El uso del medio electrónico para los equipos de trabajo

“El uso del medio electrónico para los equipos de
trabajo”
Ing. Roxana Bassi ( r ox @ ar da.com.ar , 2002)
I ndice
I n t r odu cción _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
Obj et ivo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
El entorno electrónico de trabajo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
Definición de equipo vir tual _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2
Pr os y Contr as del medio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
Her r amientas dis ponibles _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5
El T eletr abaj o_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 7
Los desafíos a enfrentar _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8
L a com u n icación es cr it a com o cu lt u r a or gan iz acion al _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8
E l ais lam ien t o _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9
El tiempo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10
E l lider az go en el m edio elect r ón ico _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 0
Car acter ís ticas de los equipos vir tuales _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 11
Motivación _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12
Cohes ión y confor midad_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 13
For talez as y debilidades de las decis iones electr ónicas del gr upo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 14
Conclusiones _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 4
Bibliografía y Referencias _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 4
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
Introducción
Objetivo
Cuando debí bus car un cas o pr áctico en el cual analizar la temática de los
equipos de tr abaj o, s e me ocur r ió analizar qué s ucedía con los gr upos que
s e comunican e inter actúan a tr avés del medio electr ónico.
Es te me par eció un tema muy vigente: la cantidad de per s onas conectadas
aumenta ex ponencialmente, y es más fr ecuente que por una r azón u otr a,
utilicemos el medio electr ónico par a comunicar nos , es tudiar e inclus o
tr abaj ar . Per o... ¿s e compor tan de igual modo los gr upos “vir tuales ” que los
“r eales ”?
Los s upues tos que pr etendo analizar en es te tr abaj o s on los s iguientes :
-
¿Es el entor no electr ónico de las r edes de datos (ciber es pacio) s uficiente
par a per mitir el des ar r ollo de equipos de tr abaj o?
-
¿qué difer encias ex is ten en la for ma de tr abaj ar , inter actuar , lider ar , con
r es pecto al medio “fís ico”?
-
¿qué cons ider aciones habr á que tomar par a utilizar mej or es te medio?
El entorno electrónico de trabajo
“Lo mej or de I nter net es que nadie s abe que s oy ciego” S antiago Vizcar r a,
dis capacitado vis ual, comentando acer ca de un debate en el que par ticipa
en un for o s obr e automovilis mo, una de s us pas iones .
Definición de equipo virtual
Al r efer ir nos a equipos que tr abaj an en un entor no electr ónico, ¿a qué nos
r efer imos ex actamente?
B ás icamente, a un gr upo de per s onas que tr abaj an con un obj etivo común,
us ando par a comunicar s e en
for ma ex clus iva (o bien,
mayor itar ia)
computador as inter conectadas por r edes , y her r amientas de s oftwar e
es pecíficas , que per miten en des ar r ollo de equipos de tr abaj o en for ma
r emota, aún cuando los miembr os nunca s e vean la car a o conozcan las
voces .
2
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
En opos ición a definiciones más tr adicionales de EQUI PO, Fains tein2 s ugier e
que es pos ible cons ider ar como EQUI PO a un gr upo de per s onas que
tr abaj an en pos de un obj etivo común, aún cuando lo hagan “en dis tinto
tiempo y en dis tinto lugar . Hay equipo aunque no s e es té compar tiendo
lugar y tiempo s imultáneo. No hay límite de es pacio ni de tiempo par a es te
equipo. Cuando s e es tá oper ando, cuando s e es tá r ealizando una tar ea par a
alcanzar un r es ultado, hay equipo.”
Los
equipos
de tr abaj o de es te tipo s on cada vez más
fr ecuentes
pos iblemente debido a factor es tales como:
•
El abar atamiento de los equipos de PC3 (en gener al, aunque
no en
par ticular en una ar gentina devaluada) y el aumento de las conex iones a
I nter net.
•
Los cambios en los s is temas de comunicaciones y la dis ponibilidad de
nuevas tecnologías que facilitan el inter cambio y la colabor ación, como
por ej emplo las videoconfer encias .
•
La globalización que nos obliga cada vez más a des plazar nos par a
tr abaj ar .
•
La hiper - es pecialización de las pr ofes iones , que hace que a veces
encontr emos un par de nues tr a es pecialidad en otr a par te del mundo.
•
Las nuevas her r amientas de conectividad dis ponibles par a compar tir
infor mación de diver s as for mas (I CQ, lis tas , intr anets , mes s enger ). Es tas
tecnologías
per miten
el
tr abaj o
y
colabor ación
entr e
per s onas
inter es adas (ej . ex per tos en temáticas muy par ticular es ), aunque s e
hallen del otr o lado del globo, de for mas que anter ior mente nunca
hubier an s ido pos ibles .
•
El hecho de que es cada vez más difícil y cos tos o que los equipos
tr abaj en en el mis mo lugar y a la vez.
2
“La ges tión de equipos eficaces : or ganizaciones del s iglo XXI ” Héctor N. Fains tein, Ediciones Macchi.
3
S egún la cons ultor a “Pr ince & Cooke” en s u es tudio de j unio 2002, hay más de 1,5 millón de Pcs en
hogar es de ar gentina. Y también habr ía mas de 2 millones de us uar ios de I nter net.
3
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
Pros y Contras del medio
Analicemos compar adamente algunos de los pr os y contr as del us o del
medio electr ónico par a tr abaj ar :
Ven t aj as
D es ven t aj as
El inter cambio queda documentado El único medio de comunicación (al
en
ar chivos .
Es
almacenable, menos , en la mayor ía de los cas os )
clas ificable, bus cable. T odo contenido es
puede
fácilmente
tener
es cr ito.
Es to
limita
las
utilidad pos ibilidades de comunicación y da
pos ter ior .
lugar a la incompr ens ión (es te tema
se
des ar r olla
en
detalle
más
adelante).
Da
autonomía
de
tr abaj o
a
las Fomenta el tr abaj o s olitar io.
per s onas . Ofr ece flex ibilidad de día y Pr opicia el ais lamiento y r educe la
hor a (difer entes hus os hor ar ios ), y inter acción con otr as per s onas .
has ta de lugar
de vida (campo,
ciudad). La par ticipación en el gr upo
de tr abaj o no implica s imultaneidad:
los
miembr os
pueden tr abaj ar
en
for ma as íncr ona.
Puede r es ultar una ex celente for ma Por s u alto componente de us o de
de tr abaj o par a dis capacitados (es p. tecnología, puede s er inacces ible o
motr ices
y
ciegos ),
muj er es fr us tr ante par a us uar ios novatos o
embar azadas o con niños pequeños , con poca paciencia.
enfer mos , y toda per s ona que no
quier a o pueda dej ar
su
hogar ,
ciudad o país .
Per mite el tr abaj o de equipos donde Menor
contr ol
(r elativo)
de
las
nunca hubier a s ido pos ible. Pos ibilita acciones de los miembr os del equipo.
una mej or calidad de vida individual S e neces ita un lider azgo difer ente.
(ej .
vivir
per der
fuer a de la ciudad,
tiempo
flex ibilidad
en
hor ar ia,
los
no Otr os pr oblemas que s e analizan más
viaj es ) adelante.
mej or
4
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
Ven t aj as
adminis tr ación
de
D es ven t aj as
los
tiempos ,
r educción de s tr es s .
Por otr o lado, los equipos de tr abaj o vir tuales deben enfr entar nuevos
des afíos , como por ej emplo: ¿cómo logr ar a tr avés de la comunicación
es cr ita (y a veces difer ida en el tiempo, en otr o idioma) la cohes ión que
puede tener un equipo que tr abaj a “en per s ona”?
Fains tein s os tiene j us tamente que en es tos
equipos
“la var iable a
per feccionar es la coor dinación del tr abaj o”. Y agr ega que s e neces ita us ar
her r amientas a las que “s in duda, aún no es tamos acos tumbr ados .”
Debido a que la comunicación entr e los miembr os es en s u mayor ía es cr ita,
cobr a es pecial impor tancia la documentación y la metodología que aplica el
equipo. Como la inter acción no puede hacer s e “en per s ona” cada miembr o
debe dar s e a entender s in lugar a dudas .
Herramientas disponibles
Ex is ten diver s os tipos de her r amientas par a los gr upos de tr abaj o vir tuales
(llamadas gener almente “her r amientas de colabor ación”). S in impor tar
mar cas , modelos , s is tema oper ativo o platafor ma de oper ación, todas
ofr ecen difer entes gr ados de comunicación entr e per s onas .
A continuación, ver emos en for ma muy gener al algunas var iedades de
her r amientas compar adas :
H er r am ien t a
Ven t aj as
Cor r eo elect r ón ico ( e- Económico
m ail)
D es ven t aj as
Pr ecar io
Ver s átil
Limitado a contenido de
Muy difundido
tex to y adj untos
S encillo de us ar
Pocas funcionalidades
Per mite
comunicación
s ecuencial y uno a uno
L is t as de dis cu s ión /
F or os / Gr u pos
Económicas (vía e- mail)
Limitadas
S encillas de us ar
capacidades
5
en
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
H er r am ien t a
Ven t aj as
S encillas
D es ven t aj as
par a equipos S ecuencial,
mis mas
que no s e conocen, per o limitaciones
que el e-
compar ten
un
inter és mail
par ticular
Par a
comunicación
de
muchos a muchos
I n t r an et s
Utiles par a quienes s e Requier en
(depós itos comunes de des plazan
ar chivos con otr as
funcionalidades )
o
r ealizan de mayor velocidad
teletr abaj o
Más
cos tos as
Per miten
tener
un implementar
r epos itor io
común
de Requier e
r ecur s os par a el gr upo
Per miten
conex iones
tener
de
mayor
for mación técnica de los
un us uar ios
agenda, s eguimiento de
tar eas , for os , etc.
H er r am ien t as de
colabor ación
I deales
par a coor dinar Cos tos as
un equipo
Requier en
( en t or n os con agen da Per miten
com par t ida, avan ce
de pr oyect os ,
docu m en t os , ch at ,
video)
mayor es conex ión a I nter net
opciones
de Poco difundidas
inter actividad;
Alta complej idad en el
s imultanea, o difer ida y us o
s ecuencial
Us o
y
de
tex to,
voz,
imágenes ,
tabler os
dibuj o
compar tido,
de
comunes ,
de
datos
tr abaj o
s imultáneo
en
aplicaciones .
Se
es per a
nuevas
pr oblemas
fr ecuentes de acces o
r epos itor ios
¿lo qu e ven dr á?
buena
que
haya Des conocidas
for mas
de
vinculación,
des conocidas
6
has ta
el
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
H er r am ien t a
Ven t aj as
D es ven t aj as
momento,
en
plazos
br eves
de
acces o
y
mas ivo.
El Teletrabajo
“No es un tr abaj o, es una nueva for ma de r ealizar el tr abaj o. ¿Qué tiene de
nuevo? que no te des plazas tú, s ino que s e des plaza la infor mación”.
T elecen t r o Gor dex ola de E s pañ a
Dentr o de las opciones del tr abaj o de los gr upos en for ma vir tual, quier o
mencionar es pecialmente al teletr abaj o como una opción muy inter es ante.
T eletr abaj o es la s us titución par cial o total del des plazamiento hacia y des de
el
lugar
de
tr abaj o
telecomunicaciones ,
pr incipal
unido
a
por
cambios
el
us o
as ociados
de
tecnologías
en
la
política,
de
la
or ganización, la dir ección y la es tr uctur a labor al. De una for ma s imple, es
mover el tr abaj o hacia los tr abaj ador es , en lugar de los tr abaj ador es al
tr abaj o.
S in embar go, el teletr abaj o, a difer encia del método de tr abaj o tr adicional,
plantea algunos temas a r es olver como los s iguientes :
-
Se
identifican
algunos
factor es
capaces
de
gener ar
s ituaciones
es tr es antes y conflictivas . Por ej emplo, la ex tr ema dependencia de la
infor mática puede pr ovocar que un fallo o aver ía de como r es ultado la
pér dida del tr abaj o o un r etr as o en la finalización de és te.
-
Otr o elemento des favor able, cons is te en la tendencia a pr olongar la
j or nada labor al en detr imento del tiempo dedicado a otr as tar eas
ex tr alabor ales .
-
El teletr abaj ador tiene dificultades par a acceder a la for mación neces ar ia
por falta de ofer tas o pr opues tas que s e adecuen a s us neces idades ;
as imis mo, los tr ámites adminis tr ativos y el tr ato fis cal no favor ecen la
actividad.
7
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
-
Las intr omis iones por par te de hij os , amigos y familiar es s e pueden dar ,
aunque no es un factor car acter ís tico del teletr abaj o. Los hogar es no
es tán gener almente pr epar ados con un lugar de tr abaj o diar io, cómodo,
ni tampoco lo es tán las r utinas hogar eñas (ej : papá en cas a = j ugar
conmigo)
Los desafíos a enfrentar
El tr abaj o de equipos que inter actuan y s e conectan diar iamente a tr avés de
un medio electr ónico tiene impor tantes difer encias con los gr upos de tr abaj o
“fís icos ”. A continuación mencionar é algunos de los as pectos más r elevantes
a tener en cuenta.
La comunicación escrita como cultura organizacional
El medio electr ónico nos pr iva de tr es s entidos fundamentales al tr atar con
miembr os de nues tr o equipo de tr abaj o:
-
no los vemos : por lo tanto, temas como las ex pr es iones faciales , los
ges tos , las mir adas , las pos iciones del cuer po, el énfas is ges tual, s e
pier den en las comunicaciones vir tuales .
-
no los oímos : pr es cindimos de las s utilezas del mens aj e hablado, las
r is as , las ir onías , los s entimientos , en énfas is , el inter és . Lo es cr ito no
tiene tono de voz, y a veces , s i s e lo ponemos nos otr os s egún lo que
compr endemos de la lectur a, podemos equivocar nos gr avemente.
-
no los olemos : nues tr o s is tema de detección de fer omonas (hor monas
inodor as que s on detectadas por el s is tema autónomo y es tán as ociadas
a la s uper vivencia y r epr oducción) no nos advier ten de es tados de
ánimo, pr edis pos iciones agr es ivas o amigables .
La comunicación vía e- mail es limitada en s u r iqueza de componentes , lo
cual no moles ta demas iado en comunicaciones r utinar ias , per o s e vuelve
una bar r er a dr amática cuando el mens aj e llega con dificultades y no es tan
clar o.
8
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
Lo más notable es
que lo que los
s entidos
quitan lo compens a la
imaginación del r eceptor : hay per s onas que pueden tr abaj ar dur ante años
imaginando a la per s ona del otr o lado, a tr avés de lo leído en los mens aj es ,
y que poco tiene que ver con el individuo r eal.
Como contr apr es tación, el medio electr ónico ha des ar r ollado s u pr opio
lenguaj e que pr etende s uplantar (en la medida que es pos ible) la r iqueza de
infor mación adicional que pr oveen los otr os s entidos , llevando al medio
es cr ito a tener otr os s ignificados difer entes del papel.
A continuación ver emos algunos ej emplos :
S i el m en s aj e es as í ..
ES CRI B I R
T ODO
EL
MENS AJE
..pu ede s i gn i f i car es t o..
EN -
MAYÚS CULAS
Es tar enoj ado
-
Quer er r es altar un concepto
-
S er un novato y tener tr abada la tecla de
mayús culas
Es cr ibir todo el mens aj e s eguido s in acentos -
Es tar apur ado
ni puntos ni comas ni nada y s in par ar entr e -
S er des pr olij o
fr as e y fr as e
-
Que el des tinatar io es de confianza
: (
-
T r is teza, alegr ía o s impatía, as ombr o,
: -)
: - ()
(us o de emoticons )
ir onías ,
car iño,
ex pr es iones
más
emoción,
y
(r eemplaza
muchas
a
los
ges tos )
B uenos Air es , 20 de s eptiembr e de 2002
-
un novato que nunca es cr ibe e- mails
Es timado S eñor González,
-
indica no adaptación a la cultur a del
Por la pr es ente le es cr ibo par a s olicitar le
medio
tenga a bien...
El aislamiento
Un es tudio, r ealizado por la As ociación Es pañola de T eletr abaj o, entr e un
gr upo de teletr abaj ador es de la mis ma as ociación, par ece s os tener que no
habr ía tal ais lamiento debido al tr abaj o r emoto. S egún el infor me, los
teletr abaj ador es no s e s ienten más s olos por par te de compañer os o
s uper ior es (o clientes ), s ino que s e pr opor cionan ex per iencias que dibuj an
9
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
un es cenar io más r ico y menos limitado a la hor a de es tablecer r elaciones
s ociales de calidad y cantidad. Por lo tanto, el tr abaj o en gr upo, no s ólo no
s e ve entor pecido, s ino que el teletr abaj o puede s ignificar el contex to
facilitador del r endimiento y de la s atis facción labor ales . El es tudio des taca
que s on las muj er es las que más beneficios ex tr aen de es ta s ituación.
S in embar go, algunos cas os de es tudio par ecen demos tr ar 4 que los equipos
de tr abaj o vir tuales funcionan mej or s i en algún momento s e pr oduce entr e
los
miembr os
alguna r eunión
“fís ica”.
Es to r edunda en
un
mayor
compr omis o con el gr upo, cohes ividad y s entido de per tenencia, aún cuando
el equipo no vuelva a ver s e nunca más en per s ona.
El tiempo
Otr o factor impor tante en los medios electr ónicos es el tiempo: en un
equipo de tr abaj o vir tual, los tiempos entr e cada mens aj e o tar ea hacen que
s u contenido s ea más meditado, las dis cus iones más r acionales . Otr a
cons ecuencia es el gr oupthink, des cr ipto más adelante.
El liderazgo en el medio electrónico
Ex is tiendo el hecho de que el lider azgo tr adicional s e for talece ej er ciendo
acciones tales como la actitud de dominio de la s ituación, los ges tos de
agr es ividad, el tono de voz o el aplomo, ¿cómo es el lider azgo en el medio
electr ónico donde s ólo ex is te el medio es cr ito?
Apar entemente, el r ol de líder s e vuelve más el de un coor dinador o
conductor ,
ya que las
per s onas
gozan de mayor
autonomía y
pos ibilidades de contr ol es tán limitadas a la pr es encia “vir tual”.
Entr e las acciones fr ecuentes de un líder de un equipo vir tual es tán:
-
Mantener viva la idea or iginal del equipo.
-
Conocer las habilidades y defectos de cada miembr o.
4
http: //www.j bam.or g/Ar ticles /ar ticle3_ 7.htm
10
las
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
-
obligar a los miembr os a es tar en contacto y comunicar s e, r efor zar las
r elaciones inter per s onales .
-
logr ar que todos mantengan los obj etivos pr opues tos en la mir a.
-
logr ar la definición de tar eas .
-
Obligar al cumplimento de r oles y plazos .
-
T r abaj ar par a el cons ens o, per o tomar las decis iones cuando no hay
cons ens o.
-
Fomentar la par ticipación y el debate de ideas . Logr ar que las dis idencias
s e r es uelvan s atis factor iamente.
-
Ayudar a los que tienen dificultades con el us o del medio electr ónico
5
De Pr ee
s ugier e que los buenos líder es des ar r ollan en r ealidad une
mentalidad s er vil, de alguien en deuda con quienes lider a. Los líder es no
pueden s er buenos líder es s in buenos s eguidor es . En el medio electr ónico
ex is te la opor tunidad par a el cambio de r oles : cada uno debe s er a la vez un
buen líder y un buen s eguidor . Puede haber lider azgos cambiantes s egún la
s ituación y la neces idad (ej . el líder que coor dina, luego el que ej ecuta, el
que contr ola, todos difer entes per s onas ).
Entr e las tar eas habituales de un líder de un equipo vir tual podemos citar :
-
Enviar e- mail par a ver ificar que todos es tén or ientados .
-
Mantener a todos infor mados de las acciones de los demás .
-
Or ganizar los r es ultados del tr abaj o.
-
As egur ar la s atis facción de los miembr os del equipo.
-
Gar antizar la calidad final.
Características de los equipos virtuales
Algunas de las car acter ís ticas de los equipos vir tuales s on:
-
Una gr an dos is de autodeter minación en adminis tr ar la tar ea (llevar el
tr abaj o a tér minos ). Al no ex is tir la pr es ión de tener al j efe o líder en la
5
DePree, M. (1989). Leadership is an Art. New York: Doubleday.
11
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
mis ma oficina, s e cor r e la “pos ición de contr ol” y la deter minación de
cumplir
con el obj etivo pas a a s er
r es pons abilidad completa del
tr abaj ador . Ya no ex is te el contr ol y el follow up en for ma cons tante s ino
deadlines de entr ega que deben cumplir s e. (des plazamiento en los
factor es de poder del j efe, empower ment).
-
Adicionalmente, ex is te una automotivación o “auto- dir ección” que s ur ge
por es tar tr abaj ando s olos (fís icamente) per o en gr upo (vir tualmente).
-
S e tr abaj a por obj etivos y r es ultados , s e planea por pr oyectos y no por
cumplimiento de un hor ar io de oficina y una s er ie de tar eas .
-
Debe poder tomar s e r es pons abilidad colectiva por los r es ultados (ej .
empuj ar s e mutuamente a cumplir los obj etivos ).
-
Ex is te s atis facción en la acción de compar tir el des ar r ollo de tar eas (ej .
completar una inves tigación, des ar r ollar un cues tionar io).
-
S e puede per der continuidad de concentr ación (hay dis tr acciones que no
ex is tir ían en una oficina)
-
La per tenencia es vir tual, s e pier de el r econocimiento y compañer is mo
pr opio de las r elaciones humanas donde el inter cambio s ocial es en vivo
y en dir ecto.
-
Cada miembr o del equipo debe tener habilidades de planificación y
dis tr ibución de s u pr opia car ga de tr abaj o.
De acuer do a la clas ificación que Fains tein hace de la conducción de los
gr upos , los equipos vir tuales en gener al per mitir ían un gr ado de autonomía
individual y también de s atis facción ALT A. Es te es quema de tr abaj o per mite
dej ar en manos de las per s onas la r es pons abilidad de cumplir con s u par te
del tr abaj o, con mayor flex ibilidad y liber tad par a elegir cómo llevar lo a
cabo, lo que r edunda en una mayor cr eatividad.
Motivación
6
La teor ía de la motivación de Her zber g s ugier e que tanto la s atis facción
como la ins atis facción labor al der ivan de dos s er ies difer entes de factor es .
6
Herzberg, F. I., Mausner, B., and Snyderman, B.B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley and Sons.
12
E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
Es te inves tigador des ar r olló una teor ía que dice que lo que hace s entir s e a
la gente feliz y motivada en s u tr abaj o n o es lo qu e h acen , s ino que
gener a infelicidad y des motivación la s it u ación en qu e lo h acen .
S egún Her zber g, s i s e quier e mantener motivada a una per s ona s e debe
pr ocur ar mej or ar la s ituación en que r ealiza la tar ea.
Her zber g clas ifica por una par te a los factor es higiénicos o de ins atis facción
(factor es ex tr íns ecos ex ter nos al tr abaj o: políticas y nor mas adecuadas ,
s egur idad, condiciones fís icas del tr abaj o adecuadas ), y por el otr o a los
motivantes o s atis factor es (factor es intr íns ecos dir ectamente r elacionados
con el tr abaj o: logr o, r econocimiento cotidiano, etc).
En el tr abaj o vir tual, s e des tacan los factor es inter nos de motivación, como
la conclus ión del tr abaj o, el r econocimiento de par es , la r es pons abilidad,
todos factor es as equibles electr ónicamente.
Por otr o lado, los factor es ex ter nos como la s uper vis ión, s alar io, condiciones
de tr abaj o o r elaciones inter per s onales , no s e aplican del mis mo modo en el
medio electr ónico. Un equipo vir tual puede has ta tener una ventaj a s obr e
un equipo tr adicional: el gr upo es tá motivado y además no compar te
factor es ex ter nos que us ualmente pueden caus ar ins atis facción.
Cohesión y conformidad
Ex is te un peligr o en los gr upos electr ónicos : puede ocur r ir el fenómeno
llamado gr oupthink
(pens amiento de gr upo).
Cuando hay
una gr an
confor midad, y el gr upo debe liber ar a s us miembr os de la pr es ión de
adher ir a las nor mas del equipo, el gr upo neces ita motivar la ins er ción de
opiniones difer entes . A veces puede s uceder que los miembr os r etengan
infor mación que hubier an compar tido en el medio “fís ico”. Una de las
r azones por las que es to pas a es por que la gente puede pens ar que es cr ibir
s u dis confor midad y defender la vía e- mail puede r es ultar en enor mes
pér didas de tiempo, y en una inex actitud en la tr ans mis ión de la idea. Es to
tendr ía como cons ecuencia un atr as o en el tr abaj o del equipo, ya que los
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E qu ipos de t r abaj o vir t u ales
mens aj es de ida y vuelta pueden demandar var ios días . Par a s uper ar es ta
bar r er a pueden us ar s e her r amientas de comunicación más poder os as que el
s imple e- mail (ej . mes s enger ), que per miten encuentr os gr upales vir tuales ,
tanto es cr itos como por voz.
Fortalezas y debilidades de las decisiones electrónicas del grupo
F or t alez as
D ebilidades
Gener ación de más infor mación
Menor eficiencia
Mayor ex actitud
Mayor cons umo de tiempo
Mayor diver s idad de opiniones
Ocas ional confor midad ante pr es iones
Mayor aceptación de s oluciones
del gr upo
Dominación de par te de uno o mas
miembr os del gr upo
Res pons abilidad ambigua por s obr e las
tar eas o los r es ultados
Res ultado:
es
neces ar io tener un equilibr io entr e el cons ens o y las
decis iones autor itar ias .
Conclusiones
Como conclus ión del tr abaj o, y luego de haber dis cutido los temas aquí
planteados , cr eo que los equipos de tr abaj o vir tual s er án cada vez mas
impor tantes a medida que aumentan los mecanis mos de comunicaciones .
S in embar go, como obviamente s e tr ata de una nueva for ma de tr abaj ar y
compar tir infor mación, es to ex igir á que modifiquemos algunos de nues tr os
hábitos , actitudes y for mas de pens ar y conectar nos con los demás . T emas
como la autoges tión de r es pons abilidades y plazos , y los cambios en el
lider azgo, s on temas fundamentales .
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UB A