Caso completo Ingvar Kamprad e IKEA Español con anexos

Ingvar Kamprad e IKEA
Ingvar Kamprad e IKEA
Con unas ventas de 14.5 mil millones de coronas suecas1, y 75 tiendas distribuidas por
19 países del globo, IKEA había alcanzado a ser el mayor comerciante de muebles para
el hogar del mundo. Sin embargo, a medida que la empresa se aproximaba a los años
1990’, sus directivos enfrentaban un número de desafíos mayores. Los cambios
demográficos ponían en duda la política tradicional de IKEA respecto de su línea de
productos. Otros se preguntaban si la empresa no había apostado demasiado fuerte
intentando entrar simultáneamente en dos países europeos (Reino Unido e Italia), los
Estados Unidos, y otros países del Este Europeo. Finalmente, había una fuerte
preocupación entre las personas allegadas del futuro de la firma sin su fundador,
arquitecto estratégico y gurú cultural, Ingvar Kamprad.
Los Antecedentes de IKEA y su Historia
En 1989, el comercio minorista de muebles era todavía una industria fragmentada por
país, en que los pequeños fabricantes y distribuidores servían la demanda de sus
mercados locales. Las preferencias de los consumidores variaban por región, y habían
muy pocos comerciantes minoristas que tuviese operaciones más allá de un solo país.
IKEA, en cambio, ha cambiado repetidamente las tendencias del mercado y las normas
de la industria. En tres décadas y media ha construido una red internacional de tiendas
de muebles muy lucrativa. (Ver anexo 1)
El Origen de la Empresa
IKEA es una sigla derivada de la las iniciales del fundador, Ingvar Kamprad, su campo
Elmtaryd, y su condado, Agunnaryd, en Småland, Sur de Suecia. En 1943, a la edad de
17, Kamprad empezó su carrera de entrepreneur vendiendo pescado, revistas de
navidad, y semillas. En unos pocos años estableció un negocio comercial de órdenes por
correspondencia, vendiendo productos tan diversos como lapiceras fuente y muebles.
Fue en los muebles, sin embargo, done él vio sus mayores oportunidades.
En un contexto en que la demanda restringida en el consumo de bienes durante la
segunda guerra mundial dio lugar al boom de la post-guerra, la práctica tradicional
sueca de pasar de padres a hijo en generaciones sucesivas los muebles hechos a medida
estaba cambiando. Los jóvenes estaban buscando muebles nuevos, que al mismo tiempo
fuesen relativamente baratos. A pesar de que la demanda estaba creciendo, los contratos
celebrados entre asociaciones de oferentes y los comerciantes minoristas mantuvieron
los precios altos y cerraron las puertas para la entrada de nuevos competidores. Como
resultado, entre los años 1935 y 1946 los precios de los muebles aumento un 41% más
rápido que aquellos de otros productos para el hogar. Kamprad sintió que esa situación
representaba simultáneamente un problema social y una oportunidad de negocio. Decía:
“Una parte desproporcionalmente grande de recursos es utilizado para satisfacer a una
parte muy pequeña de la población… el propósito de IKEA es de cambiar esa situación.
Vamos a ofrecer una gama muy amplia de ítems de muebles para el hogar de buen
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Siendo 6 coronas equivalentes a 1 dólar americano en esa época, 14.5 mil millones de
coronas eran alrededor de 2.6 mil millones de dólares.
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diseño y funcionalidad, tan bajos que la mayoría de la gente puede comprarlos…
Tenemos grandes ambiciones.”
Cuando el emprendimiento de Kamprad empezó a participar de las ferias comerciales
para muebles en Estocolmo, los comerciantes tradicionales se quejaron de que IKEA
estaba vendiendo imitaciones. En 1951, cuando la compañía fue explícitamente negada
del derecho a vender directamente a consumidores en las ferias, IKEA respondió
tomando solamente órdenes. En 1952, cuando el mismo hecho de tomar ordenes en la
ferias fue prohibido, Kamprad le dijo a sus empleados de tomar los nombres de los
potenciales clientes y que los contacten posteriormente. Finalmente, el cartel de
vendedores minorista presionó al cartel de fabricantes de muebles para que no le
vendiesen muebles a IKEA. Kamprad respondió comprando los muebles a
independientes y estableciendo nuevas fuentes de aprovisionamiento con fabricantes en
Polonia. Para su sorpresa, encontró que sus costos terminaron siendo más baratos y que
podía cobrar precios más baratos. “IKEA se parece a un monstruo de los tiempos
antiguos” se quejaba un comerciante en una carta al cartel. “Si le cortamos una de sus
cabezas, inmediatamente le crece otra”.
En 1953, Kamprad convirtió una fábrica en desuso en un almacén- sala de exhibiciones.
Las ventas de la empresa crecieron de 3 millones de coronas en 1953 a 6 millones en
1955. Para el año 1961, las ventas de IKEA eran de más de 40 millones de coronas- 80
veces más grande que las ventas de una tienda de muebles promedio. (Ver anexo 2). Del
total de 16.8 millones de coronas que representaba el negocio de la venta por órdenes de
muebles en Suecia IKEA tenía 16 millones.
En 1965, Kamprad abrió un segundo negocio en Estocolmo, capturando un 15% del
mercado Sueco. En vez de focalizarse en los clientes de mayor edad y dinero, que eran
servidos por los comerciantes tradicionales que vendían líneas de muebles más caros,
Kamprad se dirigió a los jóvenes compradores, que estaban buscando sus muebles para
su primer departamento. (Ver anexo 3 para los datos de los consumidores). De todas
formas, para el comienzo de los años 1970’, el crecimiento en el mercado de muebles en
Suecia estaba disminuyendo. Kamprad pensó que era el tiempo para que IKEA se
expanda internacionalmente.
Entrada en Europa Continental
“Es nuestro deber de expandirnos”, decía Kamprad, desoyendo a aquellos que decían
que el comercio de muebles es estrictamente un negocio local. “Ignoró la recesión
económica causado por el shock de los precios del petróleo en 1973” destacaba un
ejecutivo, “y extrañamente esas circunstancias evolucionaron a favor suyo. Nuestros
costos fijos era bajos, y los consumidores realmente apreciaban nuestra enfoque de
valor por dinero”. Debido a que los países de habla Germánica constituían el mercado
más grande para muebles de Europa, devinieron en la prioridad para Kamprad, con
Suiza como su primer objetivo.
Como en otros países europeos, el comercio de muebles suizos estaba muy
fragmentado, con 67% de todas las empresas con tres personas o menos. La mayoría
tenían tiendas caras, ubicadas en el centro de la ciudad. IKEA abrió una tienda grande
en los suburbios de Zurich, en un cantón que tiene un 20% del total del poder de compra
del país. Ignorando el hecho que los muebles en Suiza era tradicionalmente fabricado a
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medida, con diseños muy voluminosos, y hecho de maderas negras, la nueva tienda
ofrecía una línea de muebles IKEA de diseños simples contemporáneos en módulos
armables. Además, en vez de conformar su local de acuerdo a normas de servicios
intensivos en ventas, las tiendas de IKEA ofrecían el concepto de auto servicio y pagoretiro del producto. Mediante la distribución de medio millón de catálogos con
contenidos humorísticos y una extraña inusual forma de hacer publicidad (Ver Anexo 4)
la tienda trajo 650,000 visitantes en su primer año.
En 1974 IKEA abrió un local cerca de Munich. No sólo era el mercado de muebles más
grande y organizado de toda Europa (estimado en 12 mil millones de marcos alemanes 2)
pero era también el mayor productor y exportador de muebles. Los comercios de
muebles alemanes estaban diseñados como salas de exhibición muy refinados y habían
tomado el rol de tomar ordenes para los fabricantes, con muy pocos muebles en stock.
Como resultado de ello, los consumidores tenían que esperar típicamente varias
semanas para el despacho de los muebles, y los fabricantes enfrentaba bruscos cambios
en la demanda al tiempo que los gusto cambiaban o el ritmo de la economía decrecía.
Otra vez IKEA se auto-promovió como ‘esos suecos imposibles con ideas medias
locas’. Prometiendo precios bajos, despacho inmediato, y la imagen de calidad del sello
del Instituto Mobelfakta de Muebles Suecos, la compañía atrajo 37,000 personas a la
tienda durante los primeros tres días de ventas.
Los comerciantes alemanes respondieron rápidamente. Sus cámaras y organizaciones
sindicales se quejaron de que los requerimientos de calidad del instituto Mobelfakta era
‘considerablemente más bajos los procedimientos mínimos de calidad de los muebles de
Alemania y países vecinos’. A continuación de un proceso legal contra IKEA por
presunto engaño a los consumidores con la utilización del sello del Instituto Mobelfakta,
la corte de justicia alemana puso limitaciones en cómo IKEA podía usar esos sellos.
Otros comerciantes iniciaron acciones legales desafiando la veracidad del contenido de
la publicidad agresiva hecha por IKEA. Otra vez, las cortes respaldaron a los
comerciantes alemanes y restringieron las actividades de IKEA.
A pesar de ello, el negocio de IKEA creció enormemente en Alemania occidental,
debiendo abrir 10 nuevos negocios en los próximos 5 años. Para los fines de los años
70’, había logrado una parte de mercado del 50% en el segmento ‘cobro y retiro’ del
mercado de Alemania occidental. Los comerciante que previamente habían peleado la
entrada de IKEA comenzaron a darse cuenta del potencial de esta nueva concepción
comercial, y los imitadores comenzaron a emerger. IKEA continuó abriendo locales en
Europa, y otorgando franquicias en países fuera de Europa. (El anexo 5 muestra la
evolución de la expansión de IKEA en el mundo)
La Cultura, Estrategia, y Organización de IKEA
A medida que el crecimiento espectacular y la expansión de IKEA tuvieron lugar, su
distintiva filosofía de management y estilo organizacional se desarrolló y cambió. En el
centro de esa filosofía estaba el fundador, Ingvar Kamprad.
Ingvar Kamprad
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A un tipo de cambio de 2.5 marcos por dólar, representan 4.8 miles de millones de dólares.
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Ingvar Kamprad e IKEA
Ingvar Kamprad parecía empujado por una visión más grande que IKEA. “Para crear
una vida cada día mejor para la mayoría de la gente”, él decía, “una vez y para siempre,
hemos decidido de estar del lado de la mayoría. Sabemos que en el futuro podemos
hacer una contribución valiosa para democratizar el proceso en casa y en el extranjero”.
Un ejecutivo dijo de él, “él focaliza en el aspecto humano. Lo que lo motiva no son las
ganancias solamente pero de mejorar la calidad de vida de la gente.”
Internamente en IKEA, todas las personas consideraban a Kamprad como un visionario.
“El consistentemente transforma problemas en oportunidades y nos muestra cómo no es
peligroso ser diferente, decía un ejecutivo. Pero Kamprad también prestaba enorme
atención a los detalles de su negocio, y podía operar simultáneamente en múltiples
niveles. “En un grupo de 600 ítems, el va a preguntar sobre un producto en particular,
saber su precio, su costo y fuente de aprovisionamiento, y va esperar que UD. también
lo sepa. Chequea todo y quiere hacer todo lo que puede. Parece no creer en la
delegación. El está constantemente ‘pasando por encima’ de las estructuras formales
para hablar directamente con los gerente de línea, particularmente con los diseñadores y
con los compradores.”
El interés de Kamprad es las operaciones de línea se extiende al staff o al grupo de
administración de de IKEA. Cuando visita un local él trata de encontrarse y saludar con
todos los empleados, ofreciendo unas palabras de elogio, estímulo o consejo. Los
valores simples- Espartanos, a los ojos de algunos- de su Småland natal han quedado
con Kamprad. Se levanta temprano, trabaja duro, vive sencillamente, y ha adoptado un
enfoque de sentido común al gerenciamiento de su empresa. Una narración hecha por un
ejecutivo de la reciente visita de Kamprad a un nuevo local abierto en Hamburgo
captura bastante bien el estilo de management del fundador:
Durante su recorrida al local, hizo observaciones que cubrieron 19
páginas de notas de cuaderno. Esto comentarios iban desde el diseño
básico -sentía que el edificio tenía demasiados ángulos que añadían
costos a la construcción- al tamaño de las etiquetas de precios y la
ubicación de los carteles en el local.
Invitó a los empleados a quedarse después del trabajo -y la mayoría se
quedó- así el les podía agradecer sus esfuerzos, ya que la mayoría habían
sido transferidos desde un local situado lejos. La cena era típica del
estilo IKEA- los empleados iban primero a servirse el buffet, los
gerentes después, y Ingvar Kamprad era de los que llegaban últimos
cuando sólo algunos restos de comida quedaban. Después de cenar,
Ingvar estrechó la mano y habló con todos los 150 personas presentes,
dejando el local pasada la media noche. Esa experiencia impactará
positivamente en la moral del personal por semanas. Cada empleado
volvió a su casa y contó a su familia y a sus amigos que Ingvar le dio la
mano.
Cuando el gerente del local llegó a las 6:30 de la mañana al día
siguiente, encontró que Ingvar había estado en el local por más de una
hora. A pesar de que estaba quedándose en un hotel modesto, acotó que
5 marcos alemanes era probablemente muy caro. La historia
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Ingvar Kamprad e IKEA
probablemente circulará en la compañía como muchas otras -como
aquella de Ingvar manejando alrededor de la ciudad tarde a la noche
chequeando los precios de los hoteles, hasta que encontró uno
suficientemente económico. Es parte del áurea y la legenda que lo rodea.
La Filosofía de Gerenciamiento y Prácticas de IKEA
Se podría decir que de alguna manera IKEA se desarrollaba como extensión de la
personalidad de Kamprad y de su visión de la vida. “El real espíritu de de IKEA”
remarcó, “está fundado en nuestro entusiasmo, en nuestra voluntad constante para
renovarnos, nuestra consciencia de costos, en nuestra voluntariedad para asumir
responsabilidades y de ayudar, de nuestra humildad ante las tareas, y de nuestra
simplicidad en nuestra conducta”. Pasados los años desde la fundación, una cultura
organizacional muy distinta iba emergiendo en IKEA.
La compañía operaba en una forma poco convencional. Esto se reflejaba en la elegante
pero informal forma de vestir de los empleados (jeans y remeras era la norma), en el
ambiente distendido con todas las personas sentadas en una misma planta con oficinas
abiertas, y en la forma familiar y personal de tratarse cada uno -con el informal ‘tu o
vos’ en vez del formal ‘usted’. Kamprad remarcó, “una mejor vida cada día significa
alejarse del status y convenciones- de estar más libres y más cómodos como seres
humanos.” Pero un gerente ejecutivo tenía otra visión: “Este ambiente en realidad pone
presión en los gerentes para rendir. No hay seguridad disponible escudándose en el
status o puertas cerradas.”
El proceso de management en IKEA también ponía énfasis en la simplicidad y la
atención a los detalles. “¡Reglas complicadas paralizan!”, decía Ingvar Kamprad. Un
slogan repetido en IKEA decía algo como: “El comercio minorista esta fundado en el
cuidado de los detalles.” Los gerentes de los locales y corporativos debían entender
cabalmente todos los aspectos de las operaciones de los locales de venta de IKEA. La
compañía organizaba ‘semanas anti-burocráticas’ que requerían que todos los gerentes
trabajen en las salas de exposición y en los depósitos de IKEA durante al menos una
semana al año. El ritmo de trabajo era tal que los ejecutivos en IKEA creían en el
‘management de girar alrededor (de los locales).’
La conciencia de costos era otro punto fuerte en la cultura del management. “El
desperdicio de recursos” decir Kamprad “es un pecado mortal en IKEA.” Soluciones
caras muchas veces son signos de mediocridad, y una idea sin la etiqueta del precio
nunca es aceptable. A pesar de que la cultura de consciencia de costos se extendía a
todos los aspectos de la operación, los gastos en viajes y entretenimiento eran
especialmente sensibles.
La oficina central de viajes de IKEA había circulado un folleto titulado ‘viajar para
IKEA’, que presentaba algunos consejos de cómo obtener los pasajes más baratos y una
lista de ‘hoteles convenientes para IKEA’. “No fijamos ningún precio en el tiempo”
remarcaba un ejecutivo, recordando que una vez había llamado a Kamprad para obtener
la aprobación de viajar en primera clase. “No hay primera clase en IKEA” respondió
Kamprad, rechazando su pedido. “Quizás debas ir por auto”. El ejecutivo completo el
viaje de 540 Km. en taxi.
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Ingvar Kamprad e IKEA
La búsqueda de soluciones creativas era altamente premiada en IKEA. Kamprad había
escrito, “solamente durmiendo uno no se equivoca. El temor a equivocarse está en la
raíz de la burocracia y es el enemigo de toda evolución.” A pesar de que el planear para
el futuro era promovido, sobre enfatizándolo no lo era. “¡Planeamiento exagerado puede
ser fatal!” Kamprad aconsejo a sus ejecutivos: “Que la simplicidad y el sentido común
caractericen su planeamiento.”
Kamprad había creado leyendas de la compañía de historias donde los experimentos
basados en el sentido común habían cambiado la manera que la compañía hacia
negocios. En el día de la apertura del primer local en Estocolmo, por ejemplo, el
depósito no daba abasto para manejar la demanda de los consumidores. El gerente del
local sugirió que los clientes fueran autorizados para ir a buscar sus compras
directamente al almacén. El resultado fue tan exitoso que los nuevos depósitos fueron
diseñados para permitir la auto-selección por parte de los clientes, resultando en ahorro
de costos y un servicio más rápido.
Debido a que tenía una cultura tan fuerte y particular, IKEA prefería no reclutar
aquellas personas que habían estado expuestas a otro tipo de cultura organizacional. Ni
siquiera una educación superior era necesaria o preferible en IKEA. “La persona criada
en Estocolmo, con una alta educación, y aquellos individuos orientados al status
frecuentemente encuentran difícil de ajustarse a la cultura de la compañía” remarcaba
un ejecutivo. “Gente más joven, más abiertos no solamente a mantener costos bajos,
pero también a absorber y amplificar el entusiasmo por las cosas de la compañía.
Podemos formarlos más rápidamente para que asuman responsabilidades delegadas más
rápidamente, rotándolos frecuentemente, y ofreciéndoles una rápida promoción como
contrapartida a altos niveles de desempeño. La edad promedio de un gerente de local es
solamente 34 años.” Un ejecutivo enumeraba las características de un postulante exitoso
en IKEA:
Son personas que aceptan los valores de la compañía y están
dispuestos a trabajar sobre nuestras ideas. Tienden a ser directos en
lugar de ser ostentosos, y no buscan el status. Deben ser muy
trabajadores y sentirse cómodos tratando todo el mundo desde el
cliente al dueño al cajero. Pero quizás la cualidad para un trabajador en
IKEA es ödmjukhet- una palabra sueca que implica humildad,
modestia, y respecto. Puede resultar difícil de traducir, pero nos damos
cuenta cuando lo vemos. Está reflejado en cosas como la simplicidad
personal y en la auto-crítica.
Las personas y los valores resultaban en un ambiente de trabajo único del cual
Kamprad estaba genuinamente orgulloso. “Cuidamos de cada uno de las personas e
inspiramos a cada uno. Uno no puede dejar de sentir pena por aquellos que no pueden o
no quieren unirse a nosotros”, decía.
En 1976, Kamprad sintió la necesidad de poner en papel los valores que habían sido
desarrollados en IKEA en las décadas precedentes. Su tesis, testamento de un vendedor
de muebles, devino en un medio importante para difundir la filosofía de IKEA durante
el período de rápida expansión internacional de IKEA. (Algunos extractos son
reproducidos en el anexo 6). Con la ayuda de este documento, la organización pudo
retener mucho de su cultura particular a medida que se difundía por otros países. Las
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grandes ideas contenidas en la tesis de Kamprad eran difundidas por medio de sesiones
de entrenamiento y por la transmisión boca a boca. ‘Embajadores de IKEA’
especialmente entrenados fueron asignados a puestos especiales en todas las unidades
para expandir la cultura de la empresa y sus valores por medio de la formación de los
cuados inferiores y actuando con en el rol de modelos. Para 1989, unos 300 de esos
agentes culturales habían sido entrenados en seminarios especiales de una semana de
duración, cubriendo no solo la historia de la compañía y su cultura (presentado
personalmente por Kamprad), pero también en entrenamiento específico de cómo
difundir el mensaje.
Adaptando la Estrategia de IKEA
En el corazón de la estrategia de IKEA estaba la extensión de sus líneas de productos.
Ingvar Kamprad lo llamaba nuestra identidad, y fijó claramente y en detalle las guías en
cuanto a su perfil, calidad, y precio. Al mismo tiempo que dejaba margen de flexibilidad
para productos marginales, estableció las pautas que en IKEA debían regir para los
productos- simples, durables, y bien diseñados- incluyendo el hecho que debían ser
vendidos a precios que fuesen accesibles para la mayoría de la gente.
IKEA tenía una oferta de 20,000 productos, de los cuales 12,000 formaban el núcleo de
de los ítems sencillos y funcionales comunes a través de los locales de IKEA en el
mundo. De ellos, 2,000-3,000 ítems mostrados en los catálogos recibían especial
atención debido a que los catálogos estaban en el centro de la política de promoción de
la compañía. De hecho, los gerentes lo veían como el principal medio para educar a los
consumidores a la línea de producto de IKEA y su concepto. Para 1988, la distribución
de 44 millones de catálogos en 12 países y 27 ediciones involucraba la mitad del
presupuesto en marketing.
En orden de mantener su reputación de tener precios bajos y permitir que los precios
anunciados en los catálogos pudiesen ser respetados por el lapso de un año, los gerentes
promovían una fijación obsesiva a lo largo y ancho de la organización para controlar
costos. La importancia de la flexibilidad en producción y rápida reacción condujo a las
siguientes actividades:


Encontrar materia prima de bajo costo: Los diseñadores y
compradores de IKEA estaban siempre buscando los materiales menos
costosos y que al mismo tiempo fuesen de buena calidad. En los
comienzos de los 1960’, por ejemplo, esto llevó a reemplazar el uso
tradicional del material de teca por la menos costosa madera de roble.
En los 1970s, IKEA ayudo a expandir el uso de madera de pino para
muebles.
Vinculando productos con capacidades: “No compramos productos,
compramos capacidades de producción” remarcaba un ejecutivo de
copras. En un esfuerzo de maximizar la producción de capacidades
disponibles, IKEA constantemente buscaba proveedores no
convencionales. Por ejemplo, habían ofrecido contratos de producción
para la fabricación de mesas a proveedores de esquíes, y cubiertas de
almohadones a un fabricante de camisas con capacidad ociosa de
fabricación. “Si los proveedores tienen capacidad, les pedimos que
produzcan primero, después nos preocupamos de vender el producto.
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
Es por medio del aseguramiento del cronograma de aprovisionamiento
y de llenar esas capacidades disponibles que podemos mantener unos
niveles de precios únicos.”
Desarrollando relaciones de largo término con los proveedores:
IKEA apoyaba a sus proveedores no sólo técnicamente sino también
financieramente hasta el punto de diseñar sus fabricas, comprando su
maquinaria y estableciendo sus operaciones. En orden de alcanzar las
metas de costos y mantener una relación de largo plazo con los
proveedores, los diseñadores trabajaban por un período de 2-3 años
previos a la actual producción. Mediante el aseguramiento de un alto y
estable volumen de órdenes, IKEA promovía entre los proveedores de
invertir y reducir los costos de producción. En muebles solamente,
IKEA compraba materiales de alrededor de 1,500 proveedores de 40
países. Las compras era consolidadas en 40 depósitos, que mantenían
largos inventarios no solamente por compromiso con los oferentes,
sino también para alcanzar el nivel fijado por la compañía de 90-95%
de servicio real de los ítems incluidos en el catálogo.
El aspecto más visible de la estrategia de IKEA era su operación en la comercialización
al detalle de muebles. Las distintas tiendas con sus innovaciones constantes habían
cambiado la cara del comercio minorista de muebles en Europa. Al expandirse
internacionalmente IKEA, una tremenda competencia entre esas tiendas se había
generado. “Los nuevos locales recientemente establecidos mirarían a los que habían
sido puestos anteriormente y trataban fuertemente de superarlos” recordaba un
ejecutivo. “Uno establecía un departamento de plantas y productos verdes, y entonces
el siguiente establecía una sección de relojes.” Fue por este proceso que algunas de las
características más salientes del típico local de IKEA emergieron: áreas supervisadas de
juegos para los chicos, que tenían largas ‘piletas o piscinas’ llenas de pelotas de rojas
de espuma sintética; cafeterías dentro el local que servían comidas exóticas a bajo
precio, como por ejemplo los bollos de carne suecos; y guarderías y piezas bien
equipada para cambiar a los bebes.
A pesar que esta competición inter-locales resultó en muchas ideas innovadoras,
también derivó en una cierta innecesaria diferenciación y reinvención de la rueda. Tan
es así que para mediado de los años 1980’, algunos gerentes de más alto rango
empezaron a proponer una mayor coordinación y estandarización de las diversas
operaciones y múltiples enfoques. Argumentaron que no sólo esa estandarización
proyectaría una imagen de IKEA más clara, pero también podría resultar en ahorros
considerables. Un ejecutivo recordaba:
Hans Ax era el mayor promotor del ‘concepto IKEA’. Sentía que se
estaba gastando demasiado en diversos proyectos de desarrollo en vez
de tomar las mejores ideas, estandarizar nuestro enfoque, y aplicarlo a
todos los locales. Como resultado del esfuerzo, una concepción
uniforme ha emergido. Guía han sido desarrolladas que van desde los
colores básicos de los símbolos de IKEA al tamaño de las plantas en
nuestras tiendas de jardín.
Una parte importante del concepto de IKEA era el desarrollo de estándares respecto de
las áreas de exhibición de productos. En cada negocio hay cinco o seis área llamados
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estudios que mostraban algunos de los productos más vendidos. Bajo el concepto de
IKEA, la ubicación de los estudios dentro de los locales de comercio al público y la
disposición de la exhibición fueron estandarizados, hasta el último detalle del arreglo
del diseño.
El concepto también especificaba la arquitectura de los edificios de los locales más
precisamente, definiendo los patrones del flujo de gente más representativos dentro los
salones de IKEA, en una disposición como la de un trébol de cuatro hojas para
maximizar la exposición de las líneas de productos. También establecía la existencia en
los locales de áreas como piezas para cambiar a los bebes, un área supervisada para que
jueguen los chicos, centros de información, y cafeterías. “Nos hemos vuelto un poco
como Mc Donald en la insistencia que todos los locales se ajusten a estos puntos” dijo
un ejecutivo corporativo. “Queremos crear un ambiente único que hace IKEA no
solamente una tienda de muebles, pero también un destinación de salida para la familia
que pueda competir con un parque de entretenimiento y el zoológico por el tiempo de la
familia.”
La Evolución de la Organización
Cuando IKEA comenzó a internacionalizarse, Kamprad organizó sus negocios no
Escandinavos en un Grupo de Expansión y en un Grupo de Operaciones (Ver Anexo 7).
El primer grupo era responsable del planning inicial para la entrada de nuevos
mercados. Primero un equipo de construcción era enviado para establecer el nuevo
local. Después, dos meses antes de la inauguración, un equipo de ‘construcción’ tomaba
cargo de las operaciones hasta un año después de la inauguración, entrenando al
personal, estableciendo y manejando las operaciones. Después del año, entregaban todo
al Grupo de Operaciones.
Esta organización permitía un crecimiento rápido y también impulsaba a muchos de los
gerentes de mayor rango a posiciones de responsabilidad. Recordaba un ejecutivo de
IKEA:
El espíritu pionero del grupo central de la organización permitió que
nuestra expansión internacional fuese exitosa. Sin ninguna guía
excepto por la tesis de Ingvar y un objetivo genérico, jóvenes
entrepreneurs compraban el terreno, construían y contaban el negocio,
y rápidamente se movían al nuevo local. El ritmo era infernal. Uno
podía ser contratado un lunes y ser enviado un el martes siguiente a
una misión clave. La compañía tenía una confianza increíble en su
gente, y esta experiencia creó los líderes de hoy en IKEA- Anders
Moberg, Thomas Blomquist, y muchos otros.
Las responsabilidades cambiaban rápidamente y carreras crecían
vertiginosamente. Los ejecutivos más encumbrados estaban en sus 30’. Anders
Moberg, ahora el CEO de IKEA a la edad de 38, había empezado su carrera en la
administración de un local, yendo al grupo de ‘construcción’ antes de ser
nombrado gerente de local en Austria y en Suiza. Después lideró la entrada de
IKEA en Francia como gerente de país.
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Ingvar Kamprad e IKEA
En los primeros años de los 1980’, con una organización internacional bien establecida,
el negocio de comercio minorista de IKEA fue reorganizada en cuatro regiones,
encabezados por gerentes regionales. Sin embargo, las funciones de compras,
distribución, y diseño continuaron a ser centralmente controladas y los puestos en esas
área eran ocupadas por especialistas que raramente cambiaban de funciones. La
mayoría de los compradores venían de Småland, la tierra natal de Kamprad, cuyos
habitantes eran bien conocidos por ser frugales. Raramente tenían una educación
superior, y su rotación de trabajo y crecimiento de carrera era más lento y más
especializado que los empleados directamente afectados a lidiar con los clientes
finales.”
Los gerentes de más alto nivel de la compañía siguieron siendo predominantemente
Escandinavos. “Hay más eficiencia en tener un grupo homogéneo razonaba un gerente
sueco que manejaba una operaciones extranjeras. “Instintivamente ellos siguen las
reglas del management sueco de operaciones simples, orientados a personas, y no
jerárquica.” A pesar de que no había discriminación abierta, algunos empleados no
suecos sentían que era importante de hablar sueco y de entender la psicología
Smålandesa para ser miembros del círculo de management central de la compañía. Ya
que la ética dominante de la firma era vista internamente como sentido común en
versión Smålandesa. De hecho, el presidente de la compañía, Anders Moberg, ha sido
públicamente escuchado diciendo: “Yo recomendaría a cualquier empleado extranjero
que realmente quiere avanzar en esta compañía de aprender sueco. Van a tener una
percepción totalmente diferente de nuestra cultura, nuestro modo, de nuestros valores.
Yo alentaría a nuestro personal extranjero de tener el contacto con suecia lo más fluido
posible, por ejemplo, viniendo de vacaciones a Suecia.”
Al paso de los años, la estructura de propiedad del grupo IKEA fue perfilado por
distintas influencias. Por encima de todo, Kamprad quería asegurar que su negocio lo
sobreviviese y que no se rompiese por alguna disputa interna. El y su familia
controlaban la compañía, cuyos ingresos devenían de los pagos de franquicias y
royalties que pagaban los locales de IKEA. Las ganancias operativas eran transferidas a
la fundación de caridad Kamprad, que había sido establecida en Holanda para escapar
del severo sistema sueco de impuestos y de regulaciones de tipo de cambio de divisas.
(Ver anexo 8). El mismo Kamprad se había mudado a Lausana, Suiza, debido
parcialmente al sistema sueco de impuestos.
Nuevos Rumbo y Temas Futuros
Para los fines de los años 1980’, Kamprad y su equipo de management estaban
trabajando en nuevas y audaces estrategias para llevar a IKEA a la década siguiente.
Acompañando ese nuevo rumbo, empero, también se cernían algunas cuestiones e
interrogantes referidos a cuan lejos podía mantener su record admirable de crecimiento
y expansión.
Nuevos Horizontes
En 1979, Kamprad compró una franquicia tambaleante en Canadá y la transformó en
redituable en tres años. Desde entonces la gerencia de IKEA tenía el ojo puesto en los
Estados Unidos, el mercado de muebles más grande del mundo (estimado en 15 mil
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millones de dólares en 1985). El proceso de decisión que precedió la entrada a estado
Unidos era típico del estilo de IKEA. Como Björn Bayley, jefe de la operación de
Canadá recordaba:
El mercado de los Estado Unidos tenía un enorme potencial. Había 18
millones de personas solamente en Nueva York- mayor en población
que toda Escandinavia. Una vez que se supo dentro de IKEA que
estábamos planeando abrir locales en los Estados Unidos, tres o cuatro
gerentes reclamaron el derecho de dirigir las operaciones en los
estados Unidos. Pero Ingvar no estaba listo para decidir y por varios
meses la confusión reinaba. Finalmente me llamó desde la estación de
trenes desde Stuttgart. El había decidido de manejar el negocio de
Estado Unidos como parte de las operaciones de Canadá. Quería abrir
dos locales en la costa este con la menor publicidad y fanfarria
posibles. Una vez que estos locales fueran exitosos, la expansión
continuaría.
Como siempre, no llevó mucho para que los imitadores apareciesen. De hecho, un
comerciante de California llamado Stör comenzó a emular los conceptos de IKEA en
forma idéntica al origina- desde el diseño de productos hasta las áreas de juego para los
chicos- que la compañía lanzó un proceso legal en contra. Para preservar la imagen y
anticiparse a los imitadores, los gerentes decidieron de acelerar los planes de expansión
en los Estados Unidos. Para 1989 locales habían sido abiertos en Filadelfia,
Washington, Baltimore, Pittsburg, y seis nuevas aperturas estaban planeadas para 1992.
En 1987, IKEA entró en el Reino Unido, un mercado estimado en 5 mil millones de
libras esterlinas, y tierra natal de la otra empresa multinacional en el comercio de
muebles- Habitat, que apuntaba a un segmento de consumidores más alto. Una entrada
exitosa en Warrinton (en el noroeste) fue seguida por la apertura de las operaciones de
la tienda más grande de muebles en las cercanías de Londres. Planes para abrir 10
nuevos locales en el reino Unido fueron anunciados.
En 1989 IKEA abrió su primer local en Italia -uno de los mercados de muebles más
grandes de Europa. De nuevo, la respuesta inicial fue excelente. En los primeros tres
días de apertura habían colas de más de una hora de duración fuera de las tiendas. En
cuanto lograsen obtener los permisos suficientes la empresa estaba planeando de
expandirse desde Milán hacia el sur.
IKEA también estaba dando los primeros pasos en sus planes de construir una presencia
significativa en Rusia y el este de Europa. No era sorprende que la original idea había
salido de la cabeza de Ingvar Kamprad en los mediados de 1980’. Recordaba un
ejecutivo de IKEA, “Nuestra estrategia Europea había sido diseñada enteramente por
Ingvar en un pequeño papel servilleta. Todos los aspectos de la estrategia de entrada
había sido plasmada en un pequeño pedazo de papel- lo llamábamos su Picasso- y en
los recientes años pasados hemos construido y expandido sobre esa visión original.”
Los planes audaces requerían nuevas habilidades e involucraban riesgos diferentes.
Para proveer 15 fabricas en Rusia y muchas otras en el este de Europa requeriría una
11
Ingvar Kamprad e IKEA
inversión mayor a 500 millones de coronas suecas3. Las limitadas posibilidades de
transferir moneda dora desde el este de Europa forzó a la compañía de planear una
extensa gama de arreglos de intercambio comercial para que los dividendos y los
repagos de capital pudiesen ser reemplazados por exportaciones al este Europeo.
Algunos pensaban que era muy pronto para arriesgar montos importantes de recursos
dependiendo d los países del bloque del oeste, dado su poca confiabilidad de servicios y
la pobre imagen de calidad. Otros estaban preocupados que los cambios recientes en
estos países en materia económica y política pudiesen ser fácilmente revertidos. A pesar
de ello, debido a la persistencia de Kamprad, IKEA avanzaba en estos emprendimientos
mayores.
El sitio del primer local en el este de Europa era Budapest, donde la compañía tomó un
50% de las acciones en un emprendimiento conjunto con una cadena minorista húngara.
Muy pronto, comenzó a negociar para abrir una tienda en Leningrado. En 1988 IKEA
Polonia decidió de construir un depósito y centro de distribución por 25 millones de
dólares en las cercanías de Varsovia. Como parte de este plan, IKEA iba a comprar
muebles y establecer una alianza con una fabrica de madera en Polonia. La apertura de
locales también estaba planeada en Yugoslavia. Una oficina en Viena coordinaba la
administración de varias de estas actividades en el este de Europa.
Nueva Organización y Liderazgo
En 1986 Ingvar Kamprad designó a gerente de 35 años Anders Moberg como presidente
de la empresa. En ese tiempo las operaciones de IKEA fueron reorganizadas en líneas
funcionales (ver anexo 9). En la cima del grupo había un directorio de supervisión con
4 personas, que revisaba la dirección general del grupo. Debajo de la dirección de
supervisión estaba la dirección ejecutiva, que era responsable de las operaciones del día
a día del grupo. Excepto por Björn Bayley, todos los miembros del comité ejecutivo
estaban trabajando en la oficina central del grupo en Humlebaek, Dinamarca. De las
cuatro funciones del grupo, extensión de producto, compras, y servicio de distribución
reportaban directamente a Moberg en su capacidad operativa como jefe de depósitos.
Ingvar Kamprad mantuvo su involucramiento con las compras y la extensión de la línea
de productos y muchas veces pasaba largos ratos discutiendo los asuntos intrigantes de
compras o diseño con gerente cinco niveles o más por debajo de él.
El cambio de liderazgo tenía un impacto en el estilo de management de la compañía.
Recordaba un gerente, “con más de 13, 000 empleados en todo el mundo, algunos han
empujado por un enfoque más formal. Anders está más comprometido con la
sistematización, y delega mucho más que Ingvar.” En 1988 Moberg introdujo unos
procesos de presupuestación y planeamiento. Planes de negocios de las operaciones de
distintos países y grupos de productos fueron integrados y modificados a nivel del
directorio ejecutivo. Un plan corporativo con un horizonte de tres años fue desarrollado
y enviado devuelta a las unidades en cada país y grupos de producto para asegurar que
sus acciones estuviesen en conformidad con el plan.
El manto de consciencia de costos en todos los niveles fue reemplazado por estudios de
costo-beneficio. En vez de buscar las localizaciones más baratas, la compañía estaba
más dispuesta a ubicar los nuevos locales en las área de ciudad ‘clase A’, que eran
3
Cerca de 100 millones de dólares.
12
Ingvar Kamprad e IKEA
justificados. Más aun, mientras los primeros locales habían sido construidos para un
público que concurría durante la semana, locales con mayor capacidad están siendo
construidas para albergar un público de fin de semana. A pesar de que muchos
aplaudieron estos cambios con necesarios, algunas personas pensaban que estos
cambios no estaban siendo hechos suficientemente rápidos:
Hay una bomba de tiempo latiendo en el centro del corazón del
crecimiento de las ganancias en IKEA que hace que los empleados
están menos motivados para aceptar sacrificios y de compartir los
premios. Hay muchas veces un conflicto entre la consciencia de costos
y eficiencia. Es difícil de mantener el viejo espíritu de frugalidad
cuando el negocio anda tan bien.
Rumbo Futuro y Preocupaciones
Considerando todo, IKEA esperaba alcanzar una facturación de 19 mil millones de
coronas suecas para 19904, y quizás más de tres veces esa cantidad para el año 2000,
especialmente a través de una rápida expansión geográfica. Pero había algunas razones
para preocuparse. Un ejecutivo decía, “Estamos haciendo una inversión de capital de
riesgo de alrededor de 500 millones de coronas suecas, que se traduce en abrir de 4 a 6
nuevas tiendas cada año. Pero nuestros planes de expansión son mucho más ambiciosos.
En los Estados Unidos solamente, nuestros planes son de abrir 2-3 locales cada año,
acelerando a 5-6 por año para mediados de mediados de 1990. Yo sólo espero que no
nos sobre expandamos.”
En los próximos años futuros, la mediana de edad y el nivel de ingresos en la mayoría
de los países desarrollados se espera que se incremente, mientras que el objetivo de
segmento de mercado de jóvenes, de familias de bajos a medianos ingresos va a
reducirse. Un ejecutivo reflexionaba:
Debemos expandirnos a otros segmentos como los muebles de oficina
y diseños más tradicionales para gente más vieja, y con más dinero. En
nuestra publicidad también, comenzamos relativizar la imagen de
‘suecos locos’, reemplazándolo con una imagen de calidad superior.
Con la entrada en los Estados Unidos, por ejemplo, hemos tratado de
proyectar una imagen sobria desde el comienzo. Pero no podemos
arriesgarnos de hacer nuestro perfil demasiado difuso, o de
distorsionar la imagen de IKEA.
Quizás la preocupación mayor era si el rápido crecimiento y la expansión
geográfica creciente de IKEA harían más difícil de mantener los valores
culturales de la compañía. Con más de 13, 000 empleados en todo el mundo y con
1,000 nuevos empleados siendo añadidos anualmente, muchos nuevos empleados
tienen un conocimiento muy vago de la cultura de IKEA. Björn Barley, cabeza de
las operaciones de Norte América comentaba:
La única restricción para nuestro crecimiento es la gente. En los niveles
superiores el compromiso con la tesis de Ingvar todavía existe. Pero
4
Más de 3.1 mil millones de dólares.
13
Ingvar Kamprad e IKEA
estos días los pioneros están aprendiendo a llenar expedientes. IKEA
esta expandiendo su fuerza de trabajo en un 10% cada año, además de la
rotación de personal normal, que puede ser de hasta 20% en algunos de
los departamentos. Inculcar los valores de IKEA en una comunidad en
rápido crecimiento es tremendamente desafiante.
Otra barrera que ahora enfrentamos son las diferentes actitudes entre
Norteamérica y Escandinavia. Debido a la baja seguridad de empleo
aquí en los Estado Unidos, los Americanos están siempre buscando
consejo -a pesar de su educación superior y necesidad de triunfar. El
estilo de IKEA requiere apertura y voluntariedad de tomar
responsabilidades. Queremos que las personas se pongan de pie y estén
en desacuerdo con la autoridad si están suficientemente confiados de sus
creencias. A pesar de los programas de entrenamiento intensivos ha sido
difícil de que el estilo IKEA abra su paso aquí en los Estados Unidos.
Incluso Kamprad admitió:
Antes, era más concreto, la voluntad de ayudar a cada uno, el arte de
manejarse con pocos medios -siendo consciente de los costos hasta
llegar a ser casi tacaño, la humildad, el entusiasmo irresistible y la
comunidad maravillosa en las buenas y en las malas. Ciertamente es
mucho más difícil ahora que el individuo está sometido a la penumbra
gris de los acuerdos colectivos.
La importancia de un grupo de management homogéneo para mantener el vínculo con
un patrón cultural común también está siendo debatida en la compañía. “Cuando
abrimos en un nuevo país, necesitamos que los gerentes sean los portadores de la
cultura IKEA” remarcaba un ejecutivo, “Entonces son Escandinavos.” De los 65
ejecutivos superiores en IKEA, 60 eran suecos o daneses, y la mayoría de los no
daneses estaban concentrados en los servicios de distribución. Más aún, la mayoría de
los ejecutivos de alto rango vienen del lado del comercio al detalle del negocio.
Algunos en la compañía sienten que esa similitud en el perfil y antecedentes no estaba
alineada con los mejores intereses de IKEA, como lo reflejaban los comentarios de un
ejecutivo de la compañía:
Alguna veces yo pienso que hay demasiada ideología lindando el
fanatismo religioso. Uno vende su alma a IKEA cuando uno comienza
a internalizar su cultura. Ingvar es obsesivo con sus propias ideas, y
hay un elemento de fanatismo e intolerancia hacia la gente que piensa
diferente. Yo, por ejemplo, reacciono negativamente a la mentalidad
miserable que a veces se muestra a través de nuestra conciencia de
costos, o cuando Ingvar dice que sólo podemos alcanzar
autosuficiencia a través de nuestros trabajos- trabajamos fuerte, pero
no hay razón de que nuestros trabajos necesariamente dominen
nuestras vidas.
Existía también una preocupación de cuan lejos podía o debía IKEA empujar su
concepto común a través de todos los locales cuando se estaban expandiendo
internacionalmente. Como un ejecutivo dijo:
14
Ingvar Kamprad e IKEA
Nuestro concepto común debería dejar espacio suficiente para la
creatividad y la libertad a nivel de cada tienda individual. Muy seguido
la orientación del mercado y el concepto de IKEA chocan. El mercado
Norteamericano quiere estanterías para ubicar televisores mientras que
los mercados Europeos quieren espacio de estantería para libros.
¿Debemos adaptar nuestra línea, o continuar vendiendo libros en los
Estados Unidos? Las camas y colchones de diseño estilo escandinavo
es totalmente diferente que el enfoque más estandarizado como es la
norma en Europa continental. ¿Debemos empujar las preferencias en
materia de descanso y sueño de los países escandinavos al resto de los
países Europeos?
Pero es mucho más que un tema de diseño de productos- se extiende a
cuanto debemos adaptar nuestra organización y cultura. Humildad
puede ser una virtud en Europa, por ejemplo, ¿pero debemos
imponerla en nuestra organización en los Estados Unidos? ¿O la
actitud de que ‘los éxitos traen nuevos éxitos’ más apropiada en
Norteamérica? ¿Debe nuestra cultura empujar a nuestra cultura, o
nuestra cultura empujar a nuestro negocio?
Quizás la preocupación mayor era de la que no se hablaba: ¿Cuán bien podía IKEA
sobrevivir a la partida de Kamprad de la compañía? A esta preocupación, Ingvar
Kamprad respondió, “La ideología IKEA no es el obrar de un hombre pero el impulso
de todo el liderazgo de IKEA. Su marco de soporte es masivo.” Pero otros eran menos
sanguíneos. Un gerente resumió las preocupaciones de muchos: “Ingvar es un patriarca.
Su personalidad dominante ha sido el aire de vida de la compañía, y uno debe
cuestionar cuan bien la empresa va sobrevivir cuando él parta.”
15
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 1
IKEA y Los Indicadores de Performance
Año
1954
1964
1974
1984
1988
Año
Facturación
en Millones
de Coronas
Suecas
3
79
616
6,770
14,500
Locales
Países
CoTrabajadores
1
2
10
66
83
1
2
5
17
20
15
250
1,500
8,300
13,400
Número de
Catálogos
Repartidos
En miles
285
1,200
13,000
40,000
44,000
19791980
19801981
19811982
19821983
19831984
19841985
19851986
19861987
19871988
3.6
4.1
4.8
6.0
6.8
8.2
10.7
12.6
14.5
250
280
300
420
500
500
630
930
1100
425
458
483
533
606
825
907
953
973
25
30
34
36
38
44
53
60
65
Facturación
(Miles de millones de
coronas suecas)
Ganancias
estimadas
(Despúes de
Impuestos
En millones de
coronas suecas)
Superficie
Cubierta
Total
(Miles de metros
Cuadrados)
Total de
Visitantes
(En millones)
IKEA es una empresa privada, no cotiza en bolsa. Los datos contables no son de público conocimiento. El
valor capitalizado de la empresa ha sido estimado conservadoramente en 10 mil millones de coronas
suecas (1.66 mil millones de dólares) en 1987. Las ganancias son una estimación gruesa basado en los
datos disponibles.
Región
Alemania Occidental
Escandinavia
Resto de Europa
Resto del Mundo
% de Ventas (1988)
29.7%
27.5%
28.5%
14.3%
Región
Escandinavia
Este de Europa
Resto de Europa
Resto del Mundo
% de Compras (1988)
50%
20%
22%
8%
Fuente: 1. Documentos de la empresa 2. Affarsvarlden, 8 de Diciembre 1987
16
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 2
IKEA y la industria del mueble: 1961
Funciones de Personal en Locales de Venta de Muebles en 1961
Personal Ocupado
Con
departamentales
IKEA
Ventas
29%
42%
65%
Administración
44
13
6
Depósitos
17
11
16
Transporte
5
13
5
Conferencia
5
21
8
Negocios de muebles
Sección de muebles
de tiendas
La Productividad de los Comerciantes Suecos de Muebles en 1961
Medida
IKEA
Locales Grandesª
Locales Promedio
Facturación Anual
En 1000 coronas suecas
Por operario
202
114
93
Facturación Anual
En m2
1453
1076
704
Retornos sobre
Facturación anual
0.6%
3%
3.4 %
Rotación anual
3.2
2.9
2.3
Fuente: R. Marteson, Innovations in Multinational Retailing: IKEA in Swedish, Swiss,
German, and Austrian Markets. Doctoral Dissertation, (University of Gothenburg:
Gothenburg, Sweden, 1981).
ª Facturación Anual de 1 millón de coronas suecas o más.
17
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 3
IKEA Perfil del Cliente y Conducta del Comprador
Perfil de los clientes de IKEA (Estocolmo, 1975)
Edad
0-25
25-35
35-45
45+
47%
32
14
7
Niños
0
1
2
3
Estado
55%
22
16
7
Casados
Solteros
65%
35
Ingresos
(000 Skr)
0-2
6%
2-4
31
4-6
25
6+
38
Educación
(años)
0-6
24%
7-11
63
12+
38
Hogar
Casa
25%
Departamento 63
Condominio 12
Conducta de los compradores de IKEA (1975)
Principales determinantes de compras
%
Diseño
Precio
Calidad
Amplio surtido
Catálogo
Recomendaciones
Garantías
Otros
14%
44
3
16
11
1
0
11
Total
100%
Importancia del criterio de elección del local:
responde
Alta
Baja
No
Diseño
Precio
Calidad
Distancia
69%
54
90
19
5%
11
0
66
26%
35
10
15
Actitud de los consumidores de IKEA
Ninguna
Positiva
Negativa
Diseño
Precio
Calidad
Distancia
51%
73
27
56
10%
4
29
29
39%
23
44
15
Las decisiones de compra están basadas en:
Previa visita al local
Visita a otros locales
Información por catálogo
37%
72
78
Fuente: R. Marteson, (op. Cit.)
18
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 4
Campaña de Promoción Introductoria en Europa Continental
Los Temas de la Publicidad para la Apertura del Local: Suiza 1973
(Seis letras de Herr Bunzli)
No.
Tema
Resumen de la Publicidad
Chistes acerca de los Suizos que no están
dispuestos a transportar ni ensamblar
muebles, ni siquiera por un precio bajo
1. El concepto de la nueva venta
2. La no distribución por parte de IKEA
“Esa es una cosa entupida”
3. El ensamblaje
modulares
“No nos pueden hacer esto a los
Suizos”
de
los
muebles
4. La madera usada para los muebles
“No la teca... no somos Suecos”
5. La calidad Suiza
“La calidad viene solo de Suiza”
Los temas de La Publicidad para la Apertura de IKEA: Munich, 1974
No.
1.
2.
3.
4.
5.
Tema
La gente joven tiene más gusto que dinero.
Alcanzamos lo imposible.
El 17 de octubre, abrimos la autopista de muebles de Munich.
Al fin la tienda de muebles imposible va a abrir el 17 de octubre.
Sacamos los árboles del suelo, y los muebles para usted fabricamos.
19
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 4
Campanas de promoción: Alemania Occidental 1974-1979
No.
Campana
Tema
1. Día del soltero
Los solteros visitantes podrían tener sus
medias lavadas en IKEA
2. Día del panadero
Pan recién sacado del horno para todos los
visitantes al Local
3. Día del peluquero
Servicios de manicura y de peluquería
gratis para los visitantes
4. Día del desayuno
A todos los visitantes se les ofrece un
desayuno gratis
5. El cumpleaños de IKEA
Regalos gratis para los visitantes
6. Alquile un árbol de navidad
Los clientes pueden alquilar un árbol de
navidad por 10 marcos alemanes,
reembolsable después de navidad si tres
árboles son devueltos
7. Día del dormilón
Ofrece la posibilidad a 300 personas de
testear los colchones IKEA en los locales,
y comprarlos al día siguiente por 10
marcos alemanes
20
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 5
La Expansión Internacional
21
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 6
Extractos del Documento de 11 páginas
Testamento de un Comerciante de Muebles
Lo que es bueno para nuestros clientes es también bueno para nosotros en el largo
plazo…Sabemos que podemos tener un efecto importante en prácticamente todos los
mercados. Sabemos que hacemos una contribución muy valiosa al proceso de
democratización internamente e internacionalmente… Es por ello que tenemos la
obligación de expandirnos.
La sección siguiente describe nuestra extensión de productos y filosofía de precios, que
es el la columna vertebral de nuestro trabajo. Es más, describimos las reglas y métodos
que harán de IKEA una compañía única.
1. La Extensión de Producto- Nuestra Identidad
Extensión: Cubrir el espacio total del hogar, interior y exterior, con muebles
sueltos así como fijos de muebles. Nuestro rango será siempre limitado.
Perfil: Nuestro rango básico será… simple y directo… durable y fácil de
manejar… y expresará diseño, color, y alegría. En Escandinavia deberá ser visto como
un artículo típico de IKEA y fuera de Escandinavia como algo típicamente sueco.
Calidad: Productos desechables no son productos IKEA. Pero la calidad no debe
ser un fin en sí mismo. Deberá siempre ser adaptable a los intereses del consumidor en
el largo plazo.
Cambios: Nuestra política básica de servir la mayoría de la gente no puede ser
nunca cambiada.
2. El Espíritu IKEA. Una Realidad Fuerte y Durable
El verdadero espíritu de IKEA esta todavía fundado en nuestro entusiasmo, en
nuestro deseo continuo de renovar, en nuestra consciencia de costos, en nuestra
voluntariedad de asumir responsabilidades y ayudar, en nuestra humildad delante la
tarea, y en nuestra simplicidad de comportamiento…El espíritu IKEA esta todavía acá,
pero debe ser cuidado y desarrollado en el tiempo. El desarrollo no es empero siempre
sinónimo a progreso. Depende de usted, como líder y persona responsable, de hacer el
desarrollo progresivo.
3. Las Ganancias Nos Dan Recursos
¡Ganancias es una palabra maravillosa! Debemos depender de nosotros cuando
llega el momento de crear recursos. El objetivo de acumular recursos es de obtener los
mejores resultados en el largo plazo.
4. Para Obtener Buenos Resultados con Pocos Medios
22
Ingvar Kamprad e IKEA
Soluciones caras… son frecuentemente un signo de mediocridad. No tenemos
interés en una solución hasta que sabemos cuanto cuesta.
5. La Simplicidad es una Virtud
¡La burocracia complica y paraliza! Planeamiento exagerado puede ser fatal…La
simplicidad en nuestro comportamiento nos da fuerza.
6. La Manera Diferente
Atreviéndonos a ser diferentes, encontramos nuevas maneras… Espero que
nunca tengamos dos locales completamente iguales (porque) un apetito sano por la
experimentación va a empujarnos adelante.
7. Concentración de Energía- Importante para nuestro Éxito
El general que divide sus fuerzas inevitablemente falla… Nosotros también
debemos concentrarnos. No podemos hacer todo al mismo tiempo.
8. Asumir Responsabilidad- Un Privilegio
El asumir las responsabilidades no tiene nada que ver con la educación,
economía, o posición. En nuestra familia de IKEA queremos mantener al ser humano en
el centro, y de apoyarnos mutuamente… Cometer errores es un privilegio de personas
activas.
9. La Mayor Parte de las Cosas Están por ser Hechas
La alegría no reside en alcanzar la meta de uno pero de estar en el camino. La
experiencia es la carga de toda evolución…Humildad, voluntad, y fuerza son nuestras
armas secretas… El tiempo es nuestro activo más poderoso. Lo que queremos hacer, lo
podemos hacer y lo haremos. Todos juntos. Un futuro glorioso.
23
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 7
Organización del Grupo IKEA Durante los 1970 y 1980
24
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 8
Estructura de Propiedad del Grupo IKEA
25
Ingvar Kamprad e IKEA
Anexo 9
Estructura Organizacional de IKEA después de 1986
26