TEMA 2: L’Empresari 2.1. Evolució del concepte d’empresari: concepció clàssica i el paper de l’empresari en l’economia actual Els economistes clàssics del S. XVIII no van donar molta importància a la funció de l’empresari, tret de Richard Cantillon que va ser el primer en introduir la paraula que ve del francès “entrepreneur” (emprenedor). Aquest autor considera a l’empresari com un agent o home de negocis que compra els mitjans de producció a certs preus i els combina per elaborar un producte que vendrà a un preu incert en el moment del compromís dels seus costos. Això és el que es coneix com “teoria de l’empresari com agent o home de negocis” (1730). Aquest enfocament va ser seguit per Juan Bautista Say en 1830 en el que en concretar el paper de l’empresari com l’agent que combina als altres elements econòmics en un organisme productiu o empresa. Aquest autor va saber veure la diferencia entre benefici i l’interès del capital aportat per l’empresari. Comença la distinció de les funcions de l’empresari i del capitalista. Recordem que Adam Smith (1776) tenia la teoria de l’empresari com a capitalista: El concepte d’empresari com propietari dels mitjans de producció i patró o mestre del treball. Per tant considerava que l’empresari i el propietari era la mateixa persona. Posteriorment, Alfred Marshall (economista neoclàssic), tenia la teoria de l’empresari com quart factor de la producció: factor d’organització (1890). El concepte de l’empresari com quart factor productiu, amb el que s’aporta el coneixement mitjançant l’organització, i la seva funció és la direcció dels negocis. Després en 1921 va aparèixer a F.H. Knight amb la teoria de l’empresari-risc: Concepte d’empresari com figura que assumeix el risc de l’activitat econòmica a l’anticipar el producte Nacional, creant i assegurant les rendes, pel que el benefici empresarial és la remuneració a aquest risc. En 1911 i 1942 apareix J.A. Schumpeter amb la teoria de l’empresari innovador. Concepte d’empresari com innovador o agent principal del desenvolupament econòmic capitalista, conseqüència del canvi tecnològic. Lideratge innovador que justifica el seu benefici com renda residual de l’economia. En 1947, H.A. Simon amb la teoria de l’empresari control o persona que pren les decisions, conceptualitza l’empresari com home administratiu que pren les decisions per dur a terme el control del procés econòmic. En 1967, J.K. Galbraith amb la teoria de l’empresari com tecnoestructura (basada en la separació de la propietat i el control). Concepte d’empresari com funció directiva, normalment formada per un grup d’experts en l’elaboració de decisions, conseqüència de la separació de propietat i el control en la gran empresa. Posteriorment, 1965-1983, W.G. Bennis i E.H. Scheim, teoria de l’empresari líder o funció de lideratge. Concepte d’empresari com visionari, motivant i donant cohesió al 1 grup humà, creant i buscant nous camins i desenvolupant una cultura per aconseguir amb èxit els objectius. Per últim destacar la definició de l’empresari en l’actualitat: La figura actual de l’empresari és un òrgan individual o amb major freqüència col·legiat, que pren les decisions oportunes per a la consecució d’uns objectius que depenen dels grups d’interès presents en les empreses. Grups d’interès que en el cas de l’empresa privada es pot classificar en: Propietaris o accionistes Directius o administradors Treballadors 2.2. Anàlisi de la funció directiva: innovació, lideratge i actitud estratègica Video: ¿Cómo hay que liderar? Entrevista Liderando en Positivo a Enric Casi, Director General de Mango. Febrero de 2010. https://www.youtube.com/watch?v=535giKcjmsc Pregunta sobre el vídeo: concepció actual de l'empresari, es defineix per la funció directiva; els factors més rellevants són la innovació i el lideratge. estaries d'acord amb aquesta afirmació per al cas de Mango? raona la teva resposta. Mentre escoltes el vídeo fes un llistat d’aspectes que afecten a la innovació i els que afecten al lideratge. Tres aspectes que ha de tenir present tot empresari INNOVACIÓ Definició: La innovació és la conseqüència de la funció de Recerca i Desenvolupament en l’empresa. També es pot definir com el conjunt de recursos i activitats que tenen per a finalitat obtenir nous coneixements científics i tecnològics. La innovació es pot classificar com a: - Tecnològica: Innovació de producte: disseny, fabricació i comercialització d’un nou producte o millorar un existent. Innovació de procés: disseny, fabricació de nous béns d’equip o establiment de nous processos de producció. - En mètodes de gestió: aplicació de noves tecnologies en les tasques directives. - Social: proposta de noves solucions als problemes actuals del sistema humà de l’empresa. La innovació social té per objecte la introducció de canvis relacionats amb noves formes organitzatives i de gestió dins de l'organització i entre els seus principals objectius figuren la inserció sociolaboral de persones, principalment amb major risc d'exclusió, i la protecció i el respecte al medi ambient mitjançant el creixement sostenible. En aquest sentit, el concepte d'innovació social connecta directament amb altres conceptes de gran actualitat com la Responsabilitat Social Corporativa (RSC). 2 LIDERATGE Actitud d’influir en les persones perquè facin voluntàriament i de la millor manera possible els objectius del grup o de l’organització. Si existeix un adequat lideratge es pot notar a l’empresa per les següents característiques: La gent se sent útil Existeix un bon aprenentatge i la competència en les persones és notable. Les persones tenen la sensació que formen part d’un equip, d’un grup, d’una organització El treball és estimulant, emocionant, divertit. ACTITUD ESTRATÈGICA Per últim direm que l’empresari actual també ha de ser estratega, és a dir, ha de saber gestionar el canvi actual i poder negociar amb un entorn cada cop més competitiu. Per tant definirem dos conceptes: 1. Actitud estratègica: voluntat de l’empresari per dur a terme l’adaptació de l’organització i de les persones als canvis de l’entorn. 2. Postura estratègica: forma d’enfrontar-se el empresari a l’entorn i capacitat professional per respondre a reptes, amenaces i oportunitats. 3 Cas 1. La general motors (GM) La GM, la empresa más grande del mundo durante mucho tiempo, ha sido considerada un ejemplo de innovación empresarial y de liderazgo organizativo durante varias décadas. A partir del inicio de los sesenta empezó a tener problemas, especialmente con sus competidores europeos y sobre todo japoneses. Esta última competencia le ha llevado a una gran crisis, con fuertes pérdidas al comienzo de la década de los noventa. Pero en este caso sólo se van a presentar sus orígenes. Esta empresa fue fundada en Flint (Michigan) por W. C. Durant a finales de 1908, antiguo fabricante de carretas y maquinaria agrícola desde 1885. Los inicios de la fabricación del automóvil con motor de gasolina en los Estados Unidos, un poco después de que lo hicieran Daimler y Benz en Europa, se deben a los hermanos Duryea en 1893, y ya fabricados en masa, a Ranson y a Olds, que en 1900 lanzan sus Reo y Oldsmobile. En 1904 funciona en Flint una pequeña empresa, la Buick Motor Co., la cual, al quebrar, es comprada por Durant. Con ella, más las incorporaciones de la Weston Mott. Co. (fabricantes de ejes y ruedas) en 1905 y la A. Champion (fabricante de bujías) en 1908, inicia la competencia frente a Ford, Olds y Cadillac, montando una red nacional de ventas, a la vez que organizando la cadena de asistencia técnica, accesorios y piezas de repuesto. Con ello, y con las acciones que Durant poseía de la Olds Motor y de la W. F. Stewar Co., se crea el 5 de septiembre de 1908 la General Motors Holding, la cual en dieciocho meses controla plenamente a la Cadillac, a la Oakland, a otras seis de automóviles, tres de camiones y diez de accesorios y piezas sueltas. La base de la General Motors se creó en torno al control de las Cadillac, Buich, Olds, Oakland y la canadiense McLaughlin Motor Car Co. Durant siguió una política de expansión a ultranza abandonando en cierta medida la organización y la coordinación de las fábricas y empresas filiales. Su gran preocupación fue el mercado y la productividad de sus plantas. Ello le llevó a problemas financieros graves, como los de 1910, que le hacen abandonar la dirección quedando la empresa a merced del grupo de bancos acreedores. En 1915 se nombra presidente del consejo de administración a Pierre Du Pont, como reconocimiento del paquete de acciones que poseía la firma que dirigía. En esta carrera expansiva funda un holding, la United Motors Co., para controlar el mercado de accesorios y piezas de repuesto. Al frente de ella pone a Alfred P. Sloan Jr., propietario y director de una de las compañías adquiridas: la Hyatt Roller Bearing Co.; también en ese año compra Chevrolet. Al terminar 1919, la Du Pont aporta 50 millones de dólares y se produce su gran expansión y su gran diversificación productiva, dejando atrás a la Ford Motor, su eterna competidora. Además, la entidad posee fuertes paquetes de acciones en empresas como la Goodyear y la General Leather Co. Pero tanta expansión hizo que Durant abandone los aspectos organizativos y financieros, los cuales se vislumbran cada vez como más graves. Para intentar solventarlos se constituye un comité financiero dirigido por Raskob, hombre de confianza de Pierre Du Pont. Durant, en contraposición, refuerza su control ejecutivo, centraliza al máximo las decisiones industriales y comerciales y choca con su hombre de confianza, W. P. Chrysler, antiguo director de Ja Buick Motor Co., sucediendo a Nash, otro de los hombres básicos de Durant. Aquél le abandona a fines de 1919 para crear en 1920 la «tercera grande» del automóvil, que lleva su nombre. A pesar de que la Du Pont pone parte de su staff a disposición de Durant para reorganizar como en aquélla sus actividades y su administración, la crisis llega inevitablemente a mediados de 1920. A ella colabora la entrada en el juego de la Chrysler y que Ford baja sus precios de un 20 por 100 a un 30 por 100, golpe que no puede soportar la General Motors y ve reducir sus ventas y agravarse su liquidez. Las acciones se cotizan muy bajo y para paliar la situación J. P. Morgan and Co. (poseedores de un gran paquete de acciones) y la Du Pont compran a un precio muy bajo las acciones de Durant; éste abandona el 20 de noviembre de 1920, y pasa a dirigir la compañía, temporalmente, Pierre Du Pont, saldando los nuevos accionistas-controladores las grandes deudas adquiridas. 4 Es el momento de la entrada en escena de un personaje fundamental: Alfred P. Sloan Jr., el cual se incorpora como director general y se acepta su plan de organización el 29 de diciembre de dicho año. El mismo se basa en yuxtaponer las unidades técnicas y jurídicas, en cierta medida independiente, como una unidad económica o como una empresa que coordina a través de la dirección general, la cual fija la política a seguir y los objetivos principales a tener en cuenta por las numerosas decisiones a tomar en las exploraciones y plantas de la compañía. Sloan posee una formación universitaria, al contrario que Durant, que abandonó la escuela, y al igual que Pierre Du Pont, ambos graduados por el MIT. Hasta 1925 no consigue Sloan implantar su organización, la cual exigía un gran esfuerzo de todo el equipo directivo. La misma se basaba en a) un reparto de actividades y divisiones; b) la puesta a punto de datos exactos y necesarios para que se comunique por los circuitos de la nueva estructura, y c) la creación de nuevos circuitos que se aseguren una dirección y ejecución más eficaz para las divisiones sobre la base del esfuerzo de los consejeros y consultores. Cada división queda netamente definida, diseñándose perfectamente el área de su actividad y la capacidad de decisión. Con ello, Sloan cumple con el proyecto declarado en la memoria de fin del ejercicio 1923, que deseaba fabricar y comercializar una gama completa de automóviles, desde el más caro al más barato. En frase suya: «Un modelo para cada bolsillo y para cada uso». La General Motors, a partir de 1925, ofrecía por orden de precios y de menor a mayor serie de fabricación, las siguientes marcas: Cadillac y Buick (los más caros), Oakland, Oldsmobile y Chevrolet (en grandes series), creando otro vehículo y marca sustitutiva e intermedia de los últimos, pero de gran salida, que fue el Pontiac de seis cilindros. Lo verdaderamente ejemplar es que la organización de Sloan es básicamente la que posee en la actualidad la empresa, siendo imitada por otras muchas compañías, entre las que se pueden contar sus competidoras, la Ford Motor y la Chrysler. Se pide: 1. ¿Podría identificar los diferentes enfoques sobre el empresario que se producen en el caso? Es decir, asigna las teorías del empresario a las personas que salen en el caso. 2. ¿Cómo definiría el papel de Alfred P. Sloan y sus colaboradores según la teoría actual del empresario? ¿Alfred P. Sloan cumple con todos los elementos exigidos por la teoría del empresario actual? 5 CAS 2. Rara Avis: un negocio peculiar1 ¿Vocación yo? A mí lo único que me interesa es ganar dinero cuanto antes. Sin embargo, la justificación que Alfonso ofrecía por su elección de los estudios de Empresariales varió sustancialmente según fue superando asignaturas y avanzando en los mismos. Realmente aquello le apasionaba. Alfonso se inscribió en cuantas asociaciones y clubes de estudiantes le permitía su tiempo libre, lugares donde pudo desarrollar en buena medida sus conocimientos sobre la empresa y sus inquietudes sobre las iniciativas y proyectos empresariales mediante contactos con directivos locales, juegos de simulación y alguna que otra práctica en firmas nacionales y extranjeras. Estas experiencias le proporcionaron una impresión que más tarde fue confirmada por los datos facilitados por las firmas y organismos oficiales participantes en los foros de empleo que anualmente se celebraban en la facultad: no le interesaba trabajar para otras personas, que, sin duda, al menos al principio coartarían sus incontrolables deseos de acción, de asumir riesgos, de experimentar. Su futuro pasaba por la creación de su propia empresa. A la finalización de la carrera en 1993, Alfonso aún no había encontrado la idea que le permitiera aplicar sus enormes fuerzas y conocimientos y, de paso, aunque menos importante, le hiciera rico. ¿Importación, exportación, hostelería...? Ni siquiera tenía claro el tipo de actividad. La posible solución se la proporcionó un artículo de una revista de ciencia sobre nuevas tendencias y líneas de investigación en el campo de la alimentación: avestruz. ¿Realmente es comestible la carne de avestruz?, pensó. No sólo eso; además ofrecía excelentes propiedades nutricionales y gastronómicas, al no poseer casi grasa ni, consecuentemente, colesterol, y sí un gran aporte proteínico. Alfonso tenía como prioridad identificar y realizar nuevas posibilidades en el terreno económico gracias a las propiedades nutricionales y gastronómicas del avestruz. El objetivo ya estaba claro: centrarse en la innovación que se concretaba en comercializar con carne de avestruz. El artículo también aseguraba una gran capacidad de adaptación de estos animales, así como de reproducción (hasta 35 huevos por año, de los que un 40% de media llegan a pollos) y crianza. Alfonso lo vio claro: ésta era la idea que buscaba. La fase de confirmación de la información resultó positiva. Sin embargo, la búsqueda de los primeros contactos resultó más complicada. No sabía cómo le iría por lo tanto iniciar esta actividad empresarial resultaba asumir un riesgo. Internet le sacó del apuro: en el sur de Francia se había establecido no hacía mucho tiempo una de las granjas de una compañía que se dedicaba a la reproducción, cría, sacrificio y venta de carne de avestruz desde hacía algunos años. La barrera idiomática no fue óbice para que Alfonso llegara a un acuerdo con Autrucher limitée para el suministro de la cantidad de producto que el estudio de mercado que Alfonso iba a realizar en su ciudad le recomendara. Asegurado el proveedor, y con la certeza de la investigación realizada, las primeras ventas de Rara Avis, nombre con el que registró a la empresa, se realizaron sin dificultad, casi sin existencia de red comercial, dado que el propio Alfonso era el único vendedor, debido a la calidad y novedad del producto. Un considerable aumento de la demanda en muy corto espacio de tiempo hizo necesario que nuestro empresario contratara a varios comerciales y adquiriera tres camiones frigoríficos, 1 GARCÍA DEL JUNCO, JULIO; CASANUEVA ROCHA, CRISTÓBAL; GANAZA VARGAS, JUAN DOMINGO; SÁNCHEZ VIRUÉS DE SEGOVIA, RICARDO; ALONSO RODRÍGUEZ, MIGUEL ÁNGEL (1998). Casos prácticos de economía de la empresa. Editorial Pirámide. 6 pues hasta entonces el suministro al cliente se efectuaba en medios propiedad de la empresa francesa. La demanda creciente podía ahora cubrirse sin dificultad y con mayores márgenes, proporcionados por los rappels (descuentos por volumen de compra). Asimismo la zona de cobertura pudo ampliarse a las provincias limítrofes. El exponencial aumento de la demanda podía ser cubierto sin problemas por el suministrador, pero Alfonso optó por otra posibilidad: la de integrarse, esto es, convertirse en su propio proveedor. Ello implicó la adquisición de unos terrenos adecuados para la crianza y reproducción, la contratación de un biólogo y un veterinario y varios ayudantes y personal de mantenimiento, así como la creación de la factoría y maquinaria necesarias por un lado para la incubación y por otro para el sacrificio, despiece, preparación y conservación de la carne, con el correspondiente personal operario. La nueva situación obligó al poco tiempo a Alfonso a recurrir a Oliverio e Iván, compañeros y amigos de la facultad, que trabajaban en empresas de prestigio y con los que no había perdido el contacto ni la sintonía. Al primero (Oliverio) le responsabilizó del área comercial, con la tarea de ampliar el territorio de cobertura, como mínimo, a la comunidad autónoma, de establecer una red comercial de venta y distribución capaz de proporcionar un servicio de calidad en tiempo y forma a los clientes actuales, así como de ampliar la cartera de la empresa. Para ello le dio carta blanca en lo referente a cualquier decisión concerniente al área de marketing: publicidad, promociones, etc. Para Iván las instrucciones fueron más concretas. Debía disminuir los costes de producción en un 5%, 8% y 10% en los próximos tres años, pues consideraba que la desatención al área de producción, resultado de la improvisación que ocasionó el espectacular aumento de la demanda, había hecho olvidar aspectos como el aprovechamiento de la producción a gran escala, entre otros. Al efecto se había encargado a una consultora especializada un minucioso estudio cuyos resultados debían ser de rigurosa aplicación. Pese que Oliverio e Iván tenían sus competencias Alfonso seguía siendo el empresario organizador, director y controlador que exigía su actividad empresarial. Para controlar los resultados obtenidos por Oliverio e Iván se basaba en los criterios de eficiencia y efectividad. La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. La eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viable. El concepto de efectividad es más aplicable para trabajos no manuales y donde se refleja la medición de la calidad más que la cantidad del trabajo realizado en un horizonte temporal más amplio debido a que es necesario un período de tiempo tras cada acción para proceder a la evaluación de la misma. Hoy día, Rara Avis, S. L., cubre la mitad del territorio nacional, con un total de 500 cabezas y unas ventas millonarias todavía crecientes, así como un equipamiento y un staff directivo, técnico y operario que comparte el ánimo y las iniciativas de Alfonso. Hace ya años que se están introduciendo avances genéticos en la especie que permitirán mejorar la calidad de la pluma del ave y así permitir su utilización en alta costura, además de los consabidos plumeros. Se pretende también utilizar la piel de estas aves corredoras en el sector de la moda de lujo, y sus huevos, en decoración. Por otro lado se está valorando seriamente la posibilidad de introducirse en el campo de nuevas tendencias alimenticias como las algas. Datos aproximados del sector Cabezas existentes en España: 1.300 Precio cabeza: 0,8-1,5 U.M. Precio huevo fértil: 20.000 U.M. Precio carne: 5.000 U.M. /kg 7 Precio plumas: 4.000 U.M. /kg Precio piel: 80.000 U.M. Calorías/g: 1,14 (pollo: 1,63; ternera: 2,71; cerdo: 3,16) SE PIDE: 1. Refiriéndonos a la concepción teórica del empresario, encontramos diferentes acepciones del concepto empresario. ¿Cómo definirías a lo largo del texto a Alfonso como empresario, según los autores estudiados? Dicho de otra manera, lee el apartado 2.1. y encuentra ideas o párrafos en el texto que te lleven a definir a Alfonso como empresario. Busca tres ideas o párrafos y por lo tanto tres definiciones de empresario. 2. ¿Cómo justificarías la clasificación de Alfonso como directivo emprendedor individual? ¿Piensas que en el futuro podríamos catalogarlo como innovador del marco competitivo? 8