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¿Qué es estructura?
Organización Empresarial
{
Según Mintzberg es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas
Estructura Organizativa
Consecuencias de la división del
trabajo
La definición de Mintzberg plantea dos
pilares del diseño organizacional:
{
la diferenciación de tareas para lograr la
mayor eficiencia organizacional (división
del trabajo)
{
{
y la integración de dichas tareas mediante
{
la coordinación, para alcanzar las metas,
los objetivos y los fines organizacionales
{
especialización de tareas, que se traduce en
departamentalización: "funcionales" o "por
mercado".
la necesidad de definir la cantidad de personas
que va a abarcar, cada agrupamiento dando
lugar al denominado "ámbito de control“.
diferenciación en la toma de decisiones
siguiendo las diferentes jerarquías que existan
en la organización. En función del grado de
delegación, las estructuras serán más o menos
centralizadas o descentralizadas
Se diferencian las "partes" fundamentales en la
organización: la cumbre estratégica, la línea
media, el núcleo operativo y los dos staff, uno
de apoyo y la tecnoestructura.
Mecanismos de coordinación
{
{
{
Ajuste mutuo
Supervisión directa
Estandarización
z
z
z
z
{
Procesos
Productos o resultados
Destrezas o habilidades
Reglas
Dispositivos de enlace
z
z
z
z
Posición de enlace
Fuerza de tarea
Comité permanente
Directivo integrador
Elementos de la Estructura
{ División
del trabajo
{ Especialización
{ Delegación
{ Descentralización
{ Departamentalización
{ Formalización
División del Trabajo
La división del trabajo consiste en
descomponer una actividad compleja en
pequeñas tareas simples.
Actividad compleja: son necesarios
conocimientos y capacitación por parte de
quién la realiza.
Tareas simples: pueden ser realizadas por
distintos individuos sin necesidad de
conocimientos previos y con poca
capacitación, lo que permite la existencia
de tareas repetitivas, rotación del personal
y aumento en el rendimiento de la
producción.
División del Trabajo
{
Cuando:
z
z
z
{
Gran volumen de trabajo
Complejidad de las tareas
Aumento de volumen y complejidad
Tipos de división
z
z
Vertical: delegación de poder
Horizontal: tareas similares
Especialización
Se refiere a tareas repetitivas y
rutinarias
Ventajas: mayor productividad, reducción
del tiempo perdido en cambiar de
actividad; facilitación de la sustitución de
un individuo por otro, y reducción de los
tiempos de aprendizaje
Desventajas: los problemas que aparecen
en la coordinación de las tareas y la
insatisfacción de los trabajadores debido a
la fatiga psicológica que les produce la
ejecución de tareas repetitivas
Descentralización
Es delegar tareas y distribuir el poder para
tomar decisiones sobre las mismas en
distintas partes de la organización
(Mintzberg)
{
Se delegan tareas y se transfiere poder
para la toma de decisiones
Ventajas: mayor rapidez en la toma de
decisiones al estar éstas más cerca de la
acción; se aumenta la motivación de los
trabajadores por la mayor participación
Desventajas: mayor necesidad de
coordinación
Delegación
proceso por el cual una persona cede
una o más tareas a otra persona o
unidad subalterna, otorgándole
además todos los medios necesarios
para la concreción de las mismas
{
quien delegó las tareas, debe
hacerse responsable de la correcta
ejecución de las mismas frente a
sus superiores
Departamentalización
Agrupamiento de las actividades
que realiza la organización en
unidades, áreas o departamentos
bajo criterios homogéneos,
lógicos y consistentes, con el
objetivo de obtener mejores
resultados en conjunto que el
que se podría obtener si las
tareas estuviesen dispersas.
Tipos de Departamentalización
{
{
{
{
{
{
{
Por
Por
Por
Por
Por
Por
Por
función
procesos de trabajo
conocimientos y destrezas
tiempo
producto y servicio
cliente
zona geográfica
Departamentalización por función
{
Departamentalización por proceso
de trabajo
{
Tiene en cuenta las actividades
secuenciales necesarias para la
elaboración de un bien
determinado, o la prestación de un
servicio
agrupamiento de las actividades
teniendo en cuenta las funciones
básicas desarrolladas por la
organización. Se consideran
funciones básicas: compras, ventas,
producción, comercialización,
finanzas, administración, etc.
Departamentalización por
conocimiento y destreza
{
{
tienen en cuenta los conocimientos
y habilidades especiales que sus
miembros traen al cargo
Ejemplo: hospitales
Departamentalización por tiempo
{
{
Se suelen agrupar a las actividades
según los ciclos de tiempo en que
los empleados deberán desarrollar
sus actividades
Ejemplo: empresas de servicios
Departamentalización por producto
y servicio
{
{
Departamentalización por lugar o
zona geográfica
Departamentalización por cliente
{
es el que llevan adelante aquellas
organizaciones que establecen
relaciones con distintas clases de
clientes, ya sea porque algunos
compren por mayor, otros por
menor, sean hombres, mujeres,
niños, del interior, del exterior, etc.
organizaciones con producción de
bienes y servicios diversificados que
agrupan sus actividades en torno al
producto o servicio que ofrecen
Ejemplo: gerencia de producción:
diarios, revistas, libros
{
se realiza teniendo en cuenta los
lugares en los que opera la
organización
Según Mintzberg
Jerarquía
Agrupamiento de mercado:
incluyendo las bases de producto o
servicios, clientes y lugar o zona
geográfica. Esta base de agrupamiento
tiene en cuenta los fines, es decir las
características de los mercados
esenciales servidos por la
organización.
Agrupamiento funcional: incluyendo
las bases de función, procesos,
conocimientos y destrezas. Esta base
de agrupamiento tiene en cuenta los
medios que usa la organización para
producir sus bienes o servicios.
"La jerarquía es el orden o grado de
autoridad y responsabilidad de los
miembros de la organización"
Tres niveles:
z
z
z
Superior o Estratégico
Medio o Gerencial
Inferior u Operativo
Nivel Superior o Estratégico
Nivel Medio o Gerencial
Realiza las actividades necesarias
para determinar los objetivos,
políticas, metas, la vinculación con
el entorno organizacional para
establecer las mejores estrategias y
finalmente, para mantener el
funcionamiento de la organización
como una unidad integrada
Efectúa el planeamiento, gestión y
control de un aspecto específico de las
actividades totales de la organización
Funciones:
z coordinación de su unidad con las
demás,
z definición de objetivos, metas y
estrategias particulares de su unidad,
z asignar recursos a su unidad y
z emitir información correspondiente a
su área.
{
Nivel Inferior u Operativo
Es aquel en el que las actividades
resultan ser finales, ya que no hay
más subordinados y finaliza la
descomposición de tareas.
Aquí se realizan las tareas rutinarias
de la organización ya sean físicas
(fabricación, manufacturas,
distribución, etc.) o administrativas
Aspectos a considerar (1)
{
{
{
Aspectos a considerar (2)
Fuera de la jerarquía Mintzberg distingue dos
staff:
{
{
Coordinación de las Tareas
{
staff de apoyo: contribuye con la organización
fuera del flujo de trabajo de operaciones, por
ejemplo un asesor legal, la biblioteca en una
escuela, el sector de maestranza.
tecnoestructura que reúne a los analistas que
se ocupan de la estandarización de la
organización para ir adaptándola a los cambios
que se generan en las preferencias de los
clientes, las nuevas tecnologías, nuevas
normativas gubernamentales.
La cantidad total de niveles dependerá
del alcance del control de los gerentes
y jefes, es decir del número de tareas
que éstos pueden supervisar con
efectividad.
La cantidad de personas agrupadas en
cada unidad, esta en relación con el
mecanismo de coordinación utilizado.
Cuando amplitud de control es menor,
o sea las unidades son pequeñas, se
corresponde una mayor cantidad de
niveles y por lo tanto son estructuras
altas.
{
El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo
mediante el proceso de comunicación informal. Las
partes se comunican por gestos, miradas, conocen
el trabajo que realizan y se autocontrolan. Se puede
utilizar tanto para trabajos complejos, por ejemplo,
en un laboratorio químico, donde cada uno sabe
cuándo tiene que actuar; por el conocimiento que
domina; como en trabajos simples, por ejemplo,
cuando dos personas están pintando una habitación,
con una simple mirada saben por dónde tienen que
continuar su tarea.
El ajuste mutuo en trabajos complejos favorece la
descentralización, permitiendo una mejor adaptación
al contexto. En este caso desaparece la unidad de
mando y aparecen conjuntamente los
agrupamientos funcional y de mercado. Tenemos
una estructura orgánica que responde al tipo
llamado adhocracia.
Coordinación de las Tareas (2)
{
{
La supervisión directa logra la coordinación a
través de una persona que toma la responsabilidad
por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para
ellas y supervisando sus acciones. En este caso hay
comunicación formal entre las partes, y el control lo
ejerce otra persona. Por ejemplo, cuando el jefe de
producción de una sección delega en sus
subordinados la realización de un trabajo. El
superior es el responsable de que el trabajo este o
no bien realizado, y es quien ejerce el control.
La supervisión directa favorece la centralización,
permitiendo una mejor adaptación al contexto,
mientras la organización es pequeña. El
agrupamiento que predomina es el funcional.
Tendremos una estructura orgánica que responde al
tipo llamado estructura simple o empresarial.
Coordinación de las Tareas (3)
Estandarizar es unificar los medios y elementos de
producción con el objeto de crear tipos uniformes
de productos. Hay tres tipos de estandarización:
{
{
{
{
{
Coordinación de las Tareas (3a)
{
{
La estandarización de los procesos
de trabajo que se produce cuando los
contenidos del mismo están
especificados o programados con
anterioridad.
La estandarización de los procesos
favorece la centralización, se delega
tan sólo el diseño de los procesos a la
tecnoestructura y el poder de decisión
permanece en la cumbre. El
agrupamiento que predomina es el
funcional. Tenemos una estructura
burocrática que responde al tipo
llamado burocracia mecánica.
La
La
La
La
estandarización
estandarización
estandarización
estandarización
de los procesos
de productos o resultados
de las destrezas o habilidades
por reglas
Los mecanismos de coordinación no son
excluyentes unos de otros, sino que se
complementan entre sí. Puede haber
estandarización de destrezas y ajuste mutuo
conjuntamente, combinado con supervisión directa.
Coordinación de las Tareas (3b)
{
{
La estandarización de productos o
resultados se verifica cuando antes de
comenzar el trabajo se especifica cuál es
el producto que se desea, pero sin la
indicación de cómo hacerlo.
La estandarización de resultados favorece
la descentralización del poder de decisión
para atender a diferentes productos o
mercados, permitiendo una mejor
adaptación al contexto. El agrupamiento
que predomina es el de mercado. Las
divisiones pueden ser burocráticas u
orgánicas, tenemos una estructura que
responde al tipo llamado divisional.
Coordinación de las Tareas (3c)
{
{
La estandarización de las destrezas o
habilidades se produce cuando se especifican los
conocimientos o el tipo de capacitación que tiene
que tener el trabajador para realizar el trabajo.
Siguiendo con el mismo ejemplo, en la panadería se
contrata un maestro confitero que ya sabe lo qué
tiene que hacer y cómo lo tiene que realizar.
La estandarización de habilidades favorece la
descentralización del poder de decisión (vertical) y
de las tareas (horizontal). Permitiendo una mejor
adaptación al contexto en relación al trabajo
complejo que se realiza. El agrupamiento es tanto
de mercado y funcional a la vez como vemos en el
ejemplo anterior de agrupamiento por conocimiento
y destreza. Es una organización burocrática, en
tanto se estandarizan las habilidades. Tenemos una
estructura que responde al tipo llamado burocracia
profesional.
Coordinación de Tareas (4)
La elección de los mecanismos de
coordinación por parte de la organización
provocará que su estructura se torne más
burocrática o más orgánica.
Estructura burocrática aquella en la que
la organización confía en la formalización
del comportamiento para lograr la
coordinación, es decir que su
comportamiento es predeterminado o
predecible, y en consecuencia
estandarizado.
Estructura orgánica aquella en la que hay
ausencia de estandarización en la
organización para lograr la coordinación.
Coordinación de las Tareas (3d)
{
La estandarización por reglas, es
cuando los trabajadores comparten un
conjunto de creencias y valores
especiales, ricamente desarrollado
y profundamente arraigado que marca la
diferencia con otras organizaciones y se
coordinan a partir de este hecho. Por
ejemplo en las diferentes religiones, los
participantes tratan de acercar a sus
creencias a la mayor cantidad de
personas a los efectos de alcanzar su
objetivo. Esta modalidad da lugar a las
organizaciones misioneras, que ponen el
acento en el adoctrinamiento
Organigramas
"El organigrama es una
representación gráfica simplificada,
total o parcial, de la estructura de
una organización, en términos de
unidades, departamentos, sectores
o puestos de trabajo y de las
relaciones existentes entre ellos"
Organigramas - Ventajas
{
Como medio de información, ya que el
organigrama muestra:
z
z
z
{
Organigramas - Desventajas
las posiciones de cada participante
sectores, departamentos
identifica las relaciones de autoridad lineal y
de asesoramiento.
Como medio de análisis, ya que:
z
z
z
z
provee la visión global de la organización
permite relevar la estructura vigente y
proyectar una nueva
comparar entre distintas estructuras
pone de manifiesto debilidades estructurales
( ej. falta de unidad de mando).
Configuraciones Estructurales
CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE
MECANIS-MOS DE BUROCRÁTICA U
COORDI-NACIÓN ORGÁNICA
CONTEXTO EN EL
QUE ACTÚA
ESTRUCTURA
SIMPLE 0
EMPRESARIAL
Cumbre estratégica
Supervisión directa Orgánica.
Simple y dinámico,
a veces hostil
BUROCRACIA
MECÁNICA
Tecnoestructura
Estandarización de
los procesos de
Burocrática
trabajo
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Núcleo operativo
Estandarización de
destrezas
Estable y simple
Estable y
complejo
Burocrática
FORMA
DIVISIONAL
ADHOCRACIA 0
INNOVADORA
Línea media
Staff de apoyo
Estandarización de)
producto o
Burocrática
resultados
Ajuste mutuo
Orgánica
Relativamente
simple y estable con
mercados
diversificados
Complejo y
dinámico
{
{
{
No puede representarse ninguna
situación que no esté definida con
claridad
No representa la "estructura informal"
Al ser una representación simplificada
de la compleja estructura real no
tiene en cuenta la existencia de
situaciones que no son representables
con ningún sistema gráfico.