actualizaciòn y rediseño de los manuales de procedimientos y

ACTUALIZACIÒN Y REDISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y
FUNCIONES DE LA FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
LINA MARIA JIMENEZ BENAVIDEZ
KATHERINE PALACIOS SANCHEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2005
ACTUALIZACIÒN Y REDISEÑO DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y
FUNCIONES DE LA FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
LINA MARIA JIMENEZ BENAVIDEZ
KATHERINE PALACIOS SANCHEZ
Trabajo de Grado
Docente
Dra. SOCORRO DIAZ
Director del Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2005
Nota de aceptación:
_____________________________
_____________________________
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Firma de Presidente del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
Bogotá, D.C., Octubre de 2005.
Dedicamos nuestro trabajo de grado y el gran esfuerzo que depositamos al
realizarlo, a Dios, a nuestros padres y a nuestras familias por el gran apoyo
que nos brindaron.
Así como también a los profesores y directivos de la Universidad de La Salle,
de quienes recibimos valiosas y oportunas orientaciones.
AGRADECIMIENTOS
Expresamos nuestros más sinceros agradecimientos a:
Los directivos de la Universidad de la Salle por su preocupación en formar
profesionales éticos y críticos.
La Dra. Socorro Díaz, directora del proyecto, por su dedicación y orientación
durante toda la etapa de desarrollo de nuestro trabajo.
El Dr. Jaime Martínez, por sus valiosos aportes en el área de Talento Humano.
El Dr. Antonio José Avendaño, por su gran colaboración en todo el proceso
académico.
El Dr. Carlos Javier Morales, Director Administrativo de Helm Trust S.A., por su
disposición abierta y total en el desarrollo de nuestro trabajo.
Y por último a todas las personas que colaboraron en la elaboración de este
proyecto.
CONTENIDO
Pág
INTRODUCCION………………………………………………………………………...15
1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL……………………………………………………18
1.1 PROBLEMA…………………………………………………………………………..18
1.2 DIAGNÓSTICO.……………………………………………………………………...18
1.3 PLANTEAMIENTO…………………………………………………………………..19
1.4 FORMULACIÓN.…………………………………………………………………….21
2 FINALIDAD DE LA INVESTIGACIÒN……………………………………………22
2.1 JUSTIFICACIÒN……………………………………………………………………..22
2.2 OBJETIVO GENERAL………………………………………………………………24
2.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………………..24
2.4 HIPOTESIS…………………………………………………………………………...25
2.4.1 Hipótesis de primer grado………………………………………………………25
2.4.2 Hipótesis de segundo grado……………………………………………………25
2.4.3 Hipótesis de tercer grado……………………………………………………….26
2.5 PROPÓSITO………………………………………………………………………....26
2.6 RESULTADOS ESPERADOS……………………………………………………...27
3 MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………..28
3.1 MARCO EMPRESARIAL……………………………………………………………29
3.1.1 Historia del Banco de Crédito…………………………………………………..29
3.1.2 El Banco de crédito y el sector Financiero……………………………………30
3.1.3 Estructura y descripción general de empresa………………………………...32
3.1.4 Empresas Filiales………………………………………………………………..38
3.1.5 Empresas Asociadas……………………………………………………………40
3.1.6 Historia de la Fiduciaria Helm Trust S.A.……………………………………...41
3.1.7 Misión……………………………………………………………………………..42
3.1.8 Visión……………………………………………………………………………...43
3.1.9 Principios de Acción……………………………………………………………..43
3.1.10 Estructura Organizacional (organigrama)……………………………………..44
3.2 MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………….45
3.3 BASES TEORÍCAS………………………………………………………………….57
3.3.1 Escuela Científica………………………………………………………………..58
3.3.2 Era Clásica………………………………………………………………………..61
3.3.3 Era Neoclásica…………………………………………………………………...69
3.3.4 Era de la Información……………………………………………………………72
3.4 CLIMA ORGANIZACIONAL………………………………………………………...82
3.4.1 Definición………………………………………………………………………….83
3.4.2 El Liderazgo………………………………………………………………………86
3.4.3 La Comunicación………………………………………………………………...88
3.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS…………………………………………………91
3.5.1 Definición y conceptos…………………………………………………………..92
3.5.2 Ventajas de su uso………………………………………………………………94
3.5.3 Desventajas………………………………………………………………………94
8
3.5.4 Tipos de manuales………………………………………………………………95
3.6 MANUALES DE PROCEDIMIENTO………………………………………………97
3.6.1 Objetivos………………………………………………………………………….99
3.6.2 Justificación de su necesidad…………………………………………………100
3.6.3 Diagramas de Flujo…………………………………………………………….100
3.6.4 Metodología para el estudio de procedimientos…………………………….104
3.7 MANUALES DE FUNCIONES Y/O PERSONAL………………………………..109
3.7.1 Diseño de cargos……………………………………………………………….109
3.7.2 Análisis de cargos………………………………………………………………112
3.7.3 Evaluación del desempeño……………………………………………………118
4 DISEÑO METODOLÓGICO………………………………………………………122
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVO…………………………………….123
4.1.1 Fuentes y técnicas para la recolección de información……………………123
4.2 MUESTRA Y POBLACIÓN………………………………………………………..126
4.3 METODOS DE INVESTIGACIÓN………………………………………………..127
9
4.3.1 Método de Observación……………………………………………………….127
4.3.2 Método Inductivo……………………………………………………………….128
4.3.3 Método Deductivo………………………………………………………………129
4.3.4 Método de Análisis y Síntesis…………………………………………………129
5 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL…………………………………………………131
5.1 METODOLOGÌA EMPLEADA…………………………………………………….131
5.1.1 Plan de recolección de información………………………………………….131
5.1.2 Instrumentos.……………………………………………………………………132
5.1.3 Validación de Instrumentos……………………………………………………133
5.1.4 Otros Instrumentos……………………………………………………………..134
5.2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA…………………………………………......134
6 MANUALES DE FUNCIONES/ PROCEDIMIENTOS………………………….200
7 CONCLUSIONES………………………………………………………………….298
8 RECOMENDACIONES…………………………………………………………...301
9 LOGROS…………………………………………………………………………...304
10
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………305
ANEXOS………………………………………………………………………………308
11
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. El proceso de comunicación……………………………………………….
Figura 2. Gráfica -¿A que cargo pertenece?………………………………………..135
Figura 3. Gráfica -¿A que departamento pertenece?……………………………...135
Figura 4. Gráfica -Tiempo de servicio empleados Fiduciaria Helm Trust S.A.…136
Figura 5. Gráfica -¿Que nivel educativo posee? …………………………………..136
Figura 6. Gráfica -Desde el punto de vista que es lo mas importante para la
Fiduciaria Helm Truts S.A.…………………………………………………………….137
Figura 7. Gráfica -¿Cree usted que al trabajar en esta empresa usted satisface
sus deseos personales?……………………………………………………………….139
Figura 8. Gráfica -La ayuda y colaboración entre los trabajadores de las diferentes
secciones o departamentos de esta empresa es …………………………………..141
Figura 9. Gráfica -¿Trabaja en grupo?………………………………………………143
Figura 10. Gráfica -¿Plantea usted sus inquietudes y problemas de trabajo a su
jefe?......................................................................................................................145
Figura 11. Gráfica -Tiene usted libertad para hacer su trabajo como usted quiere,
siempre y cuando cumpla con el……………………………………………………..147
Figura 12. Gráfica -¿Puede usted tomar decisiones sobre su trabajo sin consultar
a su jefe?………………………………………………………………………………..149
Figura 13. Gráfica -¿Le gustaría tener más responsabilidades de las que tiene
actualmente?........................................................................................................151
Figura 14. Gráfica -Participa usted en las decisiones de esta empresa…………153
Figura 15. Gráfica -¿Como son sus relaciones con sus compañeros de
trabajo?.................................................................................................................155
Figura 16. Gráfica -¿Cree usted que hay confianza entre los jefes y los
trabajadores?........................................................................................................157
12
Figura 17. Gráfica -¿Recibe usted información o explicaciones de su jefe cuando
se hace algo nuevo en la empresa?………………………………………………….159
Figura 18. Gráfica -¿Ha sido recompensado de alguna manera por haber
realizado una tarea bien hecha?...........................................................................161
Figura 19. Gráfica -¿Es revisado su trabajo?......................................................163
Figura 20. Gráfica -¿Conoce usted los resultados de la revisión de su
trabajo?.................................................................................................................165
Figura 21. Gráfica-¿Cree usted que es necesario el control para que una empresa
marche bien?……………………………………………………………………………167
Figura 22. Gráfica -¿Los directivos comunican la visión y principios de gestión?
“Comprueban
su
correcto
entendimiento
a
todos
los
niveles
de
la
organización"...………………………………………………………………………….169
Figura 23. Gráfica -¿Se han identificado y definido suficientes procesos
críticos/clave para ejecutar la política y estrategia?.……………………………….171
Figura 24. Gráfica -¿Los procesos clave están bajo control -Entendidos,
Documentados y Medidos?……………………………………………………………173
Figura 25. Gráfica -¿Se acuerdan y actualizan periódicamente con el cliente
interno estándares de prestación de servicios internos?......................................175
Figura 26. Gráfica -Están identificados, documentados los procesos de la
organización -operativos, de apoyo y de gestión- en formatos uniformes y medido
su rendimiento en términos de calidad y eficiencia. Se asegura la vigencia de la
documentación………………………………………………………………………….177
Figura 27. Gráfica -¿Se asignan funciones y responsabilidades claras sobre los
procesos?……………………………………………………………………………….179
Figura 28. Gráfica-¿Se encuentran definidas claramente y comunicadas las
funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo de la
organización?........................................................................................................181
13
Figura 29. Gráfica -¿Existe un proceso para identificar las competencias de las
personas y se asegura la adecuación de las personas a los perfiles definidos en
cada puesto de trabajo?…………………………………………………………….....183
Figura 30. Gráfica -¿Se acuerdan metas individuales y de equipo y se revisa
sistemáticamente su grado de consecución?……………………………………….185
Figura 31. Gráfica -¿La organización obtiene información directa y periódica
relativa a la percepción que tienen los empleados sobre aquellos aspectos que
más valoran e inciden en su nivel de satisfacción? ………………………………187
Figura 32. Gráfica -¿Cree usted que los indicadores ayudan a mejorar el servicio
que se presta?………………………………………………………………………….189
Figura 33. Gráfica -¿Cree que el objetivo de un indicador es para que mi jefe sepa
lo que hice durante el día?…………………………………………………………….191
Figura 34. Gráfica -¿Cree usted que los indicadores sirven para que las personas
se autoevalúen?………………………………………………………………………..193
Figura 35. Gráfica -¿Cree usted que en actividades tan complejas como las que
realizamos, NO resulta práctico medir nuestro desempeño por no tener
tiempo?………………………………………………………………………………….195
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Instrumento para analizar procedimientos…………….........................205
Anexo B. Encuesta aplicada a los empleados de la Fiduciaria Helm Trust…….209
Anexo C. Manuales de Funciones y Procesos (Propuesta 2005).......................200
15
INTRODUCCIÒN
Compendiar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones que se
realizan al interior de las organizaciones, estableciendo de manera formal los
métodos y técnicas de trabajo a aplicarse, precisando las responsabilidades de
los distintos órganos que intervienen en la ejecución control y evaluación de las
mismas, y facilitando su interrrelación, solo es posible a través del diseño y
actualización de los manuales de funciones y procedimientos propios de cada
organización, los cuales constituyen una de las herramientas indispensables para
facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas. Para Helm
Trust S.A., definir un cuerpo sistemático que contenga la descripción de las
actividades que deben ser desarrolladas por sus funcionarios y procedimientos a
través de los cuales esas actividades son cumplidas se convierten en un plan de
acción concreto y de vital importancia, enmarcado dentro del Proyecto Estratégico
Visión 2008.
La Dirección Administrativa de Helm Trust S.A., establece estrategias las cuales
están sustentadas por iniciativas que requieren de planes de acción concretos a
corto plazo, como la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a
través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual ylas
forma en que las mismas se desarrollan permitiendo la determinación de los
estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos
y metódicos.
De acuerdo a los conocimientos adquiridos
durante la carrera, y más
específicamente en el área de Gestión Humana, todo tipo de organización en
general, debe implementar un sistema de control interno que le permita trabajar
16
conjuntamente hacia el logro de unos objetivos, para lo cual se hace indispensable
la elaboración, revisión y actualización de sus manuales de funciones y
procedimientos cada vez que susciten cambios en la estructura normativa y
funcional de una Organización.
Para la Fiduciaria Helm Trust S.A. y más específicamente para la Dirección
Administrativa, su utilidad práctica consiste en que permite conocer detallada y
secuencialmente la forma en que se desarrollan las tareas y actividades que
tienen asignadas a las áreas de trabajo, con el fin de lograr la optimización en
todos sus procesos ejecutados.
Por lo anterior, y con el fin de iniciar con un plan de acción enfocado al diseño y
actualización de los Manuales de Funciones y Procedimientos de Helm Trust
S.A., la Dirección Administrativa con previo aval de la Presidencia de la Fiduciaria
respalda y participa en la ejecución de dicha tarea.
El proyecto desde su inicio tiene como meta presentarle a la Fiduciaria Helm Trust
S.A., una de las herramientas facilitadoras en el desarrollo de las funciones
administrativas y operativas propias de su gestión como lo son los Manuales de
Funciones y Procedimientos debidamente diseñados y actualizados.
El proyecto de investigación iniciará con una etapa de diagnóstico que será
soportada a través del levantamiento de toda una serie de información de lo que
en la actualidad se tiene, seguido de un trabajo de campo apoyado en entrevistas
con los funcionarios de la Fiduciaria, llegando así a una penúltima etapa de
actualización de datos y diseño de manuales, para luego presentarlos al área
encargada la Dirección Administrativa para discusión, aprobación y publicación.
17
Dentro de los proyectos enmarcados en el Plan Estratégico Visión 2008, el Area
de Gestión Humana hace parte vital del mismo pues se pretende alinear los
comportamientos de las personas con las estrategias del negocio dentro de un
marco que potencializa la obtención de resultados y la vez el desarrollo integral de
las personas, es decir, se debe contar con una Gestión de Talento Humano
articulada con unos objetivos estratégicos previamente fijados.
18
1. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
1.1 PROBLEMA
Para los directivos de Helm Trust S.A, es de vital importancia que todos los
funcionarios de la Fiduciaria tengan muy en claro las funciones y procedimientos
propios de su cargo y a su vez que estos sean aplicados de manera correcta y
acorde a las políticas del Grupo Financiero Banco de Credito Helm Financial
Services.
Actualmente, gran parte de los funcionarios de Helm Trust S.A., han manifestado
que las funciones y procedimientos propios de su cargo no están estandarizados,
debido a que los manuales existentes no se encuentran actualizados acorde a las
labores del día de día.
1.2 DIAGNOSTICO
SÍNTOMAS
CAUSAS
PRONÓSTICO
CONTROL DE
PRONÓSTICO
Desconocimiento
las
funciones
de No
existen Las labores
y manuales
procedimientos que se funciones
de ejecutadas por
y cada uno de los
El rediseño y
actualización de los
manuales de
realizan
en
las procedimientos funcionarios de la
funciones y
diferentes
áreas
de actualizados
procedimientos en
trabajo.
y Fiduciaria Helm
acordes a las Trust S.A., no se
la Fiduciaria Helm
labores del día realizarán de
Trust S.A., al igual
a día.
manera eficiente y que el diseño de
estandarizada, lo
19
los manuales que
estandarizada, lo
los manuales que
que se traduce a
actualmente no
una prestación de
existen, es una
servicio no
tarea que debe
adecuado.
llevarse a cabo.
1.3 PLANTEAMIENTO
Hoy por hoy la Fiduciaria Helm Trust S.A., en su proceso de mejoramiento
continúo y optimización de procesos, detecta una serie de debilidades que deben
ser punto de partida para establecer objetivos estratégicos que permitan convertir
esas mismas debilidades en fortalezas u oportunidades encaminadas a ser cada
vez más competitivos.
Por lo anterior, dentro de los aspectos a mejorar surge la necesidad de actualizar y
rediseñar los Manuales de Funciones y Procedimientos. Dicha situación da origen
a la investigación, pues se ha detectado dentro de la Fiduciaria que no existe total
claridad en las guías de trabajo a ejecutar, en la visión general de las funciones a
realizar y responsabilidades principalmente.
Por lo tanto, no existe una
descripción estándar del sistema operativo, así como las interrelaciones de los
órganos administrativos en la realización de procedimientos asignados, lo cual no
permite que Helm Trust S.A., obtenga una adecuada coordinación a través de un
flujo eficiente de información.
La participación en el desarrollo del trabajo de investigación, se hace posible y
realmente viable ya que una de las investigadoras pertenece a la entidad
propuesta y cuenta con el respaldo de sus directivos para el desarrollo de la
20
misma. Además, la segunda integrante cuenta con la experiencia e interés por
temas administrativos, inmersos en conceptos tanto de servicio como de calidad,
aplicados al cliente interno y externo de una organización, que conjugados con los
conocimientos adquiridos en la Carrera de Administración de Empresas, resumen
el total interés en aportar al área de Talento Humano una herramienta útil, pues
finalmente son las personas integrantes de una organización quienes permiten con
su trabajo lograr los mejores resultados para la compañía.
La actualización y el rediseño de los Manuales de Funciones y Procedimientos
para Helm Trust S.A., pretende que sus funcionarios trabajen bajo una unidad
estándar, donde se tenga claridad de lo que se hace, para que se hace y cual es
su propia finalidad. En razón de esta importancia, la Fiduciaria podrá adquirir un
sistema de control interno que permita obtener los mejores resultados, con calidad
y eficiencia.
La participación activa de los funcionarios de la Fiduciaria, liderada por su Director
Administrativo y apoyado por la Presidencia, permitirá ejecutar y llevar a cabo de
manera secuencial y lógica el desarrollo de las etapas previamente planteadas en
la investigación.
Finalmente, y de acuerdo al problema planteado el objetivo apunta a trabajar con
toda la organización, es decir, la actualización y rediseño de Manuales de
Funciones y Procedimientos de los cargos existentes y procesos ejecutados por la
Fiduciaria, todo esto a través de una etapa de levantamiento de información
(diagnóstico), encuestas con el personal de la fiduciaria, actualización de
manuales, seguido
de su rediseño, el cual será apoyado con normas
metodológicas y actualizadas que permitan fácil entendimiento, para luego
presentarlo a la Dirección Administrativa quien se encargará de la respectiva
revisión y aprobación, de modo tal que se logren implementar al interior de la
organización.
21
1.4 FORMULACIÒN
¿Cómo actualizar y rediseñar los Manuales de Procedimientos y Funciones de la
FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.?
22
2. FINALIDAD DE LA INVESTIGACION
2.1 JUSTIFICACIÓN
En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,
innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los
procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que
los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos
(departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y
funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen
en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera
1
continua a las exigencias y necesidades de los clientes.
Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en
uno solo. Tales documentos reúnen normas internas, procedimientos,
reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener
conocimiento. Se debe ser consiente que lo mas difícil no solo es montar una
empresa en una franja del mercado en momento oportuno, sino también
mantenerla en el mercado y que trascienda en el tiempo. Esto último es una ardua
tarea y que requiere el mayor de todos los esfuerzos de la organización.
Para mantener una empresa ya constituida en un mercado que aparentemente
puede ser a largo plazo, se debe preparar para que esta pueda ser autónoma y
que toda la organización se pueda acostumbrar a los continuos cambios que se le
avecinen.
1
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1 ed. Colombia, Bogotà, 2002. p 33.
23
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el
fin de delimitar las responsabilidades y las funciones de los empleados de una
compañía. El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las
actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los
cargos
de
la
organización. De
esta
manera, se evitan funciones y
responsabilidades compartidas que no solo redunda en pérdidas de tiempo sino
también en la dilución de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa,
o peor aun de una misma sección.
Enmarcados dentro del Proyecto Visión 2008, que actualmente adelanta la
Fiduciaria Helm Trust S.A., establece dentro de su grupo de objetivos estratégicos
a cumplir La Optimización y Mejoramiento de los Procesos. Dicho objetivo, traza
como plan de acción la necesidad de actualizar y rediseñar los Manuales de
Procedimientos y Funciones en este momento vigentes para la fiduciaria.
Hoy por hoy, para la Dirección Administrativa de Helm Trust S.A, establecer
políticas definidas en cuanto a los Manuales de Funciones y Procedimientos se ha
convertido en un recurso imprescindible de ejecutar, de acuerdo al modelo de
Gestión por Competencias enmarcado dentro del proyecto Visión 2008, pues en la
actualidad no existe claridad en la misma ejecución de los procesos claves y
diferenciación en las funciones desempeñadas por cada miembro de la
organización.
Como estudiantes el desarrollo de este trabajo en una organización real, se
traduce en un reto profesional pues se pone en juego los conocimientos y talento
competitivo a una empresa que requiere de planes de acciones viables y acordes
a políticas previamente establecidas.
El aporte social se traduce en ser partícipes en el desarrollo de un amplio
proyecto estratégico de un Grupo Financiero prestigioso, donde se involucran
24
todas las áreas claves de la Organización y ser parte del mismo nos brinda la
oportunidad de compartir experiencias, aprender y aportar ideas nuevas y
conocimientos recientes encaminados al cumplimiento y logro de un mismo
objetivo.
2.2 OBJETIVO GENERAL
Actualizar y rediseñar los Manuales de Procedimientos y Funciones de la
FIDUCIARIA HELM TRUST S.A, a partir de los aportes de la Era Informacional y
el modelo de Gestión por Competencias.
2.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar la estructura organizacional de la Fiduciaria HELM TRUST S.A,
compilando documentos de la compañía, con el fin de direccionar el desarrollo
de la investigación.
Evidenciar el Clima Organizacional de la Fiduciaria, por medio de la
observación y aplicación de encuestas, con el fin detectar oportunidades de
mejora.
Analizar los manuales de procedimientos
y funciones, por medio de la
observación, recopilación de información
y revisión de los manuales
existentes, y entrevistas a los directores de la Fiduciaria HELM TRUST S.A., a
fin de identificar sus posibilidades de reestructuración.
Recolectar la información necesaria, aplicando cuestionarios y entrevistas a los
funcionarios de la Fiduciaria HELM TRUST S.A.
25
Realizar un comparativo, entre la información recolectada y los manuales de
funciones existentes diseñados en el año 2002, con el fin de realizar el
respectivo análisis, a luz de los aportes de la teoría Informacional y el Modelo
de Gestión por Competencias.
Ajustar los Manuales de Procedimientos y Funciones, de acuerdo a la misión,
políticas y estrategias del Grupo Financiero dentro de un marco que optimice
los resultados y a la vez permita el desarrollo integral de las personas.
Entregar los manuales de procedimientos y funciones al área administrativa de
la Fiduciaria HELM TRUST S.A., para su respectivo análisis y divulgación.
2.4 HIPOTESIS
2.4.1 Hipótesis de primer grado
Para todas las organizaciones el actualizar y rediseñar los Manuales de
Procedimientos y Funciones hace parte de sus actividades imprescindibles.
Los Manuales de Procedimientos y Funciones se definen como la colección
sistemática de los procedimientos que indique al personal de la entidad las
actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas.
2.4.2 Hipótesis de segundo grado
La Fiduciaria Helm Trust S.A., requiere en este momento actualizar los
Manuales de Funciones y Procedimientos.
La estandarización de procedimientos y funciones en Helm Trust S.A, permitirá
la optimización y mejora en los procesos.
26
Para Helm Trust S.A, definir las actividades a ser cumplidas y la forma como
deben ser realizadas, aseguran la forma de ejecutar adecuadamente las
diferentes actividades.
Coadyuvar a la ejecución correcta y oportuna de las labores encomendadas el
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo, incrementará el nivel
productivo en la fiduciaria.
2.4.3 Hipótesis de tercer grado
La actualización y rediseño del Manual de Procedimientos y Funciones
permitirán el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando
la repetición de instrucciones.
2.5 PROPÓSITO
El trabajo de investigación tiene como propósito meta presentar una herramienta
administrativa que contribuya al cumplimiento de un objetivo trazado por la
Compañía el cual se cita como: “Mejoramiento y Optimización de los Procesos”,
según el Modelo de Gestión por Competencias dentro del contexto del Proyecto
Visión 2008 del Grupo Financiero.
Los Manuales de Funciones y Procedimientos debidamente rediseñados y
actualizados constituirán una fuente formal y permanente de información y
orientación sobre la forma de ejecutar un trabajo determinado, logrando así que
los mismos funcionarios desarrollen un excelente nivel competitivo.
27
2.6 RESULTADOS ESPERADOS
Con el rediseño y actualización de los Manuales de Funciones y Procedimientos
de la Fiduciaria Helm Trust S.A., se espera ofrecer una herramienta útil y
esencialmente práctica encaminada al cumplimiento del objetivo trazado por la
organización, enmarcado dentro de su planeación estratégica VISION 2008, en
cual se cita como: “Mejoramiento y Optimización de los Procesos”.
Los resultados esperados una vez concluida la investigación y se hayan cumplido
las fases propuestas son los siguientes:
Presentación del documento final del Manual de Funciones y Procedimientos
de la Fiduciaria Helm Trust S.A, ajustado previamente al Modelo de Gestión
por Competencias, enmarcado dentro del Proyecto Visión 2008.
Publicación de los Manuales de Funciones y Procedimientos de la Fiduciaria
Helm Trust S.A.
Logro de mayor productividad en la consecución de los objetivos trazados en la
Fiduciaria acorde a un Modelo de Gestión por Competencias y a un proyecto
estratégico ya definido.
Identificación de una Gestión del Talento Humano articulada de acuerdo a
unos objetivos estratégicos.
Generación de un ambiente de clima organizacional óptimo para el desempeño
de los funcionarios.
28
3. MARCO TEORICO
La importancia de los manuales de procedimientos administrativos a través de una
mirada retrospectiva a la administración permite llevar a las empresas u
organizaciones a desarrollar las funciones del proceso administrativo como
planear, organizar, dirigir y controlar de una manera más eficaz las actividades
que se designa a cada uno de los miembros de la organización. Este conjunto de
actividades responde a la esencia del procedimiento administrativo, lo que va a
permitir realizar a cabalidad las labores o actividades para estandarizar la
operatividad de la misma.
La investigación se desarrolla en la Fiduciaria Helm Trust S.A., dentro del marco
teórico se da como inicio el marco empresarial de Helm Trust S.A., información
comprendida por una breve historia de la Fiduciaria y del Grupo Financiero, al
igual que se encuentra la visión y misión institucional.
En segunda instancia se encuentra el marco conceptual en el cual se han
recopilado todos los conceptos fundamentales que permitirán orientarnos en la
forma y los aspectos vitales que debe contener un manual de funciones y
procesos.
Dentro del marco referencia se encuentran los pasos a seguir en la elaboración de
manuales y procedimientos y de una manera práctica se da ha conocer el orden
coherente en la construcción de los manuales.
29
3.1 MARCO EMPRESARIAL
3.1.1 Historia del Banco de Crédito. El Banco de Crédito fue fundado en 1962 a
través de la firma del Acta de Fundación del Banco el 15 de octubre de ese año y
la Superintendencia Bancaria la aprueba el 12 de diciembre. El 1º de agosto de
1963 abre sus puertas al público con el nombre de “Banco de Construcción y
Desarrollo”. En enero 1976 con autorización de la Superintendencia Bancaria
cambia su razón social por la de “Banco de Crédito y Desarrollo”, más tarde en
junio de 1978 la Superintendencia Bancaria autoriza un nuevo cambio en la razón
social y ésta pasa a ser “Banco de Crédito”.
Hoy en día el Banco de Crédito tiene sucursales en las siete principales ciudades
del país (Bogotá, Medellín, Barranquilla, Cali, Bucaramanga, Cartagena y Pereira),
desde las cuales ofrece con agilidad y eficiencia todos los servicios propios del
Sistema Bancario para efectuar transacciones a nivel Nacional e Internacional.
El Banco de Crédito es una entidad de capital privado. Su misión es: proveer
soluciones financieras integrales a clientes seleccionados, con nuestro capital
humano, recursos y cultura de servicio enfocados al éxito de clientes, funcionarios
y accionistas. La estructura del banco está diseñada para cubrir las necesidades
de los Clientes, en especial las relacionadas con operaciones internacionales,
servicios sistematizados y atención personalizada.
El Banco de Crédito Helm Financial Services cuenta con cinco compañías filiales:
Leasing de Crédito, Helm Trust, Helm Securities, Credit Bank & Trust Companyen
las Islas Cayman y el Banco de Crédito Panamá. Así mismo, tiene tres empresas
asociadas: Helm Bank, Miami, Helm Bank, Venezuela y Helm Insurance. A través
de este grupo de empresas el Grupo Financiero puede ofrecer un servicio
30
integrado a nuestros clientes,
con soluciones a todas sus necesidades
financieras.
Misión: Proveer soluciones financieras integrales a clientes seleccionados, con
nuestro capital humano, recursos y cultura de servicio enfocados al éxito de
clientes, funcionarios y accionistas.
Visión: Ser un grupo financiero regional líder en calidad de servicio, posicionado
como la mejor alternativa para sus clientes objetivo, con crecimiento estable,
seguro y altos índices de rentabilidad.
3.1.2 El Banco de Crédito y el Sector Financiero.
El sector financiero
colombiano tuvo un gran desempeño durante el 2004. Los resultados de este año
demuestran que la crisis financiera que vivió el país a finales de la década de los
noventa ya fue superada y que el sector se prepara para crecer. Las utilidades del
sistema financiero fueron de 2,9 billones de pesos lo que representa un
crecimiento del 61% durante 2004.
Los buenos resultados del sector financiero durante el 2004 se deben
principalmente por dos razones. La primera es que los deudores de los bancos
bajaron sus niveles de morosidad por lo que los bancos no tuvieron que registrar
tantos gastos por pérdidas de cartera dentro de sus estados de pérdidas y
ganancias. Así mismo, como la reactivación de los créditos ha sido lenta los
bancos han tenido que tener un manejo de tesorería amplio para invertir los
recursos captados en títulos valores; especialmente en títulos TES los cuales
tuvieron un excelente comportamiento durante el 2004.
La rentabilidad del sistema financiero también tuvo un excelente desempeño
durante el 2004. El ROE, el indicador que mide la rentabilidad patrimonial, pasó de
19,20% en diciembre de 2003 a 24,97%. Igualmente, el ROA, el indicador que
31
muestra la rentabilidad de los activos, también aumentó significativamente pasó de
1,99% a 2,66% en diciembre de 2004. Para el Banco de Crédito estos dos
indicadores también tuvieron un excelente comportamiento. El ROE pasó de
15,50% a 23,97% entre 2003 y 2004 lo cual muestra un aumento en la rentabilidad
de casi el 55%. En el mismo sentido el ROA tuvo un aumento del 58,51%
pasando de 1,88% en 2003 a 2,98% en 2004.
Los indicadores de cartera también mostraron un buen comportamiento durante el
año pasado. La calidad de la cartera del sector financiero mejoró notablemente
con respecto al 2003. Este indicador muestra la participación que tiene la cartera
vencida sobre la cartera bruta. Para el sistema financiero este indicador bajo un
46% pasando de 7,87% a 4,25% en el 2005. Esto muestra que los deudores de
los bancos están pagando a tiempo sus obligaciones lo que hace posible mejorar
los estados de pérdidas y ganancias al no tener que registrar gastos por pérdidas
de cartera. Para el Banco de Crédito este indicador se mantuvo estable durante
estos dos años en 1,46%, esta estabilidad se debe a que el banco siempre ha
podido mantener una calidad de cartera excelente respecto al sector lo que hace
que su solvencia no se vea afectada.
Por otro lado, el cubrimiento de cartera que es igual a las provisiones sobre la
cartera vencida muestra si las entidades financieras ya han registrado como
pérdidas la cartera que tienen vencida. Este indicador aumentó un 35% pasando
de 89,89% en 2003 a 121,6% en 2004. De otro lado, este indicador disminuyó
para el Banco de Crédito en un 11% pasando de 173,54% a 155,18%.
La absorción es un indicador que mide la eficiencia con la que son administrados
los bancos. Este muestra la participación que tienen los gastos operacionales con
respecto al margen financiero bruto. El sistema financiero muestra una mayor
eficiencia al reducir este margen de 69,95% a 64,73%. En este mismo aspecto la
32
absorción del Banco de Crédito también mejoró; se logró reducir este margen de
70,55% en 2003 a 63,73% en 2004.
De otro lado, la relación de solvencia de los bancos que integran el sistema
financiero también mejoró durante el 2004 lo que refleja el bueno comportamiento
del sector durante el último año y la recuperación que se evidencia tras los años
de crisis que se vivieron a finales de los noventa. Este indicador pasó de 12,63%
a 13,20% en 2004 para el sector financiero. El Banco de Crédito también mejoró
su relación de solvencia de 10,32% en 2003 a 11,72% en 2004.
El Banco de Crédito ha sido uno de los bancos más estables dentro del sector
financiero durante los últimos años. Esto se debe a que se ha enfocado a tener los
mejores clientes del mercado. Sin embargo, Banco de Crédito es un banco
pequeño con respecto al sector ya que ocupa el puesto número 15 por nivel
patrimonial y el puesto 17 por nivel de activos y de utilidad.
3.1.3 Estructura y descripción general de la empresa. El Grupo Financiero
Banco de Crédito Helm Financial Services, cuenta con la siguiente estructura:
Banca Personal
El Grupo Financiero Banco de Crédito Helm Financial Services es un conjunto de
personas y empresas unidas entorno al cliente dedicado a brindarle los mejores
productos financieros oportunamente.
El Banco de Crédito ofrece atención
personalizada de tal manera que le diseña a cada uno de sus clientes un portafolio
financiero a la medida para que logren una óptima administración de sus recursos,
inversiones y necesidades crediticias.
33
Banca Empresarial
El Banco de Crédito Helm Financial Sevices cuenta con más de 40 años de
presencia en el mercado financiero nacional e internacional que le han permitido
desarrollar soluciones financieras integrales que permiten satisfacer las
expectativas del sector privado y oficial de la economía y así apoyar a los con una
excelente gestión de recursos.
Los clientes de la banca empresarial del Banco de Crédito cuentan con los
servicios de Operaciones Financieras de Tesorería Especializada para sus
Negocios (OFTEN). Estas operaciones le permiten al cliente realizar una seria de
inversiones que le ayudarán a cumplir con sus requerimientos de liquidez y de
rentabilidad. Una de las principales operaciones que se realizan son las de
compra y venta de divisas, el Banco de Crédito actúa como intermediario
cambiario y con estas operaciones realiza negocios con diferentes sectores del
mercado dando liquidez y precios competitivos de dólares y otras monedas al
mercado.
A través de las OFTEN también se pueden realizar operaciones de derivados y
cobertura para que los clientes tengan un mecanismo adecuado que los cubra del
riesgo cambiario o de tasa de interés según lo requiera. Para esto se cuentas con:
forward delivery (NDF), opciones, Fx Swaps y FRAS’s . De otro lado, el Banco de
Crédito ofrece las operaciones de liquidez para que las empresas desarrollen una
adecuada gestión financiera. Para esto se pueden negocioar los siguientes activos
financieros Certificado de Depósito a Término CDT, Bonos, Aceptaciones
bancarias, TES, CERTS, títulos de Desarrollo Agropecuario TDA s, Bonos de Paz,
Bonos de Seguridad, TIDIs y otros.
Igualmente, los clientes cuentan con diferentes alternativas de inversión que se
ajustan a las necesidades de plazo y rentabilidad de cada uno; de tal manera que
34
se pueda conformar un portafolio teniendo en cuenta títulos de deuda privada y
pública para su conformación. Para evitar los riesgos del manejo físico de títulos
valores el Banco de Crédito Helm Financial Services los maneja a través de
depósitos centralizados de valores como DCV, DECEVAL y depósitos de valores
internacionales
Soluciones de Inversión
El Banco de Crédito Helm Financial Services está calificado en grado de inversión
a corto plazo (máximo un año) más alta (BRC 1+) y con calificación de AA+ para
inversión a largo plazo (más de un año). El portafolio de inversión que se le ofrece
al cliente puede ser en pesos o en dólares manejando un nivel de riesgo de
acuerdo a las necesidades de cada uno. Los productos que ofrece el Banco de
Crédito Helm Financial Services para armar este portafolio son los siguientes:
Cuenta Renta: Cuenta Renta en una cuenta de ahorros del Banco de Crédito
Helm Financial Services, que maximiza los rendimientos del portafolio de
inversiones de nuestro cliente a corto plazo, con disponibilidad inmediata de su
dinero de una manera segura y rentable.
La Cuenta Renta ofrece diversos beneficios para los clientes. A través de está
cuenta se liquidan y se capitalizan diariamente los intereses y se puede tener
disponibilidad inmediata de los recursos. Así mismo, el Banco ofrece una de
las mejores tasas de interés del mercado junto con información detallada de
sus operaciones diarias a través de la Banca Virtual, Audioservicio y Centro de
Atención Telefónico. Igualmente ofrece la tarjeta débito VISA Electrón con
cobertura nacional e internacional.
Renta Vista (DATS): El Banco de Crédito Helm Financial Services ofrece el
producto Renta Vista, Depósitos de Ahorro a Término (DATS) para los clientes
35
que no requieran que sus recursos estén a la vista, pero que al mismo tiempo
deben estar disponibles para su utilización.
Certificados de Depósito a Termino (CDTS): Los Certificados de Depósito a
Término del Banco de Crédito ofrecen la posibilidad de inversión a mediano y
largo plazo con tasas preferenciales, seguridad total y comodidad ya que se
recibe la inversión y se lleva los títulos al domicilio del cliente. Si los clientes
requieren de estos fondos antes del vencimiento de su inversión el Banco le
ayuda a la comercialización de los títulos a través de su mesa de dinero.
Helm Deposit: El Banco de Crédito también ofrece la posibilidad de hacer
inversiones en dólares a través del Helm Deposit. Éste es un portafolio de
inversión indexado a la devaluación del peso frente al dólar. Esta inversión
ayuda a que el cliente asegure un comportamiento igual a las variaciones del
dólar estando en Colombia y una tasa de interés fija en pesos con plazos entre
90 días y un año. Esta operación no genera efectos cambiarios y el cliente
invierte en pesos y gana como si fueran dólares.
Mesas de Dinero: Las Mesas de Dinero del Banco son una unidad de negocio
especializada en inversiones que se encarga de administrar los portafolios yde
manejar las operaciones de compra y venta de divisas y títulos valores en otras
monedas. Por medio de estas el Banco de Crédito Helm Financial Services
facilita las operaciones de inversiones a través de captaciones primarias
(CDTs, CDATs y Bonos), del mercado secundario (compra y venta de títulos en
froma definitiva, CDTs, Bonos, Aceptaciones Bancarias, Bonos Republica de
Colombia (USD), Bonos de Paz, Bonos de Seguridad, TIDIS, CERTS,
Operaciones Repo y Simultaneas) y con los servicios de custodia y de
Depósitos Centralizados de Valores.
36
Soluciones de Financiación
Las diferentes alternativas de financiación que ofrece el Banco de Crédito le da al
clienta diferentes opciones para cubrir sus necesidades financieras para realizar
sus planes de inversión, con diferentes líneas de inversión a corto, mediano y
largo plazo en moneda legal o extranjera.
Crediavance: El Crediavance es un cupo de sobregiro que ofrece el Banco de
Crédito a con una tasa de interés preferencial. Con éste el cliente podrá
obtener recursos a corto plazo a través de su cuenta corriente. Los clientes
disponen de un cupo de crédito para girar cheques sin contar con los fondos
suficientes, sin cargo por intereses durante siete días continuos o discontinuos
del mes. Con Crediavance se podrá contar con cupo para la compra de bienes
o servicios. Así mismo, le facilita al cliente la capacidad de pago ya que éste
podrá contar con dinero en efectivo en cualquier momento del día. Éste
también sirve como medio de pago sin intereses por siete días continuos o
discontinuos al mes. Crediavance es un crédito de disponibilidad inmediata que
no requiere previa autorización.
Tarjetas de Crédito: Con cualquiera de las tarjetas de crédito del Banco de
Crédito Visa o Master Card (Platinum, Gold, Clásica) los clientes tienen la
oportunidad de financiar sus compras hasta 24 meses beneficiándose con las
ventajas que ofrecen estas tarjetas a nivel mundial. Las tarjetas de crédito
(Plantinum, Gold y Clásica) ofrecen cupos rotativos que permiten realizar
avances en efectivo y hacer compras comerciales. Estas tarjetas proveen
diferentes tipos de seguros y asistencias tanto a nivel nacional como
internacional para sus titulares como para sus familiares.
Credicash: El Banco de Crédito también cuenta con un cupo de crédito
rotativo para libre inversión y de largo plazo, máximo 36 meses. Este cupo lo
37
puede utilizar en cualquier momento que se desee total o parcialmente.
Credicash le ayuda a sus clientes a solucionar sus problemas de financiación y
al mismo tiempo les brinda múltiples beneficios. Este crédito es de libre
destino y se tiene disponibilidad inmediata de dinero sin necesidad de un
codeudor. Así mismo, este crédito se cancela automáticamente con pagos a
su cuenta corriente y el cliente libera su cupo en la medida que va cancelando
su cheque.
Cartera Ordinaria: Por medio de esta línea de crédito los clientes tendrán la
oportunidad de acceder a un crédito ordinario para realizar capitalización,
adquisición de activos y consolidación de pasivos. Así mismo, se pueden
obtener líneas especiales de crédito por medio de recursos propios y
redescuento de líneas Bancoldex, IFI, FEN, FINAGRO.
Moneda Extranjera: El portafolio de inversión que ofrece el Banco de Crédito
Helm Financial Services está conformado por descuentos de facturas en
dólares, cartas de crédito de importación y exportación, giros financiados,
avales y garantías, cobranzas de importación y exportación y líneas especiales
de crédito.
Otros Mecanismos de Financiación
Otro de los mecanismos para realizar adquisiciones de compra o renovación de
equipos y reconversión empresarial, es a través de la filial Leasing de Crédito S.A..
Esta compañía cuenta con líneas especiales de Leasing, que permiten obtener
recursos frescos sin afectar su capacidad de crédito, dos de estas líneas son
Leasing Financiero y Leasing Operativo.
De igual forma, por medio de las filiales Banco de Crédito Panamá, Credit Bank &
Trust Co. y Helm Bank, los clientes tendrán diferentes líneas de crédito que les
38
facilitara obtención de recursos para Capital de Trabajo, así como Avales y
Garantías para operaciones internacionales
3.1.4 Empresas Filiales: Actualmente el Grupo Financiero está compuesto por las
siguientes filiales:
Leasing de Crédito: es una Compañía de Financiamiento Comercial que se
especializa en operaciones de leasing. Tiene más de 11 años en el mercado yha
logrado un crecimiento significativo de sus operaciones lo que ha hecho que
ocupe un importante puesto dentro del sector.
Esta compañía tiene como objeto principal adquirir o recibir bienes y transferirlos a
terceros a título de arrendamiento y con una opción de compra al final de su
término. Leasing de Crédito ofrece diferentes modalidades de arrendamiento
financiero estos son: leasing financiero, leasing infraestructura, leasing
internacional, operativo, cross border y opirent.
Helm Trust S.A: es una Sociedad Fiduciaria que está facultada por la
Superintendencia Bancaria para administrar fondos fiduciarios, ser agente de
transferencia y registro de valores, Representante Legal de Tenedores de Bonos y
todos los servicios correspondientes a la actividad Fiduciaria con más de 12 años
de presencia en el mercado. Helm Trust se ha especializado en brindar a sus
clientes soluciones financieras para la administración de inversiones a corto y
mediano plazo en portafolios diversificados y estructurados de acuerdo con los
perfiles de riesgo y liquidez de cada cliente.
Helm Trust cuenta con diferentes fondos fiduciarios que se acomodan a las
necesidades de cada cliente según su perfil de riesgo y liquidez. Estos fondos
son: Credifondo, Credinvertir, Capitalizar Nación, Capitalizar Corporativo,
Capitalizar Garantía y Credivalor.
39
Helm Securities: es la firma comisionista de bolsa del Banco de Crédito Helm
Financial Services. Fue fundada el 14 de agosto de 1981 lo que implica que tiene
más de 20 años de experiencia en el mercado de capitales y es miembro de la
Bolsa de Valores de Colombia. Su nombre inicial fue Llanos Mesa & Cia., luego
cambió su razón social a Comisionistas Colombianos de Bolsa “Colbolsa”. Para el
año 2001 cambió de nuevo su razón social por Helm Securities para estar a tono
con el nuevo perfil del Grupo Financiero
Credit Bank & Trust: En 1981, el Banco de Crédito Helm Financial Services
realizó su primera inversión en Grand Cayman, Cayman Islands y desde entonces
las operaciones financieras han si constantes a través de la filial Credit Bank &
Trust Company Helm Financial Services. El Credit Bank & Trust es regido por la
ley de bancos de las islas Caimán y es supervisada por la Autoridad Monetaria de
Grand Cayman. El Credit Bank & Trust ofrece diversos productos para sus
clientes que deseen tener sus depósitos en dólares y fuera del territorio nacional.
Esta entidad ofrece depósitos remunerados a la vista, a término fijo y portafolio de
inversiones.
Las Islas Cayman están protegidas por la legislación inglesa ya que éstas son
colonia británica. Así mismo, la infraestructura financiera que brindan hacen que
el ambiente sea ideal para realizar todo tipo negocios internacionales de alto nivel.
Se le ofrece a los clientes un clima económico confiable y un grado de seguridad,
respaldo y confidencialidad alto. De igual forma, los beneficios tributarios que se
obtienen son altos debido a que allí no existen cargas impositivas por ingresos
personales o corporativos, ganancias sobre capitales, impuestos a las ventas,
dividendos, inversiones o transferencias de capital.
40
El Banco de Crédito Panamá: está constituido por leyes panameñas pero su
capital es 100% del Banco de Crédito de Colombia. Se cuenta con una Licencia
Internacional de funcionamiento lo que le permite prestar todos los servicios
bancarios a personas naturales y jurídicas, no residentes en el istmo. El Banco de
Crédito de Panamá es una fuerza de apoyo al banco en Colombia donde se
realizan numerosos negocios internacionales y así que los clientes pueden tener
acceso a través de éste a los más tradicionales y sofisticados productos y
servicios de la Banca Internacional.
3.1.5 Empresas Asociadas: A parte de sus filiales, el Grupo Financiero Helm
Financial Services cuenta con las siguientes empresas asociadas:
Helm Insurance: En 1985 abrió sus puertas al público Segurcol Ltda. Asesores de
Seguros. Como consecuencia del incremento en el volumen de negocios y
siguiendo con los requisitos legales en 1992 se transformó en Corredores de
Seguros y en 2000 pasó a ser una Sociedad Anónima. Con el fin de fortalecer su
posición dentro del mercado de corretaje se ha adelantado una reestructuración
que hizo posible que para 2003 cambiaran de nombre y de imagen corporativa. El
nuevo nombre que adquirieron es Helm Insurance Corredores de Seguros ybusca
poder identificarse y fortalecerse por medio de una vinculación comercial que
tienen con su socio estratégico Helm Financial Services.
Helm Insurance busca asegurar a sus clientes una asesoría integral en la
estructuración y manejo de sus programas de seguros, bajo los principios
fundamentales de calidad, buen desempeño, competencia técnica y alta
responsabilidad. Para esto se ofrece diversos productos y servicios, como:
identificación de riesgos, análisis, evaluación y administración de riesgos,
estructuración y actualización de programas de seguros, auditoría de programas
de seguros, diseño e innovación en coberturas de seguros y productos, asistencia
integral en el trámite de reclamaciones, programas de control de pérdidas y
41
creación de planes de contingencia y acceso a mercados internacionales de
seguros y reaseguros.
Helm Bank de Venezuela: El banco Helm Bank de Venezuela comenzó siendo
una sucursal del Banco de Crédito de Colombia en marzo de 1999 por medio de la
compra del Banco Ganadero de Venezuela.
Dado el alto volumen de las
operaciones en abril de 2002 se transformó en un banco comercial independiente
con el nombre de Helm Bank de Venezuela, sin embargo sigue siendo filial del
Banco de Crédito Helm Financial Services.
Helm Bank de Venezuela es un banco comercial regional de capital extranjero,
establecido en Venezuela con sede Principal en la Ciudad de Valencia, Estado
Carabobo, que tiene como misión prestar Servicios Financieros Integrales de
óptima calidad a clientes de reconocida solvencia moral y económica.
La estrategia de Helm Bank de Venezuela
está orientada a solucionar las
expectativas financieras de sus clientes, con relación a sus necesidades de
inversión, financiación, negocios corporativos y negocios internacionales, con base
en una sólida experiencia internacional y una cálida atención personalizada.
2
3.1.6 Historia de la Fiduciaria Helm Trust S.A. :
La Sociedad Fiduciaria de
Crédito S.A. hoy HELM TRUST S.A., es una filial del Grupo Financiero HELM
FINANCIAL SERVICES se constituyó mediante Escritura Pública No. 6128 del 23
de Septiembre de 1991 para poder continuar desarrollando los negocios
administrados por la sección fiduciaria del Banco de Crédito, esto en virtud de lo
dispuesto en la Ley 45 de 1991.
2
www.helmtrust.com.co
42
Desde el inicio de su operación la Fiduciaria se ha especializado en el manejo de
Portafolios de Inversión, en un principio el de su Fondo Común Ordinario y
posteriormente lo de los dos Fondos Comunes Especiales y el Fondo de
Pensiones Voluntarias que ha estructurado, representación legal de tenedores de
bonos, titularizaciones, así como otros portafolios de inversión de clientes y/o
negocios que se han diseñado con fines específicos en cada caso.
En desarrollo de esta gestión HELM TRUST S.A. ha mantenido las políticas de
prevención al riesgo que en general practica el Grupo Financiero Banco de
Crédito, buscando siempre preservar los principios de Seguridad, Rentabilidad y
Liquidez acordes con la gestión que le es encomendada por sus fideicomitentes.
Para ello permanentemente se hace un riguroso análisis de los distintos emisores
asignando cupos máximos para cada uno de ellos, así como cupos por sectores y
por plazos de maduración; límites que no pueden ser sobrepasados bajo ninguna
circunstancia aún por instrucciones de su propio fideicomitente.
Adicionalmente, y con el fin de evitar una excesiva concentración en una sola
línea de negocio, se han venido desarrollando otra clase de contratos y servicios
fiduciarios en las áreas de administración, pagos y garantías que han permitido
diversificar las fuentes de ingresos de la sociedad. Para la estructuración y
administración de esta clase de contratos se cuenta ya con un amplio experiencia,
tanto a nivel jurídico como desde el punto de vista operativo y contable, contando
con una infraestructura administrativa que permite ofrecer a sus clientes
soluciones de negocio flexibles con un alto grado de confiabilidad y cumplimiento.
3.1.7 Misión. Ofrecer soluciones financieras integrales, personalizadas y de
óptima calidad a nivel nacional e internacional, a clientes seleccionados, de
reconocida solvencia moral y económica, que permita el liderazgo en la
calidad del servicio, la satisfacción de las necesidades de los clientes, la obtención
43
de los niveles de crecimiento en ingresos
y rentabilidad que esperan los
accionistas y el desarrollo y motivación del recurso humano.
3.1.8 Visión. La visión está expresada en metas de crecimiento y rentabilidad de
mediano y largo plazo, así como en varias estrategias relacionadas con
segmentación, servicio y administración de gastos.
La visión no está planteada como un enunciado, sino que se resumió en cinco
objetivos principales y seis estrategias para su consecución:
Maximizar relaciones con clientes objetivo
Penetración de mercado por segmento
Portafolio especializado de productos y servicios
Administración del riesgo de crédito
Seguimiento y control de la gestión comercial
Satisfacción y servicio al cliente
3.1.9 Principios de Acción: Para la Fiduciaria Helm Trust S.A., sus principios se
fundamentan en:
Nuestra actividad se enmarca dentro de la cultura de Calidad Total.
Trabajo en equipo, como el medio más eficaz para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Etica en el desarrollo de nuestras actividades.
Pertenencia, lealtad y compromiso del recurso humano.
Manejo de nuestras relaciones institucionales con criterio de largo plazo.
Prestación de servicios en coordinación con nuestras filiales y compañías
asociadas.
Atención personalizada al cliente.
44
Criterio conservador en el manejo del riesgo y prudencia en la toma de
decisiones.
Contribución al desarrollo económico y social del país.
3.1.10 Estructura Organizacional. En la actualidad, el organigrama de Helm
Trust S.A., está diseñado según el anexo adjunto (Anexo E).
45
3.2 MARCO CONCEPTUAL
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada en
la elaboración de los manuales administrativos, en este marco analizaremos los
términos mas usados en la formulación de estos así:
ACTITUD: Reacción evacuativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien,
que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL: Proceso de mejoramiento continúo de
la calidad en el largo plazo. Compromiso con la excelencia por todas las personas
en una organización, que pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del
trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continúo.
ADMINISTRACION: “Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados “
3
AGENTES DE CAMBIO: Una persona o grupo que entra en una organización en
marcha o en una parte de la organización con el fin de facilitar el proceso de
cambio.
AJUSTE POR COSTO DE VIDA: Ajuste proporcional en un acuerdo laboral que
incrementa de manera automática los salarios a medida que se eleva el índice del
costo de vida.
ALTRUISMO: Modelo ético que otorga un valor importante al comportamiento
que agrada y satisface a la sociedad.
3
KOONTZ Harold y WEIHRICH Heinz, Administración una perspectiva global, onceava edición, Mc GrawHill, México 1998 p 777.
46
AMBITO: Escala en que se realiza el cambio en una organización. (por ejemplo,
en toda la organización, nivel por nivel o departamento).
AMPLITUD DEL PUESTO: Número de tareas que se espera que una persona
pueda llevar a cabo al realizar un trabajo. Cuantas más tareas se requieran, mayor
es la amplitud del trabajo. Técnica que se emplea para aumentar la satisfacción
del puesto al proporcionarle a la persona responsabilidades más extensas.
ANALISIS DE TAREA: Selección, recolección, registro y elaboración de cuadros
del trabajo hechos por parte de grupos o individuos pertenecientes a una
organización, incluye los tiempos que se llevó cada tipo de tarea y constituyen el
fundamento para el mejoramiento del rendimiento y para la capacitación.
ANALISIS DEL PUESTO: Proceso de análisis detallado de un puesto con el
objeto de identificar las tareas que lo constituyen. Los detalles y el enfoque
pueden variar de acuerdo con el propósito del análisis del puesto, por ejemplo:
adiestramiento, diseño de equipo, diseño del lugar de trabajo.
APTITUD: Un rasgo, biológico o aprendido, que permite a una persona realizar
algo mental o físico.
APRENDIZAJE: Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se
presenta como consecuencia de una experiencia.
APRENDIZAJE MEDIANTE ACCIONES: Aprender mediante la participación en el
cambio.
ASERTIVIDAD: Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,
respetando las ideas y necesidades de los demás.
47
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS: El análisis de las políticas y prácticas
de personal de una organización, evaluación de su funcionamiento actual, seguida
de recomendaciones para el mejoramiento.
AUTOEFICACIA: Convicción de que uno puede actuar adecuadamente en una
situación. Se compone de tres dimensiones: magnitud, Intensidad y generalidad.
AUTOESTIMA: Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
AUTORIDAD FORMAL: Poder derivado de la posición ocupada por las personas.
ATRIBUCION: “Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo,
es una tarea mas sofisticada, más intelectual y menos material”.
4
BENCHMARKING DE PROCESOS: Técnica de administración estratégica, para
la búsqueda continúa de las mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a
empresas o instituciones.
BUROCRACIA: Diseño de las organizaciones que se basa en la especialización
del trabajo, una jerarquía de autoridad específica, un conjunto formal de reglas y
procedimientos, y criterios rígidos de promoción y selección.
CAPITAL HUMANO: Acumulación previa de inversiones en educación, formación
en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral.
5
CARGO: Tal y como lo definen Lloyd L. Byars Y Leslie W. Rue .
En su libro
gestión de recursos humanos, el cargo es “El conjunto de tareas y
4
CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos, quintta edicion, Mc Graw-Hill,
Colombia, 2000 p 292.
48
responsabilidades reconocidas, normales y periódicas que constituyen el trabajo
asignado a un solo empleado”.
CLIMA DE LIDERAZGO: Naturaleza del ambiente laboral en una organización
que se deriva del estilo de liderazgo y de las prácticas administrativas de los
gestores.
CLIMA ORGANIZACIONAL: Concepto que se refiere a las percepciones del
personal de una organización con respecto al ambiente global en que desempeña
sus funciones.
COHESION: Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el
grupo y su compromiso dentro del mismo.
COMPENSACION: Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio
de su trabajo.
COMPETENCIAS: Características personales que han demostrado tener una
relación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organización en particular.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Estudio de los individuos y de los
grupos dentro del ámbito de la organización.
COMPROMISO: Un sentimiento de identificación, implicación y lealtad hacia la
empresa expresado por un empleado.
5
LLOYD L Byars y RUE leslie , Gestion de Recursos Humanos, Editorial Irwin, McGraw-hill 1996. Citado
por MORALES Juan Antonio y VELANDIA Nestor F , Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de
compensaciones p 21.
49
COMUNICACIÓN: La
transmisión de información y
de conocimiento
mediante el uso de símbolos habituales, verbales y/o no verbales.
CONDUCTA: Cualquier cosa que hace una persona, como hablar, andar, pensar,
soñar despierto. La acción resultante de una actitud.
CONFIABILIDAD: Método de medición cualitativa que sugiere que los mismos
datos deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo
fenómeno. Grado en que una prueba proporciona resultados consistentes.
CONFLICTO DISFUNCIONAL: Conflicto que entorpece el rendimiento del equipo.
CONTRATO
PSICOLOGICO: Contrato
tácito
que
establece
lo
que
la
administración espera del empleado y a la inversa. Expectativas conductuales de
ambas partes. Contrato tácito que establece lo que la administración espera del
empleado y a la inversa.
CONTROL: “Función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se
6
adecuen a los planes”.
CONTROL DEL SALARIO: Técnica que se emplea para mantener el nivel de
salarios individuales y totales dentro de los límites deseados.
CONTROL DEL TRABAJO: Control de los costos totales de sueldos y salarios
por medio de la documentación y los procedimientos adecuados para este fin.
6
KOONTZ., Op. cit, p 779.
50
COORDINACION: Proceso
de armonizar todas
las
actividades
de una
organización, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en proporciones adecuadas.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
CURVAS DE SUELDOS: Representación gráfica de la relación entre el valor
relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos.
DELEGAR: El
acto
de
asignar
a
un
supervisado
la
autoridad y la
responsabilidad formales para realizar actividades específicas.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. Enfoque gerencial que ayuda a los
gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: Esfuerzo continuo, planificado, para
mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeño organizacional
mediante capacitación y programas de desarrollo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.: Conjunto de valores, visiones, conceptos y
técnicas de índole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en
organizaciones.
DESCRIPCION DEL PUESTO: Documento que proporciona información respecto
de las actividades, deberes y responsabilidades de un puesto. Presentación
amplia del propósito, campo de acción, responsabilidades y tareas que conforman
un puesto específico.
51
DIAGNOSTICO: Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse,
la situación actual de una organización, de un grupo o de una persona.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO: Diagrama usado para organizar y mostrar,
en forma pictórica, las posibles causas de un problema o circunstancia. También
llamado diagrama de espina de pescado y diagrama de Ishikawa.
DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL: Grado de diferencia entre las unidades
de la organización debido a la especialización de su personal en funciones y
tareas específicas.
DISEÑO DEL CARGO: “Es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos
7
tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo”.
DIRECCION:
Proceso
de
dirigir
e
influir
en
las
actividades
de
los
miembros de la organización relacionadas con las tareas.
DIVISION DEL TRABAJO: Designación de tareas específicas a cada una de las
partes de la organización.
EFECTIVIDAD: En el contexto de la conducta de la organización, la efectividad se
refiere a la relación óptima entre cinco componentes: producción, eficacia,
satisfacción, adaptabilidad y desarrollo.
EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo
indicado".
EFICAZ: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
52
EFICIENCIA: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización. "Hacer las cosas bien".
ENCUESTA DE SALARIOS: Comparación de información confiable sobre
políticas, prácticas y métodos de pago de salarios.
EQUIDAD: Percepción de los trabajadores de que se les está tratando de
manera justa.
ESPECIFICACION DEL PUESTO: Se centra en las características necesarias que
debe tener la persona que vaya a ocupar el puesto, o la descripción de las
cantidades que han de poseer los titulares de los mismos para desempeñarlo
8
correctamente. Es una consecuencia del análisis del puesto; explicación detallada
del conocimiento y de las actividades físicas y mentales que se requieren para
llevar a cabo las tareas que forman parte del puesto.
ESTRATEGIA: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
DOMINANTE:
Concepto
definido
en
la
investigación de Lawrence y Lorsch que se refiere al subambiente que es crucial
para el éxito de la organización. La estrategia dominante puede ser la producción,
el marketing o el desarrollo de productos, dependiendo del sector del que se trate.
ESTRUCTURA: Pautas establecidas de interacción en una organización y de
coordinación de la tecnología y los activos humanos de la organización.
7
KOONTZ, Op. cit, p 779..
53
ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS: Estudio semicontinuo de duración
relativamente prolongada, con frecuencia se extiende varios días; se realiza con
objeto de ver como se comporta un sistema administrativo.
FUNCION: “Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por
meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada.
También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo desempeña una
función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función se requiere que se ejecuten de modo
repetitivo”.
9
GESTIÓN: Proceso de hacer que se realice el trabajo por medio del personal.
HABILIDAD HUMANA: Habilidad y criterio para trabajar con personas,
comprender sus actitudes y motivaciones.
HABILIDAD TECNICA: Conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios
para
la
realización
de
las
tareas
específicas
de
acuerdo con la
instrucción, experiencia y educación.
INTEGRACION ORGANIZACIONAL. Logro de la unidad de esfuerzos entre las
distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.
INSTRUCCIÓN DEL PUESTO: Técnica para enseñar a un aprendiz a realizar una
tarea específica en un nivel definido de rendimiento.
LIDERAZGO: Intento de hacer uso de tipos de influencia no coercitivos para
motivar a los individuos a conseguir algún objetivo.
8
MORALES Juan Antonio y VELANDIA Nestor F , Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de
Compensaciones, Editorial McGraw-Hill,2001 p 23
54
MODIFICACIÓN DE CONDUCTA: Enfoque de la motivación que utiliza los
principios del condicionamiento operante, logrando el aprendizaje individual
mediante el esfuerzo.
NEGOCIACION COLECTIVA: Proceso de negociar y administrar los acuerdos
entre los
empleados y la dirección respecto a sueldos, condiciones de
trabajo y otros aspectos.
NORMAS: Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de
conducta
aceptables
en
un
grupo
y
compartidos
por
todos
sus
miembros.
ORGANIZACIÓN: Proceso de arreglar la estructura de una organización y de
coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus
metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado
y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinámico.
PODER:
La
habilidad
para
castigar
o
recompensar
sin
Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con
autoridad.
o sin su
consentimiento.
POLITICAS:
Guías
para
orientar
la
acción;
criterios
o
lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez en el ambiente de una organización.
PROCESOS: Actividades
que infunden vitalidad en la estructura de la
organización. Los procesos habituales son la comunicación, la evaluación de
9
CHIAVENATO, Op. cit, p 292.
55
desempeño, la toma de decisiones, la socialización y el desarrollo de la carrera
profesional o laboral.
PUESTO DE TRABAJO: “Es la agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus
tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastantes parecidas
para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o varias personas
10
que ocupen el mismo puesto de trabajo”.
REINGENIERIA: Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las
estructuras organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la
organización.
RELACIONES HUMANAS: Acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre grupos y personas.
ROTACION DE PUESTOS: Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a
otro para
incrementar la motivación y el desempeño potencial.
SATISFACCIÓN: Criterio de efectividad que se refiere a la capacidad de la
organización para satisfacer las necesidades de sus componentes
SOCIALIZACION: Proceso por el que las personas aprenden e interiorizar, en el
transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su
medio ambiente.
Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades
emprendidas por la organización para integrar los propósitos de la organización y
del individuo.
10
Lloyd L Byars y leslie W: Rue, Gestion de Recursos Humanos, Editorial Irwin, McGraw-hill 1996
56
SOBRECARGA CUALITATIVA: Situación en la cual una persona siente que
carece de aptitud o habilidad para realizar un trabajo, o que los estándares de
desempeño fijados son muy elevados.
SOBRECARGA CUANTITATIVA: Situación en la cual una persona siente que
tiene demasiadas cosas que hacer o poco tiempo para terminar un trabajo.
TOMA DE DECISIONES: “Selección de un curso de acciones entre varias
11
opciones”.
TRAMO DE CONTROL: Cantidad de supervisados que un administrador puede
dirigir con eficacia y eficiencia.
TRAYECTORIA DE CARRERA: Secuencia de cargos que una persona estaría en
posibilidad de asumir dentro de sus desarrollos en una organización.
UNIDAD DE MANDO: Principio de administración que establece que cada
supervisado debe informar sólo a un supervisor.
VALORES: Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo
de conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa
persona.
VALUACIÓN DE PUESTOS: La valuación de puestos representa una tercera
parte de un tema dividido en tres, al cual se le denomina en conjunto como estudio
del puesto. Las otras dos partes son el análisis del puesto y la clasificación de
méritos. En la valuación de puestos se evalúan factores seleccionados del puesto
que se consideran importantes, en relación con el rendimiento eficaz del puesto,
de acuerdo con uno de los diversos métodos opcionales. Las calificaciones
57
numéricas del puesto que se obtienen pueden tomarse como fundamento para
una estructura salarial equitativa.
3.3 BASES TEORÍCAS
En la actualidad, la Administración cuenta con una serie de técnicas que permiten
detectar la existencia de problemas y a su vez abordarlos de forma precisa. El
administrador no puede detectar un problema y dejar que se arregle por si solo, el
administrador tiene que ir más lejos, debe resolver el problema basado en la
técnica administrativa más apropiada.
Según el autor Frank Finch, la definición de la palabra técnica es “abarcar
básicamente un marco de acciones formales o semiformales que requieren de
cierta habilidad para su ejecución y tienden a guiar eficiente y firmemente hacia un
objetivo determinado con anterioridad”
12
Muchas de las llamadas técnicas no lo son, ya que constituyen únicamente
instrumentos. Un instrumento se forma de uno o de un pequeño número de pasos
formales o semiformales que conducen firme y repetidamente a un objetivo
predeterminado. No se requiere de habilidad, y no cuentan con un procedimiento
formal de trabajo; algunos son mucho más amplios que una técnica, puesto que
son materias por derecho propio.
El estudio de tiempos es buen ejemplo de técnica; el control de calidad,
considerado habitualmente como técnica, no lo es, más bien se considera una
materia; las razones financieras sólo son instrumentos y la rocremática es, quizá,
13
un simple concepto.
11
12
13
KOONTZ, Op. cit, p 786.
FINCH, Frank. Enciclopedia concisa de Técnicas Administrativas. 1 ed. México, Trillas, 1993.p 13.
Ibid, p13.
58
Para nuestros propósitos abordaremos una serie de técnicas y teorías
administrativas que puedan ser aplicadas a esta investigación.
3.3.1 Escuela Científica. Teoría Administrativa con énfasis en las tareas. El
nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas
de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
14
mecánico americano Frederick W. Taylor.
La administración científica representa la primera aproximación teórica a los
estudios de la administración empresarial y se situó inicialmente en el plano del
trabajo individual de cada obrero. Hasta entonces la selección del método de
trabajo era confiada al obrero, que se basaba en su experiencia personal anterior
para definir como realizaría sus tareas.
Debido a esta situación, las empresas estadounidenses mostraban profunda
disparidad de métodos de trabajo, pues cada obrero tenía su esquema personal
de trabajo, lo cual dificultaba la supervisión, el control y la estandarización de
utensilios y herramientas de trabajo. Taylor quiso quitarle al obrero el derecho de
escoger su manera personal de ejecutar la tarea – intento poco exitoso – para
dotarlo de un método planeado y estudiado por un profesional especializado en la
planeación de tareas. Esta administración de las tareas se basaba en la
organización racional del trabajo del obrero que intentaba descubrir el método que
15
lo convertiría en un trabajador eficiente.
14
15
CHIAVENATO, Idalberto. Administración Proceso Administrativo. Colombia: McGraw Hill, 2000. p.7.
Ibid, p.8.
59
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica,
nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y
fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al
ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por
tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el
entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por
pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar
16
sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Federick W Taylor ( 1856-1915)
fundamento su filosofía en cuatro principios
básicos así:
Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y
mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la
fuerza laboral, se deben preparar también las máquinas y los equipos de
producción, así como la distribución física y la disposición racional de las
herramientas y los materiales.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
16
KOONTZ, Op. cit., p16-19
60
previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la
ejecución sea la mejor posible.
Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.”
17
Al buscar una productividad siempre mayor, la administración científica se orientó
hacia la tecnología de producción en masa, cuyos principios se apoyan en cinco
conceptos, algunos de los cuales están ligados al estudio de tiempos y
movimientos. Los principios de producción en masa son:
Estandarización
Racionalización del trabajo
Movimiento ordenado del producto a través de la línea de montaje
Operaciones planeadas
Puestos de trabajo específicos .18
El énfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo,
aunque involucra factores como el estudio de tiempos y movimientos, selección
científica del obrero, aplicación de método planeado racionalmente, medidas para
reducir o neutralizar la fatiga, estableciendo de estándares de producción, entre
otros, es algo limitado debido a que no abarca la totalidad de la empresa.
Por lo anterior, se puede concluir que uno de los aspectos de mayor importancia
en esta teoría era el deseo encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
través de la estandarización de tareas, esto con el fin de supervisar y controlar el
trabajo incrementando así el nivel de producción. Analizando este principio se
puede relacionar con la investigación, la necesidad de analizar las tareas y/o
17
STONER ,James, FREEMAN, Edward y Gilbert JR Daniel, Administración,ED Sexta, Mexico,PRENTICE
HALL,1996, P 36
18
CHIAVENATO, Op. cit., p.9
61
funciones que desarrollan los funcionarios de la Fiduciaria Helm Trust S.A., para
así poder actualizar y rediseñar los Manuales de Funciones y Procedimientos que
existen en la actualidad, basados en los principios de estandarización y eficiencia.
3.3.2 Era Clásica. Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió
hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal
característica fue la intensificación del fenómeno de industrialización en todo el
mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este
largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura
organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que
hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de decisiones
en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos
19
para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas .
Teoría enfocada en la estructura organizacional. Su fundador Henri Fayol sustituye
el enfoque analítico y concreto de Taylor, por una visión sintética, global y
universal, defendía una visión anatómica de la empresa, en términos de
organización formal, es decir la síntesis de los diferentes órganos que componen
la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo.
Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas: funciones técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. La función
administrativa no es privilegio de la alta cúpula, pues ella se reparte
proporcionalmente en todos los niveles de la jerarquía de la empresa. Existe una
proporcionalidad de la función administrativa, ya que esta no se encuentra
exclusivamente en cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que
desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de
19
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia, 2002, p. 31..
62
la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumentan la
extensión y el volumen de las funciones administrativas.
En los niveles más altos predominan las funciones administrativas, mientras que
en los niveles inferiores predominan las demás funciones del administrador e
implican los denominados elementos de la administración que, según Fayol, son:
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Los elementos de la administración, tomados en conjunto, constituyen el proceso
administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier
nivel jerárquico o en cualquier área de actividad de la empresa. En otros términos,
tanto el director como el gerente, el jefe o el supervisor, cada uno en su nivel,
desempeña actividades de previsión o planeación, organización, mando o
dirección, coordinación y control como actividades administrativas esenciales.
Fayol elaboró una lista de catorce principios, los más conocidos son:
Principio de la división de trabajo: es el principio de la especialización
necesaria para la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en
asignar tareas específicas a cada uno de los órganos de componen la
organización empresarial.
Principio de autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado
de la posición ocupada por la persona, el derecho de dar órdenes y esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
Ambas deben estar equilibradas entre sí.
Principio de unidad de mando: cada persona debe recibir órdenes de uno y
sólo un superior (jefe). Es el principio de la autoridad única.
63
Principio de jerarquía o cadena jerárquica: la autoridad debe estar dispuesta
en una jerarquía, esto es, en escalas jerárquicas, de manera que cualquier
nivel jerárquico debe estar siempre subordinado al nivel jerárquico superior.
Principio de la departamentalización: la división del trabajo conduce a la
especialización y diferenciación de las tareas y los órganos, es decir, a la
heterogeneidad y la fragmentación. Para lograr la homogeneidad se deben
agrupar en la misma unidad todas las personas que trabajan en el mismo
proceso, para los mismos clientes y en el mismo lugar.
Principio de la coordinación: es la distribución ordenada de las actividades
de la empresa para obtener unidad de acción en la consecución de un fin
común.
La teoría de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptito y
normativo: cómo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del
proceso administrativo y cuales son los principios generales que debe seguir para
obtener la máxima eficiencia. La preocupación por las reglas del juego es
20
fundamental.
Los autores de la escuela Clásica entienden que el trabajo de gestión consta de
funciones claramente definidas, aunque relacionadas entre sí, que constituyen
conjuntamente el proceso de gestión. La opinión según la cual la gestión debe ser
definida, descrita y analizada con base a lo que hacen los gestores (funciones y
procesos) ha sido la dominante hasta hoy, aunque con importantes diferencias
debidas a las variaciones que se producen en los procesos de gestión como
21
consecuencia de los distintos tiempos y circunstancias.
20
Ibid., p.12-14.
GIBSON, James y otros, Las Organizaciones, Comportamiento Estructura Procesos. 8ª ed. Bogotá,
McGraw-Hill, 1997. p31.
21
64
A continuación se nombran algunas de las teorías que hacen parte de la era
clásica.
3.3.2.1 Teoría de la Burocracia. El sociólogo alemán Max Weber, pensando que
toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos,
requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la
administración de burocracias que subraya la necesidad de una jerarquía definida
en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos
con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo ycon una
división de trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la
competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados
22
debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Para Weber, el término burocracia no tiene el significado peyorativo de uso
popular sino el significado técnico que identifica ciertas características de la
organización formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia.
El tipo “ideal” de burocracia, según Weber, presenta siente dimensiones
principales:
Formalización: todas las actividades de la organización se definen por escrito,
(rutinas y procedimientos) y la organización opera de acuerdo con un conjunto
de leyes o reglas (normas y reglamentos, régimen interno, estatutos) que se
aplican a todos los casos individuales, sin excepción.
División del trabajo: cada participante tiene un cargo o posición definidos con
esfera específica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones
estrictamente específicas y delimitadas.
22
STONER, James y otros. Administración. 6ª ed. México, Prentice Hall, 1996. p.38-40.
65
Principio de la jerarquía: la burocracia se fundamenta en una jerarquía bien
definida de autoridad. Cada empleado está sometido a órdenes impersonales
que guían sus acciones para asegurar la obediencia. Cada función inferior está
bajo control y supervisión de la más alta, garantizando unidad de control; cada
empleado sólo tiene un jefe.
Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con
otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza en los cargos y no en las
personas que permanecen, para garantizar su continuidad y perpetuación.
Competencia técnica: la selección y elección de los empleados se basan en
la competencia técnica y las calificaciones profesionales de los candidatos, no
en las preferencias de orden personal. De ahí que se utilicen pruebas y
concursos para llenar las vacantes o conceder ascensos. La burocracia es
eminentemente meritocrática. El sistema también prevé el desarrollo de la
carrera y las promociones se realizan de acuerdo con el mérito funcional,
dependiendo siempre del juicio del superior.
Separación entre propiedad y administración: los recursos utilizados por la
organización burocrática para ejecutar sus tareas no son propiedad de los
burócratas. La administración está separada de la propiedad de los medios de
producción, sino un profesional especializado en administración. De ahí el
alejamiento gradual del capitalista de la administración de su propio negocio, y
la diseminación del capital en las sociedades anónimas.
Profesionalización del empleado: los empleados de la burocracia son
profesionales, pues son especialistas, gracias a la división del trabajo. Son
asalariados de acuerdo con sus funciones o posición jerárquica, sus cargos
constituyen su principal actividad dentro de la organización, son nombrados por
el superior inmediato, su contratos se firman e tiempo indefinido, siguen carrera
en la organización y no son propietarios de los medios de producción de la
organización.23
66
El comportamiento de las personas no siempre ocurre dentro de la previsibilidad
de Weber, se presentan consecuencias imprevistas (o indeseadas) que conducen
a la ineficiencia y la imperfección. A estas consecuencias imprevistas se da el
nombre de disfunciones de la burocracia o anomalías de funcionamiento, de las
cuales proviene el sentido peyorativo de los legos en la materia dan al término
burocracia. Las principales disfunciones de la burocracia son:
Impersonalidad de las relaciones: establecidas entre los miembros de la
empresa, porque se tratan como ocupantes de cargos y no como personas.
Directrices convertidas en fines: es decir que las normas y los reglamentos –
elaborados en principio para alcanzar mejor los objetivos organizacionalesadquieren valor propio y dejan de ser medios para convertirse en objetivos
absolutos. El empleado se preocupa más por las reglas y los reglamentos de la
organización que por su propio trabajo.
Toma de decisiones a cargo de la jerarquía: es decir, la toma de decisión se
convierte en una prerrogativa del empleado que tiene la categoría jerárquica
más elevada, sin importar su conocimiento sobre el tema que va a decidirse.
Exceso de formalismo y papeleo: pues la tendencia a documentar y
formalizar todas las comunicaciones llega a un punto en que puede perjudicar
el funcionamiento de la organización.
Signos de autoridad: puesto que la burocracia enfatiza en la jerarquía como
medio de control del desempeño de los participantes, surge la necesidad de
utilizar indicadores, símbolos o signos que destaquen la autoridad y el poder,
por ejemplo, uniformes, tipo de oficina o de escritorio utilizado, sitios
reservados en el comedor o en el estacionamiento para automóviles.
Conformidad extrema con las reglas y reglamentos de la organización: los
cuales adquieren importancia fundamental, pues el empleado siente verdadera
obsesión por las normas y reglamentos que condicionan su desempeño; en
consecuencia, deja de cumplir los deberes inherentes al cargo.
23
CHIAVENATO, Op, cit., p. 15-16.
67
Propensión de los participantes a defenderse de presiones externas:
como la organización burocrática recibe presiones externas provenientes de
cambios, el empleado las percibe como amenazas a la posición que disfruta
dentro de la organización, y como un peligro para su seguridad personal. De
ahí la tendencia a defenderse contra cualquier tipo de influencia externa, lo
cual conduce inevitablemente a dificultades en la atención a los clientes y
usuarios, que se toman como figuras extrañas y portadoras de amenazas y
presiones.
Resistencia al cambio: pues éste representa amenazas para posición del
empleado y su estabilidad en la organización. El empleado se siente más
seguro y protegido con la rutina que dominan pues la conoce bien y no le
impone amenazas. Para preservar y garantizar su esquema actual se opone a
24
cualquier cambio o modificación de la situación.
Las causas de las disfunciones residen básicamente en que la burocracia no tiene
en cuenta la variabilidad del ser humano, sin embargo en la actualidad muchas
empresas se basan en algunos de los principios de esta teoría, sobre todo en
empresas grandes donde las normas y los reglamentos son indispensables para
su buen funcionamiento.
3.3.2.2 Escuela de las Relaciones Humanas. Debido a que el enfoque clásico
no lograba suficiente eficiencia productiva ni armónica en el trabajo. Para
frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de
conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a
los gerentes a manejar con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones.
El término relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir
cómo interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración
estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización
68
cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se
deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces. El moviendo
de las relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir, de
manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones
25
humanas eficaces .
La escuela de relaciones humanas negó o ignoro todos los conceptos
desarrollados y afirmados por la teoría clásica, como organización formal,
autoridad y responsabilidad, jerarquía, unidad de mando, estudio de tiempos y
movimientos,
eficiencia,
departamentalización,
principios
generales
de
administración, etc., para sustituirlos por otros conceptos desarrollados por la
psicología y la sociología industrial, como organización informal, motivación,
incentivos sociales, dinámica de grupo, comunicación, liderazgo, etc..
Esta escuela representa una reacción saludable contra el énfasis en el trabajo
programado, el control jerárquico rígido y el alto grado de especialización del
trabajador. Uno de los principales objetivos del movimiento humanista fue romper
el excesivo control jerárquico y estimular un diagnostico básico: las organizaciones
de gran tamaño tienden a frenar el crecimiento individual y el autodesarrollo, lo
cual conduce a la apatía, al desperdicio de las capacidades humanas y a
actividades disfuncionales, como huelgas, reducción del trabajo y compensación
destructiva.
Los principales aportes de la teoría de las relaciones humanas a la teoría
administrativa se concentran en el esfuerzo de humanizar la empresa: énfasis en
la organización informal, los grupos sociales, las comunicaciones, la motivación, el
24
25
Ibid., p. 17-18.
STONER, Op, cit., p.45.
69
liderazgo, los enfoques participativos y, en especial, la preocupación por la
26
satisfacción en el trabajo .
Para el desarrollo de esta investigación, se tienen en cuenta aspectos de la teoría,
como lo es el principio de la coordinación, que habla de la distribución ordenada
de las actividades de la empresa en la consecución de un fin común. Así como
también la definición del concepto de trabajo de gestión, que dice que deben estar
las funciones claramente definidas, aunque relacionadas entre sí para constituir
conjuntamente el proceso de gestión.
De la teoría Burocrática se extracta el principio de formalización, en el sentido de
definir por escrito los procedimientos y funciones de la Fiduciaria, acordes a las
políticas y objetivos de la organización. Así mismo se tendrá en cuenta la filosofía
de la teoría de las Relaciones Humanas, que habla de incentivar la participación
de los empleados en pro de su satisfacción.
3.3.3 Era Neoclásica. Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se
inicio después de Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar
con más rapidez e intensidad.
La velocidad del cambio aumento de manera progresiva. Las transacciones
comerciales pasaron del ámbito local al regional y de este al internacional,
tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la
competencia entre las empresas.
La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el
modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las
relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este
periodo surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La
26
Ibid, p. 19-20.
70
visión sistemática y multidisciplinaría (holistica) y el relativismo son tomados en
cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional,
centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se
torno rígido y poco apto para acompañar los cambios y trasformaciones del
ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales
para intentar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes.
La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para reconfigurar y
reavivar la vieja y tradicional
organización funcional, fue la respuesta de las
organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalizacion
funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que
proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzara
mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y
desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la
arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya
que no logro cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre
la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la
fragmentación y descomposición posteriores de las grandes organizaciones en
unidades estratégicas de negocios para que fueran más administrables, más
ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente.
Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejo de
privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y paso a concentrarse en el
presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo
dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y
actuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva
manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración
de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a
las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de
producción; los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y
71
factor determinante del éxito empresarial. La tecnología experimento un increíble e
intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones
y de las personas que participaban en estas. El mundo seguía cambiando, y los
27
cambios eran cada vez más veloces y acelerados .
A continuación se hablará de algunas de las teorías que pertenecen a la era
Neoclásica.
3.3.3.1 Teoría del Comportamiento en la Organización.
La teoría del
comportamiento, se fundamenta en las decisiones, según la cual la decisión es
mucho más importante que la ejecución posterior. A partir de ahí las empresas se
conciben como sistemas de decisiones en donde las personas perciben, sienten,
deciden y actúan definiéndose sus comportamientos frente a las situaciones que
enfrentan. La administración no puede olvidar estos aspectos del comportamiento.
El enfoque del comportamiento en la organización proviene directamente de la
escuela de las relaciones humanas y mantiene la tradición de poner en segundo
plano los aspectos estructurales y dedicarse por completo a los aspectos del
comportamiento, intenta desarrollar y comparar estilos de administración capaces
de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las organizaciones
28
y los objetivos individuales de los miembros .
El comportamiento organizacional usa el estudio sistemático para mejorar las
predicciones del comportamiento que normalmente se harían sólo con la intuición.
No obstante debido a que las personan son diferentes, se hace necesario
observar el comportamiento organizacional en un marco de contingencia, usando
variables situacionales para moderar las relaciones causa-efecto. Operando en el
27
28
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia, 2002, p. 31-33.
Ibid, p. 21.
72
terreno global y enfrentando los desafíos de la competitividad global y la incidencia
29
de éstos en los cambios de comportamiento conductual .
En época reciente surgió un movimiento de gran vitalidad dentro del enfoque del
comportamiento, denominado Desarrollo Organizacional DO, orientado hacia
estrategias de cambio organizacional planeado mediante elaboración de modelos
de
diagnóstico, intervención y cambio, que incluye modificaciones
de
30
comportamiento, para mejorar la eficiencia y la eficacia de las empresas .
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización
debe buscar adaptarse a la gente, ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
De las teorías que conforman la era Neoclásica, tomamos como referencia la idea
de diseñar Manuales de Funciones y Procedimientos con tareas más complejas e
innovadoras, que permitan al funcionario de la Fiduciaria desarrollarse en un
ambiente inestable y cambiante con una tecnología variable, capaz de aceptar y
generar los cambios que se presenten en la organización.
3.3.4 Era de la Información. Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la
época en la que vivimos actualmente. Su característica principal son los cambios,
que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La
tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono, el computador,
genero de desarrollos impredecibles y trasformo el mundo en una verdadera aldea
global: impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La
información cruzo el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la
información suministro las condiciones básicas para el surgimiento de la
29
30
SOTO, Eduardo. Comportamiento Organizacional. México, 2001, p.1.
CHIAVENATO, op, cit., p.22
73
globalización de la economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa
y compleja entre las organizaciones. El volátil mercado de capitales migro de un
continente a otros en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión,
aunque transitorias.
En una época en que todos disponen de la información y trasformarle con rapidez
en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes de que otros lo
hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejo de ser el recurso más
valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más importante que el dinero es el
conocimiento sobre como emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas
circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y
capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento se
vuelve básico el desafió primordial es la productividad del conocimiento. Convertir
el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazo del sector industrial
hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo
intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrializacion, basada en
el conocimiento y en el sector terciario.
En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,
innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los
procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que
los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos
(departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y
funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen
en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera
continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy
expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandono los
órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que
74
realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen
objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites
espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las
salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las
funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una
organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor,
con mas inteligencia, y esta mas cerca del cliente.
Kiernan, recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente
volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias
globales, que están rompiendo viejos paradigmas:
El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de
comunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la
multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar
fronteras políticas y organizacionales.
La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las
asociaciones, del capital financiero y de innovación gerencial que aporta una
visión cosmopolitan del nuevo mercado global.
La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de
recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, en la
información y en la innovación.
Diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual” en las
transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.
Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial.
La hegemonía
de los países de la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE) llego a su final y parece que la del sudeste
asiático apenas ha comenzado.
La “declinación” de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los
gobiernos nacionales para controlar sus destinos político-económicos.
75
Convergencia sectorial e industrial: el creciente “tercer sector”, formado por la
sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperación ylas
funciones, dificulta la distinción entre sectores como el automovilístico, el
aeronáutico y el de chips de computadoras.
La situación del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial: de
empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, más ágiles y
más emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja
competitiva para convertirse en desventaja.
El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del
ambiente y la creciente preocupación ecológica.
El poder acumulativo de estas megatendencias origino la trasformación mas
drástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, la complejidad
y la imprevisilidad del cambio.
Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se
convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua
administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: la
gestión del talento humano.
En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia,
personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares.
Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la
cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados
en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos,
acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto ambiental
impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
76
Preocupaciones de las organizaciones del futuro. Orientadas hacia el futuro y
preocupadas por su destino, las organizaciones están estrechamente sintonizadas
con los siguientes desafíos:
Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para
explorar la competencia y evaluar la posición relativa de los productos y
servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es
importante comparar lo que la organización hace, con lo mejor del mundo. La
referencia competitiva (benchmarking) dejo de ser local o regional. En la
actualidad, la máxima que se escucha
con mas frecuencia es “pensar
globalmente y actuar localmente”.
Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las
personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu
emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades
de realización personal plena. La organización señala los objetivos que
pretende alcanzar—focalizando la misión y la visión—y ofrece oportunidades
de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones
exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y
agradable con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su
trabajo. Las personas son consideradas socias y colaboradoras, y no
empleadas que cumplen con su horario. Como dice Robert Waterman, las
empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el mismo nivel, en
vez de privilegiar a los accionistas, son—paradójicamente—las que dan mejor
resultado a los accionistas.
Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Este
es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la
organización. Las organizaciones exitosas mantiene relaciones estrechas con
el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de
77
su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderlas y satisfacerlas o
superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente.
Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y
servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y
servicios
ofrecidos, en términos de calidad
y atención. Los productos y
servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento.
La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y
atención) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores.
La industria automovilística es un buen ejemplo de este tema.
Conocimiento: vivimos en plena era de la información, en la que el recurso
organizacional mas importante –el capital financiero—esta cediendo el lugar a
otro recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su
adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y
trasformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes
que los competidores.
Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados
reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de
futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de
la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la
competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean
exitosas.
Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para
hacerle
seguimiento
y aprovechar los
progresos
tecnológicos. Las
organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología mas avanzada y
sostificada, sino que aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus
tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están
implicadas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología
existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia
potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia
del proceso. Ellas son la piedra angular de las empresas.
78
En resumen, todo esta cambiando y nada permanece estático. La permanencia es
31
asunto del pasado .
Teniendo en cuenta lo expuesto por esta teoría, se puede concluir que para el
desarrollo de esta investigación es de gran importancia tener en cuenta gran parte
de los aspectos que se detallan, dentro de los cuales se resalta la creación de
tareas complejas y variadas que permitan la flexibilidad de cada cargo, concepto
que será tenido en cuenta al momento de la actualizar y el rediseñar los manuales
de Funciones y Procedimientos en la Fiduciara Helm Trust S.A.
3.3.4.1 Modelo de Gestión por Competencias. Para explicar en qué consiste el
Modelo de Gestión por competencias, es conveniente definir los tipos de
competencia que los empleados pueden presentar en las organizaciones.
a. Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y
asimilación de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.
b. Competencia tecnológica. Capacidad de asimilar el conocimiento de
diversas técnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la
generalidad.
c. Competencia metodológica. Capacidad de emprender actividades, e
iniciativa para resolver problemas de distinta naturaleza. En otros términos,
espíritu emprendedor para solucionar problemas.
d. Competencia social. Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas
32
personas y grupos, así como de relacionar trabajos en equipo .
31
32
CHIAVENATO, Op. cit., p.33-37.
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Brasil, 2000, p.386.
79
Las competencias manifiestan la integración entre el saber, el saber hacer, el
saber ser y el saber estar, son unidades del conocimiento, son elementos que
posee en individuo que son imprescindibles para desarrollar con éxito la actividad.
En la actualidad las personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se
convirtieron en la base principal de la nueva organización, en consecuencia, las
organizaciones no se basan en la administración de personas, sino en la
administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital
33
intelectual y sus competencias son el principal recurso de la organización .
Si se logran desarrollar competencias en los trabajadores, ellos serán más
productivos cada día y podrán alcanzar sus objetivos de desempeño más
rápidamente. Por ejemplo, las personas de ventas lograrán sus metas de manera
más efectiva e indudablemente aumentarán las ganancias de la organización. Algo
que se debe hacer al iniciar cualquier proyecto en competencias es establecer
unos claros indicadores de resultados para el proyecto mismo. Hay que desarrollar
un modelo de valoración que diga qué cosas están mal o que se quiere mejorar y
34
cuánto vale .
La competencia significa lo que la persona debe ser capaz de hacer, pero en el
mundo real del trabajo existe el hecho de que un individuo puede ser competente,
pero no quiere decir que todos los días puede aplicar o demostrar su competencia;
es decir, existen condiciones de aplicación que se relacionan con la gestión de los
recursos humanos, donde tienen que ver los sistemas de estímulo y
remuneración, pero también puede ser que la organización no cuente con la
tecnología adecuada o que sus estados financieros sean negativos; en otras
palabras, la empresa puede no contar con los elementos para que las
33
CHIAVENATO, Op. Cit., p. 13-14.
34
Disponible en la página de Internet http://www.gestionhumana.com, (Adaptación de foro)
80
competencias de los trabajadores pueda surgir y ser aplicada, lo que implica que
35
no se logre un desempeño efectivo en el trabajo .
Las personas deben recibir retroalimentación relacionada con sus competencias.
Lo importante es que se dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar
un autodiagnóstico de su presencia en el desempeño cotidiano.
Así mismo muchas empresas se sirven de diferentes técnicas para estimular la
competencia entre grupos. Incentivos del tipo de premios y bonos, otorgados a
quienes más rindan, suelen lograrlo. Si se utilizan correctamente, estos incentivos
ayudan a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un
36
nivel de conflictos funcional .
La implantación del modelo de Gestión por Competencias dentro de las empresas
obliga a estas a realizar un análisis previo de su cultura organizacional y de su
estrategia empresarial, que le permita definir las competencias críticas o centrales
para alcanzar sus objetivos mediante los recursos humanos de la organización.
Cualquier modelo de competencias debe ser flexible y adaptable a cualquier
cambio significativo en la empresa. Esta necesidad de adaptación y flexibilidad
empresarial es el principal objetivo a cubrir por muchas organizaciones. Bajo este
enfoque una gestión del área de Gestión Humana fundamentada en las
competencias exige un proceso constante de revisión los perfiles profesionales, en
base a las necesidades de la empresa.
35
MERTENS. Formación, productividad y competencia laboral en las Organizaciones: conceptos
metodologías y experiencias. 2002. p123.
36
GIBSON. Op, cit., p.407.
81
37
Según Herranz , “La cultura organizacional determina un tipo de inercia
empresarial que puede convertirse en un obstáculo para la implantación de la
política basada en el concepto de competencia "
En consecuencia con el planteamiento anterior, este autor expresa que como
primer paso a realizar no es cambiar, sino, observar cuales son las características
principales de la cultura empresarial: canales de comunicación, poder informal,
etc. y como segundo paso, la labor de comunicación de nuevas necesidades e
inquietudes a los integrantes de la organización, utilizando como transmisores de
esas ideas a los poderes informales de la organización, para que sean ellos los
que determinan algún tipo de cambio que facilite el proceso de transformación
cultural en la organización.
Otro de los aspectos que cita el autor, es la comunicación empresarial tanto a nivel
externo como interno, la cual es uno de los reflejos del estilo de funcionamiento de
la organización. Durante mucho tiempo la información ha sido sinónimo de poder
dentro de las organizaciones y fuera de ellas, una comunicación organizacional
clara tanto a nivel formal como informal es un paso vital para poder instaurar una
política de recursos humanos basada en la gestión por competencias.
Identificar los estilos de liderazgo, en este factor el autor se centra en concretar
cual es el estilo de liderazgo que impera dentro de la organización, analizando
todos los niveles de mando, ya que la gestión por competencias otorga a los
directivos y mandos intermedios un papel muy activo, eclipsando antiguas
funciones administrativas y de supervisión laboral; exigiendo la transformación
hacia un directivo líder, capaz de escuchar los problemas y sugerencias, capazde
conducir un equipo de trabajo correctamente.
37
Herranz, A. y de la Vega, R. (1999):"Las competencias: pasado y presente",.En revista Capital Humano,
No.123, Año XII, 1999, pp.58-66. Madrid. Ed. Capital Humano.
82
Esta visión activa y dinámica de las organizaciones es el factor diferencial que
permitirá a las mismas ser conducidas por sus integrantes más allá de los límites
que las propias organizaciones esperan.
3.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista
el recurso humano.
Antes de comenzar a analizar el tema, se estima conveniente dar una definición
que en pocas palabras englobe el significado del término.
3.4.1 Definición. El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de una empresa, y está estrechamente relacionado con su
grado de motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la
empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la
motivación en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la
empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivación en los
miembros. Si el ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades
individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse favorable
y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfacción de las necesidades
de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y
negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una amplia gama de
características,
cualitativas:
saludable, malsano, cálido, frío, incentivar,
desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc., de acuerdo con la
83
manera como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente
organizacional, y pasa a percibirlo en función de éstas.
El clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado, de las políticas y
los valores existentes, de la estructura organizacional, de las características de las
personas que participan en la empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de
38
actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa .
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, entre otras.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación,
alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
En una organización se pueden encontrar diversas escalas de climas
organizacionales, de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según
Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites,
normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la
medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o
jerarquizado.
38
CHIAVENATO. Op, cit.,p.314.
84
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza
cual es su trabajo y cual es su función dentro de la organización.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se
castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace
bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se
generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases
de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte
de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se
generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los
miembros de una organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma
vertical, como horizontal.
85
Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega
un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en
un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida
entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere
el conflicto.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los
de la organización.39
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
Es así como para Helm Trust S.A., uno de sus objetivos a cumplir dentro de la
Planeación Estratégica, es trabajar por un adecuado clima organizacional para lo
cual se están adelantando actividades y planes de mejoramiento, toda vez que a
la fecha, la falta conocimiento de las funciones específicas de cada cargo y la
forma de llevar a cabo los procedimientos propios de la fiduciaria, afectan
aspectos como el trabajo en equipo entre las diferentes áreas de la fiduciaria yel
nivel de motivación de los funcionarios.
39
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
86
Los directivos de Helm Trust S.A., tienen claramente definido que un clima
organizacional positivo, repercute grandemente en la implementación de proyectos
tendientes a lograr la eficiencia y eficacia a través de la gestión directiva.
3.4.2 El Liderazgo.
Para que una empresa o un departamento produzcan
resultados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras. Entre éstas
sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener
motivación. Ambos requieren compensación básica de las necesidades humanas
y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, en especial
en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Así mismo, es esencial en
todas las demás funciones de la administración: planeación, dirección,
organización y control. Sin embargo es más importante en la función de dirección,
que toca más de cerca de las personas.
No debe confundirse liderazgo con dirección, pues un buen dirigente debe ser un
buen líder, pero no siempre un buen líder es un buen dirigente. Los líderes deben
estar presentes no sólo en el nivel institucional, sino en todos los niveles de la
empresa y en los grupos informales de trabajo.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la
consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la
comunicación humana. El liderazgo es un fenómeno social, un tipo de influencia,
que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza
psicológica que incluye conceptos de poder y autoridad, y se refiere a las maneras
de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupos de personas.
Liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que
deben hacer. El líder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus
87
objetivos las percepciones de los objetivos de aquellas. La definición de liderazgo
incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las
personas para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia
de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para
conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales. En consecuencia,
el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser líder, a menos
que logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni será exitosa, a
menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de satisfacer
sus aspiraciones personales. El líder debe ser capaz; los seguidores deben
40
aportar voluntad.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de
sus acciones. Es así, como los directivos de Helm Trust participan activamente el
un proyecto macro de Planeación Estratégica a nivel del Grupo Financiero Banco
de Crédito, donde se han convertido en canales abiertos de comunicación y
cabezas responsables de ejecutar todo un proyecto ambicioso y eficaz para la
Sociedad Fiduciaria.
3.4.3 La Comunicación. La comunicación se aplica en todas las funciones
administrativas, pero es particularmente importante en función de la dirección, ya
que se representa el intercambio de pensamiento e información para proporcionar
comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones humanas. La
comunicación implica intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre
dos o más personas.; también se define como interrelaciones mediante palabras,
40
Ibid, p.314-315.
88
letras, símbolos o mensajes y como medio para que los miembros de una
organización compartan significados y comprensión con los demás.
Toda comunicación implica transacciones entre personas. La comunicación es un
“proceso de pasar información y compresión de una persona a otra”. En esencia,
es un puente de significados entre las personas. Una persona sola no puede
comunicarse; sólo cuando una o varias personas reciben el mensaje, se puede
complementar el acto de comunicación. Aunque se toma como transmisión de
información de una persona a otra para que haya comprensión mutua y confianza,
básicamente la comunicación es un intercambio de información que debe
41
transmitir y comprenderse en la empresa .
41
Ibid, p.324.
89
Figura 1. El proceso de comunicación.
FUENTE
TRANSMISOR
CANAL
RECEPTOR
DESTINO
RUIDO
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración Proceso Administrativ o. Colombia: McGraw Hill, 2000. p.325.
El contenido del proceso de comunicación es generalmente un mensaje, mientras
que el objetivo es la comprensión del mensaje por el destinatario. La comunicación
sólo ocurre cuando el destinatario (la persona que lo recibe) comprende o
interpreta el mensaje. Si el mensaje no llega al destinatario o si el destinatario no
lo comprende, la comunicación no es efectiva.
Una empresa puede entenderse como una serie de grandes redes de
comunicación que se entrelazan y entrecruzan para unir las necesidades de
comunicación de cada proceso decisorio a la fuente de información. La
comunicación se basa en el concepto de información, significado y comprensión
42
de una persona a otra.
La comunicación constituye uno de los aspectos básicos de la actividad gerencial.
Si administrar es lograr que las personas cumplan las tareas, y que las ejecuten
con eficiencia y eficacia, es necesario comunicarles constantemente que debe
hacerse, cómo, cuando, cuanto, etc. Igualmente, deben conocer cómo marcha el
proceso, para que dispongan de una información (retroalimentación) respecto de
su desempeño.
42
Ibid, p. 326.
90
La comunicación como actividad gerencial, es decir, como proceso mediante el
cual el gerente garantiza la acción de las personas para promover la acción
empresarial, tiene dos propósitos principales:
Proporcionar la información y la comprensión necesaria para que las personas
puedan cumplir sus tareas.
Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
Comunicaciones formales e informales: En una empresa la mayor parte de la
información es informal. Esta ocurre fuera de los canales formales de
comunicación, mediante formato oral o escrito. El sistema de comunicación
informal en una empresa se denomina “racimo de uvas”, por su evidente
crecimiento y desarrollo casual en cadenas de segmentos formados por los grupos
sociales.
Comunicaciones orales y escritas: Las comunicaciones interpersonales se
realizan en el formato hablado o escrito. Como en estos dos formatos ocurre un
gran porcentaje de la interacción humana, los estudios se concentran en las
ventajas y desventajas de estas dos formas de comunicación. Tiempo, costo,
rapidez, preferencias personales, habilidades individuales, recursos disponibles y
otras consideraciones sirven como criterio de decisión para elegir uno de estos
dos tipos de comunicación.
Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales: Las comunicaciones
descendentes, que influyen de arriba hacia abajo, incluyen intercambio de
información cara a cara entre jefe y subordinado a lo largo de la cadena jerárquica,
informes administrativos, manuales de políticas y procedimientos, diarios internos
de la empresa, cartas y circulares a los empleados, informes escritos sobre
desempeño, manuales de empleados, etc. Las comunicaciones descendentes se
91
prestan más para información que no representa controversia y cuando el
propósito es más informativo que persuasivo.
El flujo ascendente utilizado en la mayoría de las empresas incluye memorandos,
reuniones grupales entre empleados, conversaciones informales con superiores,
además de otras técnicas como informes de desempeño, planes de sugerencias,
sondeos de opinión, etc.
El flujo lateral u horizontal de comunicaciones constituye una de las formas de flujo
de información organizacional más importantes. Casi todo contacto de trabajo
directo entre dos o más personas incluye comunicaciones laterales u horizontales.
Los intercambios de información interdepartamental o entre cargos ayudan a ligar
y unir los componentes de una organización y sirven como fuerzas coordinadas e
43
integradoras dentro de la estructura empresarial .
Actualmente la Presidencia de Helm Trust S.A., está en la búsqueda de canales
abiertos de comunicación y más cuando de un proyecto Planeación Estratégica
se trata. Por lo anterior, los planes de mejoramiento se basan en talleres donde
todas las áreas participan y esto ha permitido detectar debilidades que requieren
de manera oportuna ser corregidas.
3.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS
La necesidad de contar con manuales administrativos en las organizaciones es
imperativa debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus
operaciones, recursos que se les asignan, demanda de productos y/o servicios por
parte de los clientes o usuarios, así como por la adopción de tecnología avanzada
para atender de forma adecuada la dinámica organizacional.
43
Ibid, p.329-330.
92
Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyen la
atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma
ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicación,
44
coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes.
3.5.1
Definición y conceptos. Para explicar en qué consiste un manual es
conveniente analizar la opinión de algunos autores, a fin de contar con una idea
más amplia que nos permita aclarar estos conceptos:
Para Enrique Benjamín Franklin, “los manuales administrativos son documentos
que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y
trasmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización
(antecedentes,
legislación,
estructura,
objetivos,
políticas,
sistemas,
procedimientos, etc), así como las instrucciones y lineamientos que se consideren
45
necesarios para el mejor desempeño de sus tareas” .
Agustín Reyes Ponce opina que el concepto de un manual es de suyo empírico,
variable y fácil de comprender: “significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que
de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática,
una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la
conducta que se pretende entre cada grupo humano en la empresa”.
46
Graham Kellog , dice: “El manual presenta sistemas y técnicas específicas,
señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de
oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades
44
45
46
FRANKLIN, Enrique Benjamín. Organización de Empresas. México: McGraw-Hill, 1997. p147.
Ibid., p. 147.
KELLOG, Graham. Preparación del Manual de Oficina. México. Mc Graw Hill, 1963. p. 153.
93
específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un
método estándar para ejecutar algún trabajo”.
47
José A. Domínguez Machuca, comenta “también puede ser adecuado elaborar
instrucciones sobre las tareas, que indican detalladamente como desarrollarlas.
Cuando los trabajos están sometidos a pocos cambios es frecuente que se editen
manuales de instrucciones, algunos de los cuales indican cómo realizar las
pruebas de control de calidad o dan información sobre los tiempos estándar de
lanzamientos, velocidades y capacidades de máquinas, tolerancias, etc,; es
posible que también se incluya información sobre manuales, conocidos como
manuales estándares, suelen ser propios de entornos manufactureros, también
son utilizados en otros sectores, como cáterings, centros informáticos, etc.
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y
las políticas implantadas para lograrlo, señala la secuencia lógica y cronológica de
una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando
quién los realizará, que actividades han de desempeñarse y la justificación de
todas y cada una de ellas, en forma tal, que constituyen una guía para el personal
que ha de realizarlas. Los manuales de organización son elementos básicos de
referencia y de auxilio en la empresa para obtener el control deseado de los
esfuerzos del personal. Por medio de estos pueden proporcionarse al personal sus
deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, políticas y objetivos de la
48
empresa, en una forma sencilla, directa y autorizada .
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos afirmar que en la actualidad es de gran
importancia la existencia e implementación de los manuales en las
organizaciones, sobre todo en empresas que poseen estructuras complejas ycon
gran volumen de operaciones. Siendo esto parte de la justificación para actualizar
47
DOMÍNGUEZ, José A. Dirección de Operaciones. Madrid: Mc Graw Hill, 1995. p. 127.
94
y rediseñar los Manuales de Procedimientos y Funciones de la Fiduciaria Helm
Trust S.A.
3.5.2 Ventajas de su uso. Un manual bien concebido tiene, entre otras, las
siguientes ventajas:
Logra y mantiene un sólido plan de organización.
Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
Facilita el estudio de los problemas de organización.
Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones
necesarias en la organización.
Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación
del personal clave.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada
cual.
Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos
49
3.5.3 Desventajas. Entre los pocos inconvenientes que suelen presentar los
manuales se encuentran los siguientes:
48
FRANKLIN, Enrique Benjamín y GOMEZ, Guillermo. Organización y Métodos: Un Enfoque Competitivo.
México: Mc Graw Hill, 2002. p. 164.
95
Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar
un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual y conservarlo al día.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y
50
rigidez.
Por lo anterior podemos concluir que son más los beneficios que brindan los
manuales en una organización, que las desventajas que se pueden generar al
momento de su creación e implementación. Sin embargo, se tendrán en cuenta las
desventajas que fueron mencionas anteriormente, con el fin de evitar que los
directivos y empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., lleguen a pensar de esta
forma y en su defecto sean resistentes al cambio que genera el desarrollo de esta
investigación.
3.5.4 Tipos de manuales. Entre los elementos más eficaces para la toma de
decisiones en la administración, se destacan el relativo a los manuales
administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y
por la otra, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en
las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución,
pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los
esfuerzos de un empleado, para lograr la mejor realización de las tareas que se le
han encomendado. Depende de la información de las necesidades de cada
institución o empresa privada, para saber con qué tipos de manuales se debe
contar. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la
empresa: una dirección, un departamento, una oficina, una sección, una mesa, un
puesto, entre otros.
49
50
FRANKLIN, Enrique Benjamín. Organización y Métodos, Op. cit., p.165.
Ibid., p. 165.
96
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa con
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Por su alcance:
Generales o de aplicación universal.
Departamentales o de aplicación específica.
De puestos o de aplicación individual.
Por su contenido:
De historia de la empresa o institución
De organización
De políticas
De procedimientos
De contenido múltiple (manual de técnicas)
Por su función específica o área de actividad
De personal
De ventas
De producción o ingeniería
De finanzas
Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas
Otras funciones 51.
Teniendo en cuenta la clasificación de los manuales y la finalidad de esta
investigación a continuación se amplia el concepto y las características que
poseen los Manuales de Procedimientos y de Funciones, ya que su estudio será
de gran importancia en el desarrollo de la misma.
97
3.6 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
La estructura de una organización es la pauta formal que indica de qué forma las
personas y los puestos de trabajo se agrupan en la misma. La estructura suele
presentarse gráficamente por medio de un organigrama. Los procesos son todas
las actividades que dotan de vida al organigrama. Las comunicaciones, la toma de
decisiones y el desarrollo organizativo son ejemplos de procesos de una
52
organización .
Los Manuales de Procedimientos son también llamados manuales de operación,
de prácticas, estándar, de instrucción sobre el trabajo, de rutinas de trabajo, de
trámites y métodos de trabajo. Los manuales de procedimiento, por sus
características diversas, pueden clasificarse en manuales de procedimiento de
oficina y de fábrica. También pueden referirse a: tareas y trabajo individuales, a
prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de
todo un departamento, a prácticas generales en un área determinada de actividad,
53
como manuales de procedimiento comerciales, de producción, financieras, etc.
Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se
constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea
específica en una organización.
Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso
de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y
control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
51
52
Ibid., p.166
GIBSON, Op. cit., p.10.
98
Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el
desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que
54
propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.
Identificación Este documento incorpora la siguiente información: logo de la
organización, razón social, área o departamento, lugar y fecha de elaboración,
unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización y el
consecutivo de la forma.
Objetivo (s) de los procedimientos
Explicación del propósito que se
pretende cumplir con los procedimientos.
Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos Áreas de acción que
cubren los procedimientos.
Responsables Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
Políticas o normas de operación En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para
facilitar la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que
participan en los procedimientos.
Procedimiento Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de
cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando
en qué consisten, cuando, como, dónde, con qué, y cuanto tiempo se hacen,
señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del
procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe
53
54
Ibid., p.168.
FRANKLIN, Enrique Benjamín. Organización de Empresas, Op. cit., p.148.
99
anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se
trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene
que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente
codificar las operaciones para simplificar su compresión e identificación, aun en
los casos de varias opciones en una misma operación.
Diagramas de flujo Representación gráfica de la sucesión en que se realizan
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales,
en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o
los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación
descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en
cada caso. Los diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el
manual, brindan una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su
comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o
55
gráficos simplificados.
3.6.1 Objetivos. Los Manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos
administrativos tienen como objetivos:
Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo
de la institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen,
precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para
la realización de las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno
vigilancia.
55
Ibid., p. 157-163
100
y su
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.
Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos
. 56
3.6.2 Justificación de su necesidad. Puede decirse que la unidad del manual
de procedimientos es múltiple, en virtud de ser un instrumento que permite
conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a la descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Así
mismo, auxilian en la inducción al puesto y en el adiestramiento y capacitación del
personal en virtud de que describen en forma detallada las actividades por puesto.
Desde luego, es necesario precisar que la necesidad de un estudio de
procedimientos se basa en la eficiencia con que pretende lograr un objetivo
determinado; es decir, un procedimiento será eficiente o no en tanto logre el
objetivo para el cual fue planeado. Sin embargo, existen diversidad de índices que
justifican el análisis o revisión de un procedimiento o un sistema, entre los que se
pueden mencionar: trabajos en los que se logra poca eficiencia; falta de secuencia
operacional; fallas frecuencias que obstaculizan la realización normal de las
operaciones; trabajos que consumen mucho tiempo; procesos que provocan
57
desperdicios, entre otros .
3.6.3 Diagramas de Flujo. La representación gráfica del proceso se convierte en
un instrumento muy importante para guiar su ejecución en forma ordenada; busca
mostrar en forma dinámica y lógica la secuencia del trabajo, permitiendo conocer y
comprender el proceso que se describe, a través de los elementos como los
56
FRANKLIN, Enrique Benjamín. Organización y Métodos, Op. cit., p.316.
57
Ibid., p. 316
101
pasos, los documentos y las unidades administrativas y cargos que intervienen en
él. Esta representación se conoce como diagrama de proceso, de flujo o
flujograma.
El flujograma es una herramienta de representación gráfica de gran importancia
para el levantamiento, análisis, diseño, mejoramiento y control de los procesos,
como puede verse enseguida:
Estandariza la representación gráfica de los procesos de trabajo.
Identifica con facilidad los aspectos más relevantes del trabajo.
Facilita el análisis y mejoramiento de los procesos. Este punto es de especial
importancia, lo que se evidencia con la agilización de los procesos eliminando
los trámites innecesarios, suprimiendo lo que no es esencial, y simplificando lo
que si es.
Muestra la dinámica del trabajo y los responsables del mismo.
Facilita la ejecución del trabajo.
Impide las improvisaciones y sus consecuencias.
Evita el desvío o distorsión de las prácticas de la empresa.
Provee elementos que facilitan el control del trabajo.
Ventajas del Flujograma: El empleo
del flujograma para la representación
gráfica del trabajo, tiene entre otras las siguientes ventajas:
Describe
en forma sencilla el paso a paso
de cada procedimiento y
complementa la descripción literal, facilitando su consulta.
Engloba
las acciones realizadas con el propósito de transformar
la
información de entrada en los resultados esperados.
Verifica
el desarrollo real del procedimiento y representa objetivamente
aquello que ocurre cotidianamente en la rutina normal de trabajo.
Facilita la comprensión rápida del trabajo.
102
Describe
cualquier procedimiento, desde el más
simple hasta el más
complejo.
Permite la visualización rápida e integrada de un procedimiento, facilitando el
examen de los pasos, la secuencia y las responsabilidades de los ejecutantes.
Identifica rápida y fácilmente los puntos débiles y fuertes del procedimiento.
Propicia la visualización de la distribución del trabajo entre los empleados y
entre las dependencias
58.
Simbología Básica: Los símbolos que normalmente se utilizan en el diseño de los
59
flujogramas son :
Terminal.
Indica
la
iniciación
y
terminación
del
procedimiento, por ejemplo, cuando el usuario averigua en
ventanilla por un servicio determinado; cuando se archivan
los documentos o en el caso de entregar un cheque como
producto final de proceso.
Operación.
Representa
la
acción
necesaria
para
transformar una información recibida o crear una nueva. Se
usa para describir el trabajo de añadir información a
cualquier documento o registro existente. Digitar una carta,
archivar un documento, revisar texto, pasar un comprobante
de un puesto de trabajo a otro, son muestras de
operaciones.
58
MARTINEZ BERMUDEZ, Rigoberto. Manual de Procedimientos. Bogota: Publicación de la corporación
colombiana de Organización y métodos, 1997. p.27-28.
59
Ibid, p. 29.
103
Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en
que son posibles caminos alternativos, como en el caso de
las atribuciones, en donde solemos preguntarnos: ¿supera
X pesos? La tendencia es suprimir cada vez más este
¿?
símbolo, ya que se considera que el proceso se diseña de
manera positiva, es decir se ejecuta como está previsto,
evitándose
preguntas
innecesarias
como:
¿Está
correctamente diligenciado?, ¿Los documentos están
completos?, etc.
Documento. Representa cualquier tipo de documento que
se utilice en el proceso y aporta información para que éste
se pueda desarrollar, v.gr., una cuenta de cobro, la cédula
de ciudadanía, una orden de compra, etc.
Cuando el documento tiene copias, se ubica el original en
primera instancia, luego la primera copia, enseguida la
segunda copia, etc., como se indica en las figuras
siguientes. El nombre del documento debe aparecer en el
símbolo. Los documentos sólo se indican cuando aparecen
por primera vez en el procedimiento para no recargar
innecesariamente el flujograma.
Conector. Es un símbolo que facilita la continuidad de las rutinas de trabajo,
evitando la intersección de líneas. Normalmente se indica la continuidad de un
paso con otro a través de letras o números insertos en el símbolo.
El conector puede asumir dos formas:
De rutina: Representa una conexión o enlace en un paso
del proceso con otro dentro de la misma página o entre
páginas. El símbolo lleva inserto un número arábigo.
104
De página. Representa una conexión o enlace en un paso
de final de página con otro paso en el inicio de la página
siguiente, donde continúa el flujograma. El símbolo lleva
inserta una letra mayúscula.
Sentido de circulación del flujo de trabajo. Conecta los
símbolos señalando el orden en que se deben ejecutar los
distintos pasos, definiendo de esta manera la secuencia del
proceso.
3.6.4 Metodología para el estudio de procedimientos.
La metodología
propuesta para el estudio de procedimientos comprende las siguientes etapas:
Planeación del estudio
Investigación de la situación actual
Análisis y crítica de la información
Diseño gráfico y descriptivo de procedimientos
Planeación del estudio El primer paso en la planeación del estudio será definir la
naturaleza del problema en cuestión. Esto permitirá fijar las bases para determinar
el objetivo del estudio y para una investigación preliminar que proporcione
elementos de juicio para decidir la formulación y ejecución de un plan de trabajo
que incluya el inventario de procedimientos ya jerarquizado.
Definición del objetivo de estudio En esta fase es conveniente precisar con
toda claridad los problemas que hayan sido detectados, para definir
correctamente el objetivo del estudio, con el fin de evitar malos entendidos que
obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es recomendable que antes de
iniciar el estudio tanto el jefe del proyecto como los responsables afectados,
estén convencidos de la definición del objetivo.
105
Formulación del inventario de procedimientos
Resulta conveniente que
durante el estudio preliminar en las áreas administrativas se identifiquen y
tipifiquen los procedimientos que afecten los trámites y servicios de la
organización, con el fin de contar con una visión integral de las labores que se
realizan en las áreas de estudio. Para ello es de gran ayuda levantar un
inventario general de los procedimientos de trabajo, que incluya los que se
inician y terminan en la propia área, así como los que se realizan en forma
parcial y provienen o son complementarios en otras unidades administrativas.
Formulación del plan de trabajo Una vez definidos los objetivos del estudio e
identificados los procedimientos con el usuario, el analista deberá formular el
plan de trabajo requerido por la investigación, diseño e implementación
además de servir como elemento de control para el desarrollo del trabajo a
realizar, indica a los responsables del estudio el momento en que éste irá
obteniendo los resultados que se hayan proyectado. Por otro lado, se pretende
mostrar con quién, cómo y cuándo deben desarrollarse las diferentes
actividades que componen el plan, de manera que pueda existir una
coordinación sistemática de esfuerzos.
Investigación de la situación actual Cubre la finalidad de obtener una visión del
procedimiento tal y como se desarrolla en la actualidad. Esta fase incluye
básicamente:
Recopilación de la información Consiste en obtener una descripción lo más
detallada y exacta posible de cómo se desarrollan las operaciones que integran
el procedimiento, y el tiempo de ejecución de las misma, tomando nota del
número de personas asignadas a cada operación.
106
A los métodos y técnicas para el levantamiento de la información los
constituyen: la investigación documental, la observación directa y la encuesta.
Según sea el caso se definirá que método es más conveniente aplicar para
lograr una mayor eficacia de los fines que se persiguen. Sin embargo, la
aplicación del método va en función directa al tipo de información que se
requiera, lo cual puede ser: información generar, información estructural e
información operacional, así como las fuentes de información que se precisen
en el estudio.
Fuentes de información: En el ámbito institucional se identifican tres fuentes
principales a las que se pueden recurrir para obtener información sobre
procedimientos ya establecidos o por implantarse. Estas fuentes son:
Los archivos de la institución
Los funcionarios y los empleados
Las áreas de trabajo
Los archivos de la institución son los bancos de información oficial de la
organización y en ellos es posible obtener en mayor o menor grado información
sobre procedimientos de trabajo.
De ellos podrán obtenerse las bases jurídico-administrativas que rigen el
funcionamiento y actividades de la empresa, como son: leyes, reglamentos,
decretos, acuerdos órdenes, circulares internas y manuales administrativos.
Este
tipo
de
información
es
la considerada de carácter general.
Adicionalmente, el analista deberá familiarizarse sobre la estructura en la que
se apoyarán los procedimientos de trabajo.
Cuando la captación de información no es suficiente y adecuada al objetivo del
estudio, es recomendable acudir directamente a los funcionarios responsables
107
de las áreas de investigación. Así también, las opiniones y comentarios que
emiten los empleados son de gran ayuda puesto que ellos son quienes realizan
las actividades rutinarias y pueden apreciar limitaciones o tener divergencias
con respecto a otras opiniones o contenido de los documentos.
Por último, como complemento a cualquiera de las fuentes de información
anteriores, ésta la observación directa en las oficinas donde se labora. Lo
recomendable es observar la realidad laboral en todos sus ámbitos y niveles
para tener una idea real de las condiciones, medios y al personal que opera los
procedimientos.
Registro y documentación del procedimiento actual: Es importante la
adopción de un método mediante el cual se registrarán los hechos del estudio.
Registrar ordenadamente la información recopilada de cualquier investigación
que se realice es de exigencia general.
Una regla general que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es
hacerlo con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos.
Es esencial que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el
procedimiento. En lo posible se preferirá la recopilación de copias usadas yno
en blanco.
Durante el curso de la investigación, el analista deberá auxiliarse del uso de
diagramas para el registro de las actividades. Existen fundamentalmente para
los propósitos de este estudio dos tipos de diagramación:
Organigramas: muestran la estructura orgánica y/o funcional de una
organización. Señalan las funciones de línea y dan idea general de las
responsabilidades del personal de esa organización.
108
Flujogramas de procedimiento o diagramas de flujo: Representa
gráficamente el flujo de información de un procedimiento. Permiten al
analista asegurarse que ha cubierto todos los pasos de un
procedimiento, da las bases para escribir un informe claro y lógico
(descripción literaria del procedimiento), es un medio para establecer un
enlace con el personal que eventualmente operará el nuevo
procedimiento.
Una vez que se ha reunido toda la información relativa a la forma actual de
operar el procedimiento, el analista o grupo de analistas procederá a
organizar y documentar todo el material escrito, a fin de cubrir
posteriormente la fase de análisis y crítica del mismo.
Retomando los conceptos anteriormente expuestos, se puede llegar a concluir que
los Manuales de Procedimientos deben contener una descripción detallada de las
rutinas de trabajo, acompañadas de los respectivos gráficos que faciliten su
percepción y retención y del modelo de los formularios, con las instrucciones para
el diligenciamiento. No se debe redactar en un lenguaje técnico o con lenguaje
rebuscado, ya que se torna pesado para los usuarios generando desechar su uso.
En la redacción se deben utilizar expresiones comunes y familiares al ambiente de
la organización. Así mismo se deben codificar para facilitar su ubicación e
identificación rápida.
En la actualidad gran parte de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A,
afirman que los procesos de la organización no se encuentran identificados y
documentados en formatos uniformes ni se mide su rendimiento en términos de
calidad y eficiencia. Permitiendo el desarrollo de esta investigación, lograr que los
empleados tengan la posibilidad de utilizar los manuales como una herramienta
para el logro de sus objetivos, optimizando los resultados de su gestión.
109
3.7 MANUALES DE FUNCIONES
El Manual de Funciones es un instrumento de trabajo que contiene un conjunto de
normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas,
elaborado técnicamente basado en los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades
intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de
cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán
tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los
superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de
labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales
60
se indique cualitativa y cuantitativamente.
3.7.1 Diseño de cargos.
El diseño de cargos y tareas tuvo como precursor a
Adam Smith, seguido por Taylor y los ingenieros de la administración científica.
Las primeras concepciones sobre estructuración de las tareas partían del principio
de que toda persona puede desempeñarlas de “una mejor manera” posible y de
que las formas organizacionales deben ser seleccionadas y elaboradas según
criterios y principios universales.
Definición Cargo es la definición de todas las actividades desempeñadas por una
persona, que pueden percibirse como todo unificado y ocupan una posición formal
en el organigrama. Un cargo es una unidad de la organización, conformado por un
grupo de deberes y responsabilidades de un cargo, atributos a quien lo
60
FRANKLIN, Enrique Benjamín. Organización y Métodos, Op. cit., p. 169.
110
desempeña, proporcionan los medios a través de los cuales cada empleados
contribuirá al alcance de los objetivos de la organización.
Ocupante es la persona designada para desempeñar un cargo. Existen cargos
que tienen un ocupante y otros que tienen varios ocupantes, como el caso de
operaciones de máquinas o secretarios. Por otra parte, las tareas constituyen las
61
actividades que debe cumplir el ocupante del cargo .
El diseño de cargos es la especificación del contenido, los métodos y las
relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y personales. El diseño de cargos y de las tareas, así como el diseño
organizacional o departamental, también se orientan hacia los objetivos y las
estrategias de la empresa, de modo intencional y coherente. Las tareas son los
medios de la empresa para emplear sus recursos en la consecución de los
objetivos, a través de ciertas estrategias.
El proceso de diseño de un cargo puede dividirse en tres etapas:
Especificación del contenido de la tarea que debe ejecutarse.
Especificación del método para ejecutar cada tarea.
Combinación de las tareas individuales en cargos específicos. Cada cargo se
convierte en un conjunto de tareas específicas 62.
El concepto teórico del diseño de cargos se basa en el enfoque clásico, humano y
situacional, siendo este de gran utilidad en las organizaciones para estructurar los
cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y divisiones. El
diseño de cargos presupone una tarea que debe ejecutarse y una persona
61
62
CHIAVENATO. Op, cit., p. 262.
Ibid, p. 263.
111
encargada de ejecutarla, por tanto se fundamenta en dos aspectos principales: la
especialización y la definición.
La especialización se refiere al grado de conocimiento y habilidad requerido por el
cargo. En general, el grado de especialización del ocupante del cargo depende de
la tecnología utilizada o de la administración.
La definición se refiere a la determinación de las responsabilidades y atribuciones
del ocupante del cargo, en relación con su trabajo, a quien reporta, los recursos y
personas sobre los cuales tiene autoridad, el trabajo que debe ejecutar y las
relaciones que deberá desarrollar con otros ocupantes de cargos. En general, los
cargos son definidos mediante una descripción que explica en detalle las
atribuciones o tareas del cargo, los métodos empleados para desempeñar esas
atribuciones o ejecutar las tareas, y los objetivos del cargo, en suma, qué, cómo, y
para qué el ocupante desempeña el cargo. Además de la descripción, los cargos
también pueden definirse mediante procedimientos formales, normas y
reglamentos que la organización establece para dirigir y controlar los medios que
63
las personas emplean para ejecutar los trabajos .
Actualmente en las organizaciones se comprobó la necesidad de adaptar el
trabajo al trabajador. Parte de la adaptación toma la forma de programas de
cambio, a continuación relacionados:
Rotación de cargos: La rotación de cargos también se denomina “turno de
cargos”, y consiste en desplazar al individuo de un cargo a otro, sin fijarlo a
ninguno y sin aumentar necesariamente sus responsabilidades.
La extensión: La extensión constituye un aumento de tareas del mismo nivel de
dificultad o de responsabilidad, o algún desplazamiento horizontal.
112
La ampliación: Representa un aumento de tareas o de responsabilidad de nivel
superior o algún desplazamiento vertical del cargo.
El enriquecimiento de cargos: consiste en elevar de manera deliberada la
responsabilidad, los objetivos y los desafíos de las tareas del cargo, para dar
mayor significado e innovación al trabajo, además de ofrecer oportunidades más
elevadas de satisfacción de las necesidades humanas. El enriquecimiento del
cargo puede ser vertical (adiciones de responsabilidades de niveles gradualmente
más elevados y eliminación de responsabilidades de niveles más bajos del cargo)
u horizontal (adición de responsabilidades laterales del mismo nivel).
A medida que cada empleado se desarrolla y adquiere nuevos conocimientos, la
empresa debe eliminar las tareas más sencillas del cargo y adicionarle tareas
gradualmente más complejas, acorde a su desarrollo profesional.
3.7.2 Análisis de cargos. El análisis de cargos es una actividad que se
desarrolla en el proceso de evaluación para conocer los cargos. Es, como su
nombre lo indica, analizar la complejidad del cargo, parte por parte, y conocer
como algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir
para desarrollarlo normalmente.
A esto último suele llamársele especificación del cargo o requisitos del cargo. El
desarrollo de esta etapa debes ser suficientemente laborioso para que refleje en
gran medida lo que es el cargo. Para hacer el análisis de cargos deben tenerse en
cuenta dos procesos fundamentales: elaboración de un formulario de análisis de
puestos y aplicación de dicho formulario.
63
Ibid, p. 270.
113
Elaboración de un formulario de análisis de puestos: Este formulario es
el instrumento de análisis y consta de una serie de recomendaciones que se
hacen para conocer el cargo. Estas formulaciones jamás deben exceder la
búsqueda de la descripción de funciones (deberes, responsabilidades), en
primer lugar, y en segundo lugar, la especificación del puesto (requisitos). Para
elaborar el formulario, como sucede en cualquier encuesta, deben diseñarse
preguntas (en este caso única y exclusivamente) que conduzcan a dar una
respuesta sobre identificación, descripción de funciones y especificaciones del
puesto. Cualquier elemento que se adiciones al formulario sobra, y en vez de
ayudar, incrementa el volumen de información y confunde por ser información
no pertinente.
Partes generales del formulario:
Identificación del puesto. Esta sección debe contener, por lo menos, el nombre,
el código, la sección, el departamento, la división o superintendencia a que
pertenece el puesto según el caso, el puesto inmediatamente superior del cual
depende, los puestos o cargos inmediatamente inferiores que dependen de el, el
numero de personas en ese puesto, etc.
Jamás se incluyen en esta sección en particular, ni en el formulario en general,
preguntas que conduzcan a obtener respuestas personales del titular del puesto,
ya que esto conduce a que la información se desvirtúe. Como ya se dijo, un
concepto es la evaluación del desempeño que se aplica a la realización del
trabajo por parte del trabajador, y otro bien distinto la evaluación del cargo, que se
inicia en concreto con la aplicación del instrumento llamado análisis de puestos,
utilizado solo para conocer el cargo y no lo que la persona esta haciendo en el
puesto. Incluir preguntas acerca del salario, el tiempo de servicio, conduce a que
la persona que contesta piense que están evaluándola y no al cargo. Por
114
consiguiente, en términos generales, sus respuestas no están contribuyendo al
logro de los objetivos trazados sobre el análisis de puestos.
La manera como se use el lenguaje para formular las preguntas también es básica
para que el titular del puesto que esta dando las respuestas piense que se le esta
evaluando, o bien que se esta evaluando el cargo. Para que se logre lo segundo,
dicho lenguaje debe ser impersonal y, si es posible, formularlo siempre en tercera
persona.
Descripción de funciones. Las funciones deben enunciarse o describirse en
forma clara, concreta y completa; no tan cortas como para que no se diga nada,
pero tampoco tan largas para que hagan confusa la naturaleza misma de la
función. Una función puede ser, por ejemplo, en el cargo secretaria: “transcribir
trabajos a maquina”.
Nótese que la función solo tiene un verbo que esta enunciado en infinitivo. Así las
cosas, la función solo conduce a una acción y al enunciarla en definitivo muestra
claramente que no pertenece a ninguna persona en particular sino que es parte
integral del cargo.
Hay diversas formas de agrupar las funciones principales indicando la
periodicidad: diaria, semanal, quincenal o mensual, según sea el caso; después
las funciones secundarias, indicando también la periodicidad, y luego las funciones
ocasionales, es decir, las que no se hacen periódicamente, etc.
Lo importante es aglutinar las funciones para que tengan significado, pues no es
agrupar por agrupar sino por que la naturaleza de los puestos exige ese tipo de
agrupación.
115
Queda claro entonces que los modelos existentes en los textos no son una camisa
de fuerza, sino que deben adecuarse a la naturaleza de los puestos que se
analizan.
Especificación del puesto. En esta parte del formulario se incluyen los requisitos
indispensables para cumplir a cabalidad la ejecución de las funciones previamente
descritas y las responsabilidades que estas funciones implican.
Estos requisitos por lo regular se expresan a través de ciertos factores genéricos
que son, al fin y al cabo, unidades de medida de cada una de las complejidades
del puesto.
Los factores se seleccionan con base en el conocimiento previo que se tiene de
las funciones del grupo de puestos por analizar. Para que resulten objetivos,
deben ser requisitos de todos los puestos sometidos al análisis, pues se busca la
expresión de la complejidad de estos mediante un mismo lenguaje; la diferencia
entre los puestos dependerá del grado de intensidad del factor requerido.
Los factores logran lo que las funciones no pueden hacer, pues cada puesto tiene
funciones totalmente diferentes de las de los demás. Esto hace imposible la
comparación de un puesto desde ese punto de vista. Tómese como ejemplo el
factor educación. Todos los puestos que están sometidos al análisis deben
requerirlo, aunque con diferente intensidad, pues algún puesto exigirá educación
primaria; otro, bachillerato, y otro, carrera intermedia, etc. De esta manera, una
parte de la complejidad del puesto esta observándose desde el mismo ángulo.
Además del factor educación, existen otros: la experiencia, el adiestramiento, las
habilidades, las responsabilidades por el manejo de la maquinaria, las
responsabilidades por producto, el esfuerzo físico, el esfuerzo visual, etc.
116
Condiciones de trabajo. Se ha vuelto una sana costumbre incluir en el formulario
de análisis las condiciones de trabajo, pues el estado de ellas hace mas o menos
complejo el puesto. Es preguntarse que grado de dificultad ambiental se presenta
en el ejercicio del puesto.
Las condiciones que se tienen en cuenta con mayor frecuencia son las
ambientales (iluminación, temperatura, humedad, ruidos, colores, olores, etc.), los
riesgos de contraer enfermedades profesionales (a los cuales el cargo expone al
trabajador), así como las condiciones que exponen al trabajador a los accidentes
de trabajo.
A medida que las condiciones de trabajo tienden a mejorar, el trabajo será menos
complejo; en cambio, si las condiciones son difíciles, el trabajo tiende a ser mas
complejo.
Sistemas de aplicación: Como se indico, los sistemas de aplicación
pretenden determinar la selección de los analistas. En ese sentido existen tres
sistemas:
Sistema interno. Consiste en seleccionar analistas que pertenecen a la
organización y tienen algún conocimiento de los puestos. Deben entrenarse con
anticipación para analizar los puestos; dicho entrenamiento se dirige a lograr un
conocimiento amplio y profundo del formulario de análisis y del método va a
utilizarse en la aplicación. La ventaja de recurrir a empleados de la organización
radica en primer lugar en que la conocen y la organización los conoce; esto
permite romper un tanto la resistencia natural al programa, pues al fin y al cabo se
les considera parte del grupo y es muy probable que no mientan.
Sin embargo, por el hecho de pertenecer a la empresa, es posible que por la
preferencia o rechazo (personas que les simpatizan o que no les son simpáticas,
117
respectivamente) puedan llegar a un análisis de la persona y no de los puestos, y
eso es un grave error como ya se había indicado.
Sistema externo. Consiste en contratar personas expertas que no pertenezcan a
la organización, para analizar los puestos. Al proceder así, tener preferencias o
rechazos no es posible, puesto que esta en juego la calidad profesional de ellos y
también su empleo, si los analistas pertenecen a una firma externa.
El inconveniente que podría presentarse es que, cuando se vaya a ejecutar el
análisis de los puestos, esas personas se conviertan para los titulares de los
puestos en elementos extraños en su propio hábitat, y tal extrañeza puede
trasformarse en resistencia al programa de análisis. Puede superarse por medio
de más entrenamiento, de mayor comunicación o, en fin, utilizando una gran
persuasión para mostrar las bondades del programa. No obstante, esta situación
no siempre es superable en su totalidad.
Sistema mixto. Como quiera que las desventajas del sistema interno son ventajas
del sistema externo, ha surgido un sistema mixto consistente en hacer equipos de
analistas con personas de la organización y fuera de ella, en igual numero. En
estas condiciones los analistas externos se encargan de garantizar la objetividad
del análisis, impidiendo las preferencias o rechazos, y el personal interno genera
64
confianza de los titulares de los puestos para evitar resistencia al programa .
Como se puede observar, son muchas las ventajas que obtiene un empleado a
través de la comprensión e implementación adecuada de su Manual de Funciones.
Así como también para los directivos al momento de implementar el control,
evaluar el desempeño y lo más importante identificar oportunidades de mejora en
beneficio de la organización.
64
MORALES Juan Antonio y VELANDIA Néstor F. Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de
Compensaciones, McGraw-Hill, 2001. p. 10-13.
118
Para realizar el análisis de las funciones que ejecutan los empleados de la
Fiduciaria Helm Trust S.A. se tendrá en cuenta el concepto y las características
que fueron mencionadas anteriormente en el diseño y análisis de cargos.
Así como también, dentro de la metodología que se va llevará a cabo, se tendrá
en cuenta el concepto de sistema mixto, pretendiendo así optimizar los resultados,
a través de una participación activa de todas las personas que conforman la
organización.
3.7.3 Evaluación del desempeño. Aunque una de las tareas más importantes
del gerente es ayudar a que los demás obtengan un mejor desempeño, la mayoría
de los gerentes admiten, con franqueza, que les resulta difícil evaluar el
desempeño y preparar a otras personas para que mejoren. No siempre resulta
fácil juzgar el desempeño de un empleado con exactitud. Muchas veces, resulta
más difícil trasmitir ese juicio al empleado, de manera constructiva y sin causarle
dolor, y traducir la información del desempeño pasado a mejoras futuras. En
consecuencia, una tarea muy importante consiste en determinar una remuneración
65
adecuada .
Las evaluaciones de desempeño ofrecen información con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración. Segundo, las evaluaciones
ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento de este relacionado con el trabajo. La mayoría de las
personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño.
Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que
el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluación puede y debe ser
65
STONER ,James, FREEMAN, Edward y Gilbert JR Daniel, Administración,ED Sexta, Mexico,PRENTICE
HALL,1996, P 433
119
central en el proceso de planeación de carrera en la empresa, ya que ofrece una
buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la luzde sus
66
fuerzas y debilidades demostradas .
Se entenderá que el termino evaluación informal del desempeño significa el
proceso permanente que ofrece información a los empleados sobre lo bien que
están desempeñando su trabajo en la organización. La evaluación informal se
puede hacer día tras día. El gerente comenta, de manera espontánea, si un
trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene en la
oficina del gerente para averiguar como se recibió un trabajo en particular. Debido
a la estrecha relación entre la conducta y la retroalimentación respectiva, la
evaluación informal es una forma estupenda de fomentar el desempeño deseable
y de desalentar el desempeño indeseable antes de que eche raíces. Los
empleados de la organización deben percibir la evaluación informal, no solo como
una situación casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la
cultura de la organización.
La evaluación informal sistemática suele ser semestral o anual. La evaluación
formal tiene cuatro objetivos básicos: 1) permitir que los empleados conozcan, de
manera formal, que calificación merece su desempeño presente; 2) identificar a
los empleados que merecen aumentos por meritos; 3) localizar a los empleados
que necesitan mayor capacitación, y 4) identificar a los candidatos para asensos.
Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y
la posibilidad de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes
de muchas organizaciones no señalan esta diferencia porque presuponen que una
persona que tiene la capacidad y las habilidades para actuar bien en un trabajo,
automáticamente actuara bien en otro puesto o con mayor responsabilidad. Esta
66
DESSLER, Gary. Administración de Personal. 6 Ed. México: Prentice Hall, 1994. p.329.
120
es la razón que explica por que las personas, con frecuencia, son ascendidas a
puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado.
¿Quién es responsable de la evaluación formal del desempeño? Esta pregunta ha
sido contestada con cuatro enfoques básicos para efectuar la evaluación en
organizaciones. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es,
con gran diferencia, la más común. Sin embargo, otros enfoques están
adquiriendo más popularidad y pueden ser un complemento valioso para la
evaluación hecha por una sola persona.
Por frecuencia de uso, el enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes
que califica a un empleado ocupa el segundo lugar. Los empleados son calificados
por un comité de gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas
individuales de calificaciones. Este enfoque, como depende de una serie de
opiniones, suele ser más efectivo que la evaluación por parte de un solo gerente.
Sin embargo, requiere más tiempo y, con frecuencia, diluye el sentimiento de
responsabilidad que el empleado tiene hacia su supervisor inmediato.
El tercer enfoque para la evaluación consiste en un grupo de homólogos que
califica a un compañero. La persona es calificada, por separado y en papel, por
compañeros de su mismo nivel en la organización.
El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es
usado en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de
profesores que evalúen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su
67
compromiso dinámico se esta empleando cada vez mas .
La evaluación del desempeño comprende tres pasos: Definir el puesto, evaluar el
desempeño y ofrecer
retroalimentación. La definición del puesto significa
121
asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. La evaluación del
desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con los criterios
de desempeño determinados en el paso uno; esto generalmente incluye algún tipo
de formato de calificación. Tercero, la evaluación del desempeño, por lo general,
requiere una o mas sesiones de retroalimentación, durante las cuales se
comentan el desempeño y progresos del subordinado y se hacen planes para
cualquier desarrollo que se requiera.
Algunas evoluciones fracasan debido a que los subordinados no son informados
de antemano del tiempo exacto en que se espera que logren un desempeño
aceptable. Otras evoluciones no tiene éxito por los problemas inherentes a las
formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluación; un supervisor
condescendiente podría dar a todos los subordinados una calificación “alta”, por
ejemplo, aunque muchos pudieran no ser realmente satisfactorios. Sin embargo
otros problemas surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentación,
68
problemas que comprenden las discusiones y la mala comunicación .
En conclusión medir el desempeño significa establecer parámetros cuantitativos
de la conducta laboral y comparar las conductas individuales entre los
trabajadores o grupos de trabajadores. Para tal efecto es necesario que los
directivos y empleados conozcan los procedimientos y las funciones que llevan a
cabo en la organización. Solo de esta forma la Fiduciaria a través del instrumento
que más crea conveniente en conjunto con los Manuales podrá establecer una
base sustentable e indicador objetivo para la toma de decisiones en la
administración del personal.
67
68
STONER, Op. cit., p.433-435.
DESSLER,, Op. cit., p330.
122
4. DISEÑO METODOLÓGICO
69
Para Carlos Méndez el “Estudio Descriptivo es el segundo nivel de conocimiento,
que identifica las características del universo de investigación, señala formas de
conducta, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba
asociación entre variables”. Cuyo propósito es la delimitación de los hechos que
conforman el problema de investigación. Por esto es posible:
Establecer las características demográficas de unidades investigadas (número
de población, distribución por edades, niveles de educación, estado civil, etc.)
Identificar formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran
en el universo de investigación (comportamientos sociales, preferencias de
consumo, aceptación de liderazgo, motivación frente al trabajo, decisiones de
compra, etc.)
Establecer comportamientos concretos (cuantas personas consumen un
producto; Cual es su actitud frente a su líder, a los problemas de desempeño,
de ingresos; cómo se ejerce la función de auditoria, como se manejan las
técnicas contables, como son los procesos de decisión, cuales son las
necesidades de la gente)
Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de investigación
(relación entre el precio y el consumo de un producto, actitud frente al líder
autocrático y a los mecanismos de control, la forma como el mercado se afecta
por variables económicas y sociales, la aplicación de la sistematización y su
uso en los principios contables, los análisis financieros y la auditoria y control,
etc.)
69
MÉNDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología, Guía para elaborar diseños de investigación en
ciencias económicas, contables y administrativas. 3ª ed. Bogotá, McGraw-Hill, 2000. p 133-134.
123
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVO
Dentro del diseño metodológico se ha escogido el estudio descriptivo ya que
brinda herramientas que permiten segmentar la población demográficamente,
permitiendo establecer las edades de las personas que integran la fiduciaria Helm
Trust S.A, al igual que su estado civil y el nivel educativo en el cual se encuentran,
este estudio también permite analizar aspectos fundamentales correspondientes al
comportamiento que tienen los funcionarios del área frente a la situación actual,
es decir si se encuentran motivados y cuales son sus necesidades, este estudio
proporciona las herramientas para realizar un análisis y una comparación entre la
situación de cada funcionario con la situación actual del área, así mismo este
estudio descriptivo permite desarrollar las hipótesis de tercer grado.
Un aspecto fundamental es que el estudio descriptivo permite establecer el
comportamiento de los funcionarios con relación al cambio, como es de esperarse
pueden existir reacciones a favor del cambio como en contra a las cuales se les
deben dar tratamientos especiales, con él animo de encaminarlos a un solo
objetivo, en este caso la implementación de los manuales de funciones y
procedimientos.
4.1.1 FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN: La
investigación está fundamentada por información obtenida por fuentes de tipo
secundario y primario. La información es la “materia prima” por la cual puede
llegarse a explorar, describir y explicar hechos o fenómenos que definen un
problema de investigación.
124
FUENTES SECUNDARIAS
Dentro de las fuentes secundarias que permitieron dar origen y facilitaron la
investigación en la Fiduciaria encontramos inicialmente los manuales de funciones
diseñados en el año 2002, los cuales requieren ser ajustados según el Proyecto
Visión 2008 que actualmente adelanta el grupo Financiero.
Adicionalmente se utilizaron textos del área administrativa que sirvieron de soporte
al diseño metodológico de la investigación, textos que se clasificaron en el área de
recursos humanos, relaciones industriales, investigación científica y libros de
administración que suministraron la información teórica que sirvió de base para
estructurar el contenido de la investigación.
Un aspecto fundamental dentro de las fuentes secundarias fue el acceso a
diversas páginas en Internet, pues día a ida esta herramienta permite conseguir
información actualizada de vital importancia que sirve de soporte a cualquier
investigación.
FUENTES PRIMARIAS
“Información que el investigador debe recoger en forma directa”
70
Observación directa
“Consiste en observar lo que el empleado hace para llevar a cabo su función y
además, las condiciones bajo las cuales lo hace.”
70
71
MENDEZ Carlos p 153
71
MORALES Juan A. y VELANDIA Nestor F , Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones,
Editorial McGraw-Hill,2001 p 31
125
En la etapa inicial de la investigación se desarrollará una observación directa con
el fin de obtener información de primera mano y lograr una familiarización con las
condiciones de trabajo, procesos, aptitudes requeridas, equipos y materiales que
maneja cada funcionario, también se pretende estimar tiempos y métodos en los
procesos, también se pretende observar el ciclo de trabajo con el fin de descubrir
los patrones de trabajo y los elementos importantes del trabajo.
Cuestionario: “Contiene los aspectos del fenómeno que se consideran
esenciales; permite, además, aislar ciertos problemas que nos interesan
principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales yprecisa el
72
objeto del estudio”.
En la implementación de este método es indispensable preparar un formato con
las preguntas que integran el mismo, de manera que permita obtener un
conocimiento completo de trabajo. En este método, se analiza y ordena los datos
consignados por el empleado en el formato.
Entrevista: “en este método, el analista obtiene todos los datos necesarios
mediante las preguntas, existen dos tipos de entrevistas: las individuales con cada
empleado o superior y las entrevistas colectivas con grupos de empleados que
desempeñan el mismo trabajo y/o con superiores que tengan conocimientos a
73
fondo del puesto que sé esta analizando”.
Según DESSLER ( GARY)
74
“ La
encuesta de grupo se utiliza cuando existe una cantidad de personas que realizan
un trabajo idéntico: De esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos
sobre le puesto; el supervisor inmediato del trabajador puede asistir a la sesión
del grupo: si no es así es necesario entrevistarlo por separado para obtener su
perspectiva sobre los deberes y responsabilidades “.
72
TAMAYO y Tamayo Mario, El proceso de la investigación científica, Editorial Ilusa, tercera edición,
México, 1999 p 124.
73
ibid P 35.
74
DESSLER Gay , Administración de personal, editorial Prentice-Hall hipanoamericana S.A México. 1996
126
Sondear: “Realizar preguntas que transformen una respuesta inadecuada en una
75
que satisfaga los objetivos que se persiguen “.
En esta etapa se utilizará la entrevista individual y colectiva aplicándolas en la
Fiduciaria Helm Trust S.A, con el fin de obtener información precisa de cada uno
de los cargos que pertenecen a las áreas claves de la compañía, estas entrevistas
se harán de una manera clara y sencilla que permita escuchar, observar ysondear
a los funcionarios, también permitirá analizar actividades ocasionales y
comportamientos inesperados por parte de los entrevistados, todo lo anterior se
debe hacer con una planeación adecuada de tiempo.
4.2 MUESTRA Y POBLACIÓN
76
Para Mario Tamayo , “Una población está determinada por sus características
definitorias, por lo tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se
denomina población o universo. Población es la totalidad del fenómeno a estudiar
en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigación”
En esta investigación, la población está conformada por 37 funcionarios que
integran la Fiduciaria, teniendo en cuenta que dicha población es bastante
pequeña se requiere realizar un censo o en su defecto trabajar con una muestra
que posee un margen de error mínimo.
75
MORALES Juan A. y VELANDIA Nestor F , Salarios Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones,
Editorial McGraw-Hill,2001 p 46
76
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proyecto de investigación. 3ª ed. Bogotá, Icfes,1999. 34 p.
127
El tipo de muestra que se va a utilizar es de tipo Intencionado o sesgado, debido a
que se han seleccionado elementos representativos, que exigen un conocimiento
previo de la población que se investiga para poder determinar las categorías o
elementos del fenómeno.
El tamaño de la muestra está determinado por el nivel de precisión requerido y
por el error de muestreo aceptable. Para esta investigación, la muestra varia de
acuerdo a factores externos que inciden en el comportamiento de los funcionarios
en general. Por ejemplo en caso de traslado a otra área, acenso, desvinculación.
La recolección de datos, se realizará a través del diligenciamiento de las
herramientas de recolección de información, que serán entregadas a los
funcionarios del área administrativa de la Fiduciaria.
4.3 METODOS DE INVESTIGACIÓN
“El método científico se puede definir como un procedimiento riguroso formulado
de una manera lógica para lograr la adquisición, organización o sistematización y
expresión o exposición de conocimientos tanto en su aspecto teórico como en su
fase experimental”
4.3.1
77
Método de Observación.
La observación como procedimiento de
investigación puede entenderse como “el proceso mediante el cual se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un
esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos
generalmente por una conjetura que de quiere investigar”
77
78
78
DE LA TORRE Ernesto y NAVARRO Ramiro, Metodología de Investigación. P 3
CERVO A.L y BERMIAN P.A opa . cit p 19
128
definidos
En la investigación que se llevara a cabo en la Fiduciaria Helm Trust S.A., el
método de observación se aplica ya que para el levantamiento de la información
se puede realizar mediante una observación directa en la cual se podrá observar
lo que el empleado hace para llevar a cabo su función, las condiciones en las
cuales se desarrolla, con este método se puede obtener información de primera
mano y nos permitirá familiarizarnos con las condiciones de trabajo, procesos,
aptitudes requeridas, equipos y materiales que maneja.
El método de observación será la herramienta que en el inicio de la investigación
dará las pautas para establecer datos que sirven como referencia para la
elaboración del diagnostico.
4.3.2
79
Método Inductivo. Según Carlos Méndez , el método Inductivo es “El
proceso de conocimiento que se inicia por la observación de fenómenos
particulares con el propósito de llegar a conclusiones y premisas generales que
pueden ser aplicadas a situaciones similares a la observada”
Partiendo de los aspectos observados en la Fiduciaria Helm Trust S.A., la etapa
inicial de la investigación se desprende un análisis ordenado de acuerdo a la
información recolectada y plasmada en él diagnostico en el se puede concluir que
desde el punto de vista particular se encuentra el personal desmotivado, no hayun
ambiente laboral adecuado, no existen tareas definidas, situaciones que conllevan
a premisas generales
que permiten concluir que de acuerdo al Modelo de
Gestión por Competencias que actualmente el Grupo financiero está adelantando
se hace necesario
rediseñar y actualizar los manuales de funciones y
procedimientos de la Fiduciaria.
79
Ibid, p 141-144.
129
4.3.3 Método Deductivo. “El conocimiento deductivo permite que las verdades
particulares contenidas en verdades universales se vuelvan explícitas, Esto es,
que a partir de situaciones generales se lleguen a identificar explicaciones
particulares contenidas explícitamente en la situación general ”
Entre las verdades universales se encuentra que para
80
lograr una alta
productividad en una área determinada encontramos que los manuales de
funciones y procedimientos son un instrumento valioso para el logro de este
objetivo, de manera que podemos fácilmente sustentar la importancia que estos
darían con una correcta implementación.
Dentro de la investigación se ha establecido que la solución al problema
organizacional es la implementación de manual de funciones y procedimientos y
nos damos cuenta que si este instrumento existe va ha ser que se corrijan esos
inconvenientes particulares como la falta de definición de tareas de cada puesto
de trabajo que indudablemente generan una carga laboral bastante alta.
4.3.4 Método de Análisis y Síntesis. “El análisis descompone él todo en sus
partes y las identifica, mientras que la síntesis relaciona los elementos
componentes del problema y crea explicaciones a partir del estudio”.
81
Este método nos permitirá mediante la síntesis identificar todas las partes del
problema, partiendo de los elementos más simples y fáciles de conocer para
acceder poco a poco y gradualmente, al conocimiento de lo más complejo que
posee la Fiduciaria Helm Trust S.A, de las cuales se le realizará un minucioso
análisis el cual nos permitirá conocer el estado actual de la Fiduciaria.
80
MENDEZ Carlos, Metodología, guía para elaboración y diseño de investigación en ciencias económicas,
contables y administrativas, p 145.
81
ibid p 146
130
En la investigación este método proporcionará a través de la observación directa y
la aplicación de las entrevistas la información de cada uno de los funcionarios y
así de forma particular hacer un análisis y una evaluación de la situación actual y
determinar de manea exacta los problemas que afectan a cada individuo en su
respectivo puesto de trabajo.
131
5. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
9.1 METODOLOGIA EMPLEADA
Dentro de la planeación de las etapas del proyecto de actualización y diseño de
los manuales de funciones y procedimientos de la Fiduciaria Helm Trust, se
estableció la segunda fase de recopilación de información, para la cual se
determino un tramo de tiempo de dos semanas y se dividió en dos etapas.
5.1.1 Plan de recolección de la información. En la primera etapa, se diseñó un
instrumento para validar el conocimiento y la opinión acerca de aspectos
relacionados con políticas y procesos, así como también conocer sobre clima
organizacional y competencias, buscando soportar la investigación a través de
información real y verás, dicha por los funcionarios que conforman la Fiduciaria.
Para la segunda etapa se elaboro el cuestionario para registrar la información, el
cual se diseño cuidadosamente con ayuda de bibliografía y recomendaciones de
docentes de la universidad, un documento que tuviera en cuenta los aspectos
primordiales para la elaboración de los manuales de funciones y procedimientos,
de la misma forma se diseño para recopilar información adicional que nos
permitiera abarcar otros aspectos inherentes a cada puesto y las exigencias o
requisitos mínimos que debe tener el recurso humano para establecer las
necesidades de capacitación que se requiere y para contratar personal calificado e
idóneo en cada plaza vacante, de manera que se obtenga una contratación de
personal capaz de asumir responsabilidades con eficiencia y eficacia, para que
permita brindar una efectiva prestación de servicios a los clientes.
Luego de su diseño, el cuestionario fue validado por el director del área
Administrativa, así como también le fue solicitado su apoyo y cooperación para la
132
elaboración de los manuales con el propósito de obtener mayor colaboración por
parte de los empleados de la Fiduciaria.
La planeación de recopilación de información contemplaba fuentes secundarias
para la investigación documental como algunos manuales existentes elaborados
en el año 2002, escritos, gráficas, leyes, instructivos, reportes, memorando etc.,
que nos permitirían conocer más a fondo a la Fiduciaria.
A continuación se programo la utilización de tres técnicas pertenecientes a fuentes
primarias (entrevista, cuestionario y observación directa). Para llevar a cabo el
diligenciamiento de la encuesta se realizó una sesión de trabajo con las personas
de cada área que conforman la Fiduciaria, para esta actividad se solicitó la
asistencia del mayor número de empleados y así poder recolectar la mayor
cantidad de información.
Para la recolección de la información relacionada con funciones y procesos se
diseño un pequeño cronograma distribuido en las dos semanas de esta fase en la
cual se asignaron horas y días de entrevistas con los funcionarios de cada área,
de manera que no causara traumatismo en las labores cotidianas de la Fiduciaria.
Adicionalmente se utilizo la técnica de observación directa para lo cual nos
desplazamos a cada puesto de trabajo permitiéndonos obtener información
complementaria para la elaboración de los manuales de funciones y
procedimientos.
5.1.2 Instrumentos. Anexo A y B (formato de encuesta y cuestionario).
5.1.3 Validación de Instrumentos. Para la validación de los instrumentos se
realizo un prueba piloto donde se quería llevar a la práctica de investigación la
metodología, la muestra, la funcionalidad de los instrumentos, el análisis de los
133
datos y la viabilidad del proyecto investigativo, esta prueba se realizo con el
director del área Administrativa, quien es un experto conocedor de la Fiduciaria.
La prueba piloto se elaboro a dos cuestionarios diferentes arrojando como
resultado la consecución del objetivo de la prueba, que era demostrar que el
diseño del cuestionario cumplía con los requisitos para la recolección de
información deseada.
5.1.4 Otros Instrumentos. Igualmente se utilizo otro instrumento como fue EL
SONDEO a algunos funcionarios de la Fiduciaria, lo cual consiste en “realizar
preguntas que transformen una respuesta inadecuada en una que satisfaga los
objetivos que se persiguen “82
5.2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA
El presente estudio se llevo a cabo entre 30 funcionarios que laboran en la
Fiduciaria Helm Trust S.A., la muestra fue seleccionada de forma sesgada,
teniendo en cuenta que al menos un funcionario de cada cargo respondiera la
encuesta.
Se desarrollo una encuesta estructurada, conformada por treinta (30) preguntas,
que
fueron
diseñadas para validar aspectos relacionados con Clima
Organizacional, Procesos y Competencias, identificar como se lleva a cabo la
toma de decisiones, observar como son las relaciones interpersonales, la
motivación y el control. La técnica empleada fue encuesta presencial, donde se
reunieron funcionarios de cada área y tipo de cargo.
82
MORALES Juan A y VELANDIA Nestor F, salarios estrategia y sistemas salarial o de compensaciones,
Editorial Mc Graw-hill , 2001 p 46
134
La mayoría de las preguntas poseen solo dos alternativas de respuesta, esto con
el fin de evitar respuestas intermedias que no son muy significativas y dicientes al
momento de realizar conclusiones.
La presentación de los resultados, se realizará presentando el resultado de cada
pregunta de forma gráfica y luego se realizara un comentario de acuerdo a los
resultados obtenidos.
El resultado de este estudio pretende soportar la investigación planteada, ya que a
través de las respuestas de los funcionarios obtendremos un diagnóstico real.
135
DATOS PRELIMINARES
A continuación se presenta los datos preliminares de la encuesta, los cuales fueron necesarios para ubicar al lector
en un contexto apropiado, los resultados de las preguntas a continuación presentadas.
¿A QUE CARGO PERTENECE?
(Sólo escriba el nivel de su cargo, no es necesario especif icar a que
departamento pertenece)
ANALISTA
3%
10%
ASISTENTE
31%
20%
AUXILIAR
CONDUCTOR
CONTRALOR
DIRECTOR
3%
10%
17%
3%
GERENTE
JEFE
TRADER
3%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 2.
El 31% de los tipos de cargos existentes en la Fiduciaria Helm Trust S.A., corresponden al cargo de analista,
seguido con un 20% el cargo de Gerente. Esto demuestra que los cargos que predominan en la organización son de
tipo operativo, lo que corresponde a una estructura de tipo piramidal.
136
¿ A QUE DEPARTAMENTO
PERTENECE?
A DM IN IST RA TIVO
13%
C OM ERC IAL
7%
41%
C ON TR ALOR IA Y
C ON TA BILID AD
GER EN CIA C OM ER CIAL
13%
GER EN CIA D E INVERSIONES
23%
3%
P RESID EN C IA
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 3.
El 41% de los funcionarios pertenecen al área Administrativa, representando el área con mayor número de
empleados, un 23% el área de Contraloría y Contabilidad y la parte comercial representada por la Gerencia
Comercial y la Gerencia de Inversiones sumadas equivalen a un 29% del total de empleados.
137
TIEM PO DE SERVICIO EMPLEADOS FIDUCIARIA HELM
TRUST
17%
7%
17%
Menos de 1 año
De 1 a 2 años
De 3 a 5 años
De 5 a 10 años
20%
39%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Más de 15 años
Figura 4.
El 39% de los funcionarios tienen un tiempo promedio de servicio de 1 a 2 años, lo que indica que las personas
llevan poco tiempo desempeñando las funciones de los cargos actuales, esto puede ser ventaja competitiva al
momento de generarse cambios.
138
¿QUE NIVEL EDUCATIV O POSEE?
BA CH ILLERA TO
IN COM PLET O
0%
3%
BA CH ILLERA TO COM P LET O
7%
20%
TECN ICO
0%
CA RR ER A IN TERM EDIA
UN IVERSIDA D IN COM P LET A
33%
UN IVERSIDA D C OM PLETA
37%
ESPECIA LIZA CIÓN
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 5.
El 37% de los funcionarios tienen universidad completa, seguidos de un 37% de funcionarios que tienen universidad
incompleta, un 20% posee especialización, lo que indica que la mayor parte de las personas que conforman la
Fiduciaria Helm Trust S.A. poseen educación a nivel profesional.
139
¿Desde el punto de vista que es lo mas importante
para la Fiduciaria Helm Trust S.A.?
7%
TRABAJAR EN EQUIPO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
SATISFACER AL CLIENTE EXTERNO
50%
7%
POSICIONAMIENTO EN EL SECTOR FINANCIERO
NO SABE, NO RESPONDE
10%
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
3%
MANEJAR RECURSOS Y NEGOCIOS EVITANDO RIESGOS
3%
FIDELIZAR CLIENTES POTENCIALES
3%
CLIMA ORGANIZACIONAL
3%
CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS
3%
BRINDAR SEGURIDAD AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
3%
ALCANZAR LAS METAS
0%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 6.
140
7%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1. ¿Desde el punto de vista que es lo mas importante para la Fiduciaria Helm Trust S.A.?
La pregunta se realizó con el fin de validar el conocimiento que tienen los empleados de la Fiduciaria Helm Trust
S.A., sobre los fines y razones de ser de la empresa, es decir el conocimiento que tienen de la misión, visión y
objetivos de la misma.
De los 30 funcionarios encuestados, el 50% respondió que lo más importante para la Fiduciaria Helm Trust S.A., es
Satisfacer las necesidades del Cliente Externo, el otro 50% restante se distribuyo de la siguiente manera: un 10% no
sabe/ no responde, un 7% dice Alcanzar las metas, trabajar en equipo para alcanzar las metas y posicionamiento en
el sector financiero, un 3% Motivar a los empleados, manejar recursos y negocios evitando riesgos, fidelizar clientes
potenciales, Clima organizacional, capacidad de solucionar problemas y brindar seguridad al cliente interno y
externo.
Aunque lo ideal hubiera sido que todos los empleados respondieran lo mismo, partiendo del principio que todos los
integrantes de una organización deben hablar el mismo idioma e ir en búsqueda de un mismo fin y hacia un mismo
norte, es positivo que un 50% crea que para la Fiduciara Helm Trust S.A., lo importante es Satisfacer las
necesidades del Cliente Externo.
Cabe recordar que a partir de los años 90, las organizaciones han determinado como ventaja competitiva y/o valor
agregado encaminar todos sus procesos en función del cliente. Esto se basa en el éxito de varias organizaciones a
nivel mundial, así como también la fidelización de sus clientes y permanencia en el mercado en que se desarrollan.
141
2. ¿Cr ee us te d que al trabajar en esta e m pres a usted
s atisface s us dese os pe rsonales?
NO
20%
SI
NO
SI
80%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 7.
142
2. ¿Cree usted que al trabajar en esta empresa usted satisface sus deseos personales?
La remuneración no sólo busca recompensar el trabajo y la dedicación de los empleados, sino también facilitarles la
vida y hacérsela más agradable. Una de las maneras de facilitar la vida a los empleados es ofrecerles beneficios y
servicios como formas indirectas de la compensación total. Los beneficios y servicios incluyen comodidades y
ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médica, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte,
planes de pensión, préstamos para vivienda, vehículo y estudio, entre otros.
Pero la satisfacción de un empleado, no solo se mide con retribución económica (salario) y beneficios adicionales,
también existe el aspecto de proyección profesional, el cual consiste en permitir al empleado tener la posibilidad de
ascender (plan de carrera) en la organización, de acuerdo a sus capacidades, habilidades, desempeño y nivel
educativo.
Los resultados de la encuesta muestran que un 80% de los empleados de la Fiduciara de Helm Trust S.A., sienten
satisfacción personal trabajando en esta compañía mientras que el 20% no sienten dicha satisfacción, por lo cual
podemos suponer que la mayoría de los funcionarios se sienten satisfechos con lo que les brinda la Fiduciaria.
Aunque la mayoría de los funcionarios contestaron de forma positiva es algo preocupante que un 20% no satisfaga
sus deseos personales, para lo cual se tendría que evidenciar cuales son las causas que originan este tipo de
respuesta, ya sea retribución económica, proyección profesional, estabilidad laborar, clima organizacional, entre
otros.
143
3. La ayuda y colaboración entre los trabajadores de
las diferentes secciones o departamentos de esta
empresa es:
57%
60%
50%
37%
40%
30%
20%
7%
10%
0%
0%
a. Excelente
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
b. Buena
Figura 8.
c. Regular
144
d. Mala
3. La ayuda y colaboración entre los trabajadores de las diferentes secciones o departamentos de esta
empresa es:
En muchas organizaciones al pedir ayuda y/o colaboración, pareciera que se trata de un favor, no es que uno
colabora con el otro y el otro recibe la colaboración. Se debe pensar que cada uno está en función de los otros. Y
juntos, en función de obtener un beneficio en común, que me favorezca a mí y que favorezca a los otros.
La colaboración, es un tipo de vínculo que tiene un enorme valor humano en sí mismo. Pero además de ese valor,
encierra necesariamente beneficios mutuos para ambas partes, dado que colaboran entre sí. Las relaciones de
asociación tienden a establecer relaciones de paridad, mas allá de las distancias jerárquicas y de las diferencias de
sectores y áreas, sin por ello desconocerlas, todo lo contrario. Si se empieza a encaminar las relaciones
interpersonales en este sentido, se iría instalando el imprescindible clima de confianza que garantiza la buena
comunicación. Si no hay confianza mutua, las relaciones son muy difíciles de establecer y nada asegura que se
llegue a los resultados.
La colaboración entre los diferentes departamentos y/o áreas de la Fiduciaria Helm Trust S.A., es calificada en un
7% como excelente y un 57% como buena, por lo que podemos deducir que más de la mitad de los empleados
trabaja en equipo y se integra de alguna forma. Sin embargo un 37% califica la colaboración entre los
departamentos como regular.
145
4. ¿Trabaja en grupo?
NO
10%
SI
NO
SI
90%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 9.
146
4. ¿Trabaja en equipo?
Todos sabemos que hoy el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del éxito de las empresas. Y
esto es así porque en ninguna empresa puede prescindirse del trabajo grupal, y la efectividad de la organización
descansa, entonces, en la efectividad del trabajo en equipo.
Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos,
pero no todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo,
producido por cada persona en su interacción con las demás.
En la encuesta se preguntó a los empleados de la Fiduciaria si trabajan en equipo o no, al respecto, el 90% de
los empleados contestó afirmativamente y solo un 10% contestó lo contrario, lo cual es algo contradictorio si
comparamos los resultados de la pregunta anterior, donde solo el 57% afirma que la ayuda y colaboración entre
departamentos es buena. Al parecer las personas consideran en teoría que trabajan en equipo, pero en la
practica no todas lo están haciendo de forma adecuada.
147
5. Plantea usted sus inquietudes y
problemas de trabajo a su jefe ?
Nunca
3%
Siempre
43%
Siempre
A ve ces
54%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
A veces
Nunca
Figura 10.
148
5. ¿Plantea usted sus inquietudes y problemas de trabajo a su jefe?
A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse
especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para
resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la
empresa es una herramienta de gestión.
Los resultados demuestran que un 54% de los funcionarios de la Fiduciaria Helm Trust S.A., frecuentan a sus jefes
esporádicamente para plantearles sus inquietudes y problemas en el trabajo, un 3% dice que nunca y un 43%
contesta que siempre.
Analizando los resultados podemos concluir que gran parte de los empleados sienten la necesidad de manifestar
sus inquietudes e inconvenientes a sus jefes, demostrando un alto grado de confianza y respaldo hacia ellos. Así
como también se demuestra una buena comunicación entre las partes.
Sin embargo el 54% de los funcionarios que afirma que a veces frecuenta a sus jefes para plantearles sus
inquietudes y problemas a sus jefes, puede reflejar dos aspectos, que tiene un alto grado de empoderamiento, que
le permite resolver sus problemas o que no sienten la suficiente confianza y/o apoyo para establecer comunicación
de este tipo a sus jefes.
149
6. Tiene usted libertad para hacer su trabajo como
usted quiere, siempre y cuando cumpla con el ?
NO
27%
SI
NO
SI
73%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 11.
150
6. ¿Tiene usted libertad para hacer su trabajo como usted quiere, siempre y cuando cumpla con el?
Dentro de la teoría del Desarrollo Organizacional, se habla de desarrollar las potencialidades de los individuos que
laboran en una empresa, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. El permitir
que los empleados desarrollen sus labores de acuerdo a su criterio, permite al empleado desarrollar sus
capacidades de innovación y análisis. Estableciendo un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación
entre jefes, colegas y subordinados.
Al permitir que los empleados realicen su trabajo de acuerdo a su criterio, el jefe actuara como un orientador en
búsqueda de mejorar y perfeccionar los resultados presentados por este, logrando que el empleado posea un gran
sentido de responsabilidad y de la autodisciplina, donde la calidad es de gran importancia. Esta modalidad da como
resultado entusiasmo entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el jefe o superior ya que es
considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
De acuerdo al resultado de la encuesta, observamos que un 73% de los funcionarios de Helm Trust S.A., afirman
tener la posibilidad de ejecutar su trabajo de acuerdo a parámetros que son establecidos por ellos mismos,
evidenciando confianza por parte de los jefes en la labor desarrollada por sus subordinados. Esto puede originarse
debido al nivel educativo que poseen las personas y los resultados que se han presentado en trabajos anteriormente
encomendados.
151
7. Puede usted tomar decisiones sobre su
trabajo sin consultar a su jefe?
N/R
7%
SI
43%
SI
NO
50%
NO
N/R
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 12.
152
7. ¿Puede usted tomar decisiones sobre su trabajo sin consultar a su jefe?
La delegación es una práctica de Dirección (Management) en que un Puesto de nivel superior traspasa sus
competencias de decisión a uno o más de nivel jerárquico inferior para facilitar así el ejercicio separado de distintas
competencias en diversos puestos de una organización. El traspaso de esas competencias de Decisión posibilita
pasar desde una estructura de centralización de decisiones a una estructura organizativa más descentralizada, lo
que al mismo tiempo reduce la diferencia en poder; entre los distintos niveles jerárquicos.
El 50% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., afirman no poder tomar decisiones sin consultar con su
jefe, un 7% no sabe/no responde y un 43% contesta afirmativamente. Analizando los resultados vemos que la mitad
de los empleados no tienen la facultad o autorización para tomar decisiones que afecten a un sistema o a partes del
sistema (procesos, actividades de otros, etc.), lo que demuestra que el modelo utilizado en la Fiduciaria, para tomar
decisiones es de tipo centralizado.
Así mismo se evidencia que el tipo de organización a nivel estructural esta dada en Línea- Staff, la cual actúa como
una forma de reparto de competencias sobre la base del principio de delegación en la que se traspasan las
competencias de preparación de decisiones a puestos sin responsabilidad ni competencias jerárquicas, puestos de
staff, y se reservan las competencias de decisión a las unidades jerárquicas unidas por la línea de mando en la
estructura de la organización.
153
8. Le gustaría tener mas responsabilidades de
las que tiene actualmente?
N/R
3%
NO
37%
SI
NO
N/R
SI
60%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 13.
154
8. ¿Le gustaría tener más responsabilidades de las que tiene actualmente?
Los cargos no son suficientemente grandes para la mayoría de las personas y es necesario redimensionarlos. La
manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los empleados es el enriquecimiento
del cargo, también denominado ampliación del cargo, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los
objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral
u horizontal
(con adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (con adición de nuevas
responsabilidades de nivel cada vez más elevado).
Si el cargo se amplia para que el empleado cumpla una mayor variedad de tareas o un mayor número de
operaciones, el cargo se enriquece horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el empleado debe involucrarse en la
planeación, organización e inspección, además de realizar su trabajo, el cargo se enriquece verticalmente.
De los encuestados el 60% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., manifiestan el deseo de obtener
nuevas responsabilidades, sin embargo existe un 37% que manifiesta lo contrario, porcentaje que pudo generarse
posiblemente, por el alto volumen de trabajo que tienen algunos de los integrantes de la empresa, pero aun así se
nota el deseo de aprender y surgir en la organización.
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los cargos, sea vertical u
horizontal, individual o grupal, mejora el desempeño y por lo menos, reduce la insatisfacción en el trabajo.
155
9. Participa usted en las decisiones de esta
empresa?
SI
37%
SI
NO
NO
63%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 14.
156
9. ¿Participa usted en las decisiones de esta empresa?
El paso de una centralización de decisiones (en estructura jerárquica del sistema) a una configuración organizativa
en Participación permite que de afectados (por órdenes, por tareas impuestas por la Dirección) se pase al
comportamiento de auténtica cooperación. Lo que se busca es la participación del personal involucrado en los
procesos, ya que son ellos quienes día a día ejecutan la labor y están en continuo contacto con el cliente.
En la actualidad lo que se pretende es que los directivos trabajen en conjunto con sus empleados, que cuando se
trate de tomar decisiones se haga todo lo posible por llegar a un consenso. Un ejemplo de esta premisa, son los
japoneses, los cuales son considerados excelentes ejecutores de las políticas, debido a que la mayoría de los
interesados participan desde un principio en la toma de decisiones. Este método de participación permite una
extensa difusión de la información y de los valores a través de toda la organización. El procedimiento por consenso
es aquel en que se puede pedir a los miembros del grupo que acepten la responsabilidad de una decisión que, en
su opinión, puede no ser la ideal, pero que ha sido convenida por el grupo en una discusión franca y exhaustiva.
Los resultados de la encuesta reflejan que un 63% de los empleados manifiestan no tener la oportunidad de
participar en las decisiones de la empresa, lo que demuestra que en la Fiduciaria las decisiones son tomadas por los
directivos, conservando el estilo tradicional de las empresas que poseen esta estructura.
157
10. Como son sus relaciones con sus
compañeros de trabajo?
60%
60%
50%
40%
33%
30%
20%
7%
10%
0%
0%
EXELENTE
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
BUENA
REGULAR
Figura 15
158
MALA
10. ¿Como son sus relaciones con sus compañeros de trabajo?
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el
estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la
Administración del Talento Humano.
Se puede observar que un 60% de los encuestados califican como buena la relación con sus compañeros de trabajo
y un 33% como excelente, lo cual implica que en términos generales se mantiene un buen ambiente entre quienes
laboran en la organización. Esta pregunta además de determinar el grado de compenetración entre los empleados
pretenden identificar la manera en que interactúan entre si, en conformación de grupos de trabajo, que son vitales
en el desarrollo de todas y cada una de las actividades.
Sin embargo no se puede dejar a un lado el 7% de los empleados que califica la relación con sus compañeros como
regular, aunque no es muy representativo, es recomendable evidenciar si existe algún tipo de malestar con algún
área de la organización.
159
11. Cree usted que hay confianza entre
los jefes y los trabajadores?
NO
20%
SI
NO
SI
80%
Fuente:9.FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 16
160
11. ¿Cree usted que hay confianza entre los jefes y los trabajadores?
En el modelo de Gestión por Competencias la comunicación entre trabajadores y directivos pasa a transformarse en
un canal continuo y vital para el buen funcionamiento de la organización; es ahora cuando la empresa comienza a
involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío, es profundizar en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los
individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos,
de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin esa gente se
encuentra motivada trabajando en un buen ambiente de trabajo, es muy posible que una organización logre sus
objetivos.
Los resultados obtenidos en la encuesta, reflejan que un 80% considera que si hay confianza entre los jefes y
trabajadores y un 20% dice que no. Al parecer el trato de los jefes y sus subordinados es bueno, dando paso a un
ambiente en que cada uno de ellos puede expresar sus perspectivas acerca del desarrollo de su trabajo y de sus
relaciones con los demás.
161
12. Recibe usted información o explicaciones de
su jefe cuando se hace algo nuevo en la
empresa?
N/R
3%
SI
NO
30%
NO
N/R
SI
67%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 17
162
12. ¿Recibe usted información o explicaciones de su jefe cuando se hace algo nuevo en la empresa?
La comunicación organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los
objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional
apropiada. La comunicación organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz yla creación de
un ambiente conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la comunicación
organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.
La comunicación descendente se da, cuando fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más
bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de
trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales,
retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de
una misión por cumplir. La comunicación es la fuerza principal para concretar el cambio, es por esto, que si ésta no
se divulga de la mejor manera posible, los empleados serán mas resistentes a los cambios que se presenten.
Los resultados demuestran que solo un 67% de los empleados manifiestan estar enterados de los cambios que se
presentan en la organización, porcentaje que resulta algo preocupante, teniendo en cuenta que las personas son las
que ejecutan los procesos y por lo tanto requirieren conocer cada uno de los cambios que se presenten, evitando
así que se generen inconvenientes con los clientes de la Fiduciaria, a causa de la información.
163
13. Ha sido recompensado de alguna manera por
haber realizado una tarea bien hecha?
57%
60%
50%
30%
40%
30%
13%
20%
10%
0%
SIEMPRE
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
A VECES
Figura 18
164
NUNCA
13. ¿Ha sido recompensado de alguna manera por haber realizado una tarea bien hecha?
La motivación es de importancia para cualquier área; sí se aplica en el ámbito laboral, se puede lograr que los
empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que
estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentará. La
motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeño, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo
mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempeñar satisfactoriamente su
trabajo, la "Motivación Laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial, debido a que se ha
descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda.
El 57% de los empleados sienten que alguna vez se les ha recompensado de alguna manera, por haber realizado
una tarea bien hecha, el 30% expresa que nunca se les ha reconocido la labor que desempeñan dentro de la
organización y solo el 13% piensa que siempre la empresa reconoce sus esfuerzos y resultados. De los resultados
obtenidos podemos concluir que los directivos reconocen los esfuerzos de las personas, como mecanismo de
motivación, orientado hacia el logro de los objetivos. Sin embargo no se puede olvidar que un 30% manifiesta no
haber tenido ningún reconocimiento por parte de los directivos, lo que nos indica que existe una gran oportunidad
para la empresa, de incrementar la producción de sus empleados a través del reconocimiento de su labor.
165
14. Es revisado su trabajo?
60%
53%
43%
50%
40%
30%
20%
3%
10%
0%
SIEMPRE
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
A VECES
Figura 19
166
NUNCA
14. ¿Es revisado su trabajo?
El 53% de los encuestados reconocen que siempre es revisado su trabajo, el 43% responden que no siempre se les
revisa su trabajo y el 3% contestan que nunca se le ha revisado el trabajo. En este punto se logra entender que un
96% de los empleados sienten que se esta realizando un control sobre el resultado de sus labores ysolo el 10% no
tienen un control definido para el logro de sus objetivos en su cargo.
Al revisar el trabajo se logran corregir fallas y errores, logrando detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección. Así como también se busca prevenir fallas o errores futuros a través de la detección de los
mismos errores actuales.
Los objetivos de una organización, son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la
meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es
poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una
información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los
hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
Por lo anterior, el evaluar es la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados,
se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. Al tener esto claro, los empleados
y los directivos se logra una mejora en la gestión.
167
15. Conoce usted los resultados de la revisión
de su trabajo?
50%
50%
45%
40%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
10%
SIEMPRE
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
A VECES
Figura 20
168
NUNCA
15. ¿Conoce usted los resultados de la revisión de su trabajo?
La retroalimentación a los empleados sobre la revisión del trabajo es del 50% del total de la población encuestada,
el 40% considera que solo algunas veces reciben información sobre las revisiones efectuadas y el 10% nunca
logran saber como fue calificado su trabajo. Según estos resultados no hay claridad en la forma como se lleva a
cabo la retroalimentación dentro de la organización hacia los empleados sobre la evaluación de su desempeño
laboral, factor que le aportaría a los empleados sobre y a la empresa, generar métodos para el mejoramiento de los
individuos en su ambiente laboral.
La retroalimentación debe ser específica, es decir, debe estar basada en hechos y esfuerzos concretos. Cuanto más
está la sugerencia alejado del desempeño que se desea lograr, tanto menor será su efecto. La retroalimentación
debe ser sincera e individualizada. Antes de dar retroalimentación, se debe preparar lo que se va a decir. Comunicar
los resultados, es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus
relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe ysus empleados.
De hecho, se logra crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con
su superior, cambiando la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite el
desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas de desempeño,
fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.
169
16. Cree usted que es necesario el control
para que una empresa marche bien?
NO
0%
SI
NO
SI
100%
.
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 21
170
16. ¿Cree usted que es necesario el control para que una empresa marche bien?
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde
la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos
bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y
culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento,
sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Analizando los resultados de la encuesta, podemos deducir que para el 100% de los empleados de la Fiduciaria
Helm Trust S.A, el control es necesario para la buena marcha de la organización. Lo que indica que los empleados
consideran normal los controles que se ejercen sobre ellos.
171
17. Los directivos comunican la visión y principios de
gestión. Comprueban su correcto entendimiento a
todos los niveles de la organización"
NO
13%
SI
NO
SI
87%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 22
172
17. Los directivos comunican la visión y principios de gestión. Comprueban su correcto entendimiento a
todos los niveles de la organización"
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a
través de la comunicación, por lo tanto comunicar la visión y los principios de gestión, es determinante en la
dirección y el futuro de la organización.
La comprensión de la visión es particularmente clave para el ejercicio de la comunicación gerencial y empresarial,
pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particular. Una buena Visión mal
comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente
comunicación. La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones principales de la
comunicación es desarrollar la visión común.
Al respecto, el 87% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., manifiestan conocer y comprender la visión y
los principios de gestión, lo que demuestra que los directivos han logrado ilustrar la visión, como un elemento de
gran importancia para toda la organización, buscando que los empleados se identifiquen con ella trabajando día a
día para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicación. Sin embargo un 13% manifiesta no
conocerla, para lo cual se sugiere divulgar esta información de forma periódica a través de medios de comunicación
que estén al alcance de todo el personal.
173
18. Se han identificado y definido suficientes
procesos crìticos/clave para ejecutar la politica y
estrategia.
NO
23%
SI
NO
SI
77%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 23
174
18. Se han identificado y definido suficientes procesos críticos/clave para ejecutar la política y estrategia.
Una de las tareas fundamentales de los directivos de una organización es definir los procesos, ya que el personal
trabajará dentro de los límites de tales procesos. Contar con una descripción de los procesos permite comprender
mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de
fallas u omisiones y el incremento de la productividad. Una de las causas por las cuales los empleados tienen fallas
en su desempeño es por las fallas que presentan los procesos.
Todos los procesos que se elaboran en las organizaciones, deben ser diseñados teniendo en cuenta las políticas y
estrategias que se han definido para el correcto funcionamiento de la misma, logrando así facilitar la cobertura de
responsabilidades en cada una de las instancias que la conforman. Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado
por una gestión de procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en
una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que
hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Para el 77% del personal de la Fiduciaria Helm Trust S.A., se encuentran identificados y definidos los procesos
críticos/claves para la ejecución de la política y la estrategia y el otro 23% opina lo contrario. De estos resultados se
puede concluir que no todos los empleados conocen los procesos claves de la organización, teniendo en cuenta que
son ellos quienes los ejecutan diariamente. Nuevamente la comunicación es un aspecto que se debe mejorar, ya
que no esta llegando a todos los niveles jerárquicos de la organización.
175
19. Los procesos clave están bajo control Entendidos, Documentados y Medidos.
NO
50%
SI
50%
SI
NO
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 24
176
19. ¿Los procesos clave están bajo control -Entendidos, Documentados y Medidos?
Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilización del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar
esta objetivo, es preciso y consolidarlo y presentarlo adecuadamente, baja un documento conocido como manual,
que debe ser aprobado por la autoridad de la organización. El cual tiene como propósito describir los procesos de la
empresa.
La elaboración cuidadosa de los manuales de procesos y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la
empresa en sus diferentes actividades, con el estado actual de innovación tecnológica, la complejidad de los
mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena
elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas yoperativas
dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.
La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en
cada proceso. Por ello, un manual jamás se puede considerar como concluido y completo, ya que debe evolucionar
con la organización.
Los resultados obtenidos reflejan opiniones divididas, ya que un 50% considera que si, y el otro 50 cree que no. Al
parecer todos los funcionarios no conocen los manuales existentes, ni se comprenden en su totalidad. Esta
respuesta soporta aún más la necesidad por la cual se desarrolla esta investigación.
177
20.Se acuerdan y actualizan periódicamente
con el cliente interno estándares de
prestación de servicios internos
SI
37%
SI
NO
NO
63%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 25
178
20. ¿Se acuerdan y actualizan periódicamente con el cliente interno estándares de prestación de servicios
internos?
A esta pregunta, el 63% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., afirman que no se acuerdan yactualizan
periódicamente con el cliente interno estándares para la prestación de servicios al interior de la organización, en su
defecto el 37% restante afirma lo contrario. Esto demuestra que en la organización aun quedan personas por
involucrar en el proceso que busca posicionar a la Fiduciara como la mejor empresa prestadora de servicio en el
sector Financiero, reflejado en la satisfacción de sus clientes.
En la actualidad, se presenta una constante en casi todas las empresas de como se asume el tema del servicio.
Para la mayoría no pasa de ser un tema puntual al que basta asignarle un presupuesto y encargarle a un grupo de
personas, específico de la organización, la responsabilidad de concientizar a la gente acerca de la importancia de
prestar un buen servicio. Con esto la empresa considera que los empleados quedaron listos para emprender el
anhelado camino de la prestación de un servicio de calidad.
El servicio no es un programa puntual, que se logra involucrando solo a un grupo de personas, el servicio solo se
puede aprender mediante un proceso que desarrolle cultura, que logre transformar el comportamiento de las
personas y para esto se debe involucrar a todas las personas que pertenecen a la organización. Si no se realiza un
trabajo al interior es muy difícil que los empleados logren asimilar el cambio cultural y en su defecto no se
conseguirá satisfacer a los clientes que tengan contacto con la organización.
179
21. Están identificados, documentados los procesos de
la organización -operativos, de apoyo y de gestión- en
formatos uniformes y medido su rendimiento en
términos de calidad y eficiencia. Se asegura la vigencia
de la documentación
SI
27%
NO
73%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 26
180
21. Están identificados, documentados los procesos de la organización -operativos, de apoyo y de gestiónen formatos uniformes y medido su rendimiento en términos de calidad y eficiencia. Se asegura la vigencia
de la documentación
Del personal encuestado el 73% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., afirman que los procesos de la
organización (operativos, de apoyo y de gestión) no se encuentran identificados y documentados en formatos
uniformes ni se mide su rendimiento en términos de calidad y eficiencia, lo que indica que en la actualidad los
empleados no han tenido la posibilidad de utilizar los manuales como una herramienta para el logro de los objetivos,
que optimice los resultados de su gestión. El 27% restante responde lo contrario.
Así como la empresa se preocupa por la calidad de sus productos y servicios, se debe pensar proceder de la misma
manera cuando se trata de la calidad de los procesos, los cuales debe cumplir con ciertos requisitos, para ubicarlos
en determinado estado de desarrollo o status. Tradicionalmente a los procesos se les ha estudiado dentro de un
marco reducido, al contemplar pocos factores de análisis, como lo son la duración, los documentos y los pasos.
El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañadas de los respectivos
gráficos que faciliten su percepción y retención y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el
diligenciamiento. No se debe redactar en un lenguaje técnico o con lenguaje rebuscado, ya que se torna pesado
para los usuarios generando desechar su uso. En la redacción se deben utilizar expresiones comunes yfamiliares al
ambiente de la organización. Así mismo se deben codificar para facilitar su ubicación e identificación rápida.
181
22. Se asignan funciones y
responsabilidades claras sobre los
procesos
SI
43%
SI
NO
57%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
NO
Figura 27
182
22. ¿Se asignan funciones y responsabilidades claras sobre los procesos?
El 57% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., afirman no tener claridad en las funciones y
responsabilidades que son asignadas para llevar a cabo cada uno de los procesos, sin embargo existe un 43% que
dice lo contrario. Por no tener claridad en las funciones que desarrollan cada uno de los empleados, se puede
presentar una serie de anomalías que son perjudiciales para la organización y que afectan directamente al cliente.
No solo es perjudicial para el empleado no tener claridad en las funciones, también para los directivos es un
inconveniente no poder identificar cuellos de botella y tomar acciones correctivas a través de la claridad que se tiene
de las personas que ejecutan un parte del macroproceso, generando carencia de controles y un desorden
generalizado.
El propósito de todo proceso lleva incorporado la ejecución de las actividades, de tal manera que satisfagan las
necesidades y expectativas del cliente. De otra parte todo proceso necesita, para su desarrollo y culminación, del
talento humano. El éxito de los procesos definitivamente se ubica en este recurso, ya que su participación define la
calidad de su diseño, ejecución, evaluación y control. Es por esto que si el empleado no tiene claras sus funciones y
responsabilidades el proceso no puede llegar hacer efectivo y exitoso.
183
23. Se encuentran definidas claramente y
comunicadas las funciones y responsabilidades de
cada uno de los puestos de trabajo de la
organización
SI
40%
NO
60%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 28
184
SI
NO
23. ¿Se encuentran definidas claramente y comunicadas las funciones y responsabilidades de cada uno
de los puestos de trabajo de la organización?
En el manual de funciones se describen las funciones del ocupante, como lo hace, en que condiciones lo hace, y
porque lo hace. La descripción del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales
responsabilidades del cargo.
Al respecto, el 60% de los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., manifiestan no tener claramente definidas ni
comunicadas sus funciones y responsabilidades en cada uno de los puestos de trabajo y un 40% afirma lo contrario.
Esta respuesta es consecuencia de no tener identificados y documentados los procesos de la organización
(operativos, de apoyo y de gestión), así como también las funciones que cada cargo debe desempeñar.
Lo anterior, genera que los empleados malinterpreten los procedimientos, a causa de su desconocimiento yen su
defecto sean ejecutados de una forma equivocada. Al no tener un documento que guíe la ejecución de las tareas,
cada empleado descubre una forma diferente de hacer las cosas, impidiendo medir el desempeño de las personas
que desarrollan la misma labor. Así mismo el empleado puede justificar sus errores argumentando no haber recibido
capacitación y entrenamiento para ejecutar el trabajo. Aspectos que generan como consecuencia, una prestación
deficiente del servicio y un malestar en el Clima Organizacional.
185
24. Existe un proceso para identificar las
competencias de las personas y se asegura la
adecuación de las personas a los perfiles
definidos en cada puesto de trabajo
NO
47%
SI
53%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 29
186
SI
NO
24. ¿Existe un proceso para identificar las competencias de las personas y se asegura la adecuación de
las personas a los perfiles definidos en cada puesto de trabajo?
A esta pregunta, el 47% de los funcionarios de la Fiduciaria Helm Trust S.A., afirman no tener un proceso que
identifique sus competencias ni que asegure la adecuación de las personas a los perfiles definidos en cada puesto
de trabajo y el 53% afirma lo contrario. El no tener un proceso que identifique las competencias, puede generar
inconformidad en los empleados que buscan tener la oportunidad de crecer en una organización, esperando surgir
por aspectos como nivel educativo, experiencia, antigüedad, capacidades, entre otras.
La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles
ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. El objetivo
de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores,
referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la
evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta una
persona, sino que se usa en sus procesos laborales.
Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y
tareas encomendadas para el trabajo da como resultado la necesidad de capacitar al personal.
187
25. Se acuerdan metas individuales y de
equipo y se revisa sistemáticamente su
grado de consecución
NO
27%
N/R
3%
SI
NO
N/R
SI
70%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 30
188
25. ¿Se acuerdan metas individuales y de equipo y se revisa sistemáticamente su grado de consecución?
El 70% de los empleados afirman que en la Fuduciara Helm Trust S.A., se establecen metas individuales y de
equipo, el 27% afirma lo contrario y un 3% no sabe/ no responde. Aunque el 70% es una cifra significativa, al
parecer no es costumbre establecer de manera periódica metas encaminadas al logro de los objetivos, que busquen
optimizar el desempeño de los funcionarios.
Lo que buscan las organizaciones es potencializar el desarrollo de las conductas laborales deseadas yesperadas a
través de un mecanismo personalizado por parte de las jefaturas o actores involucrados en el mismo procedimiento
de calificación del rendimiento, con el objeto de que pueda lograrse con facilidad los objetivos y metas de
funcionalidad organizacional tanto de la organización completa como de las necesidades de cada jefatura y/o unidad
respectiva en particular. Sólo de esta forma se obtendrá un rendimiento garantizado por parte de los trabajadores,
que vaya acorde a logros sucesivos de metas laborales, metas claras, específicas y/o generales de sus cargos y/o
unidades productivas, se podrá realmente concebir el mejoramiento del desempeño como parte del mejoramiento de
la gestión de la empresa y específicamente la madurez del comportamiento laboral. Es por esta razón que es de
gran importancia establecer metas individuales y de que equipo que logren optimizar el desempeño de los
empleados.
189
26. La organización obtiene información directa
y periódica relativa a la percepción que tienen
los empleados sobre aquellos aspectos que
más valoran e inciden en su nivel de
satisfacción
SI
27%
SI
NO
NO
73%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 31
190
26. ¿La organización obtiene información directa y periódica relativa a la percepción que tienen los
empleados sobre aquellos aspectos que más valoran e inciden en su nivel de satisfacción?
Estudiar la satisfacción de los empleados, es de gran importancia para las organizaciones, debido a que logran
tener una visión más amplia de las necesidades, valores, rasgos personales que poseen cada uno de sus
empleados, determinando aspectos a mejorar para así lograr mejores resultados en las labores que cada uno
desempeña. Así como también se conoce la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que "deberían ser".
Está demostrado que en las empresas donde la satisfacción de los empleados es mayor, también son mejores los
resultados económicos y es mejor la calidad de servicio que se presta. Al respecto, el 73% de los empleados de la
Fiduciara Helm Trust S.A., respondieron no tener la posibilidad de manifestar a sus directivos aspectos que más
valoran e inciden en su nivel de satisfacción. Al parecer la organización no cuenta con un instrumento que mida el
nivel de satisfacción o en su defecto no se tiene el espacio para conversar acerca de estos temas. Sin embargo un
27% manifiesta lo contrario, por lo cual se deduce que este porcentaje posee un nivel de confianza superior con sus
jefes y/o directivos.
191
27. Cree usted que los indicadores ayudan
a mejorar el servicio que se presta
NO
7%
SI
NO
SI
93%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 32
192
27. ¿Cree usted que los indicadores ayudan a mejorar el servicio que se presta?
Teniendo en cuenta la definición de Indicadores y su utilidad, es evidente que uno debe medir todo lo relacionado
con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión
económica, comportamiento financiero, etc.
Los ejemplos mas gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time to market"
de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con todas esas encuestas, mas o menos complejas, a las
que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que
nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a
comportamientos pasados, pero son del todo insuficientes para gestionar el día a día de los procesos de una
empresa o una organización.
Teniendo en cuenta el concepto anterior, los empleados de la Fiduciria Helm Trust S.A., contestaron a la pregunta
de la siguiente forma: el 93% manifestaron estar de acuerdo con la afirmación y solo un 7% contestó lo contrario,
respuesta que pudo haber surgido por desconocimiento del tema.
193
28. Cree que el objetivo de un indicador
es para que mi jefe sepa lo que hice
durante el día
SI
17%
SI
NO
NO
83%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 33
194
28. ¿Cree que el objetivo de un indicador es para que mi jefe sepa lo que hice durante el día?
De los 30 empleados encuestados, el 83% contestaron que los indicadores no se utilizan para que los directivos
sepan lo que hicieron durante el día, por el contrario los definen desde una perspectiva más amplia y profunda,
como una herramienta que permiten medir el desempeño, así como también como una forma de mejoramiento
continuo de los procesos en la organización.
Cabe recordar los indicadores que son utilizados con más frecuencia en las organizaciones:
Los indicadores de EFICIENCIA se utilizan para medir el uso racional de los insumos y los recursos utilizados
en la organización o proceso como datos, materiales, talento humano, equipos e instalaciones, dinero e
información.
Los indicadores de EFICACIA permiten medir el logro de los resultados en pro de la satisfacción de
necesidades, al cumplir con todos los atributos de los productos o servicios exigidos por los clientes en
términos de calidad, cumplimento, comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad.
Los indicadores de EFECTIVIDAD miden el impacto de nuestros resultados en el cliente o usuario, es decir
en el entorno, lo que puede entenderse como la medición del logro de los objetivos de la organización o del
proceso, en términos de participación en el mercado, adaptación a las necesidades de los clientes, cobertura
de necesidades, cumplimiento de lo programado, productividad, competitividad y crecimiento.
195
29. Cree usted que los indicadores sirven para
que las personas se autoevaluen
N/R
3%
NO
0%
SI
NO
N/R
SI
97%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 34
196
29. ¿Cree usted que los indicadores sirven para que las personas se autoevalúen?
Una de las características de las organizaciones modernas es que han incorporado a sus procesos, elementos de
gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos
elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de
desarrollo estratégico y se aplican a éste y al plan operativo, en momentos de verdad o en la etapa de evaluación.
Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores
que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por
lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el
mejoramiento de las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño
de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o
negativas. También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con
la otra.
El 97% de los trabajadores respondieron afirmativamente a esta pregunta y el 3% restante no sabe y/o no responde.
Analizando los resultados se concluye que los empleados de la Fiduciaria Helm Trust S.A., conocen la importancia y
la utilidad que ofrece el implementar los indicadores en el desarrollo de su gestión.
197
30. Cree uste d que en actividades tan complejas
como las que realizamos, NO resulta pra ctico
medir nuestro desempeño por no tener tie mpo.
SI
17%
SI
NO
NO
83%
Fuente: FIDUCIARIA HELM TRUST S.A.
Figura 35
198
30..¿Cree usted que en actividades tan complejas como las que realizamos, NO resulta práctico medir
nuestro desempeño por no tener tiempo?
Medir el desempeño significa establecer parámetros cuantitativos de la conducta laboral y comparar las conductas
individuales entre los trabajadores o grupos de trabajadores. Para tal efecto existe una gran cantidad de técnicas e
instrumentos de medición del rendimiento en los procedimientos de administración del personal, las que usan con
aplicación práctica en una serie de sistemas de calificación ya sea mediante la discriminación conceptual o la
numérica respecto de aspectos más o menos generales del quehacer laboral. Con lo cual, una vez medido el
desempeño, se obtiene una fotografía actualizada del trabajador que nos permite establecer una base sustentable e
indicador objetivo para la toma de decisiones en la administración del personal. Por lo tanto, la medición del
desempeño representará una evidencia objetiva para las decisiones que se tomen sobre los trabajadores.
Los resultados de la encuesta arrojan, los siguientes resultados: un 17% afirma no ser práctico medir el desempeño
debido a la complejidad de sus tareas y por no tener tiempo, por el contrario el otro 83% afirma la importancia de
llevar a cabo esta medición. Por lo anterior se puede deducir que la mayoría de los empleados muestran interés y
están dispuestos a aceptar que sus directivos midan su desempeño, de alguna forma están indicando que se
sienten seguros por la buena labor que están desarrollando.
199
6. MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
Según el trabajo realizado con la Fiduciaria Helm Trust S.A, a continuación nos
permitimos relacionar los Manuales de Funciones y Procedimientos propuestos
para la Sociedad Fiduciaria:
Manuales de Funciones:
♦ Organigrama del Proceso de la Dirección Administrativa
♦ Director Administrativo
♦ Analista Administrativo - Unidad de Administración y Pagos
♦ Analista Administrativo - Unidad de Fiducias Especiales
♦ Analista Administrativo - Unidad Análsis Financiero
♦ Analista Administrativo - Unidad Administración de Bienes Inmuebles
♦ Auxiliar Administrativo - Visación
♦ Auxiliar Administrativo – Preventas
♦ Secretaria- Recepcionista
♦ Organigrama del Proceso de la Gerencia de Inversiones
♦ Gerente Fiducia de Inversión
♦ Trader
♦ Analista de Inversiones
♦ Organigrama del Proceso de la Gerencia de Fondos
♦ Gerente de Fondos
♦ Gerente de Producto
♦ Coordinadora Fondos
♦ Analista Mesa de Fondos
200
♦ Organigrama del Proceso de la Vicepresidencia Comercial
♦ Vicepresidente Comercial
♦ Gerente Comercial
♦ Directores Comerciales
♦ Organigrama del Proceso de Contraloría
♦ Contralor
♦ Jefe de Contabilidad
♦ Auxiliar Contables
♦ Auxiliar Cartera
♦ Organigrama del Proceso de Presidencia
♦ Presidente
♦ Secretaria
♦ Conductor
Mapas de Procesos:
♦ Mapa de Procesos Helm Trust S.A
♦ Planeación Estratégica
♦ Planeación Financiera
♦ Gestión de Control
♦ Riesgo en Inversiones
♦ Proceso Comercial
♦ Administración de Contratos
♦ Proceso de Inversiones
♦ Proceso Contable Fiducias Especiales
201
♦ Proceso Contable Fondos
♦ Proceso Contable Sociedad Fiduciaria
♦ Proceso Jurídico
♦ Proceso Calidad
♦ Proceso Tecnológico
♦ Proceso Gestión Humana
♦ Proceso Compras
♦ Proceso Correspondencia
♦ Proceso Archivo
Fichas de Caracterización
♦ Planeación Estratégica
♦ Planeación Financiera
♦ Gestión de Control
♦ Riesgo en Inversiones
♦ Proceso Comercial
♦ Administración de Contratos
♦ Proceso de Inversiones
♦ Proceso Contable Fiducias Especiales
♦ Proceso Contable Fondos
♦ Proceso Contable Sociedad Fiduciaria
♦ Proceso Jurídico
♦ Proceso Calidad
♦ Proceso Tecnológico
♦ Proceso Gestión Humana
♦ Proceso Compras
♦ Proceso Correspondencia
♦ Proceso Archivo
202
Manual de Procedimientos
A partir de los Mapas de Procesos se construyeron los procedimientos claves para
la Organziación dentro de los cuales presentamos:
♦ Contratos de Sociedad para la Aquisición de Bienes y Servicios
♦ Elaboración Contratos de Fiducia
♦ Compras
♦ Cartera
♦ Facturación
♦ Recaudo y cobro
♦ Provisiones
203
ORGANIGRAMA DEL PROCESO
DIRECCION ADMINISTRATIVA
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
ANALISTA ADMTIVO
Admon y Pagos (5)
ANALISTA ADMTIVO
Fiducias Especiales (1)
ANALISTA ADMTIVO
Análisis Financiero (1)
ANALISTA ADMTIVO
Admon Bienes Inmuebles
AUXILIAR ADMTIVO
Visación (1)
AUXILIAR ADMTIVO
Preventas (1)
204
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
Denominación del Cargo
: Dirección Administrativa
: Analista Administrativo- Unidad de
Administración y Pagos
Cargo Superior Inmediato
: Director Administrativo
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Analista Administrativo
MISION DEL CARGO
Coordinar, organizar y controlar aspectos de tipo administrativo y logístico
requeridos por los contratos fiduciarios. Bajo su responsabilidad está la de ejecutar
oportunamente todas y cada una de las obligaciones Fiduciarias adquiridas en los
contratos Fiduciarios.
FUNCIONES
Administrar y controlar adecuadamente los recursos de cada fideicomiso,
cumpliendo a cabalidad con las condiciones estipuladas en los contratos.
Realizar cada una de las operaciones diarias requeridas en cada fideicomiso de
manera efectiva.
Atender
las
inquietudes
oportunamente.
y necesidades de
todos los fideicomitentes
Suministrar los soportes contables de cada una de las operaciones, al área de
Contraloría semanalmente.
Elaborar comunicaciones internas y externas requeridas para cada negocio en
forma clara y oportuna.
Asegurar la ejecución de los pagos solicitados de cada negocio fiduciario en
las fechas requeridas.
Asistir a las reuniones y/o comités que se citen periódicamente, presentado la
información veraz requerida por los clientes.
205
Descontar las erogaciones, comisiones, incluidos gastos, contribuciones e
impuestos a que haya lugar mensualmente.
Hacer las respectivas solicitudes al departamento Jurídico para que aporten
conceptos bajo temas específicos, al momento de dar respuesta oportuna a algún
requerimiento por parte del cliente o un ente de vigilancia y control.
Realizar y enviar a quien corresponda, informes administrativos de acuerdo con
los plazos estipulados en cada contrato cuya frecuencia mínima debe ser
semestral.
Conocer y participar activamente dentro de los Proyectos que adelante la
Fiduciaria, acorde a políticas, procesos y manuales propios de la Fiduciaria.
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
Desempeñar las funciones inherentes al cargo así como las que se asignen por
parte del Director Administrativo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta para la realización de operaciones, siempre se requiere
aprobación por firmas autorizadas.
•
Dinero, valores y documentos
206
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de operaciones, documentos e informes
de cada negocio.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Especialización
Estudiantes o
profesionales en
Administración
de Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
Derecho
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
1 año en el sector bancario y/o fiduciario.
FORMACIÓN
El Analista Administrativo de la Unidad de Administración y Pagos requiere la
capacitación en cursos como:
Lavado de Activos
Inducción a la Fiducia (actualización)
Excell Avanzado
Matemática Financiera
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Disposición de
colaboración
Trabajo en
equipo
207
Estabilidad
Inteligencia emocional
Manejo aplicativos de tipo
bancario y operativo.
Realización de consultas a
través de la banca
electrónica.
FIRMA DEL FUNCIONARIO
Resolución de
Conflictos
Proactividad
Servicio al
cliente
Orientación al
Logro.
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Dirección Administrativa
Denominación del Cargo
: Auxiliar Administrativa - Visación
Cargo Superior Inmediato
: Director Administrativo
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Auxiliar de Visación, Asistente Oficial de
Cumplimiento
MISION DEL CARGO
Asegurar la correcta vinculación de clientes y verificar la autenticidad de las
operaciones financieras que se realizan en la Fiduciaria diariamente.
FUNCIONES
Recibir y verificar los documentos correspondientes a la apertura de nuevos
productos fiduciarios y vinculación de clientes por parte de los gerente
Comerciales y sucursales del Banco diariamente.
Verificar que los datos registrados y documentos anexos en la vinculación de
208
clientes cumplan con lo requerido.
Realizar el Control SIPLA por cada vinculación oportunamente.
Hacer la devolución de documentación a los Gerentes Comerciales y/o oficinas
cuando la información sobre los clientes esté incompleta.
Verificar en el sistema operativo DIALOGO FONDOS las aperturas de fondos
realizadas mensualmente.
Entregar Tarjetas de Firmas de cada negocio fiduciario a la Coordinación de
Procesos Especiales y Digitalización oportunamente.
Realizar el proceso de visación de firmas con cada una de las operaciones
remitidas por lo clientes diariamente.
Verificar que las operaciones realizadas durante el día, coincidan con las arrojadas
por el sistema operativo al final del día.
Reportar al Oficial de Cumplimiento, información de clientes que se vinculan a la
Fiduciaria y que suministran información que a su criterio es inusual o sospechosa.
Conocer y participar activamente dentro de los Proyectos que adelante la
Fiduciaria, acorde a políticas, procesos y manuales propios de la Fiduciaria
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
Desempeñar las funciones inherentes al cargo así como las que se asignen por
parte del Director Administrativo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo de comunicación y cómputo
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta
Riesgo.
en Diálogo Fondos, SIPLA, Visación y Centrales de
209
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con tarjetas de firmas de cada negocio al igual tiene
acceso a la información respecto a la vinculación de cada cliente.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Estudiante
Administración
de Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
Derecho
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
Especialización
Administración
Finanzas y
ciencias afines.
EXPERIENCIA REQUERIDA
6 meses en el Sector Bancario.
FORMACIÓN
El Auxiliar Administrativo de Visación requiere la capacitación en cursos como:
Lavado de Activos
Inducción a la Fiducia (actualización)
Curso de Visación
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Disposición de
colaboración
Trabajo en
equipo
210
Estabilidad
Inteligencia emocional
Manejo aplicativos de tipo
bancario y operativo.
Manejo de aplicativo para
Visación.
Resolución de
Conflictos
Proactividad
Servicio al
cliente
Consulta a sistemas de
información como CIFIN, Lista
Clinton.
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
Denominación del Cargo
: Dirección Administrativa
: Analista Administrativa, Admon de Bienes
Inmuebles
Cargo Superior Inmediato
: Director Administrativo
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Analista Administrativo
MISION DEL CARGO
Administrar los contratos de Fiducia Mercantil en los cuales se administren bienes
inmuebles, cumpliendo con las actividades operativas derivadas del negocio de
fiducia efectivamente.
FUNCIONES
Administrar adecuadamente los recursos de cada fideicomiso, cumpliendo a
cabalidad con las condiciones estipuladas en los contratos.
Realizar cada una de las operaciones diarias requeridas en cada fideicomiso
de manera efectiva.
Atender las solicitudes de pagos efectuadas por los fideicomitentes de los
211
negocios de fiducia correspondientes a la unidad de gestión de bienes inmuebles,
a diario.
Realizar el intercambio de correspondencia con los fideicomitentes para atender
solicitudes diarias, o necesidades esporádicas que deben realizarse formalmente.
Asistir a las reuniones y comités que se citen periódicamente, presentado la
información requerida por los clientes.
Realizar de manera eficaz y oportuna, de acuerdo al procedimiento establecido en
cada contrato, la recepción y entrega final de los bienes inmuebles.
Solicitar folios de matrículas de los bienes administrados para verificar que no
versen sobre ellos ningún tipo de gravámenes mensualmente.
Verificar mensualmente que los servicios públicos e impuestos de cada uno de los
bienes se encuentren al día.
Hacer las respectivas solicitudes al departamento Jurídico para que aporten
conceptos bajo temas específicos, al momento de dar respuesta oportuna a algún
requerimiento por parte del cliente o un ente de vigilancia y control.
Realizar inspecciones visuales de los bienes inmuebles administrados yrealizar el
correspondiente informe de esa gestión, periódicamente.
Conocer las normas que afectan la Administración de los Bienes Inmuebles a nivel
nacional.
Elaborar rendiciones de cuentas explicando la gestión realizada por la fiduciaria de
acuerdo al periodo señalado en el contrato o cuando el fideicomitente los solicite.
Conocer y participar activamente dentro de los Proyectos que adelante la
Fiduciaria, acorde a políticas, procesos y manuales propios de la Fiduciaria.
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
Desempeñar las funciones inherentes al cargo así como las que se asignen por
parte del Director Administrativo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
212
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta para la realización de operaciones, siempre se requiere
aprobación por firmas autorizadas.
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de operaciones, documentos e informes
de cada negocio.
PERFIL
EDUCACIÓ Básica
N
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Estudiante últimos
semestres o
Profesional Derecho
Administración de
Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
Derecho
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
Especialización
Derecho
Administración
Finanzas y
ciencias afines.
EXPERIENCIA REQUERIDA
6 meses en áreas Jurídicas o Administración de Bienes Inmuebles.
213
FORMACIÓN
El Analista Administrativo de Unidad de Admon de Inmuebles requiere la
capacitación en cursos como:
Lavado de Activos
Inducción a la Fiducia (actualización)
Conocimiento de trámites de pago de impuestos prediales.
Cursos sobre normatividad/nuevas normas sobre impuestos
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Inteligencia emocional
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Disposición de
colaboración
Trabajo en
equipo
Manejo aplicativos de tipo
Resolución de
bancario y operativo.
Conflictos
Proactividad
Consultas certificados de
Servicio al
tradicón y libertad, liquidación cliente
de impuestos.
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Dirección Administrativa
Denominación del Cargo
: Auxiliar Administrativo, Unidad de Preventas
Cargo Superior Inmediato
: Director Administrativo
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Analista Administrativo
MISION DEL CARGO
Administrar los recursos provenientes de los comgpradores e inversionistas de un
proyecto de construcción, y el giro de los mismos a la gerencia del proyecto, una
214
vez se haya verificado el cumplimiento de las condiciones previamente
establecidas en un plazo igualmente determinado en el contrato.
FUNCIONES
Administrar adecuadamente los recursos de cada proyecto, cumpliendo a
cabalidad con las condiciones estipuladas en los contratos.
Realizar cada una de las operaciones diarias requeridas en cada proyecto de
manera efectiva.
Atender las solicitudes de pagos efectuadas por los fideicomitentes de los
proyectos diariamente.
Realizar el intercambio de correspondencia con los fideicomitentes para atender
solcitudes diarias, o necesidades esporádicas que deben realizarse formalmente.
Asistir a las reuniones que se citen periódicamente, presentado la información
requerida por los clientes.
Verificar la obtención del punto de equilibrio financiero, licencia de construcción,
permiso de ventas oportunamente.
Verificar la presentación de la promesa de compraventa debidamente diligencia en
el mismo momento de la vinculación al proyecto,
Girar los recursos a la gerencia del proyecto una vez se haya verificado el
cumplimiento de la condición pactada en el plazo determinado.
Devolver los recursos al fideicomitente, si vencido el plazo determinado no se
verificó el cumplimiento de los requisitos previamente establecidos.
Capacitar a los asesores de ventas de cada proyecto de Construcción en cuanto al
procedimiento de Preventas.
Hacer las respectivas solicitudes al departamento Jurídico para que aporten
conceptos bajo temas específicos, al momento de dar respuesta oportuna a algún
requerimiento por parte del cliente o un ente de vigilancia y control.
Elaborar rendiciones de cuentas explicando la gestión realizada por la fiduciaria de
acuerdo al periodo señalado en el contrato o cuando el fideicomitente los solicite.
Conocer y participar activamente dentro de los Proyectos que adelante la
215
Fiduciaria, acorde a políticas, procesos y manuales propios de la Fiduciaria
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
Desempeñar las funciones inherentes al cargo así como las que se asignen por
parte del Director Administrativo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta para la realización de operaciones, siempre se requiere
aprobación por firmas autorizadas.
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero. Se manejan carpetas con soportes
de operaciones, documentos e informes de cada negocio.
PERFIL
EDUCACIÓN Básica
:
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Estudiante de
Administración
de Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
216
Especialización
EXPERIENCIA REQUERIDA
No requiere
FORMACIÓN
El Auxiliar Administrativo de la Unidad de Preventas requiere la capacitación en
cursos como:
Lavado de Activos
Inducción a la Fiducia (actualización)
Excell Avanzado
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Inteligencia emocional
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Disposición de
colaboración
Trabajo en
equipo
Manejo aplicativos de tipo
Resolución de
bancario y operativo.
Conflictos
Proactividad
Consultas certificados de
Servicio al
tradicón y libertad, liquidación cliente
de impuestos.
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
217
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Dirección Administrativa
Denominación del Cargo
: Analista Administrativo, Análisis Financiero
Cargo Superior Inmediato
: Director Administrativo
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Analista Administrativo
MISION DEL CARGO
Administrar los contratos de Representación Legal de Tenedores de Bonos,
Administración de la Garantía de las Emisiones, Agente de Manejo y Administrador
de Fondos Comunes Especiales, según lo establecido en cada contrato ydemás
tipo de negocios que por su naturaleza requieran análisis financiero.
FUNCIONES
Administrar adecuadamente los recursos de cada negocio, cumpliendo a
cabalidad con las condiciones estipuladas en los contratos.
Realizar cada una de las operaciones diarias requeridas en cada negocio de
manera efectiva.
Atender las solicitudes de pagos efectuadas por los fideicomitentes de los
negocios diariamente.
Realizar el intercambio de correspondencia con los tenedores, emisores y/o
clientes, para atender solcitudes diarias, o necesidades esporádicas que deben
realizarse formalmente.
Asistir a las reuniones y asambleas que se citen periódicamente, presentado la
218
información requerida por los clientes.
Consultar noticias de tipo financiero diariamente.
Verificar la recepción de la información mensual remitida por los emisores.
Ejecutar todas las funciones inherentes al producto de Representación Legal de
Tenedores de Bonos.
Conocer y aplicar la circular 100 expedida por la Superintendencia de Valores y
demás normatividad inherente a las funciones realizadas.
Hacer las respectivas solicitudes al departamento Jurídico para que aporten
conceptos bajo temas específicos, al momento de dar respuesta oportuna a algún
requerimiento por parte del cliente o un ente de vigilancia y control.
Elaborar rendiciones de cuentas explicando la gestión realizada por la fiduciaria de
acuerdo al periodo señalado en el contrato o cuando el fideicomitente los solicite.
Conocer y participar activamente dentro de los Proyectos que adelante la
Fiduciaria, acorde a políticas, procesos y manuales propios de la Fiduciaria
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
Desempeñar las funciones inherentes al cargo así como las que se asignen por
parte del Director Administrativo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta para la realización de operaciones, siempre se requiere
aprobación por firmas autorizadas.
219
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de operaciones, documentos e informes
de cada negocio.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Especialización
Administración
de Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
Finanzas
Administración
Economía y
ciencias afines.
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA
EXPERIENCIA REQUERIDA
1 año en el sector bancario y/o fiduciario.
FORMACIÓN
El Analista Administrativo de la Unidad de Análisis FInanciero requiere la
capacitación en cursos como:
Lavado de Activos
Inducción a la Fiducia (actualización)
Excell Avanzado
Matemática Financiera
Cursos de análisis financiero.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Disposición de
colaboración
Trabajo en
equipo
220
Estabilidad
Inteligencia emocional
FIRMA DEL FUNCIONARIO
Manejo aplicativos de tipo
bancario y operativo.
Resolución de
Conflictos
Proactividad
Aplicativos para Fondos
Servicio al
Comunes Especiales: Fondo cliente
Escalonado
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Dirección Administrativa
Denominación del Cargo
: Analista Administrativo, Fiducias Especiales
Cargo Superior Inmediato
: Director Administrativo
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Analista Administrativo
MISION DEL CARGO
Analizar, planear y ejecutar las actividades derivadas de los negocios de fiducia
mercantil con características específicas contractuales, que lo diferencian de los
demás productos fiduciarios, con el propósito de contribuir con el cumplimiento a
cabalidad de los contratos de los fideicomisos asignados para su administración.
FUNCIONES
Administar y ejecutar la logística de cada negocio que por su naturaleza no se
enmarcan dentro de los productos básicos que ofrece Helm Trust S.A.
Administrar adecuadamente los recursos de cada negocio, cumpliendo a
cabalidad con las condiciones estipuladas en cada uno de los contratos.
Realizar cada una de las operaciones diarias requeridas en cada negocio de
manera efectiva.
Atender las solicitudes de pagos efectuadas por los fideicomitentes de los
negocios diariamente.
221
Realizar el intercambio de correspondencia con los fideicomitentes, para atender
solicitudes diarias, o necesidades esporádicas que deben realizarse formalmente.
Asistir a las reuniones y comités que se citen periódicamente, presentado la
información requerida por los clientes.
Verificar la cobertura exigida como garantías de las obligaciones contraídas con
las entidades financieras cada tres meses.
Controlar las custodias de los títulos valores, teniendo en cuenta que estos son
modificados de acuerdo al déficit o exceso de la garantía establecida.
Solicitar certificado de pignoración a favor del beneficiario, con el fin de obtener la
constancia de la garantía.
Emitir certificaciones sobre saldos de los encargos, movimientos por
recuperaciones, venta de activos y arriendos recibidos oportunamente.
Destinar y pagar los recursos correspondientes a la liquidaciones de los
accionistas oportunamente.
Hacer las respectivas solicitudes al departamento Jurídico para que aporten
conceptos bajo temas específicos, al momento de dar respuesta oportuna a algún
requerimiento por parte del cliente o un ente de vigilancia y control.
Elaborar rendiciones de cuentas explicando la gestión realizada por la fiduciaria de
acuerdo al periodo señalado en el contrato o cuando el fideicomitente los solicite.
Conocer y participar activamente dentro de los Proyectos que adelante la
Fiduciaria, acorde a políticas, procesos y manuales propios de la Fiduciaria.
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
Desempeñar las funciones inherentes al cargo así como las que se asignen por
parte del Director Administrativo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
222
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta para la realización de operaciones, siempre se requiere
aprobación por firmas autorizadas.
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero. Se manejan carpetas con soportes de
operaciones, documentos e informes de cada negocio.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Especialización
Estudiante o
Profesional en:
Administración
de Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA
EXPERIENCIA REQUERIDA
1 año en el sector bancario y/o fiduciario.
FORMACIÓN
El Analista Administrativo de la Unidad de Fiducias Especiales requiere la
capacitación en cursos como:
Lavado de Activos
Inducción a la Fiducia (actualización)
Excell Avanzado
Matemática Financiera
Cursos de análisis financiero.
223
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Inteligencia emocional
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Disposición de
colaboración
Trabajo en
equipo
Manejo aplicativos de tipo
Resolución de
bancario y operativo.
Conflictos
Proactividad
Aplicativos según lo requerido Servicio al
cliente
Orientación al
logro
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Dirección Administrativa
Denominación del Cargo
: Director Administrativo
Cargo Superior Inmediato
: Presidente
Cargos bajo su responsabilidad: (10)
Reemplazado por
: Contralor
MISION DEL CARGO
Planear, Controlar, Dirigir y Ejecutar los procesos administrativos que se
desarrollan al interior de la Sociedad Fiduciaria.
FUNCIONES
Velar por el cumplimiento de políticas y estrategias enmarcadas por la Alta
Dirección de la Fiduciaria.
224
Verificar la ejecución de tareas y controles establecidos para cada una de las
actividades de tipo administrativo, minimizando siempre cualquier tipo de riesgo al
interior de la Organización.
Ser canal abierto de comunicación con las diferentes áreas del Grupo Financiero.
Tomar decisiones de tipo administrativo en beneficio de la Fiduciaria, hasta el
límite de atribuciones previamente definidas.
Ser un facilitador de comunicación con los funcionarios de la Fiduciaria, con el fin
de brindar lineamientos necesarios para el desempeño de sus funciones.
Atender de manera oportuna solicitudes y requerimientos de tipo administrativo
remitidos por clientes tanto internos como externos.
Estudiar las opciones de contratación para cubrir requerimientos de equipos de
oficina, asesorias, servicios e infraestructura que contribuya a la optimización de
los procesos de la Fiduciaria.
Preparar , participar y coordinar las actividades desarrolladas en el comité de
Presidencia para ejecutar o reglamentar todas las decisiones que sean adoptadas
en él.
Atender y responder todas las requisiciones que sean presentadas por los
organismos de vigilancia y control (internos y externos) , y desarrollar los
mecanismos para implantar cualquier disposición que sea adoptada y de
obligatorio cumplimiento .
Velar por mantener un adecuado clima organizacional y servicio al cliente.
Participar activamente en la estructuración de negocios fiduciarios.
Mejorar continuamente los procesos internos, buscando ofrecer agilidad, seguridad
y reducción de costos.
Evaluar el desempeño y promoción de los funcionarios del área.
Preparar informes para la Presidencia de la Compañía.
Representar a la sociedad en reuniones , congresos o conferencias.
Informar al Oficial de Cumplimiento bajo el Manual de Procedimientos SIPLA
aquellas operaciones inusuales o sospechosas.
225
Desempeñar las demás funciones inherentes al cargo y las asignadas por el
Presidente de la Fiduciaria
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves como administrador para la realización de
diferentes entidades financieras.
operaciones en las
Dinero, valores y documentos
Bajo su custodia está la administración adecuada de una caja fuerte con
documentos de valor.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
x
Técnica
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA
EXPERIENCIA REQUERIDA
5 años en el sector bancario y/o fiduciario.
226
Superior
Especialización
Profesional
en:
Administració
n de
Empresas
Economía
Contaduría
Ing. Industrial
Finanzas
Administración
Economía y
ciencias afines.
FORMACIÓN
El Director Administrativo requiere la capacitación en cursos como:
Lavado de Activos
Gerencia de Proyectos
Diplomados que actualicen su gestión
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Autoestima
Iniciativa
Responsabilidad
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Inteligencia emocional
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FUNCIONALES/
TECNICA
HOLISTICAS
Disposición de
Manejo de sistemas
colaboración
operativos. WORD ,
Trabajo en equipo
EXCELL, POWER POINT. Resolución de
Conflictos
Manejo aplicativos de tipo Proactividad
bancario y operativo.
Servicio al cliente
Excelente
Aplicativos para Fondos
capacidad de
Comunes Especiales:
análisis planeación,
Fondo Escalonado
coordinación y
ejecución de
objetivos y
actividades del
cargo.
Criterio e iniciativa
para tomar
decisiones
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
227
ORGANIGRAMA DEL PROCESO
GERENCIA COMERCIAL
VICEPRESIDENTE COMERCIAL
GERENTE COMERCIAL
FIDUCIAS ESTRUCTURADAS
GERENTE COMERCIAL
FIDUCIAS ESTRUCTURADAS
GERENTE COMERCIAL
FIDUCIAS ESTRUCTURADAS
GERENTE COMERCIAL
FIDUCIAS ESTRUCTURADAS
DIRECTORES COMERCIALES
Otras ciudades
228
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Vicepresidencia Comercial
Denominación del Cargo
: Vicepresidente Comercial
Cargo Superior Inmediato
: Presidente
Cargos bajo su responsabilidad: (7)
Reemplazado por
: Presidente
MISION DEL CARGO
Planear y coordinar la gestión comercial, estableciendo las metas y verificando el
cumplimiento de las mismas, así como la generación de propuestas y negocios y en
general velar por la productividad del área comercial; participando directamente y
apoyando a los Ejecutivos de Cuenta del Área Comercial en el diseño de propuestas
de negocios fiduciarios y como soporte de los ejecutivos comerciales del Grupo
Financiero; así como en su implementación operativa y seguimiento a su correcta
ejecución.
También es responsable de evaluar la ejecución presupuestal y el cumplimiento de
metas de negocios y comerciales por producto, por ejecutivo de cuenta, por zona y en
comparación con el mercado y nuestra competencia directa; generando los informes y
acciones a que haya lugar.
FUNCIONES
Dirigir y coordinar la gestión de toda la fuerza comercial de manera permanente.
Diseñar la planeación comercial de acuerdo a los criterios de la Presidencia y de la
Junta Directiva, haciendo seguimiento permanente a su ejecución.
Verificar y controlar la ejecucución de los presupuestos comerciales de negocios,
visitas, vinculaciones y demás.
Promover la labor comercial entre los Ejecutivos Comerciales de las diferentes
empresas del Grupo Financiero Banco de Crédito y directamente entre clientes.
Hacer seguimiento a la correcta y oportuna facturación y recaudo de las comisiones
fiduciarias .
Diseñar y elaborar las propuestas de negocios fiduciarios y apoyar las realizadas por
los diferentes Ejecutivos de Cuenta del Área Comercial, coordinando con las diferentes
áreas y personas su viabilidad y posterior ejecución
229
Verificar que los clientes y negocios presentados por los Ejecutivos de Cuenta de la
Fiduciaria, del Banco y/o los presentados por terceros se ajusten a los parámetros y
requerimientos de ley y a las políticas y procedimientos de la compañía.
Desarrollar la planeación comercial en coordinación con la Presidencia y con las metas
y objetivos definidos por la Junta Directiva
Preparar los Informes Trimestrales a la Junta Directiva
Diseñar y divulgar presentaciones, manuales y capacitaciones para dar a conocer el
producto fiduciario y más específicamente los negocios que ejecuta la Fiduciaria.
Hacer seguimiento al desempeño comercial y el comportamiento de la facturación de
los negocios de la compañía frente al sector y a los competidores que conforman
nuestro “Benchmark”.
Asistir y participar en los Comités de Crédito del Banco, presentando los negocios de la
Fiduciaria, identificando oportunidades de negocios y promocionando su posible
ejecución.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
Claves y contraseñas
Claves de consulta bases de datos de tipo comercial,
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes comerciales.
230
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
x
Técnica
Superior
Especialización
Profesional en Deseable más no
áreas
indispensable
administrativas o
financieras, o en
Derecho.
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Profesional en Administración de Empresas, Economía, Derecho o afines con el área
financiera y de contratos; con experiencia y conocimiento en las áreas comerciales y
financieras de entidades del Sector Financiero. Experiencia mínima de 5 años en
Gestión Comercial en entidades financieras, con conocimientos de análisis financiero y
de riesgo. Experiencia específica en dirección de grupos comerciales.
FORMACIÓN
El Vicepresidente Comercial requiere además la capacitación en cursos
actualización inherentes a su gestión.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Liderazgo
Iniciativa
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Facilidad
de
Redacción
FUNCIONALES / TECNICA
Expresión
FIRMA DEL FUNCIONARIO
de
HOLISTICAS
Manejo de Aplicaciones de Resolución
de
“Office”,
Internet
y Conflictos
Calculadora Financiera.
Proactividad.
Trabajo en equipo
Capacidad
de
y
trabajar
bajo
presión
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
231
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Vicepresidencia Comercial
Denominación del Cargo
: Gerente Comercial Fiducias Estructuradas
Cargo Superior Inmediato
: Vicepresidente Comercial
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Gerente Comercial Fiducias Estructuradas
MISION DEL CARGO
Promocionar y diseñar propuestas de negocios fiduciarios por iniciativa propia ycomo
soporte de los ejecutivos comerciales del Grupo Financiero que requieran apoyo en
dicha labor . Mantener y optimizar la base de datos de clientes actuales de los Fondos
Comunes de Inversión y velar por su crecimiento.
FUNCIONES
Ejecutar la planeación comercial de acuerdo a los criterios de la Presidencia ,
Gerencia de Fiducia de Inversión y Gerencia Comercial.
Analizar la correspondencia recibida relacionada con la sección .
Hacer seguimiento a la correcta y oportuna facturación y recaudo de las comisiones
fiduciarias .
Diseñar y elaborar las propuestas de negocios fiduciarios acordado previamente con
las áreas respectivas , administrativa y financieramente y con su superior inmediato
tanto la factibilidad de ejecución como las tarifas a proponer .
En cuanto a las operaciones, debe conocer adecuadamente la actividad económica
que desarrollan sus clientes , la frecuencia , volumen y características básicas de sus
transacciones financieras.
Desarrollar la planeación comercial en coordinación con la Presidencia, La Gerencia
de Fiducia de Inversión y la Gerencia Comercial .
Desempeñar las demás funciones inherentes al cargo y las asignadas por el superior
inmediato como son: visitas a clientes y seguimiento respectivo , presentación de
informes mensuales , preparación y presentación de negocios nuevos , custodia de
elementos .
232
Asistir y participar en los comités de Gerentes del Banco, identificando oportunidades
de negocios y promocionando su posible ejecución .
Preparar y sustentar la información requerida para la aprobación de nuevos negocios
fiduciarios ,
incluyendo la posible hoja de ruta y mapa de riesgos .
Todo lo relacionado con proyectos, planes y requerimientos que promocionan el
desarrollo del área Comercial , como son : mantenimiento y actualización de base de
datos , informes de visita , revisión y aplicación de los reportes de las asesoras
comerciales .
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
Equipos y utiles
Equipo de comunicación y cómputo
Teléfono
Fax
Claves y contraseñas
Claves de consulta Bases de Datos Comerciales
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas información referente a propuestas y comunciaciones de
clientes.
233
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica (Bachiller) Técnica Superior
Especialización
x
Profesional
en Deseable más no
áreas
indispensable
administrativas o
financieras, o en
Derecho.
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Profesional en Administración de Empresas, Economía, Derecho o afines con el área
financiera y de contratos; con experiencia y conocimiento en las áreas comerciales y
financieras de entidades del Sector Financiero. Experiencia mínima de 3 años en
Gestión Comercial en entidades financieras, con conocimientos de análisis financiero
y de riesgo.
FORMACIÓN
El Gerente Comercial de Fiducias Estructuradas requiere la capacitación en cursos
inherentes a su gestión comercial.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
FUNCIONALES / TECNICA
Iniciativa y creatividad para
identificar
oportunidades
y Manejo de Aplicaciones de
formular propuestas de negocios “Office”,
Internet
y
Calculadora Financiera.
Habilidad para
establecer
relaciones interpersonales .
HOLISTICAS
Excelente capacidad de análisis,
planeación, coordinación
y
ejecución de los objetivos y
actividades del cargo.
Capacidad
trabajar
presión
Criterio e iniciativa para tomar
decisiones y resolver problemas
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
234
Resolución
Conflictos
de
Proactividad
Trabajo en equipo
de
bajo
ORGANIGRAMA DEL PROCESO
CONTABLE
Contralor
Asistente Oficial
de Cumplimiento
Jefe de Contabilidad
Auxiliar Contable
Auxiliar Cartera
235
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
:
Denominación del Cargo
:
Cargo Superior Inmediato
:
Cargos bajo su responsabilidad:
Reemplazado por
:
Contraloría
Contralor
Presidente
(7)
Jefe de Contabilidad
MISION DEL CARGO
Presentar ante las directivas de la empresa, los estados financieros, analizando
previamente los resultados contables, bajo el criterio dado por las directivas
tanto de Helm Trust como de las empresas cliente, buscando los mayores
beneficios en materia tributaria, contable y financiera y aportando las
conclusiones obtenidas de dichos informes, para que desde ellas, se tomen las
decisiones y determinaciones convenientes.
FUNCIONES
Revisar los estados financieros, generados en el departamento, para Helm
Trust y para cada una de los negocios administrados, asignando
responsables para los respectivos análisis.
Revisar y firmar los informes y anexos generados en el departamento de
contabilidad, que requieran de su aprobación.
Revisar los balances de las contabilidades asociadas con los fondos de
Helm Trust, Patrimonios Autónomos y encargos fiduciarios y aprobarlos
con su firma.
Planear, asegurar y controlar la calidad en la ejecución de los procesos
que se realizan en el área contable, y en las demás áreas de Helm Trust
donde se requieran controles, empleando metodología basadas en datos
y hechos.
Analizar los resultados de la información contable generada en el
departamento, en compañía de los directivos de Helm Trust y de cada una
de las empresas cliente.
Soportar la atención de los requerimientos de tipo contable, hechos por las
entidades de vigilancia y control.
236
Soportar el control mensual de la ejecución presupuestal elaborando un
informe sobre lo ocurrido en el periodo, relacionado con: Límites, recursos,
margen de intermediación, variaciones más importantes, P y G, etc.
Realizar la planeación fiscal tanto para la elaboración como para la
presentación de informes, anexos y declaraciones tributarias.
Prestar la asesoría necesaria a las directivas en las inquietudes que
tengan en materia contable y tributaria.
Administrar los recursos físicos y humanos del área Contable.
Establecer políticas sobre aspectos contables, presupuesto, planeación,
control interno y manejo de cartera, buscando el mayor grado de
estandarización en sus procesos.
Analizar los efectos contables de los ajustes por inflación y junto con sus
directivas, buscar el mayor beneficio.
Elaborar los informes anuales con destino a la DIAN, sobre los pagos
realizados durante el año gravable, en cumplimiento con las obligaciones
que tienen los grandes contribuyentes.
En conjunto con la Gerencia Administrativa, definir los controles tanto
internos como externos para todas las áreas de la compañía con el fin de
lograr mayor eficiencia y productividad en las actividades que se lleven a
cabo dentro de la organización, utilizando las herramientas estadísticas
manejadas en el proceso de calidad de la empresa.
Soportar el Manejo de las relaciones que se tengan con Entidades de
Control
y vigilancia
(Bolsa de Bogotá, Auditoría Externa,
Superintendencias: bancaria, de sociedades y de valores, Dian, etc.), bajo
el marco de acción definido en materia legal y tributaria.
Responder por la presentación de los cuadros de ejecución presupuestal y
de planeación,
Participar en el desarrollo del comité de auditoria estructurado por la Junta
Directiva
Elaborar anualmente el presupuesto de la compañía
Preparar todos los informes financieros con destino a la Junta Directiva
237
Actualizar sus conocimientos en materia de políticas y medidas
económicas que puedan afectar financiera y contablemente el desempeño
de la empresa , con el fin de medir su impacto y plantear soluciones en
forma previa. Para esto deberá contar con el apoyo del departamento de
planeación financiera del Banco de Crédito, el cual trabaja bajo los mismos
parámetros de acción que todas las empresas filiales del grupo.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta, transmisiones entes de Vigilancia y Control.
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero. Información contable de toda la
fiduciaria.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Especialización
Contador
Público
Opcional:
Revisoría Fiscal,
Auditoría Interna
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA:NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Seis años en el sector financiero en áreas contables-administrativas.
238
FORMACIÓN
Curso sobre lavado de activos, inducción corporativa, inducción al cargo.
Actualizaciones contables y tributarias
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Inteligencia emocional
Iniciativa
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Autoestima
FUNCIONALES
HOLISTICAS
Manejo de Equipos, procesos, Resolución de
Programas específicos,
Conflictos
Manejo estándares de trabajo Proactividad.
Trabajo en
equipo
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
:
Denominación del Cargo
:
Cargo Superior Inmediato
:
Cargos bajo su responsabilidad:
Reemplazado por
:
Contraloría
Jefe de Contabiliadad
Contralor
(5)
Analista Contable
MISION
Coordinar y supervisar el desempeño y la ejecución de las diferentes tareas del
área contable, así como la adecuada presentación de la información generada
en el departamento permanentemente.
FUNCIONES
Controlar el cumplimiento en la ejecución de las labores diarias, periódicas y
especiales de los auxiliares del Departamento de Contraloría, velando por el
ambiente de participación y colaboración en el área.
En coordinación con el Contralor, atender los requerimientos de las empresas
cliente en materia contable y tributaria, y asesorar a sus directivas, en la
239
interpretación y toma de decisiones sobre el comportamiento de las cifras.
Coordinar el proceso de Integración de las contabilidades de los diferentes
fondos de las Empresas "Cliente", revisando la lógica y razonabilidad de los
movimientos registrados.
Realizar en coordinación con los auxiliares del departamento, la revisión y
análisis de los cálculos para las diferentes apropiaciones de los fideicomisos, con
sus correctas amortizaciones.
Efectuar el análisis de los estados financieros para los fideicomisos en conjunto
con los auxiliares del departamento.
Analizar y evaluar en coordinación con los auxiliares del departamento, los
cuadros, gráficos y demás anexos de los estados financieros generados para los
fideicomisos y Patrimonios Autónomos
Revisar los informes y anexos requeridos por los entes externos de vigilancia y
control, a los fideicomisos y a Helm Trust elaborados por los auxiliares del
departamento .
Coordinar los diferentes procesos de transmisión de información contable y
tributaria para todas las fiducias manejadas por Helm Trust , ante los entes
externos.
Revisar la liquidación de los aportes Parafiscales generada por la Gerencia de
recursos humanos del Banco y coordinar la corrección, en caso de
inconsistencias.
Coordinar la elaboración de las diferentes declaraciones tributarias para Helm
Trust S.A y Patrimonios Autónomos , analizando los efectos fiscales sobre la
respectiva contabilidad, y de igual forma, controlar el pago y la oportuna
presentación de las obligaciones tributarias, con el área de operaciones.
Estudiar la documentación de los cambios y modificaciones en materia tributaria,
para una óptima interpretación y aplicación de las normas vigentes.
Coordinar con el Revisor Fiscal la revisión, aprobación y firma de informes,
anexos y documentos generados por el área Contable que requieran de sus
firmas.
Velar por la correcta elaboración de las certificaciones tributarias generadas
tanto en el área de operaciones, como en el área y coordinar el proceso de
240
aprobación con las personas autorizadas para tal efecto .
Generar y analizar los resultados del PyG, coordinando la respectiva
presentación.
Revisar esporádicamente la base de datos que maneja la aplicación de
mantenimiento a terceros, para verificar su actualización.
Colaborar con la elaboración de los informes anuales con destino a la DIAN,
sobre los pagos realizados durante el año gravable, por las empresas, en
cumplimiento con las obligaciones que tienen los grandes contribuyentes.
Elaborar las provisiones de los impuestos, conforme a las políticas establecidas
para cada uno de los fideicomisos.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
Claves y contraseñas
Claves de consulta para la realización de operaciones, siempre se requiere
aprobación por firmas autorizadas.
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero. Se manejan carpetas con soportes de
operaciones, documentos e informes de cada negocio.
241
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Especialización
Contador
Público
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA
EXPERIENCIA REQUERIDA
3 años en el sector financiero
FORMACIÓN
Lavado de activos, Inducción corporativa, inducción al cargo.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Inteligencia emocional
Iniciativa
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Autoestima
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FUNCIONALES
TECNICA
/ HOLISTICAS
Resolución
de
Manejo de Equipos, Conflictos
procesos, Programas Proactividad.
específicos,
Manejo Trabajo en equipo
estándares de trabajo
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
242
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Contraloria
Denominación del Cargo
: Auxiliar de Cartera
Cargo Superior Inmediato
: Analista Contable
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Auxiliar Contable
MISION
Realizar la causación, facturación, recaudo y cobro de las comisiones fiduciarias
mensualmente de todos los clientes que maneja la entidad por la prestación de
un servicio en especial.
FUNCIONES
CAUSACION Y PAGO DE COMISIONES
Causar mes a mes el ingreso por comisiones de cada uno de los negocios de la
fiduciaria; para esto existe en Excel un cuadro de causación para cada cliente y
tipo de negocio, en este se encuentra la cuenta de afectación contable de la
cuenta por cobrar, el (IVA) y el ingreso.
Realiza la conciliación entre el balance general y la contabilidad de cada uno de
los negocios fiduciarios, el valor de las cuentas por pagar de los negocios
fiduciarios deben corresponder al valor de las cuentas por cobrar del balance
general; de no ser así se debe establecer la causa de las diferencias y realizar
los ajustes correspondientes, ya sea en los fideicomisos o en la sociedad
fiduciaria.
Descargar la cartera, diariamente se recibe el informe de conciliación de las
cuentas de Helm Trust, corriente y de ahorros, enviado por la gerencia de
operaciones especializadas en el cual, se registran los ingresos recibidos,
mostrando la fecha, lugar de la operación, y el valor correspondiente.
Identificar el cliente que realizo el pago, validar el valor exacto del pago en el
listado de conciliación contra el listado de cartera, o identificar el cliente mediante
la copia del soporte de pago, esta es la consignación.
Una vez descargados los pagos del listado de cartera, se actualizan los cuadros
de control de causación en la columna de pago, para que este arroje la cuenta
243
por cobrar real, la cual deberá ser igual a la cuenta por pagar del fideicomiso yla
cuenta por cobrar de la fiduciaria.
CAUSACION INTERESES POR MORA
Generar estados de cuenta, los cuales contienen los intereses por mora de cada
uno de los clientes que se encuentran atrasados en el pago de las comisiones.
FACTURACION
Para la facturación el auxiliar de cartera debe:
Ingresar las fechas de facturación en el archivo de control.
Recibir copia del memorando de comisiones variables y tomando como base
los cuadros de causación, generar las facturas de cobro.
Anexar a las facturas el cuadro de control de causación para su respectiva
revisión y aprobación por parte del jefe de contabilidad.
Clasificar la facturación por lugar de entrega y gestionar su envío.
Recibir y archivar las copias o comprobantes de la facturación enviada,
cruzándola contra el cuadro de reenvío.
Incluirlas cada factura en el cuadro de control de facturación.
Este informe contiene el nombre del negocio, él numero de factura
correspondiente a cada mes, este informe es utilizado para controlar el
consecutivo de las facturas y saber cuales se imprimieron y cuales no.
Cuando el auxiliar de cartera reciba las facturas verificadas por el jefe de área,
debe proceder a separarlas por ciudades y comenzar a gestionar su envío,
asegurándose de que estas hallan sido recibidas por el cliente, solicitando que
se devuelva la copia con firma de recibido.
COBRO Y RECAUDO
Realizar comunicaciones con el cliente, y luego debe registrarlas en el archivo de
“control telefónico de cobros”.
En estas comunicaciones debe establecer la fecha y forma de pago.
Si en dicha comunicación el cliente dice que ya esta listo el pago, el auxiliar de
cartera debe gestionar el envío del mensajero para la recepción del cheque.
Luego debe recibir dicho cheque y consignarlo. Para esto se llena el formato
244
establecido de consignación y se envía con el mensajero del Banco de Crédito.
Debe recibir y archivar copia de la consignación.
Confirmar el pago con el cliente.
PROVISIONES
Elaborar una base de datos mensual, con las comisiones en mora de los
negocios de la fiduciaria.
Debe remitir la información al jefe del área contable con los soportes de los
pagos realizados.
Para realizar el control de las comisiones en mora se lleva una base de datos
donde se discrimina por negocio el monto de las comisiones, su tiempo de mora
y el nombre del titular del negocio.
Generar el listado de cartera y entregarlo al contralor, él es la persona que toma
la decisión de provisionar o no las comisiones de un cliente, y en que porcentaje.
Como apoyo el contralor tendrá el listado de maduración de la cartera por
edades.
El auxiliar de cartera realizara el cuadro de provisiones y lo entregara al jefe de
contabilidad; este a su vez contabilizara al cierre del mes.
El efecto contable que tiene las provisiones en la contabilidad de Helm Trust se
ve reflejado en la disminución del activo y el aumento del gasto.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
245
Claves de ingreso de informaicón contable y consulta.
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de operaciones, documentos e informes
de cada negocio.
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
PERFIL
Técnica
Superior
Especialización
Estudiantes
últimos
semestres
Contaduría
Pública
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA
EXPERIENCIA REQUERIDA
6 meses en sector privado y/o financiero
FORMACIÓN
Inducción al cargo
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Iniciativa
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Autoestima
FUNCIONALES / TECNICA
Manejo de sistemas
operativos. WORD ,
EXCELL, POWER POINT.
Manejo aplicativos de tipo
bancario y operativo.
HOLISTICAS
Resolución de
Conflictos
Proactividad.
Trabajo en
equipo
Realización de consultas a
través de la banca
electrónica.
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
246
247
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Contraloría
Denominación del Cargo
: Auxiliar Contable
Cargo Superior Inmediato
: Jefe de Contabilidad
Cargos bajo su responsabilidad: 0
Reemplazado por
: Auxiliar Contable
MISION DEL CARGO
Colaborar con las directivas del departamento, en la atención de requerimientos
hechos por los Directivos de los diferentes negocios manejados , para ellas, sus
juntas directivas, sus asambleas de socios o para los diferentes organismos de
control y vigilancia.
Elaborar informes, anexos, cuadros y relaciones que permitan a las directivas del
área, obtener una visión integral del manejo de la contabilidad para cada uno de
los negocios administrados por Helm Trust S.A . Colaborar en los procesos
contables que se le asignen y brindar apoyo en las demás tareas que le asignen
las directivas del departamento.
FUNCIONES
Elaborar los estados financieros por cada cliente de Fiducia de Administración yen
garantía
Colaborar con la elaboración de cuadros y anexos, que servirán como base para el
análisis de los estados financieros.
Generar Balances de prueba, según los niveles de detalle, definidos por la
dirección del área.
Corregir las inconsistencias detectadas en los análisis efectuados a los estados
financieros, hacer los ajustes y verificar su corrección.
Actualizar en el sistema, los porcentajes y tasas de ajustes para aplicar a las
partidas respectivas de los ajustes por y contabilizarlos
Comparar (para Helm Trust S.A), que los saldos de su contabilidad para las
cuentas de ingreso por comisiones, sean iguales a los valores de los egresos por
comisiones del fondo.
Revisar los resultados de las conciliaciones Bancarias generadas por el área de
operaciones de Helm Trust S.A
Actualización diaria de los soportes contables involucrados con las operaciones de
las contabilidades manejadas
Transmisión trimestral de los Estados Financieros de los Fideicomisos de
Administración y Garantía a la Superbancaria .
248
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Contaduría
Contaduría
Publica
Especialización
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA:
Tener conocimientos básicos de contabilidad y haber desempeñado cargos de
auxiliar contable (6 meses).
FORMACIÓN
Inducción al cargo
HABILIDADES
CONDUCTUALES
FUNCIONALES / TECNICA
Iniciativa
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Autoestima
Manejo de Equipos, procesos, Resolución de
Conflictos
Proactividad.
Trabajo en
equipo
249
HOLISTICAS
ORGANIGRAMA DEL PROCESO
GERENCIA DE INVERSIONES
GERENTE FIDUCIA DE
INVERS IÓN
ANALIS TA DE
INVERS IONES
TRADER
TRADER
250
TRADER
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Gerencia Fiducia de Inversión
Denominación del Cargo
: Gerente Fiducia de Inversión
Cargo Superior Inmediato
: Presidente
Cargos bajo su responsabilidad: (4)
Reemplazado por
: Presidente
MISION DEL CARGO
Analizar, Dirigir y Autorizar las inversiones de los recursos de los Fondos
Comunes Ordinarios, Especiales y Fideicomisos de Inversión, velando siempre
por que se obtenga una excelente rentabilidad, se limiten al máximo los riesgos
inherentes a las operaciones y se procure una adecuada liquidez de los
Portafolios, de acuerdo a sus características particulares. Prestar la mejor
asesoría a los clientes, en base a un buen conocimiento del mercado financiero y
de los productos que en el se transan.
FUNCIONES
Analizar las inversiones en títulos valores que se ofrecen cada día en el mercado
financiero y tomar la decisión acerca de las más rentables y seguras, para los
recursos disponibles a invertir.
Analizar en forma diaria y de manera conjunta con los Traders, el estado diario
de tesorería y las proyecciones del flujo de caja de cada fondo y fideicomiso
administrado.
Realizar en coordinación con los traders, la consulta diaria de los encargos
fiduciarios y las inversiones que vencen, para efectuar su cobro o reinversión.
Conocer durante todo el día la situación del estado de caja, analizando en detalle
el flujo de ingresos y egresos por concepto de aperturas y cancelaciones de
encargos de los fondos y compra o venta de inversiones, para autorizar la
inversión de los excedentes o la consecución de operaciones repo (pasivos).
Aprobar las diferentes compras y ventas de títulos valores, así como otras
operaciones que sean realizadas por los traders.
Pactar y coordinar con el personal a su cargo las transacciones con
intermediarios financieros que hayan sido autorizados, cumpliendo las
condiciones aprobadas por la Junta Directiva, bajo las cuales se realizarán las
negociaciones.
251
Atender la correspondencia recibida y enviada a los clientes, empresas y
entidades relacionadas con Fiducia de Inversión.
Atender la correspondencia que sea cruzada entre la Sociedad y las demás
dependencias del Banco, aplicables a Fiducia de Inversión.
Velar por el cumplimiento de todas las reglamentaciones internas y externas, en
el manejo de los recursos de los Fondos y demás Fiducias de inversión (Fondos
Mutuos, Fondos Comunes Especiales, etc).
Exigir la realización oportuna de las evaluaciones de inversiones al área
respectiva.
Prestar asesoría a clientes directamente o a través de sucursales del Banco yla
Fiduciaria, para las operaciones de compra y venta de Títulos y en general de
Fiducia de Inversión.
Preparar, participar y coordinar las actividades desarrolladas en el Comité de
Presidencia y demás Comités Financieros y ejecutar o reglamentar todas las
decisiones que sean adoptadas en ellos.
Atender y responder todos los requerimientos que sean presentados por los
organismos de vigilancias (internos y externos), y desarrollar los mecanismos
para implantar cualquier disposición que sea adoptada y de obligatorio
cumplimiento.
Velar por que se realicen las inversiones forzosas de los fondos.
Evaluar el desempeño y la promoción de los funcionarios del área.
Preparar informes para la Presidencia de la Compañía
Representar a la Sociedad en reuniones, congresos o conferencia.
Desempeñar las demás funciones inherentes al cargo y las asignadas por el
Presidente de la Fiduciaria.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
252
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
Claves y contraseñas
Claves de consulta operaciones de inversiones.
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de inversiones.
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Especialización
Ingeniería
Economía,
Industrial,
Finanzas
Administración
de Empresas,
Economía,
Finanzas.
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Se requiere un mínimo de cinco años de experiencia en entidades financieras en
el área de Inversiones o de tesorería, amplio conocimiento del mercado bursátil y
de las diferentes alternativas de inversión. Experiencia en la negociación de
títulos.
FORMACIÓN
Curso de Bolsa, Sipla, Sistemas de Negociación, Sistemas(Microsoft Office),
Matemáticas Financieras, Ingles.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Liderazgo
Conocimiento del mercado
Orientación al
253
Comunicación efectiva.
Tolerancia al estrés.
Flexibilidad.
Innovación y creatividad.
Dinamismo.
Confiabilidad.
Estabilidad.
Autoestima.
Impacto e influencia
FIRMA DEL FUNCIONARIO
financiero.
Sistemas transnacionales.
Herramientas de sistemas.
logro.
Trabajo en
equipo.
Análisis y toma
de decisiones.
Resolución de
conflictos.
Planeación y
organización del
trabajo.
Desarrollo de
personas
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
254
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Gerencia Fiducia de Inversión
Denominación del Cargo
: Trader
Cargo Superior Inmediato
: Gerente Fiducia de Inversión
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Trader/Gerente Fiducia de Inversión
MISION DEL CARGO
Realizar diariamente las inversiones de los recursos disponibles de los
Portafolios de los Fondos y de los Fideicomisos de Inversión a las mejores
condiciones del mercado, respetando los límites establecidos por los
reglamentos de los Fondos, los contratos de los Fideicomisos y las normas de
los entes de control.
FUNCIONES
Conocer y mantenerse actualizado en las normas, políticas y procedimientos
establecidos en la Fiduciaria para la realización de las inversiones.
Conocer el Portafolio de productos de la fiduciaria para asesorar a los clientes.
Mantenerse actualizado en las condiciones y tendencias del mercado como
soporte para la toma de decisiones de inversión.
Realizar a través de los sistemas de negociación, autorizados por los
organismos de control, la inversión diaria de los recursos depositables en los
Fondos y Fideicomisos de Inversión a las tasas vigentes en el mercado.
Solicitar autorización del nivel competente para realizar operaciones que
sobrepasen los límites establecidos o que no estén específicamente
consideradas.
Ingresar en forma correcta al aplicativo de inversiones, las características de
las operaciones y sus condiciones de cumplimiento de tal forma que se
permitan a las diferentes áreas un conocimiento exacto del negocio.
Asegurar que todas las operaciones realizadas diariamente se cumplan en
forma adecuada.
Soportar los requerimientos internos y externos de reportes, información o
consultas referentes al área.
255
Mantener en forma organizada los documentos de los negocios asignados a
cada funcionario.
Asistir a los comités de Fideicomisos de los negocios asignados, o aquellos a
los cuales fuesen convocados en forma directa o por delegación de la Gerencia
del área.
Realizar seguimiento diario a los clientes asignados, para atender sus
necesidades.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
Equipos y utiles
Equipo de comunicación y cómputo
Teléfono
Fax
Claves y contraseñas
Claves sistemas transaccionales
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas información referente a Inversiones
256
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Especialización
Ingeniería
Industrial,
Administración
de Empresas,
Economía,
Finanzas.
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
Economía,
Finanzas
EXPERIENCIA REQUERIDA
Se requiere un mínimo de una año de experiencia en entidades financieras en
el área comercial o de tesorería, con conocimientos en sistemas
FORMACIÓN
Curso de Bolsa, Sipla, Sistemas de Negociación, Sistemas(Microsoft Office),
Matemáticas Financieras, Ingles.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
FUNCIONALES /
TECNICA
Comunicación efectiva.
Tolerancia al estrés.
Flexibilidad.
Innovación y creatividad.
Dinamismo.
Confiabilidad.
Estabilidad.
Autoestima.
Orientación al
Conocimiento del mercado logro.
financiero.
Trabajo en equipo.
Sistemas transaccionales. Análisis y toma de
Herramientas de sistemas. decisiones.
Resolución de
conflictos.
FIRMA DEL FUNCIONARIO
HOLISTICAS
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
257
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Gerencia Fiducia de Inversión
Denominación del Cargo
: Analista de Inversiones
Cargo Superior Inmediato
: Gerente Fiducia de Inversión
Cargos bajo su responsabilidad: (0)
Reemplazado por
: Trader
MISION
Realizar en forma permanente el seguimiento a los precios y tasas del
mercado, a través de la información suministrada por INFOVAL, con el
proposito de analizar las fluctuaciones mas significativas que afecten la
valoracion de los portafolios administrados.
FUNCIONES
Tomar de la pagina de INFOVAL, las curvas para la valoración a precios del
mercado, de los diferentes emisores y clases de títulos
Analizar los portafolios de los Fondos y establecer las causas de las
variaciones importantes entre las dos ultimas fechas, en la rentabilidad de los
títulos que presentan cambios significativos e informarlos verbalmente a la
Gerente de inversiones y a los Traders.
Suministrar para las negociaciones de los títulos, la información que se
requiera, sobre precios o márgenes, consultando los archivos de INFOVAL.
Extraer a través de los canales electrónicos para los cuales tiene clave de
consulta, los saldos diarios de las cuentas corrientes y de ahorros que
manejan recursos de los Fondos Comunes, Fideicomisios de Inversión y
recursos propios de la sociedad, y analizar los movimientos diarios
efectuados, con el propósito de establecer posibles partidas pendientes de
abonar o partidas pendientes de contabilizar.
Realizar el Flujo de caja diario de los fondos y de la sociedad fiduciaria, a fin
de establecer los recursos disponibles para invertir o la necesidad de tomar
recursos en Repo y tramitar la correspondencia con las entidades financieras
para legalizar los retiros y abonos de las cuentas corrientes o de ahorros que
se requieran.
258
Realizar la causación diaria de los intereses de las cuentas de ahorro de los
Fondos Comunes, en los diferentes Bancos, de acuerdo con las tasas
pactadas periódicamente y tramitar la información al área contable para su
registro.
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
Equipos y utiles
Equipo de comunicación y cómputo
Teléfono
Fax
Claves y contraseñas
Claves sistemas transaccionales
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas información referente a Inversiones
259
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
X
Técnica
Superior
Especializaci
ón
Estudiante de los
dos últimos
semestres de
Ingeniería
Industrial,
Administración de
Empresas,
Economía,
Finanzas
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Se requiere un mínimo de una año de experiencia en entidades financieras en
el área de Operaciones o de Tesorería, con conocimientos en sistemas.
FORMACIÓN
Sistemas(Microsoft Office), Matemáticas Financieras, Inglés.
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Comunicación efectiva.
Flexibilidad.
Dinamismo.
Estabilidad.
Autoestima.
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FUNCIONALES / TECNICA
Herramientas de sistemas.
HOLISTICAS
Orientación al
logro.
Trabajo en
equipo.
Organización
del Trabajo
Creatividad
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
260
ORGANIGRAMA DEL PROCESO
GERENCIA DE FONDOS
GERENTE COMERCIAL
DE FONDOS
GERENTE DE PRODUCTO (4)
Coordinador Fondos
Analista Fondos
261
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
: Gerencia de Fondos
Denominación del Cargo
: Gerente Comercial de Fondos
Cargo Superior Inmediato
: Presidente
Cargos bajo su responsabilidad: (4)
Reemplazado por
: Presidente
MISION
Definir politicas y estrategias comerciales y del producto que permitan
incrementar recursos adminsitrados por la fiduciaria.Brindar apoyo y crear valor
agregado a cada una de las areas que componen el GFHFS,con
acompañamiento permanante a las Vicepresidencias de Segmento y las
gerencias comerciales de segmento.
FUNCIONES
Hacer seguimiento diario a los valores de fondos y tasas de rentabilidad
Brindar apoyo a las Vicepresidencias de segmento y gerentes comerciales
Brindar apoyo a los gerentes comerciales y ejecutivos de la fiduciaria
Definir politicas encaminadas al incremento de recursos en los fondos
Hacer seguimiento a las actividades desarrolladas por la fierza comercial de la
fiduciaria
Rendir informes a presidencia sobre el desempeño de los fondos
Elaborar informe de Junta directiva
Estudiar permanentemente el mercado y el comportamiento de la fiduciaria
Visitar clientes que requieran apoyo por parte de la gerencia de producto
Desarrollar comité comercial de Fondos
Definir estrategias de mercadeo para apoyar el desarrollo del producto
Elaborar el informe diario y mensual de fondos para Asofiduciarias, las
gerncias comerciales y de producto del Grupo
Elaborar las estadisticas mensuales de cada fondo
Brindar apoyo a las regionales Medellin, Cali y Bucaramanga
Elaboracion diaria de informes comerciales, tasas de rentabilidad, desarrollo
del comité comercial, seguimiento semanal a valor de fondos, Realizar viajes
para dar apoyo comercial a los gerentes, desarrollo de informe de Junta
Directiva, desarrollo de informes trimestrales a presidencia, seguimiento
permanente a la evolucion de las politicas planteadas por el area.
262
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de fondos
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Especialización
Carrera
profesional en
admisnitracion
de empresas,
ingenieria,
economía o
carreras afines
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Dos años en el sector financiero(Fiduciaria), un año en área comercial
263
FORMACIÓN
Inducción al grupo financiero, Curso sobre lavado de activos, Inducción a
productos fiduciarios
HABILIDADES
CONDUCTUALES
Proactividad
Incitativa
Confiabilidad
Estabilidad
Organización
Planeación
Pensamiento estratégico
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Manejo basico de sistemas Trabajo en
Excel, Word
equipo
Orientación
al Logro
Asesoria a
los clientes
Compromiso
con la
Organización
Orientacion
al cliente
Orientacion
al Negocio
Innovacion y
Creatividad
Liderazgo
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
264
IDENTIFICACIÓN
Dependencia / Proceso
:Gerencia Comercial de Fondos
Denominación del Cargo
:Coordinador mesa de fondos
Cargo Superior Inmediato
:Gerencia Comercial de fondos
Cargos bajo su responsabilidad: (1)
Reemplazado por
:Gerente Comercial de Fondos y Analista
MISION
Coordinar, dirigir y controlar todas las actividades de las transacciones de la
mesa de fondos, organizándolas de acuerdo con las prioridades de cada caso,
diariamente.
FUNCIONES
• Consultar y registrar saldos, tasas y valor unidad de encargos fiduciarios
de entidades financieras y otros clientes , y enviarlos por correo
eléctronico, diariamente.
• Dirigir y controlar el recurso humano de la mesa de fondos,diariamente
• Brindar asesoría o resolver las inquietudes pertinentes del analista de la
mesa de fondos o funcionarios de los centros de servicios en cuanto a las
transacciones o inconsistencias con los clientes en los fondos y en el
aplicativo, diariamente.
• Resolver dentro de mis atribuciones los inconvenientes u observaciones
presentadas por los clientes para el retiro de sus recursos o trámite de sus
operaciones, diariamente.
• Informar al Gerente Comercial de Fondos, los inconvenientes u
observaciones que no estan dentro de mis atribuciones.diariamente
• Analizar la correspondencia recibida relacionada con los fondos o el
aplicativo y darle el trámite requerido, diariamente
• Verificar y firmar las certificaciones de fondos solicitadas por los clientes.
265
• Efectuar los cambios de tipo de documento, identificación, centros de costo,
solicitados por los usuarios del aplicativo Diálogo Fondos, previa
presentación del documento soporte, diariamente
• Creación de centros de costo solicitados por analista de preventas con
copía al Director Administrativo de Helm Trust y Lider área Administración
y Seguridad aplicativos del Banco, periodicamente
• Apoyar en la definición, revisión y ejecución de las variables que se deben
tener en cuenta para la sistematización de las actividades de la mesa de
fondos, cuando haya lugar.
• Verificar los ajustes realizados en las cuentas de los fondos de los clientes
solicitados por los centros de servicios teniendo en cuenta los soportes,
diariamente.
• Apoyar al área comercial de fondos, para la atención y asesoría sobre los
servicios de los fondos.diariamente.
• Efectuar la constitución, marcación de talonarios e impresión de
comprobantes de adhesión de encargos fiduciarios solicitados x
funcionarios de Helm Trust o del grupo. periodicamente.
• Conciliar, aclarar y ejecutar todos los ajustes requeridos en las operaciones
de traslados del fondo Credivalor a otros fondos, periodicamente.
• Autorizar a los usuarios del aplicativo en los centros de servicios, las
adiciones para fiducias especiales, diariamente
• Solicitud al archivo de carpetas de clientes.
• Efectuar las actividades o funciones del analista de la mesa de fondos
cuando se encuentre ausente durante el tiempo que sea necesario,
periodicamente
RESPONSABILIDADES SOBRE EQUIPOS, VALORES Y PERSONAL
•
Equipos y utiles
Equipo comunicación y computo
Sistemas operativos
Equipos de Oficina
266
Teléfono
Fax
•
Claves y contraseñas
Claves de consulta
•
Dinero, valores y documentos
No se realiza manejo fisico de dinero
Se manejan carpetas con soportes de fondos
PERFIL
EDUCACIÓN:
Básica
(Bachiller)
Técnica
Superior
Especialización
Administración
de Empresas,
Economía o
carreras afines
con
conocimiento en
finanzas.
CONVALIDAR ESTUDIO POR EXPERIENCIA : NA
EXPERIENCIA REQUERIDA
Cuando se tiene el titulo profesional : 6 meses, cuando no minimo tres años.
FORMACIÓN
Servicio al cliente, lavado de activos, finanzas, capacidad de analisis, manejo
de fondos.
267
HABILIDADES
CONDUCTUALES
FUNCIONALES / TECNICA
HOLISTICAS
Inteligencia emocional
Iniciativa
Dinamismo
Confiabilidad
Estabilidad
Autoestima
Manejo de equipo:Telefono,
computador ,impresora,
calculadora financiera.
Proactividad.
Procesos:Creación y
Trabajo en
transacciones de clientes en equipo
los diferentes fondos .
Programas específicos:
Dialogo Fondos, On Base,
Phoenix, Lotus Notes
FIRMA DEL FUNCIONARIO
FIRMA DEL SUPERIOR INMEDIATO
268
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE ADMINISTRACION DE CONTRATOS
Versión: 01
Código: ADC.PR.01
Fecha:
Nombre del Proceso
ADMINISTRACION DE CONTRATOS
Clasificación del Proceso
Prestación de Servicio
Responsable del Proceso
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
Objetivo:
Ejecutar y controlar con eficiencia los aspectos de tipo administrativo y logísticorequeridos por los contratos fiduciarios.
Alcance:
Gerencia Comercial, Gcia de Fondos, Inversiones, Contraloría, Back Office, Banca Electrónica
Proveedores
Proceso Comercial
Entradas
Contratos
Mapas de Riesgo
Ruta Crítica
Documentos cliente
Actividades
Salidas
Recepción Negocio Fiduciario-Fiducias Informes
Especiales
Rendición de Cuentas
Comunicaciones
Revisión de la documetnación
Servicio entregable al cliente
Clientes
Internos: Gerencia Comercial,
Fondos, Inversiones, Contraloría,
Back Office, Banca Electrónica.
Externos: Fideicomitentes y
Beneficiarios de cada Negocio
Fiduciario.
Entes de Vigilancia y Control.
Entidades Bancarias
Asignación del Negocio y Análisis del
Mismo
Visita de Presentación al Cliente
Definición Manual Operativo
Ejecución Contrato
Verificación y cumplimiento contrato
Planes de Acción
Recursos
Documentos
Recursos humanos
Manual de Funciones
Manual SIPLA
Recursos tecnológicos y Logísticos Códigode conducta
Manual de Procedimientos
Elaboración Acta Liquidación
/Rendición final de Cuentas
Registros
Rendición decuentas
Informes Fiduciarios
Soportes contables
Comunicaciones (cartas-memorandos)
Manual Operativo
Requisitos
Contrato Fiduciario
Mapa de riesgo
Ruta crítica
Documentos Cliente
Indicador
Satisfacción al cliente
Pérdidas
por
riesgos
incumplimiento en obligaciones
Entrega Oportuna deInformes
Fórmula
No. quejas y reclamos presentados
de Obligaciones pactadas/obligaciones
cumplidas
Informes
acordados/informes
entregados
Elaboró
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Frecuenciade Medición
Mensual
Controles
Seguimiento y control sobre lo
ISO 9001-2000
establecido en cada contrato.
4.2.3. Control de Registros
4.2.4. Control de Documentos
Control de cartera sobre cada una de
6.3. Infraestructura
7.1. Planificación de la realización de las obligaciones adquiridas con las
producto
diferentes entidades bancarias.
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos
relacionados con el producto
7.2.3. Comunicación con el cliente
8.2. Seguimiento y Medición
8.2.1. Satisfacción del cliente
8.2.3. Seguimiento y medición de los
procesos
8.2.4. Seguimiento y medición del
producto
8.3. Control del producto no conforme
8.5. Mejora
Validación de la gestión fiduciaria
según lo establecido en los contratos
a través de la elaboración de
informes fiduciarios periódicos.
Metas
Disminuir un ____ % No. de quejas por parte delos clientes
Trimestral
Cumplimiento del 100% de las obligaciones
Mensual y semestral
Entrega total informes
Revisó
Aprobó
269
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
Versión: 01
Código: ADM.PR.01
Fecha:
Nombre del Proceso
PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo
Gestionar la selección, contr atación, inducción, evaluación, capacitación, bienestar y desvinculación de los empleados de la Fiduciaria
Alcance
Aplica para todo los empleados de la Fiduciaria.
Responsable
Proveedores
Todos los procesos
Vicepresidencia de Gestión Humana, Dirección Administrativa
Entradas
Actividades
Solicitudes de personal
1. Selección de personal
Solicitud de contratación
2. Contratación
Documentos par a vinculación
Afiliación
Personal de apoyo para la
3. Inducción y Capacitación
inducción
Formatos de novedades de
4. Formación y desarr ollo
Nomina
Necesidades de solicitudes de 5. Evaluación de Desempeño
capacitación.
Ofer tas de servicios de
Capacitación
6. Desvinculación
Carta de renuncia
Aspirantes y funcionarios
Entidades externas
Recursos
Recursos Humanos
Recursos tecnológicos y
Logísticos
Infraestructura
Documentos
Registros
Reglamento Inter no de Trabajo Contratos de Trabajo
Código de Etica
Afiliaciones/seguridad Social
Salidas
Personal seleccionado.
Personal contratado
Afiliaciones
Clientes
Todos los procesos
Entidades de seguridad social
Personal con conocimiento de
la Organización y su Cargo
Evaluación de Desempeño
Requisitos
ISO 9001-2000
4.1. Requisitos generales.
Controles
Control sobr e autoliquidaciones.
Revisión de contrato.
Folder Funcionarios
4.2.3. Control de documentos. Revisión de vencimiento de
contrato.
Solicitudes de personal de trabajo 4.2.4. Control de los registros. Actualización y capacitaciones
Registro Pago de nómina
Evaluaciones e informes de
desempeño
Plan de Capacitación
6.2.Recursos humanos.
6.2.1. Gener alidades.
Cer tificados y constancias
laborales.
Liquidación de Personal
8.1. Generalidades.
6.2.2. Competencia, toma de
conciencia y formación
Cor respondencia interna y externa. 6.4. Ambiente de trabajo.
Recursos
Indicador
Desempeño del per sonal.
Documentos
Registros
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Fórmula
Pr omedio de calificaciones de desempeño de personal
8.2.1. Seguimiento y medición.
Requisitos
8.2.2.Auditoría interna.
8.2.3. Seguimiento y medición
de los Procesos
8.3Control de producto no
conforme.
8.5. Mejor a.
Legales: Regimen Laboral
Colombiano
Controles
Frecuencia de Medición
Trimestral
Metas
65%
No. de per sonas con competencias deseables
No. de Personas evaluadas por competencias
Trimestral
80%
Eficacia del per sonal
Fecha de Vinculación - Fecha de Solicitud del empleado
Trimestral
10 dìas hábiles
Satisfacción de personal.
Pr omedio de satisfacción de personal
Mensual
60%
Competencias
Elaboró
Revisó
270
Aprobó
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESO DE COM PRAS
Código:ADM.PR.02
Vers ión: 01
Fe cha :
Nombre del Proceso
PROCESO DE COMPRAS
Clasificación del Proceso
Pres ta ción de Ser vic io
Alca nc e
Aplica para las compras de equipos de oficina (mueble s y e ns eres ), pape le ría, equipos de cómputo (softwar e/har dwar e), Aplica tiv os,
Serv icios.
Responsa ble:
Director Administra tiv o
Provee dores
Todos los procesos
Entr adas
Solicitudes de compras
Activida de s
Salidas
Clientes
Productos comprados y servicios
contratados
Todos los procesos
Elaboración de Pedidos de Papelería,
Muebles y Equipos de oficina
Revisión de compras anteriores.
Solicitud de cotizaciones
Selección de proveedores.
Reunión comité de compras.
Proveedores externos.
Cotizaciones
Información
Recepción y verificación de requisitos de
compra
Validación por el Depto Jurídico
Facturación
Evaluación de Proveedores
Establecimiento de Acuerdo de
Mejoramiento
Re cursos
Recurso humano
Recursos tecnológicos y
logísticos:
Infraestructura
Documentos
Registros
Re quisitos
Manual de Funciones
Solicitud de equipos, muebles, enseres y ISO 9001-2000
papelería
Políticas de Compras del Solicitud de servicios (asesorías)
4.1. Requisitos generales.
Banco y la Fiduciaria
Contratos de prestación de servicio.
4.2.3. Control de documentos.
Cotizaciones y cuadro comparativo de 4.2.4. Control de los registros.
cotizaciones
Ordenes de compras autorizadas
7.4 Compras
Garantías
8.1. Generalidades.
Lista de proveedores aceptados
8.2.3. Seguimiento y medición de
los procesos
Cuadros de inventarios.
8.3 Control de producto no
conforme.
8.4. Análisis de datos.
Controle s
Selección de proveedores
Verificación de las compras
Aprobación de las compras
Aprobación de facturas
Control de inventarios
Seguimiento contrato de servicios
Control sobre garantías y licencias
Control sobre utilizaciones de papelería
Control sobre el mantenimiento de los
equipos de oficina
8.5. Mejora.
LEGALES:
Actualización licencias/garantías
Indicador
Formula
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Fr ecuencia
Medición
Solicitudes tramitadas
Solicitudes presentadas
Semestral
Elaboró
Revisó
Metas
Aprobó
271
Fec ha
FICHADE CARACTERIZACIÓNDE PROCESOS DE CORRESPONDENCIA
Código:ADM.PR.03
Versión: 01
Fecha:
Nombre del Proceso
PROCESO DE CORRESPONDENCIA
Clasificacióndel Proceso
Procesos de Apoyo
Responsable del Proceso
DIRECTORADMINISTRATIVO
Objetivo:
Administrar con eficiencia y de manera oportuna el servicio de recepción y envío de la correspondencia de la Fiduciaria
Alcance:
Todas las áreas de la Fiduciaria
Proveedores
Todos los procesos
Entradas
Correspondencia enviada o
recibida
Recursos
Recursos Humanos
Recursos tecnológicos y
Logísticos
Infraestructura
Documentos
Manual de Procedimientos
Normatividad existente
Indicador
Entrega
oportuna
correspondencia
de
Actividades
Recepción y codificación de
Correspondencia
Archivo por cada área de la
informaicón enviada y recibida.
Codificación de correspondencia
de salida
Envío de correspondencia
Registros
Cartas
Memorandos
Informes
Circulares
Publicaciones
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Fórmula
Fecha de entrega de los documentos - Fecha de solicitud de
entrega de las comunicaciones
Elaboró
Revisó
272
Salidas
Correspondencia: Cartas,
Memorandos, Publicaciones.
Clientes
Todos los funcionarios de la
Fiduciaria..
Requisitos
Controles
ISO 9001-2000
Control de Registros
4.1. Requisitos generales.
Supervisión sobre la
4.2.3. Control de documentos. correspondencia enviada
4.2.4. Control de los registros.
8.1. Generalidades.
8.2.3. Seguimiento y medición
de los procesos
8.3 Control de producto no
conforme.
8.4. Análisis de datos.
8.5. Mejora.
Frecuencia de Medición
MENSUAL
Aprobó
Metas
Lograr dar respuesta al
cliente en el menor tiempo
posible ¡CUANTO TIEMPO
FICHADECARACTERIZACIÓN DE PROCESOSDEARCHIVO
Versión: 01
Código:ADM.PR.04
Fecha:
Nombre del Proceso
PROCESODE ARCHIVO
Clasificación del Proceso
Procesos deApoyo
Responsable del Proceso
DIRECTORADMINISTRATIVO
Objetivo:
Administrar con eficiencia y demaneraoportunael servicio de recepcióny envíodelos documentos para el área dearchivopor
cada proceso.
Alcance:
Todas las áreas de la Fiduciaria
Proveedores
Todos los procesos
Entradas
Carpetas de archivo
Actividades
Salidas
Entregadel archivoa la empresa Documentos para archivo
de outsourcing
Recepción y clasificaciónde
archivo por cadaárea
Consultadel archivo
Recursos
Recursohumano
Documentos
Manual deProcedimientos
Registros
Relacióndeentregade archivo
Recursos tecnológicos y logísticos:
Relacióndeconsulta de archvo
Infraestructura
Indicador
Fórmula
No. de Folder resgitrados en No. de folder solicitados/folder
Archivo
encontrados
Elaboró
SEGUIMIENTOYMEDICIÓN
Frecuencia deMedición
MENSUAL
Revisó
273
Clientes
Todos los procesos
Requisitos
ISO9001-2000
Controles
Control de Registros de
archivo
4.1. Requisitos generales.
Supervisiónsobre la
correspondencia remitidaal
4.2.3. Control dedocumentos. Archivo
4.2.4. Control delos registros.
8.1. Generalidades.
8.2.3. Seguimientoy medición
de los procesos
8.3Control de productono
conforme.
8.4. Análisis de datos.
8.5. Mejora.
ArchivoGeneral de la Nación
Metas
Tener control del registro total
del archivo
Aprobó
Fecha
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÒN DE CALIDAD
Versión: 01
Có digo:
Fecha:
Objetivo:
Garantizar el mantenimiento y la eficacia del sistema de gestión de calidad, a partir de las actividad es de planificación, d ocumentación, i mpl ementación,
medición, revisión y mejora.
Alcance:
Aplica para todos l os procesos de la Fi duci aria He lm Trust S.A.
Resp onsable:
Corodinadora de Calidad
PROVEEDORES
Procesos A lta Direc ción
ENTRADAS
ACTIVIDADES
•
Misión y Visión del
Colegio A nglo Americ ano.
SALIDAS
•
Realizar la P lanific ación del
Sis tema de Gestión de Calidad.
•
Cr onogr ama de
implementación del s istem a
de ges tión de calidad.
•
Política y Objetivos de
Calidad.
•
Mapa de procesos.
•
Carac terización de
proces os.
Recursos asignados
•
para cada pr oceso.
Todos los proc esos del sistema
de gestión de calidad.
•
Actividades de cada
proc eso.
•
Elaborar doc umentación del
sis tema de gestión de calidad.
•
Proc edimientos y
formatos preestablecidos.
•
Implem entar y gener ar
registros del sistema de gestión
de calidad.
Todos los proc esos del sistema
de gestión de calidad.
•
Datos recolectados de
c ada proces o.
•
Medición de la gestión de
los procesos y cum plimiento de
objetivos de calidad.
Todos los proc esos del sistema
de gestión de calidad.
•
Manual de Gestión de
Calidad.
•
Proc edimientos
vigentes.
•
Registros de calidad.
•
Realizar auditorias internas
de calidad.
•
Ges tionar ac ciones
correctiv as y preventivas .
•
Resultados de auditor ias
internas.
•
Resultados encuestas
de satisfacc ión de c lientes
(alumnos y padres de familia) .
•
Todos los proc esos del sistema
de gestión de calidad
Recursos
Documentos
Política de Calidad
Respo nsab les de cada pro ceso.
•
Listados maestros de
docum entos (internos y
externos ) y registros.
•
Registros de medic ión y Todos los procesos del sistema
análisis de los res ultados de de gestión de calidad.
los indicadores de gestión.
•
•
Archivo
Procedim iento
Documentos
Procedim iento
Registros
Programa de auditorias. Todos los procesos del sistema
de gestión de calidad.
Planes de Auditoria.
•
Inform e de auditorias
internas de c alidad.
•
Auditores internos
calificados.
•
Registros de no
conformidades y acciones
correctivas y preventivas.
•
Inform e de Revisión
Gerencial.
•
Acciones de
mejoramiento de la efic acia
del sis tema y del servicio.
Realizar revisión gerencial.
•
Implem entar acciones de
mejor amiento.
Todos los procesos del sistema
de gestión de calidad.
•
Necesidades de
recursos.
Registros
•
Registr os de div ulgac ión y
entendimiento de la política de
c alidad.
•
Listados maestros de
doc umentos (internos y externos) y
r egistros
Requisitos
4.2
Control
•
Registr os de medición y análisis 5.1
de de los indicadores de ges tión.
Control
de •
Program a de auditorias.
274
Controles
4.1
Objetivos de Calidad
Muebl es
Todos los procesos del sistema
de gestión de calidad.
•
Documentos y Registros
controlados.
•
Desempeño de los
proc esos y c onformidad del
s ervicio educativo.
•
Estados de acc iones
c orrectivas y preventivas.
•
Acciones tomadas de
revis iones previas.
•
Cambios al sistema de
ges tión.
•
Recomendac iones para
la mejora.
Coord inadora de Cal idad
CLIENTES
Todos los procesos del sistema
de gestión de calidad.
5.5.
Divulgación y evaluaciones de
entendimiento.
A ctualización de Listados
M aes tros y disponibilidad de los
doc umentos vigentes en los sitios
de uso.
S eguim iento periódico de las
acciones tomadas com o res ultado
de dicho análisis.
S eguim iento del programa de
auditorias.
FICHADE CARACTERIZACIÓNDEPROCESOS _________________________Código:
Nombredel Proceso
Clasificación del Proceso
Responsable del Proceso
Objetivo:
Alcance:
Proveedores
Presidencia, Mercadeo, Planeacion
estrategica, Vicepresidencia juridica,
Tecnologia, Direccion Adminsitrativa
Planeacion Estrategica
Versión: 01
Gestion comercial
Prestacion de Servicio
Vicepresidencia Comercial
Incrementar numero de clientes e ingresospara la fiduciaria
Gerentesde Productso y Gerentes Comerciales de Producto
Entradas
Actividades
Salidas
Comites Con
Base de Datos, clietes
Listadode Prospectos, plan
Mercadeo para
prospecto y Vinculados,
de accion(tiempos),
Analisis de Mercado, Politicas, definir planes de
prespuestos, contratos
Presupuestos, oportunidades de accion.
Negocios, Requisitos del cliente Reunioncon
Vicpresidencias y
Gerencias de
segmento para
identificar clientes,
elaboracionde
propuesta a clientes,
Visitas y contacto
telefonico
Documentos
Registros
Clientes
Clientes Internos:
Vicepresidencias de segmento
y gerentes de segmento
Clientes externos usuarios de
los productos
Requisitos
Controles
Mensual Solicitud de Vinculacion al Validacion de requisitos,
Gerentes de Producto,Gerentescomerciales Listado de Clientes por Informe
Informe Semestral Grupo
Financiero planilla de entrega de
de
producto, segmentos
de
Licitaciones Ficha Tecnica
Documentos de requisito documentos, Sipla
Tecnologicos: SIC, DialogoFondos, Imofrme Listado
Tarjetas
de
Firmas
de Competencia, Consulta de Publicaciones Fichas tecnicas
(licitaciones) Juridicas, internet
Contratos
Indicador
SEGUIMIENTOY MEDICIÓN
Fórmula
Frecuencia de
Medición
Metas
Fondos: Volumen de recursos, Viistas Valor Ejecutado /PrespuestoSemanal ,Mensual y Volumen definido por Mensual
Numero de Negocios oTrimestral
segmento,
Visitas
Aperturas
mensuales #50 Numero
aperturas
Fiducias: Negocios Nuevos, Facturacion
aperturas en Fondos #5
Numero
de
negocios
Nuevos #2
Elaboró
Revisó
275
Aprobó
Fecha
FICHADECARACTERIZACIÓN DEL PROCESOCONTABLE- SOCIEDAD
Versión: 01
Código: CON.PR.01
Nombre del Proceso
Clasificación del Proceso
Responsable del Proceso
PROCESOCONTABLE- SOCIEDAD
Recursos Físicos, tecnológicos y financieros para el desarrollo del servicio
Contralor
Objetivo:
Establecer los parámetrosa seguir en la estructuración contable de la Fiduciaria
Alcance:
contabilidad
Entradas
Proveedores
Dirección Administrativa
Gerencia Comercial
Banco de Crédito
Mesa de Inversiones
Dian
Actividades
Correr Interfaces de Sisa yNómina
Cierres de Caja
Causaciones
Revisión yaprobación
Información magnética y física Transmisión mensual
Preparación y Entrega Junta Directiva
Transmisiones
Salidas
Transmisiones
EstadosFinancieros
CIDT
Declaración de impuestos
Informes
Remisión de información
Superbancaria
CartasAprobación Asamblea
Acta de asamblea
Requisitos
ISO 9001-2000
Recursos tecnológicos y logísticos:
EstadosFinancieros
4.2.3. Control de Registros
Infraestructura
CIDT
Declaración de Impuestos
Informesen medio físico yMagnético
4.2.4. Control de Documentos
Conciliación Bancaria
6.3. Infraestructura
7.1. Planificación de la realización
de producto
7.2. Procesosrelacionadoscon el
cliente
7.2.1. Determinación de los
requisitosrelacionados con el
producto
7.2.3. Comunicación con el cliente
Superbancaria
Preparación Asamblea
Recursos
Recurso humano
Documentos
Código de Conducta
Registros
Remisión de información a entes de control y
vigilancia
Clientes
KPMG
Auditoria Interna
Gerencia Comercial
Superbancaria
Dian
Supervalores
Banco de Crédito
Controles
Revisión y Aprobación de
Estados Financieros
Auditoria Interna
8.2. Seguimiento yMedición
8.2.1. Satisfacción del cliente
8.2.3. Seguimiento ymedición de
los procesos
8.2.4. Seguimiento ymedición del
producto
8.3. Control del producto no
conforme
8.5. Mejora
Circular 100 de 1995
P.C.G.A
Normativad tributaria
Circulares Supervalores y
Superbancaria
SEGUIMIENTOY MEDICIÓN
Fórmula
Indicador
Número de multas
Elaboró
Frecuencia de Medición
Metas
Número de multas
Número de declaraciones presentadas
Mensual
0
Revisó
Aprobó
276
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO CONTABLE - FIDUCIA
Nombre del Proceso
Clasificación del Proceso
Responsable del P roceso
Versión: 01
PROCESO CONTABLE - FIDUCIAS
Procesos de Apoyo
Contralor
Objetivo:
Establecer los parámetros a segui r en la estructuraci ón contabl e de los negocios de fiducia
Alcance:
Contabi lidad, Admi nistraci ón de contratos
Proveedores
Dirección A dministrativa
Gerencia Comercial
Banco de Crédito
M esa de Inversiones
Entradas
Actividades
Información m agnética y físi ca Recepci ón Negocios Fiduciarios
Análisi s General del Contrato
Asignaci ón del negoci o
Estructuración contabl e y tri butar ia
negoci o
Ejecución contable del negocio
Revisión y aprobaci ón
Código: CON.PR.02
Dian
Superbancari a
Salidas
Transmi siones
Es tados Financi eros
CIDT
del Decl araci ón de impuestos
Informes
Remi sión de informaci ón
Superbancari a
Envio a clientes y entidades de control
Recursos
Recurso humano
Documentos
Códi go de Conducta
Registros
Clientes
KPMG
Auditori a Interna
Gerencia Comercial
Superbancaria
Di an
Supervalores
Banco de Crédito
Transm isiones
Requisitos
ISO 9001-2000
Recursos tecnológicos y logísti cos:
Estados Financieros
4.2.3. Control de Registros
Infraestructura
CIDT
Estados de Cuenta
Informes en medio físico y Magnético
4.2.4. Control de Documentos Conci liación Bancaria
6.3. Infraestructura
Arqueos
7.1. Pl ani fi caci ón de l a
r eal izaci ón de producto
7.2. Procesos relac ionados c on
el cli ente
7.2.1. Determi nac ión de los
r equisitos relaci onados con el
producto
7.2.3. Comunicación con el
c liente
Certi fi cados de Retenci ón
Recursos
Indicador
Fallas
Efecti vidad de l as facturas
Número de m ultas
Documentos
Registros
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Fórmula
Núm ero de fallas
Número de negocios
Facturas devueltas / Facturas Emitidas
Núm ero de multas
Número de declaraci ones presentadas
Elaboró
Revisó
277
8.2. Segui miento y Medici ón
8.2.1. Sati sfacción del cliente
8.2.3. Segui miento y medi ción
de los procesos
Requisitos
8.2.4. Segui miento y medi ción
del producto
8.3. Control del producto no
c onform e
8.5. Mejora
Circular 100 de 1995
Obligaciones Contrac tuales
P.C.G.A
Normativad tributaria
Circulares Supervalores y
Superbancari a
Controles
Revisi ón y Aprobación de
Estados Fi nancieros
Auditori a Interna
Controles
Frecuencia de M edición
Mensual
Met as
0
Mensual
0
Mensual
0
Aprobó
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO CONTABLE - FONDOS
Código:
Versión: 01
Nombre del Proceso
Clasificación del Pr oceso
Responsable del Proceso
Objetivo:
PROCESO CONTABLE - FONDOS
Proceso de apoyo
Contralor
Establecer los parámetros a seguir en la estructuración contable de los negocios de fondos
Alcance:
Contabilidad, fondos de inversión, Bank Office
Proveedores
Gerenci a de Inversiones
Bankoffice
Recursos
Recurso humano
Entradas
Provisiones
Actividades
Contabili zaci ón ajustes diari os
Archivos planos interfaces
Cuadro rel ación retención y
comisión
Ci erre Contable Di ario:
Generación Bal ance Diario
Generaci ón Balance Diario:
Transmisi ones
Transmisión Diaria Entidades Vigilanci a y Estados Fi nancieros
Control :
CIDT
Certi ficados de Retención
Informes
Declaraciones tributarias
Registros
Requisitos
Transmisiones
ISO 9001-2000
Documentos
Código de Conducta
Salidas
Cuadro control provisiones
Bal ance Precierre
Bal ance de prueba
Clientes
Bank Offi ce
KPMG
Gerencia Administrativa
Auditoria Interna
Gerencia Comercial
Superbancaria
Supervalores
DIAN
Controles
Revisión y Aprobación de
Estados Financi eros
Auditoria Interna
Recursos tecnológi cos y logísti cos:
Estados Financieros
4.2.3. Control de Registros
Infraestructura
CIDT
Estados de Cuenta
Informes en medio físico y Magnético
4.2.4. Control de Documentos Concil iación Bancaria
6.3. Infraestructura
Arqueos
7.1. Pl anificaci ón de la
realización de producto
7.2. Procesos rel acionados con
el cl iente
7.2.1. Determi nación de l os
requisitos relacionados con el
producto
7.2.3. Comunicaci ón con el
cl iente
Certificados de Retención
Recursos
Documentos
Registros
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Fórmula
Indicador
Elaboró
Revisó
278
8.2. Seguimiento y Medición
8.2.1. Satisfacción del cl iente
8.2.3. Seguimiento y medición
de l os procesos
Requisitos
8.2.4. Seguimiento y medición
del producto
8.3. Control del producto no
conforme
8.5. Mejora
Circular 100 de 1995
Obli gaciones Contractuales
P.C.G.A
Normati vad tributari a
Circulares Superval ores y
Superbancari a
Frecuencia de Medición
Apr obó
Controles
Metas
FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO CONTABLE - FONDOS
Versión: 01
Código:
Nombre del Proceso
Clasificación del Proceso
Responsable del Proceso
Objet ivo:
PROCESO CONTABLE - FONDOS
Proceso de apoyo
Contralor
Establecer los parámetros a s eguir en la estr ucturación contable de los negocios de fondos
Alcance:
Contabilidad, fondos de inversión, Bank Office
Proveedores
Gerencia de Inversiones
Bankoffic e
Recursos
Rec urso humano
Entradas
Provisiones
Actividades
Contabilización ajustes diar ios
Salidas
Cuadro control provisiones
Balance Precierre
Balance de prueba
Archivos planos interfaces
Cuadro relac ión retención y
comisión
Cierr e Contable Diario:
Generación Balance Diario
Generación Balance Diar io:
Transmisiones
Transmisión Diaria Entidades Vigilancia y Estados Financieros
Control:
CIDT
Certificados de Retención
Informes
Declaraciones tributarias
Registros
Requisitos
Transmisiones
ISO 9001-2000
Documentos
Código de Conducta
Clientes
Bank Office
KPMG
Gerencia Administr ativa
Auditoria Interna
Gerencia Comercial
Superbanc aria
Supervalor es
DIAN
Cont roles
Rev isión y Aprobación de
Estados Financieros
Auditoria Interna
Rec ursos tecnológic os y logísticos :
Estados Financieros
4.2.3. Control de Registros
Infraestructura
CIDT
Estados de Cuenta
Informes en medio físico y Magnético
4.2.4. Control de Doc umentos Conciliación Bancaria
6.3. Infraestructura
Arqueos
7.1. Planificac ión de la
realización de producto
7.2. Procesos relacionados con
el c liente
7.2.1. Determinación de los
requisitos relacionados con el
producto
7.2.3. Comunicación con el
cliente
Certific ados de Retención
Recursos
Documentos
Registros
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Fórmula
Indicador
Elaboró
Revisó
279
8.2. Seguimiento y Medición
8.2.1. Satisfacción del c liente
8.2.3. Seguimiento y medición
de los procesos
Requisitos
8.2.4. Seguimiento y medición
del producto
8.3. Control del producto no
conforme
8.5. Mejor a
Circular 100 de 1995
Obligaciones Contractuales
P.C.G.A
Normativad tributaria
Circulares Supervalor es y
Superbancaria
Frecuencia de Medición
Aprobó
Cont roles
Metas
PROCESOS DE ALTA DIRECCION
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
PLANEACIÓN
FI NANCIERA
CONTROL RIESGOS
GESTIÓN
CONTROL
PROCESOS DE REALIZACION DEL SERVICIO
GESTIÓN MERCADEO
GESTIÓN
COM ERCIAL
ADMINISTRACIÓN
CONTRATOS
INVERSIONES
PROCESOS DE APOYO
COM PRAS
CONTABLE
CALIDAD
GESTIÓN HUM ANA
TECNOLOGICO
JURIDI CA
CLIENTE, SATISFACCIÓN / BENEFICIO
CLIENTE, MERCADO, REQUISITOS, EXPECTATIVAS
MAPA DE PROCESOS HELM TRUST
ADMI NISTRATIVA
Sinergías Grupo Financiero
18- Ag-05
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
INICIO
ENTRADAS:
•Información
•Datos
•Analisis de la
Competencia
FORMULACIÓ
N
INDICADORES
DE GESTIÓN
ANALISIS D.O.F.A
• DEBILIDADES
• OPORTUNIDADES
• FORTALEZAS
• AMENAZAS
APROBACIÓN
DEL SISTEMA DE
MEDICIÓN
DEFINICIÓN DE:
• MISIÓN
• VISIÓN
• VALORES
• ESTRATEGIAS
• POLITICAS
DIVULGACIÓN DE
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS A LOS
PROCESOS
FORMULACIÓN
DE OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
FIN
281
SA LIDA S:
•Mapa Estratégico
•Despliegue de la
Planeación
Estratégica
PLANEACIÓN FINANCIERA
INICIO
ENTRADAS:
•Información
•Datos
IMPLEMENTACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
* Perspectiva Financiera
* Perspectiva Cliente
* Perspectiva Interna
*Perspectiva Aprendizaje y
Conocimiento
SEGUIMIENTO Y
VERIFICACIÓN
NO
O
SI
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
FIN
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
1
REDISEÑAR EL
PRESUPUESTO
NO
APROBAD
O
TOMA DE
ACCIONES
1
SALIDAS:
•Toma de decisiones
•Información
•Datos
•Presupuesto
SI
282
GESTIÓN DE CONTROL
INICIO
ENTRADAS
•Información
•Datos
•Informes
DEFINICIÓN DE
POLITICAS
ANALISIS Y REVISIÓN
DE LAS POLITICAS
MANUAL DE
POLITICAS
IMPLEMENTACIÓN
PLAN
DE
ACCIÓN
SEGUIMIENT
0
NO
SI
OK
283
SALIDAS:
•Políticas
•Informes de
284
PROCESO RIESGO EN INVERSIONES
ENTRADAS:
•Información
•Metodología
•Datos
IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN Y
PRIORIZACIÓN DEL RIESGO
SISTEMA DE MANEJO, SEGUIMIENTO
Y CONTROL
PROCEDIMIENTO
PARA EL CONTROL DE
CUPOS DE EMISOR
PROCEDIMIENTO
PARA EL CALCULO DEL
VALOR EN RIESGO
PROCEDIMIENTO
PARA LA ELABORACIÓN
DEL REPORTE
MENSUAL DE RIESGO
PROCEDIMIENTO
PARA LA EVALUACION
DE LA LIQUIDEZ DE LOS
FONDOS COMUNES
MONITOREO DEL
GENERACIÓN DE INFORMES
FORMACIÓN DE LA CULTURA DEL RIESGO
285
SALIDAS:
•Mapa de Riesgos
•Nivel de Criticidad
•Control del riesgo
I f
286
PROCESO COMERCIAL
INICIO
1
ENTRADAS:
• Información
• Investigación
De Mercados
• Perfil Cliente
• Datos
PROSPECTA CIÓN
ESTRUCTURACI
ÓN
ADMINISTRATI
VA
TRIBUTARIA
PRESENTACIÓN
CONTABLE
COMITÉ
A SESORIA
CONTACTAR AL
CLIENTE
NO
DEFINICIÓN
DEL NEGOCIO
SEGUIMIENTO
SI
EXISTEN
QUEJAS
/ RECLAMOS
OK
NO
OK
SI
PROCEDIMIENTO
QUEJAS Y
RECLAMOS
NO
VISITA
NO
OPORTUNIDAD
DE NEGOCIO
SI
ELABORACIÓN DE
CONTRATO
VERIFICACIÓN DE
CONTRATO
VENTA CRUZADA
SI
NO
VINCULACIÓN
A FONDOS
OK
NO
S
I
ENTREGA
SI
GENERACIÓN
COMPROBANTE
VINCULACIÓN
FIDUCIAS
ESPECIALES
1
NO
287
SI
CONTRATO
SALIDAS:Clientes
• Definición de Negocio
FI
• Quejas y Reclamos
• Informes
ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
INICIO
ENTRA DA S:
•Información
•Documentación
del Cliente
•Formulario de
vinculación
•Datos
EJECUCIÓN CONTRATO Y
MANUAL OPERATIVO
RECEPCIÓN NEGOCIO
FIDUCIARIO - FIDUCIAS
ESPECIALES
VERIFICACIÓN DEL
CUMPLIMIENTO CONTRATO
REVISIÓN DE LA
DOCUMENTACIÓN
DEVOLUCIÓN
DOCUMENTACIÓN
OK
PLAN DE ACCIÓN
SI
NO
O
NO
SE DEBE NO
LIQUIDAR
SI
ASIGNACIÓN DEL
NEGOCIO Y ANÁLISIS DEL
M ISMO
SI
ELA BORA CION A CTA
LIQUIDA CION /
RENDICION FINA L DE
CUENTA S
VISITA DE PRESENTACIÓN
AL CLIENTE
DEFINICIÓN MANUAL
OPERATIVO
FI
288
SA LIDA S:
•Informes
•Rendición de Cuentas
•Comunicaciones
289
PROCESO INVERSIONES
INICIO
ENTRA DA S:
•Información
•Recursos
•Contrato
RECEPCION DE
RECURSOS
CONOCIMIENTO
CONTRATO O
REGLAMENTO
RESPECTIVO
ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN
CUENTA
PUENTE
NO
COMPRA
INVERSIÓ
SI
1
INGRESAR AL SISTEMA
TRASACCIONAL MEC
PARA NEGOCIAR LOS
TITULOS
INGRESAR PAPELETA CON
LAS CARACTERISTICAS DE
LOS TITULOS AL
APLICATIVO DE
INVERSIONES
SEGUIMIENTO A L CIERRE
DE LA OPERA CIÓN - BACK
OFFICE
SI
REALIZACIÓN
VENTA
NO
NO
SE
REA LIZA
CIERRE
SI
DOCUMENTOS
CONTROL A LA
VALORACIÓN DE LOS
TITULOS
NO
ROTACIÓN O
PERMANENCIA
DEL
PORTAFOLIO
DECISIÓ
N
SI
A LTERNA TIVA S DE
VENTA
290
SALIDAS:
•Inversiones
•Manejo de
Recursos
•documentos
1
PROCESO CONTABLE FIDUCIAS
ESPECIALES
INICIO
ENTRA DA S:
•Información
•Recursos
•Contrato
REVISIÓN Y APROBACIÓN DE
BALANCE DE PRUEBA
RECEPCIÓN NEGOCIO
FIDUCIARIO
NO
1
OK
ANALISIS GENERAL DE
CONTRATO
SI
EMISIÓN
BALANCES
Y ANEXOS
ASIGNACIÓN DEL NEGOCIO
ESTRUCTURACIÓN
CONTABLE
Y TRIBUTARIA DEL NEGOCIO
ENVIO AL CLIENTE Y A
LAS ENTIDADES DE
VIGILANCIA Y CONTROL
EJECUCIÓN CONTABLE DEL
NEGOCIO
1
FIN
GENERACIÓN BALANCE
DE PRUEBA
291
SA LIDA S:
•Estructuración
Contable y tributaria
•Balances
•A nexos
PROCESO CONTABLE FONDOS
INICIO
ENTRA DA S:
•Consolidado de:
A diciones,
Retiros
Rendimientos
Generados diarios
• Movientos de
Portafolio
CONTABILIZACIÓN
AJUSTES DIARIOS
CIERRE CONTABLE
DIARIO
GENERACIÓN BALANCE
DIARIO DE FONDOS
REVISIÓN Y ANALISIS DEL
BALANCE
NO
OK
SI
TRANSMISION DIARIA
A LAS ENTIDADES DE
VIGILANCIA Y CONTROL
FIN
292
SA LIDA S:
•Estructuración
Contable y tributaria
•Balances
•A nexos
PROCESO CONTABLE FIDUCIARIA
INICIO
ENTRA DA S:
•Movimiento
Portafolio
•Nómina
•Facturación
•Impuestos
PREPARACIÓN Y ENTREGA
INFORME JUNTA DIRECTIVA
CORRER PROGRAMAS
DE INTERFASES
PREPARACIÓN
CIERRE DE CAJA
CAUSACIÓN /COMISIONES
CUENTAS POR PAGAR /OTROS
ENTREGA INFORMACIÓN
FINANCIERA A ENTIDADES DE
VIGILANCIA Y CONTROL
NO
GENERACIÓN BALANCE
DE PRUEBA
APROBACIÓN
SI
APROBACIÓN Y PUBLICACIÓN
ESTADOS FINANCIEROS
REVISIÓN Y APROBACIÓN DE
BALANCE DE PRUEBA
NO
OK
FIN
SI
TRANSMISION MENSUAL
A LAS ENTIDADES DE
VIGILANCIA Y CONTROL
293
SA LIDA S:
•Estados Financieros
•Informes Contables
PROCESO JURÍDICO
ENTRA DA S:
• Requerimientos
• Tutelas
• Normatividad
INICIO
ELABORACION CONCEPTOS
Y CONTRATOS
RECIBO DE
REQUERIMIENTO
ENTREGA DOCUMENTOS
A LA FIDUCIARIA
ANÁLISIS Y
PRIORIZACIÓN
REQUERIMIENTOS
OK
PLANIFICACIÓN
FI
SOLICITUD DE
INFORMACIÓN
NO
OK
SALIDAS
•Respuesta
requerimientos
•Respuesta Tutelas
•Conceptos
•Contratos
•Cumplimiento
ti id d
SI
294
295
PROCESO CALIDAD
INICIO
ENTRA DA S:
• Información
• Metodología
• Conceptos
• Normatividad
MONITOREO INTERNO DEL
SISTEMA DE CALIDAD
DIAGNOSTICO
DISEÑO DEL SISTEMA
DE CALIDAD
ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
REVISIÓN DEL
SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN DEL
SISTEMA DE CALIDAD
SI
HAY
CAMBIOS
NO
MONITOREO EXTERNO DEL
SISTEMA DE CALIDAD
CONTROL DE
DOCUMENTOS
COMUNICACIÓN
INTERNA
ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
IMPLEMENTACIÓN
GENERACIÓN Y PRESENTACIÓN
DE INFORMES
MEJORA CONTINUA
FIN
296
SALIDAS
•Diagnóstico
•Diseño sistema
•Planificación
•Comunicaciones
•Informes
•A cciones Correctivas
•A cciones Preventivas
PROCESO TECNOLÓGICO
INICIO
ENTRADAS
Recursos de
•Hardware y
•Software
•Lincencias
•A plicativos
ELABORACION DE
REQUERIMIENTO
ENVIO DE REQUERIMIENTO
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
REVISION DE
CUMPLIMIENT
O
OPORTUNIDAD
NO
SI
GENERAR INFORMES
FIN
297
SALIDAS
*Informes/Auditorías
*Reportes
*Avances
298
PROCESO GESTIÓN HUMANA
FORMACIÓN Y
DESARROLLO
INICIO
ENTRADAS:
•Perfiles
•Candidatos
•Metodologías
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN
OK
INDUCCIÓN
Y CAPACITACIÓN
SI
COMPENSACIÓN
Y BENEFICIOS
EVALUACIÓN DE PERIODO
DE PRUEBA
NO
PLAN DE
ACCIÓN
SEGUIMIENTO
SI
OK
NO
NOTIFICACIÓN
AL EMPLEADO
NOTIFICACIÓN
AL EMPLEADO
NO
OK
FI
SI
299
SA LIDA S:
•Recurso
Humano
•Ev aluaciones
I f
PROCESO COMPRAS
ENTRADAS:
* Solicitudesy
Requerimientos
NO
INICI
OK
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
NO
NOTIFICACIÓN
AL PROVEEDOR
PROVEEDOR
UNICO
NO
FACTURACIÓN
O
SI
LISTA DE PROVEEDORES
ACEPTABLES
SI
EVALUACIÓN
DE PROVEEDORES
SI
ANALISIS DEL
REQUERIMIENTO
NO
OK
SI
APROBACIÓN DE
COMPRA
2
OK
ACUERDO DE
MEJORAMIEN
NO
1
NOTIFICACIÓN
AL PROVEEDOR
SEGUIMIENT
SI
VALIDACIÓ
N
OK
NO
1
FIN
ENTREGA DEL
BIEN/SERVICIO
300
SALIDAS:
• Productos y
• Servicios
Adquiridos
2
PROCESO CORRESPONDENCIA
INGRESO
ENTRADAS:
• Documentos
• Informes
• Facturas
SALIDA
INICIO
INICIO
PREPARACIÓN
COMUNICACIÓN
RECEPCIÓN DE
CORRESPONDENCIA
NO
REVISIÓN DEL NIVEL
AUTORIZADO
NO
O
OK
SI
FIRMA EL
DOCUMENTO
SI
DEVOLUCIÓN
CORRESPONDENCIA
REGISTRO DE RECIBO
RELACIÓN Y
RADICACIÓN EN
RECEPCIÓN
DISTRIBUCIÓN DE
CORRESPONDENCIA
ENVIO DE
CORRESPONDENCIA
FI
FI
301
SALIDAS:
•Documentos
•Informes
302
PROCESO ARCHIVO
INICIO
ENTRADAS:
• Documentos
• Informes
• Facturas
CLASIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE
DOCUMENTOS
ARCHIVAR LA INFORMACIÓN
DIVIFOLDER -AZ- CARPETA
ENTREGA DE ARCHIVO AL
OUTSOURCING
VERIFICACIÓN POR
OUTSOURCING
NO
OK
SI
SOLICITUD
ARCHIVO
FIRMA DE
RECIBIDO
NO
CONSULTA
303
FIN
SALIDAS:
•Carpetas
•Documentos
•Empastes
7 CONCLUSIONES
Nuestro trabajo de investigación arroja las siguientes conclusiones:
Los procesos siendo más efectivos hacen que la empresa encamine sus esfuerzos
a la creación de una perspectiva más amplia de lo que es su negocio, cumpliendo
con las exigencias de tiempo, calidad y servicio.
Después de analizar los manuales de Funciones y Procedimientos existentes, se
encontró la necesidad de actualizarlos y rediseñarlos, puesto que desde su
creación, en el año 2002, hasta el momento de la realización de este trabajo no se
había realizado ningún tipo de revisión y/o trasformación que estuviese acorde a
los cambios que se han venido presentado en la Fiduciaria Helm Trust S.A. y los
planteamientos de las teorías administrativas actuales.
Dentro del análisis que fue realizado al interior de la Fiduciaria, se logró evidenciar
que los empleados de la fiduciaria no tienen claras algunas de las
responsabilidades y funciones que amerita la ejecución de cada proceso, así como
también existe desconocimiento de la labor que desarrollan funcionarios de otras
áreas y/o departamentos. Esto debido al desconocimiento y la desactualización de
dichos manuales.
Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, se puede deducir que los
funcionarios de la Fiduciara Helm Trust S.A., manifiestan su deseo de standarizar
sus funciones y procesos, con el ánimo de incrementar su nivel de desempeño,
evitando demoras, sobrecargas de trabajo y repetición de tareas.
La actualización y el rediseño de los manuales de Procedimientos y Funciones de
la Fiduciaria Helm Trust S.A., se realizó con base al planteamiento de teorías
administrativas que desde sus inicios hablaron de la importancia de realizar una
distribución ordenada de tareas, optimizando así los resultados de una
organización, hasta llegar al planteamiento de las teorías que conforman la Era
Informacional y el modelo de Gestión por Competencias.
En la Fiduciaria Helm Trust S.A. el modelo utilizado para tomar decisiones es de
tipo centralizado y su estructura es de forma piramidal. Lo anterior se deduce de
los resultados que arrojaron las preguntas que les fueron formuladas a los
empleados mediante el instrumento (encuesta) que se diseñó, para validar
aspectos de clima organizacional, procesos y competencias.
Se lograron detectar, a través de los resultados de la encuesta, oportunidades de
mejora, que son claves para el buen desempeño de las personas en una
organización. La comunicación y la divulgación de información, por parte de los
directivos a su grupo de trabajo y entre las diferentes áreas que conforman la
Organización son aspectos a mejorar, y más aún tratándose del desarrollo de
Planes Estratégicos previamente definidos por la Organización.
Aunque se refleja un buen ambiente de trabajo, en cuanto a relaciones personales
se refiere, el trabajo en equipo entre las diferentes áreas que conforman la
Fiduciaria, es un aspecto a mejorar. Al parecer cada área es un ente aislado con
objetivos distintos.
La Fiduciaria Helm Trust S.A., cuenta con un sistema de evaluación de
desempeño, que permite medir el logro y cumplimiento de los objetivos
periódicamente tanto de los funcionarios como de las diferentes áreas que
conforman la organización. Sin embargo no siempre existe retroalimentación por
parte de los directivos sobre los resultados que arroja la respectiva labor.
Con la creación del Proyecto Visión 2008 los directivos de la Fiduciara Helm Trust
S.A, han trazado planes de acción claros y concretos que pretenden optimizar los
299
resultados de la compañía a través del mejoramiento continuo de las personas
que hacen parte de la organización. Con la divulgación de los Manuales de
Funciones y Procedimientos, que fueron elaborados como resultado de esta
investigación, esperamos contribuir de forma importante en la consecución ylogro
de los objetivos propuestos.
300
8. RECOMENDACIONES
Los cambios que se sugieren, se plantean con el fin de lograr un mejor servicio al
cliente interno y externo:
Los Manuales de Funciones y Procedimientos son un sistema vivo y dinámico, que
si no se divulgan y mejoran continuamente, no llegan a ser útiles ni se convierten
en un valor agregado para la gestión de las personas que conforman una
organización. Es por esto que se sugiere diseñar un programa de divulgación y
programa de incentivos conformado por las siguientes fases:
Programa de Divulgación:
Fase I. Capacitación Formal. Programar jornadas de trabajo teórico prácticas, con
todos los miembros de la Fiduciaria, donde se presente de forma formal todos los
manuales de Procedimientos y Funciones.
La idea es que antes de cada reunión se informe a los participantes el tema a
tratar, esto con el fin agilizar y hacer mas productiva la sesión. Para este punto se
sugiere que todos los manuales sean puestos a disposición a través de la Intranet.
De esta manera los empleados podrán realizar la consulta del manual
correspondiente las veces y el momento que crean necesario.
Fase II. Taller. Posterior a la presentación de los manuales, se sugiere realizar
talleres, donde se haga participe al auditorio, dando de esta manera espacio para
despejar dudas y ejemplificar con casos prácticos y reales lo expuesto en la teoría.
Fase III. Evaluación. Después de los talleres, se deberá programar una evaluación
de los temas vistos. Para este punto se sugiere evaluar solo al personal del área a
301
que corresponda el manual que se exponga, es decir que solo se evalúe al
personal que ejecute la correspondiente labor. Las personas que obtengan un
puntaje inferior al 80%, deberán pasar a la siguiente fase llamada
reentrenamiento.
Fase IV. Reentrenamiento. En esta etapa se reforzaran solo los temas donde el
empleado fallo. Finalizando con la presentación de una nueva evaluación.
Este programa estará a cargo de los departamentos de Gestión Humana y
Organización y Métodos.
Programa de Incentivos “Cartilla de Conocimientos”:
Este programa se diseña con el fin de incentivar el mejoramiento continuo de las
personas, sirviendo como mecanismo de promoción y/o ascensos.
Fase I. Evaluación por logros. Teniendo como base los manuales de funciones de
cada cargo, los directivos evaluarán la gestión de cada empleado, según lo
consignado en cada manual de acuerdo al cargo.
Fase II. Reporte Mensual. Cada directivo entregará un reporte mensual, al
departamento de Gestión Humana, en el cual se detallarán los logros obtenidos
por cada empleado. Una vez analizados dichos resultados, el departamento de
Gestión Humana elegirá el empleado del mes.
Fase III. Promociones y/o asensos. Cuando exista vacante para ocupar un cargo
de mayor complejidad. El empleado de rango inferior que desee ocuparlo será
sometido a concurso, previamente haya estudiado los respectivos manuales del
cargo a ocupar. Esto siempre y cuando cumpla con un perfil previamente definido
por el departamento de Gestión Humana.
302
De esta manera los Manuales estarán en continua actualización, serán de gran
utilidad para los funcionarios y ayudarán a los directivos a implementar los
diferentes programas de salud ocupacional, capacitación, desarrollo del recurso
humano, evaluación del desempeño y reestructuración.
A la universidad le recomendamos realizar convenios con empresas donde los
alumnos puedan realizar prácticas empresariales, que sean validadas como
trabajo de grado. AsÍ mismo incluir en el plan académico, materias que desde los
primeros semestres permitan al alumno a llevar a cabo su trabajo de grado,
logrando así un mayor acompañamiento y asesoría por parte de los profesores en
el desarrollo del respectivo proyecto.
Y por último recomendamos a los futuros profesionales aprovechar las
herramientas que la Universidad de la Salle nos brinda, para enfrentarnos a un
mundo cambiante y dinámico, mediante el análisis y resolución de situaciones
complejas, siempre actuando como agentes de cambio, con habilidades de
percibir y diagnosticar situaciones que ayuden a discernir que hacer en pro de
ayuda a la sociedad.
303
9. LOGROS
Con la realización de este trabajo, se logró contribuir en la consecución y
desarrollo de los objetivos propuestos por la Fiduciaria Helm Trust S.A., en un
proyecto de mejoramiento continuo, denominado Visión 2008.
Todo proceso de cambio puede crear algunos traumatismos dentro de las
instituciones, partiendo de este principio, cabe resaltar la gran colaboración de
todos los empleados que fueron involucrados en este proceso así como también el
alto grado de compromiso por parte del director administrativo el cual permitió la
realización de este proyecto y transmitió al personal la buena disposición del
personal en general.
La actualización y el rediseño de los manuales de Procedimientos y Funciones, así
como también el diagnostico realizado sobre Clima Organizacional, lograron que
se pudieran identificar oportunidades de mejora, a beneficio de los miembros de la
organización.
A nivel personal se lograron plasmar los conocimientos adquiridos a lo largo de la
carrera, los cuales fueron trasmitidos por un personal docente altamente
calificado, mediante de un plan académico que cumplió con las expectativas de
desarrollo en las diferentes áreas de la carrera de Administración de empresas.
304
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1997. p147.
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Gestión. España: McGraw-Hill, 1997. p. 280.
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investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. 3ª ed. Bogotá:
McGraw-Hill, 2000. p.46.
MORALES Juan Antonio y VELANDIA Néstor F. Salarios Estrategia y Sistema
Salarial o de Compensaciones, McGraw-Hill, 2001. p. 640.
MORNELL, Pierre. Seleccione Ganadores. Entre ellos está su empresa. Colombia:
1998. p. 193.
ORTIZ GOMEZ, Alberto. Gerencia Financiera. Un enfoque Estratégico, Bogotá:
McGraw-Hill, 1994. p. 429.
306
RUIZ, Juan Manuel. VIDEO EMPRESARIAL, Hombres de Calidad para procesos
de Calidad. Colombia, 1995, CESA INCOLDA.
SERNA Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica – Planeación y gestión
estratégica 5 Ed. Bogotá: 3R Editores, 1997. p 10 – 26.
STONER, James. Administración. 6 Ed. México: Prentice-Hall, 1996. p. 728.
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proyecto de investigación. 3ª ed. Bogotá: Icfes,
1999. p.34.
TOSCANO,
Cesar.
VIDEO
EMPRESARIAL.
El
Reto
Estratégico.
La
Transformación Organizacional. Colombia, 1997, CESA INCOLDA.
VASQUEZ RODRÍGUEZ, Fernando, 500 conectores para que la causa encaje con
el efecto, las consecuencias correspondan a los antecedentes y para que los
diversos párrafos de un escrito se articulen de una manera variada y armoniosa.
Bogotá. 1993
307
ANEXO A
INSTRUMENTO PARA ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO REALIZADO POR
FECHA
:_______________________
:_______________________
:_______________________
1. MISION Y VISION
¿El procedimiento facilita el cumplimiento de la misión y la visión de la entidad?
2. RECLAMOS DE LOS CLIENTES
¿Qué reclamaciones o quejas han presentado los clientes (internos y externos)
sobre el procedimiento?
3. TIEMPO
¿Podemos reducir el tiempo interno por la organización para realizar el
procedimiento?
4. NUMERO DE PASOS
¿Qué pasos sobran? ¿Qué pasos faltan?
5. SECUENCIA DEL TRABAJO
¿Qué problemas se presentan en el orden de ejecución del procedimiento?
¿Qué cuellos de botella (obstrucciones, trancotes) registra el procedimiento?
6. DOCUMENTOS Y REQUISITOS
¿Qué documentos debe aportar el cliente dentro del procedimiento?
¿Se justifican dichos papales? SI NO ¿Por qué?
¿Disponemos de un formato donde señalamos los documentos y requisitos que
debe cumplir el cliente? SI NO ¿Por qué?
7. FORMAS DE PAPELERIA
¿Son suficientes los formatos que se utilizan en el procedimiento? SI NO ¿Por
qué?
¿Cuáles sobran?
¿Son comprensibles y fácilmente diligenciables? SI NO ¿Por qué?
¿El número de copias es suficiente? SI NO ¿Cuáles sobran?
308
¿Los destinatarios del original y las copias son los apropiados? SI NO ¿Por qué?
¿Se pueden eliminar formularios? SI NO ¿Cuáles?
¿Se pueden fusionar formularios? SI NO ¿Cuáles?
¿Podemos hacer algún tipo de replanteamientos o rediseño de los formatos
utilizados? SI NO ¿en cuales?
8. PERSONAL RESPONSABLE DE LAS ACTIVIDADES
¿Los ejecutores de los procedimientos son los adecuados (edad, experiencia,
educación, etc)? SI NO ¿por que?
¿Qué cambios o mejoramientos son necesarios en los ejecutores para mejorar el
procedimiento?
Describir:
9. CLIMA ORGANIZACIONAL
¿El procedimiento esta sufriendo traumas, cuellos de botella, etc. Por fallas en el
clima organizacional (respeto, compañerismo, estabilidad, etc)? SI NO Detallar:
¿Qué acciones recomendamos para superar las dificultades del clima
organizacional y optimizar la ejecución del procedimiento?
10. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
¿Qué problemas se están presentando en el desarrollo del procedimiento
atribuibles a la organización personal del trabajo por parte de los ejecutores
(cercanía de los elementos, organización del puesto de trabajo y los documentos,
etc)? Describir:
¿Qué recomendamos para superar estas deficiencias?
11. DISTRIBUCION DEL TRABAJO
¿Qué sobrecargas o subcargas del personal o de las dependencias están
impidiendo la correcta y oportuna ejecución del procedimiento?
¿En que forma la monotonía en el trabajo y el desempeño “todero” afectan el
procedimiento?
¿Qué cambios o mejoras sugerimos sobre el manejo de la distribución del trabajo
para optimizar el procedimiento?
12. ESQUEMA ORGANIZATIVO
¿El numero de niveles jerárquicos que tiene que ver con el procedimiento lo esta
afectando? SI NO ¿en que forma?
Sugerencias de mejoras
309
13. AUTORIZACIONES Y CONTROLES
¿Se necesita(n) aprobación(es) para que el procedimiento pueda tener curso? SI
NO ¿De quienes?
¿Son estas las aprobaciones adecuadas? SI NO
Explicar:
¿Hay exceso de controles? SI NO ¿Dónde?
¿Faltan controles? SI NO ¿Dónde?
¿Realmente se requieren las revisiones, chequeos o vistos buenos que aparecen
en el procedimiento? SI NO ¿En que casos?
14. DOTACION PARA EL TRABAJO
¿Para el desarrollo del procedimiento de trabajo se cuentan con los elementos y
equipos necesarios? SI NO Detallar
Señalar lo que falta o es inadecuado:
¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad y oportunidad de los insumos
empleados en el procedimiento?
15. TECNOLOGIA
¿Existen posibilidades de automatizar el procedimiento? SI NO
¿En que consistiría el mejoramiento tecnológico?
¿Cuáles serían las ventajas de los mejoramientos?
16. INFORMACIÒN
¿Falta información para mejorar el procedimiento? SI NO ¿Cuál?
¿Sobra información en el procedimiento? SI NO Cuál
17. NORMAS
¿Las normas relacionadas con el procedimiento lo están afectando?
18. ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
¿Qué aspectos del entorno (situación económica, competencia, etc.) están
afectando el procedimiento?
19. RELACIÓN CON OTROS PROCEDIMIENTOS
¿El procedimiento obstruye o dificulta la ejecución de otros procedimientos? SI
NO. En que casos?
310
¿El procedimiento es obstruido o bloqueado por otros procesos? SI NO. En que
casos?
20. COSTOS
¿Cuál es el costo del proceso para la empresa?
¿Cuál es el costo del proceso para el cliente?
¿Qué costos se pueden reducir?
21. PROCEDIMIENTO “OFICIAL” (aprobado mediante acto administrativo)
VS PROCEDIMIENTO REAL (el que ejecuta diariamente el personal)
¿Qué diferencias registra el procedimiento autorizado frente al real?
Mejoras propuestas.
22. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
¿El procedimiento forma parte de un manual? SI NO
¿Esta actualizado el manual? SI NO
¿Qué acciones se deben emprender sobre el manual?
23. OPINIONES SOBRE EL PROCEDIMIENTO
¿Qué opinan los clientes internos?
¿Qué opinan los clientes externos?
¿Qué opinan los directivos de la organización?
En general, ¿Qué opinión tiene el personal de la entidad acerca del
procedimiento?
¿Qué opinan los “dueños” o ejecutores del procedimiento?
Calidad general del procedimiento. Status general del procedimiento.
311
ANEXO B
ENCUESTA APLICADA A LOS EMPLEADOS DE LA FIDUCIARIA
HELM TRUST S.A
EN CU ESTA CLIEN TE I NTER NO
EL SI GU IEN TE C UES TIONAR IO ES DE TIPO AC ADÉMI CO Y TIEN E COMO OBJ ETIVO C ON OCER LA OPIN IÓN DE TOD OS LOS FUNC IONA RIOS QU E LABORA N EN LA FI DUC IAR IA HELM TR UST
S. A., SOBRE ASPEC TOS QUE PERMI TAN IDE NTIFI CAR OPORTUN ID ADES DE MEJORA .
LA I NFORMAC IÓN DILIGEN CIA DA E S D E CA RÁC TER CONFID ENC IAL, POR LO CU AL SE PID E C ON TESTAR LO MAS SI NC ERO POSI BLE .
D ATOS P ARA EL ES TUDI O
FECH A:
C ARGO:
(Solo es criba el nivel de su c argo, no es nec es ario espec ific ar a que
departam ento pertenec e. Ejem. Aux iliar, Coordinador, Direc tor, Etc .)
I NSTR UC CION ES
DI LI GE NCI AR EL FORMATO EN ESFER O
ES CRI BIR LAS R ESPU ESTAS EN FOR MA CLAR A Y LEGIB LE
D ILIGENC IAR D E FORMA IND IVI DUA L (Marque con una x )
TI EMPO DE SER VIC IO
NI VEL ED UCA TIVO
Menos de 1 año
1
BAC HILLERATO INC OMP LETO
1
De 1 a 2 años
De 3 a 5 años
2
3
BAC HILLERATO COMPLE TO
TÉCN IC O
2
3
De 5 a 10 años
4
CA RRE RA I NTER MEDI A
4
Más de 15 años
5
UN IVER SID AD INC OMPLE TA
5
UN IVER SID AD COMPLETA
6
ESPE CIALIZA CIÓN
7
CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Desde su punto de vista que es lo mas importante para la Fiduciaria Helm Trust
S.A.
__________________________________________________________.
2. Cree usted que al trabajar en esta empresa usted satisface sus deseos
personales
a. SI
b. NO
3. La ayuda y colaboración entre los trabajadores de las diferentes secciones o
departamentos de esta empresa es:
a. Excelente
b. Buena
c. Regular
312
d. Mala
4. Trabaja en grupo?
a. SI
b. NO
5. Plantea usted sus inquietudes y problemas de trabajo a su jefe?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
6. Tiene usted libertad para hacer su trabajo como usted quiere, siempre ycuando
cumpla con el?
a. SI
b. NO
7. Puede usted tomar decisiones sobre su trabajo sin consultar a su jefe?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
8. Le gustaría tener mas responsabilidades de las que tiene actualmente?
a. SI
b. NO
9. Participa usted en las decisiones de esta empresa?
a. SI
b. NO
10. Como son sus relaciones con sus compañeros de trabajo?
a. Excelente
b. Buena
c. Regular
d. Mala
11. Cree usted que hay confianza entre los jefes y los trabajadores?
a. SI
b. NO
313
12. Recibe usted información o explicaciones de su jefe cuando se hace algo
nuevo en la empresa?
a. SI
b. NO
13. Ha sido recompensado de alguna manera por haber realizado una tarea bien
hecha?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
14. Es revisado su trabajo?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
15. Conoce usted los resultados de la revisión de su trabajo?
a. Siempre
b. A veces
c. Nunca
16. Cree usted que es necesario el control para que una empresa marche bien?
a. SI
b. NO
17. Los directivos comunican la visión y principios de gestión. Comprueban su
correcto entendimiento a todos los niveles de la organización
a. SI
b. NO
PROCESOS
18. Se han identificado y definido suficientes procesos críticos/clave para ejecutar
la política y estrategia.
Los procesos críticos/ clave son aquellos que tienen por ob jeto entregar valor al
cliente externo y sustentar la ejecución de la política y estrategia
a. SI
b. NO
19. Los procesos clave están bajo control -Entendidos, Documentados y MedidosEntendido: todas las personas involucradas conocen quienes son los clientes,
proveedores, propietario, propósito y descripción del proceso
314
Documentado: diagrama de flujo, medidas de rendimiento, nombre del propietario y
miembros del equipo de gestión de proceso
Medido: tienen objetivos basados en expectativas de clientes internos o externos y
eficiencia. Se miden sistemáticamente en términos de rapidez, fiabilidad, costes y
satisfacción de clientes"
a. SI
b. NO
20.Se acuerdan y actualizan periódicamente con el cliente interno estándares de
prestación de servicios internos
a. SI
b. NO
21. Están identificados, documentados los procesos de la organización operativos, de apoyo y de gestión- en formatos uniformes y medido su rendimiento
en términos de calidad y eficiencia. Se asegura la vigencia de la documentación
a. SI
b. NO
22. Se asignan funciones y responsabilidades claras sobre los procesos
a. SI
b. NO
23. Se encuentran definidas claramente y comunicadas las funciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo de la organización
a. SI
b. NO
COMPETENCIAS
24. Existe un proceso para identificar las competencias de las personas y se
asegura la adecuación de las personas a los perfiles definidos en cada puesto de
trabajo
a. SI
b. NO
25. Se acuerdan metas individuales y de equipo y se revisa sistemáticamente su
grado de consecución
a. SI
b. NO
26. La organización obtiene información directa y periódica relativa a la percepción
que tienen los empleados sobre aquellos aspectos que más valoran e inciden en
su nivel de satisfacción
315
a. SI
b. NO
27. Cree usted que los indicadores ayudan a mejorar el servicio que se presta
a. SI
b. NO
28. Cree que el objetivo de un indicador es para que mi jefe sepa lo que hice
durante el día
a. SI
b. NO
29. Cree usted que los indicadores sirven para que las personas se autoevalúen
a. SI
b. NO
30. Cree usted que en actividades tan complejas como las que realizamos, NO
resulta práctico medir nuestro desempeño por no tener tiempo.
a. SI
b. NO
AGRADECEMOS LA COLABORACIÓN PRESTADA
316