PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN DE PERSONAL

HEALT H WEALT H CAREER
PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN
DE PERSONAL
P R E S E N TA C I Ó N D E R E S U LTA DO S :
1ER ESTUDIO SOBRE PRÁCTICAS
EMPRESARIALES
Junio 17 de 2015
Presentadores
Catalina Reina - Gustavo Sosa-Rostan
Bogotá, Colombia
NUEST ROS CONFERENCISTAS DE HOY
Gustavo Sosa-Rostan
Director de Retiro y M&A para la Región Andina, Centroamérica y Caribe
[email protected]
(+57) 1 742 1002
Catalina Reina
Consultor de Retiro para la Región Andina, Centroamérica y Caribe
[email protected]
(+57) 742 1083
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Marsh & McLennan Companies asesora y entrega soluciones que ayudan a nuestros clientes a proteger y
mejorar el valor percibido de las compañías para los accionistas. Nuestra ventaja competitiva en el
mercado es principalmente contar con cuatro marcas líderes en el mercado, las cuales operan como un
business partner — con el objetivo de atender las necesidades de nuestros clientes en las áreas de
Riesgo, Estrategia y Talento Humano.
Insurance and
Risk Advisory Services
Reinsurance
Services
Talent, Health,
Retirement, Investments
Management
Consulting
Ingresos 2014: US $12.9 Billones
Total Headcount: más de 57,000
Oficinas en más de 100 Países
Cotiza en la Bolsa de New York
(NYSE: MMC)
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PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN DE PERSONAL
¿Porqué hablar de este tipo de procesos?
Dos perspectivas del contexto actual
Desaceleración económica:
ü Ajuste en la proyección del crecimiento del
PIB del FMI en Colombia y la región (de
3.8% a 3.4%)
ü Caída en el precio del petróleo
ü Devaluación del peso frente al dólar (27%
al final de 2014)
Contracción económica + reducción
de costos en diferentes sectores
Panorama de inversión estable al mediano
plazo:
ü Buena percepción del proceso de paz en
el país
ü Reducción en la tasa de desempleo a
mínimo histórico de 9.1%
ü Según el Banco Mundial, Colombia da
muestras de estabilidad económica
superiores a otras economías en la región
Oportunidades para procesos de
M&A regionales y locales
CAMBIOS EN EL CAPITAL HUMANO = Potenciales
procesos de reestructuración en las empresas
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3
LOS PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN NO
SON SINÓNIMO DE REDUCCIÓN DEL PERSONAL
Bajo la metodología Mercer (Reduction in Force – RIF Methodology), se buscan soluciones
alternativas a la reducción de la fuerza laboral, siendo ésta la última opción a considerar.
Los procesos de reestructuración
de personal tienen un alto impacto
sobre el talento humano, la cultura
organizacional y el desempeño de
la compañía.
Un correcto manejo de la
reestructuración permite minimizar
el impacto y consecuencias que
las compañías deben asumir
cuando se toman esta clase de
decisiones.
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4
“EN ESTE INCIERTO ENTORNO ECONÓMICO, LOS
PAÍSE S EN DES ARROLLO DEBEN DE SP LEGAR SUS
R E C U R S O S D E M A N E R A J U IC I O S A PA R A A P O YA R
PROGRAMAS SOCIALES (…) Y EMPRENDER
REF ORMAS ES TRUCTURALES QUE INVIERTAN EN
LA GENTE”,
JIM YONG
KIM,
PRESIDENTE
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DEL GRUPO
BANCO
MUNDIAL
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1ER ESTUDIO EN COLOMBIA SOBRE PRÁCTICAS EN
LAS EMPRESAS FRENTE A PROCESOS DE
REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA LABORAL
• Objetivo del estudio: Identificar cuál es la práctica de las empresas del mercado
colombiano frente a los procesos de reestructuración que implican una
desvinculación de parte de su fuerza laboral, respecto a los beneficios ofrecidos,
los aspectos considerados y las principales preocupaciones.
• El estudio consistió en un encuesta que se estructuró en 2 partes:
– Experiencias pasadas
– Expectativas frente a procesos futuros
• Aproximadamente 60 preguntas aplicables a todos los sectores y tipos de
empresas; tanto para aquellas que han atravesado por una reestructuración previa
como para aquellas que aún no lo han experimentado.
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R E S U LTAD O S D E L
ESTUDIO
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7
E M P R E S AS PAR T I C I PA N T E S
Contamos con la participación de 49 empresas que tienen operaciones en Colombia, pertenecientes a
diferentes sectores e industrias.
Allergan de Colombia
Coca - Cola Femsa
Independence
Petrotiger
Banco de la República
ConvaTec
Intercolombia
Sertecpet de Colombia S.A.
Bdeceval S.A.
Dow
Johnson Controls
SNC Lavain
Biomax
Equin Energía Limited
Laboratorio Bussie
SNC-Lavalin
BMC Bolsa Mercantil de
Colombia S.A.
ExxonMobil
Laboratotios Baxter S.A.
Talisman Colombia Oil & Gas
LTD.
C.I. Prodeco
FMC Technologies Inc.
Legis
Tecpetrol
Carbo Química
Fortna Colombia Ltda.
MSD Farmacéutica
Termovalle SAS ESP
Carbones del Cerrejon
Fundación Plan
Nexen Petroleum
Terpel
Carvajal Pulpa y Papel S.A.
Genser Power
Nokia Solutions and Networks
Colombia Ltda
Transgas de Occidente S.A.
Cemex
Gran Tierra Energy Colombia
Nov de Colombia
Weatherford Colombia
Cepsa Colombia S.A.
Grunenthal
Occiddental de Colombia LLC
Chevron Petroleum Company
GSK
Opain S.A.
Clorox de Colombia
Hocol S.A.
Parez Resources Colombia
LTD Sucursal
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D I S T R I B U C I Ó N D E PAR T I C I PAN T E S
Por número de trabajadores
Por sector
O&G
Energía
Servicios
Hasta 100
Entre 501 - 1000
Pharma
Minero
Tech/Telecom
Entre 101 - 500
Más de 1000
Financiero
Consumo Masivo
Otros
Constr./Infraestr.
Químico
8%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
4%
46%
46%
14%
14%
4%
6%
6%
12%
12%
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23%
23%
22%
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41%
41%
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9
LAS REESTRUCTURACIONES LLEGARON
PAR A Q U E D AR S E
• El 69% de los participantes del presente estudio ya han tenido experiencia previa en este
tipo de procesos. Cerca de la mitad de estos casos han tenido algún tipo de reestructuración
en el último año y más del 60% ha tenido algún proceso de reestructuración en un lapso
menor de tres (3) años
• En cuanto a la frecuencia de procesos de reestructuración, tenemos que en los últimos cinco
(5) años se han estructurado:
35%
35%
12%
12%
6%
No
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1 vez
2 veces
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3 veces
#WEBINARMERCER
Más de 3 veces
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¿PORQUÉ SE REESTRUCTURAN LAS EMPRESAS
Y CÓMO LO ESTÁN HACIENDO?
1
4
El criterio más utilizado para la selección
del personal objeto de reestructuración
son los Resultados de Desempeño .
Otros criterios son Área de Trabajo y
variables como costos, terminación de
proyectos, optimización de estructuras
Más del 60% de los procesos se deben a:
• Búsqueda de mayores eficiencias
• Reducción de Costos
2
Lo usual es que el personal objeto de la
medida sea seleccionado por la
empresa
3
El tipo de personal objeto de
estas iniciativas ha sido en la
mayoría de los casos de Niveles
Operativos. En menor medida
Profesionales Junior y Gerencia
Media
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5
Dos de cada tres empresas no hace
diferenciación por nivel en los beneficios
otorgados en el proceso
6
El 91% de las empresas busca conciliar
las condiciones de terminación con los
trabajadores
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M A R C O G E N E R A L D E L O S PA Q U E T E S D E R E T I R O
Estos son los criterios utilizados
para definir los paquetes de retiro
47%
Comentarios Generales
47%
41%
2/3 de la muestra definen los paquetes
ofrecidos como un monto superior al
monto por despido injustificado.
18%
12%
Presup.
Política Práctica Años de
Corp. mercado servicio
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En promedio, el pago adicional
representa un poco más de 4 meses de
salarios.
Otros
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B E N E F I C I O S D E L O S PAQ U E T E S D E R E T I R O
Beneficio Médico o de Salud
Bono Adicional
Es práctica del mercado
dar bonos en los
paquetes de beneficios
35%
65%
62%
Más de la mitad de las
empresas han reconocido
un beneficio adicional en
forma de bono en el
paquete de beneficios
ofrecido
62%
38%
38%
Hay opiniones
divididas que pueden
marcar una tendencia
No es práctica del
mercado
47%
32%
62%
Quienes lo otorgan,
ofrecen principalmente
cotizaciones a salud y
pensiones
53%
SI
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Es común que en este
beneficio se otorgue
continuidad en los planes
corporativos por un período de
6 meses (Mediana)
Beneficio de Outplacement
Cotizaciones a Seguridad Social
68%
No es práctica del
mercado, reconocer
beneficios de salud
La duración varía de acuerdo
al grupo objetivo, desde 1
hasta 3 meses o más.
NO
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PROCESO DE COMUNICACIÓN
En procesos pasados no fue práctica buscar asesoría externa en los procesos
Sólo un 32% de las empresas
buscaron algún tipo de asesoría
externa. Al menos la mitad de casos
buscaron apoyo para el proceso de
comunicación y el 82% buscó apoyo
en temas legales.
Cuando el proceso no es tercerizado, la
responsabilidad de la comunicación recae
principalmente el personal directivo de la
compañía
76%
¿CUÁNTO TIEM PO TOMA DESVINCULAR A LA
P O B L A C I Ó N O B J E T O D E L A I N I C I AT I VA ?
29%
29%
Un día
Menos de una semana
Menos de un mes
12%
29%
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Más de un mes
Para aquellos procesos con más de un
mes de duración, la mediana de la
muestra es de 6 meses
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G R A D O D E S AT I S F A C C I Ó N E N L O S P R O C E S O S
De aquellas compañías que proporcionaron esta medida, se observa que en
general consideran haber tenido un buen grado de satisfacción con los
resultados obtenidos en este tipo de procesos
Mediana
80,00%
El estudio muestra que el grado de satisfacción en procesos anteriores fue
mayor a medida que la empresa se apoyó en más fases del proceso,
presentando un incremento de hasta el 15% en esta medida ente aquellas
que se apoyaron en una sola fase y entre aquellas que se apoyaron en al
menos 3 fases.
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¿ Q U É P R E O C U PAR Á A L AS E M P R E S AS E N U N
FUTURO PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN?
• El Impacto en el Clima Laboral
y los Aspectos Legales son
los dos factores que más
preocupan a la hora de
acometer una iniciativa de
reestructuración, al ser
señalados por tres de cada
cuatro empresas como lo más
sensible
• Restricciones
Presupuestarias es evaluado
como escasamente
preocupante por 2/3 de las
empresas participantes de este
estudio
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TERCERIZACIÓN DEL PROCESO
En el pasado, 32% de las empresas
que se reestructuraron contaron con
asistencia en alguna de las
siguientes etapas del proceso:
82%
Asistencia legal
Diseño paquetes beneficios
Capacitación para comunicación
Hacia el futuro, el 61% de la muestra
se apoyaría en un tercero para estos
procesos. Específicamente buscarían
apoyo en:
97%
27%
77%
27%
50%
Cambio frente a
experiencias pasadas
Otras etapas del proceso en las que se buscó apoyo de un
tercero fueron: Identificación de población, logística,
comunicación del paquete y apoyo posterior al proceso
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CONCLUSIONES
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EL ESTUDIO NOS DA UN MARCO DE REFERENCIA
D E L C O N T E X T O L O C A L PA R A P R O C E S O S D E
REESTRUCTURACIÓN
ü Los procesos de reestructuración son una realidad y potencial necesidad en el corto y
mediano plazo.
ü No todos los procesos se comportan igual. Las razones, alternativas y beneficios a
estructurar pueden variar entre empresas y al interior de las mismas, de un proceso a otro.
ü Las empresas deben reconocer el impacto que estos procesos tienen en el corto, mediano
y largo plazo para sus organizaciones:
o Compromiso y motivación del personal que queda
o Imagen corporativa en el mercado
o Aspectos legales
o Impacto social
ü Debe haber una clara identificación y mitigación de riesgos asociados al proceso, de modo
que el resultado obtenido esté alineado con los objetivos iniciales y que no termine
generando un efecto contrario al esperado.
ü Un proceso planeado adecuadamente, soportado en fases y en equipos mixtos (externos
– Internos) garantiza un mayor nivel de satisfacción y mitigación de los riesgos asociados.
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PAR A R E F L E X I O N AR …
“Si buscas resultados distintos, no hagas
siempre lo mismo”. Albert Einstein
“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es
superado por el ritmo de cambios fuera, el final está
cerca”. – Jack Welch
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