FORMULACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA ‐ Henry Mintzberg

FORMULACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA ‐ Henry Mintzberg Imagine a alguien formulando una estrategia de manera artesanal. Probablemente la imagen
resultante será por completo diferente, tan diferente de la planificación como la artesanía de la
mecanización. La artesanía supone habilidad tradicional, dedicación y perfección mediante el dominio
del detalle. Lo que nos viene a la mente no es tanto el pensamiento y la razón sino el compromiso, un
sentimiento de intimidad y armonía con los materiales que se elaboran manualmente, creados
mediante una vasta experiencia y participación. La formulación y la puesta en marcha surgen en un
proceso fluido de aprendizaje a través del cual se desarrollan las estrategias creativas.
La imagen artesanal capta mejor el proceso mediante el cual se originan las estrategias eficaces.
Los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla, al igual que la ceramista, se sitúan entre un
pasado de capacidades de la empresa y un futuro de oportunidades de mercado; y, si son verdaderos
artesanos, aportan a su trabajo un conocimiento profundo de la misma forma que si se tratara de
materiales hechos a mano. Esta es la creencia de la estrategia artesanal.
Si las estrategias se pueden planificar y proponer, también se pueden seguir y realizar. El patrón de
acción, o lo que denominamos estrategia realizada, explica este propósito; y aun mas, así como un
plan no necesita producir un patrón (algunas estrategias pretendidas se convierten simplemente en no
realizadas), tampoco es necesario que un patrón se origine en un plan. Una organización puede tener
un patrón (o estrategia realizada) sin conocerlo.
Pensamiento de las organizaciones
La conexión íntima entre pensamiento y acción es la clave de la artesanía y también lo es de la
estrategia artesanal
Casi todo lo que se ha escrito sobre la creación de la estrategia la describe de manera despectiva
como un proceso de deliberación: primero pensamos, después actuamos; primero elaboramos,
después ponemos en marcha.
En una organización de una persona, el que ejecuta es el que formula, de manera que las
innovaciones se pueden incorporar con rapidez y facilidad a la estrategia; en una organización grande,
es posible que el innovador este 10 niveles abajo del líder, quien debe anunciar la estrategia y también
debe vender la idea a docenas de compañeros que realizan el mismo trabajo.
Las estrategias se pueden formar, así como formular. Una estrategia realizada puede surgir como
respuesta a una situación desarrollada, o puede originarse de manera deliberada, a través de un
proceso de formación seguido de la implantación. Sin embargo, cuando estas intenciones planificadas
no dan como resultado las acciones que se desean, las organizaciones se quedan abandonadas con
estrategias sin realizar
1 Formulación Artesanal de la Estrategia ‐ Mintzberg Manos y cerebro
Ningún artesano piensa unos días y trabaja otros. La mente del artesano está constantemente en
marcha, en unión de sus manos. Aunque las grandes organizaciones intentan separar el trabajo
intelectual del manual, al hacerlo rompen a menudo el enlace vital de retroalimentación que existe
entre los dos.
La idea de que la estrategia es algo que debería darse en los niveles superiores y estar muy alejada
de los detalles del funcionamiento cotidiano de una organización es una de las grandes falacias de la
dirección estratégica convencional; además, explica gran cantidad de los fracasos más dramáticos en
los negocios. En McGill llamamos estrategias emergentes a las que surgen sin intenciones claras
Aprendizaje Estratégico
Una vez que se formula, la estrategia estrictamente deliberada impide el aprendizaje; la estrategia
emergente lo fomenta. La gente desarrolla una acción a la vez y responde al conjunto de ellas, de
manera que al final se forman los patrones.
En la práctica toda elaboración de la estrategia camina sobre dos pies; uno deliberado, el otro
emergente. Así como la creación de una estrategia estrictamente deliberada evita el aprendizaje, la
creación de una estrategia solo emergente evita el control, Si llevamos esto al límite, ninguno de los
dos métodos tiene sentido. El aprendizaje debe ir unido al control y por este motivo el grupo de
investigación de McGill utiliza la palabra estrategia tanto para el comportamiento emergente como para
el deliberado
Creación de la estrategia de origen popular
Las estrategias llegan a pertenecer a la organización cuando se hacen colectivas, es decir, cuando
proliferan para guiar el comportamiento de la organización en general.
Consideremos primero lo que denominamos estrategia de paraguas; aquí la dirección general
establece amplias directrices (por ej.: fabricar solo productos con un alto margen en la vanguardia de
la tecnología o favorecer productos con tecnología contratada) y deja lo especifico (como cuales serán
dichos productos) a los que están en la parte inferior de la organización. Esta estrategia no solo es
deliberada (en sus directrices) y emergentes (en sus especificaciones), sino deliberadamente
emergente en cuanto a que el proceso está dirigido de manera consciente para permitir que las
estrategias surjan sobre la marcha.
También deliberadamente emergente es lo que denominamos la estrategia de proceso, donde la
dirección controla el proceso de formación de la estrategia participando en el diseño de la estructura,
el reclutamiento de personal, los procedimientos.
La ausencia de estabilidad significa que no hay estrategia. Realmente, el simple hecho de tener una
estrategia y especialmente hacerla explicita crea resistencia al cambio estratégico
Saltos cuánticos
Nuestra propia investigación y la de nuestros colegas indican que las organizaciones resuelven el
problema de estas fuerzas atendiendo primero a una y después a otra. En todas las organizaciones se
pueden distinguir periodos claros de estabilidad y de cambio; aunque es cierto que las estrategias
2 Formulación Artesanal de la Estrategia ‐ Mintzberg particulares pueden estar cambiando siempre de manera marginal, también es verdad que solo
ocurren rara vez cambios importantes en la orientación estratégica
Los colegas de McGill, Danny Miller y Peter Friesen, encontraron que el patrón de cambio era tan
común en sus estudios de un gran número de empresas que construyeron una teoría en torno a esto,
y la denominaron teoría cuántica del cambio estratégico. Su principio fundamental es que las
organizaciones adoptan dos modos de comportamiento claramente diferentes en distintos momentos.
La mayoría de las veces siguen una orientación estratégica dada. El cambio puede parecer continuo,
pero se da en el contexto de esa orientación y normalmente significa hacer más de lo mismo, quizá
mejor también. La mayoría de las organizaciones favorecen esos periodos de estabilidad porque
logran tener éxito sin necesidad de cambiar estrategias, solo explotando las que tienen. Estas
organizaciones, igual que los artesanos, buscan la mejora continua mediante la utilización de sus
competencias distintivas en cursos de acción establecidos
La orientación estratégica de la organización se modifica sin sincronía con su entorno. En ese
momento es cuando debe ocurrir lo que Miller y Friesen llaman una revolución estratégica. Ese largo
periodo de cambio evolutivo se interrumpe de repente a un breve ataque de confusión en el que la
organización altera rápidamente muchos de sus patrones establecidos. En efecto, trata de saltar a una
nueva estabilidad para establecer con rapidez una postura integra entre un nuevo conjunto de
estrategia, estructuras y cultura.
Lo que sugiere la teoría cuántica es que las verdaderamente nuevas estrategias emergentes se suelen
mantener en un rincón de la organización hasta que se requiere una revolución estratégica. Esta teoría
cuántica del cambio se aplica sobre todo en las empresas grandes, fuertes y de producción masiva;
como confían más que nada en los procedimientos estandarizados, su resistencia a la orientación
estratégica tiende a ser especialmente feroz
Los ciclos de cambio
En las organizaciones más creativas vemos un patrón algo diferente de cambio y estabilidad, más
equilibrado. Las empresas que se dedican a fabricar nuevos productos al parecer necesitan
movilizarse de vez en cuando en todas direcciones para mantener su creatividad, Sin embargo,
también necesitan reposo después de estos periodos para encontrar algún orden en el caos
resultante.
Ya sea a través de las revoluciones cuánticas o de los ciclos de convergencia y divergencia, las
organizaciones necesitan separar en el tiempo las fuerzas básicas de cambio y de estabilidad, y
reconciliar las atendiéndolas de una en una. Muchos fracasos de estrategia se pueden achacar a la
mezcla de las dos o a la obsesión con una de estas fuerzas a expensas de la otra
El estratega es un conocedor de patrones, un estudioso si se quiere, que dirige un proceso en el cual
pueden surgir las estrategias y también pueden concebirse deliberadamente. También el estratega se
incluye en una entidad colectiva formada por los muchos actores cuya interacción refleja la mente de
la organización. Este estratega no solo encuentra estrategias sino que las crea, a menudo como
patrones que forman de manera inadvertida su propio comportamiento
Los directores que elaboran la estrategia de manera artesanal no pasan mucho tiempo en sus oficinas
leyendo informes de la gerencia o análisis de la industria, sino que están comprometidos, son
responsables de sus materiales y aprenden de sus organizaciones e industrias mediante el contacto
3 Formulación Artesanal de la Estrategia ‐ Mintzberg personal. También son sensibles a la experiencia y reconocen que, aunque el punto de vista personal
puede ser importante, también existen otros factores que deben ayudar a definir la estrategia.
Dirigir la estrategia: Es prácticamente dirigir la estabilidad, no el cambio. No es tanto favorecer el
cambio sino saber cuándo hacerlo.
La llamada planificación estratégica debe reconocerse como lo que es; un medio no para crear
estrategias sino para programar una estrategia ya creada; es decir, que sus repercusiones sean
positivas de manera formal.
•
Detectar la discontinuidad: Los entornos no cambian de manera regular ni ordenada y rara vez
sostienen un cambio continuo serio, la mayor parte del tiempo, el cambio es poco importante e
incluso temporal y no requiere respuesta estratégica. El verdadero reto en la estrategia artesanal
consiste en detectar las sutiles discontinuidades que pueden destruir una empresa en el futuro, y
para esto no hay técnica ni programa, solo una mente aguda en contacto con la situación.
•
Conocer la empresa: Aquellos que tienen una visión panorámica son los más capaces de
detectar y aprovechar los acontecimientos según se van desarrollando
•
Dirigir patrones: La clave para dirigir la estrategia reside en la habilidad para detectar patrones
emergentes y ayudarlos a que tomen forma. El trabajo del gerente no es solo preconcebir
estrategias específicas sino reconocer su surgimiento en cualquier lugar de la organización e
intervenir cuando proceda
•
Reconciliar el cambio y la continuidad: Algunos patrones nuevos pueden verificarse hasta que
la organización se encuentre preparada para una revolución estrategia, o al menos para un
periodo de divergencia. Los directivos obsesionados ya sea por el cambio o por la estabilidad
están destinados finalmente a estropear sus organizaciones. Como reconocerlos de patrones, el
directivo debe ser capaz de sentir cuando explotar un conjunto establecido de estrategias y
cuando estimular nuevos estilos para desplazar los antiguos.
4 Formulación Artesanal de la Estrategia ‐ Mintzberg