129_3_IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO: “LA AUDITORIA INTERNA COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES.” TEMA: IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA “ SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJADORES DE PASCUAL, S.C.L.” INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÌTULO DE CONTADOR PÙBLICO PRESENTAN: ALEJANDRA REYES PLATA. GABINO DE JESÚS ORTIZ. GUADALUPE GONZALEZ RAMÍREZ. NADIA MELO LÒPEZ. ROCÌO CAMACHO HERNADEZ. CONDUCTOR: C. P. CARLOS MARTINEZ ESTRELLA. MÉXICO, D.F. 1 AGRADECIMIENTOS. AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL. Por ser una magna institución, dedicada a crear profesionistas competitivos, capaces de contribuir en el desarrollo del país. A LA ESCA TEPEAN. Por ser nuestra casa d estudio, por todos y cada uno de los espacios que nos ofreció para alcanzar el conocimiento y permitirnos formar parte de su comunidad estudiantil. A LOS PROFESORES. Por sus enseñanzas, criticas y consejos, por transmitirnos sus conocimientos, experiencias y formarnos como profesionistas ya que sin ellos esto no hubiera sido posible.
2 ÍNDICE. J USTIFICACIÓN. OBJ ETIVOS. INTRODUCCIÓN. CAPITULO I GENERALIDADES DE UNA SOCIEDAD COOPERATIVA. 1.1 1.2 1.2.1 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.7.1 1.8 Definición de Sociedad Cooperativa.......................................................................................... Clases de Sociedades Cooperativas........................................................................................... Categorías de las Sociedades Cooperativas............................................................................... Objetivos de la Sociedad Cooperativa....................................................................................... Características de las Cooperativas............................................................................................ Constitución y Registro.............................................................................................................. Administración y Funcionamiento de las Sociedades Cooperativas.......................................... Régimen Económico de las Sociedades Cooperativas............................................................... Socios de las Sociedades Cooperativas...................................................................................... Disolución y Liquidación de las Sociedades Cooperativas........................................................ 14 16 19 20 21 24 26 30 32 33 CAPITULO II ANTECEDENTES DE LA EMPRESA “SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L.” 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Origen……................................................................................................................................. La Huelga………………………………………………………………………....................... La Cooperativa…………………………………………………………………………........... Perfil de la empresa.................................................................................................................... Objetivos de la Empresa……………………………………………………………………..... Misión……………………………………………………………………………………….... Visión………………………………………………………………………………………..... Filosofía……………………………………………………………………………………...... Valores……………………………………………………………………………………....... Estructura…………………………………………………………………………………....... Estructura Administrativa…………………………………………………………………...... Organigrama………………………………………………………………………………....... Estructura Operativa………………………………………………………………………....... 3 37 38 39 43 43 43 43 44 44 45 45 46 47
CAPITULO III CONTROL INTERNO. 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.5 Concepto Generales………………………………………………………………………....... Estructura del Control Interno……………………………………………………………........ Objetivos del Control Interno……………………………………………………………......... Objetivos Generales del Control Interno…………………………………………………........ Elementos del Control Interno……………………………………………………………....... Organización………………………………………………………………………………...... Procedimientos……………………………………………………………………………....... Personal……………………………………………………………………………………...... Supervisión…………………………………………………………………………………..... Tipos de Control Interno…………………................................................................................ 52 53 53 57 57 57 58 59 59 64 CAPITULO IV CONTROL INTERNO EN LOS CICLOS DE TRANSACCIONES. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4.5.1 4.5.2 Ciclo de Ingresos……………………………………………................................................... 68 Naturaleza del Proceso de Cuentas por Cobrar……………………………………………..... 69 Proceso de Cuentas por Cobrar……………………………………………………………..... 74 Ciclo de Compras…………………………………………………………………………...... 75 Funciones Básicas………………………………………………………………………......... 76 Otros aspectos de especial interés…………………………………………………………..... 82 Ciclo de Producción………………………………………………………………………...... 83 Naturaleza…………………………………………………………………………………..... 83 Importancia…………………………………………………………………………………... 83 Ciclo de Inventarios………………………………………………………………………...... 92 Naturaleza…………………………………………………………………………………..... 92 Elementos…………………………………………………………………………………...... 97 Ciclo de Tesorería………………………………………………………………………......... 102 Captación de Recursos e Ingresos…………………………………………………………..... 102 Aspectos especiales…………………………………………………………………………... 107 CAPITULO V. CASO PORACTICO: EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA “SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L.” 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 El departamento de administración de personal...................................................................... Importancia del departamento de recursos humanos............................................................... Necesidad del departamento de recursos humanos.................................................................. Estructura orgánica del departamento de recursos humanos................................................... Objetivos del departamento de recursos humanos................................................................... Funciones del departamento de recursos humanos.................................................................. Planeación de personal............................................................................................................. Políticas de personal................................................................................................................ Áreas principales de la política general de la empresa............................................................ Sistema de planeación de los recursos humanos...................................................................... 4 125 125 125 126 127 127 128 128 129 129
5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.5 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.8 Importancia de planear los recursos......................................................................................... Proceso de planeación de los recursos humanos...................................................................... Suministro de personal a la empresa........................................................................................ Proceso de reclutamiento......................................................................................................... Proceso de selección……………………………………………………………………….... Proceso de contratación……………………………………………………………………... Proceso de inducción………………………………………………………………………... Administración de sueldos y salarios....................................................................................... Problemas de retribución………………………………………………………………......... Pago de sueldos y salarios………………………………………………………………….... Naturaleza del proceso de nómina…………………………………………………………... Fuentes de información de nóminas……………………………………………………….... Preparación de la nómina………………………………………………………………......... Evaluación del puesto……………………………………………………………………….. Capacitación y desarrollo de personal…………………………………………………......... Objetivos de la capacitación……………………………………………………………….... Tipos de capacitación………………………………………………………………………... Proceso de capacitación……………………………………………………………………... Evaluación del desempeño…………………………………………………………………... Importancia de la evaluación del desempeño……………………………………………….. Objetivos de la evaluación del desempeño………………………………………………….. Normas y medidas del desempeño…………………………………………........................... Métodos de evaluación del desempeño…………………………………………………….... Diseño del sistema de evaluación del desempeño................................................................... Higiene y seguridad en el trabajo…………………………………………………………..... Higiene en el trabajo……………………………………………………………………….... Seguridad en el trabajo……………………………………………………………………..... Objetivos y funciones del departamento de higiene y seguridad…………………………..... Manual de Políticas y Procedimientos……………………………………………………..... CONCLUSIONES.................................................................................................................................. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................................
5 130 130 131 131 132 134 135 136 136 137 137 138 139 140 142 142 143 145 149 149 149 150 151 152 152 152 153 154 154 TEMA: AUDITORIA INTERNA ADMINISTRATIVA. TITULO: IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO EN LA “SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJADORES DE PASCUAL S.C.L.” OBJ ETIVO DE ESTUDIO: EL CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
6 J USTIFICACIÓN GENERAL. Es importante conocer la forma en que la empresa denominada “Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.∙ realizó un cambio radical en su estructura administrativa a raíz de la huelga de sus trabajadores. Es por eso que realizamos una investigación sobre la nueva forma de administrar e identificar la importancia de tener un departamento de auditoria interna dentro de su organización destacando en este trabajo al departamento de Recursos Humanos. Tomando en consideración la estructura operativa de la sociedad es necesario conocer la forma de administrar dicho departamento así como la capacitación, reclutamiento y selección de personal.
7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Tal parece que la mayoría de los problemas de una Sociedad están ligados a la problemática que surge en el manejo de la administración y al control interno que se lleve acabo dentro de la organización. Motivo por el cual consideramos importante analizar el control interno en el departamento de recursos humanos ya que de este dependen funciones como la administración de recursos humanos de una entidad, mencionando algunas actividades como: la capacitación, las relaciones laborales, el pago de remuneraciones, las promociones, la evaluación y el reclutamiento y la selección del personal.
8 OBJ ETIVO GENERAL. Conocer la importancia de una Sociedad Cooperativa, así como sus antecedentes, necesidades y características. Destacando el proceso de control interno que se lleva acabo en el departamento de Recursos Humanos ya que este tiene un interés relevante, debido a que esta íntimamente relacionado con todos los aspectos operativos de la organización. OBJ ETIVOS GENERALES. v Destacar la importancia de una Sociedad Cooperativa. v Identificar los elementos del Control Interno. v Conocer los antecedentes históricos de la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. v Examinar el Control Interno dentro del departamento de Recursos Humanos de la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.
9 INTRODUCCIÓN. La finalidad de la investigación de este tema no es primordialmente el querer descubrir información sino por el contrario se quiere con esto reafirmar una serie de aspectos profesionales que son considerados en el cotidiano deber de la carrera. Sin embargo al mencionar el tema de “control interno” en el área de Recursos Humanos de la Sociedad Cooperativa, nos damos cuenta que no es solo la idea de plasmar datos, frases e investigaciones sino que también con esto aportamos hechos que pueden servir para definir situaciones personales. Ya que el control es un proceso necesario en todo el ámbito de la actividad humana dentro de cualquier organización y de la propia sociedad en general. Es importante destacar que las sociedades cooperativas tienen sus inicios en el sistema capitalista con el objetivo de evitar la desigualdad dentro de la sociedad y sus organismos que buscan satisfacer necesidades individuales y colectivas, a través de la realización de las actividades económicas, de producción, distribución y consumo de bienes y servicios teniendo como características la identidad, la democracia, la cooperación voluntaria, las aportaciones de capital por cada uno de los miembros los rendimientos y por último la educación y capacitación normalmente. Al hablar de sociedad cooperativa no podemos dejar de mencionar una de las principales sociedades cooperativas de nuestro país, la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L., que es una embotelladora de bebidas naturales; dicha sociedad fué creada a finales de los años 30’s por el Sr. Rafael Víctor Jiménez Zamudio y debido a la explotación laboral de los trabajadores en el año de 1982 decidieron irse a huelga, misma que desencadeno la nueva creación de la Cooperativa de Trabajadores, S.C.L. la cual se trata en el capitulo II. Por otra parte es importante mencionar el proceso de Control Interno el cual es necesario emplearlo en toda organización, tal proceso se inicio con la planeación y el establecimiento de los objetivos de la sociedad para llevar acabo el manejo de los manuales y procedimientos y así disminuir el riesgo a posibles fraudes o malos manejos de la información, la cual estará soportada por una estructura organizacional al allegarse de recursos necesarios incluyendo principalmente al personal, este enfoque es comúnmente conocido como Control Interno, el cual tiene la finalidad de dar a conocer a la sociedad la importancia que representa contar con un adecuado sistema de control para la correcta toma de decisiones, por lo tanto dicho control esta dividido en diferentes ciclos los cuales son Producción, Inventarios, Ingresos, Nómina y Tesorería los cuales nos ayudan a controlar Las normas y procedimientos establecidos en cada área respectiva para tener un mayor control en las diferentes operaciones a realizar en virtud de que cada departamento tiene lineamientos diferentes los cuales deben de llevarse acabo conforme a cada ciclo; cabe destacar que nuestra investigación fue enfocada el área de Recursos Humanos de la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual S.C.L.; ya que es un área que debemos analizar para que lleven acabo todos y cada uno de los manuales de políticas y procedimientos para evitar problemas con el capital humano siendo la fuente principal de toda organización por lo que es importante destacar los procesos de reclutamiento, selección capacitación, evaluación del desempeño y la seguridad e higiene del personal dentro del área de trabajo.
10 J USTIFICACIÓN CAPÍTULO I. La investigación que se realizó en este capitulo esta enfocado a los principios de la sociedad cooperativa con el fin de establecer las generalidades, conceptos, antecedentes, clasificación e importancia de las de las mismas, así mismo la normatividad que las rige. Por lo anterior conoceremos sus funciones y aplicaciones de cada sociedad cooperativa para que en el desarrollo de nuestro trabajo tengamos una inducción del tema a presentar en los siguientes capítulos ya que es una base indispensable que cada integrante del equipo debe conocer para familiarizarse con los términos que se aplicarán a lo largo de la investigación. En virtud de que nuestro trabajo de investigación va hacer enfocado al Control Interno de la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L., en el Área de Recursos Humanos por lo que debemos conocer las características que debe de reunir dicha Sociedad, para poder conciliar que el ente esté llevando los acuerdos y requisitos que la normatividad establece.
11 OBJ ETIVOS CAPÍTULO I. v Conocer que es una Sociedad Cooperativa. v Mencionar las clases existentes de Sociedades Cooperativas. v Destacar las categorías de las Sociedades Cooperativas. v Describir los objetivos que pretende la Sociedad Cooperativa. v Analizar las características de las Cooperativas. v Conceptualizar la normatividad fundamental que las rige.
12 CAPÍTULO I. GENERALIDADES. 1.1 Definición de Sociedad Cooper ativa. 1.2 Clases de Sociedades Cooper ativas. 1.3 Objetivos de la Sociedad Cooper ativa. 1.4 Car acterísticas de las Cooper ativas. 1.5 Constitución y Registr o. 1.6 Administr ación y Funcionamiento de las Sociedades Cooper ativas. 1.7 Régimen Económico de las Sociedades Cooper ativas. 1.8 Disolución y Liquidación de las Sociedades Cooper ativas.
13 CAPITULO I. GENERALIDADES. 1.1. DEFINICIÓN DE SOCIEDAD COOPERATIVA. De acuerdo a lo establecido en la Ley de Sociedades Cooperativas donde nos fundamentan lo siguiente. La sociedad cooperativa es una forma de organización social integrada por personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer necesidades individuales y colectivas, a través de la realización de actividades económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios. Para los efectos de esta Ley, se entiende por: I. Organismos Cooperativos: a las uniones, federaciones y confederaciones que integren las sociedades cooperativas, y II. Sistema Cooperativo: a la estructura económica y social que integran las sociedades cooperativas y sus organismos. El Sistema Cooperativo es parte integrante del Movimiento Cooperativo Nacional. Las sociedades cooperativas deberán observar en su funcionamiento los siguientes principios: Libertad de asociación y retiro voluntario de los socios. I. Administración democrática. II. Limitación de intereses a algunas aportaciones de los socios si así se pactará. III. Distribución de los rendimientos en proporción a las participaciones de los socios. IV. Fomento de la educación cooperativa y de la educación en la economía solidaria. V. Participación en la integración cooperativa. VI. Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier partido político o asociación religiosa. VII. Promoción de la cultura ecológica. Las sociedades cooperativas se podrán dedicar libremente a cualesquiera actividades económicas lícitas. Las sociedades que simulen constituirse en sociedades cooperativas o usen indebidamente las denominaciones alusivas a las mismas, serán nulas de pleno derecho y estarán sujetas a las sanciones que establezcan las leyes respectivas. 1 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
14 Otro concepto importante de las Sociedades Cooperativas es que se consideran organizaciones de cooperación voluntaria diseñadas como modelo alternativo a la competencia capitalista. El término cooperativa abarca una gran variedad de movimientos asociativos de cooperación. Por ejemplo, las cooperativas de consumidores están integradas sólo por consumidores que desean adquirir bienes en mancomunidad para reducir sus gastos; las cooperativas de productores son asociaciones de trabajadores que poseen y gestionan sus propias empresas; las cooperativas de marketing son muy corrientes en la agricultura y están formadas por grupos de trabajadores de este sector; las cooperativas de crédito son asociaciones de individuos particulares que ponen en común sus ahorros. Las sociedades cooperativas son organizaciones democráticas. La administración y gestión deben llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios. Todos los miembros deben tener los mismos derechos y el mismo poder dentro de la cooperativa y participar en la toma de decisiones Las aportaciones de capital, en caso de estar remuneradas, deben recibir un tipo de interés reducido (principio de remuneración mínima del capital). Los beneficios económicos que obtenga la cooperativa pertenecen a los cooperativistas y deben distribuirse evitando que unos socios se beneficien a costa de otros (principio de distribución equitativa de los ingresos). Esta distribución se hará de acuerdo con la decisión de los cooperativistas pero respetando los siguientes criterios: en primer lugar v Destinando una parte al desarrollo de la cooperativa; v Reservando otra parte para previsión de gastos extraordinarios v Distribuyendo los beneficios entre los cooperativistas en proporción a sus aportaciones a la sociedad. Todas las sociedades cooperativas deben destinar fondos a la formación profesional de sus miembros y empleados, así como a la del público en general para respetar los principios de cooperación económica y democrática. Todas las organizaciones cooperativas, con el fin de ser útiles a la comunidad en la que operan, y a sus socios, deben cooperar en forma activa con otras cooperativas a escala local, nacional e internacional Pr incipios. Los principios de una sociedad cooperativa son: v Libre adhesión y baja voluntaria. v Variabilidad de socios y capital social a partir de un mínimo exigible. v Todos los socios tienen iguales derechos v Limitación del interés que los socios pueden percibir por sus aportaciones al capital social.
15 v Participación de cada socio en los excedentes netos v Educación y promoción social y cooperativa. v Colaboración con otras cooperativas para el mejor servicio de intereses comunes. 1.2. CLASES DE SOCIEDADES COOPERATIVAS. Forman parte del Sistema Cooperativo las siguientes clases de sociedades cooperativas: v De consumidores de bienes y/o servicios; v De productores de bienes y/o servicios, y v De ahorro y préstamo. Sociedades cooperativas de consumidores: son aquéllas cuyos miembros se asocian con el objetivo de obtener en común artículos, bienes y/o servicios para ellos, sus hogares o sus actividades de producción. Sociedades cooperativas de consumidores, independientemente de la obligación de distribuir artículos o bienes de los socios, podrán realizar operaciones con el público en general siempre que se permita a los consumidores afiliarse a las mismas en el plazo que establezcan sus bases constitutivas. Estas cooperativas no requerirán más autorizaciones que las vigentes para la actividad económica específica. Las sociedades cooperativas de consumidores podrán dedicarse a actividades de abastecimiento y distribución, así como a la prestación de servicios relacionados con la educación o la obtención de vivienda. Sociedades Cooperativas de Productores: son aquéllas cuyos miembros se asocian para trabajar en común en la producción de bienes y/o servicios, aportando su trabajo personal, físico o intelectual. Independientemente del tipo de producción a la que estén dedicadas, estas sociedades podrán almacenar, conservar, transportar y comercializar sus productos. Los rendimientos anuales que reporten los balances de las sociedades cooperativas de productores, se repartirán de acuerdo con el trabajo aportado por cada socio durante el año, tomando en cuenta que el trabajo puede evaluarse a partir de los siguientes factores: calidad, tiempo, nivel técnico y escolar. Las Cooperativas de Productores y/o trabajadores son asociaciones que aportaban el capital inicial para poner en funcionamiento la cooperativa. Así pues, esta aportación de capital permite a un miembro participar en la gestión y administración de la sociedad. En estas cooperativas es frecuente que unos miembros aporten sólo capital socios capitalistas y otros aporten trabajo, por lo que se plantea el dilema de sí los primeros deben
16 tener derecho al voto o no. Una visión alternativa defiende que sólo los socios trabajadores son miembros con pleno derecho. Según esta interpretación, la cooperativa pide prestado el capital necesario para desarrollar la actividad, pero sólo puede pagar unos tipos de interés reducidos; el riesgo y el control de la cooperativa lo asumirían los socios trabajadores. Otra interpretación considera que las cooperativas deben diversificar sus fuentes de recursos, tanto para aumentar la cantidad de capital social como para diversificar los riesgos, por lo que los defensores de esta postura aceptan con agrado la posibilidad de admitir socios capitalistas o externos. Por supuesto, se puede admitir la posibilidad de que existan socios capitalistas sin derecho a voto, pero el principio de remuneración mínima del capital hace que esta posibilidad sea poco práctica al convertir la aportación de capital en una inversión muy poco atractiva. Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo: son aquellas que tengan por objeto realizar actividades de ahorro y préstamo, así como las encargadas de fomentar entre sus miembros el espíritu de ahorro, admitiéndoles imposiciones individuales, premiándoseles con un interés que no exceda del legal, favorecer sus hábitos de trabajo facilitándoles el crédito que fuese prestado por un interés que tampoco exceda del mencionado, y prestándoles toda clase de servicios de crédito y banca en las mismas condiciones con tal que el exceso de percepción se devuelva a los asociados a prorrata del monto y poder reproductivo de las operaciones que cada asociado hubiese efectuado valiéndose de la asociación. 1 La clasificación que tiene el autor Richart Cerda en su libro Régimen Cooperativo es el siguiente La clasificación que de las entidades Cooperativas puede, efectuarse, es muy diferente según los diferentes criterios sustentados por los tratadistas y por la legislación que las regula en cada país. La causa de esta disparidad de criterios depende de las innumerables Cooperativas que se conocen, y pueden ser concedidas, porque toda actividad económica puede afectar la forma cooperativa, y es muy difícil querer establecer una clasificación perfecta de las diferentes manifestaciones de la actividad humana. Así, por tanto, lejos de establecerse una clasificación, lo que se hace es agruparlas racionalmente, por: Razón de la forma de constitución. v Por el objeto social. v Por la finalidad perseguida. v Por la forma de repartirse los beneficios. v Por la responsabilidad de los socios. v Por la extensión de sus operaciones. 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
17 Clasificación por la Forma de Constitución. Según su constitución, las Cooperativas se dividen en familiares y de venta libre. Las primeras son las que limitan sus actos de producción, crédito o consumo a sus socios, y las segundas son las que extienden su radio de acción a los extraños, pero repartiendo sus beneficios entre los socios. Clasificación por el Objeto Social.. Por el objeto social se clasifican como sigue: a) De consumo. b) De producción y trabajo. c) De crédito. d) Mixtas. Son de Consumo, las que tienen por objeto suministrar a sus asociados los artículos de primera necesidad, en las mejores condiciones de precio y calidad. Son de Producción, las que operan la transformación de primeras materias, de productos semiacabados y acabados, mediante un proceso técnico industrial, las que acaban productos ya manipulados en un primer período de elaboración y las que realizan una especialidad de trabajo complementario, comprendido en un proceso completo de fabricación. Son de Trabajo o Profesionales las que emprenden por su propia cuenta o por cuenta de terceros, obras, trabajos o servicios, y las que adquieren en común y distribuyen a los asociados, los materiales y utensilios para sus trabajos e instalaciones. Son de Crédito, las que facilitan a sus asociados toda clase de operaciones que realizan los Bancos Mercantiles y Cajas de Ahorro. Son Mixtas las que realicen operaciones comprendidas en las Cooperativas anteriores. Clasificación por la Finalidad Perseguida. Según la finalidad que persiguen se clasifican en: a) Populares o de obreros. b) Mercantiles o de comerciantes. Las Cooperativas Populares o de Obreros, son las constituidas por el elemento trabajador que desea emanciparse de la clase capitalista, y por tanto, desarrollar sus actividades con la más absoluta independencia. Las Cooperativas Mercantiles o Comerciales, son las constituidas por los comerciantes que encuentran en esta forma de asociación, el medio más conveniente para dar impulso a su industria, y obtener resultados más positivos, del capital invertido en los negocios. 2 2 CERDA Richar d, Baldomero “El Régimen Cooperativo” , editorial Urgel, 51 Bis Barcelona.
18 Clasificación por la Forma de Repartirse los Resultados.. Se divide en: v Colectivas. v Individuales. v Mixtas. En las Cooperativas Colectivas, las finalidades pasan todas a un fondo de reserva común e invisible, sin que ningún socio tenga derecho a reclamar parte del mismo. En las Cooperativas Individuales, se procede en forma opuesta a las colectivas, ya que reparte una parte de las utilidades, entre los socios en la proporción fijada en los estatutos. En las Cooperativas Mixtas, se dividen las utilidades en dos partes, una para los fondos de reserva y obras sociales, y otra para repartirse entre los asociados. Clasificación por la Responsabilidad de los Socios.. Por la responsabilidad que contraen los socios, se dividen las Cooperativas como sigue: v De responsabilidad limitada. v De responsabilidad suplementada. v De responsabilidad ilimitada. Las de responsabilidad limitada , son aquellas cuyos compromisos u obligaciones sólo responden al haber social. Son de responsabilidad suplementada , aquellas en que los socios pueden constituir una responsabilidad con un máximo fijado de antemano. Serán de responsabilidad ilimitada , aquellas en las que cada socio responde con la totalidad de sus bienes. 2 1.2.1. Categor ías de las Sociedades Cooper ativas. Se establecen las siguientes categorías de sociedades cooperativas: I. Ordinarias. II. De participación estatal. El Estado podrá dar en concesión o administración bienes o servicios a las sociedades cooperativas. 3 2 CERDA Richar d, Baldomero “El Régimen Cooperativo” , editorial Urgel, 51 Bis Barcelona. CERDA Y RICHART, Baldomero “Administración y Contabilidad de las entidades Cooperativas” , Editorial Urgel, 51 Bis Barcelona.
3 19 Sociedades Cooperativas Ordinarias: son las que para funcionar requieren únicamente de su constitución legal. Sociedades Cooperativas de Participación Estatal: son las que se asocien con autoridades federales, estatales o municipales, para la explotación de unidades productoras o de servicios públicos, dados en administración, o para financiar proyectos de desarrollo económico a niveles local, regional o nacional. 1 1.3. OBJ ETIVOS DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA. Las sociedades cooperativas pretenden lograr tres tipos de objetivos generales: 1. Económicos. 2. Sociales. 3. Políticos. Económicos. a) En las cooperativas de productores: v Proporcionar trabajo seguro. v Dar un pago justo, que corresponda al trabajo realizado. b) En las cooperativas de consumidores: v Ofrecer bienes y servicios básicos a precios razonables. v Evitar intermediarios innecesarios y encarecedores. c) Lograr la participación del socio en la dirección y administración de sus empresas, para evitar que el poder esté en manos de unos pocos. Sociales. a) Organizar a los trabajadores para que, juntos puedan resolver sus propios problemas y los de su comunidad. b) Eliminar la explotación del trabajo, desarrollando una sociedad más justa. c) Elevar la capacitación técnica de los trabajadores, con el fin de que se encuentren mejor preparados para resolver problemas de trabajo o de consumo. d) Proporcionar todos los servicios de bienestar social. Políticos. a) La cooperativa puede ser un instrumento de colaboración entre los trabajadores urbanos y rurales, para complementar sus actividades económicas y sus luchas por lograr mejores formas de vida. 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
20 b) La cooperativa puede ser un instrumento que facilite la alianza entre los trabajadores y el Estado, para resolver los problemas de las clases populares. Las cooperativas persiguen objetivos que significan siempre beneficios para los propios socios y para las comunidades en que se instalan. Las cooperativas, sus objetivos generales contribuyen al desarrollo y fortalecimiento económico del país. 1 1.4. CARACTERÍSTICAS DE LAS COOPERATIVAS. 1.­ Hay identidad entre dueños y trabajadores así como con los clientes. v Los dueños de la empresa que produce un servicio, son los mismos que: los usuarios del servicio. v Los dueños de la empresa que produce bienes o servicios, son los mismos trabajadores de esa empresa. v Los dueños de una cooperativa de consumidores, que ofrece bienes y servicios, son los mismos que los clientes que se abastecen en esa empresa. v Los dueños de una cooperativa de producción, son los mismos son los mismos trabajadores de la empresa. Por lo tanto, el dueño cliente, puede decidir: qué servicios necesitan y de qué calidad. El dueño trabajador, puede decidir: qué producir, y cómo producirlo. 2.­ La cooperativa es una organización democrática, en la que los socios intervienen de dos formas. v Eligiendo por votación a sus dirigentes (consejo de administración, de vigilancia y comisiones). v Participando con iguales derechos en la toma de decisiones en las asambleas y comisiones. Todos tienen las mismas posibilidades de discutir y dar su opinión. Se evita así que el poder esté en manos de una persona o grupo. v Todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones. En las cooperativas, realmente debe hacerse lo que establezca la mayoría. 3.­ La cooperación es voluntaria y se manifiesta en: v El libre ingreso a la cooperativa. v La posibilidad de retirarse cuando se desee. Las cooperativas tienen el principio de puertas abiertas, es decir, todas las personas que reúnan los requisitos fijados y que tengan sentido de responsabilidad, pueden ser administradoras. Sin embargo, la cooperativa no debe aceptar gente conflictiva: y tiene el derecho de excluir a aquellas que actúen en contra de los intereses y 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
21 los objetivos de la cooperativa. Las cooperativas productoras tienen un límite para admitir nuevos socios. En cambio las de consumidores, les conviene admitir a grandes cantidades de socios. 4.­ Todos los socios aportan capital. El capital es el medio para alcanzar los objetivos. La cooperativa necesita dinero para funcionar, cuando los socios aportan capital más del mínimo exigido, este debe ser recompensado con el interés legal. Al formarse la sociedad cada socio contribuye con el valor de un certificado de aportación por lo menos. El pago de ese interés es un premio al capital aportado y tiene la ventaja, de interesar a los socios en ahorrar, invirtiendo en su cooperativa. 5.­ Reparto de Rendimiento. Los rendimientos, que resulten de las operaciones de la cooperativa, serán repartidos entre todos los socios, según la aportación de cada uno. Los rendimientos se reparten: v En cooperativas de productores: en función del trabajo aportado por cada socio. v En cooperativas de consumidores: en función del volumen de compras realizado por cada socio. 6.­ Educación y Capacitación Permanentes. Las cooperativas deben desarrollar una labor permanente de educación y capacitación. En las cooperativas de productores, el trabajador debe estar bien preparado, para poder asumir sus responsabilidades y ser técnicamente competente. En las cooperativas de consumidores, al consumidor se le debe proporcionar información para que compre lo que se necesita y no lo que le imponga la propaganda. Características para integrar una sociedad cooperativa. Las cooperativas suelen tener una serie de normas comunes a todas ellas que, resumidas, son las siguientes: v Control democrático, pues cada miembro tiene un solo voto, independientemente de su aportación a la cooperativa. La pertenencia al movimiento cooperativo es libre, no teniéndose en cuenta la raza, el credo, la clase, profesión o afiliación política del cooperativista. v Derecho a obtener créditos con tipos de interés reducidos. v Distribución de beneficios (que se denominan retorno cooperativo) entre los cooperativistas, que se realiza en función de la aportación de cada miembro, quedando una parte de los beneficios para reinvertirse en la cooperativa. v Si una persona trabaja en ella sin ser miembro cooperativista, puede serlo reinvirtiendo su parte del retorno cooperativo como aportación inicial.
22 v Los bienes y servicios que produce la cooperativa se venden en los mercados, una parte de cuyos ingresos se reservan en fondos de amortización para cubrir la depreciación de la maquinaria y hacer frente a posibles contratiempos. v Otra parte se invierte en cursos de información y formación profesional de los miembros. v Por último, el trato a todos los miembros debe ser justo e igualitario y todos deben trabajar coordinados. Así mismo el autor Richart Cerda en su libro el régimen cooperativo nos menciona que las sociedades cooperativas, a pesar de ser agrupaciones de individuos como las sociedades mercantiles y civiles, y por lo tanto, están gobernadas por sus respectivas juntas generales y directivas, y desarrollar actividades de tipo económico, tienen características especiales que las diferencia de aquellas, y por ello, los gobiernos de diferentes países donde ha sido permitido el desarrollo de sus actividades, han dictado leyes o normas, por lo que han de seguirse en su constitución y funcionamiento. Estas características especiales podemos dividirlas en dos clases: unas fundamentales y otras diferenciales mencionaremos a continuación estas dos clases de características. Características Fundamentales. Las características fundamentales de las sociedades cooperativas son: v En que toda cooperativa es una sociedad de personas. v Que su organización y funcionamiento se centra en el principio de la actividad. La cooperativa es sociedad de personas, por que su causa u origen esta en la necesidad sentida por quienes la integran, y que a de ser coincidentemente en todo ello, y además, por que descansan en la mutua confianza que debe de existir en las relaciones sociales. Mencionaremos algunos puntos del carácter personal de las Cooperativas las siguientes: v Que los socios entran y salen de acuerdo con el régimen de puertas abiertas. v Que la Cooperativa aspira a asociar a muchas personas. v Que el capital social no es fijo, sino variable según altas y bajas de los asociados. v Que la Cooperativa tiene una base democrática que se refleja en las Juntas Generales y Rectoras. v Que los socios tienen los mismos derechos y mismas obligaciones. La Cooperativa centra su organización y funcionamiento en el principio de la actividad, porque no considera al socio en situación de inactivo, en el sentido correspondiente a las diferentes sociedades cooperativas que pueden ser constituidas. Así tenemos: v Cooperativas Industriales, los socios deben trabajar en ella o aportar los elementos de trabajo o negocio que aquellas precisen. v Cooperativas de crédito, todos los socios deben hacer uso de este y operar a través de ellas. v Cooperativas de consumo todos los socios deben adquirir los productos que la sociedad ofrezca.
23 Por lo tanto se derivan las siguientes características: v Que la cooperativa no aspira al lucro mercantil en el desarrollo de su objetivo social. v Que la cooperativa opera con sus mismos socios, es decir, que en las industriales los productores son ellos mismos, y en las de consumo son los únicos que tienen derecho a adquirir los artículos que aquella ofrece. v Que los resultados líquidos retornan a favor de los asociados, en proporción a sus actividades y no en proporción al capital individual que hayan aportado. 2 1.5. CONSTITUCION Y REGISTRO. En la constitución de las sociedades cooperativas se observará lo siguiente: I. Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones. II. Serán de capital variable. III. Habrá igualdad esencial en derechos y obligaciones de sus socios e igualdad de condiciones para las mujeres. IV. Tendrán duración indefinida. V. Se integrarán con un mínimo de cinco socios. La constitución de las sociedades cooperativas deberá realizarse en Asamblea General que celebren los interesados, y en la que se levantará un acta que contendrá: I. Datos generales de los fundadores. II. Nombres de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones. III. Las bases constitutivas. Los socios deberán acreditar su identidad y ratificar su voluntad de constituir la sociedad cooperativa y de ser suyas las firmas o las huellas digitales que obran en el acta constitutiva, ante notario público, corredor público, juez de distrito, juez de primera instancia en la misma materia del fuero común, presidente municipal, secretario o delegado municipal del lugar en donde la sociedad cooperativa tenga su domicilio. A partir del momento de la firma de su acta constitutiva, las sociedades cooperativas contaran con personalidad jurídica, tendrán patrimonio propio y podrán celebrar actos y contratos, así como asociarse libremente con otras para la consecución de su objeto social. 2 CERDA Richar d, Baldomero “El Régimen Cooperativo” , editorial Urgel, 51 Bis Barcelona.
24 El acta constitutiva de la sociedad cooperativa de que se trate, se inscribirá en el Registro Público de Comercio que corresponda a su domicilio social. Las sociedades cooperativas podrán adoptar el régimen de responsabilidad limitada o suplementada de los socios. La responsabilidad será limitada, cuando los socios solamente se obliguen al pago de los certificados de aportación que hubieren suscrito. Será suplementada, cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por la cantidad determinada en el acta constitutiva. El régimen de responsabilidad de los socios que se adopte, surtirá efectos a partir de la inscripción del acta constitutiva en el Registro Público de Comercio. Entretanto, todos los socios responderán en forma subsidiaria por las obligaciones sociales que se hubieren generado con anterioridad a dicha inscripción. Las personas que realicen actos jurídicos como representantes o mandatarios de una sociedad cooperativa no inscrita en el Registro Público de Comercio, responderán del cumplimiento de las obligaciones sociales frente a terceros, subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en que hubieren incurrido. Sin embargo es importante destacar las bases constitutivas de las sociedades cooperativas que contendrán: I. Denominación y domicilio social. II. Objeto social, expresando concretamente cada una de las actividades a desarrollar. III. Los regímenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo expresar en su denominación el régimen adoptado. IV. Forma de constituir o incrementar el capital social, expresión del valor de los certificados de aportación, forma de pago y devolución de su valor, así como la valuación de los bienes y derechos en caso de que se aporten. V. Requisitos y procedimientos para la admisión, exclusión y separación voluntaria de los socios. VI. Forma de constituir los fondos sociales, su monto, su objeto y reglas para su aplicación. VII. Áreas de trabajo que vayan a crearse y reglas para su funcionamiento y en particular de la de educación cooperativa. VIII. Duración del ejercicio social que podrá coincidir con el año de calendario, así como el tipo de libros de actas y de contabilidad a llevarse. IX. Forma en que deberá caucionar su manejo el personal que tenga fondos y bienes a su cargo. X. El procedimiento para convocar y formalizar las asambleas generales ordinarias que se realizarán por lo menos una vez al año, así como las extraordinarias que se realizarán en cualquier momento a pedimento de la Asamblea General, del Consejo de Administración, del de Vigilancia o del 20% del total de los miembros.
25 XI. Derechos y obligaciones de los socios, así como mecanismos de conciliación y arbitraje en caso de conflicto sobre el particular. XII. Formas de dirección y administración interna, así como sus atribuciones y responsabilidades. XIII. Las políticas y disposiciones necesarias para el buen funcionamiento de la sociedad cooperativa siempre que no se opongan. En caso de que las bases constitutivas que no se apeguen a lo dispuesto en las políticas, serán nulas de pleno derecho para todos los efectos legales correspondientes. Las oficinas encargadas del Registro Publico de Comercio, deberán expedir y remitir en forma gratuita, a la Secretaría de Desarrollo Social, copia certificada de todos los documentos que sean objeto de inscripción por parte de las sociedades cooperativas, así como la información que solicite la propia dependencia, a fin de integrar y mantener actualizada la estadística nacional de sociedades cooperativas. Sin embargo no se otorgará el registro a las sociedades cooperativas de participación estatal, si la autoridad que corresponda no manifiesta que existe acuerdo con la sociedad de que se trate, para dar en administración los elementos necesarios para la producción. Para la modificación de las bases constitutivas, se deberá seguir el mismo procedimiento para el otorgamiento del acta constitutiva y deberá inscribirse en el Registro Público de Comercio. La vigilancia de las sociedades cooperativas estará cargo de las dependencias locales o federales que, de acuerdo con sus atribuciones, deban intervenir en su buen funcionamiento. 1 1.6. ADMINISTRACION Y FUNCIONAMIENTO DE LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS. La dirección, administración y vigilancia interna de las sociedades cooperativas estará a cargo de: A. La Asamblea General. B. El Consejo de Administración. C. El Consejo de Vigilancia. A. Asamblea General. La Asamblea General es la autoridad suprema y sus acuerdos obligan a todos los socios, presentes, ausentes y disidentes, siempre que se hubieren tomado conforme a las bases constitutivas. 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
26 La Asamblea General resolverá todos los negocios y problemas de importancia para la sociedad cooperativa y establecerá las reglas generales que deben normar el funcionamiento social. Además de las facultades que le conceden a las bases constitutivas, la Asamblea General conocerá y resolverá: I. Aceptación, exclusión y separación voluntaria de socios. II. Modificación de las bases constitutivas. III. Aprobación de sistemas y planes de producción, trabajo, distribución, ventas y financiamiento. IV. Aumento o disminución del patrimonio y capital social. V. Nombramiento y remoción, con motivo justificado, de los miembros del Consejo de Administración y de Vigilancia; de las comisiones especiales y de los especialistas contratados. VI. Examen del sistema contable interno. VII. Informes de los consejos y de las mayorías calificadas para los acuerdos que se tomen sobre otros asuntos. VIII. Responsabilidad de los miembros de los consejos y de las comisiones, para el efecto de pedir la aplicación de las sanciones en que incurran, o efectuar la denuncia o querella correspondiente. IX. Aplicación de sanciones disciplinarias a socios. X. Reparto de rendimientos, excedentes y percepción de anticipos entre socios. XI. Aprobación de las medidas de tipo ecológico que se propongan. Los acuerdos sobre los asuntos a que se refiere, deberán tomarse por mayoría de votos en la Asamblea General. En las bases constitutivas se podrán establecer los asuntos en que se requiera una mayoría calificada. Las asambleas generales ordinarias o extraordinarias, deberán ser convocadas en los términos establecidos en la constitución y registro de las sociedades cooperativas, por lo menos con 7 días naturales de anticipación. La convocatoria deberá ser exhibida en un lugar visible del domicilio social de la sociedad cooperativa, misma que deberá contener la respectiva orden del día; también será difundida a través del órgano local más adecuado, dando preferencia al periódico, cuando exista en el lugar del domicilio social de la cooperativa. De tener filiales en lugares distintos, se difundirá también en esos lugares. Se convocará en forma directa por escrito a cada socio, cuando así lo determine la Asamblea General. Si no asistiera el suficiente número de socios en la primera convocatoria, se convocará por segunda vez con por lo menos 5 días naturales de anticipación en los mismos términos y podrá celebrarse en este caso, con el número de socios que concurran, siendo validos los acuerdos que se tomen, siempre y cuando estén apegadas a las bases constitutivas de la sociedad cooperativa. Serán causas de exclusión de un socio: Desempeñar sus labores sin la intensidad y calidad requeridas.
27 La falta de cumplimiento en forma reiterada a cualquiera de sus obligaciones establecidas en las bases constitutivas, sin causa justificada. Infringir en forma reiterada las disposiciones de las bases constitutivas o del reglamento de la sociedad cooperativa, las resoluciones de la Asamblea General o los acuerdos del Consejo de Administración o de sus gerentes o comisionados. Al socio que se le vaya a sujetar a un proceso de exclusión, se le notificará por escrito en forma personal, explicando los motivos y fundamentos de esta determinación, concediéndole el término de 20 días naturales para que manifieste por escrito lo que a su derecho convenga ante el Consejo de Administración o ante la Comisión de Conciliación y Arbitraje de conformidad con las disposiciones de las bases constitutivas o del reglamento interno de la sociedad cooperativa. Cuando un socio considere que su exclusión ha sido injustificada, podrá acudir a los órganos jurisdiccionales. Las bases constitutivas pueden autorizar el voto por carta poder otorgada ante dos testigos, debiendo recaer en todo caso la representación, en un coasociado, sin que éste pueda representar a más de dos socios. Cuando los miembros pasen de quinientos o residan en localidades distintas a aquélla en que deba celebrarse la asamblea, esta podrá efectuarse con delegados socios, elegidos por cada una de las áreas de trabajo. Los delegados deberán designarse para cada asamblea y cuando representen áreas foráneas, llevarán mandato expreso por escrito sobre los distintos asuntos que contenga la convocatoria y teniendo tantos votos como socios representen. Las bases constitutivas fijarán el procedimiento para que cada sección o zona de trabajo designe en una asamblea a sus delegados. B. Consejo de Administr ación. El Consejo de Administración será el órgano ejecutivo de la Asamblea General y tendrá la representación de la sociedad cooperativa y la firma social, pudiendo designar de entre los socios o personas no asociadas, uno o más gerentes con la facultad de representación que se les asigne, así como uno o más comisionados que se encarguen de administrar las secciones especiales. El nombramiento de los miembros del Consejo de Administración lo hará la Asamblea General conforme al sistema establecido en sus bases constitutivas. Sus faltas temporales serán suplidas en el orden progresivo de sus designaciones, pudiendo durar en sus cargos, sí la Asamblea General lo aprueba hasta cinco años y ser reelectos cuando por lo menos las dos terceras partes de la Asamblea General lo apruebe. El Consejo de Administración estará integrado por lo menos, por un presidente, un secretario y un vocal.
28 Tratándose de sociedades cooperativas que tengan diez o menos socios, bastará con que se designe un administrador. Los responsables del manejo financiero requerirán de aval solidario o fianza durante el período de su gestión. Los acuerdos sobre la administración de la sociedad, se deberán tomar por mayoría de los miembros del Consejo de Administración. Los asuntos de trámite o de poca trascendencia los despacharán los miembros del propio Consejo, según sus funciones y bajo su responsabilidad, debiendo dar cuenta del uso de esta facultad en la próxima reunión del Consejo. C. Consejo de Vigilancia. El Consejo de Vigilancia estará integrado por un número impar de miembros no mayor de cinco con igual número de suplentes, que desempeñaran los cargos de presidente, secretario y vocales designados en la misma forma que el Consejo de Administración y con la duración que se establezca. En el caso de que al efectuarse la elección del Consejo de Administración se hubiere constituido una minoría que represente, por lo menos un tercio de la votación de los asistentes a la asamblea, el Consejo de Vigilancia será designado por la minoría. Los miembros de las comisiones establecidas por la Ley de Sociedades Cooperativas y las demás que designe la Asamblea General, durarán en su cargo el mismo tiempo que los de los Consejos de Administración y Vigilancia. Tratándose de sociedades cooperativas que tengan diez o menos socios, bastará con designar un comisionado de vigilancia. El Consejo de Vigilancia ejercerá la supervisión de todas las actividades de la sociedad cooperativa y tendrá el derecho de voto para el solo objeto de que el Consejo de Administración reconsidere las resoluciones votadas. El derecho de voto deberá ejercitarse ante el presidente del Consejo de Administración, en forma verbal e implementarse inmediatamente por escrito dentro de las 48 horas siguientes a la resolución de que se trate. Si fuera necesario, se convocará dentro de los 30 días siguientes, a una Asamblea General Extraordinaria para que se avoque a resolver el conflicto. En todas las sociedades cooperativas, será obligatoria la educación cooperativa y la relativa a la economía solidaria. Para tal efecto, se definirá en la Asamblea General los programas y estrategias a realizar.
29 Las sociedades cooperativas tendrán las áreas de trabajo que sean necesarias parar la mejor organización y expansión de su actividad cooperativa. 1 1.7. REGIMEN ECONOMICO DE LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS. El capital de las sociedades cooperativas se integrará con las aportaciones de los socios y con los rendimientos que la Asamblea General acuerde se destinen para incrementarlo, además de considerar lo establecido en la constitución de la sociedad. Las aportaciones podrán hacerse en efectivo, bienes, derechos o trabajo; estarán representadas por certificados que serán nominativos, indivisibles y de igual valor, las cuales deberán actualizarse anualmente. La valorización de las aportaciones que no sean en efectivo, se hará en las bases constitutivas o al tiempo de ingresar el socio por acuerdo entre éste y el Consejo de Administración, con la aprobación de la Asamblea General en su momento. El socio podrá transmitir los derechos patrimoniales que amparan sus certificados de aportación, en favor del beneficiario que designe para el caso de su muerte. Las bases constitutivas de la sociedad cooperativa determinarán los requisitos para que también se le puedan conferir derechos cooperativos al beneficio. Cada socio deberá aportar por lo menos el valor de un certificado. Se podrá pactar la suscripción de certificados excedentes o voluntarios por los cuales se percibirá el interés qué fije el Consejo de Administración de acuerdo con las posibilidades económicas de la sociedad cooperativas, tomando como referencia las tasas que determinen los bancos para depósitos a plazo fijo. Al constituirse la sociedad cooperativa o al ingresar el socio a ella, será obligatoria la exhibición del 10% cuando menos, del valor de los certificados de aportación. Cuando la Asamblea General acuerde reducir capital que se juzgue excedente, se hará la devolución a los socios que posean mayor número de certificados de aportación o a prorrata si todos son poseedores de un número igual de certificados. Cuando el acuerdo sea en el sentido de aumentar el capital, todos los socios quedarán obligados a suscribir el aumento en la forma y términos que acuerde la Asamblea General. Las sociedades cooperativas podrán constituir los siguientes fondos sociales: 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
30 v De Reserva. v De Previsión Social. v De Educación Cooperativa. Fondo de Reserva. El Fondo de Reserva se constituirá con el 10 al 20% de los rendimientos que obtengan las sociedades cooperativas en cada ejercicio social. El Fondo de Reserva podrá ser delimitado en las bases constitutivas, pero no será menor del 25% del capital social en las sociedades cooperativas de productores y del 10% en las de consumidores. Este fondo podrá ser afectado cuando lo requiera la sociedad para afrontar las pérdidas o restituir el capital de trabajo, debiendo de ser reintegrado al final del ejercicio social, con cargo a los rendimientos. El Fondo de Reserva de las sociedades cooperativas será manejado por el Consejo de Administración con la aprobación del Consejo de Vigilancia y podrá disponer de él, para los fines que se consignan. Fondo de Previsión Social. El Fondo de Previsión Social no podrá ser limitado; deberá destinarse a reservas para cubrir los riesgos y enfermedades profesionales y formar fondos de pensiones y haberes de retiro de socios, primas de antigüedad y para fines diversos que cubrirán: gastos médicos y de funeral, subsidios por incapacidad, becas educacionales para los socios o sus hijos, guarderías infantiles, actividades culturales y deportivas y otras prestaciones de previsión social de naturaleza análoga. Al inicio de cada ejercido, la Asamblea General fijara las prioridades para la aplicación de este Fondo de conformidad con las perspectivas económicas de la sociedad cooperativa. Las prestaciones derivadas del Fondo de Previsión Social, serán independientes de las prestaciones a que tengan derecho los socios por su afiliación a los sistemas de seguridad social. Las sociedades cooperativas en general, deberán de afiliar obligatoriamente a sus trabajadores, y socios que aporten su trabajo personal, a los sistemas de seguridad social, e instrumentar las medidas de seguridad e higiene en el trabajo, así como de capacitación y adiestramiento. El Fondo de Previsión Social se constituirá con la aportación anual del porcentaje, que sobre los ingresos netos, sea determinado por la Asamblea General y se aplicará en los términos del artículo anterior. Este porcentaje podrá aumentarse según los riesgos probables y la capacidad económica de la sociedad cooperativa.
31 Fondo de Educación Cooperativa. El Fondo de Educación Cooperativa será constituido con el porcentaje que acuerde la Asamblea General, pero en todo caso dicho porcentaje no será inferior al 1% de los excedentes netos del mes. Las sociedades cooperativas, podrán recibir de personas físicas y morales, públicas o privadas, nacionales o internacionales, donaciones, subsidios, herencias y legados para aumentar su patrimonio. Los excedentes de cada ejercicio social anual son la diferencia entre activo y pasivo menos la suma del capital social, las reservas y los rendimientos acumulados de años anteriores, los cuales se consignarán en el balance anual que presentará el Consejo de Administración a la Asamblea General. Igual procedimiento se observará si el balance mencionado reporta pérdidas. Cada año las sociedades cooperativas podrán revaluar sus activos, en los términos legales correspondientes. La Asamblea General determinará con relación a los incrementos, el porcentaje que se destinará al incremento al capital social y el que se aplicará a las reservas sociales. Las sociedades cooperativas podrán emitir certificados de aportación para capital de riesgo por tiempo determinado. 1 1.7.1. Socios de las Sociedades Cooper ativas. Las bases constitutivas de cada sociedad cooperativa, determinarán deberes, derechos, aportaciones, causas de exclusión de socios y demás requisitos. En todo caso, deberán observarse las siguientes disposiciones: v La obligación de consumir o de utilizar los servicios que las sociedades cooperativas de consumidores brindan a sus socios. v En las sociedades cooperativas de productores, la prestación del trabajo personal de los socios podrá ser físico, intelectual o de ambos géneros. v Las sanciones a los socios de las sociedades cooperativas cuando no concurran a las asambleas generales, juntas o reuniones que se establece; éstas deberán considerar las responsabilidades y actividades propias de la mujer. v Las sanciones contra la falta de honestidad de socios y dirigentes en su conducta o en el manejo de fondos que se les hayan encomendado. v Los estímulos a los socios que cumplan cabalmente con sus obligaciones. 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
32 v La oportunidad de ingreso a las mujeres, en particular a las que tengan bajo su responsabilidad a una familia. Las sociedades cooperativas de productores podrán contar con personal asalariado, únicamente en los casos siguientes: I. Cuando las circunstancias extraordinarias o imprevistas de la producción o los servicios lo exijan. II. Para la ejecución de obras determinadas. III. Para trabajos eventuales o por tiempo determinado o indeterminado, distintos a los requeridos por el objeto social de la sociedad cooperativa. IV. Para la sustitución temporal de un socio hasta por seis meses en un año. V. Por la necesidad de incorporar personal especializado altamente calificado. Cuando la sociedad requiera por necesidades de expansión admitir a más socios, el Consejo de Administración tendrá la obligación de emitir una convocatoria para tal efecto, teniendo preferencia para ello, sus trabajadores, a quienes se les valorará por su antigüedad, desempeño, capacidad y en su caso por su especialización. Ante una inconformidad en la selección, el efecto podrá acudir ante la Comisión de Conciliación y Arbitraje de la propia sociedad cooperativa si es que la hay, la que deberá resolverle por un escrito un término no mayor de 20 días naturales, independientemente de poder ejercer la acción legal que corresponda. 1 1.8. DISOLUCIÒN Y LIQUIDACIÒN DE LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS. Las sociedades cooperativas se disolverán por cualquiera de las siguientes causas: I. Por la voluntad de las dos terceras partes de los socios. II. Por la disminución de socios a menos de cinco. III. Porque llegue a consumarse su objeto. IV. Porque el estado económico de la sociedad cooperativa no permita continuar las operaciones. V. Por la resolución ejecutoriada dictada por los órganos jurisdiccionales. En el caso que las sociedades cooperativas deseen constituirse en otro tipo de sociedad, deberán disolverse y liquidarse previamente. 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
33 Los órganos jurisdiccionales como son los tribunales civiles y el fuero común conocerán de la liquidación de las sociedades cooperativas. En un plazo no mayor de treinta días después de que los liquidadores hayan tomado posesión de su cargo, presentarán a los Tribunales Civiles y al Fuero Común un proyecto para la liquidación de la sociedad cooperativa. Los Tribunales Civiles y el Fuero Común, resolverán dentro de los diez días hábiles siguientes sobre la aprobación del proyecto. Los órganos jurisdiccionales y los liquidadores, que serán considerados como parte en el proceso de liquidación, vigilarán que los fondos de Reserva y de Previsión Social y en general el activo de la sociedad cooperativa disuelta tengan su aplicación. En los casos de quiebra o suspensión de pagos de las sociedades cooperativas, los órganos jurisdiccionales aplicarán la Ley de Quiebras y Suspensión de Pagos. Cuando dos o más sociedades cooperativas se fusionen para integrar una sola, la sociedad fusionante que resulte de la fusión, tomará a su cargo los derechos y obligaciones de las fusionadas. Para la fusión de varias sociedades cooperativas se deberá seguir el mismo trámite que se establece para su constitución. 1 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados.
34 OBJ ETIVO CAPÍTULO II. v Conocer los antecedentes históricos de la “Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.” J USTIFICACIÓN CAPÍTULO II. La importancia del presente capítulo radica en conocer los orígenes de ésta empresa, así como su evolución, objetivos y la filosofía con que se maneja.
35 CAPÍTULO II. ANTECEDENTES DE LA “SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L.” 2.1 Origen y Evolución. 2.2 Per fil de la Empresa. 2.3 Estr uctur a.
36 CAPITULO II. 2.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN. La Sociedad Cooperativa de Trabajadores Pascual es una embotelladora de bebidas naturales con una tradición de mas de medio siglo en su producción en México, la empresa refrescos Pascual, S.A., se fundó a fines de los 30s, por el Sr. Rafael Víctor Jiménez Zamudio. Sus primeros productos fueron paletas Pascual posteriormente refrescos pascual y Agua de la misma marca; ésta última era agua purificada y únicamente permaneció 10 años aproximadamente en el mercado. Las primeras instalaciones de Refrescos Pascual, S.A., se ubicaron en la colonia Anáhuac; posteriormente en la colonia San Rafael, finalmente se establecieron en la colonia Tránsito y por último en Capultitlán. De acuerdo con Salvador Torres Cisneros, líder de Pascual, el éxito de la cooperativa se basa en que es una organización democrática, honrada y honesta. "El objetivo principal es conservar el empleo de sus trabajadores". Una vez ubicada en la colonia Tránsito, a principios de los 50's la empresa Refrescos Pascual, S.A. saca al mercado el refresco LULÚ y a mediados de esa misma década lanza un producto de cola, llamado MEXI­ COLA, el cual permaneció muy poco tiempo en el mercado. A inicios de la década de los sesenta la empresa gozaba de un gran reconocimiento dentro de la industria refresquera mexicana. Gracias a las habilidades empresariales del Sr. RAFAEL JIMÉNEZ, Refrescos Pascual contaba con instalaciones en el interior de la República; así como proyectos de envasadoras en U.S.A. y en JAPÓN. A mediados de los sesenta, RAFAEL JIMÉNEZ tiene contacto con la empresa sueca TETRA PAK, S.A. DE C.V., firman un contrato cuya política es rentar sus máquinas envasadoras. Con base en estas negociaciones, Rafael Jiménez logró la exclusividad del envasado Tetra Pak para el producto BOING. A finales de la década de los sesenta, "Jiménez" adquiere la Planta Norte, cuyas instalaciones pertenecían a la empresa refresquera CANADA­DRY. Así mismo, adquiere la franquicia para la elaboración y comercialización de los productos de la misma. Tanto la exclusividad del envasado Tetra Pak como la franquicia de CANADA­DRY se perdieron en 1982, al darse el movimiento de huelga.
37 2.1.1 LA HUELGA. Antecedentes de la huelga. A pesar de que la empresa Refrescos Pascual, S.A. tuvo un gran crecimiento, el nivel de vida de los trabajadores no mejoró a la par; si no al contrario. Los trabajadores laboraban con demasiadas presiones, obligados a trabajar más tiempo del debido, sin obtener un pago justo. Los trabajadores de Pascual padecían la explotación patronal ante la indiferencia de su sindicato, quien siendo parte de la CTM estaba del lado del patrón dejando en estado total de indefensión a sus agremiados. En diferentes ocasiones los trabajadores de Pascual habían intentado organizarse para hacerle frente a las injusticias que sufrían; sin embargo, estos intentos fueron detectados por el patrón quien despidió a los inconformes inmediatamente. Una de las causas por las que los trabajadores de Pascual soportaron esas condiciones, es que la mayoría de los mismos, carecía de estudios o conocimientos en materia laboral, por lo tanto, desconocían sus derechos. El movimiento de huelga. En marzo de 1982, bajo el régimen de López Portillo, nuestra moneda sufrió un deslizamiento frente al dólar; por lo cual el gobierno decretó un aumento emergente a los salarios, la mayoría de las empresas acataron esa disposición, no así en Refrescos Pascual, donde se negó rotundamente el aumento al salario. Ante esa negativa, un grupo de obreros de Pascual acudieron a las oficinas del Partido Mexicano de los Trabajadores, (P.M.T.) en busca de asesoría para hacer valer sus derechos. Los dirigentes del P.M.T. eran el ING. HEBERTO CASTILLO (Líder estudiantil del 68) y el C. DEMETRIO VALLEJO. (Líder incorruptible e incansable luchador social quien encabezó el movimiento de los ferrocarrileros); éste último fue quien dirigió el movimiento de huelga de Pascual encausándolo al logro de lo que actualmente conocemos como "Cooperativa Pascual". Cuando el P.M.T. accedió dar asesoría a los trabajadores de Pascual, iniciándose los trabajos de organización, la empresa Pascual se percató de ello y despidió a 150 de ellos tratando de atemorizar a los inconformes. Sin embargo, esto ocasionó que los trabajadores decidieran irse a huelga, parando las dos plantas del D.F., el 18 de Mayo de 1982, como respuesta a esta acción, Rafael Jiménez con guardaespaldas y granaderos, se presentaron el 31 de mayo en las instalaciones de la Planta Sur, donde con su gente asesinaron a dos compañeros y dejando heridos a otros diecisiete. Estos crímenes jamás fueron castigados, ya que Jiménez obtuvo un amparo de las autoridades. Por otro lado, estos hechos pusieron de manifiesto ante la opinión pública todas las injusticias que padecía el personal de Pascual. La lucha de los trabajadores de Pascual, fue larga e intensa hubo momentos claves durante el transcurso de la misma, por ejemplo: la toma de las oficinas del séptimo piso de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje; la Formación del Comité de Lucha de Mujeres, Esposas y Familiares de los trabajadores de Pascual, la obtención de la Titularidad de su Contrato Colectivo de Trabajo, quitándosela a la C.T.M.; él reconocimiento legal de la huelga, el 24 de mayo de 1983, entre otras.
38 Salvador Torres repasa esos momentos: "No fueron fáciles, pasaron muchas cosas: represión, marchas, mítines, desalojos por los granaderos, la toma de la Junta de Conciliación y Arbitraje para presionar a la Secretaría del Trabajo. Después vinieron los trámites para constituir la sociedad cooperativa que duraron casi un año. Tuvimos que luchar mucho", Por esa razón, dice Torres Cisneros, los trabajadores de Pascual “recordamos esa época de batallas y cada primero de mayo participamos en las manifestaciones independientes para reafirmar nuestro compromiso con la sociedad”. Cabe señalar que el movimiento de Pascual, aparte de la unidad y organización de los trabajadores y del buen manejo de la asesoría, se mantuvo gracias al apoyo y solidaridad de instituciones y organizaciones civiles así como por el pueblo en general. 2.1.2 LA COOPERATIVA. Fue en agosto de 1984, cuando en una asamblea previa a una audiencia que se iba a realizar con el entonces presidente MIGUEL DE LA MADRID, los trabajadores de Pascual propusieron una alternativa para acabar con el conflicto; dicha alternativa era la siguiente: "Que se adjudicaran los bienes de Refrescos Pascual, S.A. en favor de los trabajadores y ellos se comprometían a trabajar en "Cooperativa". Fue esta última propuesta la que aceptaron las autoridades, y tras un largo peregrinar de Secretaría en Secretaría y tediosas antesalas, los trabajadores de Pascual se encontraron como dueños de la empresa, pero sin capital para iniciar las actividades. v A pesar de que las autoridades habían asegurado que habría créditos para que la Cooperativa empezara a funcionar, éstos nunca llegaron, pues el estudio de factibilidad realizado por un Banco, señalaba que: 1. Se requerían trescientos mil millones de pesos para poder arrancar las dos plantas. 2. Que los trabajadores de Pascual no eran sujetos de crédito, por carecer de la preparación necesaria para la administración de la empresa. 3. Se otorgarían los créditos con la condición de que la Cooperativa fuera administrada por personal calificado por el mismo Banco. Lógicamente, la negativa de los trabajadores fue rotunda y decidieron buscar créditos y recursos por otro lado. El S.T.U.N.A.M. en un gesto solidario, donó un millón cuatrocientos cincuenta mil pesos a la Cooperativa, esta suma fue utilizada para tramitar los permisos de las unidades de reparto y para el mantenimiento de la maquinaria que llevaba bastante tiempo parada y por lo tanto estaba deteriorada. Así mismo, los trabajadores recibieron un gran apoyo por parte de la sociedad civil que en solidaridad con el movimiento daba donativos económicos y en especie en boteos y brigadas de apoyo. Por fin, el 27 de mayo de 1985, se decide a través de una asamblea que 176 de los 1100 obreros fueron escogidos para iniciar la operación de la “Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.” inicia sus actividades con el proyecto "AGUASCALIENTES". El ingreso por la venta de Boing se depositó en el banco
39 para capitalizar a la cooperativa. Seis meses después, el 27 de noviembre, la Cooperativa arranca su propia producción. A partir de ese momento se empiezan a integrar los demás trabajadores. En un principio, todo el personal percibía el mismo salario mínimo más el 10% desde el afanador hasta el presidente del consejo, fue hasta marzo de 1986, cuando empezó a funcionar el tabulador. Y en mayo de ese mismo año, contra todas las predicciones, se obtuvieron los primeros rendimientos. Todo eso les permitió capitalizar la empresa. El primer año no se repartieron rendimientos y establecieron en los estatutos la obligación de invertir la mitad de las ganancias. Ese es el secreto que les ha permitido crecer como lo han hecho. La cooper ativa y su entor no. La cooperativa se ha destacado por su alto consumo en frutas, proporcionando así el apoyo al campo nacional, la cual tiene su procedencia en los siguientes Estados: Veracruz, Tabasco, Guerrero, Zacatecas, Nayarit, Irapuato entre otros, así como el azúcar de Michoacán. El consumo de frutas varia de acuerdo a la demanda de los productos, por ejemplo, por lo regular el mango que proviene de Villa Azueta Veracruz, se ha procesado en una cantidad de 4000 a 6000 toneladas; la guayaba de Tanguiscuaro, Michoacán, con un aproximado de producción de 4000 a 6000 toneladas, la fresa de Michoacán con producción de 2000 a 4000 toneladas, el tamarindo procedente de Guerrero, de 200 a 800 toneladas y la guanábana procedente de Nayarit con un consumo de 100 a 300 toneladas anuales. Pascual empezó su apoyo al Ingenio Puruarán en 1998. En solidaridad con la nueva Sociedad Cooperativa Trabajadores del Ingenio Puruarán, ambos de las cuales duraban años en lucha contra la dominación corporativa, Pascual compra 100% del azúcar producido por la nueva cooperativa del ingenio en el estado de Michoacán. Los anticipos para la compra de su producción permiten al ingenio de Puruarán hacer reparaciones en la fábrica y cubrir los sueldos de sus obreros. Este arreglo asegura a Pascual una fuente del azúcar para sus bebidas naturales de fruta y garantiza un mercado al ingenio de Puruarán para su producción. Distinto de otras bebidas en las cuales se utilizan la alta fructosa del maíz en lugar del azúcar de la caña, Pascual utiliza solo azúcar de caña. Así, el ingenio de Puruarán no se enfrenta a la misma pérdida de acceso al mercado como otros ingenios asociados con las embotelladoras de las bebidas "colas". Con lo anterior reafirman el compromiso que tienen con la sociedad, mismo que se hace patente por un lado al proporcionar productos de la más alta calidad y por el otro en la activación de la economía agraria, al abastecerse de frutas mexicanas naturales provenientes del campo para el proceso de sus productos. Actualmente, la cooperativa enfrenta un problema con los dueños de los terrenos de las dos plantas que pertenecían a pascual, mismos que no fueron otorgados a los trabajadores, ya que no estaban a nombre del ex dueño, debido a esto había un clima de inseguridad entre los trabajadores ya que en cualquier momento los terrenos y lo que se encontraba en ellos pudo haber sido invadido.
40 Afortunadamente, y a pesar de que hubo diversos fallos legales a favor de la familia Jiménez, hace algunos meses el Jefe del Gobierno del D.F., Lic. Andrés Manuel López Obrador, hizo el fallo para la expropiación de dichos terrenos, a favor de la cooperativa. No obstante la cooperativa ya cuenta con una nueva planta en Tizayuca que costo 30 millones de dólares. El proyecto fue financiado en mayor parte por la cooperativa y mediante un préstamo blando otorgado por el Banco Francés Credit Agricole de 10 millones de dólares a cinco años, se encuentra en el estado de Hidalgo y mide 52 mil metros cuadrados misma que concentrará parte de su producción en tal lugar, y la cual fue inaugurada por el presidente Lic. Vicente Fox, así como por el gobernador del estado de Hidalgo y otras personalidades de la política, el mes de junio del año 2003 y cuya producción ha arrancado en mes de Enero del 2004. El presidente se mostró "muy impresionado" con la moderna planta de 52 mil metros cuadrados. "Este es un monumento al cooperativismo", exclamó. Al recordar que él "era de la competencia", Fox dijo que Pascual "es una muestra clara de lo que significa ese sistema y lo que puede darle al país" y que "los cooperativistas con altura de miras, integrados a la economía globalizada, son un verdadero ejemplo". A la entrada se encuentra el busto en memoria de Demetrio Vallejo, el viejo líder ferrocarrilero que como asesor acompañó a los trabajadores de Pascual hasta el día de su muerte. En la reluciente nave industrial y con la moderna maquinaria francesa recién desempacada, se envasará leche, se elaborarán botellas de vidrio y envases de plástico para embotellar Boing, Pascual y Lulú. Entre los futuros planes de los cooperativistas está ampliar la planta de San Juan del Río (una inversión de 8 millones de dólares con dinero propio). Relanzarán sus refrescos embotellados (Pascual y Lulú), todo un desafío pues el 90% del mercado del refresco está bajo el control de empresas como Coca­cola y Pepsicola. Los directivos de Pascual se quejan de la competencia desleal de estas empresas pues en estados como Morelos e Hidalgo, las autoridades estatales y municipales conceden contratos de exclusividad a la Pepsi y a la Coca a cambio de dinero y materiales para impedir que los productos de Pascual se vendan en escuelas públicas, misceláneas y ferias regionales. Lo mismo ocurrió en Zacatecas y Guerrero. Al respecto, Salvador Torres comenta: "No se vale que las autoridades apoyen esto, ¿no que estamos en el libre mercado? Para nosotros es muy importante dar la pelea porque es nuestra fuente de empleo, pero también porque nuestro éxito fortalece el modelo de las sociedades cooperativas, que en nuestro país no se apoya". Es la tercera empresa en importancia en el segmento de bebidas a base de frutas, donde abarca 26% del mercado con su clásico Boing. Sin embargo, apenas abarca 3% del mercado de refrescos carbonatados embotellados. Su trayectoria reciente es notable y amplió sus ventas y mercado. El año pasado vendió 37 millones de cajas y obtuvo ganancias por 2 mil millones de pesos (para comparar, la cooperativa del periódico Excelsior iba a ser adquirida el año pasado en mil 500 millones de pesos). Este año ha crecido más que la competencia.
41 La empresa " en un buen momento" . La Cooperativa Pascual es una empresa social en varios sentidos: está en manos de sus trabajadores, algo impensable en estos tiempos de globalización económica; su éxito económico es un argumento a favor del cooperativismo; y quienes apoyan a Pascual lo hacen como una forma de ayudar a la economía nacional. Aunque el año pasado hubo una campaña a través de Internet llamando a la solidaridad con la cooperativa porque, se decía, estaba a punto de quebrar. En su página de Internet, la directiva agradeció la solidaridad pero desmintió la información: "Somos una empresa sana en expansión que se encuentra lejos de una situación de quiebra". Salvador Torres asegura que "la Cooperativa Pascual está en un buen momento. A pesar de la crisis aumentó sus ventas por encima de la competencia". A pesar de no haber recibido ayuda gubernamental en sus 18 años de existencia, Pascual ha logrado una solidez financiera. Pr oyecto de Pascual, “de la sociedad mexicana”. Si el pueblo mexicano es uno de los que consume más refresco en el mundo, al menos nos queda el consuelo de que hay una empresa nacional que produce bebidas envasadas elaboradas con frutas naturales, que es competitiva y mantiene un sentido social en el mercado global. Uno de los trabajadores más antiguos de la refresquera, Celerino Terán Rosas, dice que "trabajar en Pascual es una satisfacción enorme. Mi familia y mis compañeros de trabajo así lo ven. Fueron años de lucha y sacrificio, pero valieron la pena". El ahora presidente de la Comisión de Previsión explica: "Hoy nuestra principal preocupación no es ganar dinero, sino crear empleos y tener productos de calidad". En este esfuerzo no han estado solos. Salvador Torres, presidente del Consejo de Administración, refiere: "La población ha sido el sostén de nuestro proyecto, nos dio apoyo moral y económico durante nuestro movimiento de huelga. Después nos ha respaldado con su preferencia. Por eso decimos que el proyecto de Pascual es de la sociedad mexicana". Algunos especialistas empresariales afirman que los logros de Pascual se deben a que su producto es reconocido, tiene un nicho en el mercado. Pero niegan que esto tenga que ver con su sistema cooperativista. Los cooperativistas por su parte, lo atribuyen al esfuerzo colectivo, a la alta calidad, a la gran aceptación del público y a las estrategias de venta. Salvador Torres, añade que uno de los secretos de Pascual ha sido ahorrar y reinvertir la mitad de sus ganancias para ampliar su capacidad de producción. La Entidad Mexicana de Acreditación le otorgó en el año del 2002 el certificado ISO 9001 de calidad en comercialización, distribución y servicios al cliente, después de una reingeniería en ventas efectuada por el despacho Esponda de Calidad y Desarrollo Empresarial. La excelencia de sus productos le ha merecido diversos premios como el de la Excelencia Europea, el Americano de Calidad y reconocimientos internacionales al prestigio comercial, de bebidas, de marca y calidad. Ha ganado tal prestigio, que la cooperativa negocia préstamos directamente con bancos extranjeros para abrir nuevas plantas.
42 Una de las características de la empresa es que brinda la oportunidad a los estudiantes y público en general, a conocer sus instalaciones, proceso de producción, elaboración, y la extracción de pulpa natural, esto como una prueba de la seguridad de la calidad de sus productos y bebidas ante sus clientes así como con la finalidad de dar a conocer lo que es la organización de la cooperativa. Empleos. La empresa en su búsqueda incesante de crecimiento, va encaminada a un fin determinado muy importante para la sociedad del nuevo milenio que es "La Generación de Empleos". Una de las contribuciones de Cooperativa Pascual, es la generación de empleos: 4500 empleos directos y miles de indirectos a través de: Proveedores (Tetra Pak con maquinaria y envases, campesinos, etc.), tiendas de autoservicio, tiendas al detalle, changarros, entre otros. 2.2 PERFIL DE LA EMPRESA. 2.2.1 OBJ ETIVOS DE LA EMPRESA. La Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, una empresa 100% Mexicana, dedicada a elaborar y envasar bebidas naturales de frutas, con la finalidad de proporcionar a sus clientes (niños, jóvenes y adultos) un producto de la más alta calidad, que pueda ser consumido y deleitado hasta por el paladar más exigente. Mejorando continuamente la calidad de sus productos y servicios, a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes (internos y externos). Así el Pato Pascual continúa haciendo de las suyas y junto con la Lulú, ahora pretende globalizarse, eso sí, con un sentido social. 2.2.2 MISIÓN. La misión de está cooperativa es: Elaborar y comercializar bebidas naturales, saludables y nutritivas en la gama de jugos, néctares, pulpas de fruta, agua purificada, refrescos y lácteos, con el compromiso de deleitar y satisfacer la sed, de los consumidores de todas las edades con la responsabilidad de lograr un bienestar social. 2.2.3 VISIÓN. Mejorar la organización cooperativa con nuevas plantas de producción, de la mejor tecnología y con gran calidad humana, que posibilitará hacer un producto y dar un servicio al cliente de máxima calidad. Bajo el estandarte de Lucha, Cooperación y Superación de todos sus integrantes.
43 2.2.4 FILOSOFÍA. Su filosofía esta basada en los siguientes valores: v Compromiso . v Lealtad. v Cooperación. v Respeto. v Disciplina. v Humildad. v Responsabilidad. v Democracia. v Igualdad. v Solidaridad. v Imparcialidad. v Equidad. v Honestidad. 2.2.5 VALORES. Logr os y Reconocimientos. v Regreso al mercado después de haber estado en una larga huelga. v Usar tecnología de punta en la elaboración de las pulpas lo cual permite su comercialización y exportación. v Contar con una administración horizontal. v Crecimiento con recursos propios. v Reconocimiento a nivel internacional por su calidad. v XV Trofeo Internacional de Alimentación y Bebidas. v XXI Trofeo Internacional al Prestigio Comercial. v XX Trofeo de oro a la calidad. v Trofeo a la mejor imagen en marca. v Producción con un alto índice nutricional. v La cooperativa brinda el apoyo a la sociedad y busca el mejoramiento social, por ejemplo, convenios con el D.I.F.., apoyo a movimientos sociales, y a luchas de trabajadores, entre otros. v Promoción de la unión cooperativista. v Trabajar en armonía con el medio ambiente.
44 Ar te y cultur a. Se podrían mencionar una infinidad de cosas, acerca de la cooperativa, sin embargo, una de los aspectos más importantes para esta, es el bienestar de los trabajadores, por lo cual se cuenta con un centro recreativo en Acoinian, Estado de México, el cual tiene canchas deportivas, albercas, juegos infantiles, entre otros. Así mismo, la cooperativa impulsa el arte y la cultura entre sus trabajadores y en el público en general, para lo cual se tiene la “Fundación Cultural y del Arte de los Trabajadores de Pascual", que comenzó con un, acervo de 500 obras, donado por un conjunto de pintores y escultores de renombre como apoyo para el movimiento de huelga, y que los trabajadores decidieron conservar y aumentar. A la fecha, la fundación cuenta con un acervo de 1042 piezas que monta en exhibiciones en diversos lugares. Así mismo, la fundación tiene acuerdos con teatros y eventos culturales, para proporcionar a los trabajadores descuentos en dichos eventos. La visión de negocio referida por Salvador Torres, prevé una diversificación bien planeada. En los últimos años ha reforzado su inversión en publicidad y ha incursionado como patrocinador en el fútbol de primera división, primero con el Atlético Celaya, después con los Colibríes de Morelos, el Club Pachuca, (con el que fueron campeones en 2003) y actualmente con los freseros de Irapuato. A pesar de todo, Pascual tiene expectativas para ampliar su mercado. En tanto, sigue apoyando lo mismo huelgas, movimientos sociales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones civiles, que las fiestas para niños que organiza la pareja presidencial en Los Pinos. 2.3 ESTRUCTURA. 2.3.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. La organización de la Cooperativa encabezada por una máxima autoridad que es la Asamblea General, conformada por los trabajadores, misma que se distribuye en toda la organización, ya que la componen los socios (ver anexo organigrama). La Asamblea General, como máxima autoridad, delega la responsabilidad en: v El Consejo de Administración. v El Consejo de Vigilancia. v La Comisión de Educación Cooperativa. v La Comisión de Previsión Social y. v La Comisión de Conciliación y Arbitraje.
45 2.3.2. ORGANIGRAMA. Ver archivo de Excel: Organigrama.xls
46 2.3.3 ESTRUCTURA OPERATIVA. Recur sos. v Cuatro plantas productivas y tres bodegas. v Planta sur Clavijero 75, México, D.F. v Planta Norte Insurgentes Norte 1320, México, D.F. v Planta San Juan del Río Av. Central 1cm. 48.50 San Juan del Río Querétaro. v Planta Tizayuca1. v Bodega Iztapalapa. v Bodega en Tultepec Edo. De México. v Bodega Vallejo. v Sucursales. Distr ibución. Para la distribución de los productos cuenta con: v 800 unidades de reparto. v 10 unidades para colocar el producto entre plantas productivas. v 15 unidades tipo torton para el envío de producto a sucursales y más de 30 distribuidores independientes por toda la república. v 58 unidades tipo trailer para envío de producto a sucursales y a distribuidores independientes. v Una asociación con transportistas externos de uso exclusivo para la Cooperativa. Sucur sales. v 19 sucursales actuales. v 31 distribuidores independientes a la cooperativa que cubren gran parte del territorio nacional. Cober tur a inter nacional. Actualmente se exporta a: v Estados Unidos: Texas, Chicago, Carolina del Norte, La Florida, California, Arizona, Nuevo México principalmente. v Canadá: Ottawa, Toronto. v Centr oamér ica: Guatemala, Belice, El Salvador, Costa Rica, Jamaica. v Eur opa: Francia, Alemania e Inglaterra (sólo pulpa). Y actualmente se está negociando para abrir más mercado en Europa.
47 Pr oducción. Considerando las cuatro plantas productivas, cuenta con 40 líneas de producción para sus marcas Pascual, Lulú y Boing, con una capacidad instalada diaria a tres turnos de 470,917 cajas. Además cuenta con su propio proceso de pulpas a través de su máquina Rossi Catelli cuya capacidad instalada diaria a tres turnos es más de 120 toneladas. Desar r ollo Tecnológico. Una de las realidades a las que se enfrenta esta empresa es a la globalización, un fenómeno que si bien presenta oportunidades también amenazas. En este sentido se encuentran fortalecidos, no se debe soslayar el avance tecnológico donde utilizan tecnología de punta al nivel de empresas de gran impulso y renombre. En cuanto a sus procesos de fruta, tienen maquinaria con tecnología sofisticada, la cual les genera mayor capacidad con respecto a algunos años anteriores, estamos hablando de tecnología Italiana y Japonesa. Envasado de Boing 12 Onz. A través de la máquina "Simonazzi", la cual tiene una velocidad por minuto de 630 botellas (12 onzas), produciendo al mes 921, 362 cajas de 24 piezas. Así mismo, cuentan con equipos automatizados, los que también son conocidos por sus siglas en ingles P.L.C. (Controladores Lógicos Programables), mismos que han generando la automatización de sus plantas. Lo anterior les ha propiciado, no sólo ser autosuficientes en cuanto al abastecimiento de sus propias pulpas, sino que les da la capacidad para producir excedentes, venderlos a empresas del ramo y poder exportar las mismas pulpas. Innovación. Cuentan con un departamento enfocado directamente a la investigación y desarrollo exclusivamente, en el cual se realizan proyectos que buscan mejorar la calidad de nuevos productos. Mer cadotecnia. Respecto a este departamento tan importante para el establecimiento de la relación cliente­cooperativa cuentan con: v Investigaciones de mercado. v Análisis estadístico (Competencia de productos y la que existe entre los mismos). v Promociones. v Tendencias del mercado. v Ofertas. v Campañas de canjes. v Material punto de venta. v Publicidad tanto normal como la de mantenimiento.
48 OBJ ETIVOS CAPÍTULO III. v Conocer que es el Control Interno. v Mencionar la estructura del Control Interno. v Destacar los objetivos del Control Interno. v Identificar los elementos del Control Interno. v Analizar los elementos del Control Interno.
49 J USTIFICACIÓN CAPÍTULO III. Con la finalidad de tener las herramientas necesarias para una buena investigación, es de vital importancia conocer los elementos que integran el proceso de Control Interno, dentro de una organización.
50 CAPÍTULO III. CONTROL INTERNO EN LOS CICLOS DE TRANSACCIONES. 3.1 Conceptos Generales. 3.2 Estr uctur a del Contr ol Inter no. 3.3 Objetivos del Contr ol Inter no. 3.4 Elementos del Contr ol Inter no. 3.5 Tipos de Contr ol Inter no.
51 CAPITULO III. CONTROL INTERNO. 3.1 CONCEPTOS GENERALES. El estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución de trabajo que requiere que: “El auditor debe efectuar un estudio y evaluación adecuado del control interno existente, que le sirva de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él y le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria” El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia operacional y provocar la adherencia a las políticas prescritas por la administración. El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por el control interno. La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa. El estudio del control interno tiene por objeto conocer como es dicho control interno, no solamente en los planes de la dirección sino en la ejecución real de las operaciones cotidianas. La evaluación del control interno es la estimación del auditor, hecha sobre los datos que ya conoce a través del estudio, y con base en sus conocimientos profesionales, del grado de efectividad que ese control interno suministre. Plan de organización entre la contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinados que adopta una empresa publica, privada o mixta, para obtener información confiable, salvaguardar sus bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y adhesión a su política administrativa. 4 Impor tancia. Un buen sistema de control interno es importante desde el punto de vista de la integridad física y numérica de bienes, valores y activos de la empresa, tales como el efectivo en caja y bancos, mercancías, cuentas y documentos por cobrar, equipos de oficina, reparto, maquinaria, etc., es decir, un sistema eficiente y practico de control interno dificulta la colusión de empleados, fraudes, robos, etcétera. 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
52 El concepto de control interno reviste una importancia fundamental para la estructura administrativo­contable de una empresa. Se relaciona con la confiabilidad de sus estados contables, con la confiabilidad de su sistema de información interno, con su eficacia y eficiencia operativa y con el riesgo de fraudes. De acuerdo con el autor Rubén Oscar Rusenas en su libro “Manual de Control Interno” nos menciona varias definiciones de nuestro tema, a continuación mencionamos algunas: AUTOR DEFINICIÓN Instituto Americano de Contadores Públicos El Control Interno comprende el plan de organización Diplomados (IACPD) –1948 y todos los métodos coordinados y medidas adoptadas Comité de Procedimientos de Auditoria. dentro de una empresa, para salvaguardia de sus Regla para Procedimientos de Auditoria 29. activos, controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficacia operativa y alentar la adhesión a las políticas gerenciales establecidas. Luis V. MANRARA GALAN, Sistema de Control El Control Interno consiste en un plan coordinado Interno, Finanzas y Contabilidad, México 1944 entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, mediante el cual la contabilidad controla, hasta donde sea posible, las operaciones principales del negocio, y el trabajo de los empleados se complementa en tal forma que ninguno tenga el control absoluto sobre alguna operación importante, de modo que no pueda existir fraudes ni errores a menos que se confabulen dos o más empleados. GOMEZ MORFIN, El Control Interno de los El Control Interno consiste en un plan coordinado negocios, Fondo de Cultura Económica, México, entre la contabilidad, las funciones de los empleados, y 1969 los procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa prescrita. Instituto Mexicano de Contadores Público, En un sentido más amplio, el Control Interno es el “Examen del Control Interno”, Boletín 5 de la sistema por el cual se da efecto a la administración de Comisión de Procedimientos de Auditoria, México, una entidad económica. En este sentido, el término 1957 administración se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objeto de la
53 entidad económica. Abarca, por lo tanto, las actividades de dirección, financiamiento, promoción, distribución y consumo de una empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quién depende su conservación y crecimiento. 5 3.2 ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO. La estructura del control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste en los siguientes elementos: a) El ambiente de control b) El sistema contable c) Los procedimientos de control A) Ambiente de Contr ol. El ambiente de control representa la combinación de factores que afectan las políticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos factores son los siguientes: Actitud de la administración hacia los controles internos establecidos. v Estructura de organización de la entidad v Funcionamiento del Consejo de Administración y sus Comités v Métodos para asignar autoridad y responsabilidad v Métodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y procedimientos, incluyendo la función de auditoria interna v Políticas y prácticas del personal v Influencias externas que afecten las operaciones y prácticas de la entidad La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia que la administración de la entidad le da a los controles establecidos. B) Sistema Contable. El sistema contable consiste en los métodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir información cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad económica. Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros que: 5 PERDOMO, Moreno Abraham, “Fundamentos de Control Interno”, Editorial Thomson, Novena Edición.
54 v Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los criterios establecidos por la administración. v Describan oportunamente todas las transacciones en el detalle que permita su adecuada clasificación. v Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias. v Registren las transacciones en el periodo correspondiente v Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros. C) Pr ocedimientos de Contr ol. Los procedimientos y políticas adicionales al ambiente de control y al sistema contable, que establece la administración para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad, constituyen los procedimientos de control. El hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no necesariamente significa que éstos estén operando efectivamente. El auditor debe determinar la manera en que la entidad ha aplicado las políticas y procedimientos, su uniformidad de aplicación y qué persona las ha llevado acabo, para concluir que efectivamente esté operando. Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de organización y del procesamiento de las transacciones. También pueden estar integrados por componentes específicos del ambiente de control y del sistema contable. Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o detectivo. Los procedimientos de control de carácter detectivo tienen como finalidad detectar los errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran sido identificados por los procedimientos de control preventivos. Los procedimientos de control están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos: a) Debida autorización de transacciones y actividades. b) Adecuada segregación de funciones y responsabilidades. c) Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de las operaciones. d) Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos. e) Verificaciones independientes de la actuación de otros y adecuada evaluación de las operaciones registradas. Los factores específicos del ambiente de control, el sistema contable y los procedimientos de control de una entidad, deben considerar los siguientes aspectos: v Tamaño de la entidad v Características de la industria en la que opera v Organización de la entidad v Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas v Problemas específicos del negocio v Requisitos legales aplicables
55 Los establecimientos y mantenimiento de una estructura de control interno, representa una importante responsabilidad de la administración, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran los objetivos de una entidad. La gerencia deberá vigilar de modo constante, la estructura de control interno, para determinar si ésta opera con los cambios en las condiciones existentes. El concepto de seguridad razonable reconoce que el costo de la estructura de control interno de una entidad, no deberá exceder los beneficios esperados al establecerla. La efectividad de la estructura de control interno, está sujeta a limitaciones inherentes, tales como malos entendidos de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción o fatiga personales, colusión entre personas dentro y fuera de la entidad y si la gerencia hace caso omiso de ciertas políticas y procedimientos. 6 3.3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO. Los objetivos básicos del control interno son: v La protección de los activos de la empresa. v La obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna. v La promoción de la eficiencia operativa del negocio. Que la ejecución de las operaciones se adhiera a las políticas establecidas por la administración de la empresa. Se ha definido que los primeros dos objetivos cubren el aspecto de controles contables y los dos últimos se refieren a controles internos administrativos. De igual forma y de acuerdo con el autor Perdomo Moreno Abraham los objetivos y principios del Control Interno son: Objetivos: v Prevenir fraudes. v Descubrir robos y malversaciones. v Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna. v Localizar errores administrativos, contables y financieros. v Proteger y salvaguardad los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa en cuestión. Los principios del control interno son cinco: 1. Separación de funciones de operación, custodia y registro. 2. Dualidad o plurilateralidad de personas en cada operación; es decir, en cada operación de la empresa, cuando menos deben intervenir dos personas. 3. Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controlan su actividad. 4. El trabajo de los empleados será de complemento y no de revisión. 6 RUSENAS, Rubén Oscar “Manual de Control Interno” Editorial Ediciones Macchi, Buenos Aires Argentina Febrero 1999.
56 5. La función de registro de operaciones será exclusiva del departamento de contabilidad. 7 3.3.1 Objetivos Gener ales del Contr ol Inter no. El control interno contable comprende el plan de organización y los procedimientos y registros que se refieren a la protección de los activos y a la confiabilidad de los registros financieros. Por lo tanto, el control interno contable esta diseñado en función de los objetivos, para suministrar seguridad razonable de que todos los controles internos contables pueden considerarse como controles administrativos. Por otra parte, el plan de organización y los procedimientos y registros establecidos por la gerencia para documentar o ayudar su proceso de toma de decisiones, puede incluir una serie de controles que no existen en el sistema de contabilidad, al menos directamente. Precisando, se puede señalar como objetivos generales del control interno contable, los que a continuación se señalan: Objetivos de autorización. Todas las operaciones deben realizarse de acuerdo con autorizaciones generales o especificaciones de la administración. Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones. Todas las operaciones deben registrarse, para permitir la preparación de estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados o de cualquier otro criterio aplicable a dichos estados y para mantener en archivos apropiados datos relativos a los activos sujetos a custodia. Objetivos de salvaguarda física. El acceso a los activos solo debe permitirse de acuerdo con autorizaciones de la administración. Objetivos de verificación y evaluación. Los datos registrados relativos a activos sujetos a custodia deben compararse con los activos existentes a intervalos razonables y tomar las medidas apropiadas con respecto a las diferencias que existan. Asimismo, deben existir controles relativos a la verificación y evaluación periódica de los saldos que se informan en los estados financieros, ya que este objetivo complementa en forma importante a los mencionados anteriormente. 3.4 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO. 3.4.1 Organización. Los elementos del control interno en que interviene la organización son: Dirección. Que asuma la responsabilidad de la política general de la empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo. 7 SCHUSTER, José Alberto “Control Interno” , Editorial Macchi.
57 Coordinación. Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa a un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad. División de Labores Que defina claramente la independencia de las funciones de operación, custodia y registro. El principio básico del control interno es, en este aspecto, que ningún departamento debe tener acceso a los registros contables en que se controla su propia operación. Bajo el mismo principio, el departamento de contabilidad no debe tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como a la presentación de los informes y análisis que requiera la dirección para controlar adecuadamente las operaciones de la empresa. El principio de división de funciones impide que aquellos de quienes depende la realización de determinada operación puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entres sí. Asignación de responsabilidades. Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarquía y delegue facultades de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sino la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente pueda entenderse como tácita. 3.4.2 Pr ocedimientos. La existencia de control interno no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organización: Planeación y sistematización, es deseable encontrar en uso un instructivo general o una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación, la división de labores, el sistema de autorizaciones y fijación de responsabilidades. Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de procedimientos y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que dan efecto a las políticas de la empresa, uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el período de entrenamiento del personal y eliminar o reducir el número de órdenes verbales y de decisiones apresuradas. Registros y formas, un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos, pasivos y gastos. Informes, desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento más importante de control es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio cuidadoso por personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.
58 Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del control interno desde la preparación de balances mensuales, hasta las hojas de distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos. Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes periódicos, analíticos y comparativos, informes de ventas de costos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras presupuéstales, etc. 3.4.3 Per sonal. Por sólida que sea la organización de la empresa y adecuados los procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias de la empresa no están continuamente en manos de personal idóneo. Los elementos de esta área que intervienen en el control interno son cuatro: Entrenamiento. Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentren en vigor, más apto será el personal encargado de los diversos aspectos del negocio. El mayor grado de control interno logrado permitirá la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio. Eficiencia. Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado en cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios adoptan algún método para el estudio del tiempo y esfuerzo empleados por el personal que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras respectivas de los costos. Moralidad. Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes el control. Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio. El complemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra los manejos indebidos. Retribución. Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes del control interno. 3.4.4 Super visión. Como ha quedado dicho, no es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la vigilancia constante para que el personal desarrollo los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes
59 de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en formas directa e indirecta. Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de los diversos aspectos del control interno. En negocios de mayor importancia, la supervisión del control interno amerita un auditor interno o un departamento de auditoria interna que actué como vigilante constante del cumplimiento de la empresa con los otros elementos de control: organización, procedimiento y personal. Así, la función de auditoria interna que vigila la existencia constante del control interno, es a su vez un elemento muy importante del mismo control interno. 4 De acuerdo con el autor Abraham Perdono Moreno en su libro “Fundamentos de Control Interno” nos cita que existen siete elementos del control interno, los cuales se explicaran uno a uno más adelante. 1. Organización. 2. Catalogo de cuentas. 3. Sistema de contabilidad. 4. Estados financieros. 5. Presupuestos y pronósticos. 6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal. 7. Supervisión. Posteriormente se estudiara brevemente cada elemento. Or ganización. Establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, funciones, niveles y actividades de empleados de una empresa para lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos establecidos. Elementos de la or ganización. v Establecimiento de la estructura optima de la empresa funcional. v Coordinación adecuada de trabajo y funciones de empleados por áreas afines. v División de cada proceso en partes o labores v Asignación de las labores correspondientes a cada puesto. v Establecimiento de instructivos. v Determinación de autoridad y responsabilidad de cada nivel. 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
60 Contabilidad. Concepto de principios de mecanismos técnicos aplicables para registrar, clasificar, resumir y presentar sistemática y estructuralmente, información cuantitativa expresada en unidades monetarias, de las operaciones que realiza una entidad económica. Car acterísticas de la contabilidad. Podemos resumir las características de la contabilidad como sigue: 1. Conjunto de principios generales aceptados de observancia universal. 2. Conjunto de mecanismos técnicos de observancia particular. 3. Registra todas las operaciones en forma cronológica en libros de primera anotación. 4. Clasifica las operaciones por conceptos en libros de segunda anotación. 5. Resume todas las operaciones. 6. Presenta información financiera sistemática y estructuralmente. 7. La información cuantitativa es expresada en unidades monetarias. 8. Produce información para la elaboración de estados financieros. 9. Proporciona una imagen clara de la situación financiera y económica de la empresa. 10. Proporciona una imagen clara de los resultados de la empresa y otros aspectos financieros. 11. Proporciona información para el usuario general, es decir, usuarios internos y externos de la empresa, denominada también entidad económica o ente económico. Objetivos de la Contabilidad. Los objetivos de la contabilidad quedan resumidos en la siguiente manera: 1. Para conocer la situación financiera de la empresa, lo que le permitirá prever, analizar, planear y controlar hechos futuros que en una u otra forma la pueden afectar. 2. Para conocer el resultado de sus operaciones y determinar utilidades o perdidas de la empresa. 3. Para elaborar estados financieros capaces de transmitir información que satisfaga al usuario general. 4. Para controlar los bienes, recursos, obligaciones, deudas y demás aspectos monetarios de la empresa de una manera eficiente. 5. Para tomar decisiones acertadas y alcanzar las metas preestablecidas por la empresa. 6. Para la administración eficiente y oportuna de la empresa. 7. Párale desarrollo integral de la empresa, etcétera. Clasificación de la contabilidad. En términos generales, podemos clasificar la contabilidad en: v Contabilidad financiera,
61 v Contabilidad de costos, v Contabilidad fiscal, v Contabilidad administrativa. Catálogo de Cuentas. Relación del rubro de las cuentas de activo, pasivo, capital, costos, resultados y de orden, agrupados de conformidad con su esquema de clasificación estructuralmente adaptado a las necesidades de una empresa determinada, para el registro de sus operaciones. Pr incipios del Catalogo de Cuentas. v La clasificación debe estar bien fundada. v En la clasificación se procederá de lo general a lo particular. v El orden del rubro de las cuentas debe ser el mismo que tienen los estados financieros. v Los rubros o títulos de las cuentas deben sugerir la base de clasificación. v Debe preverse una futura expansión. Objetivos del catalogo de cuentas. v Registro y clasificación de operaciones similares en cuentas especificas. v Facilitar la preparación de estados financieros. v Facilitar la actividad del contador general, de costos, auditor, etcétera. v Servir de instrumento en la salvaguarda de los bienes de la empresa. v Promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión de la política administrativa prescrita. Elementos del Catalogo de Cuentas. Dos son los elementos que integran el contenido de un catalogo de cuentas: v El numérico. v El descriptivo. Estados Financier os. Por estados financieros puede entenderse aquellos documentos que muestran la situación económica de la empresa, la capacidad de pago de la misma, a una fecha determinada, pasada o futura; o bien, el resultado de operaciones obtenidas en un periodo o ejercicio pasado o futuro, en situaciones normales o especiales. Pr esupuestos y Pr onósticos. Conjunto de estimaciones programadas de las condiciones de operaciones y resultados que prevalecerán en el futuro dentro de un organismo social publico, privado o mixto.
62 Car acterísticas de los pr esupuestos. v Elemento del control interno. v Conjunto de estimaciones programadas. v Basadas sobre bases estadísticas. v De condiciones de operación y resultados a obtener. v En ejercicio o periodos futuros. v Dentro de una empresa publica, privada o mixta. Entr enamiento de Per sonal. Elemento del control interno que tiene por objeto que todos los empleados lleguen a poseer preparación, conocimientos y experiencia para alcanzar las metas y objetivos de la empresa publica, privada o mixta. Car acterísticas del entr enamiento de per sonal. v Elemento del control interno. v El personal deberá tener preparación. v El personal deberá tener conocimientos. v El personal deberá tener entrenamiento. v El personal deberá tener experiencia. v Para alcanzar los objetivos propuestos. v En la empresa publica, privada o mixta. El Reclutamiento de personal se realiza a través de: v Sindicatos. v Agencias de empleos. v Bolsas de trabajo. v Escuelas. v Recomendaciones. v Medios publicitarios; periódicos, revistas, cines, teatros, etcétera. v Puerta de la empresa. Para una mejor comprensión de los factores que intervienen en el control interno de las empresas a continuación se presentan los elementos que forman parte del mismo. Los elementos de control interno pueden agruparse en cuatro categorías: a. Organización. b. Procedimientos. c. Personal.
63 d. Supervisión. 5 3.5 TIPOS DE CONTROL INTERNO. El control interno se divide en: Control Administrativo, donde se debe observar y aplicar en todas las fases o etapas del proceso administrativo. El control interno administrativo no esta limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente. Contr ol inter no administr ativo. Cuando los objetivos fundamentales son: 1. Promoción de eficiencia en la operación de la empresa. 2. Que la ejecución de las operaciones se adhiera a las políticas establecida por la administración de la empresa. Control Financiero­Contable, esta orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades financieras y contables de una entidad. El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. 6 Contr ol inter no contable. Cuando los objetivos fundamentales son: 1. Protección de los activos de la empresa. 2. Obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna. De acuerdo con el autor José Alberto Schuster en su libro “Control Interno” clasifica al control interno de acuerdo con la definición dada por el Comité de Normas de Auditoria del Instituto Americano de Contadores Públicos el control interno administrativo, también llamado operativo, incluye, pero no está limitado a, el plan de organización y los procedimientos y registros que se relacionan con el procedo de decisión que lleva a la autorización de los intercambios. Esta autorización es una función de la gerencia directamente relacionada con la responsabilidad de cumplir con los objetivos organizacionales y es el punto de partida para el establecimiento de los controles contables. 7 5 PERDOMO, Moreno Abraham, “Fundamentos de Control Interno”, Editorial Thomson, Novena Edición. RUSENAS, Rubén Oscar “Manual de Control Interno” Editorial Ediciones Macchi, Buenos Aires Argentina Febrero 1999. 7 SCHUSTER, José Alberto “Control Interno” , Editorial Macchi.
6 64 Siguiendo con lo definido por el Comité de normas de auditoria del Instituto Americano de Contadores Públicos, el control interno contable comprende el plan de organización y los procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables y están diseñados para otorgar seguridad razonable que: a) Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o específicas de la gerencia b) Los intercambios son registrados para permitir la preparación de los estados contable de acuerdo con las normas contables generalmente aceptadas o a cualquier otro criterio aplicable a tales estados y para mantener un control adecuado de los activos. c) El acceso a los activos está sólo permitido mediante una autorización general o especifica por parte de la gerencia. d) Los activos registrados son comparados a intervalos razonables con los activos físicos existentes y se toman las decisiones necesarias respecto a cualquier diferencia. Como podemos observar el control interno contable se relaciona con lo que en la definición de control interno hemos denominado salvaguardar los activos y verificar la confiabilidad y corrección de los datos contables. En el libro “Manual de Control Interno” del autor Rubén Oscar Rusenas nos menciona una clasificación del Control Interno que a continuación mencionamos: CONTROL INTERNO ADMINISTRATICVO U OPERATIVO. Se designan “controles básicos” a aquellos que tienen efecto directo o simultáneo sobre la situación económica, patrimonial y financiera de una empresa. La actividad empresaria busca alcanzar metas u objetivos económicos y para lograrlo debe tender líneas o guías de acción que todos sus colaboradores deben conocer. La implementación de estas guías son las denominadas “políticas”, las cuales a su vez generan pautas de Control Interno de carácter administrativo u operativo, ya que sirven a un objetivo de tipo operativo y están llevadas a cabo por sectores ajenos a la contabilidad. CONTROLES BÁSICOS O CONTABLES. Todas las operaciones o transacciones que tienen efecto financiero, económico p patrimonial deben ser registradas y, posteriormente, resumidas o compiladas para medir los resultados de una actividad o gestión de un período o ejercicio económico. Se denominan controles básicos o contables a aquellos mecanismos de control que aseguran y dan confiabilidad a la síntesis de las operaciones o transacciones realizadas por la organización.
65 OBJ ETIVOS DEL CAPÍTULO IV. v Conocer los ciclos de transacciones dentro de las diferentes empresas. v Detectar la importancia de cada ciclo de transacción. v Describir los objetivos de cada ciclo de transacción. v Mencionar la importancia que se tiene en cada departamento. v Conocer los procedimientos utilizados por cada uno de los ciclos. J USTIFICACIÓN DEL CAPÍTULO IV. En virtud de que nuestro trabajo está enfocado en el control interno, es importante conocer el origen y aplicación de cada uno de los ciclos de transacciones para poder tener una visión más amplia de cómo se relacionan cada uno de ellos, así como destacar la importancia que se tiene en una organización.
66 CAPITULO IV. LOS CICLOS DE TRANSACCIONES. 4.1 Ciclo de Ingresos. 4.2 Ciclo de Compr as. 4.3 Ciclo de Pr oducción. 4.4 Ciclo de Inventar ios. 4.5 Ciclo de Tesor ería.
67 CAPÍTULO IV EL CONTROL INTERNO EN LOS CICLOS DE TRANSACCIONES. 4.1 EL CICLO DE INGRESOS. La recepción de dinero como una fase del ciclo de ingresos, puede ser definida de diferentes formas; como mínimo, cubre la primera recepción a caja desde cualquier parte de la organización. Consecuentemente, está relacionada con el manejo de caja y la forma en que se recibe y se mueve internamente dentro de un control centralizado. Este procedimiento puede estar sujeto a inevitables superposiciones, razón por la cual se requiere considerar a los ingresos dentro del panorama total del proceso de caja. Para tal efecto es de utilidad describir los principios fundamentales de control aplicables parcial o completamente a las recepciones de caja. Estos controles se pueden enfocar desde dos puntos de vista: a) externo, para asegurarse de que el dinero que se recibió realmente es el que debió haberse recibido, b) desde el punto de vista del empleado, para asegurarse de que el ingreso que recibe no lo desvía hacia otros fines. 1. La contabilización debe efectuarse lo más rápido posible. Mientras más rápido se contabilice el ingreso, mayor será el control. Esta premisa se cumple cuando se establece el mejor tipo posible de registro contable inicial. Un ejemplo común, puede ser la emisión numerada de recibos de caja que contengan una copia para el interesado; otro, es el uso de caja registradora; por último se puede utilizar cierta clase de volantes o boletos numerados seriadamente canjeables por los ingresos a caja. 2. Los registros contables deben estar orientados, lo más racionalmente posible, hacia los ingresos de caja. Idealmente, los ingresos a caja, que establecen una contabilización inicial, deben estar ligados a los registros intermedios contable, por ejemplo, los auxiliares de cuentas por cobrar. Otra opción puede ser la venta de mercancía efectuada con descargo a los registros de inventarios perpetuos. Un empleado o empleados de la organización deben estar encargados del control y registro de las contrapartidas contables de ingresos a caja. 3. Se deben instituir controles para asegurar que se cobren los servicios. El primer requerimiento es que el cliente pague por el bien o servicio que recibió. En algunos casos el control puede ser la tira de la máquina sumadora, una remisión sencilla de pagado, un boleto o ticket, etcétera; sin los cuales el cliente no puede recibir la mercancía o servicio. Estos controles se pueden complementar mediante la protección física sobre la mercancía o restringir el acceso a las áreas donde se presta el servicio, como por ejemplo las entradas a los cines. Internamente, el control puede requerir la asignación de responsabilidades; por ejemplo, a la persona que vende los boletos y a la que los recibe. 4. Se debe utilizar, hasta donde sea posible, un control adicional. En algunas situaciones, la presencia del cliente puede servir para vigilar la acción del empleado; por ejemplo, el cliente puede controlar que sean correctas las cifras introducidas a la caja registradora por la cajera.
68 5. Conciliar los ingresos a caja. Desde el punto de vista del control el método más eficaz es la conciliación de los ingresos a caja desde los diversos ángulos de la operación. Además, la conciliación permite la separación de responsabilidades entre las diferentes personas que intervienen en la actividad. Obviamente, estos beneficios deben juzgarse a la luz de los servicios a clientes y a otras partes involucradas. 6. Los ingresos a caja deben separarse de los egresos. Frecuentemente existe presión para utilizar parte de los ingresos recibidos para cubrir los gastos normales. Bajo circunstancias normales se debe evitar esta práctica. Es posible realizar un control eficaz y una clara contabilización si el proceso de ingreso a caja y el de egresos se manejan completamente por separado; y más aún, cuando cada uno es controlado por diferentes mecanismos o personas. 7. Los ingresos a caja deben permanecer intactos y depositarse de inmediato. Íntimamente relacionado con el principio anterior está el de depositar, o transferir, lo más pronto posible, el ingreso intacto del día o periodo específico; por ejemplo, las recepciones del día deben depositarse íntegramente al cierre de operaciones en esa jornada, o en la mañana del día siguiente cuando las condiciones bancarias así lo hagan posible. Esto es importante por varias razones, la primera de las cuales es que un retraso en depositar es un gran riesgo y motivo de tentaciones; segundo, la revisión es eficaz en el momento y no después de transcurrido cierto tiempo; tercero, es importante estar en condiciones de identificar un depósito particular por un periodo determinado; y, finalmente, un ingreso no depositado es un activo que no contribuye a l mejor utilización de los recursos de la organización. 8. Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas. Desde que se estableció que la contabilización de los ingresos deben hacerse con una continuidad extrema, es importante que se contabilicen oportuna y adecuadamente también aquellos rubros que representen contrapartidas, como en el caso de cuentas por cobrar o cuentas por pagar. 9. Los registros contables de ingresos deben ser operados de manera independiente. Los registros que se establezcan para contabilizar los ingresos a caja deben ser elaborados por personas que no tengan bajo su responsabilidad los libros contables principales. Estas últimas personas no deben tener acceso a los registros auxiliares de tal forma que puedan relevar de sus responsabilidades a quienes manejan éstos. Es conveniente que exista rotación de los empleados que elaboran cheques para asegurar que el efectivo es manejado y contabilizado correctamente. 4.1.1 Natur aleza del pr oceso de cuentas por cobr ar . El proceso de cuentas por cobrar cubre cualquier tipo de acción de la entidad generado por reclamaciones contra individuos o personas morales. Por lo general, estos reclamos son contra partes externas de la organización, aun cuando en ocasiones pueden involucrar también a empleados y funcionarios de la misma. Las reclamaciones surgen como consecuencia de la fase intermedia o el intervalo para cobrar una cuenta o algún otro tipo de consideración. Mientras estas reclamaciones se pueden originar mediante una gran variedad de formas, la principal categoría está relacionada con la venta de productos manufacturados o servicio
69 prestados por la organización. A continuación se expondrá primero esta categoría, y posteriormente se analizarán otras de segunda importancia. El proceso de cuentas por cobrar relativo a las ventas tiene un número importante de relaciones. La primera es la inmediata necesidad de contar con políticas que cubran el otorgamiento de crédito y la subsecuente administración. ¿Quién debe dar el crédito? ¿Por qué cantidad? ¿Qué nivel de agresividad debe mostrar la organización para presionar en la subsecuente recuperación? Un segundo tipo de consideración está vinculada con estas actividades de cuentas por cobrar relacionadas con la satisfacción del cliente y una buena relación continua, ya que la organización inevitablemente está interesada en la forma en que los clientes reaccionan ante las autorizaciones de crédito, facturación y cobranza. Por otro lado, la organización también esta interesada en lo que puede aprender a través de sus relaciones de cuentas por cobrar al conocer cómo los clientes reaccionan hacia sus productos o políticas. Además, finalmente, la organización tiene un interés específico sobre la eficiencia de las actividades de cuentas por cobrar y la eficiencia de su control. El proceso relativo al grupo de cuentas por cobrar consta de tres fases: la primera está vinculada con las condiciones que originan la existencia de una cuenta por cobrar. La segunda fase cubre la administración de estas cuentas y la forma en que fueron creadas. Por su parte, la tercera fase está conformada por los mecanismos que permiten que la cuenta sea finalmente recuperada. El objetivo en cada caso es comprender el rango general de los asuntos involucrados y la identificación de los principales problemas de control. Cr eación de las cuentas por cobr ar . Debido a que las cuentas normalmente son originadas por la venta de los productos de la organización o el rendimiento de determinar clase de servicio, el primer interés debe estar en el establecimiento de una línea directa con esas buenas bases de origen. De esta forma, el objetivo se debe enfocar en el elemento originador de la cuenta por cobrar y el correspondiente soporte del embarque del producto o la ejecución del servicio. Al mismo tiempo, es menester asegurarse de que todas las cuentas por cobrar han sido correctamente registradas. Ambos objetivos pueden ser logrados cuando la creación de la cuenta por cobrar está ligada directamente con la contabilización de un inventario o con el registro de un servicio prestado. Consecuentemente, se debe establece esta relación en un sentido específico de procedimiento. Como previamente se ha hecho mención, la generación de la cuenta por cobrar involucra inmediatamente otra cuestión: si la organización desea expedir el crédito requerido pro el cliente para poder cubrir su operación. Esta determinación generalmente puede quedar ubicada dentro de la política general de crédito de la organización, la cual debe ser aplicada a un cliente particular a la luz de la situación crediticia de éste y a la experiencia de la entidad con él. Cuando se ha dispuesto la aceptación de crédito, se inicia la venta regular y el proceso de facturación; como parte del cual se prepara una factura que es cargada en la cuenta del cliente. Las principales consideraciones de control aplicables a la creación de la cuenta por cobrar son las siguientes: 1. Revisión independiente y aprobación del crédito. Cuando se recibe una solicitud de crédito se debe obtener la aprobación de la misma, la cual puede ser proporcionada por un departamento o persona
70 dentro del marco de referencia establecido por las políticas de la organización apoyada en información adecuada acerca del cliente en cuestión. Esta última información presenta la posición financiera del cliente y su capacidad de endeudamiento, así como la experiencia de la organización con el cliente y su actual posición de cartera. La aprobación es realizada por individuos adecuadamente autorizados, de acuerdo con el monto involucrado en la operación. 2. Determinación de la disponibilidad del producto. Todas las partidas ordenadas por el cliente pueden no estar disponibles para ser embarcadas en ese momento, y consecuentemente deben ser incluidas en la factura. Las mercancías disponibles deben ser identificadas y empacadas adecuadamente. Otras que no estén disponibles deben ser cubiertas por procedimientos denominados back order (pendientes de envío), para posterior embarque. 3. Autorización de precios y términos. Los precios y términos de la operación deben estar completamente estandarizados para todos los clientes. Sin embargo, en algunos casos los mismos pueden variar según los grupos de clientes y las diferentes cantidades que éstos puedan comprar. Para efectos de facturación, los precios y términos aplicables deben ser proporcionados con base en políticas establecidas por la organización. Además, la interpretación de desviaciones especiales deben ser aprobadas por personas debidamente facultadas. 4. Papelería multicopia para propósitos específicos. Las facturas deben ser preparados con suficiente número de copias que contengan información idéntica para ser utilizadas en otros propósitos operacionales. De esta manera, una de las copias autoriza el embarque, otra se entrega al cliente, otra es usada para elaborar estadísticas de venta, mientras que la última se envía al departamento de cuentas por cobrar para su registro. Se deben establecer controles que cubran el total de las facturas por un periodo determinado, por lo general de un día de actividades. Administr ación de las cuentas por cobr ar . La fase de administración del proceso de cuentas por cobrar empieza en la generación de la cuenta, pasa a su manejo y control apropiados, y concluye en el momento que es pagada o liquidada. Las principales consideraciones de control durante esta nueva fase incluyen: 1. control independiente de los registros de cuentas por cobrar. Los registros de cuentas por cobrar en algunos casos pueden ser elaborados manualmente; en medianas o grandes organizaciones son manejados por computadora. Los principios fundamentales en todos los casos exigen que estos registros sean elaborados en forma independiente, con exclusión absoluta de terceras personas, especialmente de aquellas que tengan acceso a la caja o a los clientes. En todos los casos también se deben tener cuentas de control y, en lo posible, de subcontrol, fundamentadas por cuentas individuales perfectamente detalladas. 2. Registro y control. Cualquier cargo a bancos u otra cuenta miscelánea que ocasione una contrapartida crediticia a las cuentas por cobrar debe ser registrada diariamente con objeto de contar con información actualizada que sirva a las diversas necesidades operacionales de la organización.
71 Simultáneamente, se debe tener la certeza de que estas cuentas por cobrar son exactas mediante las confrontaciones periódicas entre estos registros auxiliares con las cuentas del libro mayor. 3. Oportuno y adecuado sistema de reporte. Además de la información que se debe suministrar todos los días, es necesario contar con un sistema periódico que reporte los saldos corrientes con su correspondiente análisis de detalles. Este análisis debe mostrar las porciones o partidas de la cuenta por cobrar que no han sido pagadas en diversos periodos, como por ejemplo saldo actual, vencido un mes, vencido dos meses, vencido tres meses, vencido más de tres meses, etcétera. Este análisis es una importante base para administrar el esfuerzo de la recuperación de cartera. 4. Envío de estados de cuenta de clientes en forma directa e independiente. Un elemento básico, desde el punto de vista del control, consiste en enviar estados de cuenta a los clientes, lo cual debe hacerse de manera directa e independiente, es decir, sin que ningún elemento de la entidad tenga oportunidad e alterarla, modificarlo o hacerla desaparecer. Este procedimiento hace posible un control cruzado con el principal involucrado en la cuenta, o sea el cliente, pero, además, es un importante mecanismo que sirve para acelerar cobros retrasados. Disponibilidad de las cuentas por cobr ar. Las cuentas por cobrar representan un activo reclamable a las partes deudoras. Consecuentemente, es muy importante que esta recuperación no pueda ser relevada sino mediante un procedimiento autorizado. Existen cuatro procedimientos para acreditar una cuenta por cobrar, los cuales se exponen a continuación junto con las principales consideraciones sobre control: 1. Cobranza. El procedimiento más común, es que la cobranza que se recibe de los clientes sirve para liquidar una cuenta por cobrar previamente generada. Las cuentas de control (cuentas del libro mayor) reciben las concentraciones para efectuar los correspondientes registros sumarios. Aquí se presenta el problema de lograr un adecuado control sobre los ingresos a caja, en el que se debe contemplar también las rebajas y descuentos otorgados. 2. Devolución de mercancía. Cuando, por diversas razones, los productos vendidos son devueltos, es necesario revertir la operación original de venta. El primer requisito es que la devolución esté autorizada. El segundo, que la recepción física se haga efectiva y la mercancía se reciba en buenas condiciones. Finalmente, es menester confirmar que el importe a acreditar sea por la cantidad correcta. Estos tres pasos, cuando están adecuadamente documentados, proporcionan las bases para acreditar una devolución de mercancía. 3. Ajustes y descuentos. El esfuerzo de control se debe realizar con mayor eficacia cuando existen políticas especiales de descuentos o cierto tipo de acreditamiento a algún cliente en particular. Este caso puede presentarse en ventas por volumen, la venta de un tipo particular de productos al consumidor o ajustes ocasionados por deficiencias en los productos. Cuando los descuentos fueron originados en algún arreglo específico, el control debe centrarse en la confirmación de las bases de dicho acuerdo. Sin embargo, en muchos casos, la autenticidad del crédito está apoyada en factores de juicio que son evaluados por el ejecutivo que aprobó el crédito, dentro de los límites de su autoridad.
72 4. Cancelación de cuentas malas. Con cierta frecuencia es normal que hay clientes que no cumplan con sus obligaciones ya que aunque se aplique todo el esfuerzo de cobro pueden presentarse situaciones tales como quiebra, desaparición del deudor u otras causas que no dejen más alternativa que la cancelación de la cuenta. Por lo general, se deben hacer provisiones de tipo contable que sirvan para la creación de una reserva para cuentas malas o incobrables contra la que se pueda cargar cualquier cancelación de esta naturaleza. El interés específico de control en este punto es que cualquier cancelación debe ser autorizada por un funcionario de alto nivel de la organización. El siguiente interés consiste en mantener el control sobre esas cuentas canceladas para evitar que éstas sean cobradas y no reportadas a la organización, o bien estar atentos a cualquier probabilidad de recuperación. Políticas administr ativas de las cuentas por cobr ar. Luego de haber expuesto el marco de referencia operacional del proceso de cuentas por cobrar, se analizarán cuidadosamente varias políticas clave relacionadas con el manejo de las cuentas por cobrar. 1. Otorgamiento de líneas o niveles de crédito. Una cuestión de política es determinar el nivel de liberalidad que debe tener una organización para otorgar crédito. Es claro que en épocas de créditos restringidos disminuye la posibilidad de pérdidas por cuentas malas. Sin embargo, el juicio sobre cuáles serán las políticas de crédito que mejor sirvan a los intereses de la organización no se detienen ahí, ya que las ventas generadas por políticas más liberadas son el origen de ventas adicionales que de otra manera no se hubieran efectuado. Además, de que estas operaciones puedan producir utilidades extras y ser beneficiosas para la organización, pues un gran volumen de ventas puede generar reducción de costos de producción debido a la absorción de los costos fijos. Se debe reconocer que es muy difícil medir con exactitud los beneficios de cualquier tendencia, por lo cual es muy importante reconocer todas las dimensiones del problema, esto es, no necesariamente será lo óptimo para la organización tener unas pocas cuentas canceladas ya que pudiera correrse el riesgo de que las cancelaciones sean mayores como consecuencia de una gran utilidad generada por la vía de las ventas. En resumen, toda situación debe ser examinada con gran detalle antes de llegar a una decisión final. 2. Efectos de las relaciones con los clientes en el proceso de cuentas por cobrar. Un aspecto muy importante relativo tanto a la operación del departamento de cuentas por cobrar como al proceso total de estas cuentas, es el efecto que ejercen sobre todas estas actividades las buenas relaciones con los clientes. Por un lado, es sabido que a la organización le interesa desarrollar eficientes procedimientos y operaciones internas, intento durante el cual con frecuencia le es deseable restringir los procedimientos y, consecuentemente, el grado de contacto personal en el manejo de diversas situaciones. Por otro lado, el proceso de cuentas por cobrar inevitablemente involucra relaciones con los clientes. Por todo lo anterior, se hace necesario manejar estas relaciones con los clientes de la mejor manera para evitar cualquier asomo de irritación a efectos de construir una relación positiva con ellos.
73 Ejemplos de estos contactos pueden ser la aplicación de las líneas de crédito, claridad de las facturaciones, procesamiento de acreditamiento de ajustes y los diversos aspectos de cobranza, Una sólida eficiencia se logra con la combinación de la eficiencia interna y la cortesía y razonable cooperación con el cliente. Con mucha frecuencia los clientes están insatisfechos debido a muchas y variadas causas (que en ocasiones son completamente independientes del proceso de cuentas por cobrar), las que se pueden reducir a través de los contactos de cuentas por cobrar, ya que este personal tiene la oportunidad de ser un canal de solución de los problemas que el cliente tenga con toro personal de la entidad. 4.1.2 Pr oceso de cuentas por cobr ar. Aun cuando las actividades regulares de ventas de la organización son el principal origen de cuentas por cobrar, existen otras actividades que generan ciertos tipos especiales de cobranza, cuyos ejemplos más ilustrativos son los siguientes: 1. Anticipos a empleados. La venta de productos o servicios que presenta la organización normalmente deben ser incluidos en las cuentas por cobrar a clientes; además, existen otras clases de anticipos de naturaleza similar, como los otorgados para gastos de viaje, para fines especiales de negocios o préstamos a título personal a los empleados. Este último tipo de cobranza está garantizada por los sueldos y salarios de los que reciben el anticipo y sobre los que se debe ejercer un estricto control Además, estos anticipos deben estar regulados por políticas perfectamente definidas, mientras que los casos especiales tienen que ser autorizados directamente por funcionarios de alto nivel de la organización. 2. Depósitos con terceros. En muchas ocasiones es necesario efectuar depósitos con terceros para garantizar un servicio u otras razones. Estas provisiones pueden ser de naturaleza temporal, o tan permanentes como el servicio a prestar lo requiera. En este punto es muy importante que en su registro se asiente la época de recuperación del depósito. 3. Reclamaciones. En el curso de las relaciones con proveedores, transportistas o cualquier otro grupo de servicios se pueden originar reclamaciones que deben ser registradas y manejadas por un control que esté atento de su reembolso. Las reclamaciones por concepto de seguros son otras cuentas de naturaleza similar de este grupo. En ocasiones se plantea la alternativa de registrar o no estas reclamaciones; obviamente, Hacerlo es el mejor control de estas cuentas por cobrar. 4. Acumulación de ingresos. Un tipo muy especial de cuentas por cobrar se origina cuando los ingresos se capitalizan antes de que puedan ser cobrables. En este caso, el objetivo, en sentido operacional, es reconocer los ingresos en los periodos a que realmente correspondan a efecto de tener objetividad en la evaluación de los resultados operativo. Típico de este caso son las cuentas por cobrar de ventas en abonos.
74 Aspectos especiales del proceso de otras cuentas por cobrar En virtud de que la naturaleza y alcance de las transacciones y actividades que generan estos tipos de cuentas por cobrar pueden variar enormemente, es necesario manejar ciertos aspectos de control que sean aplicables regularmente a todas ellas. El primero de estos aspectos es que las condiciones bajo las que se crea un tipo particular de cuentas por cobrar sean claramente definidas tanto en el sentido procesar como político. El principal objetivo es proporcionar una adecuada seguridad de que la cuenta pro cobrar es registrada en libros lo más pronto posible, que la cantidad es la correcta y con todos los electos que determinaron su creación. El segundo consiste en establecer los procedimientos necesarios para revisar periódicamente el estado de todas estas cuentas por cobrar. Sin embargo, con frecuencia sucede que estas cuentas son atendidas con la adecuada diligencia en el proceso operacional regular, por lo cual es necesario tomar precauciones específicas para combatir tales tendencias. Pr oceso de documentos por cobr ar. En ciertas circunstancias a algunas organizaciones les resulta conveniente diferir la recuperación de la cuenta por cobrar originada por la venta de sus productos o servicios, en cuyo caso las operaciones que se realicen deben especificar claramente las épocas de pago. En algunos casos éstas se garantizan mediante un documento por cobrar. Sin embargo, estos instrumentos también originan problemas de recuperación cuando se mezclan con las cuentas por cobrar regulares; también se presentan circunstancias especiales cuando estas últimas no son liquidadas de acuerdo con el plan original. Y es aquí cuando la organización desea obtener un reconocimiento más preciso de su crédito cuando ésta se encuentra respaldad por un documento. También debe considerarse la posibilidad de cargar intereses sobre estos documentos. En todas las situaciones planteadas, las circunstancias permiten definir el manejo de la cuenta por cobrar, es decir, si se documento o no. En el primer caso se presente la necesidad de monitorear esta cobranza en la fecha especificada, con los intereses correspondientes, cuando procede. Otro problema se presenta debido a lo poco común que es documentar una cuenta, por lo cual la costumbre hace que este papel se maneje en forma similar a una cuenta corriente. Para cubrir todas las eventualidades planteadas, se requiere establecer procedimientos específicos que aseguren la revisión periódica y la estandarización de acciones. 4 4.2 EL CICLO DE COMPRAS. El punto de partida en el ciclo operativo de una organización es la necesidad de preocuparse los materiales y servicios que serán vendidos, ya sea en su forma original o usados, procesados o combinados según las necesidades propias del mercado. Esta necesidad puede incluir materia prima, materiales procesados, partes, 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
75 subensambles, servicios, suministros, personal y el mismo dinero. En muchas de estas áreas de procuración existen problemas especiales que requieren, asimismo, habilidades especiales. Así por ejemplo, el reclutamiento de empleados debe ser manejado a través de un departamento de personal, o bien, la obtención de fondos de capital que debe ser dirigida por un tesorero. Una gran parte de esta preocupación, sin embargo, es normalmente manejada por un grupo específicamente establecido para este propósito, pero, como más adelante se verá, las actividades de procuración de este grupo pueden variar. Por lo general las partidas manejadas incluyen la mayoría de los materiales, partes y suministros empleados por la organización. La importancia de la actividad de compras es muy grande, ya que la típica acción de compras constituye más de la mitad de los costos incurridos por una organización por los productos y servicios que vende. Consecuentemente, es una actividad a la que la administración dedica un alto grado de atención. Además es de una importancia primordial debido a las significativas interrelaciones que guarda con otras actividades gerenciales, pues lo que compra está directamente relacionado con la eficiencia productiva. Asimismo, el volumen de compras es también determinante de los niveles de inventarios, y la inversión en éstos es el factor principal para alcanzar una favorable rotación del capital invertido. Sumando a todo ello, la función de compras tiene una relación operacional directa con las actividades de recepción, almacenes, venta de desperdicios y cuentas por pagar. Por todas estas razones, el ciclo de compras es una de las áreas más importantes de una organización. 4.2.1 Funciones básicas. En aquellas áreas de procuración donde la responsabilidad ha sido asignada al departamento de compras, la función básica es igual a cualquier área de procuración: proveer buenos productos o servicios a buen precio, en el momento y lugar oportunos. El término “buen” es usado aquí como sinónimo de “lo mejor posible”, en todos los aspectos que beneficien los intereses de la organización. Ésta es, por supuesto, una determinación que a menudo no puede ser evaluada con precisión y que por lo tanto involucra una gran dosis de juicio. Además, es especialmente cierto debido a que las principales interrelaciones con otras actividades operativas que, a largo plazo, deben ser evaluadas continuamente atendiendo a los tipos especiales de beneficios a esperar de la función básica de compras. Estos conceptos fundamentales de la función básica son al mismo tiempo los objetivos de la actividad de compras. El interés primordial es que la función de compras debe existir en diferentes niveles: en los inferiores, es la eficiencia con que el personal auxiliar cumple con la parte que le corresponde en los procedimientos operacionales; en el nivel intermedio, existe interés en la eficacia con que las actividades individuales cubren los aspectos más importantes tales como la selección de proveedores y la negociación de precios; por su parte, en los niveles altos, existe preocupación por el grado en que se puedan percibir las oportunidades de lograr mejores compras para las demás funciones gerenciales.
76 El ciclo nor mal de compr as. La función de compras puede ser vista como un ciclo que incluye una serie de pasos perfectamente definidos, a saber:
1. Determinación de necesidades. En primer lugar debe de terminarse la necesidad específica que requiere ser satisfecha a través de la acción de preocupación, es decir, la determinación de los productos y sus especificaciones, cantidades, requerimientos de entrega y otra información pertinente. 2. Autorización de la compra. Como segundo paso debe existir una autorización para proceder a efectuar la compra. Algo se necesita y hay que decidir cómo obtenerlo. 3. Efectuar la compra. El grupo de compras se ocupa de localizar el proveedor que se considera puede proporcionar los artículos buscados sobre la base más ventajosa para la organización. La selección de proveedor debe decidirse en un acuerdo definitivo de compra. 4. Seguimiento. Hasta el punto que sea necesario debe haber una acción de seguimiento por parte del grupo de compras; de igual manera, es necesario asegurar que la entrega de la mercancía que se requiere debe ser realizada de tal forma que satisfaga las necesidades de la organización. 5. Completar la entrega. En el momento en que se efectúa la entereza se debe de terminar si cumple con lo acordado o si se presenta algún cambio imprevisto susceptible de reclamo. 6. Liquidación. Finalmente se liquida al proveedor de acuerdo con las bases convenidas, con lo cual concluye la transacción de compra, obviamente condicionada a las garantías ofrecidas por el proveedor. Estr uctur a de contr ol. En realidad el problema de control ha quedado cubierto en los anteriores pasos operacionales que conforman el ciclo de compras, cuyo análisis es el siguiente: Deter minación de necesidades. El control básico que se requiere durante la determinación de necesidades, es la medida según la cual esta determinación sobre bases sólidas, adecuadamente comunicadas al grupo de compras. Las fuentes típicas de estas determinaciones son: 1. La cédula de producción, la cual, debido a que contempla las necesidades de materiales identifica los requerimientos específicos en términos de partidas individuales de productos, especificaciones y condiciones de entrega. 2. Un sistema de inventarios con niveles predeterminados de existencia de cada producto, el cual genera automáticamente órdenes de requisición por cada partida individual cuando llega a su nivel mínimo de existencia. 3. Proyectos especiales para cada inversión de capital que incluya requerimientos de materiales y servicios.
77 4. Otras necesidades operacionales que pueden ser evaluadas en alguna forma y transformadas en requerimientos de compras. En cualquiera de estas situaciones surgen dudas, las cuales deben ser consideradas de manera individual. La primera de ellas es si tiene validez general cierto tipo de necesidad subyacente; esto incluye tanto el propósito por el cual las partidas individuales van a ser usadas, como la solidez del procedimiento por el cual las necesidades básicas se transforman en requerimientos definitivos, ejemplo de lo cual puede ser la necesidad de una partida determinada para existencia en el almacén y la clase de fórmula de decisión aplicada para la determinación de los requerimientos de existencias. En segundo lugar debe haber un amplio análisis para comprobar si el sistema diseñado opera con eficacia y finalmente, está la cuestión de conocer si la necesidad determinada es adecuadamente transmitida al grupo de compras en la forma de requisición autorizada o por otra documentación valedera. Responsabilidades para la determinación de necesidades. La forma en que las necesidades son determinadas normalmente es responsabilidad de otro personal de la organización. Debido a que estas determinaciones inician el proceso de compras, el grupo encargado de éstas no hace más que ajustarse a ellas. El departamento de compras continuamente está en buena posición para saber qué es lo que sucede con el método o política para determinar las necesidades, además de estar calificado para opinar sobre el suministro de normal de requerimientos. El papel de la función de compras se extiende, además, hacia la determinación de necesidades por diferentes caminos. El grupo de adquisiciones, debido a la naturaleza de sus necesidades, está en contacto con las condiciones de mercado y preparado para evaluar nuevos desarrollos y tendencias para así evitar escasez o exceso de inventarios. Además, el comprador, en lo individual, está íntimamente relacionado con la situación de los diferentes proveedores, especialmente con los más importantes. Lo anterior significa que el departamento de compras debe estar dispuesto a hacer una importante contribución al aconsejar a otro personal de la organización respecto a los nuevos cambios y desarrollos para que éstos puedan ser asimilados con oportunidad en condiciones normales. Por tanto, tiene una parte de responsabilidad en la determinación de necesidades y debe proporcionar su ayuda tanto como sea posible. Procedimiento para la determinación de necesidades. Una vez determinadas las necesidades, deben ser vaciadas en un formato especial que por lo general es formulario de requisición u otro similar que debe especificar las necesidades con sus características pertinentes, aprobaciones y cualquier otra información que contribuya a los propósitos de control de organización. Dentro de lo posible, debe llegarse a la estandarización de compra de artículos cuyas características así lo permitan. Debido a que una parte sustancial de este procedimiento puede convertirse en rutina en cierto tipo de situaciones, puede existir duda en cuanto así el documento de entrada o formato es el adecuado para este proceso rutinario; póngase el caso de llamadas “requisiciones viajeras” que se emplean en situaciones repetitivas para minimizar el exceso de errores numéricos y humanos. En este tipo de procedimientos se debe tener muy en cuenta lo siguiente: 1. Propiedad de las aprobaciones. 2. Completar toda la información que se requiere. 3. Confiabilidad del aspecto numérico.
78 Autor ización de la compr a. En algunos casos la determinación de la necesidad es, al mismo tiempo, la autorización de la compra. Sin embargo, no siempre es así, en virtud de que la autorización de compra involucra a ciertas cuestiones adicionales que generalmente no son responsabilidad final de las personas que determinan la necesidad. Estas cuestiones típicas son: 1. ¿No está disponible en la organización el artículo a comprar? El departamento de compras debe saber, con certeza, si el artículo que se requiere comprar no se encuentra disponible en algún lugar de la organización; es más, en algunos casos es indispensable hacer una investigación específica para desechar esta posibilidad. 2. ¿Es factible fabricar el artículo en vez de comprarlo? Ésta es una cuestión que en ocasiones está sujeta a una importante decisión. Las condiciones cambiantes tales como el incremento de dificultades para procurar, el incremento de volumen o de costos pueden despertar el interés de evaluar cualquier alternativa a través de estudios más detallados, los que se pueden realizar con los recursos técnicos de la organización o por medio de asesoría; ambas posibilidades deben ser contempladas y resueltas por el grupo de compras. 3. ¿Puede efectuarse la compra? Nuevas condiciones pueden surgir y las partidas requeridas pueden no haber sido compradas, y si las hay en el mercado no satisfacen los requerimientos de la organización. En estos casos se deben realizar análisis adicionales con los clientes de la organización. 4. ¿Son los requerimientos de acordes con el presupuesto? Si no se ha considerado esta etapa, deben adoptarse las medidas necesarias para someter a control presupuestal especial aquellos tipos de compras que son indispensables, no obstante que excedan al presupuesto. 5. ¿Existen problemas financieros? Desde el momento en que se establece la compra se contrae un compromiso financiero. Un segundo tipo de dificultad está representado por la falta de motivación para reducir costos en comparación con el precio fijo contratado. El tercer problema se presenta cuando se pretende determinar el factor de utilidad, especialmente para evitar que el porcentaje de utilidad se incrementa paralelamente el aumento de costos. De todo lo anterior se puede concluir que se debe evitar los contratos de precios fijos; sin embargo, no existe otra opción, los mismos se deben manejar con un cuidado extremo. En estos casos, el personal de finanzas puede ser de gran ayuda para definir estos costos susceptibles de ser reembolsados. Por último, resulta de especial relevancia monitorear el trabajo a efectuar y los costos relativos en este tipo de contratos. Procedimientos para efectuar la compra. El procedimiento para manejar esta fase de la transacción de compra puede variar, pero en una situación típica incluye lo siguiente: 1. Obtener la autorización de compra y asignarla a un miembro del grupo de adquisiciones usualmente llamado comprador, lo cual depende del tamaño de la compra propuesta y del tipo de compra. En la práctica es normal la especialización de los compradores, característica condicionada por el volumen de compras y operaciones de la organización.
79 2. Los registros de proveedores normalmente deben contener referencias cruzadas con el tipo de productos que ofrecen para poder consultarlas en el momento que sea necesario. 3. Un comprador responsable debe consultar con sus superiores y con el cliente de la organización para aclarar cualquier duda que pueda surgir con respecto a la procuración. 4. Las cotizaciones pueden ser solicitadas por medio de un formato estándar, aun cuando suelen hacerse por teléfono. 5. Las cotizaciones deben ser recibidas y concentradas en formas estándar, previa determinación de cuál es la más conveniente, con base en las razones que influyen en tal determinación. Si la recomendación es hecha sin haber recurrido a la competencia deben adjuntarse los elementos que fundamentan dicha decisión. 6. La recomendación del comprador debe ser revisada por su superior, tanto como sea necesario. 7. El registro de autorizaciones debe ser completado y cruzado con el número de orden de compra y relacionado en el registro de órdenes de adquisición emitidas. 8. La orden de compra debe ser enviada al proveedor, la cual se le debe exigir que firme en prueba de conocimiento y aceptación. Luego debe ser devuelta al departamento de compras. La orden de compra normalmente es un documento que es controlado por el número de folio; se prepara en una forma multicopia de tal manera que la información que contiene pueda ser seguida por otras áreas operativas de la organización, como por ejemplo los departamentos de recepción, el de cuentas por pagar e incluso los clientes. Contiene los términos en que está pactada la transacción y las correspondientes autorizaciones. Además, normalmente incluyen garantías y condiciones para rechazo o reparación de mercancía que no satisface las especificaciones pactadas y la indemnización por daños ocasionados por una parte defectuosa. Respecto a los costos de transporte, éstos pueden ser responsabilidad del proveedor o del comprador, lo cual incluye el medio de transporte. Por parte, también suele contener la ruta a seguir, la que por lo general es prerrogativa del comprador. Seguimiento. A continuación el departamento de adquisiciones debe vigilar que los productos comprados se entreguen de acuerdo con la orden respectiva. En muchas situaciones la relación con otras operaciones de la organización está sujeta a las condiciones de entrega, por lo que deben tomarse todas las medidas que las circunstancias requieran. Es aconsejable que el comprador o su representante visiten con frecuencia al proveedor con la finalidad de vigilar el avance de su pedido, inclusive acompañados de un técnico o especialista para que califique el aspecto calidad. Estas inspecciones tienen por objeto que el comprador tome medidas preventivas para asegurarse de que se va a cumplir con lo acordado. También es necesario vigilar que el avance operativo de la organización sea concordante con la época de entrega del producto. Con estas medidas se está en condiciones de tomar acción inmediata en caso de presentarse algún problema de retraso o cambio de especificaciones.
80 Aspectos de procedimiento. El alcance de los procedimientos puede variar de acuerdo con la complejidad de las cédulas de entrega, así como de la época en que ésta se debe hacer efectiva. Es recomendable el uso de un pizarrón o un cuadro que se mantenga a la vista de los interesados para llevar un buen seguimiento en especial a lo referente a fechas. Cada comprador es responsable de monitorear el avance de las órdenes de compras que manejan. Además es muy útil la expedición de reportes regulares. Entr ega. Asimismo, por separado, debe haber una actividad referente a la entrega, la que se debe encargar de todos los aspectos relativos a la recepción de la mercancía y las condiciones de la misma. Además, en el caso de ciertos productos, se hace absolutamente indispensable efectuar una inspección para cerciorarse de que sus Especificaciones son las requeridas, al igual que el nivel de calidad. Más aún, en ciertos casos especiales es menester efectuar algunas pruebas autorizadas por los ejecutivos de operación responsables de aceptar el producto. En otros casos, pueden ser necesarios rechazar mercancía de la que se tenga duda hasta que la revise el proveedor para así determinar si ésta se debe aceptar o rechazar, o bien proceder a una reclamación que incluya a la compañía transportadora. Posteriormente se debe establecer un programa que vigile los aspectos de garantía. Y así, se tienen ya establecidas las bases para proceder a liquidar financieramente la operación. Aspectos de procedimiento. Los principales aspectos de procedimiento radican en que las actividades de recepción e inspección son organizacionalmente independientes del grupo de compras y que los registros de esas actividades son transmitidos directamente a la función de cuentas por pagar. Simultáneamente, todos los registros de reclamaciones, cualquiera que fueran deben ser establecidos claramente y también serán transmitidos al grupo de cuentas por pagar. En lo referente a otro tipo de recepciones, como por ejemplo en la recepción continua de un tipo particular de manufactura, se debe demostrar que la mercancía fue recibida en condiciones adecuadas. Liquidación financier a. La liquidación financiera debe efectuarse de forma separada por el departamento de cuentas por pagar. En esta fase se realiza la revisión final pues se debe cotejar la orden de compra original con los datos de recepción, condicionados obviamente a posibles deducciones o ajustes. Luego se debe obtener la aprobación final para su pago y procederse a su distribución. La negociación de los ajustes normalmente la efectúa el comprador afectado, pero en ciertos casos es necesario pedir asesoramiento al personal del área de finanzas. El principal interés en este punto es reconocer que la liquidación financiera es el paso final del proceso de adquisiciones, sobre el cual se le debe mantener informado, tanto como sea necesario, al grupo de compras, pero que no debe quedar bajo su control.
81 4.2.2 Otr os aspectos de especial inter és. La revisión de los principales puntos de control requiere ser complementada con ciertos aspectos importantes si se pretende alcanzar un control eficaz del ciclo de compras. Situación organizacional. El primer aspecto de importancia es relativo a la situación organizacional de la función de compras, pues el volumen e importancia de la mercancía comprada determinan qué es lo más importante de dicha función y su efecto en la citada posición organizacional. En este punto es importante determinar si el grupo de compras ha sido colocado adecuadamente en el nivel de organización que le corresponde. En una situación típica es conveniente ubicar al jefe de departamento de adquisiciones en un nivel de vicepresidencia que deberá estar relacionado con todos los elementos operativos de la organización. En otro orden, el jefe de compras debe ser una persona de alto nivel capaz de lograr para su grupo un alto grado de independencia y poder, y de establecer relaciones humanas eficaces con los demás miembros del grupo gerencial. Además, las responsabilidades del grupo de compras no deben incluir actividades colaterales como recepción, almacenes y pagos. Centralización contra descentralización. Un importante problema organizacional es determinar si la función de compras debe ser centralizada o, por el contrario puede ser delegada en niveles de operación de subsidiarias, divisiones u otros centros de utilidades que tengan sus propias actividades de compras. Otro, es precisar si el personal de compras puede estar ubicado en niveles bajos pero que organizacionalmente deba responder en forma directa al grupo central de compras. En un alto grado la respuesta depende de la imagen general que tenga la organización con respecto a la descentralización. Si se trata de una organización centralista, lógicamente las compras tendrán este carácter, pero si está fuertemente orientada hacia los centros de utilidades es de esperar que cuente con grupos de compras autónomos en cada uno de sus centros. En estos casos, puede ser muy saludable establecer un grupo centralizado de compras que desarrolle y aplique ciertas políticas para controlar estas actividades, además de un centro de desarrollo que se enfoque en determinadas especialidades y experiencias. También en muchas situaciones existe la necesidad de contar con una coordinación o control central sobre cierto tipo de procuraciones básicas para la organización. En el caso de que existan grupos locales de compras, es preferible que se utilice un sistema de reporte de línea hacia su respectivo gerente local y, en un sentido funcional hacia el grupo central de compras. Lo importante en este caso es que las responsabilidades hacia los dos niveles de supervisión deben quedar claramente definidas y establecidas. Si este objetivo se logra, es posible que las operaciones totales de compra que haga la compañía sean efectivas y que cubran razonablemente las necesidades tanto de los componentes operacionales como de la corporación en su conjunto. Ello implica que el grupo central de compras debe ejercer un adecuado control sobre cada una de sus unidades de campo, parte del cual consiste en fortalecer día a día las relaciones operativas, las que deben ser complementadas con la revisión de reportes y visitas periódicas de campo. Jurisdicción de compras. Otro tipo de problema organizacional es el que surge cuando se debe definir y administrar la jurisdicción del grupo de compras. Este problema se presenta en gran número de situaciones pero tal vez la más común es la de determinar qué tipo de compra debe canalizarse a través del departamento de compras. En algunos casos la conclusión puede ser que sea más eficiente para cierto grupo operativo
82 satisfacer determinado tipo de necesidades recurriendo a su propio esfuerzo y recursos, de lo cual el departamento de personal puede ser un caso ilustrativo, mientras que otro ejemplo es el departamento de publicidad, que obtiene sus espacios publicitarios a través de una agencia. Para llegar a una determinación oficial de la jurisdicción, lo fundamental es saber si el grupo de compras puede hacer una contribución emanada de su actual experiencia en un área de procuración dada, o por que de su enfoque profesional para comprar se pueda esperar que aporte beneficios especiales.. Otro problema se presenta cuando, no obstante que la determinación sea clara y suficiente, se presentan casos de evasión. Un tipo frecuente de evasión se concreta cuando el usuario “puentea” al grupo de compras y efectúa investigaciones sobre algún satisfactor y sólo acude a dicho grupo para legitimizar su intervención como mero formalismo. En estos casos se desestima la posibilidad de contribución del grupo regular de compras. La solución a este problema es que el departamento de compras rechace esta invasión a sus funciones y devuelva la requisición, ya que este documento es el instrumento oficial para obtener autorizaciones y proceder al trámite de pago en el departamento de cuentas por pagar. 4 4.3 EL CICLO DE PRODUCCIÓN. 4.3.1 Natur aleza. El término producción, es aplicado a toda situación donde los materiales son combinados o modificados de una manera significativa por el personal de una organización a través del uso de diversas instalaciones y equipo. Este enfoque de proceso productivo es aplicado también a los procesos de manufactura. El ciclo de producción cubre un amplio rango de situaciones. Por ejemplo, una organización que elabora diversas clases de manufactura y un gran número de tipos de productos y servicios diferentes, de una idea de la magnitud del problema y la dificultad para poder generalizar sobre este tema. Todo lo anterior se suma a las características común de la materia prima y mano de obra debido al uso de las instalaciones y el equipo. Cuando se combinan todos estos elementos, el resultado son productos que estarán listos para su interno y para la venta al exterior. La administración de este sector es identificada como el área o gerencias de producción. 4.3.2 Impor tancia. La importancia del ciclo de producción varía de acuerdo con cada organización en algunos casos, como en el de las cadenas de tiendas departamentales, puede ser completamente insignificante, pero entre otros, como en el de la manufactura de un automóvil o de un producto metálico, las operaciones son muy importantes en relación con costos incurridos y él número de personas involucradas. Paralelamente en su gran mayoría, estas 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
83 situaciones se complican debido al rango y tipo de actividades que concurren ya que existen, por ejemplo, actividades enfocadas en la obtención y procesamientos de materiales, otras en las instalaciones y equipo que será utilizado, otras mas al entretenimiento de personal, etc. Desde el punto de vista operacional se presentan movimientos de materiales, uso de maquinas, supervisión de personal, coordinación de diversas subactividades, necesidad de realizar inspecciones y finalmente, el empaque y transferencia de los productos elaborados. Y además, existen problemas de coordinación con otras importantes actividades de la organización, por ejemplo compras, finanzas, personal y mercadotecnia en función a que todas las actividades de una entidad deben ser integradas para aspirar a la rentabilidad total. En conclusión, el ciclo de producción es vital para la administración como una parte del problema directivo total de una organización. Introducirse en esta área es particularmente interesante debido a la gran necesidad de contar con controles eficaces sobre todas las operaciones de producción. El ciclo de pr oducción. Para ser frente a los diferentes tipos de situaciones de producción, no solo entre diferentes organizaciones sino también en una de ellas, se puede identificar un patrón cíclico con etapas definidas, las cuales pueden ser ordenadas de la siguiente manera: 1. Determinación de la demanda de productos que pueden generar los procesos de fabricación. Esto es, que se va a producir y cuando. 2. Planificar que se debe hacer para fabricar los productos especificados. 3. Procurarse los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades productivas planeadas. 4. Recibir, instalar y probar los equipos con los cuales se llevarán a cabo los procesos productivos. 5. Procesar los productos planeados. 6. Finalmente, transferir los productos elaborados hacia los usuarios internos o para le venta de clientes. A continuación se expondrá con mayor detalle la naturaleza de estas etapas ¿individuales, otorgándosele especial importancia al problema de control; además, se cubrirán aspectos complementarios del proceso de producción que se cruzan en el ciclo total y que, consecuentemente, requieren consideraciones especiales. Determinación de necesidades de productos. El punto de partida de la actividad de producción consiste en determinar los productos que deben ser fabricados y cuando es ello necesario. Esta determinación que incluye las especificaciones de esos productos y sus cantidades, es una responsabilidad de la administración que involucra la evaluación simultanea d un gran numero de factores, entre ellos todos los costos y los intereses en juego, lo cual incluye los del personal y de los grupos operativos. ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cómo se van a vender los productos? ¿Qué precios e van a encargar? ¿Cuál va a ser el costo e la fabricación de los productos? ¿Qué problemas de procuración se presentaran? ¿Qué otras actividades de soporte se requieren? Desde un punto de vista amplio y tal vez tradicional, la actividad de producción empieza después de que ha concluido la determinación de necesidades. Esto es esencial para el tipo de producción que se va a poner en práctica; pero no es el enfoque que debe utilizar una administración moderna. El grupo de producción debe
84 ser una parte integrante de la determinación de las necesidades. Desde este punto de vista el papel de este grupo incluye, cuando menos, lo siguiente: 1. Acordar con el grupo de decisión la fabricación de los productos deseados en términos de tiempo y costo; de igual manera, evaluar todas las alternativas posibles. 2. Con objeto de presentar nuevas opciones de la organización, se debe recabar información respecto a las nuevas técnicas que pueden incrementar la capacidad o reducir costos. 3. Realizar los estudios e investigaciones de ingeniería en el área de instalaciones, procesos y diseño de productos con el objeto de incrementar la capacidad de producción o reducir costos. La sustancia de esta interrelación es que el grupo de producción es, en si mismo, un factor de influencia para determinar las necesidades de productos que se fabrican. La primera cuestión importante de control es que el grupo de producción debe aportar lo mejor de si durante le proceso de determinación las necesidades de tal manera que éstas beneficien los intereses de la organización. Planeación de la producción actual. En tanto que la participación de la determinación de necesidades, es el inicio al proceso de planeación, la determinación de necesidades actuales es la base de un definitivo esfuerzo de planeación que debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Evaluar la capacidad de la planta para fabricar los productos que se desean, en el volumen necesario y dentro de los periodos especificados. 2. Determinar como se puede emplear la capacidad de planta a través de un uso más intensivo del equipo, equipo adicional, personal extra, tiempo extra, compensaciones, etc.; con las respectivas consideraciones sobre costos, tiempo y calidad de producto. 3. Construir o adquirir nuevas instalaciones, con sus relativos factores de tiempo y costos en que las nuevas capacidades comiencen a funcionar. 4. Determinar las características de los procesos de manufactura que serán puestos en practica, en relación con las opciones que permiten las especificaciones del producto 5. Determinar las necesidades de maquinaria, herramientas y otros equipo; programar como satisfacerán estas necesidades. 6. Determinar las localidades adecuadas para alojar el equipo y los servicios de soporte, va efecto de asegurar un eficiente flujo de la producción con base en el proceso planeado, las instalaciones y el equipo 7. Determinar las fuerzas de trabajo que se necesita; u contratación y entrenamiento. 8. Determinar las necesidades de material en coordinación con el departamento de compras teniendo en cuenta disponibilidades y el tiempo. 9. Asegurar los servicios de soporte, como por ejemplo calefacción, refrigeración, agua y electricidad. En esta etapa; la cuestión esencial de control es el adecuado desarrollo de los planes para cubrir los aspectos relativos a cada producto o productos que se necesitan. Estas acciones de soporte se inician y los procedimientos se establecen donde el avance de tales planes puedan ser satisfactoriamente
85 monitoreados. Esta ultima acción es especialmente es en las áreas de ingeniería y desarrollo o requerimientos de procurar partes o fases que, a su vez, son requisitos indispensables para otras fases y que concatenadamente puedan ser concluidos en un periodo determinado. Procuración de necesidades de entrada. Una vez que las necesidades iniciales o de entrada han sido adecuadamente identificadas, la siguiente etapa consiste en procurar la acción de la necesidad misma. En virtud de que el grupo de producción no es responsable directo de la procuración, es importante que los otros grupos que tienen a su cargo estas actividades las desarrollen en el marco de una adecuada coordinación. En este caso, los grupos afectados son el departamento de compras por la procuración de materiales y equipo, el de construcción por cualquier otra instalación, el cuerpo de ingeniería por los propios servicios especializados, el departamento de almacén por la disponibilidad de materiales y el de personal por el reclutamiento y el entrenamiento de la fuerza de trabajo necesario. La coordinación puede incluir los contactos preliminares durante la etapa de la planeación la transmisión de requerimientos definitivos y la relación continua para solucionar posibles problemas que puedan surgir durante la actual procuración. El interés, desde el punto de vista del control, radica en llevar acabo las actividades antes mencionadas de una manera ordenada y eficiente. Recepción, instalación y prueba. Las procuraciones se han concretado y fluyen ahora hacia el grupo de producción. Las partidas pueden legar directamente de los proveedores, de los almacenes o de cualquier otra fuente interna de abastecimiento. Estas partidas deben ser adecuadamente inspeccionadas para determinar si satisfacen los diseños en cuanto a cantidad y especificaciones. En los casaos que se requieran instalaciones especiales, como por ejemplo herramientas y equipo, deben levarse acabo acciones complementarias; a demás, este equipo debe ser probado para determinar si es el solicitado. En esta etapa los problemas pueden variar en gran medida, de acuerdo con la complejidad del proceso de producción o subproducción particular. Con mucha frecuencia en esta fase se detectan errores críticos o problemas operativos imprevistos que dan oportunidad para una adecuada atención del caso. En otras situaciones el problema puede ser el desarrollo de habilidades especiales para elaborar productos de calidad. El punto de control en esta etapa es llevar acabo estas importantes actividades preparatorias de una manera completa y eficiente, pues cualquier falla puede provocar costos excesivos y serios retrasos. Producción actual. Cuando la procuración para cubrir las necesidades de entrada de materiales, instalaciones, equipo, personal y servicio de soporte a quedado concluida, la siguiente etapa tiene por objetivo apoyar las actividades de la producción actual. Estas actividades son lo último a realizar en el periodo de planeación y, de hecho, en muchos casos se entrelazan a medida que avanza el programa total de producción. Estas operaciones involucran un gran número de subactividades y funciones especializadas, tales como: 1. Manejo y uso eficiente de materiales. 2. Administración y utilización eficiente de la mano de obra. 3. Empleo y control de servicios de soporte. 4. Programación y control de las actividades individuales de producción. 5. Inspección y actividades de control de calidad en cada una de las diferentes etapas.
86 6. Mantenimiento de planta y equipo. 7. Control de las actividades de producción con base en niveles de ejecución física. 8. Adecuado control de los costos. 9. Relación continua con otras actividades de la organización que proporcionan suministros. 10. Coordinación con el usuario final del producto para avances y desarrollos especiales. Estas diversas actividades continuamente se superponen e interrelacionan en muchos aspectos. Sin embargo la combinación de ellas en el proceso aplicable a los suministros dan como resultado un producto de la forma y el tiempo deseado por los usuarios. Producto final. Una vez concluido el proceso productivo, el producto esta listo para ser transferido directamente a los vendedores, al departamento de almacenes a hacia un área operacional ajena al grupo de producción este producto puede estar listo para la venta al consumidor, puede ser un componente para ser incorporado a otro producto más grande o cierto tipo de material que será utilizado en otros a procesos operativos externos a la organización el producto también puede ser utilizada en la misma organización, como por ejemplo energía eléctrica producida por ella misma. La línea técnica divisoria que señala donde finaliza el proceso de producción no siempre es clara pero para los propósitos de esta obra esta presentada por el diseño organizacional del departamento de producción. Una vez concluida la producción, la misma esta disponible para una inspección final y su transferencia a quienes se harán cargo de su custodia.nuevamente se presenta la necesidad de realizar un cuidadoso control físico con razonable prontitud, lo cual incluye la veracidad de los conteos, peso y otras medidas aplicables para efectos de transferencias contables así como la recolección de documentación fuente debidamente aprobada para su correspondiente contabilización y registro. Desde el punto de vista del control, es fundamental que todas estas actividades se realicen de acuerdo con los estándares diseñados para cada situación. Planeación y contr ol de la pr oducción. La planeación y control de la producción se inicia con la planeación básica y cubre primero la citada planeación de la producción actual, tanto como sea necesario; luego la y transmisión de instrucciones al personal de producción; y por último, el monitoreo de las actividades productivas. En total, es una actividad de facilitación que tiene como objetivo incrementar los niveles de eficiencia y programar el flujo de trabajo de los productos terminados. La forma que sea llevada a cabo esta función depende directamente de la clase de productos que se van a fabricar y de la forma en que se organicen las actividades de producción. En una situación se puede presentar cierta clase de lotes de producción y todas las actividades de procesos continuos o ensambles. En cualquier caso, el ciclo de las operaciones puede ser corto o largo. Planeación de la producción. Se puede decir que la planeación de la producción empieza con la determinación del programa, puede ser diario, semanal, mensual o trimestral, según el tipo e producto. La determinación de estos programas normalmente involucra la participación de muchas divisiones de la organización como por ejemplo marketing, compras, almacenes, personal y finanzas. El personal de producción, por su puesto, esta
87 fuertemente involucrado y en la mayoría de los casos su participación es a nivel de alta administración, especialmente para resolver las presiones de los diferentes grupos interesados. Para concretar esta determinación, a la cual agrega el grupo de planeación y control de la producción, es fundamental calcular correctamente las cantidades y el tiempo de adquisición de los diferentes insumos que se requieren, lo cual implica el uso de material disponible, las partidas a procurar, las horas o cargas de producción a incurrir, cuantificación de tiempo extra, nuevas adquisiciones y los servicios de soporte. En algunos casos también una determinación se fija con base en la maquinaría disponible y las necesidades de otro equipo en este punto se deben considerar los ahorros que generan la reducción de costos ocasionados por grandes volúmenes de producción elaborados por una misma máquina. En resumen el trabajo de planeación de la producción consiste en identificar todas las necesidades de entrada y atenderlas en todo lo posible con objeto de incrementar la eficiencia en términos de costos y tiempo. Control de producción. En esta fase es necesario que se emitan instrucciones específicas a todas las partes interesadas para que sepan que e lo que van a hacer, lo cual se realizará por medio de diversos tipos de documentos y elementos de comunicación o, cuando es posible, a través de sistemas computarizados. El grado de detalle depende de la complejidad de la clase particular de producción y, obviamente, del grado de descentralización. Sin embargo, siempre se debe proporcionar las bases para los siguientes controles de las operaciones. Ahora bien, este control se puede lograr los diversos medios, sin olvidar que su objetivo es recolectar información sobre l avance y situación actual de las actividades de producción de tal manera que los clientes puedan ser asesorados, tanto como sea necesario, y que las actividades operativas que muestren retrasos con respecto al cronograma de producción puedan ser rápidamente detectadas y atendidas. En algunos casos el control principal se puede ejercer a través de órdenes de trabajo o instrucciones que acompañan al trabajo individual y en las que son registradas las diferentes operaciones concluidas. En otros casos el control se puede realizar por medio de registros que se elaboran y conservan en las áreas de supervisión. Además, suelen existir ciertos tipos complejos de control en una oficina central. El conjunto de los resultados alcanzados reflejará lo adecuado del diseño básico del sistema y la acuciosidad y atención con que este se mantenga. Así mismo, está relacionado con todos los aspectos generales de control operativo que se ejerce sobre las actividades de producción. El interés, desde el punto de vista del control, radica en que el diseño de dicho sistema esté razonable conformado de acuerdo con la situación productiva existente, y que sea eficientemente operado. Con frecuencia se presentan tendencias a elevar el nivel de complejidad de estos sistemas, lo cual genera un innecesario y excesivo esfuerzo operacional. Los problemas de mantener los sistemas y solucionar errores actuales por lo general son un buen inicio para detectar deficiencias de sistema. Contr ol oper acional. Una vez que se han considerado las funciones de planeación y control, se está en condiciones de abordar los problemas derivados de las operaciones productivas. El interés en este campo radica en examinar los
88 aspectos principales de las operaciones actuales, y entender cómo se pueden controlar mejor para alcanzar mejores resultados de producción. Estos aspectos operativos se refieren a la utilización de material, el empleo de la mano de obra, el uso de servicios de soporte eficaces y un adecuado control de costos, elementos que deben de ser considerados de manera integral para su administración y control. Utilización de material. En la mayoría de las situaciones productivas se genera un significativo consumo de materiales, a pesar de que obviamente, pueden existir grandes variantes según cada caso. Sin embargo, siempre la materia, los materiales procesados o los componentes de cualquier tipo juegan un papel muy importante ya que el objetivo principal de la entidad es maximizar su empleo al menor costo posible. Estos objetivos se pueden lograr de diversas formas, a saber: 1. Insistir que los materiales que se reciben satisfagan las especificaciones y calidades requeridas. En caso de detectarse variantes o desviaciones sólo se pueden aceptar con la aprobación de los altos niveles administrativos, con base en las necesidades y objetivos de la organización. 2. Requerir los materiales en cantidades apropiadas que permiten un uso más eficiente. 3. Llevar un control adecuado de los materiales después de ser entregados a las áreas productivas: es decir, cuidar su composición original hasta que sean utilizados. 4. Procesar cuidadosamente los materiales para minimizar errores o deterioros. 5. Cuando la mezcla de materiales permita cierta flexibilidad, cuidar que la misma se realice con base a la búsqueda de ahorros combinando cada elemento con su precio correspondiente. 6. Establecer un adecuado sistema de reporte de empleo de materiales basado, hasta donde sea posible, en estándares preestablecidos. 7. Establecer un eficaz sistema de reporte de material de desecho y deteriorado, basado en estándares preestablecidos. El objetivo, desde el punto de vista del control, consiste en evaluar la forma en que se determino las necesidades de material, cómo se maneja después de haber sido recibido, cómo se soportan las pérdidas por el concepto de deterioros, desperdicios, etc. Utilización de la mano de obra. En este caso, la proporción del costo de producción también puede variar debido a la mano de obra, la cual normalmente es un factor de primordial importancia. De nueva cuenta, el objetivo consiste en alcanzar el máximo beneficio al menor costo posible, sobre la base del negocio en marcha. El empleo eficiente de mano de obra es particularmente complejo debido al hecho de que se trata de un factor humano. Más aún, la complejidad se acentúa debido a que todas las acciones relativas a la mano de obra tienen significativas consecuencias a largo plazo y con frecuencia es muy difícil estimar su efecto en todas sus dimensiones. El empleo de mano de obra puede incluir: 1. El cuidado con el que se planeen las necesidades de mano de obra acordes con los programas de producción.
89 2. El reclutamiento oportuno de personal y su correspondiente entrenamiento para hacer frente a los requerimientos de asignaciones específicas. 3. La comodidad de las condiciones de trabajo e instalaciones para empleados. 4. Distribución de trabajo en la forma más radical posible. 5. Calificar méritos mediante la comparación de los resultados con los objetivos. 6. adecuada supervisión combinando competencia para trabajar con adecuadas relaciones personales. 7. Compara resultados de trabajo con estándares oportuna y adecuadamente determinados. 8. Transferencias ordenadas y controladas entre procesos productivos. Los aspectos de control en los centros de uso de mano de obra en relación con los requerimientos de la misma están definidos por la eficacia con que son administrados. En la mayoría de los casos, el aspecto técnico ha sido previamente determinado a través de cuidadosos estudios de ingeniería y su utilización puede ser evaluada de una manera razonable satisfactoria. También en muchas ocasiones, y en los principales procesos, existe la dudad sobre cuál es el nivel de eficiencia de las relaciones humanas. Servicio de soporte. En una situación normal de producción debe haber un importante grupo de servicios de soporte relacionado con el costo y su contribución entre los resultados finales de producción. El objetivo en esta actividad consiste en lograr los resultados deseados de la manera más eficiente y al menor costo posible. Las áreas típicas de interés incluyen: 1. En el caso de suministros de importancia para manufactura, son aplicables las mismas indicaciones que para los materiales. 2. El uso prudente de energía. 3. Adecuada iluminación par la correcta ejecución de operaciones productivas individuales. 4. Competencia del personal que maneja materiales. 5. Instalaciones adecuadas para comedor de personal. 6. Baños, servicios sanitarios, lockers, etc., cómodos e higiénicos. 7. Eficiente mantenimiento de la planta. Costos y control de costos. A pesar de que en primera instancia el control debe ser ejercido, tanto como sea posible y practico, sobre una base cuantitativa o física, en algunas etapas se realiza a través de los costos. En un último análisis, también se puede evaluar la actividad total de producción sobre la base del cuál es el costo de producir artículos con determinadas especificaciones y calidades. Los costos sirven para un gran número de propósitos y pueden ser desarrollados acorde con cada uno de ellos. Para efectos de tratamiento de este tema, el enfoque se concentrará en los costos de los controles operacionales y en función a este propósito, se orientará hacia el cumplimiento de ciertos criterios, a saber: 1. Una clara identificación de los costos y como se incurre; por ejemplo el costo de la fuerza motriz y la fuerza que se emplea en cada actividad. 2. Fijar la responsabilidad de costos sobre la base del control que se ejerce igual que en el ejemplo anterior, el empleo de la fuerza motriz determina el costo y quien es el responsable del mismo.
90 3. El agrupamiento de costos debe estar racionalmente relacionado con la ejecución operativa. Como es el caso de los centros de costos. 4. La implantación de estándares adecuados y/u otros objetivos que involucrado costos. 5. Realizar oportunos reportes de recursos comparados como los estándares. 6. Análisis de variaciones sobre la base de acción correctiva oportuna. 7. Examen cuidadoso de los costos individuales para determinar su grado de variabilidad en diferentes condiciones operativas. 8. Bases equitativas para el prorrateo de los costos indirectos. Casi siempre existen algunos compromisos que están relacionados con los criterios arriba mencionados. En tales situaciones se debe a ser un esfuerzo, en primer lugar para llevar estos compromisos a un nivel donde no pueden reducir de manera significativa el esfuerzo total de control en segundo, se debe hacer el máximo esfuerzo para prorratear los costos indirectos sobre una base razonable. En algunos casos también se puede utilizar precios de mercado para realizar transferencias internas, con la cual se obtienen mejores medios para efectuar tanto el suministro de materiales como la actividad de recepción. De esta manera los precios de mercado deben ser utilizados para controlar el costo de la fuerza motriz y su correspondiente prorrateo. Un problema que existe continuamente es que el alcance de alojamiento de costos implica complicados prorrateos que suenan interesantes para el contador, pero que tienen muy poco o nulo valor desde el punto de vista de control de las actividades productivas individuales. Por tanto, el punto de atención es asegurarse de la racionabilidad de cada enfoque. Reporte y análisis del comportamiento de los costos. Una vez que se ha implantado el plan para identificar y medir los costos, la eficiencia del control de los mismos es en gran parte determinada por los reportes subsecuentes y por la revisión de los comportamientos de los costos. Los aspectos más importantes incluyen: 1. Rapidez y seguridad en la preparación de reportes. 2. Frecuencia de los reportes y una cobertura detallada destinada al nivel directivo que tiene a su cargo la responsabilidad y control directo de los costos. 3. Reportes consolidados que cubran grandes periodos y que estén orientados hacia los altos niveles de responsabilidad gerencial. 4. Oportuna revisión de desviaciones significativas e investigación de las causas de las mismas por medio del análisis directo con los subordinados responsables. 5. Minuciosa evaluación de las causas que originan un pobre comportamiento de los costos, e implantación de programas y acciones eficaces para enfrentarlas. 4 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
91 4.4 CICLO DE INVENTARIOS. 4.4.1 Natur aleza. Los materiales recibidos pueden ser enviados directamente hacia los procesos productivos o convertirse en parte de un inventario de espera debe ser utilizados. Estos inventarios son comúnmente conocidos como almacenes. Los materiales, que pueden ser materias primas, refacciones, partes, subensambles, etc., quedan para su utilización posterior en alguna fase del proceso de manufactura, mantenimiento de alguna otra actividad operacional o para su ventana al consumidor. De igual manera, los inventarios pueden provenir de algún proveedor, en cuyo caso son captados a través del departamento de recepción o ser resultado de los procesos de manufactura de la organización. La característica común es que pasaran un periodo de espera antes de que sean requeridos para algún uso, por lo cual, debe ser conservados en, los almacenes durante ese lapso. Las actividades en los almacenes están relacionadas con un gran número de operaciones tales como recepción, inspección, mantenimiento, y ventas. La función de esta actividad es mantener los materiales correspondientes en buenas condiciones y disponibles en el momento en que se requieran. El ciclo del contr ol del pr oceso de almacenes. La función de inventarios en almacenes esta relacionada con un amplio campo de actividades operativas; en consecuencia de nueva cuenta es necesario dividir el proceso en los pasos específicos que comprende esta típica función. Estos casos pueden ser sumariados como siguientes: 1. La determinación del tipo y cantidad de materiales que se van a mover dentro de los almacenes. 2. La aceptación de los materiales por los almacenes. 3. El almacenamiento de los mismos de tal manera que se encuentren adecuadamente salvaguardados y disponibles cuando sen requeridos. 4. La recolección y distribución de materiales específicos bajo requerimiento debidamente autorizado. Determinación de necesidades. Es posible que el almacenamiento de materiales se haga sin previo análisis de las situaciones y condiciones en que se desenvuelva la empresa. Tal seria el caso, por ejemplo, en que un cliente o un usuario interno devuelvan mercancía, o cuando una corrida de producción es excesiva. Normalmente la determinación de volumen que ingresa a los almacenes se determina de manera determinada. Ilustrativo de ello puede ser cualquier juicio gerencial, del usuario o del departamento de almacenes, que indica una cantidad especifica del tipo de materiales que van a necesitar, de tal manera que en futuro puedan estar seguros del volumen de inventarios para cubrir una necesidad posterior. El problema principal en este caso es como se van a determinar y como se van a cubrir las necesidades de operación.
92 En cada caso, la determinación normalmente involucra un gran número de factores en conflicto, a demás de que las dos partes en cuestión están inevitablemente, en alto grado interrelacionadas. Por ejemplo se sabe que se necesitaría un par de repuestos, pero es incierto cuando se van a utilizar, por lo cual se debe tomar en cuenta el efecto que se causaría si la parte no esta disponible cuando se le requiere, cuanto tiempo insume el proceso de compra de reposición y los costos de la misma. Además, inciden otros factores tales como el nivel de supervisión a los obreros, el mantenimiento de las maquinas y los estándares de inspección. En estos casos la experiencia es muy importante, por lo cual se debe recurrir a las estadísticas, a demás de una gran dosis de juicio, para determinar necesidades futuras. A continuación el departamento de almacenes debe estimar la demanda y determinar como se puede mantener un nivel económico de inventarios para proporcionar un buen servicio. La primera cuestión que se debe tomar en cuenta es el tiempo que se necesita para reponer cada partida de inventarios, esto es, cuanto tiempo transcurrirá desde que se ordena se recibe hasta que se pueda disponer de ella. La segunda cuestión esta relacionada con los diferentes tipos de costos tales como el de procesar cada orden individual, el de mantener inventarios, es decir, costo de almacenamiento, interese sobre la inversión, seguros, obsolescencia etc. Por ultimo, no hay que olvidar la reducción de costos generada por la compra de grandes dotes, lo cual también afecta a los costos de transporte. La combinación de todos estos factores permite laborar un juicio sobre el mínimo y necesario nivel de inventarios y el punto de reordena que, desde la perspectiva financiera, conviene mas a la organización. Estas determinaciones se pueden optimizar con el auxilio de formas matemáticas las cuales no se explican en este texto pues ello no corresponde al tema que sé esta tratando. Es conveniente mencionar que la elección de modelos matemáticos debe ser muy cuidadosa, tanto como la determinación de la diversa información de entrada a los mismos. Sobre todo, no se debe olvidar que, en estas decisiones no existe ningún sustituto del buen juicio. Importancia de determinar las necesidades. Existen serias dificultades para determinar las necesidades, pero es necesario evaluarlas ya que son la base para emitir nuevas ordenes que afectaran los ingresos de materiales en los almacenes por consiguientes, el punto de control radica en tomar todas las medidas posibles para asegurase de que se están determinando lo que realmente se necesita. A causa de lo repetitivo de la naturaleza del problema surge la necesidad de dar seguimiento a cierta clase de decisión considerada de rutina. A demás es particularmente que esta decisión sea implantada y evaluadas con periodicidad a la luz de nuevas experiencias aplicándolas sobre la base de una partida individual dirigiendo el esfuerzo principal hacia aquellas de mayor valor o importancia operacional. La responsabilidad de esta importante fase es compartida como el usuario el departamento de almacenes, ya que puede haber varios usuarios de la misma partida. Normalmente se requiere la ayuda de especialistas, por ejemplo del departamento de finanzas. Aceptación de materiales por el departamento de almacenes. El material que ha sido ordena o producido por la organización llega al departamento de almacenes.
93 El agotamiento de existencia es una señal de alerta, especialmente en aquellos casos que han existido retrasos en el surtimiento de pedidos. El almacén entre el departamento de recepción y el de compras con otras fuentes debe estar en orden esencialmente la recepción se circunscribe al conteo de las partidas ya que se reciben y a una somera inspección que compruebe que los materiales llegaron en buenas condiciones. Por lo general, la aceptación debe comprobarse por medio de una firma ya sea en el orden de compra o en la copia del reporte de recepción. Existe otro tipo de recibo referente a materiales que previamente fueron almacenados, pero que por diversas razones no se utilizaron y son devueltos al almacén. La aceptación involucra desde el punto de vista contable, la expedición de un crédito para descontar un cargo previo la recepción de las partidas físicas con su correspondiente documento soporte, es normalmente la ocasión para dar entrada a estas mismas partidas en los registros contables y en el control de inventarios. Este registro de inventarios comúnmente llamado el kardex, por lo general maneja cantidades no descarta la posibilidad de incluir precios, lo cuales deben ser determinados con base en los costos de la orden de compra, o en el caso de productos manufacturados por la organización, en los registros u hojas de costos. El propósito de estos valores es tener a la mano los precios que servirán para cuantificar en el montón total de inventarios. Por lo general los saldos de estos registros se representan en cantidades con objeto de tener información inmediata. Así, en el momento en que se necesite el importe total de esa partida, solo se hace la extensión médica. Es común que todo el inventario o alguna parte de le sea controlada por sistemas computarizados en estos casos, el objeto de control es asegurarse de que la aceptación física de los materiales a sido rápida, ordenada y correcta y que los aspectos relativas a procedimiento respetado y aceptados. Almacenamiento de los materiales. El almacenamiento de cada uno de los materiales, es una parte del diseño total y de la terminación del lugar en donde las diferentes partidas deberán ser físicamente acomodadas tanto como existencias como para ser transferidas a otras actividades operacionales. El espacio disponible para área de almacenamiento es, por supuesto la primera restricción; consecuentemente, debe haber diferentes medios para utilizar el espacio a efectos de aspirar al máximo deficiencia. Algunas consideraciones incluyen: 1. Almacenar las partidas voluminosas en las áreas más remotas 2. Ampliamente adecuado. 3. Uso eficiente de anaqueles y depósitos. 4. Prever necesidades de pasillos 5. Prever flexibilidad para variaciones de los niveles de inventarios de determinadas partidas. 6. Utilización de convoy o carros sobre rieles. 7. Claras identificaciones de localización. Cuando las partidas son colocadas según características físicas y frecuencia de movimiento la existencia de una identificación para localizarlas facilita llegar a ellas para cubrir cualquier periodo. Todo lo referente a estas necesidades debe ser realizado de manera ordenada y sistemática. Las localizaciones asignadas deben anotarse en los registros individuales del kardex. Recolección y entrega de materiales. La entrega se inicia a partir de algún tipo de documento autorizado, que puede ser una forma de requisición de uso interno o una orden de embarque en el caso de una venta a clientes. En todos los casos, el documento de autorización debe ser elaborado de manera correcta y contar con la
94 aprobación de personas debidamente autorizadas. En ocasiones, estos documentos también son utilizados para recolectar partidas específicas. En algunos casos donde la recolección es dispersa se hace necesario el uso de formas intermedias para cada uno de las partes donde se va a recolectar. No obstante que esta aparente ser una operación simple y sencilla, existen grandes posibilidades de error por lo cual debe ejecutarse con mucho cuidado. Por lo general las partidas recolectadas son colocadas en vehículos que las transportaran al área donde serán entregadas si deben ser embarcadas la actividad de embarque debe ser considerada como adyacente a la que esta se esta tratando. El manejo del kardex de inventarios puede variar en algunos aspectos. Así cuando se reciben el documento de autorización puede ser conveniente evaluar las disponibilidades antes de dar instrucciones de hacer la entrega física de los materiales. Si se aplica este procedimiento, se puede detectar aquellos materiales cuya existencia se ha reducido base para determinar un nuevo proveedor o a los departamentos productivos. En cualquier evento, las partidas recolectadas deben ser registradas en el kardex al igual que los crédito periódicamente deben efectuase algún control cruzando información con los registros, con objeto de cerciorarse de que los movimientos en el kardex son contemplados en dichos registros. Esta es otra forma de estar alerta respecto a las condiciones del inventario para así invertir oportunamente. El principal interés de control nuevamente se centra en la eficiencia del manejo de los aspectos físicos de la recolección y entrega así como la eficiencia de los procedimientos de soporte que incluyen entre otros la preparación de las diversas formas y el mantenimiento de los registros de inventarios. Consider aciones or ganizacionales. La naturaleza de la responsabilidad del departamento de almacenes para la custodia de los materiales existe su independencia de las actividades de quienes reciben o entregan materiales. A demás de que deben cargar con parte toda la responsabilidad de los niveles de inventarios y la eventual obsolescencia del mismo, debe estar ubicado en un alto nivel organizacional para así participar con un elevado grado de influencia en estas determinaciones. En las operaciones del departamento de almacenes existe la excelente oportunidad de asignar responsabilidades que generan un eficaz control interno. Así por ejemplo las personas que manejan físicamente las existencias no deben tener acceso a la contabilización en el kardex de inventarios. Mater iales obsoletos. Es inevitable que cualquier actividad de almacenes existen materiales dañados u obsoletos. En estos casos la primera exigencia, ante la falta de empleo regular de algún material, es que debe ser removido del área normal de almacenamiento. Simultáneamente, el departamento de almacenes debe notificar este cambio para los efectos contables correspondientes. Que hacer con estas partidas es parte del gran problema de desperdicios y materiales sobrantes. El segundo más importante requisito es investigar las causas de daños u obsolescencias parea determinar que se puede hacer en futura para minimizar esta clase de problemas que en algunos casos pueden ser ocasionados por las actividades operativas del departamento de almacenes pero en otros han provocado por otros grupos operativos que calcularon mal sus necesidades.
95 Consider aciones respecto a las instalaciones. Ya se ha hecho alguna referencia sobre las instalaciones y las diversas etapas que inciden en ciclo operativo de los almacenes. Sin embargo, es necesario, destacar la importancia de instalaciones adecuadas al respecto, la relevancia del área total de almacenamiento es primordial para contar con una bodega con adecuado acceso que pueda albergar todos los materiales necesarios. El segundo especto de importancia es la seguridad, por lo cual debe hacerse la subdivisión que exija las necesidades y habilitar una sola puerta de acceso al área, al mismo tiempo su puede tomar medidas para controlar todas las medidas y entregas de materiales para prevenir hurtos. Sin embargo se debe evaluar el costo­beneficio de contar con el almacenista o instalaciones cerradas y la importancia de tener un fácil acceso a los materiales cuando ellos se requieran. También se debe implantar adecuadas medidas para proteger a los almacenes en situaciones climatológicas. Las instalaciones, a demás, deben contar con las cantidades necesarias, depósitos y áreas especiales restringidas hacia como equipo para mover materiales y colocarlos en el lugar asignado. Finalmente, debe haber sistemas contra incendios el más recomendable de los cuales es el denominado tipo sprinkler (a base de regaderas que se colocan en las partes altas de las bodegas) todo lo anterior apoya el enfoque de una eficacia activada de almacenamiento se inicia con instalaciones adecuadas. Usos de almacenes públicos. En algunas ocasiones, la falta de suficiente espacio para almacenamiento hace necesario que la organización alquile almacenes públicos. Con frecuencia esta opción implica altos costos por lo cual se debe resolver este problema mediante la utilización de las instalaciones de la organización. La segunda cuestión se refiere a la medida de control que se tienen que sacrificar al utilizar los almacenas públicos, especialmente en lo que respecta a disponer de materiales en el momento que sean necesarios. Las dificultades que se presentan para la coordinación operativa y el manejo optimo de materiales es un argumento de peso para eliminar el uso continuo de almacenes públicos. No obstante, cuando se puede eliminar esta practica, se debe limitar solo a tipos homogéneos de materiales cuyo movimiento sea más restringido. Inventar ios disponibles. Para efectos de control y administración de inventarios es necesario contar con la información confiable sobre los mismos. Además, estos inventarios son indispensables para preparar los estados financieros ya que la constancia física de su existencia es la base de la información consignada en tales documentos. A sí mismo, sirve como una sólida base para tomar decisiones de compra e inclusive, para medir volúmenes de producción y fundamentalmente en industrias extractivas, como es el caso de la petrolera. El nivel de adecuación del sistema de ubicación de materiales se puede evaluar durante la toma física de los inventarios, en la cual se debe verificar si existen materiales almacenados en forma duplicada bajo diferentes descripciones, a sí como la existencia de material obsoleto o de lento movimiento. Además, es importante asegurarse que los conteos sean confiables, e inclusive explorarla posibilidad de realizar muestreos estadísticos cuando los conteos se efectúan sobre la base de pruebas.
96 Las diferencias entre las existencias físicas y los registros en los libros son importantes indicadores de la eficiencia operacional del sistema de control de inventarios el análisis de las causas que provocaron ajustes a los inventarios puede indicar fallas en el proceso de computo, inadecuadas medidas de seguridad, errores humanos de registro o inadecuados procedimientos de conteos físicos. La administración debe interesarse en explicar las correcciones al control de inventarios. Natur aleza de la contabilidad de costos. Las empresas comerciales, industriales y de servicios tienen en común que depende de los ingresos provenientes de la venta de sus artículos, productos o servicios. Sin embargo, las compañías comerciales venden los artículos tal como los compran en tanto que las manufactureras adquieren materias primas las transformas en productos terminados y las venden. Así, por ejemplo la industria textil compra el algodón, lo convierte en hilo, lo teje, y genera una tela que se tiñe o estampa para, finalmente, ponerse a la venta. Por su parte, las compañías de servicios contratan mano de obra especializada, adquieren insumos y prestan y venden el servicio que demandan sus clientes. La diferencia básica entre las contabilidades comercial e industrial estriba en que el comerciante compra las mercancías en el mismo estado en que las venderá, por lo cual puede determinar con facilidad el costo de las mismas. Ello no ocurre en el caso del fabricante o del prestador de servicios, que deben acumular en registros contables especiales –contabilidad de costos – las materias primas, materiales o insumos, la mano de obra que requirió para la transformación o presentación del servicio y los gastos indirectos colaterales y complementarios necesarios para llevar a cabo los procesos productivos o de servicios todo ello para determinar el costo de los artículos que fabrica o de los servicios que presta. La contabilidad de costos, que se puede considerar como una extensión de la contabilidad financiera se utiliza para otorgar a la administración de una entidad un panorama completo y analítico de los recursos de la misma que son utilizados para la fabricación de productos o prestación de servicios a demás, en un sentido contable, es un conjunto de procedimientos, cuentas y registros diseñados especialmente para ese fin, con el objeto de determinar, acumular e informar sobre el costo unitario de producción o servicios. Por lo anterior la contabilidad de costos consiste en la planeación predeterminación, acumulación, registro, distribución, determinación, información, control y análisis e interpretación de los costos de fabricación o de los costos de servicios. 4.4.2 Elementos. Mater ias primas. Las materias primas son los bienes que se utilizan directamente para la fabricación de un producto y forman parte de él. Cuando se tratan de empresas de servicios, suelen denominarse con el nombre genérico de insumos. Son materias primas para un fabricante de zapatos el cuero y los forros, por ejemplo a las materias primas también suelen llamarse materiales directos, puesto que se convierten en productos terminados. El costo de los materiales directos puede ser fácilmente identificado con las necesidades de producto o lotes de
97 producción, y cargado directamente a ambos, si necesidad de utilizar procedimientos arbitrarios de prorrateo, sujetos a diversos criterios. Los materiales directos deben ser diferenciados de los indirectos, como es el caso de aceites, lubricantes, artículos de limpieza, etc. Estos no son fácilmente identificables con las unidades específicas o los lotes de producción, por lo que se consideran como parte de los gastos de fabricación o costos indirectos. Como quedo señalado, a los materiales básicos que emplea un fabricante se les denomina “materias primas”, sin que esto implique que necesariamente se encuentren en su estado natural, como, por ejemplo el caso de un industrial de la rama textil que inicia su proceso fabril con el tejido, sin necesidad de hilar el algodón. En este ejemplo, el algodón será la materia prima del fabricante o productor de hilo mientras que este será la materia prima del fabricante de telas. Mano de obr a. Con frecuencia, la mano de obra es descrita como el trabajo de las personas que transforman, con maquinaria y herramientas, directamente, los materiales en productos terminados. En el caso de la industria de servicios, la mano de obra es lo que se aplica para prestar un servicio. Por tanto el costo de la mano de obra directa puede fácilmente identificarse y cargarse a las unidades o lotes de producción a los cuales se aplico. En la producción es necesario distinguir la mano de obra directa de la mano de obra indirecta, esta última incluye el trabajo de los supervisores, ingenieros y otros trabajadores que no trabajan directamente en los productos que se manufacturan. Además sirve de ayuda a la producción a la cual facilita pero no transforma directamente el producto. A la mano de obra indirecta se le clasifica dentro del costo indirecto de fabricación. Gastos de fabr icación. Los gastos de fabricación, con frecuencia también llamados costos indirectos o gastos indirectos, incluyen todos los costos y gastos necesarios que se incurren en un proceso fabril de transformación o de prestación de servicios distintos de la materia prima directa y la mano de obra indirecta, y que pueden incluir, enunciativa mente, los siguientes conceptos materiales indirectos, mano de obra indirecta, reparaciones seguros, impuestos sobre los materiales y mano de obra indirecta, electricidad y combustibles, depreciaciones y amortizaciones, arrendamientos, equipo, grasas y lubricantes. Registr o y contr ol. Cuando no se cuenta con un sistema de costos, los tres elementos que inciden en el costo de fabricación son materia prima, mano de obra y gastos de fabricación son llevados directamente a resultados en la contabilidad general al cierre del ejercicio o periodo por el que se desea determinar el costo de ventas se levanta un inventario físico de materias primas, producción en proceso y artículos terminados. Este inventario se compara con su símil de inicio de ejercicio o periodo y la diferencia se lleva a resultados. Este procedimiento es conocido como método global para determinar el costo de venta por comparación de inventarios, sistemas
98 de alto riesgo ya que no permite un control eficiente, por lo cual se desconoce el costo unitario de los productos fabricados o servicios prestados. La contabilidad de costos implica cargas a la cuenta de activo circulante, producción en proceso, los tres elementos del costo: materia prima, mano de obra y gastos de fabricación a medida en que se incurren, se conocen o se devengan su carga debe hacerse a las subcuentas o subsubcuentas que específicamente se hayan definido. Además, a través de registros adecuadamente diseñados se deben acumular los costos y gastos, de tal manera que cuando concluya el proceso productivo y el artículo sea transferido al almacén de productos terminados, simultáneamente se debe hacer el movimiento contable de cargo a inventarios de productos terminados con abono a producción en proceso. Un buen sistema de costos es una de las herramientas más eficaces en materia de control con que puede contar una organización. Objetos de la contabilidad de costos. Asignar a los productos fabricados o a los servicios prestados los costos y gastos que se incurren en sus respectivos procesos para compararlos con el ingreso que resulte de su venta. Determinar el costo unitario de los productos manufacturados o de los servicios prestados, para poder obtener elementos de control en la s áreas de producción y vetas así como para recabar información que facilite la toma de decisiones y la competitividad en el mercado y precisar con mayor certeza la planeación financiera, tanto de la políticas de precios y producción como las de inversiones en inmuebles maquinaria y equipo. Ser un elemento insustituible del control interno. Finalidades del contr ol de la contabilidad de costos. Determinar razonablemente los costos unitarios de producción o servicios de los artículos o servicios en proceso, semielaborados, terminados y vendidos y de los inventarios respectivos. Correlativamente, determinar la utilidad periódica desde este punto de vista un sistema de costos, solo puede calificarse como tal cuando permita la obtención de costos unitarios y elimina los métodos globales de toma y valuación de inventarios físicos para la determinación periódica de costos de venta y de las utilidades. Internas o preventivas. Control que debe aportar la contabilidad de costos sobre materia prima, mano de obra, gastos indirectos, producción en proceso, artículos terminados, inmuebles, maquinaria y equipo y gastos de investigación y desarrollo. De acción ulterior o ejecutiva. Elementos materiales: típicos y características, áreas físicas, naves, departamentos, secciones, maquinaria y equipo; áreas de responsabilidad: directivos, niveles de supervisión, responsables directos; causales de problemas: faltas de materiales, problemas con la mano de obra descompostura de maquinaria y equipo; mantenimiento preventivo correctivo.
99 Planeación de utilidades interdependencia entre costos volúmenes de producción y venta y utilidades: técnicas de punto critico, del de equilibrio y del punto optimo y de sus modalidades: selección y jeracquización de productos y líneas de productos: sin mas factores restrictivos que el mercado; con un factor restrictivo preponderante: con dos factores restrictivos simultáneos; con varios factores restrictivos y un elevado numero de productos, opciones de compra o producción; sustitución de trabajo manual por automatizado o viceversa; alternativas u opciones de inversión en maquinaria y equipo; selección de proyectos menores; selección de proyectos mayores, alternativas u opciones de inversiones en plantas y unidades fabriles decisiones de cierre temporal o definitivo de áreas de producción y servicio evaluación de decisiones en función de factores de incertidumbre. Orientación de las políticas de precio de venta. Naturaleza interdependencia entre costo y precio de venta de políticas de venta a corto y a longo plazo. Elementos a considerar: elasticidad de la demanda y tendencias del mercado, sensibilidad del cliente o consumidor al precio y al volumen evaluación del entorno económico. Vinculación con la técnica presupuestal. Presupuesto integral de operaciones: ventas niveles de inventarios, inmuebles, maquinaria y equipo: otras inversiones amortizables, compras, materiales utilizados, mano de obra, gatos de fabricación, costos de producción y venta; gastos de venta y promoción, gastos de administración, gastos financieros: otros gastos y productos, cuentas por cobrar a clientes estados financieros pro forma. Reproyecciones periódicas presupuestos especiales, en especial proyectos de inversión. Independientemente de la mecánica o rutina de contabilización de los costos y gastos de fabricación que requieren de un análisis exhaustivo y detallado que rebasa las intenciones de este texto, en todo lo anterior y más debe coadyuvar la contabilidad de costos. Contabilización de inmuebles maquinar ia y equipo. Las expresiones inmuebles, maquinaria y equipo, altamente vinculadas con el ciclo de producción, genéricamente llamada activo fijo, se refiere a los activos que a adquirido una entidad económica para utilizarlos en sus actividades productivas durante más de un periodo sin intenciones de vende los. En el caso de empresas manufactureras los inmuebles la maquinaria y el equipo se utiliza para generar inventarios, que al venderse producen ingresos con respecto a las organizaciones de servicios, estos activos son recursos son los que se presentan los servicios estos activos son los que dan razón de ser a la empresa y les permite cumplir los objetivos y propósitos para los que fueron creados. En general, una organización no debe tener la intención de adquirir inmuebles maquinaria y equipo para venderlos, salvo que este sea su giro en cuyo caso seria inventarios de productos vendibles, no de activo fijo. De modo que un inmueble maquinaria y equipo llegué a venderse únicamente por razones financieras, cuando por diferentes razones no lo utiliza o cuando el costo de reparación y mantenimiento es superior a los ingresos que puede generar. La importancia y utilidad del activo fijo se basa en el hecho de que sin estos recursos no se podrá producir los inventarios o prestar los servicios objeto de la entidad.
100 Activos tales como una planta abandonada o un terreno o socio que se adquirió como inversión o para eventual crecimiento no deben ser considerados como activos fijos, pues solo son inversiones. Objetivos de contabilización. 1. Comprobar que los inmuebles, maquinaria y equipo sean propiedad de la entidad que los presenta en su balance, y que son la base para alcanzar los objetivos y propósitos para los que fue creada. 2. Conocer, mostrar y revelar en balance o a través de notas a los estados financieros, cualquier limitación o gravamen sobre esa propiedad. 3. Registrar estos bienes en la contabilidad a su costo de adquisición y no alterar dicho registro durante la vida del negocio en marcha. Cuando se trata de mejoras o adiciones a los mismos, realizar su contabilización de acuerdo con lo que establezcan los principios de contabilidad generalmente aceptados. 4. Computar la depreciación sobre bases razonables, congruentes con el ejercicio anterior y de acuerdo con los métodos aceptados para calcularla. 5. Registrar con oportunidad las altas y bajas de los bienes a que se refiere este rubro. Adquisición. Por lo general, cuando se compra un inmueble, maquinaria o equipo se produce una serie de desembolsos. Así por ejemplo, un inmueble, además del precio pactado y pagado, debe incluir gatos colaterales como los honorarios notariales, impuestos, derechos y registro, corretaje, adaptaciones. La maquinaria y equipo debe englobar gastos fletes y derechos aduanales, instalaciones y seguros de transporte además del pago por la propia adquisición. La regla es que todos estos desembolsos adicionales deben acumularse al costo de adquisición, con acepción del impuesto al valor agregado que le fue trasladado al adquiriente, susceptible de ser rembolsado o compensado contra futuros pagos de este impuesto a cargo de la entidad. La aplicación de la regla aludida se apoya en que todo desembolso en bienes capitalizables, inmuebles, maquinaria y equipo que beneficiarán a periodos futuros, la amortización de la inversión integrada total, debe hacerse en esos mismos términos. Para resolver cualquier duda o aclaración sobre este particular incluyendo los criterios a adoptar en el registro de mejoras, adiciones o adaptaciones a estos activos se recomienda recurrir a lo establecido en los boletines de principios de contabilidad generalmente aceptados emitidos por el instituto mexicano de contadores públicos así como a la legislación fiscal aplicable. Gastos de conservación, mantenimiento y reparación. Cuando los desembolsos que se efectúen tengan como propósito mantener estos activos en condiciones de uso, es decir para retardar su natural deterioro y envejecimiento, se deben considerar como gastos aplicables al periodo en que sucedieron. Esta clase de desembolsos son necesarios para la operación actual y para la preservación potencial de beneficios futuros y sobre todo debido a que se efectúen de manera regular, no deben ser capitalizados como activo. Estos gastos, cuando se destinan a activos utilizados para propósitos productivos forman parte de los gastos de fabricación.
101 Depr eciación. Los costos y gastos totales de adquisición de inmuebles, maquinaria y equipo se registrar en libros como tal por que benefician a periodos futuros. La distribución de esa inversión en periodos futuros se llama depreciación, excepción en el caso de los terrenos que legos de depreciarse incrementan su valor con el correr del tiempo, salvo ocasiones extraordinarias de perdida de valor comercial por razones de afectación, invasión o colindancias negativas. Por lo regular los edificios, maquinaria y equipo se desgastan o se consumen en le transcurso de lapsos diferentes, deterioro que generalmente es provocado por le uso o la obsolescencia. La depreciación es concomitante con la perdida del valor o potencial del uso del activo fijo. Además si un activo participo en la generación de utilidad gusto es que esa utilidad absorba parte de la amortización de la inversión que coadyuvé a su generación. Cada activo fijo es una partida individual que es afectada de distinto modo por el uso y la obsolescencia. Téngase presente, por ejemplo el caso de terminado equipo para la industria de la impresión que, no obstante contar con diez o más años de uso, toda vía presta servicio y es útil en determinados procesos. Por le contrario, el equipo y el sistema de computo utilizados en la misma industria, modernizada cae en desuso por desgaste, deterioro u obsolescencia con una rapidez impresionante. Es muy común conocer de casos que al cavo de dos a tres años de uso los referidos equipos y sistemas son desechados. Por tanto, no es raro que existan diversos métodos de depreciación: en línea recta aplicando tasas o cuotas uniformes sobre las mismas bases fiscales: por unidades de producción decrecientes en función a su potencial de uso estimada en función a la vida probable de uso o servicio. 4 4.5 CICLO DE TESORERIA. La función o ciclo de tesorería.­ Se encarga del establecimiento de controles en materia de captación de recursos, su manejo, custodia y programar los egresos, es también responsable del correcto y eficiente flujo de fondos, las políticas de tesorería están supeditadas a las políticas, criterios y decisiones emanadas del área o dirección de finanzas de la organización. 4.5.1 Captación de Recur sos o Ingr esos. Las fuentes de recursos financieros de que dispone una organización, son internos o propios y externos, dentro de los primeros se encuentran las aportaciones de los socios o accionistas, la recuperación de las cuentas por cobrar, algunas ventas de activos diferentes a los del giro de la entidad., en cuanto a los recursos externos se encuentran la obtención de todo tipo de créditos y financiamientos y eventualmente cualquier otro tipo de apoyos gubernamentales recibidos de diversa índole, como pueden ser subsidios, exenciones de impuestos etc. 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
102 Apor taciones de accionistas. Comprende este rubro los pagos por el compromiso contraído de una persona moral o física de aportar recursos financieros en efectivo o en especie para la constitución y puesta en marcha de una sociedad para llevar a cabo un objetivo con un fin licito, es función del tesorero vigilar que las aportaciones pactadas se den en el tiempo y forma preestablecidos. Cuando la organización esta ya operando de manera regular ­como negocio en marcha­ y llegara a necesitar mas recursos líquidos para su operación o bien para financiar planes o proyectos de expansión o crecimiento, la primer fuente a la que debe recurrir son a la aportación adicional de los accionistas, una opción podría ser la invitación y la inclusión de nuevos accionistas ajenos a los ya existentes, y de esta forma reforzar a la sociedad con capital propio para evitar aumentar pasivos en base a créditos y financiamientos que aumentarían la carga financiera y representan un riesgo o dependencia de los acreedores. El proceso de cuentas por cobrar cubre principalmente lo relativo a las ventas de productos manufacturados o servicios prestados, pero también cubre cualquier tipo de acción de la organización generado por reclamaciones de diversa índole contra individuos o personas morales, las cuales son principalmente contra partes externas de la organización aunque en algunas ocasiones también pueden involucrar a empleados y funcionarios por muy variadas razones. El proceso de cuentas por cobrar relativo a las ventas de productos y servicios tiene un numero importante de relaciones, como son la necesidad de políticas que cubran el otorgamiento de crédito y su subsiguiente administración, se deben considerar factores como ¿Quien debe dar el Crédito? ¿Cantidad del Crédito? ¿Qué políticas se deben establecer para la recuperación del Crédito?, así mismo se debe tomar en cuenta la satisfacción del cliente al establecer las políticas y mantener una buena relación con el mismo ya que para la organización es muy importante estar enterada de la reacción de los clientes a las políticas de crédito en cuanto autorización, facturación y cobranza, la organización también esta interesada en lo que puede aprender a través de la relación de las cuentas por cobrar para saber la reacción de los clientes a sus políticas y conocer la eficiencia de las actividades de cuentas por cobrar y la efectividad de su control. Cr eación de las cuentas por cobr ar . Normalmente las cuentas por cobrar se originan por la venta de los productos de la organización o por la venta de determinada clase de servicio, el establecimiento de las mismas esta enfocado hacia el elemento que origino la cuenta por cobrar y al correspondiente soporte del embarque del producto o la ejecución del servicio, es necesario asegurarse de que las cuentas por cobrar han sido debidamente registradas. Ambos objetivos pueden ser satisfechos cuando la creación de la cuenta por cobrar esta ligada directamente a la contabilización de un inventario o con el registro de un servicio rendido, esta liga se debe establecer en un sentido específico de procedimiento.
103 La cuenta por cobrar involucra inmediatamente la cuestión de si la organización desea expedir al cliente el crédito requerido, esta determinación puede quedar ubicada dentro de una política general de crédito expedida por la organización la cual será aplicada a cada cliente en particular de acuerdo a su situación crediticia y a la experiencia con el cliente, una vez que se ha determinado esta situación se inicia la venta regular y el proceso de facturación y su respectiva contabilización con cargo a la cuenta del cliente. Son aplicables a la creación de una cuenta por cobrar las siguientes consideraciones de control: 1. Revisión Independiente y Aprobación del Crédito.­ Cuando se recibe un pedido se debe obtener la aprobación de crédito, esta aprobación puede ser proporcionada por un departamento o persona independiente dentro del marco de referencia establecido, se deberá tomar en cuenta para dicha aprobación las condiciones financieras del cliente de acuerdo al monto del crédito solicitado así como la experiencia que se tenga con el mismo en operaciones anteriores y su situación actual en cartera. 2. Determinación de la Disponibilidad del Producto.­ Únicamente se deben facturar los productos que se tengan en existencia ya que puede ocurrir que no todos los que el cliente solicita se le puedan embarcar de inmediato, por lo que se deben de considerar como pendientes de envió para embarque en una fecha posterior. 3. Autorización de Precios y Términos. Los precios y términos de la operación deber estar estandarizados para todos los clientes, en algunos casos puede haber excepciones dependiendo de los grupos de clientes y de los volúmenes que se puedan vender a ellos, para efectos de facturación los precios y términos aplicables deben ser proporcionados con base en políticas establecidas por la organización, cualquier modificación especial como por ejemplo precios especiales para ganar mercado a la competencia, deberá ser aprobada por personal debidamente autorizado. 4. Papelería Multicopia para fines específicos.­ Las facturas deben contener el suficiente numero de copias las cuales deben contener información idéntica para ser usadas con otros propósitos operacionales. De esta forma una copia puede servir para autorizar el embarque, otra para ser entregada al cliente, otra para la estadística de ventas, otra para la creación de la cuenta por cobrar, etc. así mismo se deben establecer controles que cubran el total de la facturación por un periodo de tiempo dado, usualmente es un día de actividades Administr ación de las cuentas por cobr ar. La administración de las cuentas por cobrar empieza desde la generación de la cuenta, pasa a su manejo y control propio y concluye en el momento de ser pagada o liquidada. Las principales consideraciones de control durante esta nueva fase son las siguientes:
104 1. Control independiente de los registros de cuentas por cobrar.­ Los registros de cuentas por cobrar en algunos casos pueden ser manejados manualmente en organizaciones pequeñas ya que las organizaciones grades generalmente los manejan por sistemas computarizados, los principios fundamentales en todos los casos son que los registros sean manejados en forma independiente y no sujetos al alcance de terceras personas, específicamente por aquellos que tengan acceso a la caja o a los clientes mismos, deberán tenerse cuentas de control y si es posible cuentas de subcontrol que contengan las cuentas individuales perfectamente detalladas. 2. Registro y Control.­ Cualquier cargo a bancos y otra cuenta miscelánea que tenga como origen una contrapartida de crédito a las cuentas por cobrar debe registrarse diariamente con el fin de contar con la información actualizada que sirva de base para las necesidades operacionales, se debe tener también la certeza de que estas cuentas por cobrar están correctamente registradas mediante confrontaciones periódicas entre los registros auxiliares y las cuentas de mayor. 3. Oportuno y Adecuado Sistema de Reporte.­ Adicionalmente del reporte diario de las cuentas por cobrar, se debe contar con un sistema de reporte periódico de saldos corrientes con un análisis detallado el cual mostrara la situación de los saldos como por ejemplo saldos vencidos y no liquidados vencido un mes, dos meses, tres meses etc. lo cual será una herramienta de control muy valiosa para la recuperación de cartera. 4. Envió de Estados de Cuenta a Clientes en forma directa e independiente.­ El envió debe ser directo sin que haya ninguna intermediación, para evitar alguna posible alteración, modificación o extravió por algún elemento de la organización, con este procedimiento se hace posible un chequeo cruzado de la información con el cliente y sirve también para aclarar las inconformidades en algunos saldos. Disponibilidad de las cuentas por cobr ar. Como las cuentas por cobrar representan un activo reclamable a las partes involucradas, es muy importante no revelar esta recuperación sino únicamente mediante los procedimientos autorizados como los siguientes: 1. Cobranza.­ La forma más común de recibir la cobranza es por medio de los clientes los cuales a través de su pago liquidan una cuenta por cobrar previamente generada, se deberá tener en cuenta su correcta contabilización en las cuentas respectivas así como la consideración de los descuentos y rebajas si es que estos existen. 2. Devolución de la Mercancía.­ Si los productos vendidos son regresados por alguna razón se tiene que verificar que la devolución este autorizada para cancelar la operación original de venta, verificando previamente la devolución física de la mercancía y que esta se regrese en buen estado, se deberá verificar también que la cancelación contable se haga por las cantidades correctas. 3. Ajustes y Descuentos Especiales como pueden ser el caso de algún cliente en particular, por volumen, o algún determinado producto, en muchos de los casos estos descuentos se apoyan en la decisión de algún ejecutivo con autoridad suficiente para estos casos.
105 4. Cancelación de cuentas malas.­ En algunos casos existen clientes que no cumplen con sus obligaciones de pago y aunque se aplique todo el esfuerzo para el cobro existen situaciones en las que no es posible efectuarlo, como pueden ser las, quiebras, la desaparición del deudor u otras causas que no dejan otra alternativa que cancelar la cuenta, Usualmente se hacen provisiones para estos casos creado reservas para cuentas malas o incobrables. El Control específico en este aspecto es que la cancelación de la cuenta deberá ser autorizada por funcionario con jerarquía suficiente para estos casos, así mismo se debe llevar un control de cuentas canceladas para evitar que estas sean cobradas y no reportadas a la organización o bien estar atentos a cualquier posibilidad. Políticas administr ativas de las cuentas por cobr ar. Las políticas clave relacionadas con el manejo de las cuentas por cobrar son las siguientes: 1. Otorgamiento de limites o niveles de crédito.­ Se debe tener en cuenta que tan liberal debe ser esta política ya que si el crédito es muy restringido puede ocasionar un bajo nivel de ventas y en consecuencia afectar las utilidades de la organización, pero por otra parte si el crédito es muy flexible este puede originar un gran numero de cuentas incobrables y afectar también las utilidades de la organización, por lo que es necesario examinar a detalle estas situaciones antes de tomar una decisión. 2. Impacto de las relaciones con los clientes en el proceso de cuentas por cobrar. Un aspecto muy importante relativo tanto a la operación como al proceso total de cuentas por cobrar es el impacto que tienen estas actividades en las buenas relaciones con los clientes debido a que en ocasiones a las empresas les interesa desarrollar eficientes procedimientos y operaciones internas y con frecuencia en este intento los procedimientos reducen el grado de contacto personal con los clientes, por lo que se hace necesario manejar de la mejor manera las relaciones con los clientes para evitar cualquier síntoma de irritación tendiendo siempre a construir una relación positiva con ellos, como ejemplo de estos contactos pueden ser la aplicación de líneas de crédito, claridad en la facturación, procesamiento de acreditamientos y ajustes y los diversos aspectos de cobranza. Se debe combinar la eficiencia interna con una adecuada cortesía y una razonable cooperación hacia los clientes. Pr oceso de otr as cuentas por cobr ar. Aunque generalmente las actividades regulares de ventas de la organización proveen las principales fuentes de cuentas por cobrar, existen otras actividades que originan ciertos tipos especiales de cobranza como ejemplos de ello son los siguientes:
106 1. Anticipos a empleados.­ La venta de productos o servicios que presta la empresa se deberán considerar en las cuentas por cobrar a clientes, además existen otra clase de anticipos como son los anticipos para gastos de viaje o algunos otros fines especiales del negocio, prestamos a titulo personal de los empleados a cuenta de sueldos y salarios, este tipo de prestamos deberá de estar estrictamente controlado por políticas perfectamente definidas y algún caso especial deberá ser autorizado por funcionario de alto nivel en la organización. 2. Depósitos con terceros.­ En algunas ocasiones se requiere efectuar depósitos con terceros para garantizar un servicio u otras razones, estos depósitos pueden ser temporales o permanentes, como el servicio a prestar lo requiera, se debe tener en cuenta que el registro contable registre la época de recuperación del deposito. 3. Reclamaciones.­ En algunos casos existen reclamaciones, con proveedores, transportistas, o cualquier otro concepto, estas deben ser registradas y pasadas a un registro para estar pendientes de su reembolso. 4. Acumulación de ingresos.­ Un tipo muy especial de cuenta por cobrar se origina cuando los ingresos se capitalizan antes de que puedan ser cobrables. El objetivo aquí es de un sentido operacional, y es reconocer los ingresos en los períodos a que realmente correspondan con objeto de tener objetividad en la evaluación de los resultados de operación, como ejemplo las cuentas por cobrar de ventas en abonos. 4.5.2 Aspectos Especiales. En virtud de que la naturaleza y alcance de las transacciones y actividades que presentan estos tipos de cuentas por cobrar se requieren ciertos aspectos de control aplicables regularmente a todas ellas. El primero es definir claramente las condiciones bajo las cuales se creo el tipo de cuenta por cobrar que estén claramente definidas tanto por procedimiento como por política teniendo como principal objetivo la salvaguarda de la cuenta por cobrar registrándola en libros lo mas pronto posible en la cantidad correcta y con todos los elementos que determinaron su creación. El segundo Aspecto de control consiste en establecer los procedimientos necesarios para la revisión periódica del estado de todas estas cuentas por cobrar. Pr oceso de documentos por cobr ar. Los Documentos por Cobrar son títulos de crédito que representan derechos personales de cobro en virtud de letras de cambio y pagares aceptados o suscritos por clientes o deudores de la entidad. En algunos casos las organizaciones quieren respaldar sus cuentas por cobrar con documentos a su favor, lo cual los ayuda a controlar las épocas de pago, en estos casos se debe considerar también la posibilidad del
107 cobro de intereses en estos documentos, el problema adicional que tienen los documentos es el de su custodia y el correcto procedimiento de su contabilización, se deben establecer procedimientos que estandaricen las acciones y aseguren su revisión periódica. Venta de activos diferentes a los del gir o de la entidad. En ocasiones las empresas venden sus inmuebles maquinaria y equipo cuando están en posibilidad de adquirir otro más moderno, más rápido o más productivo y estar actualizados con las innovaciones tecnológicas. También en ocasiones venden sus inmuebles cuando el costo de su mantenimiento excede a los beneficios derivados de su uso constante. En caso de venta de un inmueble se deberá seguir todo un proceso formal y jurídico, cerrando la operación ante un notario publico, cuando se trate de mobiliario maquinaria y equipo, la entidad vendedora deberá expedir factura que ampare la operación y sus características, por ningún motivo se debe de incidir en la practica de endosar facturas, porque ello implica quedar en el desamparo fiscal al no contar con el documento original que ampara la deducibilidad de la depreciación correspondiente. Una vez efectuada la venta deberá darse de baja tanto el activo como la depreciación acumulada, el efecto neto al ser comparado contra la venta dará como resultado una utilidad o pérdida que deberá ser llevada directamente a resultados. Recur sos exter nos a cor to plazo. Pr oveedor es. El diferimiento de pago a proveedores constituye una de las fuentes más importantes de recursos externos a corto plazo para una entidad ya que se allega de recursos materiales indispensables para la marcha y operación de la entidad que al no ser pagados en efectivo al momento de su adquisición se constituyen en una importante fuente de recursos financieros en el lapso comprendido entre su compra y su pago. El tesorero debe actuar eficientemente en coordinación con la función de compras para la obtención del plazo de crédito más favorable para las condiciones de la organización sin que esto afecte su buena marcha. Interés muy especial debe de ser objeto la atención de los aspectos de rebajas y descuentos: Una rebaja es producto de una acción comercial por ejemplo rebajas por compras en volumen, también denominadas economías de escala. Un descuento es una negociación financiera, por ejemplo descuentos por pronto pago.
108 Cr éditos bancar ios sin gar antía. Los bancos representan para las empresas una de las fuentes de recursos a corto plazo por medio de prestamos, los cuales normalmente se obtienen en base a la buena relación y a la experiencia que el banco tiene con el solicitante, estos créditos son utilizados para cubrir necesidades periódicas de una empresa como pueden ser las motivadas por una recesión, una recuperación de cartera inferior a la pronosticada, las expectativas de pago de estos créditos deben ser en cuanto se regularicen las situaciones que los originaron. Estos tipos de créditos regularmente se concentran al amparo de un pagare a través de una línea de crédito concedida al acreditado y por medio de convenios de crédito revolvente. Los créditos bancarios a corto plazo sin garantía proporcionan el beneficio de la rapidez en su tramitación, pero debe tenerse en cuenta que es el medio de allegarse recursos a corto plazo mas caro en el mercado debido a las altas tasas de interés, además de que determinado porcentaje del crédito se debe dejar intocable en la cuenta de cheques, en calidad de reciprocidad, y el cobro de intereses por anticipado, además de sus respectivas comisiones bancarias. Cr éditos con gar antía. Las fuentes más comunes de allegarse financiamiento de recursos externos a corto plazo son las siguientes: Factor aje. También conocido como descuento de cartera, es un préstamo que otorga una empresa de factoraje a su acreditado sobre la cartera (facturas a cargo sus clientes por cobrar que en si constituyen la garantía). El vencimiento de este crédito se da simultáneamente cuando vence la obligación de pago de las facturas por parte de los clientes de la empresa acreditada. El pago del acreditado a la empresa de factoraje se da en dos modalidades: 1. A la fecha de vencimiento de la factura y del crédito, el acreditado paga el préstamo y le es devuelta su cartera. 2. La empresa de factoraje se encarga del cobro de las facturas y le cobra al acreditado una comisión o tarifa por este trabajo y se queda con el dinero cobrado dándose así por pagado por parte del acreditado; aquellas facturas que no logra cobrar la empresa de factoraje, se las devuelve al acreditado, quien deberá pagar el importe correspondiente a la empresa de factoraje.
109 Cr éditos con gar antía colater al. Mediante este tipo de crédito el acreditado obtiene un préstamo amparado con un pagare a favor de la institución acreditante. A este pagare se le adosa un pagare o factura (debidamente endosado como garantía colateral) a cargo del cliente de la empresa acreditada, la garantía que habitualmente se exige es de 2 a 1 en este tipo de crédito. Las garantías que se dan en este tipo de crédito permiten prever que si el acreditado no cumple con la obligación de pago, la institución de crédito acreditante puede ejercer su derecho de garantía y cobrar el pagare o facturas a favor de la empresa acreditada. Cr édito con gar antía de inventar ios. En esta modalidad de crédito el acreditado ofrece como garantía de pago sus inventarios los cuales pueden ser de materia prima, de productos terminados, en algunos casos los de producción en proceso, la garantía que comúnmente se maneja en estos créditos es de 2 a 1. En caso de que el acreditado no cumpla con su obligación de pago, la institución acreditante podrá ejercer su derecho de garantía de la relación de 2 a 1, además como los inventarios de producto terminado se ofrecen a precio de costo, existe una garantía o beneficio adicional de poder ser realizados a precios de venta. Recur sos exter nos a lar go plazo. Las opciones más comunes de allegarse recursos externos a largo plazo para una entidad son las siguientes: Cr éditos bancar ios. Con frecuencia las empresas recurren a las instituciones de crédito para allegarse recursos financieros pagaderos a plazos mayores que un año, estos recursos son empleados principalmente para financiar capital de trabajo, adquirir maquinaria y equipo, o bien para consolidar pasivos. Contablemente estos préstamos se deben registrar dentro del pasivo a largo plazo (también llamado pasivo consolidado) al llegar el momento de las amortizaciones o pagos dentro del lapso de un año posterior a la fecha de elaboración de los estados financieros, dicha proporción deberá reclasificarse al rubro del pasivo flotante o de corto plazo.
110 Car acterísticas r estr ictivas de los cr éditos a lar go plazo. Los contratos por este tipo de créditos especifican cláusulas restrictivas aplicables al acreditado como una forma de garantía de seguridad para el acreditante de recuperar el importe del crédito otorgado, dentro de estas cláusulas se pueden encontrar entre otras las siguientes: 1. Mantener el acreditado un nivel mínimo de capital neto de trabajo que garantice la liquidez financiera en beneficio del negocio en marcha. 2. La abstención de contratar otros créditos, dando como garantía las cuentas por cobrar, los inventarios o los activos fijos. 3. Subordinarse el acreditado a no obtener otros créditos (excepto proveedores regulares) si no cuenta con la autorización previa por parte del acreditante, incluyendo el arrendamiento financiero. 4. No puede entrar el acreditado en procesos de fusiones o combinaciones. 5. El acreditado debe mantener los sueldos de su personal dentro de los paramentos definidos. 6. El acreditado debe mantener dentro de lo posible a sus hombres clave. 7. No debe repartir dividendos el acreditado o bien decretar el pago de estos en porcentaje diferente al previamente acordado con el acreditante. 8. Utilizar única y exclusivamente los fondos obtenidos para los fines solicitados. Fondos guber namentales. Con el fin de fomentar la actividad económica, en determinadas zonas o regiones del país los gobiernos federales, estatales y municipales también participan otorgando apoyo crediticio a las empresas, estos apoyos también insertan en sus contratos cláusulas especiales similares a los otorgados por la Banca Comercial y se dan generalmente en tres vertientes que son las siguientes: 1. Como préstamos en las mismas condiciones que la Banca comercial. 2. Aceptando descuentos de cartera a favor de la Banca comercial. 3. Ingresando como accionistas a la empresa acreditada, con la obligación de que pasado cierto plazo los accionistas de la empresa apoyada compren las acciones de acreditado. Ar r endamiento financier o. El arrendamiento financiero es la operación mediante la cual una empresa de arrendamiento financiero (arrendador) adquiere para si bienes de capital para darlos en renta a un cliente (arrendador) el cual se obliga al pago de una renta efectuando de esta manera una amortización a la inversión del inmueble o equipo arrendado. Llegado el plazo de vencimiento del contrato, el arrendatario si le conviene puede pagar el saldo previamente pactado, (Comúnmente llamado "valor de rescate") y adquiere la propiedad definitiva del bien o puede no ejercer dicha opción sin ninguna obligación de su parte.
111 Esta modalidad de obtención de recursos no es nada más que un préstamo a largo plazo con garantía prendaría, ya que si el arrendatario incumple con el pago de las rentas al arrendador este último se quedara con el bien arrendado. Emisión de bonos. Un bono es un documento mediante el cual una empresa certifica que ha tomado en préstamo cierta cantidad de dinero que proviene de personas físicas o morales y que se compromete a pagarlo en un futuro determinado de acuerdo con las condiciones previamente establecidas en la que se estipulan también el pago de intereses. Las emisiones de bonos están sujetas a la regulación y vigilancia de las autoridades gubernamentales para proteger los intereses del público inversionista y garantizar el pago del bono al vencimiento así como el cumplimiento de todas las obligaciones ofrecidas por el emisor. Pr oceso de caja. La Caja es el conjunto de medios legales de pago, representados por dinero, giros postales, telegráficos, etc. de disposición libre e inmediata. Bancos es el conjunto de medios legales de pago sustitutos del dinero que están representados por saldos disponibles en cuentas de cheques o depósitos a la vista que se convierten en dinero a su presentación. La caja reviste un especial interés desde el punto de vista de control contable y financiero ya que la caja es el concepto básico y de mayor transferencia y desde el punto de vista de riesgo es el aspecto más vulnerable, debido principalmente a los riegos involucrados por lo que surge la necesidad de su protección y control, se hace necesario reducir al mínimo el uso de caja para minimizar los problemas tanto como sea posible, y al mismo tiempo dar un buen uso al dinero de la mejor forma y la más efectiva posible El proceso de caja se inicia con una identificación de donde, como y porque funciona en cada organización en particular, se deberá de tomar en cuenta si el funcionamiento actual de la caja es el adecuado o si existe una mejor forma de optimizar su actividad. Por ejemplo ¿es realmente necesario que un vendedor acepte cobros de clientes?, Si los hace ¿es adecuado el procedimiento para el envió o deposito oportuno del dinero? Tal vez esta política tendrá como objetivo acelerar la cobranza en cuyo caso se debe de evaluar y determinar si se justifica este procedimiento. En la mayoría de las situaciones los recursos financieros se amplían por si mismos hacia otro tipo de controles, estos controles se extienden hacia estimaciones de dinero que se deben recibir de distintas fuentes y la forma de cómo se dispone del esto no se refiere a los aspectos contables que controlan los ingresos y los egresos a caja, como es el caso de cuentas por cobrar y las cuentas por pagar y sus registros complementarios, la referencia es hacia los ingresos a caja y los egresos que tienen origen en determinados periodos de tiempo, en aquellos casos en donde el nivel de control sea bajo deberá tenerse mayor cuidado en corregirlos. Los controles de Caja pueden enfocarse desde dos puntos de vista, uno desde el punto de vista externo para asegurarse que el dinero que se ha recibido es realmente el que debió recibirse y el otro es desde el punto de vista del empleado, para asegurarse que el ingreso que esta recibiendo no lo esta desviando hacia otros fines, para lo cual se deben tener en cuenta lo siguiente: 1. La Contabilización debe efectuarse lo más rápido posible.
112 2. Los registros contables deben estar orientados lo mas practico posible 3. Se deben instituir controles para asegurarse de que se cobren los servicios 4. Se debe utilizar hasta donde sea posible un control adicional 5. Conciliar los ingresos de caja 6. Separar los ingresos de caja de los egresos 7. Los ingresos de caja deben permanecer intactos y depositarse de inmediato 8. Deben contabilizarse adecuadamente todas las contrapartidas 9. Los registros contables de ingresos deben ser operados de manera independiente. Contr oles básicos de caja. Existen algunos controles básicos en el manejo de caja para la interrelación de las actividades de ingresos y egresos, sin embargo existen ciertos controles adicionales básicos que se pueden considerar bajo el concepto de manejo y custodia de la caja entre los que se encuentran los siguientes: 1. La Salvaguarda Física debe ser Adecuada.­ Esto dependerá de la cantidad de dinero que se maneje normalmente y de los riesgos involucrados. En ciertos casos un simple gabinete puede cubrir la necesidad, habrá otros en que se requiera una pequeña caja fuerte y si la necesidad así lo amerita habrá de pensar en una bóveda de seguridad. 2. Aseguramiento de Valores.­ Es necesario que el dinero este cubierto contra riesgos como el robo o el fuego por lo tanto se deberá establecer una política que cubra estos riesgos en un nivel adecuado. 3. El Dinero en Caja debe mantenerse en los niveles mínimos posibles.­ Tener una gran cantidad de dinero en un lugar implica un gran riesgo de perdida hablando en un sentido físico, además el tener mucho dinero ocioso reduce el potencial de rendimiento al no utilizarlo efectivamente, por lo tanto mantener un nivel minino adecuado de dinero en caja es una contribución importante a los intereses de la organización 4. Dentro de lo Practico se debe realizar cualquier potencial de utilidades.­ En virtud de que él termino de caja se utiliza para designar el dinero disponible que se encuentra a la mano así como el que se encuentra depositado en cuentas bancarias, es necesario reconocer las utilidades potenciales que se pueden realizar dentro de lo practico a través del manejo del dinero en fondos de inversión u otros arreglos similares, se debe de tomar en cuenta también que se deben mantener niveles adecuados de saldos en las chequeras de los bancos los cuales en ocasiones sirven como referencia para la obtención de crédito u otros servicios bancarios en un determinado momento, el objetivo es explotar al máximo posible estos potenciales. En algunos casos es recomendable mantener solamente saldos de los cheques en transito. 5. Afianzar a los Empleados.­ La prudencia normal en todos los negocios requiere que se tengan afianzados a todos los empleados que participen en alguna parte del proceso de caja de esta política se derivan beneficios tales como la protección de la organización en caso de algún desfalco o uso indebido de fondos de su propiedad, otro es el aspecto psicológico de los empleados por ejercer un
113 alto cuidado e integridad. Para cumplir con este propósito se requiere hacer publicidad de esta política. 6. Máxima explotación de los recursos mecánicos.­ Actualmente se han desarrollado un considerable numero de recursos mecánicos que sirven para cubrir diversas fases del proceso de caja, como son registros contables, protección física, mejor control y eficiencia en su manejo. Las cajas registradoras modernas son ejemplo de cómo protegen el dinero a través de restringir el acceso a él, establecen un registro base para la contabilización y motivan a un buen control a través de registros visibles de transacciones. Los beneficios especiales de la mayoría de los recursos mecánicos es que aseguran el manejo uniforme de algunos aspectos operativos y a un nivel de control deseado, se deben de tomar en cuenta todas las oportunidades y saberlas explotar adecuadamente. 7. Mantenimiento de Registros Actualizados y Reporte Oportuno.­ Es muy importante que en todas las partes del proceso de caja todos los registros estén actualizados de tal manera que sirvan de referencia en el momento que se requieran y para la preparación oportuna de reportes periódicos. Simultáneamente se presenta una importante motivación psicológica hacia el personal que participa en el proceso de caja y es la relativa a la necesidad del especial cuidado. Cualquier retraso en el desarrollo de varias partes del proceso de caja puede generar grandes riesgos físicos y restricciones para una eficiente utilización de los recursos de caja. 8. Control de Cheques en Blanco y Otros Suministros.­ Un adecuado control de cheques y formas es muy importante en términos de protección física y uso eficiente. En el caso del proceso de caja este control reviste especial importancia en virtud de que ciertas formas como los cheques en blanco se deben prevenir los usos indebidos. 9. Conciliación Independiente de Las Cuentas Bancarias.­ La conciliación periódica de las cuentas bancarias representa un importante punto de control tanto sobre las recepciones de caja como sobre las actividades de los egresos, es muy importante que estas conciliaciones sean hechas por personal independiente al de las operaciones regulares de ingresos y egresos de caja. Los estados de cuenta bancarios deberán ser obtenidos o recibidos directamente del Banco para asegurarse de que no han sido alterados por alguna otra persona intermediaria. Las conciliaciones bancarias además proveen la oportunidad de revisar varios aspectos de cómo son manejados los ingresos y los egresos y además ayudan a corregir situaciones poco usuales. Manejo y custodia de valor es. El manejo y custodia de valores representa un especial problema de control que es muy importante, especialmente para las instituciones financieras como los bancos o compañías de inversión. En el caso de una entidad típica el manejo de valores se puede delegar a una institución financiera. Es muy común que en la contratación de valores sea cuestionada su adquisición por ejemplo el importe y tipo de valores. La responsabilidad en estos casos recae en el director de finanzas no en el tesorero ya que su responsabilidad se circunscribe al manejo en términos de custodia y control.
114 Para establecer procedimientos que garanticen una adecuada contabilización y salvaguarda de los valores, los requerimientos operacionales aquí incluyen la recepción de los valores, el acceso a ellos y su disposición en el momento adecuado para efectos de venta u otro propósito autorizado. Recepción de valor es. Los valores comprados pueden ser nominativos a la organización o al portador. Aun cuando estos últimos tienen como ventaja su fácil acceso para cubrir cualquier evento o transferencia, tiene un riesgo muy grande de robo. Sin embargo tratándose de valores usados como garantía colateral y por algún otro propósito especifico de los clientes u otra tercera parte, la organización no tiene elección en la forma de estos valores. En cualquier caso la recepción de valores por parte de algún funcionario o empleado de la organización asume concomitantemente una responsabilidad que debe ser registrada y reconocida por la propia organización por lo que se deben establecer controles contables y facilidades físicas que aseguren una adecuada protección en el manejo de valores. En todos los casos se deberán contabilizar y en los mismos registros definir claramente que persona es responsable por la custodia de valores y la aceptación implícita de esta responsabilidad por parte de ella, una buena medida de control interno es aquella que además de los registros contables se lleve un registro extralibros, por alguien independiente al encargado de la custodia de valores. Los registros aquí mencionados deben considerar al valor en si de los cupones para pago de los dividendos intereses etc. ya que esto considera el estar al pendiente del cobro oportuno de estos cupones. Manejo de valor es. Existe otro problema adicional y es él referente a que otras personas además de la responsable por los valores, requieran acceso a los mismos, un control efectivo para estas circunstancias, necesitan primeramente que estas otras personas estén debidamente autorizadas para tener acceso a los valores, un segundo requerimiento es que la inspección de los valores sea llevada a cabo conjuntamente entre el custodiante y las otras personas. En el caso de cupones por dividendos o intereses resulta ser buen procedimiento acudir a una institución de crédito y encargarle el cobro respectivo, para efectos de control simultáneamente, a la entrega a la institución se deberá crear una cuenta por cobrar en los registros de la organización. En resumen las consideraciones desde el punto de vista de control son la adecuada protección física, registros contables clara y adecuadamente establecidos y el acceso a los valores debe ser sobre una base dual un requisito básico adicional es afianzar al personal que maneja o tiene acceso a los valores. Egr esos. El objetivo de los egresos es que sean valederos y para propósitos de la entidad, que sean razonables con el beneficio recibido y que la cuantificación de esas erogaciones sea correcta entre los principales aspectos de control se encuentran los siguientes:
115 1. Separación de la Función de Egresos.­ Las recepciones a caja y los egresos de caja, en el proceso total de caja deben de estar separados tanto como sea posible, el ingreso recibido se debe canalizar al área central de depósito, y el egreso debe ser manejado y controlado por separado. 2. Documentación Soporte para la Liquidación de Cuentas por Pagar.­ En la mayoría de las empresas las operaciones financieras y los principales tipos de gastos son manejados a través de cuentas por pagar, las cuales son liquidadas vía egresos de caja, simultáneamente el egreso debe ser revisado para validar el concepto a pagar y la época de pago. 3. Fondos de Caja Chica.­ Los fondos de caja chica sirven para cubrir algunos gastos o imprevistos que requieren pago inmediato y que son en cantidades pequeñas, por lo que no justifican la aplicación formal del procedimiento de egresos, la caja debe estar preparada para cubrir estas necesidades, las cuales se pueden cubrir por medio del establecimiento de un fondo fijo revolvente, bajo este procedimiento se designa una cantidad fija contra la que se efectúan gastos menores que periódicamente se reembolsaran exactamente por la misma cantidad de lo gastado para así volver a tener el fondo con la misma cantidad de dinero asignado de origen, los documentos recibidos que soporten el ingreso individual serán la base del respaldo documental para el reembolso del fondo. 4. La cantidad asignada deberá ser suficiente para satisfacer el pago de los gastos que se tengan que erogar, se debe tomar en cuenta también el tiempo requerido para su reposición, para evitar que un momento dado no pueda darse el servicio en este tipo de pagos por haberse presentado el problema de que el fondo este agotado y el reembolso este en tramite de reposición. El nivel del fondo puede ser cambiado en cualquier momento de acuerdo con las necesidades que se vayan presentado y de acuerdo a las nuevas experiencias y condiciones. Algunos aspectos importantes relacionados con el manejo de los fondos de caja chica para poder satisfacer la evidencia que soporte el gasto, si la evidencia no esta disponible en forma de factura, tira de maquina registradora o remisión, será necesario que el receptor del dinero prepare y firme un documento especial, mismo que debe estar autorizado por un funcionario competente, así mismo la documentación soporte debe ser cancelada al momento de su pago para evitar que se vuelvan a usar. Continuamente se tiene la tentación de no preocuparse por obtener la documentación adecuada, se tiene también la tentación de usar el dinero en caja para propósitos indebidos, como son los autopréstamos, la documentación debe ser revisada en el momento del reembolso y se deben practicar continuamente arqueos de caja para detectar algún uso indebido. 5. Uso de Fondos para Anticipo.­ En algunas situaciones se presentan necesidades de proporcionar anticipos por medio de cheques para algún gasto, en estos casos son aplicables los mismos principios enunciados en el párrafo anterior para el manejo de la documentación soporte, el uso del fondo y la cantidad asignada para el fondo. 6. Control de Firmas de Cheques.­ En la mayoría de las situaciones es recomendable que se requieran dos firmas en los cheques (Mancomunadas), lo cual sirve como chequeo cruzado entre una persona y otra, este procedimiento es útil para prevenir fraudes y errores así como para tener un buen cuidado y juicio sobre lo que se esta ejerciendo, existen también situaciones en donde en ves de firma se usa un
116 fascímil, en este caso el punto mas importante de control consistirá en la salvaguarda del fascimil y las condiciones para su uso. 7. Designación de Beneficiarios de Cheques.­ Todos los cheques que se emitan deben ser pagados a individuos específicos o empresas de las que se obtuvieren los bienes o servicios. Se deben de evitar los pagos en efectivo y la emisión de cheques al portador, estas prácticas jamás deberán ser adoptadas por la organización para evitar un mal uso del dinero. 8. Máxima Separación de Deberes y Responsabilidades.­ Es muy necesario que en el proceso de caja se establezca la división de funciones y la asignación de responsabilidades al personal involucrado en su manejo, por ejemplo una persona revisa la documentación otra prepara el cheque, una tercera revisa la propiedad de la documentación soporte, una cuarta proporciona la primera firma y una quinta la segunda firma, de esta forma cada actividad se convierte en chequeo de la otra. Natur aleza del pr oceso de cuentas por pagar . La operación de cualquier organización requiere necesariamente que haya gastos, los cuales pueden ser por materiales, productos, equipos, sueldos y salarios y servicios de diversa naturaleza. Todos estos gastos involucran la creación de obligaciones para la organización, algunas deberán liquidarse de inmediato y otras posteriormente a una fecha determinada. El proceso de estas cuentas esta relacionado con el reconocimiento de todas las obligaciones y el subsecuente control y manejo de ellas, cuando estas obligaciones son liquidadas, el proceso de cuentas por pagar surge conjuntamente con el procedimiento de egresos ya comentado. De esta manera se genera el proceso de cuentas por pagar por las actividades operativas de la organización y enfocado principalmente al proceso total de control financiero. El control financiero esta conectado con la rapidez y seguridad con que tales obligaciones sean formalmente reconocidas, la legitimidad y propiedad de esas obligaciones y los procedimientos establecidos para su liquidación. El proceso de cuentas por pagar involucra actividades que caen dentro de grupos perfectamente definidos. La primera tiene que ver con la creación de la cuenta por pagar, el control de la cantidad a pagar y como se determinara la validez del pasivo. El segundo grupo involucra varias actividades referentes a la administración de las cuentas por pagar y que clase de problemas especiales se encontraran en términos de su registro y control y finalmente la referencia es hacia los procedimientos por los cuales una cuenta por pagar individual es preparada para su pago, incluyendo la emisión del cheque que cubra su liquidación, el proceso de pago bajo los conceptos antes citados será el siguiente: Cr eación de las cuentas por pagar . Existe una gran variedad de causas que pueden originar una cuenta por pagar, normalmente y la que genera el mayor volumen es la que surge de la compra de productos y servicios a través del departamento de compras, estos productos pueden ser comprados para su venta o para ser usados en la elaboración de productos y
117 servicios para ser vendidos por la organización. Adicionalmente muchas compras de productos y servicios por diversas razones pueden ser procurados por personal de la misma organización que este involucrado directamente en actividades de la línea o staff. En términos de importancia económica la compra puede fluctuar desde un valor inferior hasta la compra de bienes de capital de un alto costo, en todos los casos el control básico estriba en que todas las obligaciones se incurran solamente dentro de los limites autorizados. Estos límites de autorización deberán incluir la clase de gasto, el límite del gasto y la incurrencía individual de cada obligación en particular. Se debe tener muy en cuenta en estos casos la delegación y autoridad para realizar este tipo de gastos vigilando que se haya respetando los niveles de autoridad asignados para cada caso. En aquellos casos en los que se hayan tomado decisiones por circunstancias emergentes habrá que cerciorarse que verdaderamente fueron emergencia y no únicamente pretextos para tomarse atribuciones que no les corresponden. Elementos que constituyen la Validez de una Cuenta por Pagar, en lo relativo al origen de una cuenta por pagar, desde el punto de vista de control financiero, existe cierto tipo de objetivos comunes a todo tipo de cuentas por pagar entre los cuales se encuentran los siguientes: 1. Es Razonable el Tipo de Gasto.­ Este objetivo persigue que el gasto sea razonable dependiendo de las operaciones de la organización, normalmente esta relación en si misma es evidente, pero en algunos casos pudiera ser parcial o totalmente obscura, en cuyo caso cualquier duda requiere ser probada con una razonable explicación, el alcance en estos casos dependerá de la jerarquía del funcionario involucrado. 2. ¿Son Excesivas las Cantidades?­ Aquí la pregunta es si el gato es de una magnitud razonable en términos de cantidades y volúmenes comprados. Las presiones de los altos niveles pueden ser obtener bajos precios o simplemente allegarse de buenos volúmenes de reserva para las necesidades operacionales, en cualquier caso esta en juego un buen nivel de juicio que estará sujeto a una razonable evaluación, la desviación causada por el exceso sobre los niveles normales debe ser enjuiciada o rechazada por los funcionarios que tienen a su cargo este gasto en particular. 3. ¿Están Correctos Los Precios y Términos?­ En este aspecto los precios y términos tienen dos enfoques. Uno esta relacionado con la corrección en términos de los acuerdos previos acerca del costo de los gastos. El otro se refiere a la forma de obtención de estos precios y términos, en este caso nada se puede hacer cuando una cuenta por pagar esta definida, pero si sirve de base para gastos futuros. Los precios y términos incluyen listas de precios, descuentos, época de pago, fletes, garantías etcétera. 4. ¿Es Apropiado el Valor Recibido? La referencia en esta caso es hacia la propiedad del bien que se esta adquiriendo: Por un lado habrá de cerciorarse que los servicios facturados realmente se estén recibiendo, por el otro se debe verificar que los servicios o mercancías tengan las especificaciones correctas, así como las condiciones y calidad obteniendo la evidencia adecuada de que se están cubriendo estos aspectos, si la cuenta por pagar se va a validar antes de la recepción del valor en la forma antes descrita, de nueva cuenta se requerirá la aprobación de un funcionario autorizado,
118 además habrá la necesidad de implementar controles complementarios que sirvan para checar que se cumpla con este requerimiento. 5. ¿Son Adecuadas las Aprobaciones y Evidencias de Soporte?­ Para validar las cuentas por pagar se requiere de una adecuada evidencia documental que las soporte. Esta evidencia puede consistir en la documentación base como es la orden de compra y los reportes de recepción, incluirá también las aprobaciones especificas debidamente otorgadas por funcionarios calificados; Estas aprobaciones especificas cubren diversos aspectos relativos a la validación y en cada caso se requiere preguntar si la persona que aprueba tiene la autoridad suficiente y el nivel de autorización es adecuado. Administr ación inter media de las cuentas por pagar. En algunos casos la administración de las cuentas por pagar se cubre automáticamente en la fase de egresos. En otros casos las cuentas por pagar validadas están condicionadas a una posterior liquidación. Desde el punto de vista de controles es deseable reconocer formalmente el pasivo lo más pronto posible. Sin embargo puede ser más eficiente lograr su control a través de mecanismos de archivo y diferir el reconocimiento formal hasta el momento de su pago, o bien hasta el fin del periodo contable lo que suceda primero, bajo estas circunstancias existen varios asuntos que se deben manejar como son los siguientes: 1. Coordinación y Control de Documentos de Entrada.­ En un adecuado sistema de control interno, los diversos papeles relacionados con las cuentas por pagar en lo individual fluyen directamente hacia el departamento de cuentas por pagar. Estos papeles incluirán una copia de la orden de compra, el reporte de recepción del departamento correspondiente, formas de reclamaciones por faltantes o deficiencias de calidad, cargos por transportación pagada por cuenta propia, y el original y copias de las facturas enviadas por el proveedor. Todos estos documentos deberán ser archivados adecuadamente de forma que faciliten su integración como soporte del pago final. 2. Distribución Contable.­ Todos los egresos deben ser cargados a su cuenta de resultados correspondiente o de balance de acuerdo a como lo estipulen las políticas y procedimientos establecidos, en algunos casos también se deberá hacer el correspondiente movimiento presupuestal. El análisis de la distribución correcta requiere un adecuado conocimiento de la estructura contable total, la distribución puede requerir formas y papeles complementarios. 3. Cuentas de Control en el Libro Mayor.­ Una vez que las cuentas por pagar han sido formalmente reconocidas, su control total se puede lograr por medio de cuentas control en el libro mayor el cual debe checarse periódicamente para determinar que la suma de las partidas individuales coincide con el saldo de la cuenta control, cualquier error que se detecte en estas cuentas deberá ser checado y conciliado con el proveedor. 4. Programación de Pagos.­ En esta etapa se deben establecer controles adecuados para aprovechar algunos beneficios como son los descuentos por pronto pago y tener un buen control sobre las fechas de pago y procurar mantener buenas relaciones con los proveedores lo cual depende en buena parte de que los pagos se hagan oportunamente en las condiciones y fechas previamente establecidas.
119 Revisión final de pago. Esta es la fase final de una cuenta por pagar que consiste en la preparación de la cuenta para proceder a su pago correspondiente, los principales puntos en esta etapa incluyen: 1. Integración y Cheque Final de la Documentación Soporte.­ Toda la documentación soporte pertinente como es la orden de compra, el reporte de la recepción, la factura etc. deberán ser reunidas y revisadas desde el punto de vista numérico, administrativo y en lo aplicable fiscal. El conjunto así integrado (físicamente) será la base para requerir la preparación de un cheque por pagar. 2. Deducción de Reclamaciones.­ Los procedimientos de control en este caso deberán estar enfocados para identificar toda clase de reclamaciones que se pueden hacer a un proveedor determinado con objeto de deducirlas para su próximo pago. En algunos casos habrá conceptos pendientes de deducir hasta hacer una inspección o periodo de prueba, lo que se requiere en este punto es estar atento a efectuar las deducciones a que haya lugar. 3. Preparación del Cheque.­ La requisición del cheque soportada con el paquete de comprobantes antes mencionado, se sujetara a una revisión independiente y una vez aprobada por una persona autorizada se turnara a aquellas personas que preparen físicamente el cheque. 4. Revisión Final y Entrega.­ El cheque y la documentación soporte final de la cuenta por pagar están ya ahora en condiciones de ser revisadas por un revisor independiente. Estos revisores serán los que proporcionen la primera firma del cheque o los que den la autorización inicial para que un funcionario lo firme, Si un cheque ha sido firmado en forma mecánica la aprobación validara tal acción, en esta etapa los revisores y firmantes son responsables de que la documentación soporte este completa y cerciorarse de que la validación sea correcta. Una vez que esta fase concluye, el cheque y la documentación que lo soporta deberán ser cancelados de alguna forma que prevenga un nuevo uso y el cheque deberá ser enviado o entregado directamente al proveedor. Separ ación de r esponsabilidades. El proceso de cuentas por pagar puede variar en muchos aspectos dependiendo de las necesidades y características de cada organización y de cada situación en lo individual, especialmente en el caso de sistemas computarizados debe de haber muchas y diferentes clases de procedimientos, en cualquiera de estos arreglos por procedimientos el aspecto mas critico desde el punto de vista de control financiero es que la diversas actividades de procedimientos sean asignadas separadamente a individuos diferentes, la separación resultante y la independencia son factores de suma importancia para efectos de chequeo cruzado y así asegurar de esta manera la corrección del egreso, lo anterior sirve para prevenir manipuleos entre los individuos que crean el egreso o relevan de la obligación de pagar y pueden así obtener alguna utilidad, este criterio es también aplicable a la separación de personas que contabilizan.
120 Pr oceso de otr as cuentas por pagar. Existen otro tipo de actividades operacionales que también generan cuentas por pagar, no obstante que algunas de estas se enfocan principalmente al proceso operacional, entre las más comunes se encuentran las siguientes: Gastos de viaje. Este tipo de cuentas por pagar reviste características muy especiales como son las obligaciones que se incurren por concepto de gastos de viaje. La secuencia usual es entregar anticipos a las personas de la compañía que viajan y acreditar contra estos anticipos cuentas de gastos periódicas debidamente autorizadas, la naturaleza básica es que este tipo de cuentas por cobrar debe ser considera dentro de las cuentas por pagar, debido al hecho de que los anticipos con frecuencia crean un problema operativo adicional cuando son desviados de su propósito original cuando las personas que los reciben los utilizan para cubrir otro tipo de necesidades de tipo personal, en otros casos el dinero puede ser usado legítimamente pero en forma indebida, en ocasiones los viajeros se demoran en la presentación de sus cuentas de gastos para relevarse del compromiso que tienen reflejado en la contabilidad, por lo que es necesario llevar un seguimiento sistemático para obtener registros y reportes oportunos de las cuentas de gastos. Los problemas mas comunes que se presentan en la validación de la propiedad de los gastos para su reembolso o amortización contra los anticipos son los siguientes: 1. El viajero puede haber incurrido en gastos a través de los niveles establecidos por la organización o en ausencia de tales niveles se ha excedido de los niveles prudentes. 2. La reclamación de partidas que no están debidamente documentadas y dejan la posibilidad de que las partidas estén alteradas. 3. Los gastos de representación pueden haber sido en beneficio de personas ajenas con los negocios de la organización o bien que estos gastos sean dudosos 4. Los gastos no cuentan con la aprobación de los supervisores responsables. El manejo de estas cuentas es especialmente difícil cuando la naturaleza de los gastos se somete a algún juicio: Por lo que es necesario establecer políticas que cubran los diversos tipos de gastos, los procedimientos deben ser monitoreados continuamente. Esto significa que las dudas deben surgir cuando las políticas establecidas son violadas indebidamente, o cuando la evidencia no es lo suficientemente clara, Se deben requerir las facturas y notas de alimentos, hoteles tanto como sea practico y posible, los controles son necesarios tanto para promover el soporte que requieren los gastos de la compañía como para minimizar los riesgos como son la tentación latente de usar el dinero en usos personales distintos a los de viaje. Actividades financier as. Las actividades financieras también originan la creación de cuentas por pagar y el control financiero de su proceso, las actividades financieras se pueden dividir en dos grupos diferentes pero interrelacionados entre si
121 de acuerdo a sus necesidades. Uno es el que se refiere a los propósitos a corto plazo el cual incluye principalmente los préstamos obtenidos de los bancos y otros financiamientos similares. La otra clase de actividades financieras esta relacionada con las necesidades a largo plazo. Esta última necesidad puede ser resuelta por la vía de aumento de capital, emisión de acciones o contratación de préstamos a largo plazo. En el caso de emisión de acciones los procedimientos a detalle son manejados por las instituciones de crédito que actúan como agentes. Los procedimientos de control mantenidos por la organización no deben ser tan sofisticados, aun cuando si deben considerar cuando menos buena información respecto a los montos a pagar incluyendo los intereses a pagar a la fecha de pago. Gastos acumulados. El objetivo desde un punto de vista operacional es el determinar el desarrollo financiero a través del reconocimiento de los gastos aplicables a cada periodo y que están pendientes de procesar como una cuenta por pagar normal. Estos gastos son de hecho un reconocimiento preliminar de obligaciones que posteriormente tendrán un completo reconocimiento y pasaran a su correspondiente liquidación, entre este tipo de gastos se encuentran los intereses en documentos por pagar, impuestos, sueldos y salarios. El objetivo de control consiste en reconocer todas las acumulaciones pertinentes y contabilizarlas de la manera más práctica posible. Documentos por pagar . En muchas situaciones el proceso de cuentas por pagar puede ser cubierto mediante la aceptación de documentos por pagar. En este caso el tratamiento que se adopta usualmente cuando se trata de periodos largos de pago y donde se estipulan intereses de por medio. El proveedor por su parte puede desear disponer de estros documentos para descontarlos en alguna institución de crédito o usarlos como garantía colateral. En otras situaciones los documentos por pagar vienen a sustituir a las cuentas por pagar cuando estas no son liquidadas oportunamente. Desde el punto de vista de control, el interés se dirigirá hacia las condiciones en que se creo el pasivo y los procedimientos que aseguren un pago oportuno de la suerte principal mas los intereses, se hace necesario contar con registros detallados de soporte para efectos de referencia y control. 4 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa.
122 OBJ ETIVOS DEL CAPÍTULO V. v Dar a conocer el funcionamiento del área de Recursos Humanos. v Establecer el Manual del departamento de Recursos Humanos. v Mencionar los sistemas de capacitación. v Verificar que se están llevando acabo las políticas de seguridad e higiene. v Destacar la forma de remuneración de los trabajadores. v Determinar que se lleven acabo las políticas establecidas por la empresa. J USTIFICACIÓN. La práctica que se realizó en la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L., nos mostró el control interno que se lleva acabo dentro del área de Recursos Humanos así como su funcionamiento de los diferentes departamentos. Por lo tanto es importante destacar las políticas y procedimientos que tienen implantados para el manejo del personal y la forma de capacitación; seguridad e incentivos que se les da a sus trabajadores dentro del área de trabajo.
123 CAPÍTULO V: CASO PRÁCTICO. “EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L.” 5.1 El Depar tamento de administr ación de per sonal. 5.2 Planeación de per sonal. 5.3 Suninistr o de per sonal a la empr esa. 5.4 Administr ación de sueldos y salar ios. 5.5 Capacitación y desarr ollo de per sonal. 5.6 Evaluación del desempeño. 5.7 Higiene y segur idad en el tr abajo. 5.8 Manuel de políticas y pr ocedimientos.
124 CAPITULO V: CASO PRACTICO. 5.1. DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. 5.1.1. Impor tancia del Depar tamento de Recur sos Humanos. Algunos de los objetivos primordiales de la cooperativa, son entre otros proporcionarle a la sociedad un producto de excelente calidad, obtener remanentes por estos logros, y satisfacer las necesidades de todo su personal en último término, el éxito de estos esfuerzos está condicionado en su mayor parte por los esfuerzos de personal. Este punto de vista hace énfasis en la importancia de dar el debido reconocimiento al departamento de recursos humanos y, por consecuencia, es de gran importancia que los gerentes de área reconozcan al recurso humano en las operaciones diarias de la empresa. La función del personal dirige su atención al reconocimiento de los problemas administrativos desde el punto de vista de los r ecur sos humanos. Subraya la efectividad del personal en sus trabajos como clave para su éxito administrativo. Una cooperativa necesita personal para diversos niveles: operativos y personal de apoyo, personal administrativo y directivo, para completar toda una gama de objetivos y actividades. El dotar a la empresa de personal es fundamental para el éxito de está; por lo tanto, el trabajo del departamento de recursos humanos reviste una gran importancia. Cuando se crea el departamento de personal de la sociedad, en un inicio fue pequeño y dependía de un ejecutivo administrativo de nivel medio. Pero a medida que crecieron las exigencias que recaían sobre dicho departamento, éste aumentó su importancia y complejidad. Para afrontar el crecimiento y las nuevas demandas el personal de recursos humanos tuvo la necesidad de elevar su nivel de especialización. Conforme este departamento continuó creciendo, se dio a la tarea de organizarse en secciones muy especializadas. 5.1.2. Necesidad del Depar tamento de Recur sos Humanos. La función del personal es de vital importancia en la administración de la cooperativa, ya que de ella depende en gran medida que todas las actividades que se realizan diariamente en la empresa sean llevadas a cabo gracias al desempeño de sus trabajadores. Hay varios factores que demuestran la importancia de contar con dicho departamento dentro de la empresa, destacando entre otros: v Complejidad de puestos de ger entes de área. Enfrentarse a responsabilidades adicionales requiere que se busquen ayudas para la resolución de sus problemas más sustantivos; ya que estos problemas
125 son de naturaleza de los recursos humanos, los gerentes de área recurren a especialistas en la materia, contribuyendo de este modo al establecimiento y desarrollo del departamento de personal. v Influencias exter nas. Éstas han contribuido más al desarrollo de la función de personal. La aprobación de leyes y reglamentos (La ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social) crea la necesidad de gente que pueda interpretarlos y elaborar programas que aseguren su cumplimiento. Además de los sindicatos, la influencia del mercado de trabajo también ha representado un papel de importancia en las contribuciones para el desarrollo de la función de personal. v Necesidad de congr uencia. Confiar exclusivamente en el criterio de los gerentes de área en las decisiones sobre personal conduce invariablemente en un incongruente tratamiento de los empleados. v Necesidad de pericia. Esta complejidad requiere pericia para tratar con ellas y, en consecuencia, casi todas las actividades requieren personas experimentadas para administrarlas. v Impor tancia de los r ecur sos humanos. La empresa fue reconociendo cada vez más que el insumo laboral (los recursos humanos), son de vital importancia para el éxito de la organización. 5.1.3. Estr uctur a Or gánica del Depar tamento de Recur sos Humanos. El departamento de personal o de recursos humanos de una empresa grande como lo es una cooperativa, emplea un porcentaje tan alto de su tiempo en el área de recursos humanos que es adecuado denominarlo departamento de personal o de recursos humanos. La estructura organizacional formal de la cooperativa define la autoridad, las responsabilidades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto de la empresa. Sin embargo, sabemos que además de la estructura formal, los grupos de personas que trabajan en la organización, influyen sobre la administración de personal. Para ubicar de manera correcta la posición jerárquica que ocupa el departamento de recursos humanos dentro de la cooperativa, hay que recurrir primero a la estructura general de la empresa (organigrama general de la empresa), para darnos cuenta de la importancia y el nivel jerárquico que ocupa este departamento dentro de la sociedad cooperativa, para ello basta verificar que se encuentra ubicado dentro de la Coordinación de Administración y Finanzas al lado de otros departamentos como son el de Contabilidad, Presupuestos, Impuestos y Normatividad; Informática, Liquidaciones y Crédito y Cobranza. Para establecer la estructura organizacional la empresa requirió de la identificación de las condiciones estratégicas, tecnológicas y del medio ambiente que son específicas para la organización, y seleccionar el tipo de estructura organizacional bajo esas condiciones. El departamento de personal dentro de la cooperativa, ocupa un lugar importante y un cierto nivel jerárquico, por las razones que a continuación se exponen: a) En orden de importancia, el departamento de personal conforme avanza el progreso industrial y tecnológico del país, cobra mayor influencia, por lo que deberá ubicarse al nivel de las otras funciones operacionales básicas.
126 b) Porque es una función operacional integradora, es decir, presta servicio y asesoría en materia de personal a todos los departamentos de la organización, requiriendo un nivel de autoridad amplio. La estructuración orgánica del departamento de recursos humanos de la Cooperativa Pascual, refleja no sólo las funciones asignadas a él, sino también el tamaño de la organización, la complejidad de sus operaciones y el potencial productivo que tiene la empresa. 5.1.4. Objetivos del Departamento de Recur sos Humanos. El objetivo primordial del departamento de recursos humanos de la sociedad consiste en captar y mantener al personal en la empresa trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. La finalidad es proporcionar a la cooperativa fuerza laboral eficiente. Para lograr esto, el departamento de recursos humanos planea, evalúa y desarrolla programas que le permitan a la sociedad disponer de mejor manera de su personal así como las cantidades correctas en todos sus departamentos. En la práctica el departamento de recursos humanos alcanza su éxito por medio del logro de sus objetivos y éstos se derivan de los objetivos de la empresa; tales objetivos deben expresarse por escrito. Los objetivos del departamento de personal sirven como guía, en la práctica, para fijar las funciones principales de éste. Los objetivos del departamento de recursos humanos de la sociedad son los siguientes: v Proporcionar a la cooperativa la fuerza laboral eficiente para alcanzar los objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros departamentos. v Planear los recursos humanos para asegurar una colocación apropiada y continua en todos y cada uno de los departamentos. v Mejorar la calidad de los recursos humanos mediante programas de capacitación y desarrollo para lograr una mejor eficacia de éstos, en todos los niveles de la empresa. v Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos individuales. v Alcanzar eficacia administrativa con los recursos humanos disponibles. 5.1.5. Funciones del Depar tamento de Recur sos Humanos. Entre las principales funciones que realiza el departamento de personal de la cooperativa se encuentran: v Planear los recursos humanos, asegurando una colocación correcta en todos y cada uno de los demás departamentos en la cantidad y en los perfiles adecuados. v Suministrar personal idóneo a todos los departamentos de la sociedad en forma eficiente. v Realizar una adecuada contratación e inducción del nuevo personal, para lograr una buena adaptación a sus labores lo antes posible. v Establecer un adecuado sistema de remuneración justa, para alcanzar niveles de desempeño esperados.
127 v Elaborar programas permanentes de capacitación y desarrollo de personal que eleve su desempeño laboral. v Ejercer una adecuada administración del contexto colectivo de trabajo y lograr un ambiente de cordialidad y de adecuadas relaciones laborales dentro de la sociedad. v Lograr junto con el sindicato, la promoción de programas de higiene y seguridad dentro de la sociedad. v Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas entre los trabajadores a todos los niveles. v Brindar servicio a todo el personal que así lo requiera. 5.2. PLANEACIÓN DEL PERSONAL. La planeación de recursos humanos en la cooperativa y en cualquier empresa es un proceso utilizado para establecer los objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. Puede tener mayor importancia en ciertos niveles de la empresa que en otros. Además una empresa que no hace su planeación de personal en forma adecuada, no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. 5.2.1. Políticas de Per sonal. Es importante mencionar que existen políticas de personal para lograr dicha planeación así mismo se fija una norma de acción general, para impulsar, interpretar y controlar la eficiencia de la sociedad. Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas son normas de acción, defieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Sin embargo existen numerosas políticas que tienen vigor en la sociedad a pesar de no haber sido establecidas por los socios como son: la legislación del trabajo, la contratación colectiva y aun la mera costumbre establece distintos criterios en la dirección de personal, acerca de prestaciones, premios, días de trabajo. Las políticas de personal establecidas en la Sociedad Cooperativa son de dos tipos: v De tipo general. v De tipo particular. La política general es importante, especialmente por que repercute directamente en todas las demás políticas particulares del personal (selección, contratación, inducción, etc.), así como en las diversas áreas funcionales de la sociedad como producción, comercialización, finanzas, etc.
128 5.2.2. Áreas Principales de la Política General de la Empr esa. En la cooperativa como en cualquier empresa las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro áreas que conforman la política general de personal. Cada una de estas áreas define una de las principales tareas de la administración de personal, que la dirección superior de la empresa debe atender. Influencia del empleado. Los socios o accionistas deben de decidir que tanta responsabilidad, autoridad y poder debe delegar voluntariamente ya que la tarea es desarrollar sus propias preferencias de política, respecto a la cantidad de influencia que tienen los empleados con relación a asuntos tan diversos como objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí. Las decisiones realizadas con la influencia de los empleados son, por tanto, decisiones criticas de la dirección superior sea que se tomen explicita o implícitamente, como suele ser los sistemas de trabajo. Sistemas de Tr abajo. En todos los niveles de la cooperativa los gerentes de área deben enfrentarse a las tareas de acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir, deben definir, analizar y diseñar el trabajo. Flujo de los r ecur sos humanos. Esta área tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la sociedad para manejar el flujo de personas en todos los niveles, deben trabajar de mutuo acuerdo, para asegurar que el flujo de personal satisfaga los requisitos estratégicos a corto, mediano y largo plazos de la organización respecto a la cantidad correcta de personal y de la combinación de habilidad. Las decisiones de selección, contratación, promoción y despido, también deben satisfacer las necesidades de seguridad en el trabajo del empleado, desarrollo de la carrera progreso y un tratamiento equitativo, satisfacer las normas legales de la sociedad. Las r ecompensas. Éstas pueden ser tanto financieras como de otra índole para atraer, motivar y retener, satisfacer a los empleados en todos los niveles. Los gerentes tienen que diseñar mecanismos para formular una política general de personal, que indique guías a fin de orientar la acción sobre asuntos y problemas de personal que surgen con frecuencia. 5.2.3. Sistema de Planeación de los Recur sos Humanos. Un factor importante en la efectiva administración de los recursos humanos de la cooperativa es el proceso de planeación de personal; éste incluye un análisis de los grados de capacidad en todos los niveles de la empresa, un análisis de vacantes actuales o esperadas y un análisis del flujo de personal en los diversos departamentos. Es importante mencionar que la cooperativa se abastece de personal por medio de una agencia externa, a la cual le envía los perfiles de los candidatos que necesita y el puesto que van a ocupar, de está manera, al hacer una buena planeación asegura en gran medida que el personal que ingrese a la empresa cumple con los requerimientos que necesita para cada puesto. De ahí deriva la importancia que tiene una buena planeación de personal para la empresa.
129 5.2.4. Impor tancia de Planear los Recur sos. La planeación de los recursos humanos tiene un papel muy importante en el éxito de la sociedad para prever lo que va a suceder en el futuro, es decir la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, estimar el número y tipo correcto de personal. Es importante indicar que al iniciarla planeación de recursos humanos, debemos estar concientes que tanto la planeación de la organización, como la planeación de personal, esta íntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas. La sociedad realiza una planeación de personal para mejorar su eficiencia y eficacia para un largo periodo por lo tanto es necesario que el reclutamiento y selección de personal se tomen las precauciones posibles, para asegurar los objetivos trazados a mediano y largo plazo. Podemos concluir que la importancia de la planeación del departamento de recursos humanos recae en lo siguiente: v Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos organizacionales futuros. v Mejorar la utilización de los recursos humanos. v Lograr economías en contratación de nuevos empleos v Ampliar la información de la administración de personal para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal. v Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo. v Coordinar diferentes planes y programas de personal tales como la planeación de carreras, planes de capacitación y desarrollo. 5.2.5. Pr oceso de Planeación de los Recur sos Humanos. El proceso utilizado por la sociedad cooperativa de trabajadores en el área de recursos humanos consiste en planear objetivos para llegar a las metas establecidas considerando pronósticos para tener una idea de los que esta ocurriendo en el flujo de personal, desarrollando planes y programas de acción los cuales son guías de actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos, una vez formulados dichos planes el departamento de personal deberá poner en ejecución las acciones para alcanzar los objetivos, los cuales tienen como propósito el cambiar las actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional por lo tanto el control se encarga de realizar ajustes a los eventos no planeados, para el departamento de personal, a fin de mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y tener una base de datos para hacer mejoras en sus pronósticos y planes futuros.
130 5.3. SUMINISTRO DE PERSONAL A LA EMPRESA. El recurso más importante que tiene no sólo la cooperativa, sino cualquier empresa, es el recurso humano. Por ello es importante el proceso de suminnistro de recur sos humanos apr opiados, este término se refiere a aquellos empleados que realizan una contribución valiosa al logro de los objetivos de la empresa. También es importante mencionar que la dministración de recursos humanos, se relaciona con todas las funciones operacionales y de manejo de personal de la empresa. Incluyendo las funciones de determinar necesidades de recursos humanos de la misma cooperativa, llevar acabo el proceso del suministro de personal, capacitar, remunerar y asesorar a otros departamentos. La función de proporcionar los recursos humanos apropiados es de gran importancia para el departamento de personal, ya que la productividad de la empresa se determina por la forma en que los recursos humanos interactúan y se combinan para la utilización de los demás recursos con que cuenta la sociedad. 5.3.1. Pr oceso de Reclutamiento. El hallazgo de nuevos empleados para la cooperativa y para cualquier organización, resulta un desafío continuo para la mayoría de los departamentos de personal. En muchas ocasiones, la necesidad de contar con nuevos trabajadores se conoce con anticipación, cuando se tienen establecidos planes detallados de recursos humanos; sin embargo en otras, el departamento de personal se enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo, que deben cubrirse con tanta rapidez como sea posible. En cualquiera de estas situaciones, para el departamento de personal, encontrar solicitudes competentes es un trabajo arduo y crucial. Requisitos Pr evios al Reclutamiento. Generalmente en la cooperativa como en cualquier empresa, el proceso de reclutamiento y selección de personal comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna; para cubrir en forma adecuada esa vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos, políticas que deben seguirse durante el proceso de suministro de personal estos requisitos previos tienen como objetivo principal orientar al responsable de esta función sobre el tipo de conducta que debe aportar al respecto . Los requisitos previos son los siguientes: v La requisición o solicitud del departamento de personal. v Políticas de personal. v Análisis de puesto. Requisición al departamento de per sonal. Es un documento que contiene datos importantes sobre el puesto la unidad orgánica, edad del candidato, grado mínimo de estudios, experiencia, salario, entre otros. La requisición del personal la envía al departamento solicitante al jefe de departamento de recursos humano, con el propósito de que el tiempo justo y con base a las necesidades específicas se les suministre del personal necesario
131 Políticas del per sonal. Política es una orientación permanente que proporciona guías generales para canalizar la acción administrativa en direcciones específicas. Cuando no existen políticas a seguir la gente estará expuesta a cometer ciertos errores que fácilmente se podría evitar teniendo políticas claras y precisas. Análisis de puestos. Es un procedimiento que tiene como finalidad determinar las actividades que aplican en el puesto y que tipo de individuo debería de ser contratado para ejecutar el trabajo, por lo tanto es documento fuente de información para planear el proceso. Reclutamiento de Per sonal dentr o de la Cooper ativa. El reclutamiento es el primer paso para proporcionar recursos humanos apropiados a la empresa una vez que sea abierta una vacante. Práctica de reclutamiento. El reclutamiento se practica de manera directa e indirecta. Es directa cuando la empresa realiza el reclutamiento por su propia cuanta es decir, los candidatos van a la organización para hacer sus trámites. Es indirecta cuando la empresa acude a alguna oficina de colocación, para que esta le proporcione el personal ya seleccionado. El proceso de reclutamiento y de selección comienza cuando existen vacantes, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna; para cubrir adecuadamente esa vacante, la cooperativa elige dentro de su personal interno a posibles candidatos que puedan cumplir con los requerimientos que exige el puesto, de no encontrar algún candidato la empresa envía el perfil del puesto que solicita a una agencia externa especializada en la colocación de personal, la cual se encarga de evaluar al candidato y enviarlo a la empresa para verificar que realmente cumpla con los requerimientos que necesita. El proceso de reclutamiento que lleva acabo el departamento de personal de la cooperativa en forma sistemática es el siguiente: 1. Algún departamento de la empresa soclicita al departamento de recursos humanos, personal para algún puesto. 2. Se elige dentro del personal interno algún posible candidato. 3. Si los candidatos internos no cumplen con los requerimientos del puesto, se envía el perfíl a la agencia externa. 4. La agencia envía a los posibles prospectos a la empresa (previa evaluación). 5. El departamento de recursos humanos entrevista y evalua a los posibles candidatos. 6. Se lleva acabo el proceso de selección. 5.3.2. Pr oceso de Selección. Para la sociedad y en general para cualquier organización, la selección de personal es muy importante, ya que en ella recae la importancia de hacer una buena elección y como consecuencia abastecerse de trabajadores que cumplan con los requerimientos que ésta necesita.
132 Es un proceso importante para integrar un grupo adecuado de solicitantes, por medio de reclutamiento, comienza el proceso de selección de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo a la decisión de contratación consiste en varias técnicas de divulgación para escoger a los candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante; mientras que la tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ingresar a la organización. Las exigencias de selección se apoyan en las exigencias propias de las especificaciones del puesto, cuyo propósito es el de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para desempeñarlo. La planeación de personal indica a los gerentes de personal que vacantes tienen probabilidades de presentarse. Los planes permiten que la selección se lleve a cabo de manera lógica y eficaz. La información para el análisis de puestos proporciona descripciones de las tareas, especificaciones humanas y normas de desempeño que requiere cada puesto finalmente, se requieren candidatos para que el gerente de personal tenga un grupo de candidatos entre los cuales escoger. Objetivos del Proceso de Selección. v Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto. v Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas. Estos objetivos benefician a la empresa con una menor rotación de personal, menos ausentismos y un estado de ánimo más alto, a la vez que la persona deriva mayor satisfacción en el trabajo. Etapas del Pr oceso de Selección. Recepción de solicitudes. La selección se inicia con una visita al departamento de personal o con una petición por escrito para una solicitud de empleo. La manera en que se maneje esta recepción inicial es la base sobre la cual empieza a formarse la opinión que los candidatos tienen de la organización. Entr evista pr eliminar. Es un procedimiento que sirve para dar mayor importancia a las relaciones públicas. También ayuda al departamento de personal a excluir a las personas claramente inadecuadas y obtener información básica sobre los candidatos potenciales. For mas de solicitud. Consiste en estudiar las solicitudes, las hojas de datos personales, los antecedentes de trabajo, escolaridad y otras fuentes, para determinara las características, las habilidades y rendimiento previo de la persona. En esta etapa, se deben seleccionar cuidadosamente los datos del rendimiento de la persona y sus puestos anteriores: rapidez de promoción, experiencia adquirida, frecuencia y razones para dejar otros empleos y su historial de salarios. Pr uebas de empleo. Son útiles para obtener información relativamente objetiva que se puede comparar con los otros candidatos y los trabajadores actuales las pruebas de empleo son dispositivos que evalúan la probable conciencia entre los candidatos y los requisitos del puesto. Las pruebas psicológicas sirven para
133 medir la personalidad. La de conocimientos son más fidedignas porque proporcionan información sobre los conocimientos las pruebas de desempeño miden la capacidad de los candidatos para realizar algunas partes del trabajo al que aspiran. Entr evistas. Se utilizan para eliminar solicitantes ineptos o sin interés que han pasado la fase preliminar de selección por lo genera, está entrevista es manejada por un especialista y suele ser exploratoria otro propósito es explicar todo lo que es el trabajo y sus requisitos y contestar toda pregunta del candidato en cuanto al puesto y la organización. Investigación de la histor ia anter ior. Esto se suele hacer para obtener una evaluación más objetiva de la persona la mayoría de las organizaciones se ponen en contacto con las fuentes de referencia durante el proceso de selección tal verificación abarca tres categorías de referencias: personales, académicos y empleos anteriores. La minuciosidad de la comprobación de las referencias debe depender por el puesto por ocupar. Los empleos anteriores son la fuente más utilizada y están en condiciones de dar la información más objetiva. Selección pr eliminar en el depar tamento de per sonal. En el caso de la selección toda la información de pruebas de empleo y de verificación de referencias obtenidas en las etapas anteriores, se utilizan para saber si la persona es la mejor y más apta para el puesto, llegando a su selección preliminar. Selección final por el super visor . Se acostumbra que el jefe que tiene un puesto vacante en su departamento entrevista a los candidatos seleccionados de manera preliminar por el departamento de recursos humanos los jefes o superiores deben participar en la decisión final de selección con frecuencia, el jefe puede valuar mejor las aptitudes técnicas de los candidatos. Tanto si la toma de decisión es por el jefe o por el departamento de personal, la decisión marca el proceso de selección. Examen médico. Después de que el candidato a empleado a pasado las etapas anteriores, muchas organizaciones requieren un examen médico el cual se realiza no solo para determinar la correcta elección del solicitante para el seguro de vida de grupo, de salud y de invalidez, sino también para determinar si tiene la capacidad física para desempeñar el puesto. 5.3.3. Pr oceso de Contr atación. La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos interrelacionados, ya que una persona por lo regula no la contrata una empresa antes de considerar al puesto que va a ocupar mediante la selección. La selección describe el enfoque de contratación de personal en todos los niveles de la organización. La contratación se debe considerar un proceso continuo en vez de una actitud aislada. El proceso de contratación incluye una serie de etapas que consideran las disposiciones legales sobre la decisión de contratar personal para la organización. La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase le informara al jefe de personal si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratación y, además, si todo realizó como se planeo.
134 Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el trabajador durante el proceso de selección y, además, los instrumentos que deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos están: v La solicitud de empleo, por ser el primer testimonio formal que presentó el interesado. v Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los resultados del examen médico. v Documentos como acta de matrimonio de nacimiento, certificados e estudios realizados, antecedentes penales. 5.3.4. Pr oceso de Inducción. Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización van a influir en su rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción. Objetivos de la Inducción. El proceso de inducción tiene diversos objetivos sobre los más sobresalientes están los siguientes: v Ayudara los empleados de la organización a conocer y a auxiliar el nuevo empleado para tener un comienzo productivo. v Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su personal. v Ayudar a los nuevos trabajadores a desarrollar y sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral. Proceso de Inducción. El proceso de inducción en la cooperativa, incluye una serie de etapas que consideran la inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular. a) Intr oducción al depar tamento de per sonal. A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador corresponde al departamento de recursos humanos darle información sobre aspectos generales como: v Historia de la organización. v Políticas generales de personal. v Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar. v Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros, despensa, deportes, promociones, etc. b) Intr oducción al puesto. Otra etapa del proceso de inducción es la referente a la introducción al puesto a desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recién contratado.
135 La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: v Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato v El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compañeros de trabajo v El jefe explicará en que consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la descripción del puesto, entregándole una copia para que lo lea con detalle. v Debe mostrarle los sitios generales como es lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, etc. 5.4. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS. La cuestión de la remuneración probablemente sea la función más difícil y compleja con que tiene que enfrentarse el departamento de personal. Aunque los sueldos y los salarios deben tener una base lógica y defendible, comprenden muchos factores. La remuneración es muy importante para cada uno de los empleados, porque es una medida de su valor para sí mismos para los compañeros de trabajo, para las familias y para la sociedad. Así, el nivel absoluto de ingreso de los empleados determina su nivel de vida, y su ingreso relativo determina la condición, prestigio y valía. Cuando la cantidad total o absoluta del ingreso es demasiado baja, los empleados no podrán satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Una causa muy común de falta de satisfacción, se sitúa en el pago relativo, que es el sueldo de un empleado en comparación con el de los otros trabajadores. 5.4.1. Pr oblemas de Retr ibución. La administración de sueldos y salarios se ocupa de los problemas que pueden originarse por situaciones como las siguientes: v La del trabajador que desea cobrar más, porque realiza tareas que no aparecen en la descripción de su puesto. v La del empleado que aun en periodo de formación, espera aumento de sueldo cada 6 o 12 meses. v La del supervisor cuyo subordinado laboró 14 horas extras la semana pasada percibió una retribución mayor que la de él. v La del directivo que pretende que parte de su retribución sea diferida, hasta encontrarse en un nivel inferior para efectos del impuesto sobre la renta. v La del sindicato que pretende lograr mayores salarios, para incrementar el poder adquisitivo de los trabajadores.
136 v La de los responsables de establecer políticas saláriales, considerando variables, tales como: la estabilidad de precios, el crecimiento de la economía y la capacidad para competir en el mercado de trabajo. 5.4.2. Pago de Sueldos y Salarios. La preparación de la nomina según el procedimiento anteriormente descrito, lleva a la cuestión sobre la forma en que debe hacerse el pago y la correspondiente preparación de los cheques a empleados, recibos y otra documentación pertinente de acuerdo con la política de la organización. Lo ideal en esta operación es pagar a cada empleado por medio de cheque o tarjeta de débito ya que ello reduce el riesgo de manejo de efectivo y, además proporciona registro automático de lo que cada empleado recibe. Sin embargo en algunas situaciones se hace necesario pagar en efectivo, mientras que en otras los cheques deben utilizarse simultáneamente con un servicio de cambio efectivo. Los documentos para la preparación de la nomina normalmente deben interrelacionar las políticas de la organización y los requerimientos que se representan en la practica para la preparación de los cheques o los depósitos en tarjeta de crédito. En aquellos casos en que existen posibilidades de pagar en efectivo es conveniente preparar un cheque por el tiempo total de la nomina. La póliza de contabilización debe considerar los créditos a aquellas contra cuentas que registran las deducciones realizadas mediante la nomina, los cuales proporcionan los elementos para la posterior presentación de declaraciones ante organismos del gobierno. Luego se entrega a cada empleado a trabajador el cheque, depósito o tarjeta de debito y/o efectivo a que se ha hecho acreedor por sus servicios rendidos. Un importante elemento de control es la entrega que se hace con el concurso de varios individuos, de tal manera que se impida cualquier componente o manipulación entre el pagador y el receptor. Siempre que sea aplicable, éste debe identificarse en el momento de cobrar. Contra entrega de sueldo o salario se debe recabar el recibo correspondiente. En los casos en que el pago se hace en efectivo, es conveniente que se tomen adecuadas medidas de protección física. En la eventualidad de que los empleados o trabajadores no se encuentren en el momento del pago, el efectivo o cheque no cobrados deben ser guardados en la caja fuerte o bóveda de la entidad. 5.4.3. Natur aleza del Pr oceso de Nomina. Por lo general, las erogaciones por concepto de sueldos y salarios representan una gran parte del costo de operación de la sociedad cooperativa. Estos gastos involucran gente y en consecuencia, inevitables problemas. El ciclo que comprende el proceso de nomina es el de un interés relevante relacionado con todos los aspectos operativos de la sociedad cooperativa y su esfuerzo por lograr una eficiente utilización de la mano de obra. Un
137 aspecto por demás relevante surge de las consideraciones de tipo legal que se deben tomar en cuenta como son la Ley Federal del Trabajo, I.M.S.S., INFONAVIT y el S.A.R. Así los costos de la nómina se convierten en uno de los elementos más importantes de las operaciones totales de la organización. El enfoque en este punto se centrará en los mecanismos que dan comienzo a la creación de la nomina y cómo ésta es subsecuentemente procesada. Además, se tiene un especial interés en lograr un control adecuado, lo cual es de especial relevancia debido a los frecuentes casos de fraude relacionados con las actividades de nómina. Relación con el Depar tamento de Per sonal. El departamento de personal esta encargado de un gran numero de actividades relativas a la administración de las relaciones con el personal. Por lo tanto sus registros constituyen la principal fuente de información y autoridad sobre las operaciones de nóminas, ya que es en él donde se conservan las contrataciones y las condiciones de las mismas. Posteriormente se producirán los cambios en el estado de compensación de cada individuo dentro de la organización. La administración de estos conceptos puede ser total o parcial finalmente, los registros cubren la determinación de las relaciones de trabajo con la organización. Desde el punto de vista del control todos estos registros constituyen la principal fuente de información autorizada de la organización con respecto a su personal es importante proteger la independencia de todas las operaciones relativas al proceso de nóminas, las cuales por lo general deben ser efectuadas por un grupo operacional ajeno al departamento de contabilidad. Relación con la Computación Electr ónica . La preparación de las nominas es una situación típica involucra un gran nivel de detalle y actividad en oficinas. Como consecuencia de ello se produjo un gran avance de los sistemas computarizados para el procedimiento de esta información, ya que las computadoras tienen gran capacidad para manejar muchos detalles de cálculos y sumarizaciones. En este punto el interés se centrará en los problemas básicos relativos a las nóminas y los mecanismos que sirven para su proceso. 5.4.4. Fuentes de Infor mación de Nóminas. En virtud de que la actividad de nóminas relacionada con los empleados y su compensación por el trabajo realizado, el punto de partida de la misma es la autorización para trabajar que se le otorga a determinado individuo el cual debe ser oficialmente contratado. Esta situación por supuesto, está sujeta a una verificación independiente a través del departamento de nóminas. El segundo requisito es el de la evidencia del trabajo desarrollado. En el caso de empleados asalariados, la documentación de sus actividades puede variar según las políticas particulares de la organización y el nivel organizacional del empleado. Así por ejemplo en los
138 estratos inferiores por lo general existen tarjetas de tiempo preparadas para cada individuo bajo el procedimiento de un reloj checador. En otros casos pueden existir registrados bajo el control de supervisores de diferentes niveles. Normalmente, en los estratos altos de control es formal, ya que depende básicamente de la calidad e integridad del individuo. Los sueldos asignados emanaran de los registros del empleado existentes en el departamento de personal, ya que en él reside la autoridad de mayor confianza e independencia para manejar este aspecto. En los casos en que sea necesario pagar compensaciones por tiempo extra, se debe contar con registros y controles adicionales en poder de los supervisores y con un adecuado nivel de aprobación. Por lo general, en el caso de personal que trabaja por horas, la relación es manejada de forma más sistematizada, pues cuando menos incluye un reloj checador y sus correspondientes tarjetas para computar el tiempo de permanencia en la planta. En muchos casos también es necesario contar con información adicional, tal como el tiempo que invierten en un proyecto individual, cuando las tareas se realizan por orden de trabajo u otra asignación especificas similares. Tales registros pueden ser preparados por los mismos empleados, pero luego deben ser revisados y aprobados por sus supervisores, o incluso ser preparados por éstos. Cuando se cuenta con estos registros complementarios existe la oportunidad de hacer un control cruzado entre los tipos de registros para validar el tiempo correcto a pagar, lo cual incluye asegurarse en el lugar de trabajo, información de suma utilidad para efectos de contabilidad independiente de los registros del departamento de personal. También existe el problema de aquellas personas que trabajan en distintos sitios y desarrollan diversas actividades que están apoyadas en diferentes bases de compensación. En este caso la dificultad será el manejo de la situación y saber si esta mano de obra es utilizada eficientemente. Para efectos de nomina la autorización del superior responsable es la clave de control. 5.4.5. Pr epar ación de la Nómina. El personal de cada categoría recibe su compensación sobre la base de diferentes periodos: la mano de obra asalariada normalmente es recompensada sobre una base semanal, a cierto tipo de personal administrativo se le paga por quincena, mientras que a determinado tipo de funcionarios se les remunera mensualmente. Al final de cada periodo de pago el departamento de nomina es responsable de la preparación de la nomina, lo cual implica determinar que es lo que se debe pagar a cada empleado de acuerdo con el trabajo desarrollado durante dicho periodo. Los aspectos principales de esta preparación del pago de nomina suelen ser los siguientes. v Obtención de evidencia de tr abajo: Es necesario implantar el empleo de tarjetas de tiempo y otros registros básicos que comprueben las actividades desarrolladas. Para ello, en primer lugar, es necesario que la fuente de información sea numérica y administrativamente confiable. En aquellos casos en que se detecten datos erróneos, éstos deben ser corregidos y actualizados de inmediato. También se deben realizar sumarizaciones por departamentos y/o por cada componente organizacional, cuya confiabilidad a quien hizo ese trabajo. Para comprobar si estos empleados son
139 honestos, se puede recurrir al cruzamiento de referencias entre los registros del departamento de personal y la información mencionada al inicio es este párrafo. v Aplicación de tar ifas: El trabajo desarrollado debe ser compensado con remuneraciones apropiadas. Las tarifas aplicables son establecidas a través de los contratos colectivos de trabajo celebrados con los sindicatos y por otras acciones de la organización que se reflejan en los registros del departamento de personal, una vez que se ha establecido adecuadamente la autoridad de estas tarifas, se deben efectuar los cálculos correspondientes, cuyos resultados deben ser sumarizados. v Distr ibución contable: Los importes pagados por servicios prestados deben ser registrados dentro de sus propias actividades operativas, y en concordancia con los requerimientos contables establecidos por la organización, entre ellos aquéllos relativos a la contabilidad de costos. En la medida de las posibilidades que en ocasiones se convierten en verdadera necesidad no se debe diferir la determinación de estas distribuciones: las condiciones aquí consignadas deben cumplirse de la manera más expedita y práctica posible debido a su alto valor como referencia para cruzarla con la confiabilidad de los pagos realizados. v Aplicación de deducciones: Es necesario realizar deducciones por un gran número de causas, entre ellas las referentes a las cuotas del seguro social, cuotas al sindicato, planes de pensión e impuestos sobre la renta. Los cargos por cada diferente propósito deben efectuarse al amparo de sus controles respectivos y aplicarse a cada trabajador afectado. v Deter minación del pago neto: Finalmente, la diferencia entre la compensación básica alcanzada y las deducciones indican el pago neto que debe realizarse al empleado. En este punto nuevamente se debe efectuar sumarizaciones que tendrán que cruzarse con los netos detallados en cada caso. 5.4.6. Evaluación del Puesto. Como las personas están en el centro de todos los puestos ya sea en las percepciones de los otros o en las descripciones escritas de los puestos que se derivan de las observaciones de cómo se desarrollan, la evaluación en una actividad humana, no un tipo de acto empresarial. Este es el primer problema de mediación: es el problema de la subjetividad inherente contenida en los juicios discriminativos del trabajo de los otros. Otro problema de medición surge aquí debido a que el criterio o punto de referencia sobre el cual se hace la evaluación, se basa en aspectos de acción humana. Esto se puede ilustrar al pensar en el grado de discriminación implicada en cualquier puesto. La evaluación de puestos requiere aceptar la suposición de que existe suficiente regularidad en la manera en que el trabajador lo realiza para hacer comparaciones del valor de los puestos entre grupos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, puede no ser significativa. Hasta que se realiza una evaluación de puestos, se puede verificar cuales son las diferencias. Las actividades cambiantes de una organización se tienen que poner en un contexto ordenado para los propósitos de pago. El cambio destaca la necesidad de conducir la evaluación, sobre un programa de
140 remuneración continuo, para actualizar los incentivos y mantener el balance de estos en la dirección en que mejor se logren los objetivos organizacionales. Los objetivos utilizados por la sociedad cooperativa de trabajadores son. v Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios. v Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de recursos humanos. v Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. v Reducir la rotación de personal. v Motivar al personal en la relación con sus objetivos. v Mejorar la imagen externa de la organización. Dichos objetivos considerar la valuación de puestos como un prerrequisito de cualquier estructura de remuneración mediante la evaluación de los puestos, los resultados del personal, por lo menos la porción relativa al sueldo o salario pueden relacionarse de manera más equitativa al insumo que el puesto exige de ellos. Sin embargo si al trabajador se le reconocen todas las actividades descritas en un análisis de puesto y si esas actividades y responsabilidades son valuadas adecuadamente con el grado de eficiencia con que las desempeña podrá tener una mejor remuneración. Manual de Valuación de Puestos. Este manual es un medio de comparación o norma entre los diferentes grados de puesto y su factor relacionado con el manual, evaluamos los puestos para llegar a un valor numérico compuesto para cada cargo. Se toma cada factor y se comparan con el de todos los puestos anotando el grado y numero de plaza de cada uno sin embargo si se sigue los pasos siguientes. v Estudiar los puestos que serán valuados y determinar factores y características para mediar el valor de ellos. v Determinar los grados y niveles necesarios, para mediar la presencia de cada factor en cada unos de los diferentes puestos. v Hacer la definición de factores. v Asignar puestos y grados en proporción a su relativa importancia. Calificación de Méritos. Una de las pruebas de suficiencia de una escala de sueldos es igual a la habilidad, el potencial y el desempeño con remuneraciones satisfactorias. Para conservar al personal, el reconocimiento de su desempeño debe ser a tiempo y estar en equilibrio con su propio sentido de los que es justo. De acuerdo con las ideas cooperativistas. La calificación de los méritos es una técnica que sirve para calificar la actualización o la conducta del personal individualmente respecto a un puesto o a sus objetivos operacionales en un periodo de tiempo determinado.
141 Una de las características importantes de la calificación de méritos es que se refiere únicamente a una persona determinada, contrariamente a lo que sucede con el análisis la valuación de puesto por que describen y miden la unidad impersonal de trabajo. En general en la sociedad cooperativa de trabajadores su utiliza la calificación de méritos cuando: v Se debe decidir quienes deben ser ascendidos y a quienes se les debe hacer aumentos de sueldo. v Las distinciones son equitativas hay mayores probabilidades de ser aceptadas por el personal sindicalizado calificado y por el personal de confianza. v El sindicato acepta la variación del tabulador salarial. v La práctica de supervisión es de un grado equilibrado, es decir, semimoderada y de buenas relaciones. Procedimiento para calificar el merito de un trabajador. v Comprende preferentemente la estructura y las dimensiones de la escala. v Pensar cuidadosamente en que grado de cada característica se encuentra justamente calificado. v Decidir y asignarle los puntos correspondientes, registrándolos en la forma diseñada al respecto, a la altura de la característica que se trate. v Agrupar los puestos y colocar el puesto de la persona calificada en el grupo que le corresponda v Realizar la suma de puntos finales. 5.5. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. En la revisión de los manuales pudimos percatarnos de que el área de capacitación es de gran importancia para la sociedad cooperativa de trabajadores pascual ya que estimulan la destreza, conocimientos y las habilidades que cada empleados posee para realizar adecuadamente sus actividades cotidianas dentro de la organización ya que sirve como programa de medición para promociones, transferencias y separaciones, la dinámica de capacitación de la empresa intensifica su actividad haciéndose necesaria para los programas formales que rige dicha entidad. Sin embargo es importante mencionar que las actividades de capacitación y desarrollo de personal son únicamente responsabilidad del departamento de personal y del jefe inmediato de cada subordinado. 5.5.1. Objetivos de la Capacitación. En toda organización, es necesario un esfuerzo continuo de educación, de renovación y de actualización de conocimientos y actitudes; por tal motivo la capacitación del personal busca lograr ciertos objetivos. Sin embargo el objetivo general de la capacitación a los empleados es lograr la adaptación del personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea especifica dentro del área de trabajo teniendo así los mismo objetivos particulares para incrementar una mejor colaboración de los subordinados, dichos objetivos son: v Incrementar la productividad.
142 v Promover la eficiencia del trabajador sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos de mayor responsabilidad. v Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. v Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales sugeridos dentro de la capacitación. v Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos. v Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo mas elevada. v Facilitar la supervisión del personal. v Promover ascensos sobre la base del merito al personal. v Contribuir a la reducción del movimiento del personal, como renuncias, distinciones y otros. v Evitar accidentes de trabajo. v Contribuir a la reducción de los costos de operación. v Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y de la comunidad interna. La capacitación de personal, es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los trabajadores y de los departamentos dentro de la organización. La importancia de la capacitación de personal no se puede subestimar. Con frecuencia los directivos lo consideran un detalle que se favorece en tiempos de buena economía pero rápidamente se reduce o elimina cuando la economía es mala ocasiona que las organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo con esto se quiere decir que la capacitación es una herramienta que favorecerá a largo plazo a la organización para una creciente remuneración económica. Esto radicara si se cumplen con los siguientes parámetros de capacitación que son: v Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y aptitudes hacia la orientación de los objetivos organizacionales. v Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en practica las variables de motivación, realización crecimiento y progreso. v Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos. 5.5.2. Tipos de Capacitación . Capacitación par a el trabajo. Esta dirigida al trabajador que va a desempeñar una nueva función por ser de nuevo ingreso por promoción o reubicación dentro de la misma organización. v Capacitación de preingreso. Se realiza con fines de selección concentrándose en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios y desarrollar sus habilidades o destrezas necesarias para la ejecución de las actividades del puesto.
143 v Inducción. Consiste en un conjunto de actividades que informan al trabajador sobre la organización los planes los objetivos y las políticas para apresurar su integración al puesto, al grupo de trabajo y a la organización. v Capacitación promocional. Conjunto de acciones de capacitación que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneración. Capacitación en el trabajo. La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar aptitudes del personal, en las tareas que realiza en ellas se conjugan la realización individual con la consecuencia de los objetivos organizacionales. v Adiestramiento. Consiste en una acción destinada al desarrollo de las habilidades y destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo. v Capacitación especifica y humana. Consiste en un proceso educativo aplicado de manera sistemática, a través del cual las personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Desar r ollo. Este comprende la formación integral del individuo y específicamente la que puede llevar acabo la organización para contribuir a los beneficios tanto del trabajador como de la sociedad. v Educación formal para adultos. Son las acciones llevadas acabo por la organización para apoyar ala personal en su desarrollo en el marco de la educación escolarizada. v Integración de la personalidad la forman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las aptitudes del personal, hacia si mismos y hacia su grupo de trabajo. v Actividades recreativas y culturales. Se refieren a las acciones que sedan a los trabajadores en cuanto al esparcimiento necesario para su integración con el grupo de trabajo y su familia así como su desarrollo de su sensibilidad y creación intelectual y artística Capacitación en clase. Consiste en seguir el ejemplo de la educación tradicional, el tipo más obvio de capacitación en la clase. v Capacitación fuera del trabajo. Se puede hacer por medio de cursos especialmente preparados para las necesidades de la organización. Capacitación en ser vicio. La imparte un supervisor a un principiante; de vez en cuando hace alguna crítica o recomendación. También puede asignarse a un empleado con experiencia para que instruya al principiante. v Capacitación informal. Durante este tipo de capacitación, es posible que el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas a fin de darle una experiencia amplia. Combinación. En ocasiones la dirección trata de combinar el realismo de la capacitación en servicio con la reducción de presiones para obtener de inmediato los beneficios de los cursos externos.
144 v Capacitación de ante sala. Esta es deseable cuando el puesto es difícil cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y los métodos de producción o cuando se requiere una enseñanza muy especial. v Capacitación trabajando como aprendiz de un maestro. Esto es parecido a los programas universitarios de trabajo y estudio, en que la enseñanza en clase se complementa con la experiencia real y en el trabajo. Como este tipo de capacitación ofrece oportunidades de aplicar casi de inmediato, la teoría estimula la motivación y el aprendizaje. 5.5.3. Pr oceso de Capacitación. Es importante mencionar que la sociedad cooperativa de trabajadores pascual sigue un proceso para capacitar a su personal y así lograr elevar la productividad de los individuos en su trabajo, influyendo sobre su comportamiento interno como externo. El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las necesidades que existen en una organización, dichas necesidades son las áreas de información o de habilidad de un individuo así como de un grupo que requiere un mayor aprendizaje para aumentar la productividad en la sociedad cooperativa de trabajadores pascual S.C.L. Sin embargo para poder determinar las necesidades dentro de dicha sociedad deben utilizar tres tipos de análisis como son el organizacional, de función y de personas. El análisis or ganizacional. Se centra principalmente en la determinación de los objetivos organizacionales, sus recursos y localización y sus relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual puede definirse con mayor claridad, las necesidades de capacitación. El análisis de funciones. Se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de lo que debe hacer el trabajador, si se requiere que el trabajo se realice en forma eficaz. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no sobre el individuo que lo desempeña. La determinación de las necesidades de capacitación, sobre la base del análisis de funciones, revela las capacidades que debe tener cada individuo dentro de la organización en términos de liderazgo, motivación, comunicación, dinámica de grupo, resolución de conflictos e implantación de cambios además de muchas habilidades técnicas y de toma de decisiones, dichas necesidades no solo se descubren analizando las actividades que abarca cada trabajo, sino también proyectando creativamente los requerimientos del desempeño óptimo. El análisis de per sonal. Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina que tipo de conocimiento, actitud o habilidades debe adquirir así mismo las modificaciones que debe tener su comportamiento, para poder contribuir satisfactoriamente al logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo después del análisis se procede a la determinación de las necesidades que cada individuo debe adquirir para lo cual se necesitan seguir dos pasos que son:
145 Necesidades para la Elaboración de un Programa de Capacitación. Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades del área de recursos humanos se puede determinar cuantas personas adicionales se van a requerir en el periodo que cubra la planeación, en que fechas aproximadas y conque características de aptitudes, para esto se debe considerar las necesidades derivadas de los nuevos proyectos que esta formando la sociedad cooperativa, así como las necesidades derivadas del propio crecimiento. Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las necesidades de capacitación, tales como solicitud de la dirección, planeación estratégica, entrevista, análisis de actividades, encuestas, calificación de méritos, observaciones directas de los supervisores, pruebas o exámenes, reuniones de grupos y registro del personal. Por lo antes mencionado nos percatamos que la sociedad cooperativa de trabajadores pascual S.C.L. divide sus necesidades en cuatros aspectos muy importantes que son. 1. Necesidades manifiestas. v Personas de nuevo ingreso. v Ascensos temporales o definitivos. v Permutas. v Ampliaciones. v Cambios. 2. Necesidades destacadas por problemas en producción. v Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobre carga. v Necesidades de supervisión constante o demasiado directa. v Tiempos excesivos en la ejecución de tareas. v Baja calidad de los trabajos realizados. v Desperdicio y frecuente perdida de materiales. v Necesidades de mantenimiento constante. 3. Necesidades destacadas por problemas de ubicación. v Trabajadores no preparados para asumir mayores responsabilidades. v Deficiencias de méritos de proceso y sistema de trabajo. v Poca versatilidad de mano de obra. 4. Necesidades detectadas por problemas ocasionados por la actitud del trabajador. v Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia. v Materiales, herramientas y equipo mal cuidado. v Ruptura y descompostura de herramientas y equipo. v Baja moral e insatisfacción profesional. Una vez conocidas cada una de las necesidades especificas de capacitación para cada persona o grupo, la siguiente fase de este proceso será la elaboración de uno o varios programas de capacitación planeados especialmente para estas necesidades.
146 Elaboración del Programa de Capacitación. Para poder iniciar la elaboración de un programa de capacitación se deberá determinar el objetivo del programa, siendo que los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir las experiencias claras de los propósitos. Los objetivos deben ser expresados en términos que puedan ser comprendidos por los participantes, a fin de que sepan lo que se espera de ellos estos deben exponerse por escrito, en termino de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión, apreciación y aptitudes ya que al exponer por escrito se deben utilizar los términos como resolver, identificar, listar, comparar, que den la idea de conducta cuantificable u observables asimismo, se deben tener objetivos generales para todo el programa y específicos para cada sección, los objetivos ayudan también a preparar una presentación lógica del programa. Por lo tanto el contenido del programa debe estar basado en la determinación de los objetivos como es. v Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el trabajador deberá aprender. v Se programan las actividades que el instructor y trabajador llevaran acabo. v Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas. v Se establecen los medios y las técnicas que permitan evaluar el aprendizaje obtenido. El diseño del programa debe hacerse en función del objetivo de la capacitación, tomando en cuenta a quien se va ha capacitar aplicando los principios del aprendizaje para trabajadores: este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos de conducta y nuevas posibilidades de comportamiento tomando en cuenta los siguientes puntos. v Se definen los temas o materias de estudio. v Se agrupan los temas en unidades de estudio. v Se ordenan las unidades en secuencias cronológicas. v Se seleccionan las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades. Siendo importante la preparación del programa dentro de la sociedad cooperativa de trabajadores para ayudar a: v Lograr los máximos beneficios para los participantes. v Darle al programa una mayor importancia y validez. v Darle a los trabajadores más seguridad en si mismos. Ejecución del Programa de Capacitación. Una vez que se determinan las necesidades de capacitación y se ha especificado el programa a desarrollar, la fase siguiente consiste en ejecutar el programa de capacitación. Existen diferentes enfoques respecto de la ejecución de la capacitación como son los siguientes. 1. El supervisor. El supervisor tiene toda la responsabilidad sobre la capacitación. 2. El supervisor delega a un asistente. El asiste ejecuta completamente la capacitación por cuenta suya o con ayuda del supervisor.
147 3. El supervisor orienta. Ya que asigna la supervisión de capacitación dándole esta responsabilidad, pero ofreciéndole una adecuada instrucción para que oriente respecto al trabajo respectivo. 4. El supervisor asesora. Se delega al supervisor la función de entrenar pero le ofrecen los servicios de asesoría con especialistas expertos. Desarrollo del Programa. Dentro del dominio de programas formales los directores de capacitación tienen dos opciones básicas: desarrollar programas internos o utilizar programas externos profesionales. Desar r ollo de pr ogr amas inter nos: La sociedad cooperativa de trabajadores pascual encuentra conveniente desarrollar programas internos cuando. v Hay un volumen importante de actividades. v Los objetivos de capacitación permiten a los ejecutivos desarrollar programas intensivos y extensivos. v Las técnicas especiales y otros temas relacionados requieren el uso de especialistas de la propia sociedad. v No existen despachos externos. v La capacitación puede ser más económica. Uso de pr ogr amas exter nos: Los instructores y consultores externos de capacitación se emplean con frecuencia para diseñar, establecer y operar programas internos dentro de la sociedad. Éxito en la ejecución de un programa de capacitación. El proceso de ejecución del programa de capacitación se desenvuelve así en primer termino, se fijan los objetivos educacionales y se determina el contenido del programa a continuación se decide sobre los métodos y técnicas de capacitación y finalmente tiene lugar la capacitación. Sin embargo el éxito de la capacitación dependerá de los factores siguientes: v Adecuación del programa a las necesidades de la sociedad. La necesidad de establecer determinados programas de capacitación dependiendo del interés de preparar a determinados empleados pare mejorar su nivel de eficiencia. v Calidad del material de capacitación presentado. El material de enseñanza debe ser cuidadosamente planeado para llevar a cabo la capacitación. v Cooperación de los jefes y directivos de la sociedad. La capacitación debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones para ello es necesario contar con la cooperación y el apoyo de los directivos ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución el programa. v Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, la calidad y la capacidad de los instructores. Por ello es importante el criterio al seleccionar a los instructores. v Calidad de los aprendices. Aparentemente, la capacidad de los aprendices influye sustancialmente, en los resultados del programa de capacitación.
148 Los encargados de las decisiones de capacitación, deben equilibrar diversos factores de las relaciones costo beneficio entre ellos estimaciones del éxito probable del programa, exigencias de los gerentes y necesidades de los empleados. El contenido del programa se refiere al material que se va a incluir en un programa de capacitación de personal y en donde es apropiada la secuencia en la cual deben presentarse, el contenido del programa está determinado básicamente por lo que se debe aprender. 5.6. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. 5.6.1. Impor tancia de la Evaluación del Desempeño. Al hablar de la evaluación del desempeño, cabe mencionar que es un proceso mediante el cual la sociedad evalúa el merito de cada trabajador al realizar sus actividades dentro de la organización es decir califica la calidad de su desempeño, en la obtención de los resultados que son de su responsabilidad. Siendo importante evaluar el desempeño ya que proporciona ciertas ventajas para mejorar el rendimiento dentro de la sociedad entre ellas están. v Proporciona juicios sistemáticos a fin de fundamentar los incrementos salariales, promociones y transferencias. v Proporciona un medio para indicarle al subordinado como es su rendimiento y sugerir cambios necesarios en la conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos de trabajo. v Proporciona una base para el asesoramiento y la consultoría del trabajador por parte del jefe inmediato. 5.6.2. Objetivos de Evaluación del Desempeño. Es importante mencionar que para poder evaluar el desempeño debemos de contar con objetivos generales como particulares. Objetivos gener ales. v Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño. v Servir de base para un cambio de actitudes, con el fin de lograr prácticas efectivas dentro del trabajo. v Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, promociones y aumentos de salario.
149 Objetivos par ticular es. v Mejorar el desempeño. La retroalimentación del desempeño permite al personal directivo principalmente para intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeño. v Ajustes de compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables de área a determinar quienes deben recibir incrementos de sueldo. v Disponibilidad de colocación. Para poder ascender o transferir se deben basar en el desempeño del pasado y el esperado. v Necesidades de capacitación y desarrollo. Un mal desempeño puede indicar una necesidad de capacitación y un buen desempeño puede indicar potencial desaprovechado, que debería desarrollarse. v Planeación y desarrollo de carreras. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones de carrera para las trayectorias específicas que deben investigarse. v Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos. Un buen o mal desempeño implica puntos fuertes y débiles para los procesos de cobertura de vacantes del departamento de personal. v Inexactitudes de la información. Un mal desempeño puede indicar deficiencias en la información de análisis de puestos, los planes de personal y otras áreas para el sistema de información de administración de personal. v Errores de diseño de puestos. Un mal desempeño puede ser síntoma de diseños de puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen en el diagnostico de esos errores. v Igualdad de oportunidades de empleo. Las evaluaciones precisas que miden el desempeño relacionado con los puestos para asegurar que las decisiones internas sean adecuadas. v Desafíos externos a veces, influencias externas afectan el desempeño y deben ser descubiertas estas para que el departamento de recursos humanos proporcione ayuda. La evaluación del desempeño ofrece un marco de referencia preciso del desempeño de un empleado. En el trabajo, sin embargo para poder lograr los objetivos, los sistemas de información deben estar relacionados con el trabajo, como son: 5.6.3. Nor mas y Medidas del Desempeño. Normas de desempeño. Son los niveles que sirven para medir los resultados deseados en cualquier puesto. No se pueden establecer arbitrariamente los conocimientos sobre esas normas ya que se acumulan por medio del análisis de desempeño, analizado el desempeño de los trabajadores existentes. A partir de los deberes y las normas que se incluyen en la descripción del puesto, el analista puede decidir que conductas son críticas y se deben evaluar. Cuando esta información no exista o bien, sea poco clara se elaboran dichas normas a partir de la observación del trabajo o en revisiones con los jefes inmediatos o bien con los supervisores de cada área de trabajo.
150 Medidas del desempeño. La evaluación del desempeño requiere de medidas confiables. Para que estas medidas sean de utilidad, deben ser fáciles y claras de utilizar, confiables e indicar las conductas criticas que determinan el buen desempeño. Por ejemplo, los supervisores de la sociedad cooperativa de trabajadores deben observar con detalle como procesan los productos para llegar a un buen control Medidas objetivas del desempeño. Son las indicaciones del rendimiento del trabajo, que otros pueden verificar por ejemplo si dos supervisores observan el trabajo de los subordinados pueden decir que fallas han tenido. Por lo tanto los resultados serán objetivos y verificables ya que cada supervisor obtendrá el mismo criterio de precisión en las fallas que han tenido los subordinados. Medidas subjetivas del desempeño. Son las calificaciones que no pueden ser verificadas por otras personas por lo general, esas medidas son las opiniones personales del evaluador. Por ejemplo la evaluación de los modales de los obreros se realizara subjetivamente ya que los supervisores deben utilizar sus opiniones personales con respecto a los bueno y malos modales. Puesto que la evaluación es subjetiva, la precisión suele ser baja, a un que el supervisor observe directamente la de los empleado por lo anterior siempre que sea posible los especialistas corregirán sus modales. 5.6.4. Métodos de Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño puede realizarse por medio de técnicas que varían dentrote la organización ya que se enfoca a determinados objetivos fijados y apoyados por una política de aplicación del personal, es así como estas políticas varían de acuerdo a cada departamento dentro de la sociedad cooperativa como a continuación se mencionan. v Evaluación del desempeño de personal ejecutivo como son los gerentes de área, subgerentes y jefes de departamentos. v Evaluación del desempeño de personal a nivel de supervisor. v Evolución del desempeño de personal a nivel operativo. Cada uno de los sistemas de evaluación atiende a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Es importante mencionar que uno de los métodos utilizados por la sociedad cooperativa de trabajadores es el de evaluar en grupo ya que permite que otras personas además de los supervisores inmediatos participen en la evaluación de los trabajadores como pueden ser los gerentes y jefes de departamento que conocen al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato ya que se reúnen en conferencias con un coordinador cuya función principal es mantener la objetividad en la evaluación, es donde discuten la evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de tener una entrevista con cada uno de los empleados respecto de los requisitos del puesto. Después el supervisor tiene otra entrevista con el empleado en la cual comenta las normas, el desempeño del empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el desempeño, ya que con esto le ayuda a tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por méritos, ascensos y recompensas dentro de la sociedad cooperativa.
151 v El proceso de establecimiento de objetivos comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central. v Se elaborar objetivos a largo plazo de la organización, con la base en lo anterior. v Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a largo plazo. v Se derivan objetivos para cada división o departamento principal. 5.6.5. Diseño del Sistema de Evaluación del Desempeño. Esta etapa debe cubrir el interés y valor, tanto para la organización como para los empleados cuyo rendimiento es evaluado por ellos. Para la sociedad cooperativa de trabajadores la evaluación del desempeño humano es un sistema de información administrativa para los empleados, pero también es un sistema de retroalimentación que sirve para orientar las promociones y los aumentos de sueldos y salarios. Implantación del sistema de evaluación. Cuando el sistema de evaluación del desempeño este bien planteado, coordinado y desarrollado, genera beneficios a corto, mediano y largo plazo, los principales beneficios son los empleados, jefes y en sí la misma sociedad cooperativa. 5.7. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. Todas las actividades dentro del ámbito organizacional son importantes para obtener y mantener las habilidades y las actitudes, capaces de asegurar la eficiencia y la eficacia organizacional sin embargo existen otras actividades paralelas igualmente necesarias para asegurar la disponibilidad de las actividades de las habilidades y las actitudes de la fuerza de trabajo, los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas, esenciales para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas de los trabajadores. 5.7.1. La Higiene en el Tr abajo. Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental del trabajador preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico en donde son ejecutadas. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnostico y con la preservación de las enfermedades ocupacionales a partir del estudio de dos variables el hombre y su medio ambiente de trabajo sin embargo para poder cubrir adecuadamente la higiene en la sociedad cooperativa esta implanta ciertos objetivos como son. v Eliminación de las causas de enfermedades dentro del área de trabajo.
152 v Reducción de los efectos perjudiciales generados por el trabajo, en personas enfermas o portadoras de defectos físicos. v Prevención del empeoramiento de enfermedades o de lecciones. v Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad, mediante el control del ambiente de trabajo. Dichos objetivos se podrán lograr con. v La educación de los operarios, supervisores y jefes que indique los peligros existente y enseñen como evitarlos. v El consistente estudio de alerta contra los riesgos existentes Plan de higiene en el tr abajo. Los principales apartados de un plan de higiene en el trabajo en la sociedad cooperativa son los que a continuación se detallan. v Plan organizado que incluye los servicios médicos, ya sea de tiempo integral o parcial; depende del área de trabajo. v Servicios médicos adecuados. Incluye el botiquín de emergencia y los primeros auxilios, si es necesario tales facilidades deben incluir. v Exámenes médicos de admisión v Cuidados eficientes de heridas, provocadas por molestias. v Servicios de primeros auxilios. v Eliminación y control de las áreas insalubres. v Registros médicos adecuados. v Supervisión adecuada en cuanto a higiene y salud. v Exámenes médicos periódicos de revisión. v Servicios adicionales. Como parte de la política sanitaria de la organización para con el empleado y la comunidad. 5.7.2. Segur idad en el Tr abajo. Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y psicológicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir o conservar a las personas sobre la implantación de medidas preventivas dentro de la sociedad cooperativa. Plan de seguridad en el trabajo. El plan de seguridad parte de principios de que la prevención de accidentes es alcanzar la aplicación de medidas de seguridad adecuadas y que solo pueden aplicarse de manera eficaz con un trabajo de equipo dichos plan debe abarcar los siguientes aspectos. v La seguridad es responsabilidad del departamento de personal. v Las condiciones de trabajo.
153 v La seguridad no debe quedar restringida solamente para el área de producción sino para todos los departamentos de la sociedad cooperativa. v Los problemas de seguridad perjudican la adaptación del trabajador dentro de la organización. v La seguridad en el trabajo se encarga de dar capacitación al personal para cumplir las normas de seguridad implantadas en la sociedad. Dicha seguridad en el trabajo tiene tres áreas básicas de actividad que son las siguientes. Pr evención de accidentes. Consiste en minimizar los accidentes de trabajo por medio de su prevención. Pr evención de r obo. En la sociedad tiene un servicio de vigilancia con características propias, control de entrada y salida de vehículos, registro de maquinaria y registro de transporte de mercancía entre otras. Pr evención de incendios. Se da principalmente en el área de producción ya que es donde se encuentra la maquinaria para procesar la producción. 5.7.3. Objetivos y Funciones del Depar tamento de Higiene y Segur idad. Objetivo pr incipal. Trabajar en forma coordinada con las unidades de operación para lograr seguridad e higiene en todas las operaciones. Funciones principales. v Concentrar la atención sobre las ventajas de seguir unas prácticas seguras y de evitar el desperdicio. v Lograr que todos los trabajadores se den cuenta de la necesidad de la seguridad en el trabajo y el mantenimiento de las debidas condiciones sanitarias. v Estar alerta para implantar nuevos dispositivos y salvaguardas que mejoren las condiciones aun cuando por el momento esas condiciones parezcan satisfactorias con relación a las técnicas conocidas. 5.8 EJ EMPLO DE MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Objetivos de autor ización Objetivos específicos Técnicas de contr ol Riesgos de incumplimiento 1. El personal de la sociedad debe Políticas por escrito para la La sociedad puede contratar contratarse de acuerdo a políticas selección establecidas por la Cooperativa y contratación de personal que no sea el apropiado o personal. autorizado, es decir, empleados sin preparación adecuada; huelgas; costos innecesarios de
154 relocalización; irregularidades o conflictos de intereses; faltas excesivas al trabajo debidas a poca salud mental o física; altos costos de jubilación; servicios médicos y otros planes de prestaciones al personal; multas o penalidades por omisión de requisitos legales. Bases de datos como archivo La empresa puede tener un maestro de personal, relaciones de personal inadecuado o excesivo. funcionarios y directivos, etcétera. Procedimientos específicos para añadir, cambiar o eliminar información de las bases de datos. Técnicas para probar la confiabilidad de las bases de datos tales como especificar que los cambios en aprobados archivos por escrito, sean por personal autorizado; uso de formas prenumeradas para documentar los cambios a las bases de datos de personal, controles físicos sobre el acceso a dichas formas y conciliación de las formas autorizadas con los cambios realmente efectuados; revisión y aprobación, personal autorizado, de pro los informes de cambios a las bases de datos; verificación periódica, por una persona independiente al proceso, que el personal registrado en las bases de datos se
155 el autorizado, y que las políticas de selección sean las aprobadas por la administración. Revisar periódicamente que los cambios a la base de datos se hicieron correctamente. Conciliación de las cifras de control con los registros de la computadora. Limitación del acceso a la información contenida en las bases de datos. 2. Los tipos de retribución y las Políticas por escrito donde se Pueden pagarse al personal deducciones de nómina deben expongan claramente los criterios cantidades no autorizadas e autorizarse de acuerdo con de nóminas, como son: pago inaceptables para la políticas establecidas por la semanal a obreros y quincenal o administración, lo cual ocasiona cooperativa. mensual a empleados y ejecutivos, costos excesivos de nóminas; los sueldos deben ser aprobados infracciones en caso de salario por personal autorizado; políticas mínimo, contratos colectivos, de pago de tiempo extra a obreros etcétera, estructuras salariales que y compensaciones al personal de causen descontentos o huelgas; supervisión o directivo; los ajustes cuentas de anticipo a empleados periódicos que se efectúen a los que resulten incobrables; sueldos deben ser aprobados por irregularidades en el manejo de personal facultado para ello; los nóminas.
anticipos deben estar limitados a cantidades predeterminadas; procedimientos para participar de las prestaciones al personal, las retenciones opcionales (caja de ahorros, seguros, comidas, etcétera.) deben ser aprobadas por personal autorizado y por el interesado; determinación por personal autorizado de los pagos por tiempo extra, enfermedades, etcétera. 156 Bases de datos, como es el caso de Las provisiones para pensiones, archivos maestros de personal, vacaciones, gratificaciones, horario autorizado, días festivos, etcétera, pueden calcularse retenciones, deducciones, etcétera. incorrectamente, lo que puede crear pasivos no registrados o excesivos. Procedimientos establecidos para Pueden añadir, cambiar o infringirse eliminar disposiciones información de las bases de datos, generen como por ejemplo: leyes laborales multas o o que pasivos contingentes. comparación de totales información sobre de nóminas producidos mediante computadora con la registros colectivos o individuales con los archivos maestros de personal; revisión periódica de la información contenida en archivos maestros de personal por personal autorizado de nóminas. Procedimientos y documentados actualización requisitos Pueden para periódica distraerse efectivo la retenido a empleados. de sueldos. Comparación periódica de los Puede retenerse al personal archivos maestros de personal con cantidades por conceptos no los importantes de las nóminas autorizados. por parte de personal independiente de la función de pagos de nóminas. Comparación periódica de los importantes individuales de las nóminas con los tabuladores de sueldos o contratos colectivos celebrados.
157 Análisis de las variaciones importantes en las nóminas así como informes relativos. Comparación periódica de los sueldos promedio pagados en el mercado con los sueldos pagados por la Cooperativa. 3. Las distribuciones de cuentas, Exposiciones claras de los Las cuentas de nomina pueden ser los ajustes a los desembolsos de criterios y políticas establecidas. presentadas incorrec6tamente efectivo y cuentas de personal, como consecuencia de ajustes o pagos anticipados y pasivos reclasificaciones erróneas. acumulados deben ser autorizados de acuerdo con políticas establecidas por la administración. Aprobación y uso de formas Pueden aprobarse ajustes que no prenumeradas estándar para llevar son a cabo los ajustes de sueldos. aceptables para la administración. Investigación de ajustes que Pueden procesarse ajustes no excedan una cantidad autorizados para aumentar o determinada. disminuir cantidades pagadas al personal. Informes regulares y análisis Pueden periódicos de las tendencias de las duplicados. cantidades y tipos de ajustes. Revisión, por funcionario autorizado de que se hayan tomado los descuentos relativos al preparar los cheques. Aprobación de los cargos a las cuentas por pagar al personal, por un ejecutivo independiente al manejo y control de dichas cuentas.
158 efectuarse pagos Conciliación de las cifras manuales de control de los ajustes aprobados con los totales según informes de ajustes procesados por la computadora. Empleo de contraseñas en las terminales para limitar el acceso a los archivos de la computadora. Comprobación de validez de los campos (de computo) de datos importante y verificación de límites en cuanto a importes y número de ajustes preparados. Firmas manuscritas en los cheques no preparados por la computadora. 4. Todos los pagos de nómina Uso de firmas mancomunadas. Pueden efectuarse desembolsos de deben efectuarse de acuerdo a efectivo al personal por cantidades políticas establecidas por la equivocadas administración. fraudulenta. o en forma Segregación de las funciones de Pueden hacerse pagos duplicados. preparación y firma de cheques. Política para evitar la firma de Pueden alterarse los cheques en cheques en blanco o al portador. forma fraudulenta. Designación por parte del consejo Pueden efectuarse desembolsos de de administración, del personal efectivo sin el conocimiento de la autorizado para firmar cheques. Utilización de cuentas bancarias para el uso específico de nóminas. Utilización de servicios bancarios para el ensobrado y pago de nómina. Apertura de cuentas bancarias o tarjetas de débito al personal para el depósito de sus ingresos por nómina.
159 administración. Afianzar al personal que interviene en el proceso de nóminas. Establecer límites para el importe de los cheques de nómina. Los procedimientos del ciclo de Clara exposición nóminas deben estar de acuerdo a procedimientos a de los Pueden través producirse de reorganizaciones y cambios en las políticas establecidas por la manuales de políticas, manuales asignaciones del personal de los administración. de procedimientos, rutinas de departamentos, de tal manera que entrenamiento, requisitos de reduzcan la segregación de supervisión, documentación de funciones. sistemas y programas, etcétera. Verificación periódica de las Pueden realizarse modificaciones aprobaciones requeridas por la a los programas para nulificar gerencia y usuarios para nuevos controles, cambiar las políticas sistemas y procedimientos, y contables, o reducir la salvaguarda cambios en los sistemas, física de los activos. procedimientos y programas. Verificación periódica de las Pueden efectuarse alteraciones en pruebas, aprobaciones y el flujo de la información para documentación de los cambios a ocultar datos a las personas que los programas de cómputo. deben recibirlos, o bien facilitar estos datos a personas que no deben tener acceso a ellos. Comparación periódica de los Pueden perderse datos cuando se procedimientos de procesamiento llevan a cabo conversiones a de cómputo con la documentación nuevos sistemas. y la autorización respectiva. Pruebas periódicas de Pueden no procesarse razonabilidad que comparen los transacciones. resultados del procesamiento de cómputo con resultados de antemano. Acceso restringido a las áreas de Las transacciones pueden ser procesamiento electrónico de procesaras incorrectamente por datos, a los programas y a la una documentación de los mismos. 160 persona a quien corresponde dicha función.
no Segregación de funciones entre Pueden no realizarse los operadores de computadora y procedimientos de control. los programadores de sistemas y aplicaciones. Procedimientos documentados y políticas obligatorias de las pruebas que deben efectuarse a los programas y a los sistemas. Procedimientos que requieran que los programas de computadora y todos los cambios autorizados, sean revisados y aprobados por el gerente de procesamiento de datos y el jefe del departamento usuario. Sistemas programados en la computadora que limiten el acceso a los programas únicamente a personas autorizadas, y que registren e informen sobre todos los cambios a los programas a una persona independiente de la que efectúa el cambio. Revisión periódica de los nuevos sistemas de cómputo. 6. Sólo deben aprobarse aquellas Procedimientos documentados La utilización de la mano de obra solicitudes de utilización de mano para iniciar, revisar y aprobar puede oponerse a planes de corto de obra que se ajusten a las solicitudes de uso de mano de plazo políticas establecidas por la obra o a las políticas establecidas. administración. Uso y control prenumeradas. de formas Puede disponerse de mano de obra con fines no autorizados. Archivos de firmas autorizadas Puede utilizarse mano de obra en para abordar la utilización de forma ineficiente.
mano de obra. 161 Inspección periódica de las formas Puede emplearse mano de obra utilizadas para comprobar que para estén completas y autorizadas. proyectos mantenimiento y reparaciones no autorizados. Aprobación por funcionario autorizado de cada una de las diferentes aplicaciones de mano de obra. Designación por parte de la administración o consejo de administración de las personas que pueden firmar ciertos documentos a nombre de la empresa, como es el caso de contratos de trabajos individuales o colectivos. Comparación con políticas establecidas por la administración, de los detalles de cada uso de mano de obra que se propone. Esta comparación puede hacerse manualmente o con técnicas de validación de computadora, por ejemplo: comparación de ordenes de producción con el archivo maestro de productos antes que comience la producción, o comprobación mediante referencia a la orden de producción para determinar si el tipo de mano de obra. Verificación interna de documentación soporte para tener la certeza de que se procesan las transacciones y archivos maestros apropiados.
162 capitalizables, Limitación de acceso a los archivos o datos de personal basado en la computadora. Informes por excepción de los usos de mano de obra propuestos que no son aceptados. Disposición del trabajo de modo que permita visibilidad máxima a los supervisores. Supervisión estrecha de empleados y archivos. Revisión, por parte de abogados consultores, de convenios y contratos importantes. Relaciones de control de asistencia. Informes de tiempo improductivo. Sistemas de programación de actividades del personal. Análisis de variaciones presupuestarias por departamento y de variaciones de eficiencia de mano de obra. Utilización de órdenes de trabajo específicas para labores de mantenimiento y reparación. 7. La mano de obra utilizada debe Informes de tiempo y asistencia. Puede pagarse a los empleados informarse con exactitud y en por horas no trabajadas o forma oportuna. producción no realizada. Supervisión adecuada de la Puede no pagarse a los empleados utilización de la mano de obra, ya horas trabajadas o producción sea por horas, días o piezas. efectuada. Aprobación previa del tiempo Puede no reconocerse el extra, cambios de turno, de diferencial por horas de tiempo departamento, etcétera. 163 extra o por cambio de turno.
Entrenamiento del personal en los Pueden manejarse procedimientos de control de incorrectamente los cortes de tiempos. distribución de nómina y las acumulaciones de nómina al final del periodo. Conciliación de las horas de La administración puede tener asistencia con las horas laboradas, información inadecuada para ya sea por empleado o por evaluar el trabajo y eficiencia de departamento. los empleados. Conciliación de las horas de mano de obra estándar para las piezas producidas con las informadas en los reportes de tiempo. Observación del registro de la entrada y la salida de los empleados para prevenir que se procesen tarjetas de tiempo de empleados ausentes. Revisión y seguimiento de los informes por excepción de horas pagadas pero no cargadas. Revisión y seguimiento de las variaciones con el presupuesto de gastos de mano de obra, especialmente en las cuentas de gastos indirectos de fabricación. Uso de dígitos de verificación computarizados sobre los códigos de los empleados, de los departamentos, horas trabajadas, claves de los productos, cantidades producidas, etcétera. Control de datos de mano de obra que registran simultáneamente la mano de obra de la producción y el tiempo trabajado para efectos de la elaboración de las nóminas.
164 Limitación del acceso a la información contenida en las bases de datos de la computadora mediante el uso de contraseñas o controles físicos sobre las terminales en línea. Tarjetas de mano de obra o de trabajo a destajo prenumeradas y controladas para comprobar su incorporación en la nómina. Revisión y aprobación por el supervisor encargado del área de producción, de los cargos efectuados por concepto de mano de obra. Análisis de las variaciones de la mano de obra con relación a los costos estándar. Formas de control para reprocesar un artículo. Aprobación por escrito de las horas de tiempo extra como una condición para el procesamiento de la nómina. Verificar que las tarjetas de control de tiempo de los empleados sean entregadas en cada periodo de nómina. Preparación y revisión de informes de eficiencia, de los informes de reproceso, gastos de mantenimiento y mano de obra indirecta.
165 8. Los montos adecuados al Procedimientos documentados de Puede pagarse a un empleado el personal, así como la distribución distribución de cuentas. tiempo trabajado por otra persona. contable de dichos adeudos, deben calcularse con exactitud y registrarse como pasivos en forma oportuna. Tablas actualizadas de impuestos Pueden calcularse erróneamente sobre sueldos. los reembolsos de gastos. Conciliación de las horas a pagar, Puede omitirse el registro de según las tarjetas de registro de pasivos por impuestos sobre asistencia, con los registros sueldos, o que tales impuestos se cronológicos de asistencia, planes calculen de manera incorrecta. de operación, etcétera. Inspección periódica del registro Pueden presentarse de nómina y de la documentación incorrectamente los inventarios, original conexa. las propiedades y los gastos debido a la distribución incorrecta de la nómina y los gastos relativos. Revisión y seguimiento de los Pueden pagarse o tomarse informes por excepción de horas vacaciones no autorizadas. de nómina pagadas pero no cargadas. Políticas establecidas para el Existen, además, los mismos reembolso de gastos de viaje y de riesgos representación. de incumplimiento contemplados en los objetivos específicos de control interno. Establecimiento de políticas para informar y controlar el tiempo de vacaciones. Aprobación por funcionarios responsables de los pagos de incentivos y gratificaciones. Pruebas en busca de tarjetas duplicadas de asistencia.
166 registros de Verificación de límites, comprobación de la razonabilidad de horas trabajadas en exceso, tipos de salarios, más altos que los esperados y deducciones que excedan al pago bruto o a cierto porcentaje del mismo. Establecer procedimientos para añadir, cambiar o eliminar información de las bases de datos, así como técnicas para proteger la información contenida en las bases de datos. Se aplican además las mismas técnicas de control marcadas en el objetivo específico de control interno número 7. 9. Todos los pagos relacionados Uso de formas prenumeradas y Pueden efectuarse desembolsos con la nómina deben basarse en controladas. por cantidades equivocadas o en un pasivo calculado con exactitud. forma fraudulenta. Cancelación de la documentación Pueden hacerse pagos duplicados. original para prevenir pagos duplicados. Establecer procedimientos para Pueden alterarse los cheques en anular cheques. forma fraudulenta. Uso de máquina protectora de Pueden efectuarse desembolsos cheques. por servicios no recibidos. Comprobación del importe del cheque con la cuenta por pagar. Verificar que el importe del cheque coincida con documentación congruente entre sí.
Implantación de un programa de computadora que informe por excepción cheques cuyos montos excedan a una cifra determinada.
167 Verificación de la distribución contable de la nómina. Observación periódica y por sorpresa del pago físico de la nómina. Control contable sobre los sueldos no cobrados. Conciliación del total de los cheques firmados con el total neto a pagar según el registro de nóminas. 10. Los importes adeudados al Procedimientos documentados de El registro en las cuentas de personal deben ser clasificados, proceso, corte y cierre de fin de mayor puede ser incompleto o concentrados e informados con periodo. inexacto. exactitud y en forma oportuna. Clasificación de cuentas Pueden presentarse problemas de documentadas. registro y control de tiempo. Comparación de los resultados Los informes pueden ser inexactos reales con los presupuestados y con respecto a la clasificación de análisis de las variaciones. Arqueos periódicos de formas prenumeradas y su conciliación con los controles establecidos para tal efecto. Revisión y seguimiento de los informes regulares de datos pendientes de procesar, como es el caso de las tarjetas de registro de asistencias. Conciliación de las horas y cantidades a pagar con las horas y cantidades distribuidas contablemente. Conciliación de las cuentas bancarias de nómina.
168 las transacciones. Investigación de los cheques pendientes de cobro muy antiguos. Conciliación del desembolsado con efectivo el pago efectuado. Sistemas de procesos simultáneos o sistemas comparables en la computadora en que se preparan al mismo tiempo un cheque de nómina, el registro en auxiliares y el registro en los mayores respectivos. Totalizar por lotes y registrar los documentos de entrada (número de documentos de nómina e importes) y conciliación de los totales de nómina o archivo actualizado. Investigación de las interrupciones en la secuencia numérica de las formas esenciales que se preparan. Para concentración, como es el caso de las tarjetas de registro de asistencia y los cheques de nómina. Conciliación de las formas importantes utilizadas con su registro de control correspondiente. Revisión y seguimiento de los archivos de cuentas en suspenso que controlan los datos rechazados hasta que se subsanan y se les da nueva entrada.
169 Fechas predeterminadas para controlar la oportunidad y los cortes del procesamiento producción de y informes periódicos en la computadora. Totales de control e identificación de las fechas, encabezados, etcétera, en los informes. Cédula de informes de producción y registros cronológicos de la computadora. 11. Los pagos y los ajustes Se aplican nuevas técnicas de Existen los mismos riesgos de relativos a nóminas deben ser control señaladas en el objetivo incumplimiento señalados en el clasificados, concentrados e específico del control interno objetivo específico de control informados con exactitud y en número 10. interno número 10. forma oportuna. 12. Los pasivos incurridos, los Conciliación en forma regular y Los movimientos pasados a los pagos efectuados y los ajustes periódica de los saldos auxiliares registros auxiliares pueden no relativos deben aplicarse con de nóminas con los saldos del concordar con los movimientos exactitud y oportunamente a las libro mayor u otros totales de pasados al libro mayor. cuentas apropiadas del personal. control. Revisión de la aplicación correcta Las operaciones con el personal de los códigos en los documentos pueden fuente. ser registradas incorrectamente en los auxiliares. Revisión de la aplicación contable Pueden tomarse decisiones a las cuentas correctas del indebidas en base a información personal. incompleta o inexacta que se encuentra en un registro auxiliar. Rotación de labores del personal de contabilidad. Pruebas de validación computarizada para comprobar los asientos contables que afecten cuentas relacionadas con nóminas.
170 Formar lotes y conciliar los totales de entrada como por ejemplo los totales del registro de nómina y los cheques de nómina emitidos con los totales del procesamiento y los nuevos saldos. Controles de los programas de computo para prevenir o detectar el pase de duplicadas transacciones y omisión de transacciones aceptadas. Rutina de comprobación de etiquetas de archivos de computadora (fecha y versión) para reducir la posibilidad de pasar la versión equivocada de un archivo maestro o usar el archivo de actividades erróneo. Revisión de los informes de nómina y de la situación de las cuentas auxiliares. 13. Deben prepararse asientos Preparación de un catalogo de Los estados financieros podrían contables, en cada periodo por las cuentas que contenga una no ser preparados en forma cantidades adeudas al personal por descripción de cada una, así como oportuna. los pagos efectuados y por los instrucciones de qué conceptos ajustes relativos. deben afectar a las mismas. Procedimientos escritos para Los estados financieros pueden solicitar y aprobar cambios en la presentarse clasificación de cuentas. incorrectamente debido a uno o más de los siguientes factores: omisión en el registro de transacciones o en las concentraciones para respaldar los asientos contables, omisión en el registro de un asiento contable, codificaciones incorrectas, asientos contables duplicados, cortes incorrectos.
171 Presupuestar acuerdo e con informar la de Puede debilitarse o anularse el misma control presupuestal sobre las clasificación de cuentas y analizar operaciones. las variaciones importantes entre los saldos reales y los presupuestados. Procedimientos escritos de corte y cierre de periodo, expresando, por función, las cuentas que deben utilizarse para asientos preparar contables, los cortes a efectuarse, acumulaciones que deben hacerse y quién es responsable de cada tarea. Comparaciones entre periodos de los montos de asientos contables recurrentes. Revisión y aprobación de cada asiento contable por personal supervisor que participación no activa tenga en sus preparaciones. Registro de asientos contables uniformes y otro control que pueda proporcionar certeza razonable de que se prepararon todos los asientos contables requeridos. Uso de formas prenumeradas de asientos contables y la verificación correspondiente de que todos los asientos fueron registrados en el periodo.
172 Conciliación de los registros cronológicos manuales con los asientos contables producidos por la computadora. Comparación de los números de cuentas en cada asiento contable con el archivo maestro automatizado y rechazo e informe de errores detectados. Comprobación mediante la computadora de las partidas duplicadas. Preparación automatizada de los asientos contable por un sistema basado en la computadora. Comprobación de la validez y/o verificación de los campos de datos de cada asiento contable. 14. Los asientos contables de Se aplican las mismas técnicas de Existen los mismo riesgos de no nómina deben concentrar y control señaladas en el objetivo cumplimiento señalados en el clasificar las transacciones de específico de control interno objetivo específico de control acuerdo con políticas establecidas número 13. interno número 13. por la administración. 15. La información para Procedimientos documentados Usar datos erróneos en los determinar bases de impuestos para preparar, concentrar y reparar cálculos de los impuestos. derivadas de las actividades de la información requerida de nóminas deben producirse con impuestos. exactitud y en forma oportuna. Revisión de las transacciones Pagar multas y recargos. importantes por personas expertas en materia fiscal. Catálogo de cuentas, instructivo Pagar impuestos en exceso.
para su manejo y otros criterios para facilitar la clasificación, concentración, obtención oportuna y adecuada de la información requerida de impuestos. 173 Políticas por escrito relativas a la documentación requerida fiscalmente para soportar los gastos. 16. Deben verificarse y evaluarse Manuales de procedimientos y Los informes preparados para la en forma periódica los saldos políticas, gráficas de organización administración pueden presentar registrados de las cuentas. y otra documentación que información errónea. contengan las cuentas, informes, actividades, políticas procedimientos que y deben verificarse y evaluarse, cuándo van a ser verificados y por quién será supervisada la actividad. Conciliación de saldos movimientos informados y Las decisiones importantes que por pueden tomar la administración terceros, como es el caso de las podrían basarse en información conciliaciones bancarias de las errónea. cuentas de nóminas. Actuación oportuna sobre las Errores e irregularidades en la quejas del personal. salvaguarda física, autorización y procesamiento de transacciones podrían pasar inadvertidos y no ser corregidos. Conciliación de los saldos del libro mayor con los auxiliares ya sea manualmente o a través de la computadora. Verificación periódica de los registros de nóminas con la documentación de respaldo.
174 Comparación de los importes contabilizados con transacciones posteriores o con preestablecidos, ejemplo, importes como examen de por pagos posteriores en busca de pasivos no registrados, comparación de los pagos reales con los presupuestados, etcétera. Verificación periódica de los saldos en libros mediante confirmaciones con el personal. Análisis de índices, tendencias y variaciones. Comparación de los resultados y análisis de las tendencias de la industria en materia de sueldos. 17. El acceso a los registros de Cajas fuertes, gabinetes cerrados Los registros y archivos pueden personal, nóminas, formas y con llave, biblioteca segura de destruirse o perderse, lo cual documentos importantes y lugares cintas y discos magnéticos, podría imposibilitar la preparación de proceso deben permitirse almacenaje externo de reserva de informes financieros confiables únicamente de acuerdo con para registros y archivos de la e incapacidad para efectuar pagos políticas establecidas por la computadora así como programas al personal por la pérdida de las administración. y otra documentación relativa. cuentas por pagar o hacerse pagos en forma indebida. Custodia controlada prenumeración de y Los registros y archivos podrían formas ser utilizados en forma indebida importantes, incluso la rendición por personal no autorizado en de cuentas periódicas del uso de detrimento de la empresa o de su dichas formas independiente. 175 por personal personal.
Segregación de responsabilidades Los programas de la computadora y restricciones al acceso de las podrían ser alterados por personas funciones de administración de no autorizadas. personal con las funciones de pago y contabilización de nóminas; de las actividades de preparación, firma y envía o entrega de cheques; acceso restringido a los archivos de la computadora mediante el uso de contraseñas o cerraduras en las terminales. Los programas para el proceso de Seguros y fianzas de fidelidad, información, particularmente los incluyendo la pérdida de registros de y documentos. la computadora podrían perderse o destruirse, lo cual podría generar incapacidad para informar o distorsionar actividades informadas. Archivos de firmas del personal autorizado. Disposición de lugares de trabajo que permitan la visibilidad máxima de los supervisores. Tomar precauciones para la protección razonable contra incendios, explosión y la destrucción de mal de de los registros y las instalaciones de procesamiento. Los programas de la computadora podrían ser alterados por personas no autorizadas.
176 las MANUAL DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. Fecha de publicación: 31 de ener o de 1995. Númer o de revisión: 5 Responsable: Lic. Lour des Mendoza Estr ada. CONTENIDO. INTRODUCCIÓN. 1. OBJETIVO. 2. ALCANCE. 3. POLÍTICAS. 4. PROCEDIMIENTOS. 5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES.
177 INTRODUCCIÓN. Con el objeto de establecer el marco de referencia, la normatividad, la secuencia cronológica de las actividades, la vinculación de los departamentos, la participación de los empleados y su grado de responsabilidad en el proceso, se diseño con base en la experiencia y en la observación del trabajo diario el procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal. En el contenido de este documento se describen en forma sistemática el objeto, alcance, políticas, procedimientos, descripción de actividades y diagramas de flujo que intervienen en el proceso. Este procedimiento pretende servir de guía de consulta, en primera instancia, para el responsable de su regulación y operación; y en segundo término, para el usuario que tiene la necesidad de conocer el proceso para incidir en él, de acuerdo a sus necesidades. En la medida que el procedimiento de “Reclutamiento y Selección de Personal” dé respuesta satisfactoria a las demandas de servicio de los usuarios, se podrán afirmar que se ha logrado el objetivo establecido; las desviaciones al fin esperado, serán la señal para modificar, ajustar o actualizar en su caso, el contenido del documento, de acuerdo a la dinámica administrativa que la operación requiere. 1. OBJ ETIVO. Realizar la selección del personal idóneo que cubra los requisitos del perfil de puesto de acuerdo con las plazas vacantes que generen los servicios de la empresa, tomando como base los análisis de puesto; asimismo, llevar a cabo un programa de capacitación administrativa para el desarrollo y desempeño de los trabajadores, con el fin de elevar la calidad de la empresa. Determinar las políticas, normas y la secuencia de operaciones que se deberán llevar a cabo para el eficiente reclutamiento y selección de los candidatos a incorporarse a la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. 2. ALCANCE. La aprobación oficial del presente manual la hizo el Subdirector Administrativo la Lic. Lourdes Mendoza Estrada. La responsabilidad de este procedimiento recae en la Agencia Externa de Reclutamiento y Selección de Personal.
178 Para su actualización, este procedimiento deberá ser revisado por el Gerente de Recursos Humanos por lo menos una vez al año. El ámbito del presente manual abarcará al departamento de personal. El manual contiene seis apartados, este manual deberá mantenerse actualizado y devolverlo cuando dejen de prestar sus servicios a la organización. 3. POLÍTICAS. La creación de nuevas plazas deberá ser aprobadas por el Director General. 1. De requisición. a) Toda solicitud de personal, deberá canalizarse por escrito a la Gerencia de Recursos Humanos, mediante una requisición de personal adjuntando el perfil de puesto, y ésta será la encargada de hacerla llegar a la agencia externa de colocación de personal. b) La autorización de la requisición de personal, corresponderá a la Subdirección Administrativa, basándose en la plantilla de personal autorizado. c) La Supervisión del Departamento de Contratación y Reclutamiento deberán mantener actualizada la carta de candidatos a ocupar plazas vacantes o de nueva creación. d) La Agencia Externa de Recursos Humanos emitirá un informe de los resultados de los candidatos enviados por al agencia, previa evaluación y lo enviará para su conocimiento al área solicitante. 2. De reclutamiento. a) Únicamente la Supervisión de Contratación y Reclutamiento, está autorizado para reclutar personal. b) Se procurará promover al personal de la empresa hacia puestos vacantes de mayor nivel, antes de recurrir a fuentes externas de reclutamiento. c) Para ocupar plazas vacantes o de nueva creación se dará preferencia al personal de la empresa, siempre y cuando reúnan los requisitos del puesto y a propuesta del jefe inmediato. d) Los aspirantes que se interesen por el puesto solicitado deberán cumplir con los requisitos básicos que se requieran según el perfil de puesto, presentando solicitud de empleo con fotografía y currículum. e) Todos los candidatos propuestos para ser incorporados al organismo fiscalizador deberán de presentar los exámenes psicométricos, de conocimientos y médicos correspondientes.
179 f) Todo proceso que tenga que ver con el reclutamiento y selección se deberá ser controlado por medio del formato de “Hoja de aprobación”, previamente firmado por la persona que aplique cada examen y la firma del responsable. 3. De selección. a) Se deberá seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido. b) La aceptación definitiva de los candidatos corresponde al Gerente de Recursos Humanos. El informe de los resultados y el expediente del candidato, deberán ser entregados por el área solicitante, en un lapso no mayor de tres días hábiles a su recepción. 4. PROCEDIMIENTOS. 1. Atención a los aspirantes de función de: recepción y orientación de aspirantes, revisión de documentos, programación de citas, entrevistas psicológicas, exámenes de conocimientos (teórico­ práctico), exámenes psicométicos y médicos. 2. Emisión y envío de la hoja de aprobación con los resultados obtenidos en las evaluaciones realizadas (adecuado, no adecuado, adecuado condicional y desertor). 3. Archivo de expedientes concluidos de cada aspirante. 4. Realizar reuniones de trabajo para hacer los diagnósticos finales. 5. Difundir información que tengan que ver con el personal del área a través de oficios, circulares, etc. 6. Información y evaluación de resultados mensual y trimestral. 5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES. El procedimiento se inicia con la existencia de una plaza vacante o de nueva creación. RESPONSABLE ÁREA SOLICITANTE N◦ ACTIVIDAD 1 Solicita a la Subdirección Administrativa, por medio del formato de requisición y lo envía. SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA. 2 Recibe y revisa el formato de requisición, posteriormente lo turna al área de Recursos Humanos.
180 RESPONSABLE GERENCIA DE RECURSOS N◦ ACTIVIDAD 3 Coteja con su control de plazas vacantes y de proceder envía para su tramite el departamento de contratación y HUMANOS. reclutamiento. ¿Procede el reclutamiento? 4 No, lo informa el área solicitante y da por terminado el procedimiento. 5 De no encontrar un posible candidato de entre los mismos empleados de la cooperativa, envía el perfil del puesto solicitado a la agencia externa de colocación de personal, para que le envié posibles aspirantes. AGENCIA EXTERNA DE 6 Una vez que recibe la requisición con el perfil deseado, ésta COLOCACIÓN DE se encarga de enviar los posibles candidatos (previa PERSONAL evaluación.) ÁREA SOLICITANTE 7 Recibe expediente, analiza curriculum vitae y la solicitud de empleo. ¿Reúne los requisitos necesarios para ingresar a ésta? 8 No, remite aviso de no­aceptación a la Gerencia de 9 Recursos Humanos. Sí, remite solicitud de alta a la Subdirección Administrativa. SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA 10 Recibe comunicación de aprobación del candidato, la solicitud de alta del candidato y autoriza el movimiento.
181 RESPONSABLE N◦ ACTIVIDAD GERENCIA DE RECURSOS 11
Integra expediente y procede a dar de alta. 12
Promueve la plaza vacante o de nueva creación por medio HUMANOS de las diversas fuentes de reclutamiento externo, recluta candidatos, concertar cita y les solicita se presenten con su curriculum vitae y una fotografía tamaño infantil. 13 Entrega a los candidatos que se presenten con la solicitud de empleo para que la llenen y se les requiere su curriculum vitae y una fotografía tamaño infantil. GERENCIA DE RECURSOS 14
Registran los datos del candidato y lleva a cabo la entrevista inicial, para verificar la información presentada, HUMANOS y le informa las características y condiciones generales de la empresa. 15
Evalúa y califica inicialmente las características del candidato en relación con el perfil del puesto. ¿Cubre el perfil requerido por el puesto? 16
No, integra expediente en cartera interna y regresa a la actividad anterior. 17
Sí, lo envía al Departamento de Contratación y Reclutamiento a entrevista y examen técnico. 18
Recibe a los candidatos y los entrevista. 19
¿Reúnen los requisitos necesarios para ingresar a ésta? No, remite comunicación y expediente para que se integre a 20
21
22
la cartera interna. Si, se aplica examen técnico. ¿Calificó dentro del rango requerido? No, envía expediente para archivar en cartera interna. 23
24 Si, envía resultado y expediente a la Gerencia de Recursos Humanos. Aplica exámenes. Califica y dictamina.
182 RESPONSABLE GERENCIA DE RECURSOS ACTIVIDAD 25
Informa resultados. Recibe dictamen y selecciona. HUMANOS 26
¿Fue seleccionado? No, envía expediente para archivar en cartera interna. Si, formula y envía oficio de autorización acompañado de la solicitud de alta. 27
Integra expediente con los resultados y dictamen del personal seleccionado y archiva en cartera interna los 28
expedientes de los candidatos que no cubrieron los requisitos. 29 Fin del procedimiento.
183 MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. ________________________________________________________________________________________ SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL. Fecha de publicación: Ener o 2002 Númer o de revisión: 4 Responsable: Lic. Raquel Marcha Espinoza. Subdir ector Administr ativo.
184 CONTENIDO. INTRODUCCIÓN. 1. OBJ ETIVO. 2. POLÍTICAS. 3. NORMAS. 4. ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN EVENTOS DE CAPACITACIÓN CONTROL DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN. 5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y DIAGRAMAS DE FLUJ O. 5.1 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. 5.2.PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACITACIÓN. 5.3.CONTROL DE EVENTOS DE CAPACITACIÓN. 5.4.DIAGRAMAS DE FLUJO. _________________ O ________________ INTRODUCCIÓN. Con el objeto de establecer el marco de referencia, la normatividad, la secuencia cronológica de las actividades, la vinculación de las gerencias, la participación de los empleados y su grado de responsabilidad en el proceso, se diseño con base en la experiencia y en la observación del trabajo diario el procedimiento de Capacitación y Desarrollo. En el contenido de este Manual se describen en forma sistemática el objeto, políticas, procedimientos, descripción de actividades y diagramas de flujo que intervienen en el proceso. Este procedimiento pretende servir de guía de consulta, en primera instancia, para el responsable de su regulación y operación; y en segundo término, para el usuario que tiene la necesidad de conocer el proceso para incidir en él, de acuerdo a sus necesidades.
185 En la medida que el procedimiento de “Capacitación y Desarrollo” de respuesta satisfactoria a las demandas de servicio de los usuarios, se podrán afirmar que se ha logrado el objetivo establecido; las desviaciones al fin esperado, serán la señal para modificar, ajustar o actualizar en su caso, el contenido del documento, de acuerdo a la dinámica administrativa que la operación requiera. 1. OBJ ETIVO. Elevar los conocimientos, habilidades administrativas y técnicas del personal que integra Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. a través de diversos cursos de capacitación, para contribuir a su superación y proporcionar una mayor productividad en el desarrollo de las funciones y tareas que realicen las de cada área. Tratar que el colaborador de la empresa llegue a su autodesarrollo, recibiendo instrumentos para mejorar sus aptitudes y rendimientos, aporte al trabajo lo que ha aprendido, incrementándolo con su creatividad; de este modo se logra eliminar la resistencia a la innovación (al cambio) y se evita el envejecimiento de los conocimientos, que cada vez deben ser más actualizados. Determinar las políticas, normas y secuencia de operaciones que se deberán llevar a cabo para aumentar las aptitudes, técnicas económicas y administrativas de cada trabajador para la eficiente administración en el desarrollo de la empresa Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. 2. POLÍTICAS. 1. La capacitación es una responsabilidad compartida por los Gerentes de Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L Cada uno de ellos se obliga a detectar las necesidades de preparación y actualización de sus subordinados, facilitar e impulsar el proceso de capacitación y convertirse en el principal promotor de la formación de los recursos humanos a su cargo. Por su parte, el Área de Capacitación y Desarrollo es responsable de apoyar y coordinar la preparación e impartición de los cursos. 2. En el programa semestral se elaborará con base en la detección de necesidades de capacitación y desarrollo del personal de las diferentes áreas de la empresa, misma que estará a cargo del Área de Capacitación y Desarrollo, conforme al presupuesto autorizado y considerando la opinión de dichas áreas. 3. Para la detección de necesidades de capacitación se tomarán en cuenta los requerimientos técnicos de cada uno de los puestos que integran las áreas y las necesidades del ocupante en función de los fines de la empresa, con objeto de que la capacitación redunde directamente en el desarrollo eficiente de las funciones correspondientes.
186 4. La detección de necesidades de capacitación se hará mediante cuestionarios que elaborará y distribuirá a los titulares de cada área. 5. Los cursos de capacitación estarán diseñados específicamente para incrementar la productividad y mejorar los resultados de las áreas conforme a los criterios y normas que se establezcan al respecto. 6. Los cursos, seminarios, conferencias, talleres y eventos requeridos para el desarrollo del personal de la empresa deberán ser incluidos preferentemente en el Programa Semestral de capacitación y para su desarrollo requiere contar con la autorización del Director General. 7. El Área de Capacitación y Desarrollo proporcionará a cada Gerencia un ejemplar debidamente autorizado del Programa Semestral de Capacitación y Desarrollo. 8. Cualquier curso, seminario, conferencia y evento que no estén considerado en el programa semestral de capacitación y desarrollo, deberá contar con la autorización expresa del Subdirector Administrativo. 9. El cupo de los cursos de capacitación será limitado, a fin de proporcionar a los capacitados una instrucción individualizada y ejercer un mayor control sobre su avance. 10. El personal propuesto para acudir a los cursos de capacitación deberá asistir a ellos, en caso de no presentarse por causas de fuerza mayor se tendrá que justificar la ausencia plenamente. 3. NORMAS. ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. 1. El Área de Capacitación y Desarrollo será responsable de elaborar el Programa Semestral de Capacitación, cuyos períodos serán de enero a junio y de julio a diciembre, el cual deberá turnarse al Director General de la empresa para su autorización durante el mes de diciembre del año anterior a su ejecución y durante el mes de junio del año de ejecución. 2. El Programa Semestral de Capacitación deberá contener la siguiente información: v Nombre del curso. v Especificación del personal al que van dirigidos los cursos por nivel. v La duración de cada curso totalizado en horas. v Sedes de capacitación. v Descripción general de los cursos. v Días y horarios en que habrán de impartirse los cursos. v Inscripciones. v Programación de los cursos. v Programación y Control de participantes. 3. Para elaborar el Programa Semestral de Capacitación, el Área de Capacitación y Desarrollo enviará a las Gerencias los “Cuestionarios para la Detección de Necesidades”, uno por cada Gerencia, para que registren los cursos que consideren necesarios para su personal.
187 4. El Área de Capacitación y Desarrollo deberá informar oportunamente a los gerentes, lo referente a la cancelación o reprogramación de los eventos de capacitación en los que se inscriba su personal, a fin de que tomen las medidas pertinentes. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACITACIÓN. 1. El Área de Capacitación y Desarrollo deberá informar a los Gerentes con 10 días de anticipación, acerca de cualquier evento de capacitación que este por efectuarse y los requisitos que deben cubrir los aspirantes. Asimismo, les solicitará que envíen dentro de los cinco días hábiles siguientes, las cédulas de inscripción debidamente requisitadas, acompañadas de la relación de candidatos para asistir a dicho curso. 2. El Área de Capacitación y Desarrollo elaborará la lista definitiva de los participantes a cualquier curso de capacitación de acuerdo con la cédula de inscripción, autorizada por el Subdirector Administrativo. 3. El Área de Capacitación y Desarrollo, informará con tres días hábiles antes de la fecha de inicio a los titulares de las áreas, acerca del personal a su cargo que deberá asistir al curso de capacitación en el que esté inscrito. 4. El Área de Capacitación y Desarrollo informará con dos días de anticipación al personal que participará en el curso de capacitación en que esté inscrito, indicándole: el nombre del curso, fecha de inicio y término, horario del curso, lugar en que se efectuará y nombre de la institución o del instructor que lo impartirá. 5. El Área de Capacitación y Desarrollo, será responsable de inscribir al personal que deba participar en los cursos de capacitación, de acuerdo con la relación de candidatos autorizada por el Subdirector Administrativo. 6. Todo empleado deberá asistir a los cursos de capacitación en que esté inscrito; en caso contrario su inasistencia se considerará como falta. 7. El empleado no podrá faltar al curso de capacitación en el que se haya inscrito, salvo por causas de fuerza mayor y con la debida autorización de su jefe inmediato superior, quien deberá informar oportunamente y por escrito al Área de Capacitación y Desarrollo para que tome las medidas del caso. CONTROL DE CURSOS DE CAPACITACIÓN. El Área de Capacitación y Desarrollo, por medio de su asistente, registrará la asistencia del personal que esté inscrito en los cursos de capacitación. Cada instructor determinará el número de evaluaciones que considere necesarias realizar para conocer el avance de los conocimientos adquiridos durante el curso, así como llevar un control de asistencia por cada curso. Los instructores deberán enviar al Área de Capacitación y Desarrollo, el último día del curso, los resultados de las evaluaciones efectuadas durante el desarrollo del mismo.
188 5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y DIAGRAMAS DE FLUJO. 5.1 ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. RESPONSABLE ÁREA DE CAPACITACIÓN Y N° 1 ACTIVIDAD Envía a los Gerentes, por medio de oficio los cuestionarios para la detección de necesidades de capacitación para que sean DESARROLLO contestados por los Supervisores de Área. GERENTE 2 Entrega a cada Supervisor de Área un cuestionario para que anote en él los cursos que considere necesarios para su personal. SUPERVISOR DE ÁREA 3 Contesta el cuestionario anotando los cursos que considere necesarios para su personal de acuerdo con los requerimientos de los puestos, lo rubrica y lo devuelve al Gerente. GERENTE 4 Firma cada uno de los cuestionarios debidamente contestados y los devuelve al Área de Capacitación y Desarrollo. ÁREA DE CAPACITACIÓN Y 5 Recibe los cuestionarios contestados por las Gerencias. 6 Analiza la información contenida en los cuestionarios y elabora DESARROLLO. el Programa Semestral de Capacitación. DIRECTOR GENERAL 7 Recibe el Programa Semestral de Capacitación, lo analiza y autoriza. ÁREA DE CAPACITACIÓN Y 8 Director General y envía a las Gerencias un ejemplar de éste. DESARROLLO GERENCIAS Recibe el Programa Semestral de Capacitación firmado por el 9 Recibe el Programa Semestral de Capacitación autorizado y lo conserva. Fin del Procedimiento.
189 5.2 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CURSOS DE CAPACITACIÓN. RESPONSABLE ÁREA DE CAPACITACIÓN Y N° 1 ACTIVIDAD Informa a las Gerencias acerca de los cursos de capacitación que estén próximos a efectuarse, envía cédulas de inscripción y les DESARROLLO solicita la relación de candidatos para asistir a dicho curso. GERENCIAS 2 Llena las cédulas de inscripción y elabora la relación de candidatos para asistir a los cursos de capacitación que estén próximos a efectuarse y la envía al Área de Capacitación y Desarrollo ÁREA DE CAPACITACIÓN Y 3 la envía para la autorización del Subdirector Administrativo. DESARROLLO SUBDIRECTOR Elabora y modifica, si es el caso, la relación de los candidatos y 4 Revisa la relación de candidatos y firma de autorización. 5 Recibe la relación de candidatos autorizada por el Subdirector ADMINISTRATIVO ÁREA DE CAPACITACIÓN Y Administrativo.. DESARROLLO 6 Inscribe al personal conforme a la relación e informa a las áreas involucradas sobre el personal adscrito a ésta que asistirá al curso de capacitación. GERENCIAS 7 Recibe la información del Área de Capacitación y Desarrollo y le informa al personal a su cargo que está inscrito en el curso de capacitación. PERSONAL 8 Asiste al curso de capacitación en el que está inscrito y cumple con los requisitos del curso.
190 5.3 CONTROL DE LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN. RESPONSABLE ÁREA DE CAPACITACIÓN Y N° 1. Registra la asistencia del personal que está inscrito en el curso de capacitación que se imparte y le informa de ello al instructor. DESARROLLO INSTRUCTOR ACTIVIDAD 2. Imparte el curso de capacitación y evalúa el desempeño de cada uno de los asistentes al curso. 3. Entrega al Área de Capacitación y Desarrollo el resultado de las evaluaciones efectuadas al personal participante en el curso de capacitación, así como un control de asistencia. ÁREA DE CAPACITACIÓN Y 4. Aplica a los asistentes al curso de capacitación, un cuestionario para evaluar el desempeño del instructor. DESARROLLO 5. Revisa las listas de asistencia y los resultados de las evaluaciones de los asistentes al curso de capacitación. 6. Analiza los cuestionarios sobre el desempeño del instructor y registra el resultado para posteriores cursos. 7. Verifica que el instructor haya impartido completamente el curso. 8. Envía a la Gerencia de Recursos Humanos relación de participantes y los resultados de las evaluaciones para el registro en expedientes del personal. GERENCIA DE RECURSOS 9. Registra la intervención del personal participante en los eventos y la calificación obtenida. HUMANOS 10. Expide constancia al personal sobre los eventos de capacitación en que participó; y envía copia al Área de Capacitación y Desarrollo. ÁREA DE CAPACITACIÓN Y 11. Archiva copia DESARROLLO Fin del Procedimiento
191 5.4 DIAGRAMAS DE FLUJO. ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. ÁREA DE GERENTE SUPERVISOR DE SUBDIRECTOR ÁREA ADMINISTRATIVO CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. INICIO 2 1 ENVIA CUESTIONARIOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN. 3 ENTREGA A CADA SUPERVISOR DE AREA UN CUESTIONARIO PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL CUESTIONARIOS CONTESTA EL CUESTIONARIO ANOTANDO LOS CURSOS QUE CONSIDERE NECESARIOS CUESTIONARIOS CUESTIONARIOS 5 4 FIRMA CADA UNO DE LOS CUESTIONARIOS DEBIDAMENTE CONTESTADOS RECIBE CUESTIONARIOS DEBIDAMENTE CONTESTADOS. CUESTIONARIOS CUESTIONARIOS 7 6 RECIBE EL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN Y LO AUTORIZA ELABORA EL PROGRAAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. PROGRAMA AUT.
PROGRAMA RECIBE EL PROGRAMA SEMESTRAL AUTORIZADO 8 RECIBE EL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN AUTORIZADO 192 9 FIN DEL PROCEDIMIENTO. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN EVENTOS DE CAPACITACIÓN. ÁREA DE CAPACITACIÓN GERENCIAS SUBDIRECTOR Y DESARROLLO PERSONAL ADMINISTRATIVO INICIO 2 1 LLENA LAS CEDULAS DE INSCRIPCIÓN Y ELABORA LA RELACIÓN DE LOS CANDIDATOS. INFORMA A LAS ÁREAS LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN PROXIMOS A EFECTUARSE, ENVIA CÉDULAS DE INSCRIPCIÓN Y SOLICITA RELACIÓN DE CANDIDATOS CURSOS RELACIÓN. CEDULAS CEDULAS 4 3 REVISA LA RELACIÓN DE CANDIDATOS Y AUTORIZA ELABORA O MODIFICA, SI ES EL CASO LA RELACIÓN DE TODOS LOS CANDIDATOS Y LA ENVIA A FIRMA DEL SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO RELACIÓN RELACIÓN 5 RECIBE LA RELACIÓN DE CANDIDATOS, AUTORIZADA POR EL SUBDIERCTOR ADMINISTRATIVO 8
RELACIÓN ASISTE AL CURSO DE CAPACITACIÓN. 7 INSCRIBE AL PERSONAL CONFORME A RELACIÓN RELACIÓN 6 RECIBE LA INFORMACIÓN DE CAPACITACIÓN E INFORMA AL PERSONAL ADSCRITO. 193 FIN DEL PROCEDIMIENTO. ESTUDIO GENERAL. J ulio 2005. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. Contador es Públicos. CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN PRELIMINAR A RECURSOS HUMANOS INSTRUCCIONES PARA RESOLVER EL CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN GENERAL. El presente cuestionario esta preparado con el objeto de abarcar los principales aspectos y situaciones necesarias para conocer en forma general las operaciones, sistemas, rutinas y volúmenes de una empresa que ha solicitado por pr imera vez nuestr os ser vicios. El conocimiento de sus operaciones nos permitirá poder presentarle una propuesta de servicios técnicamente elaborada en donde destaque el trabajo a desarrollar y una estimación de tiempo y honor ar ios adecuada. La contestación del presente cuestionario debe hacerse en forma clara y especifica, contando siempre con la colaboración del contador y/o gerente administrativo o equivalente de la empresa, pero no debemos concretarnos a interrogar al contador o funcionario de la empresa, sino que debemos comprobar realmente, hasta donde nos sea posible, en cada caso, las contestaciones que nos proporcionen. A tal efecto, debemos preparar en los casos que sea necesario, memorandums sobre la contestación de algunos puntos importantes y señalar aquellos que no son aplicables. Normalmente debe consultarse con el socio responsable, si conjuntamente con este cuestionario debemos contestar el de “Revisión de Control Interno y Procedimientos de Contabilidad.”
194 GENERALIDADES. Concepto Respuesta y Comentar ios 1.­ Nombre de la empresa. Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. 2.­ Domicilio y Teléfonos. Clavijero No. 75 Col. Tránsito Del. Cuauhtémoc C.P. 06820 México, D.F. Tel. 5132­0843 3.­ Objeto de la Compañía. Venta de bebidas refrescantes. 4.­ Fecha de terminación de su ejercicio fiscal. 31 de diciembre de 2004. 5.­ Nombre de los principales accionistas. Socios Mayoritarios. 6.­ Nombre de los principales funcionarios y nombre Lic. Jorge Ensastigan. especifico a quien debamos dirigir nuestra carta­ propuesta. 7.­ Datos Fiscales sobre: RFC. SCT 841117 9Q4 IMSS B08­17543­10 Otros. 8.­ Número de empleados y obreros aproximadamente. 1,100 socios y 3000 empleados y obreros. 9.­ Indicar problemas especiales importantes que la Existe una rotación de personal muy frecuente cooperativa haya tenido durante los últimos tres años, debido al bajo sueldo y a los horarios de trabajo.
tales como huelgas, situaciones criticas por falta de 195 créditos o mercados, revisiones efectuadas por autoridades fiscales (Tesorería del D.D.F., o del Estado aplicable, IMSS., INFONAVIT, etc.). 10.­ ¿Que relaciones ha tenido la empresa con otros No se han solicitado servicios externos hasta la despachos de contadores públicos? Indicar que clase de fecha ya que se cuenta con un Departamento de servicios ha recibido y de que despacho o contador Auditoria Interna. público. 11.­ Revisar Dictámenes, Informes y/o Cartas de No existen. sugerencias preparadas por otros contadores públicos con motivo de sus intervenciones 12.­ ¿Existe realmente una división adecuada de Si, en la actualidad se tienen bien definidos las atribuciones de mando y responsabilidades y esta atribuciones de mando y responsabilidad. definida claramente por medio de gráficas, manuales, etc.? 13.­ ¿Los métodos de registro utilizados, son los Se esta evaluando la implantación de un nuevo adecuados para la obtención de información financiera sistema contable y de almacén ya que el que se oportuna, veraz y confiable? tiene ya no es suficiente para las operaciones que se realizan en la actualidad. 14.­ ¿La información que se proporciona a la gerencia es Si la adecuada para la toma de decisiones y se prepara oportunamente y a través de procedimientos que aseguren su corrección?. 15.­ Señalar que clase de información reciben los niveles directivos y con que periodicidad.
196 a) Plantilla de personal. Gerencia de Recursos Humanos. b) Liquidaciones de personal. Gerencia de Recursos Humanos. c) Litigios o Demandas. Gerencia de Recursos Humanos. d) Calculo de bases para impuestos. Gerencia de Recursos Humanos y Contabilidad. e) Organigrama Gerencia de Recursos Humanos. f) Análisis de las principales cuentas en la nómina Gerencia de Recursos Humanos. llevada a resultados. g) Listado de trabajadores de confianza. Gerencia de Recursos Humanos. h) Informe de movimientos de bancos por pago de Gerencia de Recursos Humanos. nómina. i) Informe de movimientos de personal. Gerencia de Recursos Humanos. j) Sugerencias de auditores internos o del departamento Gerencia de Recursos Humanos y Contraloría. de contabilidad para mejorar los procedimientos o rutinas establecidas. k) Informe de Declaraciones de impuestos presentadas Gerencia de Recursos Humanos, Contraloría y ante la SHCP. Tesorería. l) Informe de obligaciones a corto plazo y cuentas por pagar. Gerencia de Contabilidad y Tesorería. 16.­ ¿Es el personal de la compañía suficiente y adecuado para llevar a cabo el cumplimiento de las Si.
practicas y políticas establecidas? 197 17.­ ¿Se dispone de auditores internos o al menos Si. empleados responsables que revisen la observancia de los procedimientos y políticas, funcionarios independientes de quienes deban aplicar dichos procedimientos?. 18.­ ¿Que horario, turnos, etc., tiene implantado la Semana Inglesa 8:00 a 16:00 con una hora de cooperativa para todas las clases de personal? comida. 19.­ Visitar las instalaciones, planta y oficina principal Se realizaran visitas a las instalaciones para poder de la compañía. verificar algunos procedimientos, así como realizar algunas entrevistas. 20.­ Créditos bancarios o de cualquier otra índole que Si. haya obtenido. 21.­ Listar los libros de contabilidad en uso. Libro Diario. Libro Mayor. Auxiliares. 22.­ ¿Cómo se lleva a cabo el registro de las Las operaciones se registran a través de equipo de operaciones?. computo. 24.­ Obtener del personal de departamento de recursos Se realiza la requisición de personal, recursos humanos y otros que intervengan en el registro de humanos realiza el reclutamiento y procede a la operaciones de la nomina un detalle de las labores que selección de personal después con la contratación realizan y formas que usa. donde se hace un expediente del nuevo integrante de la empresa. 25.­ ¿Existe un sistema definido de nomina? Si.
198 26.­ En caso de ser afirmativa la pregunta anterior Se utiliza el NOI (nomina integral). señalar brevemente de qué clase de sistema se trata. 27.­ ¿La plantilla de personal esta actualizada? Si. 28.­ Señalar las clases de registro que elabora (el Expedientes de reclutamiento, expediente de departamento de recursos humanos) y forma de archivo trabajadores. de estas. Contabilidad de la Nómina. 29.­ Indicar si la documentación que origina los asuntos Si, se tiene un buen expediente por cada de la nomina se archiva ordenadamente en recopiladores empleado. (documentación anexa o separada de las pólizas), si su localización es accesible y si los recopiladores se encuentran archivados en forma ordenada. 30.­ ¿Se concilian los auxiliares contra la cuenta de Si. mayor? 34.­ ¿Se preparan relaciones analíticas de los auxiliares? Si. 35.­ Listar las cuentas de bancos que maneja la HSBC. cooperativa. Bamamex. Banorte. 36.­ ¿Existen saldos a cargo de empleados? Si. 37.­ ¿Cuál es el método seguido para la valuación de personal?
199 38.­ ¿Se tienen expedientes que contengan la Si. documentación original por cada empleado? 39.­ ¿En que momento se registra el pasivo por facturas a En el caso de compras, cuando entren las facturas revisión? entren a revisión deben llevar toda la documentación como entrada al almacén por lo que el pasivo se registra inmediatamente, en el caso de otro tipo de proveedores deben llevar la autorización. 40.­ ¿Se sigue la política de registrar mensualmente No. reservas de pasivo (como pueden ser de, PTU, gratificaciones, sueldos, impuestos, etc.? ). 41.­ ¿Existe un adecuado control sobre acumulaciones Únicamente los que emite el sistema. para efectos del cálculo mensual y anual de ISR por los sueldos, salarios y demás prestaciones pagadas al personal? señalar el sistema. 42.­ Asimismo, existe un adecuado control sobre los Si. conceptos en acumulación de los salarios para efectos del pago de las cuotas obrero patronales al IMSS. 43.­ ¿Igualmente se tiene el control sobre los salarios del Si. cálculo bimestral y anual de aportaciones al INFONAVIT? 44.­ ¿Se tienen expedientes del personal? Si.
200 45.­ Todo el personal se encuentra inscrito en el RFC, El personal de nomina se encuentra registrado en IMSS y en el SAR. el IMSS y SAR, se tienen algunos personas de honorarios que no entregan facturas ya que otros se las prestan. FISCAL 46.­ ¿Se tiene implantado un calendario de obligaciones Si. fiscales? 47.­ ¿A qué tipo de obligaciones fiscales (federales y Al pago de IVA, ISR, IVA retenido, ISR retenido estatales), se encuentra sujeta la cooperativa como pago de IMSS, e INFONAVIT. causante y retenedor? 48.­ ¿Se celebran operaciones con partes relacionadas? No en caso afirmativo contestar cuestionario anexo, en la parte correspondiente. la compañía tiene operaciones e inversiones en el extranjero? en caso afirmativo contestar cuestionario anexo en la parte correspondiente. 49.­ ¿La compañía a obtenido en el actual y anterior ejercicios, subsidios, estímulos o exenciones de No. impuestos? 50.­ Las declaraciones informativas se han presentado en medios magnéticos? Si. Preparó Nadia Melo López. Revisó: Lic. Jorge Ensastigan. FECHA 31 DE JULIO DE 2005.
201 SOLICITUD DE SERVICIO. México, D.F., a 1 de Junio de 2005. Sociedad Cooper ativa Trabajador es de Pascual S.C.L Clavijer o No. 75 Col. Tránsito P R E S E N T E: Con relación a la solicitud de la Auditoria operacional­administrativa que se practicará en nuestra empresa Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. a efecto de conocer el estado en que se encuentra nuestro Departamento de Recursos Humanos por el periodo comprendido del 1 de mayo al 28 de agosto de este año; toda vez que nos proporcionen sus condiciones y formas de trabajo que nos presentarán mediante su cotización, donde nos despliegue las condiciones propuestas por ustedes, el costo total de sus honorarios y el tiempo estipulado para dicha revisión. Sin mas por el momento, muy atentamente. ___________________________ Lic. Manuel Morelos Pérez Director General
202 CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. México, D.F., a 18 de Abril de 2005. SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. AT’N: Lic. MANUEL MORELOS PEREZ. Por medio de la presente tenemos el gusto de confirmarles nuestra aceptación y entendimiento de las bases sobre las que se desarrollará nuestro trabajo, así como los servicios que habrán de recibir de nuestra parte, con el propósito de emitir nuestra opinión en relación con la Auditoria Operacional y Administrativa al Departamento de Recursos Humanos de la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L., del período comprendido entre el 1 de mayo al 28 de agosto de 2005, que ustedes desean que llevemos a cabo. Auditor ia Operacional y Administr ativa de Recur sos Humanos: Nuestro trabajo consistirá en examinar el control y procedimientos, así como los efectos que generan el desarrollo de la compañía. Por consiguiente, examinaremos sobre bases selectivas la documentación y registros existentes para su control que soportan los informes y relevaciones de cada control, evaluando los métodos y procedimientos estimados por la administración. Nuestra Auditoria se llevará a cabo de acuerdo con las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas, emitidas por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. y por lo tanto, incluirá pruebas de los registros y controles circunstanciales. En relación con nuestro examen, efectuaremos un estudio y evaluación de la estructura de control interno hasta el grado que sea necesario para determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos de Auditoria que aplicaremos. Este estudio y evaluación implica un análisis detallado del control interno, que nos permita emitir una opinión sobre la efectividad de la estructura del mismo.
203 Los socios no deberán limitar el alcance de nuestros procedimientos, ya que ello implicaría que no tuviéramos las bases suficientes para sustentar nuestro informe. Los papeles de trabajo preparados en relación con nuestro examen, son propiedad de nuestra firma, comprenden información confidencial y serán retenidos por nosotros de acuerdo con nuestras políticas y procedimientos. Sin embargo, nos pueden solicitar la presentación de dichos papeles de trabajo ante el Consejo Directivo y cualquier autoridad que así lo requiera. Si esto sucediera, el acceso a nuestros papeles de trabajo se proporcionarían bajo nuestra supervisión. Asimismo, en el caso en que se nos requiera proporcionar copia de algunos papeles de trabajo, los mismos serían sellados con la leyenda “Para uso confidencial y restringido, proporcionado por la firma de auditores”. La administración también es responsable de tener a nuestra disposición, con base a nuestra solicitud, todos los manuales y procedimientos administrativos e información general y contable correspondiente en originales y copias de la Sociedad para su cotejo, así como designar al personal que nos atienda en forma directa. Como resultado de la Auditoria que practiquemos, emitiremos un informe sobre el funcionamiento y operaciones de Recursos Humanos de la sociedad. Como consecuencia del estudio y evaluación del sistema de control interno mencionado con anterioridad y del resultado de la aplicación de nuestros procedimientos de Auditoria, podríamos determinar debilidades importantes en dicho sistema, las cuales serían comunicadas a ustedes en carta por separado. Esperamos cooperación completa de su personal y confiamos en que se nos proporcionarán los registros, documentación y otra información que se requiera para formar parte integrante de nuestra revisión en el transcurso de nuestra Auditoria. Otr os ser vicios: Cualquier otro servicio profesional que ustedes requieran de nuestra firma, estará sujeto a un acuerdo por separado. Pr ogr amación del tr abajo: Estimamos el siguiente calendario de actividades para la ejecución de nuestro trabajo y la entrega de los informes solicitados, por los que les informaremos oportunamente de cualquier cambio necesario:
204 Fechas clave Actividades. 15/07/2005 Inicio del trabajo de campo. 01/07/2005 Visita a las instalaciones. 15/07/2005 Recepción de documentación solicitada al inicio de la visita. 15/09/2005 Conclusión del trabajo de campo. 25/09/2005 Entrega de nuestro informe original y definitivo de la Auditoria. Cuando en el transcurso de nuestro trabajo nos enfrentamos a hechos o circunstancias que no nos permitan desarrollarlo en la forma inicialmente propuesta, se los informaremos inmediatamente por escrito. Infor mes a pr esentar : Como resultado de nuestro examen de los controles internos, prepararemos los siguientes informes: 1. Carta de observaciones. 2. Carta de sugerencias. 3. Informe final. Nuestra responsabilidad para expresar una opinión profesional y la forma en que se exprese dependerá de los hechos y circunstancias prevalecientes a la fecha de los informes. Si nuestra opinión tuviera alguna limitación, las razones de ello serían explicadas en nuestro informe. Honor ar ios: Estimamos que nuestros honorarios por el examen de los controles internos de la compañía, calculados en atención al nivel de experiencias y al tiempo por invertir de nuestro personal, y otros gastos incurridos, los cuales ascenderán a $ 250,000.00. más IVA. Proponemos que dicho monto se facture como sigue: $ 125,000.00 en cheque nominativo para gastos originados en el trabajo de campo. $ 125,000.00 en cheque nominativo como conclusión del trabajo. Forma de pago: 50% el día 15 de julio y el 50% restante el día que se entregue el informe. Así mismo, les avisaremos inmediatamente de cualquier circunstancia que pueda alterar estas cifras.
205 Deseamos agradecer esta oportunidad de servir a la compañía y les aseguramos que este trabajo recibirá nuestra mayor atención, esperando que el contenido de esta carta merezca su aprobación, y de ser así, le rogamos devolvernos una copia firmada de conformidad, a uno de nuestros representantes. MUY ATENTAMENTE C.P. Car los Mar tínez Estr ella C.P. Estela Casas Her nández Acepto las condiciones de esta carta como un acuerdo de voluntades entre la Sociedad que represento y la firma de auditores que practicarán la Auditoria antes citada. La he leído y entiendo plenamente las condiciones y disposiciones contenidas. Lic. MANUEL MORELOS PEREZ Cargo: Director General Fecha: 01 de J unio de 2005.
206 CUESTIONARIO APLICADO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. Aplicado por C.P. Gabino de Jesús Ortiz. CUESTIONARIO DE CONTROL Contestado por Gerencia de Recursos Humanos. Fecha de aplicación: Per íodo: Hoja INTERNO: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS 12 de julio de 2005 PREGUNTA SI NO 1.­ ¿Cómo esta estructurada la cooperativa? Primer semestre 2005. 1 de 6 N/A COMENTARIOS Asamblea General. Consejo de Administración. Consejo de Vigilancia. Comisiones. Coordinaciones. Gerencias. (Ver organigrama de la empresa). 2.­ ¿La cooperativa y en especial la gerencia de recursos X Todos los departamentos humanos cuenta con manuales de políticas y tienen bien definidos sus procedimientos bien definidos? manuales. 3.­ ¿Se cuenta con un organigrama en la organización? X (Ver organigrama de la empresa). 4.­ ¿Se cuenta con un organigrama de la gerencia de X Gerente de personal. recursos humanos? Subgerencia. Encargado de sueldos y salarios. Supervisor de nóminas. Responsable seguridad social. Auxiliares. 5.­ ¿Se cuenta con plantilla de personal de toda la empresa? X 6.­ ¿Qué tipo de informes se hacen para dar a conocer las Se le proporciona toda la políticas y procedimientos de cada puesto? información en la inducción. 7.­ ¿Existe rotación de personal en la gerencia de recursos humanos? 207 X
8.­ ¿Es suficiente el personal con el que se cuenta para X realizar su trabajo? RECLUTAMIENTO SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN. 9.­ ¿Existe un esquema de organización que indique los X Se controla a través de puestos que requiere o requerirá la empresa? organigrama y plantillas y si hace falta se solicita. 10.­ ¿Existe un catálogo de puestos bien definidos? X 11.­ ¿Existen perfiles de puestos? X 12.­ ¿Existe un programa establecido para el reclutamiento y X selección de personal? Esto lo hace una agencia externa especializada. 13.­ ¿Existen procedimientos bien definidos para el X reclutamiento y selección de personal? 14.­ ¿Quién esta a cargo del reclutamiento y selección de Esto se hace a través personal? de una agencia externa. 15.­ ¿Cómo se lleva a cabo el reclutamiento y selección de Se manda el perfil personal? requerido y la agencia externa se encarga de enviarlo. 16.­ ¿Conoce el procedimiento para lograr la autorización de X Cuando surge una plazas? vacante para algún Descríbalo brevemente puesto, se analiza a través del comité, se notifica a recursos humanos y se solicita a la agencia. 17.­ ¿Se cuenta con estudio de análisis y evaluación de X puestos? 18.­ ¿Qué fuentes de reclutamiento se utilizan normalmente? Se promueve al Personal personal interno y si Agencias de empleo no hay candidatos que Bolsa de trabajo cumplan con el perfil Periódico y revistas se solicita a la agencia.
208 19.­ ¿Existe un formato específico para el reclutamiento de X La agencia externa, es personal en el que los aspirantes consignen sus datos la encargada de hacer personales y los relativos a la escolaridad, especialización, las evaluaciones experiencia y referencias de trabajo? pertinentes. 20.­ ¿Existen criterios para la selección de personal? X 21.­ ¿Cuál es el procedimiento que se sigue para la La agencia envía al contratación? candidato, se entrevista, se evalúa y si cumple con los requerimientos se contrata. 22.­ ¿Se verifican los datos de la solicitud y referencia de X La agencia externa. X Previa evaluación de la empleos anteriores?, Y ¿Quién los realiza? 23.­ ¿Evalúan con pruebas prácticas a los posibles candidatos? agencia. 24.­ ¿Se realizan pruebas psicometrícas? y ¿A partir de que X La agencia externa, es nivel? la encargada de hacer las evaluaciones pertinentes. 25.­ ¿Se otorgan contratos de trabajo en el tiempo establecido X por la Ley? 26.­ ¿Cuantos tipos de contratos maneja la empresa? 27.­ ¿Todos los empleados están incluidos en la nómina? Eventual y de planta. X 28.­ ¿Existen empleados por honorarios asimilados? 29.­ ¿Existe inducción a los nuevos colaboradores tanto a la X X empresa como al puesto que van a desempeñar? 30.­ ¿Existe un período de capacitación para ambientarse al X Lo que dura la puesto y a la empresa? y ¿En que tiempo se da? inducción. 31.­ ¿Quiénes autorizan las contrataciones de nuevo ingreso? El departamento de recursos humanos a través de la agencia. 32.­ ¿Quiénes actualizan y autorizan sueldos y tiempo extra El representante de o algún otro incentivo económico? área Comisión de control técnico Consejo de
209 administración. 33.­ ¿Quiénes actualizan los tabuladores de sueldo y cada Comité de tabulador y cuando? se hace cada año. 34.­ ¿Los expedientes de personal ¿se encuentran X debidamente integrados con: antecedentes, justificación de la contratación, salarios, período de contratación, movimientos ante el IMSS, INFONAVIT, SAR, etc.? 35.­ ¿El personal se desarrolla por medio de rotación en X varios puestos? 36.­ ¿Se cuenta con expedientes del personal debidamente X integrados y actualizados? CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. 37.­ ¿Tiene establecido un programa anual de capacitación, X adiestramiento y desarrollo de personal? Lo lleva acabo la Comisión de Educación. 38.­ ¿Se dan cursos de capacitación a los empleados de todos X los niveles, tanto mandos medios como operativos? 39.­ ¿Se dan cursos de capacitación a los empleados X susceptibles de ocupar niveles jerárquicos más altos? 40.­ ¿Están establecidos algunos de los siguientes programas de capacitación y perfeccionamiento?: ­Cursos sobre su área de trabajo X ­Seminarios X ­Practicas internas o impartidas por instituciones X especializadas X ­Cursos sobre medidas de higiene y seguridad 41.­ ¿Se cuenta con personal especializado para dar los X cursos de capacitación en la empresa? Lo lleva acabo la Comisión de Educación. 42.­ ¿La empresa imparte cursos de capacitación fuera de sus X A los empleados de instalaciones a los empleados? y ¿a que empleados, cada todos los niveles, cuando? según la canledarización del área de recursos humanos.
210 43.­ ¿Cada cuando programan los cursos para los Recursos humanos administrativos y operativos? elabora un programa anual, según sus necesidades. 44.­ ¿Cada cuando programan los cursos para los mandos Recursos humanos medios y de alta gerencia? elabora un programa anual, según sus necesidades. SEGURIDAD E HIGIENE. 45.­ ¿la empresa cuenta con servicio médico? X 46.­ ¿Se tiene un control de accidentes y sus causas? X 47.­ ¿Conoce todo el personal las instrucciones en caso de X accidentes o contingencias (temblor, incendios, etc.)? Mediante cursos de personal especializado. 48.­ ¿Existen comité de seguridad e higiene? X 49.­ ¿Existe personal capacitado designado como brigadista X para auxiliar en caso de contingencias? 50.­ ¿Se cuenta con un programa anual de seguridad e X higiene? ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. 51.­ ¿Se dispone de plantilla actualizada por cada área de la X empresa? 52­¿Se controla la entrada y salida del personal? y ¿Cómo? X A través de tarjetas checadoras y pases de salida. 53.­ ¿Se controla el registro de vacaciones, inasistencias, X faltas, incapacidades, etc.? y ¿Cómo? A través de un cardex individual (manual y por sistema). 54.­ ¿Se captura en forma oportuna los reportes X Todo al día y de correspondientes para las modificaciones en nóminas como acuerdo a la ley, las son: altas, bajas modificaciones al salario, tiempo extra, altas y bajas lo hace la retardos, permisos, etc.? Y ¿Cómo? agencia. 55.­ ¿Son independientes las personas que preparan la X nómina de aquellas que hacen la contratación del personal? 56.­ En caso de permisos y vacaciones ¿Se otorgan previa autorización? 211 X
57.­ ¿Dentro de la nómina de personal se contempla algún X caso de pensión alimenticia, se verifica que se apegue a las disposiciones legales y jurídicas correspondientes, se tiene copia de la misma? 58.­ ¿Se cuenta con políticas para establecer el tiempo límite X Se aplican las políticas de retardo de los mandos superiores? generales, se manejan premios por puntualidad. REMUNERACIONES AL PERSONAL. 59.­ ¿Existe personal que labore medio tiempo o con permiso X para salir constantemente? 60.­ ¿Se cuenta con autorización en caso de incidencias? X 3 días por alumbramiento y 3 por fallecimiento, por citar ejemplo. 61.­ ¿El personal que aprueba la nómina es distinto de quien X la prepara? 62.­¿Existe algún control sobre el límite máximo establecido X Se encarga el área de para que el personal firme la nómina fondos y valores a través de recibos de cobro. 63.­ ¿Existe el pago interbancario en la empresa o se paga X Todo es vía nómina. con cheques o efectivo? 64.­ ¿Sobre que bases se proporcionan los bonos, ­Bono de gratificaciones, incentivos u otro tipo de gratificaciones? productividad. ­Vales de despensa por puntualidad. ­Bono semestral. ­Bono anual. ­ Premio semestral 65.­ ¿Con qué periodicidad se revisan los tabuladores de Anualmente. sueldos para los incrementos salariales? FINIQUITOS. 66.­ ¿En caso de que se cobren finiquitos con carta poder X piden algunos requisitos y cuales son? Sólo lo puede cobrar el trabajador. 67.­ ¿Se requiere de identificación para entregar cheques a los beneficiarios de los mismos? 212 X
68.­ ¿Se deposita el finiquito sin haber corroborado la nómina X actual? 69.­ ¿Tienen algún control sobre los cheques no cobrados por X el extrabajador en el tiempo requerido? 70.­ ¿Existe algún pasivo generado por deudas de X trabajadores que renunciaron y no cubrieron sus deudas? 71.­ ¿Se han tomado medidas de control para verificar que el personal que renuncie compruebe y en su caso, y liquide adeudos a la empresa? 213 X
Se lleva un control. PLANEACIÓN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. AUDITORIA OPERACIONAL­ADMINISTRATIVA PLANEACIÓN. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. ACTIVIDADES CÉDULA DE REFERENCIA I. Pr oceso de reclutamiento y selección de per sonal. 1.1 Verificar los medios que se utilizan en el proceso de reclutamiento y selección de personal. 1.2 Evaluar y analizar el procedimiento que se utiliza en el reclutamiento y selección de personal. 1.3 Analizar y verificar que exista la descripción de puestos predefinidos para iniciar la precontratación. 1.4 Analizar y evaluar que los contratos que se elaboran cumplan con todos los requisitos legales. 1.5 Investigar si cuentan con los diferentes tipos de exámenes de reclutamiento y selección. 1.6 Investigar que el personal sea acorde con el puesto que ocupa. II. Contr ol de contr atos y movimientos afilia tor ios en el sistema del IMSS. 2.1. Comprobar que los contratos contengan todos los datos requisitados por la sociedad y verificar quien autoriza la contratación. 2.2. Verificar que las fechas de alta coincidan con el inicio de checada en las tarjetas y que las bajas coincidan con la ultima checada. III. Ar chivo de documentos de empleado 3.1. Verificar que exista un adecuado control del archivo de expedientes. 3.2. Investigar quien es el encargado de administrar estos archivos. 3.3. Verificar que todos los archivos cuenten con su documentación completa cotejándolo con nuestro listado.
214 PLANEACIÓN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. AUDITORIA OPERACIONAL­ADMINISTRATIVA PLANEACIÓN. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. ACTIVIDADES CÉDULA DE REFERENCIA I. Capacitación y desar r ollo. 1.1. Verificar cuantos tipos de capacitación existen. (Internos y externos). 1.2. Verificar si hay programas formales de capacitación. 1.3. Relacionar a las personas que se encuentran en algún curso de capacitación externo. 1.4. Como se controla al personal y quien autoriza dicha capacitación. 1.5. Existe algún fondo destinado a capacitación y desarrollo.
215 PLANEACIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. AUDITORIA OPERACIONAL­ADMINISTRATIVA. PLANEACIÓN. SEGURIDAD E HIGIENE. ACTIVIDADES CÉDULA DE REFERENCIA I. Segur idad e higiene 1.1. Verificar que el personal cumpla con las políticas establecidas por la empresa. 1.2. Analizar los procedimientos que implanta el manual de procedimientos de seguridad e higiene. 1.3. Verificar que el personal de seguridad cumplan con sus actividades apegándose a las políticas internas. 1.4. Verificar que tengan en orden y actualizados todo tipo de trámites y licencias manifestadas ante las Secretarías correspondientes. 1.5. Verificar que existan programa de seguridad e higiene y que sean llevados a cabo. 1.6. Verificar que las instalaciones cuenten con señalamientos de evacuación y zona de seguridad. 1.7. Verificar que los extintores estén en lugares visibles y en buen estado. 1.8. Realizar recorridos físicos para constatar que las instalaciones estén en buen estado. 1.9. Verificar las actas de recorridos de seguridad e higiene dentro de la empresa y que acciones toman. 1.10. Verificar los tiempos que se establecen para simulacros y como los coordinan. 1.11. Verificar si todo el personal tiene conocimiento de las acciones a tomar en caso de contingencias.
216 PLANEACIÓN DE NÓMINA. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA. PLANEACIÓN. NÓMINAS. ACTIVIDADES: CÉDULA DE REFERENCIA 1. Presenciar la entrada del personal a la sucursal, comprobando. v Que ingresen portando el gafete de identificación. v Que registren únicamente su tarjeta de asistencia. 2. Imprimir el reporte general de empleados y cotejar las tarjetas de asistencia contra el informe general de empleados. 3. Recabar las tarjetas del personal que no haya registrado su asistencia y solicitar la documentación que soporte la inasistencia de los empleados que no registraron la misma. 4. Revisar las tarjetas de asistencia verificando que aparezcan los registros de las entradas y salidas en todos los días, incluyendo los permisos, cursos y nuevo ingreso en el reporte de ausencias por empleado. 5. Solicitar el último reporte de nómina quincenal pagado, así como solicitar el reporte de incidencias. 6. Revisar que aparezca en el reporte de nómina quincenal el total de incidencias reflejadas en las tarjetas. 7. Revisar los recibos de nómina entregados al personal, verificando que la firma del empleado registrada en los mismos sea la misma de la tarjeta de asistencia. 8. Revisar que la documentación se encuentre archivada adecuadamente. 9. Solicitar al jefe de personal las listas de asistencia. 10. Comprobar que en las listas de asistencia, aparezcan los registros de entrada y salida de todos los días, incluyendo los descansos, vacaciones, salidas temprano y los días que no hay registro en horario. 11. Verificar que las listas de asistencia no presenten correcciones, ni alteraciones de ningún tipo en los registros de entrada y salida de todos los días. 12. Cotejar el reporte de control de asistencia contra las listas de asistencia. 13. Verificar asistencia del jefe de personal.
217 EJ ECUCIÓN DEL TRABAJO. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. ÍNDICES. RUBRO CUENTA ÍNDICE TIPO ACTIVO CIRCULANTE CAJA Y BANCOS. FONDO FIJO. A BANCOS. B REVISIÓN CORTES DE CAJA/COB. A­B INVERSIONES. INVERSIONES EN RENTA FIJA. INVENTARIOS. C D CUENTAS POR COBRAR. CLIENTES. E DEUDORES DIVERSOS. F FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS. G DOCUMENTOS DEVUELTOS. H DOCUMENTOS POR COBRAR. I RESERVA PARA CUENTAS DE COBRO DUDOSO. J DEUDORES DIVERSOS TARJETAS DE CRÉDITO. IMPUESTOS A FAVOR. K L ACTIVO FIJO. M
218 ACTIVO DIFERIDO. N OTROS ACTIVOS. O PASIVO. P
PROVEEDORES. AA ACREEDORES. BB PRESTAMOS BANCARIOS. CC ANTICIPO A CLIENTES. DD IMPUESTOS POR PAGAR EE I.S.R. IMPAC. PTU. FF PASIVOS DIFERIDOS. GG OTROS PASIVOS. HH
CUENTAS POR PAGAR. II
CAPITAL. RESULTADOS. GASTOS. KK VENTAS. 10
COSTOS DE VENTA. 20
NÓMINA. 30
INSUMOS. 40
ARRENDAMIENTO HONORARIOS. 50
DEPRECIACIONES. 60
AMORTIZACIONES. 70
PUBLICIDAD. 80
FINANCIERO. 90 OTROS. OPERATIVOS. ENVÍOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN. a ALMACÉN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN b SERVICIO. c TALLER MECÁNICO. d CONTROL DE REQUISICIONES Y e FACTURACIÓN. CONTROL DE PUERTAS. f
219 ALMACÉN Y CONTROL DE REFACCIONES g RECIBO DE MERCANCÍA. h ENTRAGA DE MERCANCIA. i RECURSOS HUMANOS. j PAPELERÍA Y CONSUMIBLES. k MANTENIMIENTO. i CONMUTADOR. m SERVICIOS EXTERNOS. n
220 INDICES Y MARCAS. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. AUDITORIA OPERACIONAL­ADMINISTRATIVA. MARCAS. √ CUMPLE CON ATRIBUTO. × NO CUMPLE CON ATRIBUTO. ▼ NO APLICA. ⌂ COTEJADO CONTRA RELACIÓN DE FACTURAS ENTREGADAS. © COTEJADO CONTRA COPIAS DE FACTURAS. ∞ COTEJADO CONTRA PAUTAS. ■ COTEJADO CONTRA ESTADO DE CUENTA BANCARIO. → COTEJADO CONTRA VALES DE PLANOGRAFÍA. ◙ VERIFICADO FÍSICAMENTE. ∑ COTEJADO CONTRA FICHAS DE DEPÓSITO. ® COTEJADO CONTRA REPORTES DE NÓMINA. ∂ COTEJADO CONTRA TARJETAS DE ASISTENCIA. ● COTEJADO CONTRA RECIBOS DE NÓMINA. ◊ COTEJADO CONTRA KARDEX. @ VERIFICADO EN SISTEMA.
221 CUESTIONARIO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. CUESTIONARIO. 1.­ ¿Existe un documento de planificación de recursos humanos sobre necesidades de reemplazo de personal y otras? SÍ 2.­ ¿Se proyectan las necesidades del personal con suficiente tiempo para disminuir el reclutamiento de urgencia? SÍ 3.­ ¿Reciben instrucciones los nuevos empleados a los pocos días de entrar a la empresa? SÍ 4.­ ¿Se hace un verdadero esfuerzo para llenar los puestos con empleados preparados de la propia cooperativa, antes de contratar a personas ajenas a la compañía? SÍ 5.­ ¿Hay algún procedimiento para aprobar (certificar cuando sea necesario) la selección de los nuevos empleados? SÍ 6.­ ¿Es la misma persona o agencia la que pone todos los anuncios de reclutamiento después de examinarlos en cuanto a su contenido y forma? SÍ 7.­ ¿Se especifican clara y lógicamente las obligaciones de los puestos al hacerse entrevistas a los solicitantes? SÍ
8.­ Cumplen los reglamentos de gobierno las formas de solicitud? SÍ 9.­ ¿Requieren suficiente información las solicitudes acerca de los antecedentes de trabajo y otros datos, de manera que las calificaciones y los riesgos de empleo se manifiesten en forma clara y pueda hacerse una buena selección inicial? SÍ 10.­ ¿Emplea la cooperativa alguna forma de test de aptitudes como parte del proceso de selección y colocación? SÍ 11.­ ¿Si la contestación es afirmativa, ¿cumple la función de establecer calificaciones necesarias?; (es decir, ¿ha sido aprobado?). SÍ
222 12.­ Si se considera la contratación de menores, ¿Existe un procedimiento para asegurar el cumplimiento con los requisitos legales de permisos de trabajo, registro de horas, períodos de descanso, trabajo aprobado y avisos? NO 13.­ ¿Se concentra la responsabilidad decisiva de contratar o despedir en una sola persona, como el jefe de departamento de personal, en lugar de estar ampliamente distribuida? NO 14.­ ¿Se toma información minuciosa del historial de salud física y se llevan a cabo exámenes adecuados para proteger la salud del empleado como los riesgos de los empleados? NO 15.­ ¿Tienen un período de prueba los empleados por hora, seguido de una evaluación, cuando se les contrata? SÍ
16.­ ¿Se ha establecido el procedimiento para obligar al uso efectivo del período de prueba? SÍ 17.­ ¿Se trata con cortesía a los solicitantes?; es decir, ¿Se les recibe correctamente y se les da la información adecuada acerca de la empresa y las oportunidades de trabajo, así como una explicación lógica de sus posibilidades para obtener el empleo? SÍ 18.­ ¿Hace buena impresión la oficina de empleo a los solicitantes? SÍ 19.­ ¿Se verifican y completan concienzudamente las referencias antes de contratar a los solicitantes? SÍ 20.­ ¿Se dice a los empleados recién contratados cuáles serán sus obligaciones y responsabilidades efectivas? SÍ
21.­ ¿Se tiene el cuidado de aclararles a los empleados su potencial de sueldos, beneficios marginales y condiciones de trabajo antes de emplearlos? SÍ 22.­ ¿Mantiene la empresa registros adecuados del personal; es decir, ¿Se mantiene un registro actualizado y amplio por cada empleado (incluidos todos los datos importantes y resultados de la evaluación)? SÍ 23.­ ¿Hay una política de conservación de los registros de personal para llenar los requisitos prácticos y legales? SÍ
223 ANÁLISIS DE PUESTO. ANÁLISIS DE PUESTOS: PUESTO: GERENTE GENERAL UBICACIÓN: Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.l. DEPARTAMENTOS CONTROLADOS: Finanzas. Comercial. Producción. Relaciones Públicas. Personal. JEFE INMEDIATO: Director General. EMPLEADOS A SUS ORDENES: Gerente Comercial. Gerente de Producción. Encargado de Publicidad. Contador. Cajera. Secretarias. A TRAVÉS DE SUS Agentes y Distribuidores. COLABORADORES INMEDIATOS: Supervisores de Fábrica. Obreros. Personal de Oficina. CONTACTOS PERMANENTES: Internos: Comité Coordinador Gerente General Externos: Clientes especiales. Bancos. Autoridades. Profesionistas y Asesores. ANALIZÓ: REVISÓ: AUTORIZÓ:
224 DESCRIPCIÓN GENÉRICA. Es responsable ante el Gerente General, de la eficiente administración de la administración de la empresa. Para ello, programa, organiza, integra, dirige y controla, con la sola limitación de las políticas y normas fijadas previamente, las actividades de todos los departamentos, auxiliándose en su caso de los Gerentes de éstos. Se encarga directamente de las actividades de Finanzas. Conduce las Relaciones Públicas. FUNCIONES BASICAS: ADMINISTRACIÓN GENERAL: 1. Previsión: Pr evisión de Ventas: Realiza las previsiones de mercadotecnia y ventas para la empresa, ayudándose en su caso de técnicos especialistas o del personal de la misma, en la investigación y formulación periódica de estudios sobre: 1. Mercados actuales y potenciales. 2. Diseño de producción. 3. Empaques más convenientes. 4. Proyectos de publicidad. 5. Pronósticos de ventas, etc. Pr evisiones de fabr icación: 1. Supervisa los estudios del Gerente de Producción, para introducir sistemas y métodos que aumenten la productividad, tales como: 1.1.1. Simplificación de procesos. 1.1.2. Aprovechamiento o reducción de desperdicios. 1.1.3. Mejoramiento de la calidad. 1.1.4. Posibilidad técnica de fabricar nuevos productos. 1.1.5. Aprovechamiento integral de la maquinaria existente. 1.1.6. Estudios de tiempos y movimientos. 1.1.7. Sistematización de procesos, etc. 2. Aprueba los programas de producción, sistemas y métodos que parezcan más oportunos para lograr ese aumento de productividad, siempre que no se salgan de la política y normas fijadas por la Dirección, o solicita de ésta las modificaciones que considere necesarias. Pr evisión financier a: Analiza e interpreta los diversos Estados Financieros de la empresa, examinando los distintos renglones de los mismos (préstamos, costos,
225 inversiones, créditos otorgados, etc.) con el fin de decidir las medidas necesarias para mantener y mejorar la posición económica de la empresa, salvo los casos expresamente reservados a la Dirección, aplicación de utilidades. Pr evisión económica: Realiza estudios económicos de índole general, leyendo al efecto folletos, estadísticas, etc., o bien encomienda a técnicos especialistas la formulación de estudios concretos que requiera la empresa, sobre temas económicos tales como nivel de salarios, costos de la vida, en determinada región, etc. Planeación: Políticas. Formula y revisa periódicamente las políticas generales y departamentales en materia de producción, ventas, publicidad, finanzas, personal, etc., buscando lograr la unidad de acción entre las diferentes funciones y actividades en la empresa. Cuida de obtener oportunamente su aprobación por el Director General. Planes concretos. Formula por escrito, basándose en las previsiones realizadas y con la mayor precisión posible, los diferentes planes que se deben seguir para impulsar y desarrollar en forma adecuada el trabajo de la empresa, de preferencia fijando cursos alternativos. Pr ogr amas y presupuestos gener ales. Traduce, siempre que sea posible, los resultados que obtiene en los dos pasos anteriores, a programas y presupuestos, tanto a corto como a corto plazo. Somete a la aprobación de la Dirección General todos los programas y presupuestos de duración anual o mayor. Pr ogr amas y presupuestos par ticulares. Con la aprobación o modificaciones hechas por la Dirección General, formula los programas y presupuestos particulares o de duración menor de un año, (semestrales, cuatrimestrales, trimestrales y mensuales), los que deben sólo conformarse a los presupuestos generales y anuales aprobados. Organización: Estr uctur a de la empr esa. Estudia y revisa constantemente la organización de la empresa, para decidir y llevar a cabo las modificaciones y ampliaciones que a su juicio se requieran en la estructura de aquella, creando, modificando o suprimiendo puestos, ajustando los grados de autoridad y responsabilidad delegadas, etc., con el sólo límite de no salirse de las políticas, programas y presupuestos aprobados. Funciones. Cuida de que los diversos jefes ajusten sus actividades a las funciones que
226 técnicamente les han sido fijadas en los análisis de puestos respectivos, en forma de que no existan duplicidades de mando, ni fuga de obligaciones, resolviendo los casos no previstos en aquellos. J er ar quías. Vigila que en el ejercicio de la autoridad en cada nivel jerárquico, no se ejerza dicha autoridad fuera de los límites señalados en las políticas, normas, etc. Fijadas a cada jefe. Obligaciones. Exige que cada jefe o empleado, cubran eficazmente todas las actividades que les han sido encomendadas, y que se les provea para ello de los medios necesarios. Técnicas de or ganización. Procura, para lograr todo lo anterior, que se formulen y mantengan al corriente todos aquellos instrumentos técnicos de organización, que mejor ayuden a perfeccionar o adaptar ésta a las necesidades, como cartas de organización, análisis de puesto, Integración: Selección de jefes. Selecciona a los jefes y funcionarios de los diversos departamentos de la empresa, determinando antes si poseen las capacidades técnicas y administrativas necesarias. Decide sobre la contratación provisional y definitiva de dichos jefes. Vigila igualmente el retiro, cambios o aumento del mismo personal administrativo. Selección de per sonal. Cuida de que los encargados del reclutamiento, selección y acomodación del personal de la empresa apliquen los procedimientos que mejor realicen la política de obtener que la persona adecuada ocupe siempre el puesto adecuado. Adiestr amiento y capacitación. Vigila que el adiestramiento y capacitación que se den a los trabajadores tanto en los aspectos del trabajo, como sociales, se realicen de modo que se obtenga la mayor eficiencia y colaboración del personal. Desar r ollo de ejecutivos. Cuida de ir buscando y desarrollando en los actuales empelados, las cualidades y conocimientos necesarios, para contar más tarde con ejecutivos adecuados. Dirección: Delegación inmediata. Delega oportuna y adecuadamente la responsabilidad y autoridad que requiera cada uno de sus colaboradores inmediatos, cuidando de que ambas tengan la debida correspondencia y de que se fijen los límites para ejercer la segunda, y
227 los controles necesarios para mantenerse siempre informado del ejercicio que se haga de la misma autoridad. Delegación mediata. Cuida de que sus colaboradores inmediatos deleguen a su vez autoridad recibida cuando sea necesario, pero en forma similar a la señalada antes. Decisiones. Toma todas las decisiones de carácter general para la empresa, o bien las que no estén expresamente encomendadas a sus colaboradores inmediatos, excepción hecha de las que también en forma expresa se ha reservado la Dirección General, como se en cada uno de los niveles jerárquicos detallados en la especificación del puesto (autoridad). Coor dinación. Establece constantemente la mejor coordinación posible entre todos los departamentos. Secciones, niveles, jefes y empleados de la empresa. Cuida especialmente de coordinar la acción de sus colaboradores inmediatos, celebrando para ello juntas periódicas, pláticas informales. Super visión. Supervisa la actuación de sus colaboradores inmediatos, tanto por medio de la revisión de controles e informes ordinarios, como personalmente, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las funciones y actividades. Comunicación. Cuida de establecer en toda la empresa una adecuada comunicación, para que los objetivos, políticas, normas, etc., sean siempre oportunamente conocidos y debidamente interpretados, y trata de fomentar por ese medio y los demás que estime apropiados, el espíritu de colaboración y entusiasmo en todo el personal. Remuner ación. Cuida de que los sistemas de remuneración a empleados, obreros, vendedores, etc., logren estimular del mejor modo posible al personal a prestar su plena colaboración y que al mismo tiempo se eviten en lo posible descontentos, rotación innecesaria, etc. Control: Su establecimiento. Cuida de que se establezcan los sistemas de reportes o informes de contabilidad, estadísticas, etc., más adecuados, con el fin de obtener información precisa, sintética y oportuna, de las diferentes actividades de la empresa. Contr oles de pr oducción. Requiere periódicamente del gerente de producción informes relativos a:
228 1. Cantidad y ritmo de la producción en el mes. 2. Resultados del control de calidad. 3. Gastos de compras al mes. 4. Número de horas extras pagada a los obreros, etc. Contr ol de ventas. Requiere periódicamente del gerente de ventas informes relativos a: 1. Volumen de ventas efectuadas. 2. Rendimiento de los agentes. 3. Opiniones de los consumidores. 4. Gastos de los agentes, etc. Contr oles contables y financier os. Requiere periódicamente del contador la presentación de los documentos contables, tales como: 1. Estados financieros de la empresa. 2. Costos de producción. 3. Costos de ventas. 4. Comprobantes de pagos fiscales, etc. Contr oles de per sonal. Requiere del gerente de producción, la presentación periódica de informes acerca de: 1. Horas extras trabajadas. 2. Ausentismo en el personal. 3. Sugestiones o quejas importantes del personal. 4. Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Inter pretación y apr ovechamiento. Estudia e interpreta todos estos controles, con el fin de medir y calificar los resultados que se obtienen en las diferentes actividades de la empresa, controlar la acción de sus colaboradores inmediatos y demás subordinados y aprovechar todos estos medios para el proceso de previsión señalado al principio. FINANZAS: Presupuesto: Elaborar el presupuesto anual de ingresos y egresos, y lo presenta a la dirección general para su aprobación. Elabora y aprueba los presupuestos mensuales de: ü Gastos de compras de materias primas, materiales menores y herramientas, basándose en los datos proporcionados por la gerencia de producción. ü Gastos de venta, basándose en el criterio de meses anteriores y en las
229 necesidades expresadas por la gerencia comercial. ü Gastos de publicidad, basándose en los proyectos presentados por el publicista. ü Gastos de compras de oficina, basándose en los datos proporcionados por el cajero. ü Gastos de administración, tales como luz, renta, contribuciones. Caja. 1. Controlar los pagos hechos por la empresa, revisando para ello póliza de caja. 2. Cuida de que se revisen detalladamente las facturas presentadas a cobro en la empresa. 3. Controlar los depósitos hechos en el banco por el cajero, revisando las fichas correspondientes. Préstamos. 1. Gestiona oportunamente préstamos en los bancos, según las necesidades que se presenten y dentro de las políticas establecidas. 2. Procura la obtención de fondos provenientes de documentos a favor de la empresa, descontándolos en el banco por medio del cajero. Crédito y cobranzas. 1. Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, dentro de las políticas y normas fijadas al respecto, y cancela en su caso los otorgados. 2. Cuida de que se cubre oportunamente a clientes y deudores, utilizando para ello, el control de vencimientos de deudores elaborado por el contador. 3. Cuida de que se efectúe oportunamente los pagos requeridos, utilizando para dicho efecto, el control de vencimientos de acreedores elaborado por el contador. Costos. 1. Lleva un control estadístico de los costos de producción y ventas, por medio de la encargada de la contabilidad. 2. Interpreta el control mencionado y los estados financieros relativos, a efecto de estudiar la conveniencia de aumentar o disminuir los renglones correspondientes, y aplicar las medidas que considere necesarias. Contaduría. Cuida que se realicen periódicamente auditorias internas y externas. Pagos fiscales. 1. Cuida la correcta elaboración y presentación oportuna de las declaraciones necesarias para efectuar los pagos fiscales. 2. Requiere al contador la entrega puntual de los recibos de dichos pagos, a fin de archivarlos y poder llevar un control adecuado de los mismos. Servicios de oficina. Supervisa y coordina los trabajadores de oficina en general. Cuida a través del encargado respectivo, el correcto funcionamiento del archivo general de la empresa, procurando determinar: ü Los documentos que se deben archivar.
230 ü Los documentos que se deben desechar. ü El tiempo que deben conservarse los papeles y documentos archivados. ü La normalización de formas internas de la empresa. ü El sistema de clasificación más adecuado. RELACIONES PÚBLICAS: 1. Representa ordinariamente a la empresa, salvo indicaciones de la dirección general. 2. Mantiene las mejores relaciones públicas de la empresa con las autoridades. 3. Atiende a los clientes, visitantes y proveedores que visitan las instalaciones, procurando crear en ellos una actitud favorable hacia la empresa. 4. Procura especial atención a las relaciones con la competencia, para lo cual asiste a juntas periódicas que se celebran, en las que se busca lograr la coordinación de actividades comunes. 5. Mantiene contactos y membresía con las organizaciones patronales, con fines de relaciones públicas y buscando, al mismo tiempo, aprovechar los servicios que éstas ofrecen. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA. ACTIVIDADES DIARIAS: 1. Revisa asuntos pendientes y los ordena según su importancia a fin de desahogarlos en el curso del día. 2. Revisa y estudia la correspondencia recibida, turnando a los jefes respectivos la que ellos deban contestar, con las instrucciones apropiadas. 3. Contesta de inmediato la correspondencia que amerite que él personalmente lo haga, dictando a su secretaria. 4. Atiende o hace llamadas telefónicas sobre asuntos muy diversos con clientes especiales, competidores, asesores, etc., con miras principalmente de relaciones públicas. 5. Celebra acuerdos con sus colaboradores a fin de dar y recibir información, tomar decisiones, resolver dudas, etc. 6. Estudia problemas de muy diversa índole, solicitando para tal efecto la información que considere necesaria. 7. Autoriza documentos, créditos, etc., dentro de las normas y políticas prefijadas al respecto. 8. Recibe público que acude a su oficina a tratar asuntos varios, cuando la índole de éstos lo amerite. 9. Revisa y firma la correspondencia que se origina en los altos niveles de la empresa.
231 ACTIVIDADES 1. Acuerda con el director general para recibir instrucciones, aprobar planes, PERIODOCAS: presupuestos, etc., así como para proporcionar informes y comentar reportes. 2. Toma parte en las reuniones del comité coordinador. 3. Acude a las juntas del consejo de administración. 4. Trabaja en la elaboración de presupuestos y revisa estados financieros. ACTIVIDADES 1. Participa en congresos, convenciones, asambleas, etc., que considere ventajosas EVENTUALES: para aumentar el prestigio de la empresa. 2. Prepara informes sobre asuntos específicos encomendados por el consejo de administración. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO. CONOCIMIENTOS EXPERIENCIAS: Y 1. Tener título en la carrera de administración, contador u equivalente. 2. Requiere tener conocimientos, por lo menos adquiridos en la práctica, en técnicas de administración general, contabilidad, ventas y relaciones humanas, que son equivalentes a una carrera mínima de cuatro años. 3. Requiere saber inglés (80%), al menos para poder leer artículos de interés que se publican en folletos y revistas técnicas. 4. Debe poseer una experiencia mínima de dos años en las funciones y actividades que se realicen en la empresa a efecto de desarrollar eficazmente la administración general de la misma. RESPONSABILIDAD EN TRÁMITES: 1. Es responsable en general de los resultados finales, favorables o desfavorables de la empresa, para lo cual recibe plena autoridad de decisión, limitada por las políticas, normas, presupuestos y programas anuales aprobados por la dirección general. 2. Responde en particular del correcto desarrollo de todos los trámites financieros. 3. Responder en particular de la buena conducción de las relaciones públicas. 4. Es responsable de elaborar, fundamentar y presentar oportunamente ante la dirección general todas las sugerencias, problemas, etc., en que se requiera la intervención de la suprema autoridad, en forma de que puedan tomarse eficazmente las medidas necesarias. 5. Debe rendir informes por lo menos mensualmente a la dirección general, concisos, pero de tal manera completos y documentados, que esta autoridad pueda conocer con detalle la posición económica, financiera, en ventas, producción, etc., de la empresa. Debe tener
232 preparados para presentarlos a solicitud de la misma dirección, datos más completos y detallados. 6. Es responsable de exigir a los departamentos comercial y de producción el exacto cumplimiento de los programas mínimos que se les hayan señalado, así como de coordinar adecuadamente su actuación. Debe resolver los casos que no queden expresamente comprendidos entre las facultades encomendadas o los jefes de estos departamentos. RESPONSABILIDAD EN CONTACTOS: 1. Tiene contacto periódico con las empresas competidoras, a través de juntas que celebra con ellas, en las que se compromete a respetar convenios en materia de precios. 2. Tiene contacto frecuente con funcionarios bancarios, a efecto de gestionar préstamos y descontar documentos. 3. Procura dar atención adecuada al contacto con autoridades, a efecto de mantener las mejores relaciones posibles con las mismas, y lograr de este modo una solución rápida y favorable a los asuntos que presenta ante ellos. 4. Cuida de la atención debida al contacto que tiene con proveedores, y clientes especiales, para fines de compras, pagos, promoción de ventas y relaciones públicas. 5. Tiene contacto con profesionistas, como abogados, notarios, técnicos en organización y ventas, etc., para la solución eficaz de problemas especiales que requieren la intervención oportuna de dichas personas. 6. Procura atención especial a los contactos que ocasionalmente tiene, al fungir como representante de la empresa en eventos sociales, culturales o de otra índole, y al hacer las declaraciones a que haya lugar. AUTORIDAD: Normas generales. Le corresponde íntegramente en todas las funciones, niveles y campos de la empresa, con excepción de los que a continuación se señalan, los cuales corresponden, en razón de su trascendencia al director general: ü Destinos finales de la empresa. ü Fijación de objetivos y políticas generales. ü Aprobación de presupuestos anuales o mayores de un año. ü Aplicación del superávit del ejercicio. ü Erogaciones especiales no estipuladas en los presupuestos aprobados.
233 ü Gestión de créditos superiores a un millón de pesos. ü Las demás limitaciones que resulten de este análisis, de las políticas generales o que expresamente le señale la dirección general. ü Normalmente no ejerce la autoridad que ha delegado, sino en los casos de excepción en que estime indispensable hacerlo. Presupuestos. 1. Solicita del director general la aprobación de los presupuestos anuales relativos a: 1.1. Gastos de producción. 1.2. Gastos de venta. 1.3. Gastos de compra. 1.4. Gastos de publicidad. 1.5. Gastos generales. 2. Decide en la formulación y aplicación mensual de los presupuestos aprobados por el director general. 3. Autoriza cualquier cambio en la aplicación de dichos presupuestos. 4. Solicita autorización para cualquier gasto de carácter especial, no estipulado, al menos globalmente, en los presupuestos aprobados por la dirección. Producción. 1. Aprueba el programa de producción mensual, basándose las sugerencias del gerente de producción y en las necesidades expresadas por el gerente de ventas. Autoriza cualquiera modificación en el mismo. 2. Decide sobre la introducción de nuevos sistemas de producción, para simplificar y reducir costos en la misma y obtener un aumento en el rendimiento de las máquinas. 3. Decide las medidas que considera necesarias para bajar los costos de mano de obra, materia prima y gastos indirectos de producción, tomando en cuenta las sugerencias que presente el gerente. Ventas. 1. Cuida de que se establezcan y revisen periódicamente las políticas y normas relativas a sistemas de ventas, canales de distribución, sueldos y comisiones a agentes, 2. Fija las metas del departamento comercial, basándose en los estudios de mercado y en los pronósticos de ventas.
234 3. Aprueba, o modifica el programa de ventas elaborado por el gerente del departamento correspondiente. 4. Autoriza el monto y forma de otorgar créditos, descuentos y bonificaciones a los clientes. 5. Autoriza, en su caso, los proyectos de sistemas de pago y comisiones a agentes y gerentes, presentados por el gerente comercial. 6. Autoriza la forma y tiempo de realizar la publicidad y propaganda, dentro de los presupuestos y programas aprobados. Personal. 1. Tiene autoridad para seleccionar y contratar al personal que va a ocupar los puestos nuevos. 2. Decide los sueldos que considera necesarios pagar a los empleados, dentro de los presupuestos aprobados. 3. Autoriza aumentos de sueldos a los empleados, prestaciones, etc., ateniéndose a las políticas fijadas por la dirección. 4. Delega el adiestramiento de los nuevos empleados al personal que, según su criterio sea mas adecuado para ello. 5. Autoriza las vacaciones al personal bajo sus órdenes, en la forma y tiempo que considere más adecuados, en forma de no interrumpir, ni retrasar, las actividades normales de la empresa. Costos. Decide sobre las medidas que considere más adecuadas para reducir los costos originados en ventas, publicidad, producción, salarios y horas extras, gastos generales, etc. Pagos. 1. Autoriza, en forma general o especial, el pago de las facturas y otros documentos presentados a cobro en la empresa. 2. Autoriza el pago de los impuestos causados, revisando previamente la declaración relativa, elaborada por el contador. Préstamos. Gestiona préstamos especiales en los bancos, cuando se requieren para cumplir o ampliar algún presupuesto, ateniéndose a las políticas fijadas por la dirección.
235 PUESTO: SECRETARIA UBICACIÓN: Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L Gerencias. Oficinas de la empresa. Departamentos. JEFE INMEDIATO: Director General. Gerente General. EMPLEADOS A SUS Mensajeros. ORDENES: ANALIZÓ:__________________________ REVISÓ:____________________________ AUTORIZÓ:_________________________
236 DESCRIPCIÓN GENÉRICA. Auxilia al jefe del departamento asignado tomando dictados, haciendo transcripciones mecanográficas, llevando el archivo, recibiendo personal y recados, contestando teléfonos, coordinar la agenda de trabajo con su jefe asignado. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA. Servicios Contesta correspondencia sencilla que se le encomienda, copia artículos o estudios que estenográficos: se le señalen, etc. Utiliza copiadora para boletines, circulares, oficios, cartas, etc., ordenados por el jefe y entrega al mensajero para que sean enviados a su destinatario. Despacha oportunamente la correspondencia revisando previamente direcciones y franqueo postal. Archivo: 1. Abre expedientes a cada uno de los clientes o proveedores según sea el caso del departamento y concentrar oportunamente en ellos todos los documentos señalados. 2. Proporciona de acuerdo con las instrucciones del jefe, los expedientes del archivo que puedan requerir otros departamentos, anotando los documentos que se extraigan de él en forma especial de control. 3. Archiva la correspondencia del departamento, llevando minutario y registro del mismo. Comunicación: 1. Atiende a las personas que se presenten en el departamento pidiéndoles sus datos, nombre, asunto, etc., antes de pasarlas con el jefe; tomando sus recados en formas especiales en los casos de que éste no pueda recibirlos o esté ausente. 2. Atiende las llamadas telefónicas, tomando nota de los recados cuando su jefe no puede contestarlas, y comunica a éste con las personas que le indique, a cuyo efecto mantendrá al día el directorio de contactos del departamento. Obligaciones 1. Realiza cualquier otra actividad de servicio, similar o conexa, en colaboración con generales: el jefe de personal, o que le encomendare éste. 2. En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos del gerente de la empresa en los casos más urgentes y de vigilar que se ejecuten. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO. CONOCIMIENTOS EXPERIENCIAS: Y 1. Secundaria como mínimo y dos años de estudios comerciales que comprende secretariado, taquigrafía, mecanografía, gramática, correspondencia, documentación, archivo. 2. Manejo de computadora Office 2000, programas básicos como Word, Excel y PowerPoint. 3. Conocimiento de inglés de acuerdo al departamento en que se va a
237 desempeñar mínimo 30%. 4. Experiencia mínima de 1 año, que le permita precisión, limpieza y rapidez en los dictados y captura de documentos. 5. Facilidad de palabra y trato directo con las personas que acudan al departamento y al contestar llamadas telefónicas. RESPONSABILIDAD EN TRÁMITES: 1. Es responsable de la presentación de trabajos encomendados por el jefe. 2. Turnar oportunamente la documentación que se necesite en tiempo y forma. 3. Dar seguimiento a los trabajos pendientes que se tengan que realizar en el día registrándolos en la agenda respectiva. ANALIZÓ:__________________________ REVISÓ:____________________________ AUTORIZÓ:_________________________
238 CONTRATO INDIVIDUAL POR TIEMPO DETERMINADO. CONTRATO INDIVIDUAL POR TIEMPO DETERMINADO. Celebrando por una parte por el (la) C. Por su propio derecho y por la otra: Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.l. representada por: Es intención de las partes facilitar la interpretación de este pacto, por lo que hacen las siguientes: Declaraciones I. Declara el (la) c. Que en lo sucesivo en el cuerpo de este contrato se denominará “trabajador” que: a) Es originario de: b) Nació el: c) De nacionalidad: d) Estado civil: e) Sexo: f) Con domicilio: II. Declara la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. que en lo sucesivo en el cuerpo de este contrato se denominará “patrón”, que: A. Es una sociedad cooperativa limitada, debidamente constituida de conformidad a las leyes mexicanas. B. Que tienen su domicilio en: Clavijero No. 75 Col. Tránsito Del. Cuauhtémoc C.P. 06820 México, D.F. C. Que entre sus actividades están: En virtud de lo declarado y para el logro de las finalidades de las partes, proponen el contrato individual de trabajo POR TIEMPO DETERMINADO, lo sujetan al tenor de las siguientes: C L A U S U L A S PRIMERA.­ Los contratantes se reconocen expresamente la personalidad con que se ostentan, para todos los efectos legales que hayan lugar. SEGUNDA.­ El trabajador manifiesta bajo protesta de decir verdad, que tienen los conocimientos y capacidades suficientes, así como la práctica e interés necesarios para el desempeño del trabajo que ha solicitado. TERCERA.­ El trabajador declara y manifiesta bajo protesta de decir verdad, que no trabaja, ni pretenda trabajar, en tanto dure esta relación laboral, en otra empresa de igual giro comercial, ni servicio de entrega rápida, únicamente en el rubro de ______. En caso contrario, el patrón queda facultado para dar por rescindido este contrato laboral sin consecuencias legales para la empresa. CUARTA.­ El PATRÓN manifiesta por su parte, tener las facultades legales para obligarse, celebrando el presente contrato. QUINTA.­ Este contrato se celebra por TIEMPO DETERMINADO y solo podrá modificarse, rescindirse o terminarse, en los casos establecidos en la Ley Federal del Trabajo. SEXTA.­ Las partes acuerdan establecer por medio de este Contrato un periodo de prueba de TREINTA días, durante el cual, el PATRÓN podrá rescindirlo sin responsabilidad alguna. El TRABAJADOR queda obligado
239 a someterse a las pruebas o exámenes necesarios, durante este periodo. En términos de los establecido por la Fracción I del Artículo 47 de la Ley Federal del Trabajo. SEPTIMA.­ EL TRABAJADOR se obliga a ejecutar su trabajo personal, con la necesidad, cuidado y esmero apropiados SEGÚN LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA, bajo su dirección dependencia y subordinación, así como cumplir las ordenes e instrucciones que reciba en todo lo concerniente al trabajo que, precisamente consistirá como: OCTAVA.­ EL TRABAJADOR Y EL PATRÓN convienen en que este cuenta con la facultad de cambiar al TRABAJDOR de lugar o actividad, siempre y cuando se le respete categoría y salario. El TRABAJADOR se compromete a ejecutar sus labores en el domicilio de la Empresa o en aquel donde llegara a cambiarse, si se trata de una misma Entidad Federativa. NOVENA.­ La duración de la jornada de trabajo será de 8 horas de LUNES A SABADO (DÏA DE DESCANSO VARIABLE). Queda expresamente facultado el PATRÓN. Para que de acuerdo con sus necesidades cambie el horario, la jornada o el día de descanso semanal, previo aviso con una semana de anticipación, siendo esta sujeta según la carga de trabajo. DECIMA.­ Cuando la jornada de trabajo deba prolongarse por circunstancias especiales, el TRABAJADOR se obliga a laborar tiempo extra en los términos del Artículo 66 de la Ley Federal del Trabajo, en la inteligencia que solo se considerarán y pagarán como horas extraordinarias las que exceden del tiempo semanal pactado en este contrato y que hayan sido autorizadas en forma escrita por el PATRÓN o sus representantes, ya que en todos los casos queda expresamente prohibido al TRABAJADOR que labore tiempo extra salvo que cuenten con permiso de la persona autorizada. DÉCIMA PRIMERA.­ EL TRABAJADOR se obliga a checar tarjeta o a firmar las listas de asistencia respectivas a la entrada y salida de sus labores, en incumplimiento de este requisito se computará como falta injustificada para todos los efectos legales a que haya lugar. DÉCIMA SEGUNDA.­ EL PATRÓN se obliga por los servicios personales y subordinados del TRABAJADOR, pagarla a este la cantidad MENSUAL DE $ 1,600.00 (UN MIL SEICIENTOS PESOS 00/100 M.N.) El pago del salario se hará en el domicilio de la Empresa los días 15 y último de cada mes y en moneda del curso legal. DÉCIMA TERCERA.­ Las partes estarán de acuerdo y por lo tanto convienen que en el salario estipulado en la Cláusula que antecede, se encuentra incluido el pago correspondiente al séptimo día. DÉCIMA CUARTA.­ EL TABAJADOR tendrá un día de descanso por cada seis de trabajo, conviniéndose que dicho día será cualquiera designado por la DIRECCIÓN GENERAL. DÉCIMA QUINTA.­ Son día de descanso obligatorio: el 1° de enero, 5 de febrero, 21 de marzo, 1° de mayo, 16 de septiembre, 20 de noviembre, y el 11 de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del poder Ejecutivo federal y el 25 de diciembre.
240 CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES. CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS PROFESIONALES. CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS PROFESIONALES QUE CELEBRAN, POR UNA PARTE “SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJADORES DE PASCUAL, S.C.L” A LA QUE EN LO SUCESIVO SE LE DENÓMINARA “LA EMPRESA”, Y POR OTRA PARTE: ___________________________, A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENÓMINARA COMO “EL PROFESIONISTA”, CONFORME AL TENOR DE LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS: DECLARACIONES: Y.­ DECLARA “LA EMPRESA”: 1.­ Que con fecha __________________ “LA EMPRESA” celebró con__________________ un contrato para ___________________________________________________. 2.­ Que requiere para la realización del contrato señalado en la declaración anterior, los servicios de “EL PROFESIONISTA” para llevar a cabo las acciones materia de este contrato, consistentes en______________ _______________________________________________________________. 3.­ Que señala como domicilio, para efectos de este contrato en ____________________________________. II.­ DECLARA “EL PROFESIONISTA”: 1.­ Que cuenta con los conocimientos profesionales, técnicos y la experiencia necesaria para realizar las labores contenidas en este contrato. 2.­ Que ostenta título de con número de cédula profesional, expedida por la Dirección General de Profesiones, el día _______ del mes de _______________ de 19_____, documentos de los cuales exhibe, originales y anexa fotocopias como parte integrante del presente contrato. 3.­ Ser de nacionalidad ________________ y que para efectos de este contrato señala como su domicilio el ubicado en ______________________________________________________________. 4.­ Estar empadronado en el Registro Federal de Contribuyentes, bajo el número de registro exhibiendo el original de su cédula de identificación fiscal y anexando copia de la misma como anexo del presente contrato. Expuesto lo anterior, las partes se comprometen a lo establecido en lo que se contiene en las siguientes: CLAUSULAS: PRIMERA.­ “EL PROFESIONISTA” se obliga a prestar a “LA EMPRESA”, sus servicios profesionales con el objeto de realizar las actividades que de manera enunciativa se mencionan a continuación:
241 SEGUNDA.­ “EL PROFESIONISTA” se obliga a desarrollar las actividades mencionadas en la cláusula primera con toda diligencia a efecto de dejar plenamente satisfecho a “LA EMPRESA” estableciéndose como parámetros de cumplimiento y pericia los que regularmente se manejan en el mercado, obligándose a aportar toda su experiencia y capacidad, dedicando todo el tiempo que sea necesario para dar cumplimiento al presente contrato. TERCERA.­ “EL PROFESIONISTA”, se obliga a informar a “LA EMPRESA” del estado que guarde su labor, cuantas veces sea requerido para ello, así como a rendir un informe general al término del contrato, y no ceder los derechos y obligaciones derivados de este contrato sin consentimiento expreso de “LA EMPRESA”. CUARTA.­ El presente contrato estará vigente del día ______ del mes de _______ de 19___ al día _____ del mes de _________de 19_____. QUINTA.­ “EL PROFESIONISTA” recibirá por concepto de honorarios, la suma de $_________ distribuidos en percepciones mensuales de $_______________, de conformidad con los términos que le concede “LA EMPRESA”, para realizar estos servicios. SEXTA.­ “EL PROFESIONISTA” conviene en que las remuneraciones que perciba por la realización de los servicios materia de este contrato, serán únicas. SEPTIMA.­ “LA EMPRESA” se obliga a pagar los honorarios de “EL PROFESIONISTA”, previa entrega de los recibos o comprobantes respectivos, los cuales deberán reunir los requisitos fiscales que marca la legislación vigente en la materia. OCTAVA.­ “EL PROFESIONISTA” acepta y conviene que en el caso de omitir el aviso y declaración para efectos fiscales, a que se refiere la cláusula anterior, faculta a “LA EMPRESA” para que le retenga los pagos a su favor, hasta en tanto se cumpla tales omisiones fiscales a su cargo como causante, en los términos de las leyes aplicables. NOVENA.­ Concluida la vigencia del presente contrato, no podrá haber prórroga automática por el simple transcurso del tiempo y terminará sin necesidad de darse aviso entre las partes. DECIMA.­ Para el caso de que “LA EMPRESA”, tuviera necesidad de contar nuevamente con los servicios de “EL PROFESIONISTA”, se requerirá la celebración de un nuevo contrato. DECIMA PRIMERA.­ Queda expresamente convenido que cuando “EL PROFESIONISTA”, se apoye en personal auxiliar en el ejercicio de sus actividades, atendiendo el trabajo que se le encomienda, dicho personal
242 dependerá exclusivamente de él, sin que se establezca ningún vínculo entre “LA EMPRESA” y el mismo, quedando a cargo de “EL PROFESIONISTA”, todas las responsabilidades provenientes de la utilización de los servicios del personal que le apoye, y que no sea puesto a su disposición por “LA EMPRESA”. DECIMA SEGUNDA.­ El presente contrato podrá darse por terminado a voluntad de cualquiera de los contratantes, previo aviso que dé al otro con diez días de anticipación, con el propósito de que durante ese lapso haya posibilidad de concluir los trabajos pendientes y de que, en todo caso “LA EMPRESA” tenga oportunidad de designar a quien sustituya a “EL PROFESIONISTA”. DECIMA TERCERA.­ Queda expresamente convenido que la falta de cumplimiento a cualquiera de las obligaciones que aquí se contraen, y aquellas otras que dimanan del Código Civil vigente para el Distrito Federal, será motivo de rescisión del presente contrato, y generará el pago de los daños y perjuicios que el incumplimiento cause a la contraparte cumplida. DECIMA CUARTA.­ Para la interpretación y cumplimiento del presente contrato, las partes se someten a la jurisdicción y competencia de los tribunales federales de la Ciudad de México, Distrito Federal, así como las disposiciones contenidas en el Código Civil vigente para el Distrito Federal, renunciando expresamente al fuero que pudiera corresponderles en razón de su domicilio actual o futuro. Leído que fue el presente contrato y enteradas las partes del contenido y alcances de todas y cada una de las cláusulas que en el mismo se precisan, lo firman por cuadruplicado los testigos cuyos nombres y direcciones constan al calce, en la Ciudad de México, D.F. a los __________________del mes de de dos mil ________________. “LA EMPRESA”. “EL PROFESIONISTA”.
243 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO AL ÁREA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. ÁREA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. NOMBRE: DAMIAN OSCAR LÓPEZ CASTRO. CARGO: SUPERVISOR DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. FECHA DE ELABORACIÓN: 9 DE AGOSTO DE 2005 DE AGOSTO DE 2005. 1.­Señale sus pr incipales funciones, en relación con la Capacitación Desar r ollo. Preparar el programa semestral de curso de acuerdo a las necesidades del personal y conforme al presupuesto autorizado y considerando la opinión de dichas áreas.
· Proporcionar a los Gerentes los cuestionarios para detectar las necesidades.
· Eliminar lista de participantes para el curso de capacitación.
· Inscribir al personal a los cursos por medio de cédulas de inscripción. 2.­Explique el pr ocedimiento para la elabor ación de los pr ogr amas Semestr ales de Capacitación.
· Se envía a las Gerencias, los cuestionarios para la detección de necesidades de curso.
· El Gerente firma los cuestionarios y los devuelve a esta Área.
· Se analiza y elabora el programa semestral de capacitación.
· El Subdirector Administrativo recibe el Programa Semestral de Capacitación.
· Ya que fue autorizada se envía a cada área un ejemplar.
244 3.­ ¿Cuándo se le infor ma a las ár eas de los cur sos a impar tir se?
· Se les informa a los Gerentes con 10 días de anticipación. 4.­ ¿Con cuantos días de anticipación se les infor ma a los aspir antes par a el inicio de cada cur so?
· Se les informa uno o dos días antes al iniciarse el curso, indicándole el nombre del curso, fecha de inicio y termino, horario del curso, lugar en que se efectuará y el nombre de la institución 5. ¿Qué sucede con el per sonal que no asiste a sus cur sos?
· Se considera como falta y esta área informará a la Gerencia de su adscripción. 6.­ ¿Quién r egistr a la asistencia del per sonal que asiste a los cur sos?
· El asistente de está Área. 7.­ ¿Cómo se evalúan a los instr uctor es?
· Se aplica al personal que participe en los en los cursos de capacitación, un cuestionario para determinar el desempeño de los instructores que impartieron los cursos. A fin de decidir si son considerados para ocasiones posteriores. 8.­ ¿Se le entrega algún reconocimiento al per sonal que asiste al cur so?
· Sí la Subdirección Administrativa, por conducto de la Gerencia de Recursos Humanos. 9.­ ¿Quién autor iza las cédulas de inscr ipción a los cur sos?
· El Subdirector Administrativo es la única persona que puede autorizar las cédulas. 10.­ ¿Cómo se les infor ma a los empleados la asignación de sus cur sos?
· De forma verbal, por medio de su jefe inmediato. 11.­ ¿Se elabor an cuestionar ios de detección de necesidades para la capacitación del per sonal?
· No, se elaboran cuestionarios por falta de tiempo.
245 12.­ ¿Existen algún fondo destinado par a la Capacitación y Desarr ollo, y a cuanto asciende?
· Si asciende a 150,000.00 anuales. 13.­ ¿Por qué se autor izó el Pr ogr ama de Cur sos fuer a de tiempo?
· Por carga de trabajo. POR GRANG Y ASOCIADOS, S.C. POR SOCIEDAD COOPERATIVA DE TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. C.P NADIA MELO LOPEZ DAMIÁN OSCAR LÓPEZ CASTRO AUDITOR INTERNO. SUPERVISOR DE CAPACITACIÓN.
246 CEDULA ANALÍTICA DEL MANUAL DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. GRANG Y ASOCIADOS ELABORÓ: ARP SUPERVISÓ: DLC EMPRESA A REVISAR: SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. TIPO DE AUDITORIA OPERACIONAL. ADMINISTRATIVA CÉDULA ANÁLITICA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. OBJ ETIVO: Identificar las Políticas y Normas del Manual de Procedimientos de Capacitación y Desarrollo del Personal. DESARROLLO: Se solicito al Supervisor de Capacitación el Manual de Procedimiento de Capacitación y Desarrollo, para identificar el objetivo, sus principales Políticas y Normas. RESULTADOS: Del análisis al manual se identificó lo siguiente: El objetivo del Manual es elevar los conocimientos, habilidades administrativas y técnicas del personal que integra la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. a través de diversos cursos de capacitación, para contribuir a su superación y proporcionar una mayor productividad en el desarrollo de las funciones y tareas que realicen las de cada área. Tratar que el colaborador de la empresa llegue a su auto desarrollo, recibiendo instrumento para mejorar sus aptitudes y rendimientos, aporte al trabajo lo que ha aprendido, incrementándolo con su creatividad; de este modo se logra eliminar la resistencia a la innovación (al cambio) y se evita el envejecimiento de los conocimientos, que cada vez deben ser más actualizados.
247 POLÍTICAS: La capacitación es una responsabilidad compartida por los Gerentes de Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S. C. L. Cada uno de ellos se obliga a detectar la preparación y la actualización de sus subordinados, facilita e impulsa el proceso de capacitación y convertirse en el principal promotor de la formación de los recursos humanos a su cargo. En el programa semestral se elaborará con base en la detección de necesidades de capacitación y desarrollo del personal de las diferentes áreas de la empresa, misma que estará a cargo del Área de Capacitación y Desarrollo, conforme al presupuesto autorizado y considerando la opinión de dichas áreas. La detección de necesidades de capacitación se hará mediante cuestionarios que elaborará y distribuirá a los titulares de cada área. Los cursos de capacitación estarán diseñados específicamente para incrementar la productividad y mejorar los resultados de las áreas conforme a los criterios y normas que establezcan al respecto. Los cursos seminarios, conferencias, talleres y eventos requeridos para el desarrollo del personal de la empresa deberán ser incluidos preferentemente en el Programa Semestral de capacitación y para su desarrollo requiere contar con la autorización del Director General. El área de Capacitación y Desarrollo proporcionará a cada Gerencia un ejemplar debidamente autorizado del Programa Semestral de Capacitación y Desarrollo. Cualquier curso, seminario, conferencia y evento que no esté considerado en el programa semestral de capacitación y desarrollo, deberá contar con la autorización expresa del Subdirector administrativo. El cupo de los cursos de capacitación será limitado, a fin de proporcionar a los capacitados una instrucción individualizada y ejercer un mayor control sobre su avance. El personal propuesto para acudir a los cursos de capacitación deberá asistir, a ellos, en caso de no presentarse por causas de fuerza mayor se tendrá que justificar la ausencia plenamente. NORMAS: ELABORACIÓN DEL PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN. El Área de Capacitación y Desarrollo será responsable de elaborar el Programa Semestral de Capacitación, cuyos periodos serán de enero a junio y de julio a diciembre, el cual deberá turnarse al Director General de la empresa para su autorización durante el mes de diciembre del año anterior a su ejecución y durante el mes de junio del año de ejecución.
248 El programa Semestral de Capacitación deberá contener la siguiente información:
· Nombre del curso.
· Especificación del personal al que van dirigidos los cursos por nivel.
· La duración de cada curso totalizado en horas.
· Sedes de capacitación.
· Descripción general de los cursos.
· Días y horarios en que habrán de impartirse los cursos.
· Inscripciones.
· Programación de los cursos.
· Programación y control de participantes. Para elaborar el Programa Semestral de Capacitación, el Área de Capacitación y Desarrollo enviará a las Gerencias los “Cuestionarios para la Detección de Necesidades”, uno por cada Gerencia, para que registren los cursos que consideren necesarios para su personal. PARTICIPACIÓN DEL PERSOANAL EN CURSO DE CAPACITACIÓN. El Área de Capacitación y desarrollo deberá informar a los gerentes con 10 días de anticipación, acerca de cualquier evento de capacitación que este por efectuarse y los requisitos que deben cubrir los aspirantes, Asimismo, les solicitará que envíen dentro de los cinco días hábiles siguientes, las cédulas de inscripción debidamente requisitazas, acompañadas de la relación de candidatos para asistir a dicho curso. Todo empleado deberá asistir a los cursos de capacitación en que está inscrito; en caso contrario su instancia se considerará como falta. El empleado no podrá faltar al curso de capacitación en el que haya inscrito, salvo por causas de fuerza mayor y con la debida autorización de su jefe inmediato superior, quien deberá informar oportunamente y por escrito al área de Capacitación y Desarrollo para que tomen las medidas del caso.
249 CEDULA ANALÍTICA DE ATRIBUTOS DE LA INTEGRACIÓN DE EXPEDIENTES. GRANG Y ASOCIADOS ELABORÓ: GGR SUPERVISÓ: DLC EMPRESA A REVISAR: SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. TIPO DE AUDITORÍA: OPERACIONAL ADMINISTRATIVA. OBJ ETIVO: Verificar que los expedientes se encuentren actualizados. DESARROLLO: Con objeto de verificar que los expedientes se encuentren actualizados se solicitaron 27 expedientes para su revisión. RESULTADOS: NOMBRE: 1. Alfaro Muñoz Jesús. 2. Boris Jiménez Pedro. 3. Flores Razo María Teresa. 4. Hernández Rosas M. Del Refugio. 5. Martínez Peña Gonzalo. 6. Núñez Santos Miguel Ernesto. 7. Ruiz Olivos Arturo. 8. Tañerá Hernández Laura Silvia. 9. Arvizú López Yolanda. 10. Escobar Hernández Norma. 11. Fajardo Luna Adriana. 12. Guzmán Acuña Lorena.
250 13. Martínez Martínez Juan Manuel. 14. Gutiérrez García Ma. De los Ángeles. 15. Rodríguez Zamora César Mauricio. 16. Suárez Nava Verónica Elizabeth. 17. Vargas León María de Jesús. 18. Almeida Suárez Javier. 19. Estrada Torrado Laura. 20. García Vázquez Alejandra. 21. Manjares Laura Mónica. 22. Martínez Valdés Ana María. 23. Ramírez Rosas Hugo. 24. Ramírez Serna Ramón. 25. Rosas Linares Israel. 26. Salgado Gutiérrez Benjamín. 27. Santos Orales José Daniel. ATRIBUTOS. 1.­Constancia de Curso. CONCLUSIONES: Se observó que 8 expedientes no se encuentran actualizados. DE: EXPEDIENTES DE LOS EMPLEADOS. ___________Cumple con atributos. ___________No cumple con atributo.
251 INFORME. México, D.F. a 25 de septiembr e del 2005. SOCIEDAD COOPERATIVA TRABAJ ADORES DE PASCUAL, S.C.L. AT’N: LIC. JORGE ENSASTIGAN GERENTE DE RECURSOS HUMANOS. En cumplimiento al Programa de Auditoria, se procedió a la revisión al departamento de RECURSOS HUMANOS. El objetivo fue comprobar que el personal, realice las funciones encomendadas con apego a políticas y procedimientos, coadyuvando al cumplimiento de los objetivos de la empresa. ALCANCE. El presente informe fue hecho con apego a las normas de auditoria generalmente aceptadas en México, se examino la información del departamento de Recursos Humanos, con base en pruebas selectivas, utilizando los procedimientos de auditoria aplicables en cada circunstancia, dentro de los alcances necesarios para poder emitir el presente informe. El período de revisión fue del 1 de mayo al 28 de agosto de 2005. RESULTADO. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: Revisé el cumplimiento de las políticas en los procesos de reclutamiento y selección del personal. Comprobé la información que presentan los contratos colectivos y/o individuales de trabajo y estos se encuentran de acuerdo a políticas de la empresa. PROCESO DE NOMINA: Verifiqué el adecuado registro de los trabajadores, los movimientos afiliatorios de alta, baja, modificaciones de salario liquidaciones de cuotas obrero patronal presentado ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.
252 Me cercioré de que la empresa cuenta con los registros necesarios para controlar el número de días trabajados y los salarios percibidos por sus trabajadores, salvo que debe existir una mejor administración en el control de los expedientes. PROCESO DE CAPACITACION: Verifiqué la aplicación de políticas en los programas de capacitación encontrando que los fondos destinados para este rubro son insuficientes. El jefe de capacitación nos informó que el presupuesto para el siguiente semestre aumentará en un 30%, corrigiendo con esto el impacto en el año. PROCESO DE SEGURIDAD E HIGIENE: Revisé el procedimiento de los manuales de Seguridad e Higiene encontrando que no cuentan con los diagramas de flujos correspondientes derivado de esto existe una mala administración de los recursos para este rubro. El encargado del área de Seguridad e Higiene elaborará a la brevedad posible los diagramas de flujo y tomará las medidas necesarias para evitar que afecte el presupuesto y la administración de la empresa. CONCLUSIÓN: Por lo anteriormente expuesto y considerando la recurrencia con la que se dan este tipo de errores, es necesario que la Gerencia de Recursos Humanos implante medidas que permitan disminuir tales situaciones. Las observaciones anteriores, así como, otras de menor importancia, fueron comentadas con oportunidad y están siendo atendidas directamente por los jefes de personal de cada uno de los departamentos correspondientes. Atentamente: C.P. Carlos Romero Ramos. c.c.p. C.P. Manuel Moreno Pérez ­ Dirección General.
253 CÉDULA DE DEFICIENCIAS DEL DEPARTAMENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. TIPO DE AUDITORIA: EMPRESA A REVISAR: Operacional­Administrativa Sociedad Cooperativa Trabajadores de AUDITOR: RCH. Pascual, S.C.L. RUBRO: PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. OBJ ETIVO: Verificar que los medios utilizados en el proceso de reclutamiento y selección sean los adecuados y se encuentren debidamente aplicados. ALCANCE: Se llevo acabo la revisión de los manuales de reclutamiento y selección, y se verificó la existencia de perfiles de puesto. DESARROLLO: Se aplicó un cuestionario general de reclutamiento y selección y se verificó la existencia de manuales del reclutamiento y selección, así como el procedimiento en la utilización de los mismos; la existencia de perfiles predefinidos de puestos y de exámenes aplicados en proceso de reclutamiento y selección. RESULTADO: 1.­ Se aplicó el cuestionario de control interno al Gerente de Recursos Humanos el cual nos informó los medios y procedimientos que se emplean para el reclutamiento y selección de personal, y nos proporcionó la documentación que sustenta el perfil de puestos y copias de los contratos utilizados así como los manuales de reclutamiento y selección. 2.­ Se verificó que el procedimiento y selección sí se apega a las políticas de dichos manuales. FUENTE DE INFORMACIÓN: Aplicación de Cuestionario de Control Interno, supervisión a los manuales, perfiles de puesto, y de los exámenes aplicados en el proceso de reclutamiento y selección; proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos. ELABORÓ: REVISÓ: C.P. Rocío Camacho Hernández. C.P. Norma Martínez Gutiérrez. AUDITOR. GERENTE DE AUDITORIA.
254 CÉDULA DE DEFICIENCIAS DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN FÍSICA DE CONTRATOS. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. TIPO DE AUDITORÍA: EMPRESA A REVISAR: Operacional­Administrativa. Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, AUDITOR: GGR S.C.L. RUBRO: PROCESO DE VERIFICACIÓN FÍSICA DE CONTRATOS. OBJ ETIVO: Verificar que los contratos utilizados cumplan con los requisitos legales, investigar si cuentan con los diferentes tipos de exámenes definidos para cada área y verificar que el personal sea acorde con el puesto que ocupa. ALCANCE: Se llevo acabo la revisión de 68 expedientes de las diferentes departamentos. DESARROLLO: Se analizaron los contratos utilizados, y se verificaron los expedientes de 68 empleados RESULTADO: Se verificó que el aspecto legal de los contratos se encuentra correcto. Se comprobó que sí existen diferentes tipos de exámenes para el proceso de reclutamiento y selección Se observó que la empleada M. De los Ángeles Monroy Cásales con número de empleado 3425 no cuenta con el perfil de puesto requerido. ELABORÓ: REVISÓ: C.P. Guadalupe González Ramírez. C.P. Norma Martínez Gutiérrez. AUDITOR. GERENTE DE AUDITORÍA.
255 CÉDULA DE DEFICIENCIAS DEL CONTROL DE MOVIMIENTOS AFILIATORIOS. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. TIPO DE AUDITORÍA: EMPRESA A REVISAR: Operacional­Administrativa Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, AUDITOR: GJO. S.C.L. . RUBRO: CONTROL DE CONTRATOS Y MOVIMIENTOS AFILIATORIOS EN EL SISTEMA DEL IMSS. OBJ ETIVO: Comprobar que los expedientes contengan todos los datos requisitados por las empresas, y que los movimientos afiliatorios al IMSS estén presentados en forma y tiempo correctos. ALCANCE: Se revisaron los expedientes de 68 empleados de diferentes departamentos. DESARROLLO: Se reviso cada una de los expedientes, verificando que estuvieran todos los datos requeridos por la empresa, así como sus movimientos afiliatorios al IMSS sean correctos y oportunos y se verificó quien autoriza las contrataciones. RESULTADO: 1.­Se observó que la firma del contrato de la empleada M. De los Ángeles Monroy Cásales con número de empleado 3425 no coincide con las firmas de su Alta al IMSS y de su Modificación de Salario con la firma de su contrato e identificación oficial. 2.­Se detectó que dicho expediente no está autorizado por la persona indicada, la Subdirectora Administrativa: Raquel Mancha Espinosa. 3.­Se observó verificó que las fechas de altas y bajas si coinciden con las fechas checadas en las tarjetas, y los movimientos de altas, bajas y modificaciones de salario sí fueron presentados oportunamente. FUENTE DE INFORMACIÓN: Revisión de expedientes de los trabajadores de los diferentes departamentos, proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos. ELABORÓ: REVISÓ: C.P. Gabino de Jesús Ortiz. C.P. Norma Martínez Gutiérrez. AUDITOR. GERENTE DE AUDITORÍA.
256 CÉDULA DE DEFICIENCIAS DE ARCHIVOS Y DOCUMENTOS POR EMPLEADOS. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. TIPO DE AUDITORÍA: EMPRESA A REVISAR: Operacional­Administrativa Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, AUDITOR: NML S.C.L. RUBRO: ARCHIVO DE DOCUMENTOS DE EMPLEADO. OBJ ETIVO: Verificar que exista un control adecuado de los expedientes de los trabajadores y que dichos expedientes cuenten con su documentación completa e investigar quien administra estos archivos. ALCANCE: Se revisaron los expedientes de 68 trabajadores de los diferentes departamentos. DESARROLLO: Se reviso cada uno de los expedientes, verificando que estuvieran toda la documentación completa y se investigó quien es el encargado de administrar dichos expedientes. RESULTADO: Se observó que el responsable de archivar los expedientes (Martha María García Aguilar) no tiene los expedientes debidamente clasificados.. Se observó que el expediente de M. De los Ángeles Monroy Cásales con número de empleado 3425 no cuentan con la documentación completa. FUENTE DE INFORMACIÓN: Revisión de expedientes de los trabajadores, proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos. ELABORÓ: REVISÓ: C.P. Nadia Melo López. C.P. Norma Martínez Gutiérrez. AUDITOR. GERENTE DE AUDITORÍA.
257 CÉDULA DE DEFICIENCIAS DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. TIPO DE AUDITORÍA: EMPRESA A REVISAR: Operacional­Administrativa Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L. AUDITOR: ARP RUBRO: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL (PROGRAMA SEMESTRAL DE CAPACITACIÓN). OBJ ETIVO: Verificar si se elaboran Programas de Capacitación y sí existe algún fondo destinado al mismo. ALCANCE: Se analizo el Manual de Procedimiento para la Capacitación y Desarrollo del Personal al 100%, asimismo se aplicó un cuestionario de Control Interno al Supervisor de Capacitación. DESARROLLO: Se solicitó por medio de una Atenta Nota al Supervisor de Capacitación y Desarrollo de Personal, el Manual de Procedimiento para la Capacitación y Desarrollo de Personal para su análisis. RESULTADO: Del análisis al Manual se observó lo siguiente: 1. Sí, se elaboran Programas de Capacitación y este se realiza semestralmente, del cual para nuestra revisión se seleccionó el mes de julio correspondiente al segundo semestre del año 2005, y se detecto que fue autorizado el mes de julio y no el mes de junio.
258 2. El Programa Semestral de Capacitación no se elaboró de acuerdo a la normatividad aplicable, ya que no se integró la especificación del personal al que van dirigidos los cursos por nivel y la descripción general de los cursos. 3. No se elaboraron los cuestionarios para la detección de necesidades de capacitación del personal, que se establece en el apartado de Normas para la Elaboración del Programa Semestral. 4. Por otra parte se observó que existe un fondo destinado para la Capacitación del Personal que asciende a $150,000.00 pesos anuales, el cual no es suficiente. FUENTE DE INFORMACIÓN: v Manual de Procedimiento para la Capacitación y Desarrollo del personal. v Programa Semestral de Capacitación. v Cuestionario de Control Interno. v Auxiliares de Mayor. ELABORÓ: REVISÓ: C.P. Alejandra Reyes Plata. C.P. Norma Martínez Gutiérrez. AUDITOR. ENCARGADO DE AUDITORÍA.
259 CÉDULA DE DEFICIENCIAS DE ASISTENCIA A LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN. GRANG Y ASOCIADOS, S.C. TIPO DE AUDITORÍA: EMPRESA A REVISAR: Operacional Sociedad Cooperativa Trabajadores de Administrativa Pascual, S.C.L. AUDITOR: GJO RUBRO: CONTROL DE ASISTENCIA DEL PERSONAL EN LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN OBJ ETIVO: Verificar como se controla al personal inscrito a los cursos y como se realiza el proceso de autorización para la inscripción a los mismos. ALCANCE: Se revisaron al 100% las listas de asistencia de los cursos correspondientes al mes de julio de 2005, se analizo el Manual de Procedimientos de Capacitación y Desarrollo y se aplicó un Cuestionario de Control Interno al Supervisor de Capacitación. Asimismo se revisaron las Cedulas de Inscripción, para verificar que estuvieran requisitadas de acuerdo a lo establecido en su Manual. DESARROLLO: Con objeto de verificar como se controla al personal que asiste a los cursos se revisaron las listas de asistencias, proporcionadas por el área de Capacitación y Desarrollo de los meses de los siguientes cursos del mes de julio de 2005. CURSO FECHA HORARIO Windows, Word y Excel 2002 Del 08 al 19 de julio 9:00 a 13:00 hrs. Mercadotecnia Del 15 al 19 de julio 9:00 a 13:00 hrs. Relaciones Humanas Del 08 al 12 de julio 9.00 a 13:00 hrs. Se cotejaron las listas de asistencia que controla el asistente de Capacitación y Desarrollo contra las tarjetas de asistencia, para verificar la asistencia del personal que esta inscrito en los cursos de capacitación.
260 FUENTES DE INFORMACIÓN:
· Manual de Procedimientos del Departamento de Capacitación y Desarrollo del Personal.
· Lista de asistencia.
· Cédula de Inscripción a curso.
· Cuestionario de Control Interno.
· Expediente de empleados. ELABORÓ: REVISO: C.P. Gabino de Jesús Ortiz. C.P. Norma Martínez Gutiérrez. AUDITOR. GERENTE DE AUDITORIA.
261 CEDULAS DE SEGUIMIENTO. Depar tamento: Fecha de Solventación: Reclutamiento y Selección de Per sonal. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 1.­ En la revisión de expedientes personales por cada Se deberá corroborar que la firma del trabajador se observa que Ma. De los Ángeles Monroy empleado Cásales con número de empleado 3425 no corresponde su documentos firma de todos sus documentos con el alta al IMSS y las contingencias laborales. coincida para en todos evitar sus posibles modificaciones de salario. Depar tamento: Capacitación y Desarrollo Fecha de Solventación: de Personal. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 2.­ En la lista de asistencia del departamento de capacitación El encargado del área de Capacitación y no se encuentra registrado el siguiente personal: Desarrollo deberá aclarar la situación a la brevedad y en lo sucesivo cerciorarse del personal que asiste a los cursos. Nombr e Númer o Puesto Tavera Hernández Laura 1 Secretaria García Vázquez Alejandra Isela 1 Operador T. Vargas León María de Jesús 1 Supervisor Fecha de Solventación: Depar tamento: Capacitación y Desar r ollo de Per sonal.
262 OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 3.­ Se observó que existe un fondo destinado para la El encargado del área de Capacitación y Capacitación del Personal que asciende a $150,000.00 pesos Desarrollo deberá considerar costos reales anuales, el cual no es suficiente. para la impartición de cursos, y analizar la posibilidad de que los cursos sean únicamente de actualización. Fecha de Solventación: Depar tamento: Segur idad e Higiene. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 4.­ El manual de procedimientos del área de Seguridad e El encargado del área de Seguridad e Higiene no cuenta con los diagramas de flujo Higiene deberá elaborar a la brevedad los correspondientes. diagramas de flujo correspondientes. Fecha de Solventación: Depar tamento: Segur idad e Higiene. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 5.­ Como resultado del cotejo de los gastos efectuados para Se deberá aclarar la situación a la brevedad el área de seguridad e higiene no existe concordancia con el posible y en lo sucesivo un mayor control equipo existente en las áreas de riesgo. en el ingreso de los artículos adquiridos por la compañía. Fecha de Solventación: Depar tamento: Segur idad e Higiene. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 6.­ Al verificar que los extintores estén en buen estado y en El encargado del área de seguridad e lugares visibles, se observó que dichos equipos se higiene deberá tener un mayor control y encuentran en mal estado y que la fecha de caducidad ya ha vigilancia sobre la recarga de los preescrito. extintores contingencias.
263 para evitar posibles Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 7.­ Se observó que 27 empleados, al checar su tarjeta al Se deberá tener mayor control del personal inicio de labores del día 24 de junio de 2005, no portaban que ingresa a la empresa. visualmente su gafete. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 8.­ El empleado 5876 Estrada Torrado Laura, no tiene firma por la Gerencia de mercadotecnia por la autorización en la El jefe de personal deberá recabar la firma hora de salida el 15 de mayo de 2005 y además salió minutos de autorización de la salida por parte de la antes de la hora estipulada en el permiso de salida. gerencia de mercadotecnia. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 9.­ Se encontraron 3 permisos de salida del día 11 y uno del El jefe de personal deberá recabar la firma 15 de mayo de 2005 sin firma o Vo. Bo. del Departamento de autorización de salida por parte de la de Personal o de la Gerencia de Recursos Humanos, siendo gerencia. los siguientes empleados: Hernández Rosas Ma. del Rosario. Salgado Gutiérrez Benjamín. Robles Macías Laura. Venegas Pérez Andrés. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 10.­ Se detectó que algunos empleados no tienen registrados El jefe de personal deberá aclarar tal retardos del periodo comprendido de Mayo a Julio de 2005, situación y actualizar el reporte de en el reporte de incidencias proporcionado por la compañía. incidencias por el empleado.
264 Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 11.­ Se detectó que la Señorita Manjares Lara Mónica con El jefe de personal deberá aclarar dicha número de empleado 4556, no se presentó a laborar el día 12 situación de junio de 2005, sin que se considere en el reporte de correspondiente. y aplicar la sanción incidencias por empleado y tampoco se cuenta con memorando de permiso. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 12.­ No se encontró la incapacidad que ampare la El jefe de personal deberá recabar la inasistencia de Alejandro Fernández Torres, con número de incapacidad y en caso de no hacerlo deberá empleado 7584, por el periodo comprendido del 17 al 20 de descontar los días correspondientes. julio de 2005, los cuales fueron efectivamente pagados. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 13.­ Se detectó que a los empleados Martínez Martínez Juan El jefe de personal deberá actualizar el Manuel con número 9898 y Ramírez Serna Ramón con reporte de incidencias por empleado y número 3521 les fue pagado una prima dominical descontar las primas dominicales que correspondiente al día 21 y 28 de julio de 2005, fueron pagadas en exceso. respectivamente, los cuales no fueron laborados. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 14.­ Se detectó que Suárez Nava Verónica con número de El jefe de personal deberá actualizar el empleado 9642, le fue pagada solo una prima dominical, reporte de incidencias por empleado y debiendo ser dos, correspondientes a la primera quincena de pagar la prima dominical correspondiente.
mayo de 2005. 265 Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 15.­ Se detectó que los empleados Camera Hernández El jefe de personal deberá aclara dicha Francisco con número de empleado 8131 y Pedroza situación y descontar a los empleados los Alvarado Julio con número de empleado 2654, solicitaron días pagados en exceso. permiso de un día sin goce de sueldo, correspondientes al 11 de Junio y al 16 de Julio de 2005, respectivamente, los cuales no fueron descontados de la nómina. Fecha de Solventación: Depar tamento: Nómina. OBSERVACIÓN: SUGERENCIA: 16.­ Se detectó que el empleado Martínez Martínez Juan El jefe de personal deberá aclarar dicha Manuel fue contratado por la Compañía el día 18 de Junio de situación y descontar al empleado los días 2005, sin embargo le fue pagada la quincena completa. pagados en exceso.
266 CONCLUSIONES. De acuerdo al trabajo realizado, se observó que el control interno establecido en la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L., contempla varios ciclos y cada uno de ellos deben de ser rigurosamente vigilados y supervisados por lo menos una vez al año, por lo que se lleva acabo una auditoria interna, con el propósito de emitir una opinión, así como el informe sobre como se están llevando los manuales políticas y procedimientos para eficientar dichos ciclos. De acuerdo al caso práctico efectuado en el área de Recursos Humanos específicamente a las áreas de reclutamiento y selección de personal, capacitación y desarrollo, se verificó que es un procedimiento que se debe seguir conforme a la metodología que establece la sociedad. Por lo anterior cabe mencionar que el control interno es un instrumento que sirve de base para poder emitir informes y cifras confiables respaldados en papeles de trabajo, que se realizaron durante la auditoria; dando como resultado la integridad­física de los bienes, valores y activos, así como dificultar la colusión de empleados, fraudes, robos etc. Toda vez que la dirección de Recursos Humanos de la Sociedad Cooperativa de Pascual, es la responsable de vigilar el estricto cumplimiento de las disposiciones en materia de planeación y desarrollo de los recursos humanos, deberá reforzar los mecanismos que coadyuven al adecuado aprovechamiento de dichos recursos, informando al órgano interno de control de las medidas establecidas. Como resultado de la presente investigación, se logró confirmar que para la cooperativa como para cualquier empresa el recurso humano es sin duda un factor esencial para el logro y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para el logro de estos objetivos el departamento de Recursos Humanos incluye funciones operacionales y de manejo de personal, tales funciones incluyen procesos como dotación de personal, capacitar, remunerar y asesorar a otros departamentos. Con lo anterior podemos concluir que el dotar a la empresa de personal competente es fundamental para el éxito de esta por lo tanto el trabajo desempeñado por el departamento de Recursos Humanos reviste de una gran importancia.
267 BIBLIOGRAFÍA. 1 “Ley General de Sociedades Cooperativas”, México 2005, Editorial Talleres Gráficos de la Cámara de Diputados. 2 CERDA Richar d, Baldomero “El Régimen Cooperativo” , editorial Urgel, 51 Bis Barcelona. 3 CERDA Y RICHART, Baldomero “Administración y Contabilidad de las entidades Cooperativas” , Editorial Urgel, 51 Bis Barcelona. 4 SANTILLAN, González Juan Ramón “Introducción al Control Interno a través de los ciclos de Transacciones” , Editorial Ecafsa. 5 6 PERDOMO, Moreno Abraham, “Fundamentos de Control Interno”, Editorial Thomson, Novena Edición. RUSENAS, Rubén Oscar “Manual de Control Interno” Editorial Ediciones Macchi, Buenos Aires Argentina Febrero 1999. 7 SCHUSTER, José Alberto “Control Interno” , Editorial Macchi. 8 RODRÍGUEZ, Valencia Joaquín “Administración Moderna de Personal”, Editorial Thomson, Sexta Edición.
268 SOCIEDAD COOPERATIVA DE TRABAJADORES DE PASCUAL S.C.L.
ORGANIGRAMA
ASAMBLEA
GENERAL
CONSEJO
DE
ADMINISTRACION
CONSEJO
DE
VIGILANCIA
JURIDICO
FONDOS
Y
VALORES
COMPRAS
AUDITORIA
SERVICIO
INTERNA
MEDICO
CONSEJO
COORDINACION
DE ADMON Y
FINANZAS
CONTABILIDAD
DE
SUCURSALES
CONTABILIDAD
COSTOS
COORDINACION
COORDINACION
DE
MANUFACTURA
COORDINACION
DE VENTAS
LOCALES
COORDINACION
DE VENTAS
FORANEAS
ALMACEN
DE
AUTOMOTRIZ
ENVASADO
CONCENTRADOS
GERENCIA
PLANTA
SUR
GERENCIA
DE VENTAS
FORANEAS
ENVASADO
GERENCIA
PLANTA
NORTE
GERENCIA
DE
MERCADOTECNIA
PLASTICOS
GERENCIA
DE
AUTOSERVICIOS
ADMINISTRATIVO
DE
VENTAS
ADMINISTRATIVO
DE
VENTAS
AUTOMOTRIZ
AREA
GENERAL
TECNICA
CONTROL
DE
CALIDAD
ALMACEN
DE
MAQUINARIA
PLANTA 4
GERENCIA
PLANTA
NORTE
TRATAMIENTO
DE
AGUAS
ALMACEN
FISCAL
GERENCIA
PLANTA
SUR
INVESTIGACION
Y
DESARROLLO
ALMACEN
DE MATERIAS
PRIMAS
INGENIERIA
Y
PROYECTOS
AREA
DE
SERVICIOS
MANTENIMIENTO
NORMATIVIDAD
ALMACEN DE ENV.
Y PRODUCTO
TERMINADO
MANTENIMIENTO
Y
MAQUINARIA
BODEGAS
MANTENIMIENTO
PERIFERICAS
TETRA
HUMANOS
INFORMATICA
LIQUIDACIONES
CREDITO
Y
COBRANZA
CARTON
CONTABILIDAD
RECURSOS
COORDINACION
DE
EXPORTACIONES
COORDINACION
DE
LOGISTICA
MANTENIMIENTO
ADMINISTRATIVA
COMISION
DE
EDUCACION
JUGOS
OPERATIVA
PRESUPUESTOS
COMISION DE
CONCILIACION
Y ARBITRAJE
COMISION
DE CONTROL
TECNICO
CONSULTIVO
IMPUESTOS
Y
NORMATIVIDAD
COMISION
DE PREVISION
SOCIAL
SANITARIO
BOTELLA
GENERAL
ARCHIVO
PLANTA 4
COMEDOR
OPERACIONES
TRAFICO
INTERIOR
MANTENIMIENTO
DE
EDIFICIOS
SEGURIDAD
PLANTA 3
EMPAQUETADO
Y
EMBALAJE