La Administración Participativa en los programas de

La Administración Participativa en los programas de Maestría en Administración
de Empresas para atender el problema del desempleo
Carlos Rodríguez, Jaime Jiménez y Miguel Ángel Morales
Universidad Nacional Autónoma de México.
[email protected]
Resumen
El presente artículo tiene por objetivo hacer una recomendación para incluir en los
programas de Maestría en Administración de Empresas (MBA) una o varias asignaturas
de carácter obligatorio que capaciten a los futuros administradores de empresas para
que hagan de la Administración Participativa su estilo de dirección. Al tocar fondo la
catástrofe financiera reciente, el público señaló como los principales culpables a
quienes se encontraban dirigiendo las empresas involucradas. Invariablemente, estos
directivo son personas preparadas en escuelas de negocios, particularmente en los
programas de MBA impartidos por las universidades de todo el mundo. Durante la 2a.
Conferencia Internacional de Escuelas de Negocios celebrada en noviembre de 2008
en Shanghai, se denotó la urgente necesidad de rediseñar la currícula de los programas
de MBA para incluir un fuerte componente de ética profesional. Los autores del
presente trabajo afirmamos que en adición al componente ético, es necesario incluir la
Administración Participativa, enseñada ésta a través de técnicas participativas
suministradas por la Ingeniería de Sistemas, con ello, los futuros MBA podrán alentar
una genuina participación de los empleados en la toma de decisiones y motivar así un
mayor sentido de pertenencia. Mediante la Administración Participativa se puede
asegurar el rumbo correcto de las empresas y evitar así los despidos provocados por la
insostenibilidad de aquellas dirigidas bajo esquemas cortoplacistas como los que regían
en las empresas involucradas en la reciente crisis financiera.
Palabras clave: Administración Participativa, Maestría en Administración de Negocios,
técnicas grupales.
Breve línea de tiempo de la crisis financiera mundial
En agosto de 2007 se hizo evidente que la situación financiera mundial padecía un
cáncer que dio origen a la peor crisis financiera global de las últimas décadas. Su punto
más álgido estuvo vinculado a problemas en el sector inmobiliario de los Estados
Unidos, en particular a las hipotecas de tipo subprime llamadas desde entonces
"hipotecas basura", préstamos de alto riesgo a personas a quienes no se les había
realizado un análisis sobre su historial crediticio.
Debido a que el interés se estuvo elevando y las cláusulas de cancelación se hicieron
más exigentes que las convencionales, muchas de las personas que contaban con
crédito hipotecario dejaron de cumplir con los pagos programados.
Lo que parecía un problema local pronto adquirió dimensiones globales debido a que
muchos bancos internacionales habían hecho grandes inversiones en este sector. La
Figura 1 muestra el comportamiento de prácticamente todos los mercados financieros
mundiales durante los días en que la crisis se agravó, incluyendo el insospechado
derrumbe del 10 de octubre de 2008.
Figura 1. Comportamiento típico de la crisis financiera. Tomada de Yahoo Finance.
2
En seguida se hace una somera reseña de los aspectos más relevantes de la crisis, en
donde se denota la responsabilidad de los tomadores de decisiones y el efecto en el
desempleo a nivel mundial, esta reseña se extrajo de la línea de tiempo que realizó la
BBC
para
documentar
los
hechos
más
sobresalientes
de
la
crisis
(http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/8242825.stm):
 8 de marzo 2007: D.R. Horton, una de los mayores constructores de Estados Unidos
advierte que sufrirá grandes pérdidas debido a la caída del mercado de hipotecas
subprime.
 21 de mayo 2007: inicia el estado de alerta. La desaceleración en el mercado de la
vivienda de los Estados Unidos afectará la economía de la nación más poderosa.
 19 de julio 2007: el presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Ben
Bernanke, advierte que la crisis en el mercado de hipotecas subprime podría hacer
descarrilar la economía estadounidense.
 20 de septiembre 2007: las pérdidas desatadas por la crisis del sector hipotecario de
alto riesgo en los Estados Unidos "han excedido los cálculos más pesimistas",
afirma el presidente de la Reserva Federal estadounidense, Ben Bernanke.
 10 de octubre 2007: el Fondo Monetario Internacional (FMI) advierte que en 2008 la
economía mundial podría ver reducido su crecimiento de manera importante debido
a las turbulencias en los mercados financieros.
 6 de diciembre 2007: el presidente George W. Bush anuncia un plan para congelar
los intereses de algunas hipotecas de alto riesgo en los próximos cinco años, con la
esperanza de evitar que más personas sigan perdiendo su casa.
 18 de diciembre 2007: los bancos centrales de los Estados Unidos, la Unión
Europea y el Reino Unido anuncian medidas para ayudar al sector bancario a hacer
frente a la crisis crediticia mundial y a la alza del costo de los préstamos.
 29 de enero 2008: el Buró Federal de Investigaciones de los Estados Unidos (FBI)
investiga a 14 compañías involucradas en la crisis de las hipotecas subprime, como
parte de una ofensiva contra prácticas inapropiadas en la oferta de crédito al
público.
3
 7 de marzo 2008: el Congreso de los Estados Unidos investiga por qué los
directores de los bancos que tuvieron que renunciar a sus cargos debido a las
fuertes pérdidas sufridas por la crisis de las hipotecas subprime recibieron
millonarias compensaciones.
 6 de abril 2008: el director del Fondo Monetario Internacional, Dominique StraussKahn, afirma que se requiere la intervención gubernamental a nivel global para
mitigar la crisis de los mercados financieros.
 19 de junio 2008: el FBI arresta a 406 personas, incluidos corredores de bolsa y
promotores inmobiliarios involucrados en el fraude hipotecario. Miembros del banco
Bear Stearns se enfrentan a acusaciones criminales relacionadas con el colapso de
fondos de inversiones subprime. Se les acusa de conocer y no informar a los
inversionistas sobre los problemas de los fondos, provocando que incurrieran en
millonarias pérdidas.
 18 de septiembre 2008: los seis principales bancos centrales del mundo: la Reserva
Federal de los Estados Unidos, el Banco Central Europeo, el Banco de Japón, el
Banco de Canadá, el Banco de Inglaterra y el Banco Nacional Suizo anunciaron la
adopción de "medidas coordinadas" para hacer frente a la falta de liquidez en los
mercados financieros.
 23 de septiembre 2008: la crisis financiera acaparó la atención de los mandatarios
que intervinieron en la Asamblea General de la ONU, con llamados de Brasil y
Argentina a favor de la creación de mecanismos internacionales para frenar la
"especulación financiera".
 23 de septiembre 2008: el FBI examina posibles fraudes cometidos por los entes
hipotecarios Fannie Mae y Freddie Mac, el banco de inversión declarado en
bancarrota, Lehman Brothers, y la aseguradora AIG.
 8 de octubre 2008: el gobierno británico anuncia un plan de rescate financiero para
salvar al sistema bancario del país. Al mismo tiempo, en una medida sin
precedentes, los principales bancos centrales del mundo anuncian un recorte
coordinado de las tasas de interés en un intento por contener la crisis financiera. En
4
los Estados Unidos, el secretario del Tesoro, Henry Paulson, advierte que algunos
bancos colapsarán a pesar del gigantesco plan de rescate de US$700,000 millones
aprobado por el Congreso para el sector financiero.
 10 de octubre 2008: un “jueves negro” precede a este viernes de caída libre en las
bolsas en Asia y Europa. Es la peor semana de la crisis financiera global.
 22 de octubre 2008: las bolsas de las principales economías latinoamericanas viven
un "miércoles nefasto". El mercado bursátil de Buenos Aires es uno de los más
afectados, con una caída del 10,1% en el índice Merval. En México, la segunda
economía de la región, el índice IPC del mercado bursátil retrocede 7%. Las noticias
tuvieron repercusiones al otro lado del Atlántico. El IBEX, el indicador líder de la
bolsa de Madrid, cerró con una baja del 8%, la segunda mayor caída de su historia.
 23 de octubre 2008: un comité de la Cámara de Representantes de los Estados
Unidos acusa a las agencias calificadoras de riesgo de ese país de haber abusado
de la confianza que se tenía en ellas y de haber ignorado las señales que
anticipaban la crisis.
 7 de noviembre 2008: En Estados Unidos el Departamento de Trabajo informa de un
marcado aumento en el índice de desempleo, que alcanzó el 6,5% en octubre, la
tasa más alta en los últimos 14 años.
 1 de diciembre 2008: El Buró Nacional de Investigaciones Económicas de Estados
Unidos anuncia oficialmente que la economía está en recesión.
 11 de diciembre 2008: El Banco de América anuncia que recortará 35 mil empleos
en un período de tres años.
 9 de enero 2009: datos oficiales revelan que la tasa de desempleo de Estados
Unidos aumentó a 7,2% en diciembre, la tasa más alta en 16 años. Las cifras
indican, además, que más trabajadores perdieron sus empleos en 2008 en ese país
que en ningún año desde la Segunda Guerra Mundial.
 1 de febrero 2009: el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, concluye con un
llamado a reconstruir el sistema económico global. El fundador del foro, Klaus
Schwab, anuncia "una iniciativa de rediseño global" para reformar la banca, la
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regulación financiera y el gobierno corporativo. Por cinco días, más de 2.000
empresarios y líderes políticos discuten lo que algunos llamaron la "crisis del
capitalismo".
 2 de febrero 2009: el gobierno de China informa que unos 20 millones de migrantes
internos - un número tres veces más grande de lo estimado anteriormente- han
perdido sus empleos durante la actual crisis financiera mundial. Una encuesta
realizada en 15 provincias sugiere que alrededor del 15% de la fuerza laboral
migrante está desempleada.
 3 de febrero 2009: el Ministerio del Trabajo español informa que el desempleo en
ese país aumentó 6%, con esto, la cifra total de desempleados alcanzó los 3,3
millones, el número más alto desde 1996. De esta manera con un porcentaje del
14,4%, el desempleo en España es, por mucho el más alto de Europa.
 12 de febrero 2009: el Banco Mundial afirma que aproximadamente 100 millones de
personas en países en vías de desarrollo seguirán en la pobreza debido a la crisis
económica que afecta al mundo. El organismo sostiene que la ralentización
económica revertirá muchos de los avances logrados en la reducción de la pobreza
en las naciones del Tercer Mundo.
En nuestro país, los efectos de la crisis son notorios, México ha resentido la
desaceleración económica del exterior debido a que es una economía muy conectada
con los mercados financieros y por sus extensos vínculos comerciales. En 2008,
cuando la crisis tocó fondo, los analistas financieros predecían que el desempleo podría
pasar de 3,5% de ese año a niveles de entre 8 y 9% para 2009 (Milo, 2009). Esta
predicción resultó muy optimista para lo que se ha vivido en el país desde entonces.
Los autores de la crisis financiera y la reorientación del MBA
A sólo un mes que la crisis financiera llegara a su punto crítico, se celebró en Shanghai
la 2a. Conferencia Internacional de Escuelas de Negocios. La temática era “La
responsabilidad de las escuelas de negocios”. Asistieron más de 90 directores de
escuelas de negocios de todo el mundo y alrededor de 50 directores de empresas
(Chieff Executive Officers - CEO). El objetivo en esa ocasión era reflexionar sobre la
6
culpabilidad de las escuelas de negocios como las típicas
directores
de
empresas
preparadoras de los
(http://www.acem.sjtu.edu.cn/Intl_BSchool_Con
-
/Conference%20in.htm).
Se puede afirmar que la mayoría de los directores que estuvieron al frente de las
empresas involucradas en la crisis, en todo el mundo, han sido preparados en los
programas de Maestría en Administración de Negocios (Master of Business
Administration - MBA) o en ámbitos educativos similares. No es de extrañar que sean
las escuelas de negocios las entidades que con mayor insistencia se señalan como las
principales responsables por lo ocurrido en la economía mundial estos últimos años.
Regularmente, las escuelas de negocios preparan a individuos con alta capacidad
analítica y con un agudo comportamiento estratégico, que les permite lograr objetivos
que en su mayoría consisten en logros financieros, aunque éstos son más bien a corto
o mediano plazo. Las consecuencias éticas de las decisiones no suelen ser motivo de
reflexión. Los alumnos de los MBA, consideran una pérdida de tiempo el atender
seminarios sobre ética profesional.
Los trabajos en la citada Conferencia de Shanghai dieron luz sobre las deficiencias en
la currícula de los programas de MBA, particularmente se hizo evidente la necesidad de
reintegrar la ética profesional de manera obligatoria en tales programas. En la Figura 2
se muestra el perfil para un MBA planteado durante la Conferencia de Shanghai. En
ésta aparecen tanto la ética y responsabilidad corporativa, como la capacidad para
trabajar en equipo. Se espera que al implementar este nuevo perfil en las escuelas de
negocios, se gradúen de ellas los futuros directores de empresas formados con
habilidades balanceadas en aspectos cuantitativos, cualitativos, sociales y éticos.
Casi de inmediato, las escuelas de negocios del mundo asumieron su responsabilidad y
comenzaron a rediseñar sus currículas planteando la obligatoriedad de la cobertura, vía
seminarios, de aspectos de ética y responsabilidad social.
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Figura 2. Competencias medulares de un MBA según la Conferencia de Shanghai.
La reorientación que han tenido los programas de MBA en todo el mundo, respecto de
la inclusión de la ética como aspecto obligatorio, ha permeado también en
universidades latinoamericanas, incluyendo a México, y abarca a universidades tanto
públicas como privadas, ello es constatado por el primer autor de este trabajo en su
calidad de miembro del claustro del Programa de Posgrado en Ciencias de la
Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México.
Por otro lado, es evidente que introducir de manera obligatoria sólo aspectos éticos y de
Responsabilidad Social Corporativa, conlleva algunas limitaciones para formar a los
MBA con mejor integridad. Es necesaria para la consolidación de una persona con este
pretendido perfil la inclusión de un adecuado entrenamiento en Administración
Participativa mediante el cual, el nuevo líder empresarial adquiera la capacidad para
motivar la participación del personal en aspectos en los que sería deseable la ejecución
de un verdadero trabajo en equipo.
8
La Administración Participativa para mejorar la currícula del MBA
En el ámbito de la educación gerencial se está introduciendo el nuevo concepto de
Administración Participativa (Participative Management), cuyo sustento dista de ser
novedoso, lo constituyen una serie de ideas probadas durante décadas como
Involucramiento de los Empleados o Toma de Decisiones en Grupo (Sumukadas, 2004;
Coye y Belohlav, 1995; Greenfield, 2004).
La Administración Participativa favorece la participación de los involucrados en cada
nivel de una organización en el análisis de problemas, el desarrollo de estrategias, y la
implementación de soluciones. Mediante este esquema de administración, los
empleados son invitados a colaborar en el proceso de toma de decisiones de la
empresa y a tomar parte en actividades tales como la definición de objetivos,
determinación de horarios de trabajo, y hacer sugerencias sobre aspectos relevantes
que atañen a la empresa. Otros aspectos de la Administración Participativa incluyen
aumentar la responsabilidad de los empleados (enriquecimiento de trabajo); formación
de equipos auto-dirigidos; círculos de calidad; o la constitución de comités de calidad de
vida en el trabajo; y revisar las entrevistas de retroalimentación (Coleman, 2004). La
Administración Participativa implica mucho más que permitir a empleados que
participen en la toma de decisiones. También implica una genuina consideración y
respeto a las ideas y sugerencias de los empleados. La forma más desarrollada de
Administración Participativa consiste en otorgar a los empleados la posibilidad
de
adquirir acciones de la empresa (McCoy, 1996).
La Administración Participativa menciona cuatro procesos que influyen en la
participación de los empleados. Estos procesos realmente son efectivos en la medida
que se promueven hasta los niveles más bajos en una organización. Mientras más
alcance se logre al implementar éstos, más alto será el nivel de participación alcanzado
por los empleados (Weiss, 1998). Estos cuatro procesos incluyen:
1. Compartición de la información, que mantiene a los empleados informados acerca
del estatus económico de la empresa.
2. Entrenamiento, que implica elevar los niveles de habilidad de los empleados y
ofrece oportunidades de desarrollo, que a su vez, les permite adquirir nuevas
9
habilidades y conocimiento para tomar decisiones efectivas con respecto a su
organización.
3. La toma de decisiones por el empleado, que puede tomar muchas formas, desde
determinación de horarios de trabajo, hasta decidir sobre los presupuestos o
procesos realizados por la empresa.
4. Las recompensas, que deben otorgarse en función de las sugerencias e ideas así
como del desempeño de los empleados.
Beneficios de la introducción de la Administración Participativa en el MBA
El estilo participativo de dirección ofrece varios beneficios a cada nivel de la
organización. Creando un sentido de pertenencia a la empresa, la Administración
Participativa promueve el orgullo y motiva a los empleados para aumentar la
productividad y sumarse a los esfuerzos para lograr los objetivos organizacionales. Los
empleados que toman parte en las decisiones de su empresa adquieren un sentimiento
de ser parte de un equipo con un objetivo común, y encuentran que su sentido de amor
propio y su sensación de logro se elevan considerablemente (Keef, 2004; Greenfield,
2004).
Los directores que utilizan un estilo participativo de administración encuentran que los
empleados están más dispuestos al cambio que en situaciones en las que ellos no
tienen voz. El cambio organizacional es efectivo cuando los empleados son
involucrados y se les permite hacer contribuciones a la toma de decisiones. La
participación mantiene a los empleados informados de acontecimientos próximos y
estar conscientes de cambios potenciales. La organización puede asumir una
modalidad proactiva en vez de una reactiva, en tanto los directores pueden identificar
rápidamente áreas de interés con la ayuda y cooperación de los empleados (Robbins,
2005; Weiss, 1998).
Mediante el esquema de Administración Participativa, un director puede ser apoyado
por los empleados para obtener una visión más completa de la empresa. A través del
entrenamiento, de la creación de oportunidades de desarrollo, y de la información
compartida, los empleados pueden adquirir las habilidades conceptuales necesarias
para acceder a posiciones más altas dentro de la organización. La participación también
10
incrementa el compromiso de los empleados hacia la organización y hacia las
decisiones en que ellos contribuyen.
La creatividad y la innovación son dos beneficios importantes de la Administración
Participativa. Permitiendo a los empleados la participación en la toma de decisiones, la
organización se beneficia de la sinergia que conllevan las elecciones efectuadas sobre
un espectro más amplio de opciones, que se consigue con la contribución de varios
puntos de vista. Cuando todos los empleados, y no sólo los directores o ejecutivos,
tienen la oportunidad de participar, se enriquece el número de sugerencias y por ende
se incrementan las oportunidades de tomar decisiones acertadas (Coye, 1995;
Greenfield, 2004).
Requerimientos para la enseñanza de la Administración Participativa
Una idea errónea acerca de la Administración Participativa, que frecuentemente tienen
los directores, es que ésta simplemente consiste en solicitar a los empleados su
contribución mediante sugerencias para resolver problemas menores. Es quizá por ello
que éste tópico no ha adquirido la debida importancia en los programas de MBA. En
realidad la Administración Participativa implica más que sólo disponer un buzón de
sugerencias. Para una efectiva enseñanza e implantación de este estilo de
administración se deben atender varios requisitos.
Primero, los directores o futuros directores deben estar dispuestos a delegar algún
control a sus trabajadores, deben sentirse seguros en su posición para que la
participación se efectúe de manera efectiva. A menudo, no se percibe que el respeto de
los empleados hacia los directores aumenta en vez de disminuir cuando se aplica un
estilo participativo de administración.
Segundo, el éxito de la Administración Participativa depende de una planeación
cuidadosa y acompasada. Las ideas de los empleados acerca de los cambios que
deben efectuarse en la administración toman tiempo, tal como sucede al realizar una
tentativa exitosa de cambio cultural para transitar de un estilo autocrático de
administración a un estilo participativo.
11
Tercero, la participación exitosa requiere que los directores o futuros directores aborden
el tema del involucramiento de los empleados sin ningún prejuicio. Deben estar abiertos
a nuevas ideas y alternativas para que la Administración Participativa pueda
implementarse de manera efectiva. Es importante tener presente que aunque los
directores no puedan concordar con cada idea y sugerencia realizada por los
empleados, la manera en que tales ideas son recibidas es crucial para el éxito en la
aplicación de este estilo de dirección.
Cuarto, y más importante para aplicar exitosamente un estilo participativo de
administración, es la integración genuina de las sugerencias de los empleados en la
toma de decisiones y en la implementación de éstas. Los empleados deben saber que
han hecho una contribución a su empresa. Ofrecer a los empleados la oportunidad de
contribuir en las decisiones, y que vean que éstas son realmente implementadas es
importante porque aumenta su compromiso, su motivación, y sobre todo, su
satisfacción laboral.
A veces resulta útil para aumentar el sentido de pertenencia la mera presentación de
varias alternativas y permitir que los empleados escojan una de ellas. Eso es tan
efectivo como si ellos definieran las alternativas por sí mismos. Por otro lado, cuando
una idea o decisión no es aceptable, el director debe proporcionar una explicación. Si el
director rechaza repetidas veces las ideas de los empleados, sin una explicación del
porqué de los rechazos, los empleados comenzarán a desconfiar de la administración y
de esta forma se verá comprometida su participación.
La clave para que los directores o futuros directores implementen efectivamente la
Administración Participativa es construir la confianza de los empleado, de esta manera
sus ideas y decisiones llegaran a ser más creativas y propositivas (Coleman, 2004;
Greenfield, 2004; Coye, 1995).
La aportación de la Ingeniería de Sistemas al MBA
Regularmente, en los programas de posgrado de Ingeniería de Sistemas, siendo ésta
una disciplina orientada a la solución de problemas, se imparten técnicas para la toma
de decisiones en grupo o planeación participativa. Se enseñan herramientas tanto de
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naturaleza cuantitativa (técnicas y modelos de Investigación de Operaciones) como de
naturaleza cualitativa. Éstas últimas, conocidas también como técnicas grupales
heurísticas presentan una valiosa ayuda para el trabajo en grupo y canalizan los
esfuerzos colectivos para lograr una efectiva participación. Son producto de los
esfuerzos realizados por psicólogos organizacionales y científicos del comportamiento
por mejorar los procesos grupales.
Las técnicas estructuradas de participación permiten diseñar soluciones cualitativas a
un problema, valiéndose de la experiencia compartida y la creatividad de los
participantes. Son creadas para sustentar la actividad intelectual conducente a la
emisión de juicios basados en información compleja y poco estructurada, (Newell, et al,
1958).
En opinión de los autores de este trabajo, es a través de estas técnicas como se
pueden operacionalizar los conceptos de la Administración Estratégica, pues con ellas
se materializa de mejor manera la participación en tanto promueven una colaboración
estructurada y una adecuada concentración en la tarea. Prácticamente todos los
métodos grupales son de naturaleza heurística, aunque algunos incluyen en su
estructura elementos cuantitativos (Rodríguez, 2008). Algunas de técnicas más
utilizadas son:
 Técnica de Lluvia de Ideas (Brainstorming), creada por Alex Osborn en 1941
(Osborn, 1993).
 Método Delphi, creado por Olaf Helmer y Norman Dalkey en 1953 (Dalkey, Brown, &
Cochran, 1969).
 Reunión de Reflexión y Diseño (RRD), creada por Jaime Jiménez en 1987 (Jiménez,
1987), derivada de la Conferencia de Búsqueda (Search Conference), creada por
Fred Emery y Eric Trist en 1959 (Emery, 1994).
 Técnica TKJ, creada por Shumpei Kobayashi y Jiro Kawakita en 1972 (Michalko,
1991).
 Técnica de Grupo Nominal (Nominal Group Technique), creada por André Delbecq y
Andrew Van de Ven en 1973 (Van de Ven, 1974).
13
Esta última sirve de plataforma para los sistemas computarizados de apoyo para la
toma de decisiones en grupo (Group Decision Support Systems – GDSS) de uso
comercial como Expert Choice, System V y MeetingWorks (Rodríguez, 2010).
El entrenamiento en la conducción de reuniones con las mencionadas técnicas, les
permitirá a los futuros directores hacer un uso más eficiente del tiempo destinado a las
tareas participativas y asegurará la equidad en la participación de todos los empleados.
Conclusiones
La reciente crisis financiera hizo evidentes las deficiencias en la preparación de quienes
son los responsables del rumbo de las empresas de cualquier giro. Una reorientación
de los programas de Maestría en Administración de Negocios es crucial para la
formación de los futuros directores de empresas de manera que resulten en personas
más conscientes y responsables por las decisiones que toman y que pueden afectar a
millones de personas en todo el mundo.
Para consolidar el nuevo perfil de los futuros MBA, a la postre futuros directores de
empresas, es necesaria la inclusión no sólo de aspectos de ética profesional sino
también un entrenamiento de carácter obligatorio en Administración Participativa.
Se debe considerar, sin embargo, que la Administración Participativa no es una
curación mágica para todos los males de una organización. Los directores deben
sopesar los pros y los contras de este estilo de administración antes de ponerlo en
práctica. Deben darse cuenta de que los cambios no surtirán efecto de la noche a la
mañana, y que se requerirá consistencia y paciencia para que los empleados
comiencen a ver que la iniciativa es genuina y generar una motivación hacia la
participación. La Administración Participativa es probablemente el estilo de
administración más difícil de practicar. Desafía no sólo para directores sino también a
los empleados.
Se debe estar consciente también que a pesar de su entrenamiento durante sus años
dentro de los programas de MBA, aunque éste incluya la Administración Participativa,
una vez en frente a las empresas, los directores pueden no estar dispuestos a delegar
responsabilidad en la toma de decisiones a sus subordinados. Ese es un riesgo latente
por lo que la Administración Participativa puede fallar. Los directores pueden
equivocarse al asumir que la participación consiste sólo en hacer responsables a otros
de las decisiones tomadas. La participación por sí sola carece de valor; llega a constituir
una herramienta efectiva si es utilizada para resolver problemas en grupo y localizar
objetivos conjuntos. Algunos directores creen que el sólo invitar a los empleados a las
reuniones y permitir que se unan a comités, asegurará un programa exitoso de
14
Administración Participativa. Sin embargo, estas medidas son sólo exitosas cuando las
ideas de los empleados son genuinamente aceptadas y aplicadas por la Dirección.
Es conveniente aprovechar el conocimiento sobre las técnicas grupales que se tiene en
la disciplina de la Ingeniería de Sistemas, cuya razón de ser es la solución de
problemas mediante la aplicación de las herramientas más adecuadas según las
circunstancias. Las herramientas para la solución de problemas estratégicos que
provee la Ingeniería de Sistemas son preponderantemente de naturaleza cualitativa, se
les conoce como técnicas heurísticas debido a la ausencia de algoritmos matemáticos
como los de la Investigación de Operaciones.
Con la enseñanza de estas técnicas dentro de los programas de MBA, los futuros
directores de empresas contarán con una poderosa herramienta para consolidar sus
esfuerzos por implementar la Administración Participativa, un enfoque de dirección útil
para la conducción ética de las empresas.
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Performance:
Major
Supervisory