La Magia de la Planeación Estratégica

Alineación y Enfoque. La Magia de la Planeación Estratégica
por Jorge Alberto Castañares
En el más reciente libro de los Dres. Kaplan y Norton, se asegura que “más del 75% del valor de
mercado de una empresa media se deriva de activos intangibles que las medidas financieras
tradicionales no captan”.
Más allá de su famoso concepto de Balance Scorecard, que sostiene que “las empresas no
pueden gestionar lo que no pueden medir”, o el nuevo postulado de su libro Strategic Maps que
dice: “No puede medirse lo que no se puede describir”, la gran pregunta es ¿cómo hacer que esta
enorme fuente de valor para las empresas pueda ser utilizada eficientemente por los tomadores de
decisiones?
En este artículo expondré dos conceptos que, a través de valiosos conceptos del cuadro de mando
integral y mapas estratégicos intentan ejemplificar cómo se puede dirigir a una organización para
obtener todo el potencial posible de su planeación estratégica.
Debemos comenzar por lo básico. Incorporar las ideas del cuadro de mando integral y los mapas
estratégicos no es una cuestión de presupuestos, asesoría y manuales. Es una cuestión de
cambio: cambio de actitud, reglas, y enfoques. Es, sin duda, una nueva manera de jugar.
Si usted considera los conceptos de la nueva Planeación Estratégica sin una actitud de cambio y
apertura, seguramente le parecerán fantásticos y místicos, y pensará que es otro de los “conceptos
teóricos” de gurús que intentan hacerse ricos con la publicación de algún best seller y viajar por el
mundo cobrando miles de dólares por sus conferencias; sin embargo, una vez asimilados y
llevados al terreno de los hechos verá la enorme sabiduría práctica que encierran.
Alineación
La primera idea fundamental antes de implementar cualquier estrategia es alinear las ideas con la
realidad corporativa de su compañía. Es innegable que cualquier organización moderna crea el
valor de su compañía a través de las potencialidades de sus activos intangibles: cultura, capital
humano, relaciones comerciales y tecnologías de información, entre otras. Desde hace mucho
tiempo, se ve una tendencia de alejarse de la economía de los productos y activos tangibles para
dirigirse hacia la economía del conocimiento y servicios intangibles.
Aunque parece sencillo, no lo es. Gran parte de la preparación que se recibe en las escuelas de
negocios del mundo es justamente sobre esto: ¿Cómo hacer que los elementos potenciadores de
valor en la empresa se alineen con sus objetivos?
He aquí unas cuantas ideas:

Juegue en el paraíso. Aunque el golf no sea su pasatiempo favorito, imagine un campo de
golf. ¿Cómo es? ¿Cuál es el entorno donde el jugador hace sus tiros?
Sin duda imaginó bellos paisajes llenos de árboles, lagos y un césped bien cortado y
parejo.
Pues justamente es esto lo que necesita su organización para alinear sus estrategias: un
entorno favorable. Así que, por favor, trate que:
o
Su Visión, Misión y Valores sean adecuados al nuevo entorno del siglo XXI. No
cambie su esencia, pero sí actualice sus principios. ¿Hace cuánto que su
Consejo de Administración no discute sobre la Visión y la Misión de la
organización?
o
Su capital humano esté debidamente capacitado para su puesto.
o
Explote o busque implementar sistemas de control de relaciones comerciales (al
estilo CRM o similares).
o
Utilice con eficiencia su red de información, agilice sus comunicaciones y comience
una cultura de “Empresa sin Papel”. Además de que el medio ambiente se lo
agradecerá, verá que el correo electrónico empezará a ser utilizado para algo más
que el “chat” personal de sus empleados.

Lleve lo necesario al campo de juego. Así como cuando va a jugar un partido de tenis
lleva sus raquetas perfectamente encordadas, sus tenis limpios y un par de playeras (por si
necesita un cambio a mitad del partido); cuando esté planeando los nuevos lineamientos
de su empresa lleve todo lo necesario. No por hacer una sesión en un estupendo hotel en
la playa y “encerrarse” con su primer cuadro un fin de semana, logrará alinear su estrategia
a la realidad del mercado.
Siga haciendo los Planning Meeting en esos destinos hermosos de México, además de
relajarse, contribuye con la industria turística del país y la generación de empleos; pero, por
favor, ¡no convoque a estas sesiones a la mitad de la campaña de lanzamiento de un
nuevo producto, o justo en el cierre trimestral, semestral o anual de su compañía! Sus
ejecutivos estarán más preocupados por esas cuestiones que por la sesión de planeación.
Tampoco convoque a estas reuniones con los clásicos 15 días de anticipación, porque sólo
conseguirá que la gente vaya mal preparada o, peor aún, sin preparación a esta reuniones.
Es recomendable tener un calendario anual de estas sesiones y obligar a las áreas
involucradas a tener lista las agendas de las sesiones con al menos un mes de antelación
a las mismas. No haga más de dos sesiones de este estilo al año, además de costosas, se
vuelven improductivas.

Por último, anote sus resultados y compárelos en el tiempo. No he visto a ninguna persona
que haga una trabajo continuo en un gimnasio sin llevar una libreta donde anota su progreso
en cuanto a repeticiones y pesos se refiere en sus diferentes rutinas. ¿Por qué si lo hace en su
rutina diaria de ejercicio, no lo hace en sus planeación de objetivos? La única manera de ver
qué tanto se desvió de los resultados propuestos, es dándoles seguimiento, y no se les puede
dar seguimiento si no están registrados.
Por obvio que parezca, anote y revise las conclusiones de sus sesiones de planeación, juntas
de trabajo, entrevistas con clientes. Si no lleva una bitácora de sus citas con clientes y de sus
llamadas, comience a hacerlo, además de eficientar su tiempo, reducirá la ansiedad de
sentirse abrumado con “muchas cosas por hacer”.
Enfoque
Aquella persona que le haya dicho que deje de ver los árboles para mirar la majestuosidad del
bosque, está en un craso error. Si quiere tener éxito en la implementación de un plan
estratégico, no se olvide de los detalles.
Enfocarse y cuidar los detalles no es lo mismo que perder su “visión y perspectiva”: es hacer una
cosa a la vez y tener todos los sentidos en ella.
Si al mismo tiempo está tratando de introducir un cuadro de mando integral, modificar su
procedimiento de selección y reclutamiento de personal, hacer una reingeniería de procesos e
introducir un nuevo producto al mercado; perdón que se lo anticipe, pero fracasará en todo.
Al igual que un jugador de golf tiene previsto cómo serán sus 18 hoyos, pero cada golpe es “el más
importante” del juego, un estratega en una organización tiene clara la meta de la compañía, pero
“cada acción es clave” del éxito de su estrategia.
No deje cosas al azar, o las dé por sentadas. Una vez que su plan esté concebido, repáselo
cuidadosamente, asegúrese que todos entiendan su alcance y dimensión; que los canales de
comunicación y retroalimentación estén abiertos y conectados; no espere que su equipo diga que
“no entendió su idea”, ¡nunca lo dirán! Haga preguntas concretas, pida respuestas cerradas. “ Le
pedí la hora, no cómo se hacía el reloj”, es una frase directa.
Pero también recuerde que el recurso más escaso en una organización es el tiempo; no
abrume a su equipo con reportes de seguimiento, juntas interminables, o discusiones eternas.
Sea práctico, utilice la tecnología. Recuerde que las reuniones de trabajo son como las pizzas,
después de 30 minutos, se enfrían.
Enfoque y visualice sus sueños. Ahuyente de su mente toda esa “basura” que lo distrae cuando
esta pensando en una idea específica, deje a un lado el presupuesto anual, el mail que no mando,
la llamada que no hizo, el desayuno con el cliente, la discusión con su esposa, el novio de su hija,
el rayón de su auto y miles de situaciones irrelevantes en ese momento.
Al igual que cuando piensa en aquel vehículo de sus sueños y se ve conduciéndolo con el
quemacocos abierto en la carretera, visualice su plan estratégico de principio a fin: cómo será la
compañía después de implementarlo, cuál será la mayor resistencia al cambio, cómo se enfrentará
a ella, el reconocimiento del Consejo de Administración cuando las utilidades crezcan, cuando se
hayan reducido los gastos, cuando logre el incremento deseado en la participación de mercado.
¿Cuál es la mejor manera de hacer un buen tiro en el campo de golf? Sin ser un experto, puedo
darle mi teoría. Antes de hacer el tiro, tome el bastón, concéntrese en la pelota, imagine todo el
recorrido del palo, el momento en que hace contacto con la pelota, cómo la inercia hace que el
recorrido del bastón continúe en un péndulo perfecto, vea la pelota viajar por el aire, con la
trayectoria correcta, cómo rebota en el pasto y se acerca al “green”.Visualice cuál será ese
siguiente tiro que lo colocará a punto para meter la pelota en el hoyo, en medio del “green”.
¿Cuál es la mejor manera de hacer una buena planeación estratégica? Antes de iniciarla,
concéntrese en el resultado más visible, imagine todas las áreas que estarán involucradas, el
momento del “kick off” del proyecto, las resistencias e inercias que la compañía tiene, el desarrollo
del plan, las fases necesarias, los ajustes que tendrá, el resultado operativo y el siguiente
movimiento que lo colocará un paso adelante de su competencia interna y externa.
Una idea final
Sin duda es muy cierto que las empresas “no pueden gestionar lo que no pueden medir” y “no
pueden medir lo que no pueden describir”. Así que tiene dos tareas en su camino en el mundo de
los negocios: dedique el mayor tiempo posible a describir detalladamente sus ideas (alinearlas) y
trate de medir sus resultados (enfocarlos), ahí es donde radica la magia de la Planeación
Estratégica.