
Nuevas formas organizativas
112
Y definitivamente e­Business
NO ES . . . y probablemente nunca será
•
•
•
•
•
Un website
Un sistema estándard
Una unidad funcional
Una tecnología
Un proyecto
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113
Impacto según sectores
Material
de oficina
Servicios inmobiliarios
Atención
sanitaria
Venta de libros
Servicios del
gobierno
Logística y
transportes
Fabricación de
productos de
consumo
Internet afectará al
marketing, venta y atención
al cliente
Source: Adapted from Gartner Group Ocio
Banca
Viajes
Editoriales
Fabricación
de automóviles
Venta minorista
Tarjetas
y regalos
Entretenimiento
y ocio
Internet afectará a la
estructura de oferta y
a la forma de entrega
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Publicidad
Juegos de azar
Servicios
Mercado
bursátil
Internet reestructurará
todo el sector
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Información
Just­In­Case vs. Just­In­Time: polución informativa
Costes de distribución digital de información tendentes a 0.
No hemos medido los despilfarros... aunque todos sabemos despilfarros
que existen (búsquedas).
Sin limitación de espacio.
Sin limitación de espacio
¿Son posibles las fronteras en la información?
¿Son posibles las fronteras en la información
Coste del espacio ha descendido brutalmente.
Coste del espacio ha descendido brutalmente
Ley de Parkinson generalizada.
Ley de Parkinson
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115
La polución informativa: la “infoxicación”
• Byte – kilobyte – megabyte – gigabyte – terabyte – petabyte – exabyte: la unidad para medir la información en soporte digital se ha incrementado en 1018.
• Medios magnéticos de almacenamiento: 92% ­ Papel 0,01%.
92%
• En el año 2000 existía en webs de acceso público de 20 a 50 TB. En el 2003 eran 167 acceso público
TB (por lo menos, el triple). • E­mail: se envían 31 billones a diario, y la perspectiva es duplicarlo en 2006, con E­mail
información equivalente a 400.000 TB.
• Peer to Peer (P2P) File Sharing: KaZaA ha alcanzado los 230 millones de descargas, Peer to Peer
con una media de 2 millones a la semana.
• Usuarios Internet. África: 6,31; Asia: 187,24; Europa: 190,91; Medio Oriente: 5,12; Usuarios Internet
Canadá y USA: 182,67; América del Sur: 33,35.
http://www.sims.berkeley.edu/research/projects/how­much­info­2003/execsum.htm#summary
El trabajador del conocimiento debe ser capaz de navegar, técnicamente y por los contenidos, y debe organizar, focalizar y transformar esa información en conocimiento concreto, útil para su trabajo.
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116
Cuatro ámbitos de análisis de la información
Obtención de datos
Información que llega en algún tipo de soporte, información formal, que va a la “biblioteca” de la organización (libros, revistas, informes...), al centro informático, a las mesas de trabajo o a las mentes y corazones de las personas.
Estructura de la información
Sistemas de identificación, localización y clasificación.
Distribución de la información
Pull: la persona interesada en una información debe ir a buscarla de Pull
manera activa. Push: la información se envía directamente a quien le Push
pueda resultar útil, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de una auditoría de información previa.
Uso de la información
El valor de una información lo da el usuario.
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La empresa es información
Un modelo del pasado
Modelo paradigma del ingeniero: un conjunto de ingeniero
personas y recursos combinados en una estructura para conseguir cumplir unos objetivos.
Esta definición no parece funcionar en contextos intensivos en conocimiento.
En el contexto actual la relación entre las personas deviene tanto o más importante que el “engrase” de la máquina organizacional. Master y experto en “GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA”
Un modelo para el futuro
Combinación racional – irracional.
Tendencia centrípeta (cumplir centrípeta
objetivos de la empresa) combinado con tendencia centrífuga de sus centrífuga
componentes (cumplir objetivos de sus personas).
Redes de personas relacionadas Redes de personas
por contratos más allá de la legalidad (contratos sociales).
contratos sociales
Empresa = confederación de emprendedores, unidos por una marca. Nuevas formas organizativas
118
La información como recurso para los procesos
La información no es fácilmente divisible o apropiable.
no
divisible o apropiable
La información no es un recurso inherentemente escaso. Puede faltar o no
escaso
sobrar.
La información no se deprecia con el uso; al contrario, incluso mejora no
deprecia con el uso
cuanto más se usa.
Inputs
Personas
Dinero
Bienes
Información
Outputs
Operaciones
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Dinero
Información
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119
Internet cambia o reafirma algunas reglas
Ésta es la era del cliente, ya que tiene acceso a más información sobre la era del cliente
productos competidores, el mercado se hace más transparente y es él quien impone las reglas.
• Servicios: precios billetes de avión, subastas holandesas, micromarketing, gestiones ante la administración, portales para ofertar.
La organización se desmonta y debe centrarse en lo que sabe realmente hacer. No es tan importante el volumen del centro sino la realmente hacer
cantidad de conexiones que se es capaz de establecer.
Lo virtual complementa a lo real. Los productos son también la Lo virtual complementa a lo real
información que llevan adherida y se desarrolla un nuevo mercado basado en las transacciones ágiles y eficientes de información.
Las personas disponemos de más poder (condicionado al acceso a la Las personas disponemos de más poder
tecnología).
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120
Los nuevos negocios
¿Por qué han surgido y por qué pueden mantenerse? Porque:
• Contribuyen a la reducción de costes
• Disminuyen el número de agentes
• Tratan adecuadamente la seguridad y la confianza
¿Cuáles parecen las claves del éxito?
claves del éxito
• Se basa en una idea diferencial, propone un servicio no existente (en su idea diferencial
concepto, forma de usar... y el cliente le da valor).
• Propone un servicio que viene a satisfacer, resolver o simplificar una necesidad clara de un colectivo bien identificado.
necesidad clara de un colectivo bien identificado
• El servicio funciona, no se queda en una promesa.
funciona
• El espacio web es fácil de usar (buen nivel de usabilidad).
espacio web es fácil de usar
• El servicio prestado es percibido por el cliente como algo mejor que la realidad.
realidad
• Ha sido el el primero en ofrecer ese servicio en la red.
primero
• Ha establecido alianzas con otros con servicios que complementan nuestra alianzas
oferta.
• Ha registrado la idea (está protegido contra la copia).
Ha registrado la idea
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Los nuevos negocios, la nueva jerga
B2B: empresa – empresa (1 a N; N a 1;N a N, como Ategi o Covisint).
B2B
• eProcurement, eBussiness, Supply Chain, accesos a extranet...
B2C: empresa – consumidor final (oferta de servicios).
B2C
C2B: consumidor – empresa (comparadores de precios).
C2B
C2C: consumidor – consumidor (Napster, eBay, Messenger, eMule, C2C
Kazaa).
B2E: empresa – trabajador (oferta de servicios y acceso a información de B2E
la empresa).
E2B: trabajadores – empresa (???).
E2B
E2E: trabajadores – trabajadores (relaciones informales en el trabajo, E2E
como foros, chats, comunidades prácticas, saski­naski).
eGoverment: relación de la administración con la ciudadanía.
eGoverment
eLearning: relación en el proceso de aprendizaje (alumnos, eLearning
profesorado).
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Los nuevos negocios, la nueva jerga
Inframediarios
Infomediarios
Aquellos que hacen posible el acceso del comprador al vendedor y que permiten su accionabilidad. Es la infraestructura básica del negocio digital.
Los que facilitan a la demanda la localización de la oferta y viceversa los que organizan esa información añadiéndole valor. Es el negocio de la navegabilidad.
Minoristas
(e­tailers)
Los que finalmente sirven el producto o servicio, con su calidad y prestaciones.
Han surgido unas nuevas relaciones entre la empresa, los intermediarios y los consumidores.
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Los nuevos negocios, la nueva jerga
CRM: Customer Relationship Management
C.
Te Aten
lef ci
ó
nóic
n a
M
ó
vil
t
ne
Coordinar estas acciones en los distintos niveles de la organización y explotar todos los canales.
CRM
er
Int
Aumentar la eficiencia y rentabilidad de las acciones comerciales y de comunicación, y gestionar la relación con el cliente por todos los canales.
Canales
tas
Analizar la información, mediante herramientas específicas, para profundizar en el conocimiento del Cliente, su valor y sus necesidades.
F. de ventas
ris
no
Mi
Disponer y distribuir información adecuada e histórica de los Clientes, de la evolución del negocio, el mercado y el posicionamiento de la marca.
Mayoristas
Seguir y retroalimentar las acciones comerciales y de comunicación de la marca.
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Gestión inet: intranet y extranet
El diseño y puesta en marcha de una intranet supone una gran posibilidad de identificar aquel conocimiento que debiera ser explicitado para que esté accesible de forma fiable, segura y rápida a toda persona que lo necesite.
Supone una migración cultural importante para usar las TICs de forma “natural”, lo cual requiere una alfabetización digital completa. Espacio de comunicación
•
Espacio digital de intercambio de informaciones, entre quienes tienen preguntas y quienes tienen respuestas.
•
Supera las barreras geográficas, las distancias físicas.
•
Permite análisis inmediatos del nivel de uso de la información albergada.
•
Actualización permanente de contenidos: acceso siempre “a la última versión”.
•
La tecnología permite impulsar el “just­in­time” frente al “just­in­case”, el “pull” frente al “push”.
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¿Qué es una comunidad virtual?
Un grupo de personas (normalmente un “núcleo duro”, pero también “fisgones”),
personas
con roles formales (administrador, tecnólogo, incluso experto) e informales (roles roles formales
informales
clásicos en una reunión),
con un punto de interés común sobre algo,
punto de interés común
que actúa como foco,
con procesos intensos de comunicación (normalmente escritos), y
comunicación
apoyados en las nuevas TICs (correo, chat, foro, news, SMS).
nuevas TICs
...y que, a veces, se funde con la
comunidad real
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¿Para qué comunidades virtuales en mi empresa?
¿Dispersión geográfica?
¿Muchas
reuniones?
¿Intranet infrautilizada?
¿?
¿Discusiones estériles?
¿Mucha gente joven?
La comunicación interna, ¿preocupa?
¿Por qué no impulsar comunidades virtuales?
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