análisis de riesgos y determinación de contingencias utilizando
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AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 1 de 13 AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Agradecimientos: Dr. Kenneth K. Humphreys, PE CCE (Autor) Kevin M. Curran Michael W. Curran Christopher O. Gruber, CCC John K. Hollmann, PE CCE PAC William E. Maddex PAC Stephen E. Mueller, vicepresidente ejecutivo de CCE Dr. Shekhar S. Patil Robert F. Wells, CEP John G. Zhao Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 2 de 13 INTRODUCCIÓN ALCANCE Esta práctica recomendada (PR) de la AACE Internacional describe el proceso que se conoce como estimación de rangos, una metodología para determinar la probabilidad de que un exceso de costos (o una utilidad menor de la esperada) para cualquier nivel de estimaciones y para determinar la contingencia requerida en el presupuesto a cualquier nivel deseado de confianza. El proceso utiliza la estimación de rangos mediante técnicas de análisis Monte Carlo (como se define en la PR10S-90). Esta PR proporciona las directrices necesarias para la correcta aplicación de estimaciones de rango y el análisis Monte Carlo para determinar las probabilidades y la contingencia de una manera fiable utilizando cualquiera de una serie de paquetes de software de análisis de riesgo disponibles en el mercado. Esta PR no recomienda ningún software en particular. Más bien, describe los factores que el analista debe considerar cuando se utiliza el software de análisis de riesgos para la probabilidad y la determinación de la contingencia. PROPÓSITO Esta PR está destinada a proporcionar directrices (es decir, no es una norma) para el análisis de riesgo, utilizando la estimación de rangos que la mayoría de los profesionales considerarían como una buena práctica en la cual se puede confiar que la recomendarían para ser considerada donde sea aplicable. Esta PR también se destina a mejorar la comunicación en cuanto a lo de la práctica conocida como "estimación de intervalos". Muchos de los métodos encontrados en la industria que están siendo utilizados no están en conformidad con la presente PR. Los profesionales de proyectos siempre deben asegurarse de que cuando alguien utilice el término "estimación de rangos", que se trate de la misma práctica que se recomienda aquí. ANTECEDENTES Esta PR es nueva. Se basa en los esfuerzos exitosos de muchas empresas para evaluar el riesgo y las contingencias de proyectos utilizando las técnicas de estimación de rangos desarrolladas originalmente por Michael W. Curran. Los usuarios deben ser conscientes de que los principios descritos en esta PR deben seguirse rigurosamente con el fin de lograr los resultados deseados. Si no se siguen las recomendaciones de esta PR es probable que conduzca a errores importantes en los riesgos y oportunidades y en el monto requerido de la contingencia. En la gran mayoría de los casos, la incertidumbre en la contingencia y en la línea final de utilidad se han subestimado, cuando las recomendaciones de esta PR no son seguidas. Es una práctica recomendada por la AACE de que cada vez que el término "riesgo" se utiliza, que el significado del término sea claramente definido para los fines en cuestión. En la práctica de estimación de rangos tal como se describe en esta PR, el “riesgo" se define como “un resultado no deseado potencial y / o su probabilidad de ocurrencia", es decir, "la incertidumbre baja (también conocido como amenaza). "Oportunidad, por otro lado es "un resultado deseable Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 3 de 13 potencial y / o su probabilidad de ocurrencia", es decir, "la incertidumbre inversa”. "El proceso de estimación de rangos para el análisis de riesgos cuantifica el impacto de la incertidumbre, es decir, "los riesgos más las oportunidades". PRÁCTICA RECOMENDADA ESTIMACIÓN DE RANGOS La estimación de rangos es una técnica de análisis de riesgos que combina el muestreo Monte Carlo, un enfoque en los pocos elementos críticos, y los heurísticos (reglas generales) para clasificar los riesgos críticos y las oportunidades. Este enfoque se utiliza para establecer los rangos de la estimación total del proyecto y para definir la forma en que la contingencia debe ser distribuida entre los elementos críticos (PR 10S-90). Se debe entender que la estimación total del proyecto no significa necesariamente una estimación de costos. La técnica de estimación de rangos es igualmente aplicable al análisis de rentabilidad (por ejemplo, la rentabilidad sobre la inversión, las utilidades proyectadas, las utilidades por acción). También es utilizable en aplicaciones de riesgos en calendarios, siempre que los intervalos determinados para las tareas de programación críticos no den lugar a un cambio en la ruta crítica. También debe tenerse en cuenta que el proceso se aplica a las estimaciones que se basan en un alcance definido. Si hubiese necesidad de cambios en el alcance necesario, o se corrompe el mismo y esto resulta en cambios significativos en el alcance, la estimación sobre la cual se aplica el cálculo del rango de estimación debe ser revisada para reflejar esos cambios de alcance. Una excepción a esta regla se produce cuando se prevé que haya cambios o modificaciones y cuando la estimación incluye una partida para cubrir tales cambios de alcance. En ningún caso la contingencia deberá ser tratada como una fuente de fondos para cubrir tales cambios de alcance. LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS CRÍTICOS La clave para realizar un análisis de riesgos de proyecto utilizando estimaciones de rangos es identificar correctamente aquellos elementos que puedan tener un efecto crítico sobre los resultados del proyecto y en la aplicación de los rangos a esos elementos y sólo a tales elementos. La naturaleza humana es asumir, por ejemplo, que un elemento muy grande en una estimación de costos es esencial simplemente debido a su magnitud. Ese no es el caso. Un elemento es esencial si se puede cambiar lo suficiente como para que pueda tener un efecto significativo sobre la línea final de utilidades. El efecto no tiene por qué ser negativo (desfavorable). Lo que importa es su grado, ya sea en sentido negativo o en la dirección positiva. Curran ha demostrado que en virtualmente todas las estimaciones de un proyecto la incertidumbre se concentra en un grupo selecto de elementos importantes - por lo general 20 ó menos. Muy pocas cosas son realmente importantes. Esto se denomina de varias maneras como la Ley de los pocos significativos y lo insignificante de los muchos o la regla 80/20. Otros se refieren a ella como la Ley de Pareto según el sociólogo y economista italiano, Wilfredo Pareto. En raras ocasiones puede haber más de 20 líneas críticas o menos de 10. Si esto ocurre, el analista de riesgos debe volver a Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 4 de 13 examinar cuidadosamente aquellas líneas para asegurarse de que aquellas que son significativas hayan sido debidamente identificadas. Un elemento crítico es aquel cuyo valor real puede variar con respecto a su objetivo, ya sea favorable o desfavorablemente, en una magnitud tal que el costo de la línea inferior total (o utilidades) del proyecto cambie en un importe superior a su variación crítica. La variación crítica de la línea inferior de utilidades se determina a partir de la siguiente tabla: Variaciones críticas de costo o utilidad Costo o utilidad Estimaciones conceptuales ( Clases 3, 4, 5 de AACE) Estimaciones detalladas (Clases 1,2 de AACE) ∆ Costo ±0.5% ±0.2% ∆ Utilidad ±5.0% ±2.0% Tabla 1: Variaciones críticas de costo o utilidad Los elementos críticos son aquellos que pueden causar cambios mayores que los anteriores Δs (variaciones significativas), ya sea en la dirección negativa o positiva. Es importante vincular o combinar los elementos que están estrechamente relacionados (por ejemplo, cuando un elemento aumenta o disminuye, el elemento vinculado también cambia, ya sea directamente o inversamente). Tales dependencias son generalmente obvias o llegan a ser bastante evidentes durante el proceso de evaluación de los elementos críticos y el establecimiento de los rangos. Como un ejemplo, si el costo de hormigón es el factor de costo importante en más de una de las líneas de estimación y tales costos de hormigón pueden variar más allá de un intervalo crítico, aquellas líneas para las cuales el costo de hormigón es el mayor generador de costo son dependientes y se deben combinar en el análisis. Mientras que los Δs anteriores pueden parecer bastante pequeñas para algunos observadores, las mismas han demostrado su validez en muchos miles de proyectos y por lo general no se recomienda que se sumen los valores mayores. La única excepción sería si un número significativamente mayor a 20 elementos demostrase ser crítico. En tal caso, de acuerdo con la ley de Pareto, sería útil aplicar grandes Δs para reducir el número de líneas a aquellas que sean más críticas. En cualquier caso, limite cualquiera de estos cambios a los Δs con valores que no sean mayores al doble de los valores mostrados en esta tabla. Es muy importante entender que la magnitud de un elemento no es importante. Lo que es importante es el efecto de un cambio en tal elemento por sobre la línea inferior de utilidades o costo. Los elementos relativamente pequeños son a menudo críticos, mientras que algunos muy grandes podrían no ser críticos en absoluto. Por lo general, sólo habrá de 10 a 20 elementos críticos, incluso en el más grande de los proyectos con cientos o miles de componentes a considerar. Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 5 de 13 En la identificación de los puntos críticos, es necesario vincular los fuertemente relacionados entre sí, y no tratarlos por separado. También es necesario en la estimación de rangos que se apliquen los rangos sólo a los elementos que sean identificados como críticos. El equipo del proyecto debe saber cuándo un elemento es importante y cuando no lo es. Si se realizan estimaciones sobre líneas que no son críticas el resultado inevitable será un rango previsto mucho más estrecho de los costos del proyecto de lo que en realidad existe, errores en la cuantificación de riesgos y de oportunidades, y la subestimación de la contingencia requerida. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS Antes de ponerse a estimar la contingencia o bien antes de la cuantificación de los impactos de riesgo, los riesgos deben ser identificados. Esta PR no cubre los métodos para identificar y detectar los riesgos tal y como se describe en el proceso de administración de riesgos denominado Marco de Gestión de Costos Totales. Sin embargo, en la práctica de hoy en día de la gestión de proyectos, normalmente se establece un "registro de riesgos", para poner de relieve los riesgos potenciales de los proyectos de cualquier tipo que podrían afectar de manera significativa al proyecto. Cuando se determinan los rangos (como se explica en la siguiente sección), el equipo de proyecto debe asegurarse que estos riesgos se consideren dentro de los rangos. LA DETERMINACIÓN DE LOS RANGOS Para establecer los rangos, el equipo del proyecto, incluyendo el(los) propietario(s) y el(los) contratista(s) en su caso, determina los rangos para los elementos críticos, y sólo para los elementos críticos, basado en su experiencia y conocimiento del proyecto y sus riesgos utilizando las bases de datos disponibles y/o información de evaluación comparativa. En términos generales, todas las personas con conocimientos y experiencia significativa acerca de los elementos del proyecto y sus riesgos deben involucrarse en el proceso. Cada elemento de estimación es un número único que posee una alta probabilidad de variación en la práctica real. El equipo del proyecto debe examinar cada elemento crítico y predecir sus valores extremos posibles teniendo en cuenta todos los riesgos, incluidos los efectos acumulativos. Es importante entender que el rango, tal y como se considera en este método, no se refiere a la precisión esperada de cada elemento. Este es un punto clave. El análisis de riesgos no es un análisis de la precisión de la estimación. La precisión depende de los entregables estimados y la madurez estimada. La contingencia, según cómo se determina mediante el uso del análisis de riesgos, no es una medida de la precisión de la estimación. Más bien, es el reflejo del riesgo a un nivel especificado o deseado de probabilidad de no completar el proyecto según la estimación. Usted podría razonablemente esperar que un número estimado dado que sea preciso, digamos, dentro de un -10% a +20%. Este no es el intervalo precisado. El rango es lo que usted normalmente no se espera – los extremos que pudieran producirse, no lo que usted espera que suceda. Si puede ocurrir, debe ser considerado. Efectivamente, los extremos deben ser predichos en un rango de probabilidad de 98% + (es decir, P1/P99) sin hacer que éstos no sean tan altos o tan bajos como para que se tornen absurdos. Los extremos no deberían incluir los eventos que serían considerados tan fuera del ámbito, tales como "actos de Dios" o los recortes de fondos. El uso de rangos ridículamente Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 6 de 13 anchos (es decir, aquellos que consideran los sucesos adversos de muy baja frecuencia), generarían una exageración de los riesgos y oportunidades, o ambas, así como también el vincular elementos que no estén fuertemente correlacionados entre sí. Del mismo modo, la elección de rangos de probabilidad más estrechos (por ejemplo, P10/P90 ó bien P5/P95) puede conducir a una sub cuantificación del nivel de riesgo. Los rangos, como se dijo, deben reflejar todas las posibilidades razonables de ocurrencia hasta el punto en donde se excluyan los principales desastres tales como los denominados “actos de Dios”. No es importante cómo se estructura la estimación, por ejemplo, de acuerdo a una estructura de división del trabajo (WBS), de acuerdo a áreas y unidades, de acuerdo a una estructura de desglose de los costos (CBS), disciplinas o ensamblajes. Cualquier base de estimaciones consistente se puede utilizar a la hora de determinar los elementos críticos y sus rangos. No importa cómo se estructure la estimación, el equipo del proyecto trabaja a través de él con el fin de determinar qué elementos son esenciales y para establecer sus rangos y sus probabilidades. Con el fin de tener éxito, el equipo del proyecto debe tener un completo conocimiento del alcance del proyecto, los objetivos del proyecto y los planes del proyecto, así como la documentación total del proyecto a medida que avanzan a través de este proceso. Ellos deben conocer la totalidad de la estimación completa y, en caso que falte información, se debe pedir antes de iniciar el proceso. Obviamente, cuando el equipo del proyecto está evaluando los puntos críticos y determinando los rangos, si se descubre que las prácticas de estimación, pronóstico, control u otras prácticas utilizadas en el proyecto no son las mejores prácticas del sector, deben hacerse correcciones a la estimación y al plan del proyecto. Si esto no es posible, el riesgo añadido de utilizar malas prácticas debe ser considerado dentro de los rangos que se establecen para el análisis. Tenga en cuenta también que el riesgo de eventos extremadamente raros (es decir, "Actos de Dios") no son parte del análisis. Ellos y sus efectos son impredecibles. Están fuera del rango P1/P99. Sin embargo, eventos altamente posibles pero inesperados tales como condiciones meteorológicas adversas deben ser considerados. Como un ejemplo, en un área propensa a huracanes, un huracán normalmente se podría esperar que se produzca una vez cada diez años. Si bien no se espera durante un proyecto de una duración de unos pocos años, un huracán es una posibilidad razonable y los rangos deben reflejar los posibles efectos de un huracán. Sin embargo, una tormenta de gran magnitud que ocurre cada 100 años que cause la destrucción masiva como el huracán Katrina en Nueva Orleáns es extremadamente improbable y la posibilidad no es una consideración razonable. La inclusión de un evento tan extremo en el análisis conduciría probablemente a una sobre estimación significativa del riesgo y de la cantidad requerida de la contingencia para mitigar tal riesgo. Cuando los rangos son determinados por el equipo del proyecto, éste también debe realizar una estimación de la probabilidad de que cada punto crítico pueda ser completado dentro de la estimación (por ejemplo, sienten que existe un 50% de probabilidad de que el elemento crítico no sea sobrepasado? ... una probabilidad del 80%?). Estas estimaciones de probabilidad no tienen que ser cifras precisas a la unidad porcentual más cercana. Es suficiente valorar las probabilidades en incrementos de 5%. Los estimadores en general presentan las estimaciones de forma tal que Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 7 de 13 exista la misma probabilidad de desbordamiento o de insuficiencia para cada elemento, es decir, el valor más probable o modal (y la media). En el proceso de establecer los rangos, el equipo del proyecto desarrollará fuertes sentimientos en cuanto a qué tan razonable es cada elemento de la estimación. Esto a su vez conduce más fácilmente a un juicio cuantitativo de la probabilidad de que el elemento en particular sea llevado a cabo dentro del valor estimado. Al establecer los rangos y al determinar los elementos críticos, las estimaciones deben ser examinados "desde arriba hacia abajo", y no "desde abajo hacia arriba". El primer nivel de atomización, sea cual sea la estructura, es examinado para valores críticos extremos. Aquellos que se muestren críticos son, a su vez, examinados en el siguiente nivel hacia abajo para poder determinar cuáles componentes del elemento están causando la criticidad, y así sucesivamente según sea necesario a través de la estimación hasta que los factores específicos que conducen a la criticidad queden identificados. Si en un nivel un elemento se identifica como crítico y al examinar sus componentes no se identifica algo que sea crítico, entonces el primer elemento es el factor crítico para el análisis. En este punto, el equipo del proyecto poseerá la información necesaria para llevar a cabo el análisis de riesgos. En concreto, para cada elemento crítico, se tiene: • su valor estimado • la probabilidad de que su valor real no supere su valor estimado • su máximo valor posible • su mínimo valor posible La probabilidad debe ser obtenida del equipo de proyecto antes de obtener los valores posibles máximo y mínimo. Esto ayuda a impedir el supuesto usualmente incorrecto de que la probabilidad represente la proporción relativa de donde se encuentra dentro del rango el valor estimado. El valor estimado podría ser menor que el valor mínimo posible o mayor que el valor máximo posible. Esto puede ocurrir si el estado actual del conocimiento es radicalmente diferente a lo que era en el momento en que se seleccionó el valor estimado y, por la razón que sea, el valor estimado no puede ser revisado para reflejar el conocimiento actual. Este escenario ocurre frecuentemente cuando se realiza un análisis de riesgos para el resto del ciclo de vida de un proyecto en ejecución. La evaluación actual de un elemento crítico puede ser tan pesimista u optimista que la gama completa de ese elemento está por encima o por debajo de su valor estimado, en cuyo caso la probabilidad de que no exceda su valor estimado es 0 ó 1, respectivamente. Esta información se convierte en la variable de entrada para la estimación de los rangos. Todos los elementos no críticos se "retiran" y se introducen en el análisis como sumas fijas. El esfuerzo para reunir información correcta (es decir, fiable) sobre los elementos críticos no debe ser subestimada. Sobre la base de la experiencia adquirida en miles de sesiones para la estimación de rangos, el nivel necesario de interrogación y de discusión es generalmente de seis a ocho horas, incluso para proyectos o para presupuestos pequeños. Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 8 de 13 FUNCIONES DE DENSIDAD DE PROBABILIDAD El software para análisis de riesgos Monte Carlo requiere la identificación de una función de densidad de probabilidad (FDP) para cada elemento crítico. Puede ser que no todos los valores de un rango tengan la misma probabilidad de ocurrencia y esto se refleja en una FDP apropiada. En raras ocasiones el comportamiento de un elemento crítico se ajuste a un tipo específico de FDP conocida, tal como una distribución lognormal o una distribución beta, lo que refleja que los elementos pueden sesgarse fuertemente hacia uno de los lados de la distribución. Si una distribución de este tipo es adecuada para el elemento en cuestión, el elemento deberá ser representado por tal FDP. Sin embargo, en general, es poco probable que se conozca verdaderamente el tipo real de FDP que posea el elemento. Así, una aproximación razonable consiste en utilizar una de las siguientes dos distribuciones: • la distribución triangular • la distribución triangular doble En la mayoría de los casos, la distribución triangular doble es una aproximación mejor, ya que se puede hacer que se conforme al sesgo implícito de la evaluación de la probabilidad hecha por el equipo del proyecto. El triángulo doble le permite al analista de riesgo utilizar las probabilidades que el equipo del proyecto cree que son razonables en lugar de dejar que la distribución triangular dicte una probabilidad que, en la mayoría de los casos, no es válida. Tomando en cuenta que estas distribuciones son aproximaciones, dentro del nivel anticipado de precisión de cualquier estimación, desde Clase 1 hasta Clase 5, éstas son lo suficientemente precisas para los fines del análisis de riesgos. LA DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR Una distribución triangular tiene el siguiente aspecto: Área = probabilidad de subejecución Área = probabilidad de sobrejecución Figura 1 - Distribución Triangular Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 9 de 13 Un error común es asignar la distribución triangular sin comprobar que realmente se aplica. Como con cualquier FDP, el rango implica una probabilidad dentro de una distribución triangular. En el triángulo, las áreas de los dos lados del triángulo a la izquierda y a la derecha del valor estimado son proporcionales a la probabilidad de que el valor sea mayor o menor que el estimado. Si, por ejemplo, el intervalo es desde 2000 (a) hasta 5000 (b) con un estimado de 4000 (c), la probabilidad de estar bajo la estimación es de (4000-2000) / (5000-2000) o el 66,7%. Si el equipo del proyecto considera que esta probabilidad implícita no es realista (lo cual es así en la mayoría de las veces), la distribución triangular no será satisfactoria. La distribución triangular doble es, en la mayoría de los casos, la opción más realista. LA DISTRIBUCIÓN TRIANGULAR DOBLE La distribución triangular doble tiene el siguiente aspecto: 4,000 80.0% Área = probabilidad de subejecución +∞ 20.0% Área = probabilidad de sobrejecución Figura 2 - Distribución Triangular doble La distribución triangular doble debe ser aplicada para cualquier elemento crítico para el cual la única probabilidad triangular implícita de no sobrepasar se diferencia de la probabilidad evaluada por el equipo del proyecto. Suponiendo que los rangos reflejan adecuadamente los extremos posibles de costo o utilidad, éste será el caso generalmente. En el software disponible comercialmente, la distribución triangular doble no está definida. Por lo tanto, debe ser introducido en el software como una distribución personalizada (o como dos triángulos rectángulos con un criterio de tipo "si, entonces" para seleccionar entre los dos triángulos dependiendo del valor entre los valores seleccionados aleatoriamente). Estas opciones están generalmente disponibles en el software comercial de forma que la especificación de una distribución personalizada no es un obstáculo para el uso del software de análisis de riesgos. La nomenclatura para las dos distribuciones anteriores es: Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 10 de 13 a = el valor mínimo del intervalo para el elemento en cuestión b = el valor máximo del intervalo para el elemento en cuestión c = el valor estimado del elemento en cuestión, es decir, el que se cree que sea el valor más probable (la moda) x = un valor seleccionado aleatoriamente para el elemento en cuestión P (x) = la probabilidad asociada con el valor aleatorio de x Debe tenerse en cuenta que el triángulo doble es en realidad dos distribuciones triangulares, uno representando valores que son menores al estimado y el otro, a los valores que exceden tal estimación. En el valor estimado (c), la distribución es discontinua y algunas aplicaciones de software no son capaces de manejar una función discontinua como esta. En ese caso, un escenario del tipo "si-entonces" se utiliza con el software para seleccionar el triángulo apropiado para cada valor de probabilidad seleccionado aleatoriamente P (x), dependiendo de si está por encima o por debajo de la probabilidad para c. DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIA Y PROBABILIDAD DE EXCEDENCIA Los distintos paquetes de software, utilizando las variables de entrada como se han descrito, generarán una curva de probabilidad de distribución acumulativa para la estimación completa. Típicamente, con estos paquetes de software se requieren entre 300 y 800 iteraciones para obtener resultados estadísticamente significativos. Se recomienda que se utilicen 1000 iteraciones lo que, con raras excepciones, será una muestra lo suficientemente grande como para obtener resultados fiables. (La excepción poco frecuente es más a menudo precipitada por abstrusas relaciones discontinuas entre los elementos críticos o en los casos en que uno o dos elementos críticos poseen rangos amplios y altamente sesgados.) La curva mostrará la probabilidad de que el costo estimado o que la utilidad estimada se logre. Si la probabilidad es menor a la deseada, la contingencia requerida para llevar el estimado hasta la probabilidad deseada de no exceder es la diferencia en el valor del costo o de la utilidad en la curva menos el valor al nivel de la probabilidad real. La mayoría de los paquetes de software proporcionan esta información en forma tabular también. En general, es mejor especificar la probabilidad deseada cuando se ingresan los datos en el software. De esta manera, los resultados mostrarán la contingencia requerida para alcanzar la probabilidad especificada. La selección de la probabilidad deseada depende de la actitud ante el riesgo de la gerencia. Una buena estimación debería tener la misma probabilidad tanto de superar como de no superar (es decir, una probabilidad del 50%). Este es un enfoque neutral al riesgo, bajo el supuesto de que algunos proyectos se excederán mientras que otros no lo superarán y, en el largo plazo, estos se van a equilibrar. La actitud más conservadora con aversión al riesgo y utilizada por muchas empresas con fines de lucro, consiste en especificar una probabilidad de 80% o superior de que el proyecto no se excederá. Esta es una ruta más segura, pero al especificar una alta probabilidad, la contingencia requerida aumentará y con ello el costo del proyecto. Esto se traduce en una mala distribución de los recursos. La asignación de grandes contingencias en proyectos dentro de la cartera de proyectos de la organización puede secuestrar los dineros que, de otro modo, podrían tener un uso productivo (por ejemplo, financiando proyectos adicionales, reforzando la I + D, invirtiendo en mejoramiento del producto, nuevos equipos). El exceso de contingencia debe ser liberado del proyecto a medida que el trabajo restante se hace más Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 11 de 13 pequeño y disminuye el riesgo tal como se va mostrando en los análisis periódicos de riesgos. Esto es especialmente importante en organizaciones en donde los equipos de proyecto están autorizados a incrementar el alcance cuando se dispone de contingencias en exceso (es decir, cuando los fondos del proyecto se gastan simplemente porque no están obligados a cumplir con el alcance original). Cabe señalar que la contingencia que se determina es la contingencia total requerida. No refleja lo que a veces se llama "reserva gerencial", una cantidad discrecional que se añade a la estimación para posibles cambios de alcance o de acontecimientos futuros desconocidos que no se pueden anticipar por el equipo del proyecto a menos que se haya específicamente incluido una asignación para este propósito en el estimado como un elemento en una línea aparte. Antes de aceptar el monto de contingencia final, el equipo debe revisar el análisis y su documentación para garantizar la calidad y la comunicación efectiva del trabajo y de sus resultados. Esto debería incluir la comparación de los resultados versus mediciones empíricas, los resultados anteriores y las expectativas de los expertos. Si el resultado se encuentra excedido respecto de la experiencia pasada, esto no quiere decir que éste sea inválido, pero que se debe revisar para asegurarse de que no hubo errores u omisiones. Todo el software disponible comercialmente generará lo que comúnmente se conoce como un "diagrama de tornado" una representación gráfica y jerarquizada de los riesgos y las oportunidades generadas por los elementos críticos. En el diagrama se ubican los elementos con el mayor efecto potencial hasta el que tiene el menor efecto potencial. Algunos programas de software asignan la contingencia de estos elementos en proporción a sus posibles efectos, por lo tanto permitiendo que la contingencia sea gestionada en base a un plan desde arriba hacia abajo. En aquellos casos donde el software no asigna la contingencia, la contingencia para cada elemento puede ser inferida a partir del diagrama de tornado. A efectos de gestión de riesgo, la contingencia puede ser asignada a los elementos críticos en base a su potencial relativo de contribución a las variaciones de costos. Sin embargo, la contingencia nunca debe ser incluida en el presupuesto de control para un elemento crítico - la contingencia es en sí misma la cuenta de control excepto en el caso de estimaciones que se preparan para la licitación de partidas. Los riesgos son dinámicos y las estimaciones periódicas de rango deben llevarse a cabo para re-evaluar los riesgos del proyecto y reasignar y/o liberar la contingencia según sea el caso durante toda la vida del proyecto. LIMITACIONES DE LA TÉCNICA Nótese que el método descrito en esta PR ha sido utilizado con éxito para las estimaciones de todo tipo. Sin embargo, empíricamente los métodos basados en modelos a menudo requieren un menor esfuerzo para aplicar en el caso de estimaciones de clase 5 para los cuales hay sólo unos pocos artículos críticos (por ejemplo, menos de cinco) y para aquellos para los cuales el contenido no está bien estructurado, definido y comprendido por el equipo del proyecto. En tales casos, los métodos empíricos (ver Hackney) deben ser considerados para tales estimaciones iniciales, de manera óptima en conjunto con estimaciones de rango. Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 12 de 13 En un mundo perfecto, los elementos de una estimación del proyecto en verdad son los valores más probables y por lo tanto representan los valores modales. Si tal es el caso, las estadísticas inherentes en el proceso de estimación de rangos serían precisas. Lamentablemente, el mundo no es perfecto, ni tampoco son las estimaciones. Idealmente, el proceso de estimación de rangos debe ser utilizado para examinar la estimación antes de que se realicen los compromisos y, si el equipo del proyecto llega a la conclusión de que cualquier elemento crítico del proyecto tiene un nivel inaceptable de probabilidad, es decir, que la estimación no es realmente el valor más probable, entonces la estimación debe ser refinada para corregir tal problema. Este es siempre el enfoque recomendado para la preparación de las estimaciones y para la realización del análisis de riesgos y será de gran ayuda para facilitar el desarrollo de una estimación de calidad. Sin embargo, a menudo esto no es posible. El proyecto puede haberse aprobado en un nivel de presupuesto distinto del valor estimado, o el proyecto puede ya estar muy avanzado. Si no se permiten cambios en el presupuesto, o si no hay más fondos disponibles, como suele ser el caso, la opción de revisar el presupuesto no existe. La estimación no es tan buena como debería ser, pero está fija y el analista de riesgos tiene que trabajar con ella, no importa lo mal que se puedan ver algunos de los números. Sin embargo, las estimaciones de rango generalmente darán resultados razonables que se encuentran dentro de los niveles de error que la mayoría de los gerentes están dispuestos a aceptar. Algunos elementos pueden diferir mucho de la estimación. Los valores, entonces, pueda que no sean en realidad los valores más probables y por lo tanto ya no se aproximarían a la moda que las estadísticas decretan como la variable de entrada adecuada para la FDP utilizada. Sin embargo, es poco probable que éste sea el caso para todos los elementos críticos y su FDP previsto resultante y la contingencia para el total del proyecto será generalmente confiable dentro de los niveles aceptables. Efectivamente, la idea que los puntos a favor iguala los puntos en contra se aplica en general. Otra situación es cuando el presupuesto está fijo y las estimaciones de rango subsecuentes indican que un elemento crítico se encuentra ahora fuera del rango previsto. Esto puede ser manejado incrementando el valor del elemento crítico al valor mínimo del rango, asignando cero por ciento de probabilidad de estar sub-ejecutado, y luego corregir para sumar al elemento, introduciendo una contingencia no-crítica por el monto negativo añadido al elemento. Eso mantiene el total igual a la cantidad presupuestada, permitiendo que se proceda con el análisis. CUÁNDO APLICAR EL ANÁLISIS DE RIESGOS Las estimaciones de rangos son dinámicas, no estáticas, y deben ser aplicadas de manera regular en todas las fases del diseño y construcción del proyecto. A medida que las estimaciones van de un orden de magnitud de Clase 5 a una estimación detallada de clase 1 ó 2, las estimaciones de rango deben ser conducidas para perfeccionar el monto de la contingencia. Entonces, a medida que el proyecto avance, las estimaciones de rango deben ser llevadas a cabo al menos trimestralmente para realizar un seguimiento sobre el uso de la contingencia y para reflejar los avances del proyecto. Esto permite que la contingencia sea liberada cuando ya no sea necesaria. La contingencia nunca debe ser retenida hasta la finalización del proyecto. Las estimaciones de rango periódicas indicarán cuándo la contingencia puede y deba ser liberada. Las estimaciones de rangos periódicas también permitirán hacer hincapié en las áreas Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales AACE Práctica recomendada internacional de la AACE N º 41R-08 ANÁLISIS DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTINGENCIAS UTILIZANDO ESTIMACION DE RANGOS Marco TCM: 7.6 - Gestión de Riesgos Pág 13 de 13 problemáticas que se hayan desarrollado o se encuentren en desarrollo, lo cual requerirá de acciones correctivas y/o la revisión del presupuesto del proyecto. REFERENCIAS 1. Curran, Michael W., Range Estimating: Coping With Uncertainty, AACE Transactions, AACE International, Morgantown, WV, USA, 1976 2. Curran, Michael W., Range Estimating: Measuring Uncertainty and Reasoning with Risk, Cost Engineering, Vol. 31, No. 03, AACE International, Morgantown, WV, USA, 1989 3. Curran, Michael W., Range Estimating: Contingencies with Confidence, AACE Transactions, AACE International, Morgantown, WV, USA, 1989 4. Brienzo, Kenneth D., Editor, AACE International’s Professional Practice Guide to Risk, 2 Edition, AACE International, Morgantown, WV, USA, 2007 5. Hackney, John W., Control and Management of Capital Projects, 2 Edition, Kenneth K. Humphreys, Editor, AACE International, Morgantown, WV, USA, 1997 6. AACE International Recommended Practice 10S-90, Cost Engineering Terminology (latest revision), AACE International, Morgantown, WV, USA 7. Hollmann, John K., Editor, Total Cost Management Framework: An Integrated Approach to Portfolio, Program and Project Management, AACE International, Morgantown, WV, 2006. CONTRIBUYENTES Dr. Kenneth K. Humphreys, PE CCE (Autor) Kevin M. Curran Michael W. Curran Christopher O. Gruber, CCC John K. Hollmann, PE CCE CEP William E. Maddex, CEP Stephen E. Mueller, CCE EVP Dr. Shekhar S. Patil Robert F. Wells, CEP John G. Zhao Derechos reservados 2008. AACE International, Inc. Prácticas recomendadas internacionales
