¿cuales son las espinas de la reposicion eficiente

FACTORES DE EXITO PARA UN SISTEMA DE REPOSICION EFICIENTE
Por Marcelo Silva Flamm
Ingeniero Civil Industrial
Universidad Católica de Valparaíso
Octubre 2003
Cross Docking, VMI (Vendor Managed Inventory) y CPFR (Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment) son algunas de las propuestas para la optimización
de la cadena de suministro surgidas en la década pasada. Las dos últimas, destinadas
particularmente a mitigar las consecuencias indeseables del efecto bullwhip, en el que
las etapas de la cadena de abastecimiento que están mas alejadas del consumidor
final, enfrentan una mayor variabilidad de la demanda. Es así como CPFR y VMI
constituyen opciones de mayor integración y colaboración, destinadas a reducir la
miopía con que históricamente planificaban sus operaciones los distintos actores de la
cadena de suministro. Si bien hoy está disponible la tecnología de comunicación
necesaria para estos niveles de colaboración e integración, será necesario esperar un
tiempo adicional para ver estos tipos de acuerdo operando efectivamente en la
realidad. Este tiempo de espera será necesario tanto para aumentar los actuales
niveles de confianza entre proveedores y clientes, como para que los actores
involucrados lleguen a acuerdos relativos a la forma de repartir los eventuales
beneficios derivados de tales acuerdos.
Adicionalmente, los proveedores deberán buscar formas innovadoras para eliminar
prácticas actuales que se contraponen diametralmente a la filosofía de optimización
que anima a estas propuestas. Específicamente, nos referimos al “empuje” de
productos que todos los fines de mes efectúan los proveedores (o sus representantes
de venta) hacia los clientes, pues ven amenazado el cumplimiento de sus metas de
venta (o comisiones).
En este artículo nos centraremos en el análisis de los factores críticos de éxito de un
sistema de reposición eficiente, bajo la modesta perspectiva de que las empresas
primero deben disponer del know how para reponer eficientemente su propio
inventario antes de pretender administrar el inventario de sus clientes.
El primer elemento a considerar es la apropiada cuantificación de los costos
incidentes en el problema. En primer lugar nos referiremos al costo anual de
mantención de inventario. Una práctica internacionalmente aceptada es estimar el
costo de mantención de inventario en función del valor del inventario promedio.
Específicamente se plantea que el costo anual de mantención de inventario varía
entre un 20% y un 30% del valor del inventario promedio que se mantiene. En principio
esta cifra pudiera parecer excesiva. Sin embargo un simple análisis nos conduce a
concluir que para Chile un 20% no constituye un porcentaje descabellado.
Primeramente debemos entender que el costo anual de mantención de inventario tiene
dos componentes. El primero de ellos es el costo de oportunidad del dinero invertido.
Un análisis más extenso nos podría llevar a concluir que este costo depende, entre
otras cosas, del tipo de industria y su riesgo asociado. Sin embargo, un análisis simple
nos conduce a que la tasa de retorno mínima considerada por las empresas privadas
en la evaluación de sus proyectos es de 15%. El segundo componente del costo de
inventario está representado por la suma de los costos generados por el espacio físico
empleado, personal, seguros mermas, etc. Consecuentemente, si aceptamos que este
segundo componente de costo asciende a un 5%, es posible justificar la cota mínima
propuesta que es de un 20%. En consecuencia, es razonable estimar que cada millón
de dólares en inventario genera un costo anual de 200 mil dólares.
Otro componente de costo es el generado por los quiebres de stock. Este costo puede
separarse en dos componentes. El primero es un costo, no cuantificable, asociado al
deterioro de imagen frente al cliente. El segundo componente es un costo cuantificable
que se materializará dependiendo del tipo de cliente que esté siendo abastecido. Si se
trata del inventario de repuestos en una empresa minera, este costo estará
determinado por la gravedad de la eventual interrupción de faena. Si se trata de un
producto comercializado en el local de venta de un retailer, el costo generado por un
quiebre de stock estará determinado por la extensión del quiebre, la demanda
promedio del producto y su margen de contribución.
Un tercer componente es el costo de transporte. Como consecuencia de la existencia
de economías de escala, este costo está relacionado con el nivel de inventario de
ciclo a través de la frecuencia de reposición. Mientras mas alta sea la frecuencia de
reposición, mayor será el costo total de transporte, menor el inventario de ciclo y
viceversa.
Un último elemento de costo a considerar es el asociado a la carga de trabajo del
personal como consecuencia de las actividades de carga, descarga, picking, etc.
Es evidente que en cualquier sistema de reposición eficiente, la estimación de la
demanda a nivel de SKU es un factor crítico. Sin embargo, debemos enfatizar que otro
factor crítico, normalmente descuidado, es la capacidad de estimación de la
variabilidad de la demanda. Adicionalmente, es pertinente señalar que la introducción
del concepto de Demand Planning, si bien ha incorporado una mayor integración de
los actores relevantes al proceso de estimación de demanda, ha inducido a las
empresas a dar menos relevancia a los datos históricos de venta como elemento de
apoyo en el proceso de estimación de demanda. Por último es necesario tener
presente la distinción existente entre demanda y venta. Esta distinción es relevante en
el caso de productos que presentan niveles de servicio muy inferiores al 100%.
Otro factor normalmente descuidado por las empresas, es la utilización de datos
relativos al lead time de los productos en la determinación de las políticas de
reposición. Mas aún, hoy día son muy pocas las empresas que disponen de datos
confiables de lead time a nivel de cada SKU.
Por último, es necesario destacar la importancia de que un sistema de reposición
eficiente cuente con un modelo integrador capaz de conjugar adecuadamente las
estimaciones de media y variabilidad de la demanda durante el lead time, con todos
los elementos de costo antes mencionados. La utilización de un modelo optimizador
de todos los costos relevantes es particularmente importante considerando que en
empresas proveedoras de productos de consumo masivo, los costos totales anuales
asociados al sistema de reposición ascienden a decenas de millones de dólares
anuales. A modo de ejemplo, se puede señalar por una parte que la gran mayoría de
los modelos matemáticos de mayor difusión, asumen que la revisión del inventario se
efectúa de forma continua. No obstante en la práctica muchas empresas emplean
revisión periódica con el objeto de reducir la carga de trabajo y los costos de
transporte. Esto implica que muchas veces se emplea modelos de planificación
disociados con la realidad de las empresas, generándose así significativas
ineficiencias que se traducen en mayores costos de operación.
Marcelo Silva Flamm / Gerente de Operaciones
Neogística S.A.
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