GESTIÓN ESTRATÉGICA - Departamento de Informática

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CONTROL DE GESTIÓN
CASO CALIDAD
En el Primer Capítulo, se analizaron las principales estrategias que pueden
llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de él. La estrategia
consiste en una visión y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea el
indicado y propicio para la actual situación, y que por otro, esté siendo correctamente
implementado).
En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la
Alta Dirección y las operaciones que se desarrollan en el día a día de la empresa,
existe una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecución y éxito.
Para aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestión, basado en
Indicadores y desarrollado en torno al Cuadro de Mando Integral.
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CONTROL
de G E S T I Ó N
El Control de Gestión, sirve de nexo entre el Nivel Estratégico que realiza la
Planeación Estratégica y Operacional encargado de transformar la materia prima en
producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se manifiesta en sus cuatro
principales funciones, que se encuentran esquematizadas en la Figura 24.
ESTRATEGIA
Despliegue
Medida
Control
Diagnóstico
CONTROL
DE
GESTIÓN
ACCIÓN
Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción.
 El Control de Gestión, permite desplegar la estrategia a los demás niveles
de la organización, así como el grado de responsabilidad asociada y los medios de
cómo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la empresa (Ver
Figura 25), se determinan los objetivos y medios para conseguirlos, proceso que se
inicia considerando las mayores particiones de la empresa, para después seguir con
departamentos y subdivisiones, hasta llegar a un nivel operativo en el que se tenga un
plan concreto y detallado de actividades. Por ejemplo, si una empresa ha decidido que
debe aumentar sus ventas en un 5%, no implica que eso se deba reflejar en la misma
proporción para todos sus productos y mercados, se debe traducir en metas específicas
para cada uno o parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada, que en
conjunto permitan según las expectativas, lograr el resultado esperado. Finalmente, al
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proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar señalando cuál es la
maquinaria y el turno que debe aumentar su producción y a través de qué medios. En la
Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado del proceso de despliegue de la
estrategia en la empresa.
META
Aumentar un 5%
la participación
en el mercado
MÉTODO
1. Concentrar
esfuerzos en
la línea de
productos X
2. Lograr
la
disminución
de quejas
Jefe de Departamento
META
Aumentar
la
participación
de
mercado
del
producto X en 7%
MÉTODO
1. Penetrar en el
mercado
del
territorio C
2. ...
Jefe de Sección
META
Iniciar un nuevo
negocio con 5
clientes
en
el
territorio A
MÉTODO
1. Aumentar
número
visitas.
2. ...
2.
el
de
Superviso
r
...
Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.
 El Control de Gestión permite controlar que los comportamientos
operativos en los que se tradujeron los grandes objetivos de la organización, obedecen
a lo establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se
identificaron los objetivos (los qué) y las acciones para alcanzarlos (los cómo), pero
además es necesario definir una cuantificación del logro de dichas
acciones que
establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el ejemplo anterior, si una
de las metas era aumentar la producción de una máquina A en 8%, y los medios para
lograrlo consistían en "reducir los paros por fallas", y “aumentar la confiabilidad del
sistema”, en forma paralela se controlará su “cantidad de horas de paros por fallas/mes”
y la “confiabilidad” respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la
estrategia se ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales.
 El Control de Gestión permite medir si la estrategia implementada
satisface los objetivos estratégicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el
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sistema está bajo control y si está operando como se había planeado, en definitiva, se
evalúa la efectividad de la planeación estratégica. En esta parte es importante identificar
los puntos débiles del proceso, para establecer las acciones correctivas necesarias.
 El Control de Gestión, permite desarrollar un mecanismo de
diagnóstico del cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas
desplegadas pueden ser alcanzadas. El mecanismo de diagnóstico se basa en el uso
de indicadores.
Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el
estado o variabilidad de un particular factor bajo observación. Dado lo específico de las
metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de indicadores
apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores utilizados dependerán
de las características del problema bajo estudio, el tipo de acceso y la disponibilidad de
los datos. Los indicadores deben ser sensibles y tener como respaldo una base
estadística.
En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestión, donde la meta era
aumentar la producción de una máquina A, el indicador para la meta operacional
señalada es la producción mensual de ella.
Para comprender más ampliamente las diferencias entre los métodos de
control y diagnóstico que utiliza el Control de Gestión, se hará uso de la Figura 26, que
si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran cantidad de
indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se entiende por todo lo
mencionado.
El Modelo propuesto, denominado Matriz de Métodos de Control y
Diagnóstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al
Control de Gestión. Su elemento central está constituido por la interrelación existente
entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia:
los objetivos
estratégicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos específicos, y las
acciones que permitirán alcanzarlos. Una acción puede contribuir al logro de varios
objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por numerosas acciones. Así, se urde una
Matriz de “acciones versus objetivos”. Las acciones son aquellos hechos concretos que
se desprenden como medida para implementar la consecución de un objetivo
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estratégico. Los objetivos son los logros estratégicos propuestos y se componen de dos
partes: un indicador y una meta.
El indicador será una variable cuantificable y contará con su respectiva
meta o valor numérico umbral que determinará el nivel de satisfacción requerido por
imposición de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden ser
agrupados por los tipos de factores genéricos para la obtención de una ventaja
competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del cliente.
Más adelante, se mostrará que los objetivos estratégicos obedecen a una clasificación
superior, por lo cual se recurrirá a una redefinición del modelo matricial que aquí se ha
presentado.
La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus
respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando están
directamente relacionados, es decir, cuando la acción apoya directamente el logro del
objetivo señalado, se indica en la celda que interceptan, a través de una “X”, en caso
contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha conseguido el
indicador de cada objetivo estratégico, en el período de tiempo que se estime
conveniente.
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ESTRATEGIA
OBJETIVOS
Factores Genéricos
INDICADORES
ACCIONES
Despliegue de
la Estrategia en
Acciones
Concretas
TOTAL
MÉTODO DE
DIAGNÓSTICO
MÉTODO DE
CONTROL
Meta
Aspectos a
controlar de
las acciones
MEDICIONES
...
...
Apoyo
Informático
Figura 26. Esquema de la Matriz de métodos de control y diagnóstico.
En la Matriz, se cuenta además con un Método de Control, destinado a
constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a través de
una variable que cuantifique su nivel de satisfacción, indicará si la particular medida
está siendo desempeñada.
Por otro lado, también se cuenta con un Método de Diagnóstico, el cual
contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del período, con la meta propuesta
para él, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila “Meta” y “Total”.
Como los objetivos están clasificados, con el Método de Diagnóstico se puede conocer
qué aspecto está más débil y dónde realizar más esfuerzos.
En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en la
elección de las Acciones, Objetivos, Métodos de Control y Métodos de Diagnóstico,
como elementos del Control de Gestión, como señalaba la Figura 24.
En una empresa, por lo general el número de indicadores y acciones como
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fruto del despliegue de la estrategia, serán tantos que se necesitará del apoyo
computacional, más aún, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan datos
operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una gestión
eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicación de la ciencia
informática, que es aquella señalada por un cuadro en línea discontinua.
A continuación, en la Figura 27, se señala un ejemplo de la forma en que debe
ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestión debe desarrollar.
De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratégicos
acompañados de sus respectivas metas para el período que se señale. Para satisfacer
los objetivos mencionados, deben desempeñarse algunas acciones, a modo de ejemplo
sólo se señalan cinco de ellas, que cómo se ve sirven para conseguir más de un
objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un objetivo estratégico que se
desea alcanzar, se requiere la implementación de algunas medidas tales como:
aumentar la publicidad, reforzar la ejecución de nuevos proyectos, responder a las
necesidades crecientes del mercado, y mantener a los clientes actuales. Todas esas
acciones, son cuantificables en cuanto a su desempeño, el cual se anota en la columna
“Método de Control”, según las unidades que allí se indican. Similar a lo que sucede con
las acciones, los objetivos estratégicos, se evalúa el cambio experimentado en el
indicador
y se anota en la fila “Total”. Posteriormente, en la fila “Método de
Diagnóstico”, la diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del
ejemplo se puede ver que sólo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas, y
el resto no cumplió el mínimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre paréntesis
por obtener un resultado negativo con la substracción del valor de la meta.
Ahora bien, también debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual se
conoce al indicar en la columna “Método de Control”, el valor conseguido en el período
observado.
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OBJETIVOS
EFICIENCIA INNOVAR
Aumentar
Ventas
ACCIONES
CLIENTE
CALIDAD
Aumentar Satisfacción Satisfacción
Nuevos
del
del
Productos empleado
cliente
3
10%
75 %
90%
Aumentar
Publicidad
Aumentar nuevos
proyectos
Disminuir rotación
de empleados
Sensibilizar más
el servicio
X
Retener más
clientes
X
TOTAL
8%
3
76%
80 %
(2 %)
-
1%
(10 %)
MÉTODO DE
DIAGNÓSTICO
X
X
X
X
X
X
X
MÉTODO DE
CONTROL
% de cobertura
radial y televisiva
% de nuevos
proyectos
(Finiquito + Contrato)
2*Dotación Promedio
Tiempo para
cumplir solicitud
% Clientes
Habituales
Figura 27. Ejemplo de Matriz de métodos de control y diagnóstico .
El análisis de la Matriz de la Figura 27, ayudará a comprender donde
sus esfuerzos están siendo más recompensados, y en qué casos éste corresponde a un
gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico, que
así como los objetivos estratégicos y acciones involucran variados aspectos de la
empresa, su control y diagnóstico debe a su vez utilizar indicadores que sean capaces
de evaluarlos.
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C U A D R O de M A N D O
INTEGRAL
En el pasado el aspecto financiero era el único que realmente se
tomaba en cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo
indicadores capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo
importante en estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados
a partir de la planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo
que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar.
El cambio fue propiciado principalmente por la incorporación de la TI a la
empresa y las múltiples conectividades que ofrece la tecnología. El sólo aspecto
financiero, es útil para una empresa independiente, en un medio de igualdad de
oportunidades lo cual dista muchísimo de la organización del 2000, donde se realizan
alianzas estratégicas con numerosas empresas extranjeras y la competencia es muy
ardua.
En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton
han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral
(CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgación en 1992 ha sido incorporado
en la gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones de Estados
Unidos.
La esencia del CMI radica en diseñar la estrategia tomando cuatro
perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misión y estrategias de la
empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar
la misión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde
reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
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La ventaja primordial de la metodología, es que no se circunscribe solamente
a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo cómo
se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores
de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean
con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los
resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas
de los accionistas, es decir, centrada en la creación de valor para el accionista, alto
rendimiento y garantía de crecimiento. Para conseguir estos resultados, será
necesario que el cliente responda adecuadamente.
La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el
producto o servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio o servicio) que debe éste presentar según los
segmentos de clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del
cliente y en consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los
procesos de la organización tengan un desempeño superior.
La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos que
mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se requiere a su
vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por los empleados.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y
de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser
excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, proporcionan
la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las
restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e indicadores que sirven
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como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. A continuación se
señalan algunos ejemplos de indicadores para las 4 perspectivas del CMI:
Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicadores
Estratégicos
Aumentar los
Tasa de crecimiento de las ventas
ingresos
Reducción de
Tasa de disminución de costos por producto
costos
Indicadores financieros centrales. Ej: Rendimientos sobre la inversión, Valor
añadido económico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reducción de la
rentabilidad.
Perspectiva del Cliente
Objetivos
Indicadores
Estratégicos
Aumentar la
satisfacción del cliente
Aumentar la
satisfacción postventa
Disponibilidad
Cuota de segmento de mercado
Profundidad de la relación
Encuesta de satisfacción
Retención de los clientes
Cantidad de existencias de artículos clave
Indicadores centrales del cliente. Ej: Cuota de mercado, Adquisición de
clientes, Retención de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfacción del cliente.
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Perspectiva del Negocio Interno
Objetivos
Indicadores
Estratégicos
Desarrollo del producto
Tiempo de ciclo de desarrollo del producto
Innovación eficaz
Capacidad del proceso de fabricación
Tiempo entre el inicio del desarrollo del
producto y la recuperación del capital invertido
Mejorar los
Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso +
tiempos en el proceso
de inspección + de transporte + de almacenaje)
operativo
Determinar
Porcentaje
canales de distribución
de
transacciones
o
contactos
realizados por los diferentes canales
deseados
Acción
Desperdicio y chatarra producida
medioambiental
Indicadores centrales de procesos internos. Ej: Calidad, Tiempo de
respuesta, Costo de introducción de nuevos productos.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivos Estr.
Indicadores
Desarrollar
Variación en la cobertura de la información
habilidades estratégicas
estratégica
Alinear los
Satisfacción del empleado
objetivos personales
Ingresos por empleado
Alineación de metas personales
Optimizar los
recursos de la gente
Indicadores
Porcentaje de gente calificada para puestos
clave
centrales
de
crecimiento
y
aprendizaje:
Satisfacción,
Retención y Productividad de los empleados.
Todo parece indicar, que el CMI es una metodología que pretende llevar el
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control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte eficiente
y rentable, y que propone concebir un “tablero de control” como aquellos que se usan
para pilotear los aviones, que evalúan
el estado actual de todas las variables
trascendentales para el vuelo, sólo que aquí servirá para corregir el rumbo de la
empresa.
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Implantación de la Estrategia y CMI
Teniendo claro que una empresa debe postular una opción de su futuro, su
estrategia, debemos aclarar como llevarla adelante, sin entrar a los detalles del
rechazado Plan estratégico, establezcamos los hitos principales requeridos o tareas de
la Dirección Estratégica
1. Desarrollar un concepto del negocio y lograr una visión compartida
traducida en la Misión. Esto implica comunicarla eficazmente.
2. Asociar la misión con la Meta, Objetivos e Indicadores que estén en su
contexto.
3. Elaborar la estrategia que permita alcanzar las metas coherentes con la
misión.
4. Lograr los fondos o reasignaciones de recursos.
5. Implantar y poner en práctica la estrategia
6. Evaluar, revisar y ajustar la estrategia. Sabemos que existe la necesidad
de la adaptación permanente por los continuos cambios que vive la sociedad actual.
Parece fácil decirlo, sin embargo llevar la estrategia a la práctica pasa por
problemas, pues desafortunadamente la mayoría de los líderes carecen de un enfoque
adecuado para enfrentar este reto, lo que se traduce en una serie de iniciativas
disconexas sin un programa de cambio eficaz, tangible y gestionable, con escasos
resultados en términos de satisfacción del cliente, plazos, y costos. Se argumenta que
la solución es observar el principio que las organizaciones tienen que aprender, lo que
pasa por el involucramiento de todos sin prejuicios, formando redes de involucrados,
planes cooperativos que actúen ante modos de consulta y tratamiento de problemas.
Estudios reflejan que las componentes para implantar el cambio son:
 Primero, dar una orientación desde la cúpula hacia las bases, para lo cual
se generan las políticas que orientarán la transformación
 Tener siempre presente que el inicio del cambio real empieza por las bases
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organizacionales orientada por la búsqueda de objetivos claros, medibles y tangibles
 Lograr armar un trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo
 Hacer el rediseño interfuncional de procesos claves
 Realizar los cambios que requieran las estructuras organizacionales.
Todo ello requiere de metodologías que se centren en 3 componentes:
1. Directrices claras: Fijar un rumbo coherente, el cual debe estar sujeto a
revisión y corrección continua.
2. Lograr los resultados: superar el mito de la Dirección que cree que para
lograr el cambio basta con ordenar o motivar; formular una metodología que se traduzca
en objetivos medibles; definir claramente el papel de Operaciones, Satff, y Gerencia;
contar con una iteración de la mejora.
3. Centrarse siempre en los Procesos claves (la tradición indica que su
numero varía entre tres y cinco); contando con un enfoque multifuncional que relacione
costos, calidad y tiempo
Como se ha dicho, no es fácil traducir la estrategia en un plan de acción real.
Una forma de lograrlo es la forma de implantar el Cuadro de Mando Integral.
Los sistemas de control de gestión de gran parte de las organizaciones se
desarrollan y construyen basados en indicadores y objetivos financieros que tienen
poca relación con el logro de objetivos estratégicos en el corto y largo plazo.
Estos sistemas de control tradicionales, no ayudan a evitar la tendencia
existente en las organizaciones de dar mayor relevancia al logro de los objetivos a corto
plazo, así el énfasis que las empresas colocan en estos objetivos generan una brecha
entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso del CMI impide que solamente se usen indicadores financieros para
evaluar el desempeño de la organización. El CMI permite introducir cuatro nuevos
procesos de gestión (ver figura4) que separadamente, y en conjunto, contribuyen a
enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
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El primero de estos procesos, Traducir la visión, ayuda a construir un
consenso en torno a la visión y estrategia de la organización.
Para que se pueda actuar coherentemente según los enunciados de la Visión
y Estrategia, éstos deben ser extremadamente precisos, no interpretables. La mejor
forma de lograr lo anterior es traducir estos enunciados en un conjunto de objetivos e
indicadores consensuados por todos los altos directivos. Así se evita que cada uno
interprete a su manera o conveniencia la Visión y Estrategia, lo que tendría como
consecuencia que muchos planes de acción se abordaran de manera distinta según la
interpretación de cada persona, o que simplemente no se abordaran.
El cuadro de Mando Integral también permite que una organización integre su
planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que
una empresa establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las medidas
estratégicas, los directivos también prevén objetivos para cada indicador, durante el
siguiente año fiscal.
El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos
permite a la organización:

Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar,

Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y

Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del Cuadro de Mando.
El proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral clarifica los
objetivos estratégicos e identifica los inductores críticos. Es muy difícil encontrar un
consenso total en los objetivos estratégicos. El motivo de esta falta de consenso está
relacionada habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organización. Las
empresas de alta tecnología tienden a una fuerte cultura de ingeniería y tecnología,
considerando el área de producción como algo ajeno. Cuando los ejecutivos de
diferentes perspectivas funcionales intentan trabajar como equipo, se producen ciertos
puntos ciegos: áreas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es difícil formar
equipos y crear consenso, porque hay mucha comprensión compartida respecto a los
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objetivos generales y la contribución de las diferentes unidades funcionales.
El CMI es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de
equipo, creando un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido.
Los objetivos del CMI se convierten en responsabilidad conjunta del equipo de alto
ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de
importantes procesos de gestión basados en un equipo.
El segundo proceso, Comunicación y Conexión, permite comunicar la
estrategia verticalmente a toda la organización y conectar los objetivos departamentales
y personales. Tradicionalmente, las unidades organizacionales se evalúan por su
desempeño operacional o financiero, y los incentivos están relacionados a objetivos de
este tipo, y de corto plazo. El CMI entrega una forma de asegurara que todos los niveles
de la organización entiendan los objetivos de corto y largo plazo, y a su vez que los
objetivos departamentales y personales estén alineados con ella.
Es necesario que todas las personas que tengan un cargo organizacional
participen en la creación de indicadores, aunque ese proceso toma más tiempo, ofrece
varias ventajas:

Se incorpora la información de más supervisores o personas con un
cargo relevante en niveles más bajos que el de alta dirección.

Los supervisores obtienen una mejor comprensión de los objetivos de la
organización.

Genera un compromiso mucho mayor en el logro de los objetivos.
Pero lograr que los supervisores acepten el CMI es sólo el primer paso en este
proceso de conexión de objetivos individuales con los objetivos estratégicos.
El CMI le indica a cada uno lo que la organización quiere lograr para los
accionistas y para los clientes y el mercado. Y lo hace de una forma clara y no
interpretable. Pero para alinear los desempeños individuales de los empleados con la
estrategia global, los usuarios del CMI, generalmente usan tres actividades:

Comunicar y Educar.

Establecer indicadores de desempeño y objetivos.
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
Conectar los incentivos a los indicadores de desempeño.
El tercer proceso, Planificación Operacional, permite a las organizaciones
integrar sus planes operacionales acorde con las líneas financieras. Casi todas las
organizaciones están, actualmente, implantando una variedad de programas de cambio,
cada uno de ellos con su propio líder, que compiten por el tiempo de los altos directivos
y por los recursos de la organización. A veces es muy difícil integrar tales iniciativas lo
que conlleva al fracaso de
estos programas a pesar de su importancia para la
organización. Con el CMI se puede establecer indicadores que sirvan como base para
la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades, de esta manera se
asumen y coordinan solamente aquellas iniciativas que los muevan hacia objetivos
estratégicos de medio y largo plazo.
El cuarto proceso,
Retroalimentación y Aprendizaje, otorga a la
organización la capacidad del Aprendizaje Estratégico. Los sistemas tradicionales de
retroalimentación y revisión se focalizan en verificar si la organización, departamentos e
individuos
han
logrado
alcanzar
sus
objetivos
financieros
u
operacionales
presupuestados. Con el CMI la organización puede realizar un seguimiento de sus
resultados desde diversas perspectivas además de la financiera: clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. Así, la organización puede evaluar el avance de la
implementación de su estrategia y su modificación de acuerdo a los resultados actuales.
El CMI provee tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico:

Articula la visión compartida de la organización, definiendo en términos
claros y operacionales los resultados que la empresa, como un todo, desea alcanzar. El
CMI, comunica un modelo holístico que enlaza los esfuerzos y logros individuales a los
objetivos de la compañía.

El CMI provee un sistema de retroalimentación. Una estrategia de
negocios puede visualizarse como un conjunto de hipótesis sobre relaciones de causaefecto. El sistema de retroalimentación debe ser capaz de poner a prueba, validar y
modificar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia de una organización.
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Estableciendo metas de corto plazo en el proceso de planificación, los ejecutivos
pueden proyectar la relación entre los cambios en los factores clave generadores de los
resultados finales y uno o más de éstos últimos.

El CMI facilita la revisión de resultados. Tradicionalmente, las empresas
realizan reuniones mensuales o trimestrales con el fin de analizar los más recientes
resultados financieros. La discusión se centra en datos de algo que ya quedó en el
pasado, y se trata de interpreta el porqué de ellos. Esto se hace si existe un contexto o
marco compartido de relaciones causa-efecto. La mayoría de las veces el único análisis
posible es a través de las diversas líneas contables de las que se compone el Estado
de Resultados de la organización.
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Relación entre CMI y la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico
Como ya se explicó, el CMI está dividido en 4 áreas, aspectos desde los
cuales se formulan los objetivos estratégicos a lograr, ellos se encuentran íntimamente
relacionados a los factores genéricos de formación de la ventaja competitiva: eficiencia,
innovación, satisfacción del cliente y calidad, de la siguiente manera, que se observa en
la Figura 28:
FINANCIERO
PROCESO
INTERNO
SATISFACCION
CLIENTE
APRENDIZAJE
EFICIENCIA
CALIDAD
CLIENTE
INNOVAR
Figura 28. Relación entre las perspectivas del CMI y los factores genéricos de
formación de la ventaja competitiva
El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora
los niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte
financiero. Además, el tema financiero está fuertemente ligado a la capacidad de
innovación en los procesos.
El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la
calificación en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia
tecnologías y metodologías más apropiadas.
La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfacción de sus
expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de
calidad que éstos presentan al momento de llagar a sus manos.
Por último, la perspectiva de formación y crecimiento, implica un aumento en
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la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra más
calificada, además permite incorporar innovaciones en los procesos.
Según lo anterior, se podría decir que dentro de cada perspectiva del CMI, hay
algún factor genérico de formación de la ventaja competitiva que vale la pena
considerar y controlar. Razón por la cual debería incorporarse la relación existente
en la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico. Se propone, que la Matriz se
inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la información que
él le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se
encuentran expresados a través de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovación, S=
Satisfacción del Cliente y C= Calidad).
OBJETIVOS
ACCIONES
Financiera
E
Proceso Interno Cliente
I
I
EC
C
S
Aprendizaje
I
I
C
E
S
INDICADORES
METAS
Acción 1
acción 2
...
...
acción n
TOTAL
DIAGNÓSTICO
Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico
De esta manera, los objetivos más que clasificarse por la búsqueda de
factores genéricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas del
CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilización de
algunos factores genéricos para su consecución.
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Desarrollo de un Primer Caso
Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse
además que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es necesario
anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas, auditorías o análisis
específicos. Además, debe considerarse que el control de gestión no se fundamenta en
el lema "si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que puede medir”, es decir, no
vale el conformarse con aquellos datos fácilmente medibles, lo en realidad relevante es
la calidad de las medidas que se consideran, además, el exceso de datos significa
generalmente información repetida.
 Perspectiva Financiera
Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos.
Indicador: Rendimiento sobre la Inversión.
Esta medida y objetivo financiero genérico, ha de jugar un papel doble: define
la actuación financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y medida
final de todas las demás perspectivas y objetivos por enunciar. El mejoramiento de los
rendimientos podría evaluarse por medio de la utilización de medidas relativas a los
ingresos contables, como el rendimiento sobre la inversión. Él obliga a que los
directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal de aumentar al máximo los ingresos
que pueden ser generados por el capital invertido.
Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos.
Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos.
Consiste en la evaluación de las políticas de expansión de la oferta de
productos y servicios, así como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y mercados,
cambiar la variedad de productos, servicios y sus
precios con tal de mejorar la
demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este aspecto se observará
la mezcla de los ingresos existentes y su variación. Dentro de las acciones que
permiten alcanzar el objetivo de incrementar y diversificar los ingresos, se encuentra la
expansión de las líneas de productos existentes, el desarrollo de productos existentes
para nuevas aplicaciones, hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos
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mercados, realizar nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la
estrategia de precio.
Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos.
Indicador: Ciclo de Caja.
Puede ser importante medir la eficiencia de la gestión del capital circulante,
una medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre desde que se
pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se recibe el dinero de la
venta del producto final, representa la cantidad de tiempo que el capital esta paralizado
en las existencias. En otras palabras, el ciclo de caja representa el tiempo necesario
para que la empresa convierta los pagos a los proveedores, en cobros a los clientes. Si
se ajustan las existencias a los pedidos (ventas finales), se cobra rápidamente a los
clientes y se llega a un buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un
ciclo de caja negativo ó 0, o sea que se pague a los proveedores después de recibir el
dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso mejorar la
utilización de los activos compartiendo los activos físicos (SI, equipos, edificios,
instalaciones) e intelectuales (técnicos, expertos, bases de datos y clientes).
 Perspectiva del Cliente
Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente.
Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a
los clientes existentes.
Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es
fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es la forma
más deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para medir la fidelidad
del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento del negocio con los
clientes existentes y el incremento que han experimentado las ventas. Como medidas al
respecto, debe considerarse que el producto o servicio debe reunir los atributos (como
tiempo, calidad y precio) que el cliente espera, además de una imagen que le satisfaga
y una experiencia de compra a tono.
Objetivo del Cliente 2: Puntualidad.
Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de
entrega solicitada por el cliente.
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Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al
cliente de manera rápida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual es con
frecuencia un elemento crítico a la hora de obtener y retener clientes. Sin embargo, no
se debe proponer un plazo de entrega que después no se pueda cumplir, o un plazo tan
grande que el cliente acceda de mala gana o busque otro proveedor. Se parte de la
base que la fecha de entrega prometida se cumple, por lo cual la medida de la
puntualidad en la entrega, se define según las expectativas del cliente. Las acciones
que permiten ejecutar el objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las
fechas de entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento “on-line” del stock
disponible para la fecha que se señale.
Objetivo del Cliente 3: Calidad.
Indicador: Tasa de devoluciones.
En muchos procesos productivos es fácil medir los niveles de calidad que
registra el producto porque la tecnología lo permite o porque el personal de Control de
Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra posibilidad, se puede
medir la tasa de devolución de mercancías y reclamos que corresponde a una
indicación de la satisfacción de los clientes con la calidad del producto, y lo correcto que
era el precio pagado. Pero la reacción del cliente es dejar de comprar a la empresa,
para revertir este caso se puede ofrecer el valioso “consuelo” de devolver el precio de
compra más un excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta
el servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos pertinentes.
Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad
Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo
que se requiere para ello.
Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el
cliente halle a su disposición aquello que busca, de esta manera, la disponibilidad se
define como la cantidad de stock que falta para completar el pedido sobre el tiempo
requerido para ello. Así mientras mayor sea el nivel de disponibilidad, menos tardará el
cliente en ser satisfecho. Las acciones requeridas para alcanzar la disponibilidad
deseada se fundamentan en el acortamiento de los ciclos de producción y el análisis de
los clientes clave.
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 Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas.
Indicador: Adquisiciones en el período versus Presupuesto de compras.
Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos
por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente necesarios.
Conforme transcurre el período, se realizan las cotizaciones, licitaciones y compras
pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero previstos por la unidad. Este objetivo
estratégico evalúa lo cercano a la realidad del presupuesto anual y la eficiencia de los
procesos de licitación y cotización respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto
con las compras realizadas. Dentro de las acciones que se requieren para registrar
satisfacción por las adquisiciones efectuadas, está el optimizar las cotizaciones y
licitaciones revisando los factores que se consideran para la evaluación de las distintas
ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con proveedores,
profundizar la relación con ellos, y realizar un estudio más acabado de los
requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo ante el próximo proceso
presupuestario
Objetivo del Proceso 2: Comprensión del mercado.
Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con
menos de 2 años de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto.
El objetivo estratégico de la comprensión del mercado apunta a mejorar la
percepción de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los productos,
servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razón por la cual este
objetivo y medida pretenden potenciar
la identificación y desarrollo de nuevos
productos y servicios. Se mide por el porcentaje de ingresos procedentes de productos
y servicios con menos de 2 años de antigüedad (por indicar algún lapso) y el tiempo de
ciclo de desarrollo del producto, pues quizás el producto sale al mercado una vez que la
necesidad se encuentra obsoleta. Para la comprensión del mercado, hay dos
inquietudes a considerar: qué es lo que el cliente prefiere y qué es lo que el producto
impulsado por un proceso de innovación, operativo y/o de servicio de postventa superior
le ofrece o le está dispuesto a ofrecer.
Objetivo del Proceso 3: Operación sin defectos.
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Indicador: Nº de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar.
Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente
básico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se produzcan no
sean irreparables, razón por la cual es importante medir los desperfectos y el nivel de
seriedad, como el tiempo requerido para su reparación. Este objetivo llama a agilizar
las manutenciones y mejoramientos de todos los procesos. Para alcanzar la meta sería
importante realizar auditorías de calidad y revisiones por los pares.
Objetivo del Proceso 4: Existencias óptimas.
Indicador: Porcentaje de artículos clave seleccionados que no estén en
bodega.
El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipándose a
las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artículos que el cliente
elige más a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado para no
mantener stock que no tendrá salida. La alternativa de producir gran cantidad de
existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud del cliente pueda
satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutención, obsolescencia e
incapacidad de responder rápidamente a los pedidos de artículos de los que no hay
existencias. Una solución menos costosa es implementar ciclos de producción cortos,
confiables y de acuerdo al estudio recogido sobre la demanda.
 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal
Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de
TI estratégicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo necesario
para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos, Remuneraciones por
escalafón.
Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de
una mejora en la capacitación clave. Para medir su consecución se acude a evaluar si
los proyectos de formación han sido cumplidos. Por otro lado, se requiere analizar los
niveles de sueldos recibidos por el personal, como incentivo de las nuevas exigencias.
Además se considera si la TI (sobre los clientes, los procesos internos y sobre las
consecuencias financieras de las decisiones, por ejemplo) está a disposición de los
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empleados que la requieren según lo previsto. Si la organización requiere capacitación
masiva, sería interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el
nuevo nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de
estas medidas en la productividad, sería de esperar que signifique un alza al largo
plazo, por generarse mano de obra más calificada, y una baja en la productividad actual
por dedicar horas de producción a calificación.
Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente.
Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos.
Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es
importantísimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil financiero y
personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir una gama más
amplia de productos y finalmente retenerlo, manteniéndolo en contacto a través de
folletos o saludos informativos. De esta forma, existen elementos críticos que la
empresa debería conocer, por ejemplo, su dirección, gustos, ingresos, capacidad que
se mide considerando el porcentaje de clientes de los cuales se conocen estos datos.
Para lograr saber más acerca del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de
encuesta sobre los aspectos de interés.
Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no
otros, porque fueron hallados interesantes, y a través de las relaciones causa - efecto
que se señalan a continuación, se enlazan aspectos generalmente descuidados en la
empresa.
Para iniciar un breve análisis de las relaciones causa-efecto presentes,
bastaría comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los
rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podría ser logrado
aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto relativo
a los activos, promoviendo su optimización.
Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepción del cliente
que promueve este logro, podría ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe que el
resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener
satisfaciéndolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o servicio de
calidad, en el momento justo y esté disponible cuando el cliente lo solicite. Si el
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producto está disponible, es muy probable que su despacho se realice puntualmente,
aunque no es obligatorio, por lo cual convendría evaluar ambos aspectos como
independientes.
Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales características el
proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o servicio
respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de fabricación
carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las expectativas del
cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el cliente lo desea, se
requiere que el proceso productivo cuente con la materia prima, infraestructura y
accesorios previstos. Para que el cliente encuentre disponibilidad de los productos que
necesita, también es fundamental que la repartición de existencias en bodega sea
adecuada. Para que las adquisiciones sean las que el proceso requiere, el cliente
reconozca su calidad y se encuentre disponible, es imprescindible conocer las
preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnología de desarrollo, usos y
preferencias, respectivamente.
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Objetivos
Financieros
Mejorar
Rendimiento
Aumentar
Ingresos
Objetivos
del Cliente
Intensificar uso
de activos
Lealtad del
Cliente
Calidad
Objetivos del
Proceso Interno
Puntualidad
Adquisiciones
Adecuadas
Operación sin
defectos
Objetivos de
Formación y
Aprendizaje
Disponibilidad
Existencias
perfectas
Comprensión
del mercado
Desarrollar la
base de datos
del cliente
Capacitar y
Motivar al
personal
Figura 30. Objetivos estratégicos propuestos
Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una
interesante alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la información del
cliente. Para ello y para alcanzar la disminución de las fallas y el stock necesario de
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existencias, la única alternativa es capacitar al personal para que se desempeñe
acorde a lo que de él se requiere.
Ahora bien, para verificar el grado de satisfacción de los anteriores
objetivos, se han diseñado indicadores acordes a las conductas esperadas, los
cuales fueron expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se graficó en
la Figura 30 la relación de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo mismo
puede hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31.
Es el momento de ingresar la información reunida a la Matriz de
Métodos de Control y Diagnóstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han
listado los objetivos estratégicos, los indicadores asociados a ellos, donde también
se han incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas
hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Muchas de las acciones que allí se encuentran nacieron como respuesta a un
particular objetivo estratégico, y después de analizar su impacto global, se determinó
que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo perteneciente a la
perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovación, “comprensión del
mercado”. A priori se podría decir que las medidas a su favor se encuentran en un
proyecto que evalúe las posibilidades de expansión que presenta la línea actual de
productos; una encuesta al cliente que determine lo que le agrada y disgusta del
producto; y un estudio de mercado que estime las necesidades y características del
segmento objetivo. Sin embargo, al observar con mayor detenimiento, se sostiene
que hay acciones adicionales que pueden apoyarlo también, por ejemplo, realizar un
estudio sobre las nuevas aplicaciones que se le pueden dar a los productos actuales;
un proyecto que realice una apreciación respecto a la optimización de las entregas,
por ser considerado éste anteriormente, un factor importante para el cliente; un
estudio del parecer de los clientes clave relacionado a los estándares de calidad y
servicio brindados.
Todas las acciones deben ser controladas a través de los niveles
obtenidos en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz.
Para realizar el diagnóstico global de la evolución estratégica, se acude a la última
fila, la cual será fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los
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comportamientos observados, caso que requerirá plantear una nueva Matriz o ajustar
la actual.
Indicadores
Financieros
Rendimiento
sobre la
Inversión
Variedad y
Crecimiento de
Ingresos
Indicadores
del Cliente
Crecimiento
anual de ventas
Ventas repetidas
y ampliadas
Tasa de
devoluciones
Fecha_Prometida Fecha_del_Cliente
Stock que falta /
Tiempo
Adquisiciones /
Presupuesto
Indicadores del
Proceso Interno
Defectos / Tiempo
Tiempo de
reparación
Indicadores de
Formación y
Aprendizaje
Ciclo de
Caja
%de ingresos de
productos
nuevos
Tiempo de
desarrollo del
producto
% de artículos
clave que no
están en bodega
% de clientes
con atributos
clave conocidos
Tasa de Desarrollo personal
Tasa de Disponibilidad de TI
Productividad del personal
Tiempo para capacitar
Sueldo por categoría
Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratégicos. VER FIGURA 32 AL FINAL DEL APUNTE
Ver
31
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Desarrollo de un segundo Caso
En la empresa real de gran tamaño, parece ser que se deben barajar más
variables o de mayor delicadeza, por lo cual la utilización de la matriz puede ser más
compleja, aún cuando se implemente computacionalmente. Para realizar un
acercamiento a un caso real, se mostrará el Control de Gestión implementado en la
división (RT) en 1998, tomando como base la información que se encuentra en “Proceso
de Planificación Estratégica con Aplicación de Control de Gestión en RT” [LAPO, 1998].
El lema de la gestión para este caso es “Think global, Act local”. La empresa
desarrolla una estrategia alineada con sus valores y misión, junto con objetivos
estratégicos que, como corporación, pretende conseguir. Entrega a sus divisiones los
planes y estrategias a emplear, ya que, la idea de la empresa consiste en la unidad de
sus divisiones en una sola organización, y por lo tanto, los objetivos deberán ser
comunes a cada una de ellas. El aporte de las divisiones consiste en fijarse las acciones
para llevar a cabo los objetivos estratégicos. Así se puede expresar la esencia del lema,
la estrategia se formula en forma global, para la totalidad de la empresa, pero el
despliegue se realiza a la medida de la división.
Por lo visto, la realidad parece ser más compleja de lo que se pensaba. La
planificación estratégica ya ha sido descrita brevemente, pero para su monitoreo será
necesario recurrir al uso de la Figura 34. Al inicio de éste capítulo se usó la Figura 24
para explicar el concepto asociado al control de gestión, ahora sobre la base de él, se
explicará la Figura 34.
La empresa elabora estrategias que dirigen el actuar de todas sus
divisiones, el despliegue de la estrategia lo realiza concibiendo los llamados “impulsos”
estratégicos u objetivos que señala por igual a todas sus componentes.
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Objetivos e
Impulsos
ESTRATEGIA
Convenio de
Desempeño
Despliegue
Medida
Control
Diagnóstico
Agenda
Estratégic
a División
RT
ACCIÓN
ESTRATEGIA
Impulsos y
Subimpulsos
Despliegue
Medida
Control
Agenda
Estratégic
a1998
Diagnóstico
ACCIÓN
Figura 34. El control de gestión, en la empresa y sus divisiones.
Objetivos Estratégicos Corporativos de la Empresa
La Empresa formula 9 objetivos estratégicos para ser implementados en
todas sus divisiones, que son los siguientes:
1. Desarrollar y defender el mercado del cobre.
2. Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo.
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3. Optimizar técnica y económicamente los procesos productivos y la integración
tecnológica.
4. Impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico.
5. Profundizar la alianza estratégica empresa - trabajadores.
6. Ser responsable con el medio ambiente.
7. Resolver aspectos pendientes de la institucionalidad de la empresa que
afecten su competitividad.
8. Enfatizar los beneficios económicos de una función de abastecimiento
creativa.
9. Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios
relacionados.
La lista anterior corresponde a una visión de la corporación. Para la división RT,
se consideran prioritarios sólo algunos de ellos, sin dejar de merecer importancia el
resto. La visión propia de la división, se constituye de los objetivos estratégicos 2, 3, 5 y
6, para los cuales, RT determina las acciones que debe realizar para conseguirlos.
Para que la empresa controle el accionar de la división, RT realiza la “Agenda
Estratégica División RT”, donde establece metas concretas, responsables y actividades
que pretende implementar. El fin de esta gestión es que la gerencia central vaya
midiendo la puesta en marcha de las acciones determinadas por la misma división,
sobre la base de las mediciones que la Agenda establece, y no a otras.
Las actividades para poner en práctica los impulsos estratégicos, establecen los
responsables y detalles de la operación como los indicadores de gestión. A continuación
sólo serán listados:
1. Consolidación Plan Minero Corto y Largo Plazo
2. Plan de Desarrollo Divisional
3. Completar y dar término al Proyecto Base Optimizado
4. Consolidar Operación a Régimen
5. Consolidación del Modelo de Gestión
6. Inserción en la comunidad
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En forma paralela al control anterior, la empresa realiza un diagnóstico de la
situación de la división, a través del llamado “Convenio de Desempeño”, que
corresponde a un acuerdo sobre el comportamiento esperado de gestión divisional. A
través de él, se conoce el rumbo que ha tomado y los resultados que ha arrojado la
estrategia empleada.
El método de diagnóstico para la empresa se fundamenta en el CMI. Se
consideró que el desempeño anual se evaluará observando todas las perspectivas, pero
con diferente ponderación, para resaltar aquellas consideradas prioritarias por la
empresa. De esta manera reciben: la perspectiva del cliente, un 15%; la interna, un
25%; la de crecimiento y aprendizaje, un 15% y la financiera un 45%.
Se señalan los objetivos estratégicos funcionales, junto con sus indicadores,
para las cuatro perspectivas antes mencionadas, en las Tablas 6, 7, 8 y 9.
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Financiera:
Objetivos
Indicadores
Estratégicos Funcionales
Maximizar el valor presente
 Estado de resultado divisional
de los aportes al Estado en el
ámbito divisional
Aumentar
la
rentabilidad
divisional
Disminuir costos
 Resultado operacional/ventas
 Resultado operacional/activos
 Costo y Gasto Total
 Costo a Cátodo1
 Índice de rotación: Inventario Promedio de
materiales/costo anual de materiales2
Tabla 6. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño
Del Cliente:
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Funcionales
Cumplir con programa de productos para la Porcentaje de cumplimiento del Programa de
venta
producción
Incorporar necesidades del cliente en el Calificación de la calidad de productos
proceso productivo
Mejorar relación frente a otras audiencias Calificación de encuesta
relevantes
Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción
para contratistas
Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción
para proveedores
Calificación encuesta de imagen
Calificación de Programa de actividades
Tabla 7. Perspectiva del Cliente del Convenio de Desempeño
1
Costo a Cátodo comprende el total de costos y gastos normalizados según indicadores de la Gerencia de
Información y Control más el costo estimado para transformar los tipos de cobre, distintos cátodos, en cátodos
y el costo de la colocación de toda esta producción en el mercado.
2
Corresponde a la relación entre el valor promedio del inventario de materiales, indicado en el Balance
respectivo, y el costo anual de materiales.
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Del Negocio Interno:
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Funcionales
Mejorar el conocimiento del Porcentaje de variación del valor del cobre versus lo
recurso minero
previsto
Optimizar
recuperación
y Porcentaje de recuperación de material lixiviado3
eficiencia metalúrgica
Control
de
pérdidas
seguridad
y Tasa de frecuencia de accidentes
Tasa de gravedad de accidentes
Porcentaje de cumplimiento de Programa de control de
pérdidas
productividad Productividad Total: TMF4 /Dotación Total
Aumentar
Productividad Propia: TMF/Dotación Propia5
laboral
Costo unitario de remuneraciones: US$/TMF
Optimizar división
Porcentaje de aumento del VAN divisional
Implementar el programa de Porcentaje de cumplimiento de Ejecución Física
inversiones
Porcentaje de desviación de Ejecución de Inversiones
Porcentaje de desviación de Calidad de Proyectos
Porcentaje de cumplimiento de Optimización de proyectos
Cumplir
con
compromisos Porcentaje de cumplimiento de Plan de acción anual
ambientales
Porcentaje de cumplimiento de Sistema de gestión
ambiental
KWH/TMFpor un uso eficiente de energía
M3/TMF por un uso eficiente del agua
Lograr
el
compromiso
motivación del personal
y Porcentaje de cumplimiento de Programa de Capacitación
Calificación de encuesta de clima laboral
Porcentaje de Ausentismo
Continuar con el desarrollo de los Porcentaje de cumplimiento de Programa de acción anual
cambios organizacionales
Tabla 8. Perspectiva Financiera del Convenio de Desempeño
3
Nivel Lixiviado corresponde al índice que define el Balance Metalúrgico Mensual
Tonelada Métricas de Cobre Fino
5
La Dotación propia corresponde a la dotación divisional incluyendo contratistas
4
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De Aprendizaje y Crecimiento:
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Funcionales
Mantener el nivel de
 Tasa de reposición de reservas
reservas probadas
Optimizar el plan de
desarrollo divisional
 Porcentaje de cumplimiento de Plan de
desarrollo del Aumento Valor divisional
 Calificación
de
desarrollo
de
alternativas para proyecto de largo plazo
Incorporar
continua,
en
forma
innovaciones
 Porcentaje
de
cumplimiento
de
y Presupuesto de I&D
 Calificación de la evaluación anual
mejoras tecnológicas
efectuada por el Consejo Anual de Directivos
Potenciamiento
de
trabajadores a nivel divisional
 Porcentaje de cumplimiento de Plan de
alianza estratégica
Tabla 9. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Convenio de Desempeño
Lo anterior representa para la Empresa una referencia respecto al éxito o
fracaso de la gestión en la división. Alguno de los objetivos estratégicos
funcionales que se listaron, entregan información respecto a la satisfacción de los
impulsos estratégicos que propuso la Empresa. Por ejemplo, para el impulso u
objetivo "asegurar la base minera y los proyectos de desarrollo”, unos buenos
indicadores pueden ser : el porcentaje de variación del valor del cobre versus lo
previsto, el porcentaje de recuperación de material lixiviado, porcentaje de
cumplimiento de plan de desarrollo del aumento valor divisional, y calificación de
desarrollo de alternativas para proyecto de largo plazo, por ejemplo. Pero eso
debe deducirse, no se plantean indicadores de gestión explícitamente para
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Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez)
DGAT-Informática
UTFSM
Diploma Calidad
________________________________________________________________________
determinar el logro de los objetivos estratégicos. Considerando a RT como
entidad, se puede ver que a su interior también se realiza un control de gestión. La
gerencia de la división determina la prioridad relacionada a cada objetivo
estratégico, formulado por la Empresa. El Control de Gestión deberá desplegarlos
en forma de "subimpulsos” estratégicos hacia los niveles operativos. Para
controlar, RT concibe la “Agenda Estratégica” de uso exclusivamente interno a la
división, que impone metas más específicas y estrictas para todos los integrantes
de la división.
40
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Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez)
Financiera
Proceso Interno
Cliente
Aprendizaje
OBJETIVO
ACCCIONES
Optimizar
técnica
y
Asegurar
la
Ser
económicamente los procesos base minera e impulsar responsable con
productivos y la integración proyectos
de medio ambiente.
tecnológica.
desarrollo.
Consolidación
Plan Minero Corto y
ACCIONES
Largo Plazo
Plan
de
Desarrollo Divisional
Completar
y
dar término al Proyecto
Base Optimizado
Consolidar
Operación a Régimen
X
X
X
X
X
Consolidación
del Modelo de Gestión
Inserción en la
comunidad
TOTAL
DIAGNÓSTICO
Profundizar la
el alianza
estratégica
empresa - trabajadores.
X
X
X
Campaña de Sondajes: 34.870 m en 1998
Estudio Hidrogeológico: Informe de Avance en
Diciembre 1998
Expansión a 250.000 ton/año cátodo Junio 1998
Aprobación API Inversional, Junio 1998
Ingeniería Básica Lixiviación Ripios II, Julio 1998
API Preinversional Ingeniería Básica, Junio 1998
Séptima Línea de Chancado , 100% a Marzo
1999
Presupuesto de Operaciones 39,38 Usc/lb
Calidad de la Cartera de Productos 95% grado A
Producción de 170.100 ton 1998
Talleres de Inducción a profesionales y
operativos, Informe de Avance Diciembre 1998
Continuar proceso de sinergias corporativas,
Informe de Avance Diciembre 1998
Completar Proyecto Swing, Informe de Avance a
Diciembre 1998



DGAT-Informática
UTFSM
Diploma Calidad
________________________________________________________________________
E
Mejorar
Rendimient
o
R
endimiento
sobre la
Inversión
OBJETIVOS
INDICADOR
METAS Superior al
del período
anterior
Proyecto para
aumentaringresos
Estudio de nuevas
aplicaciones para productos
Proyecto de expansión de la
línea de productos
Compartir activos
Financiera
E
I
Intensifica Aumentar
Comprensió
uso de
Ingresos
n del
activos
mercado
C
V Ingresos
iclo de
ariedad y procedentes
caja
Crecimient de productos
o de
nuevos
ingresos
Tiempo de
desarrollo
0 100 tipos
de clientes
y 5%
30%
3 meses
Existencias
perfectas
Adquisición
en el
período vs
Presupuest
o de
compras
Artículos
clave que no
estén en
bodega
<
3
X
X
X
X
X
X
X
X
C
C
Cliente
C
Aprendizaje
I
C
S
Operación
sin defectos
Calidad
Puntualida
d
Disponibilidad
Lealtad del
cliente
Desarrollar la
base de datos
del cliente
De
T Diferencia
Stoc Aumento
Por
fectos por
asa de
entre fecha
k que falta
de compras
centaje de
tiempo
devolución de entrega sobre el tiempo Ventas
clientes con
Tie
prometida y de reposición repetidas a
atributos
mpo para
la deseada
clientes
clave
reparar
por cliente
existentes
conocidos
2
defectos/día
0,5 hora
3 al mes
1 día
1 caja/día
10%
7%
80%
Capacitar y
Motivar al
personal
Desarrollo del
personal vs el
presupuesto
Sueldo por
escalafón
Tiempo para
capacitar
>
>pasado
1 semana
Informe
de
Avance
%cumplimiento
X
%logrado
X
X
X
X
X
X
Proyecto para optimizar
entregas
Estudio de acortamiento de
los ciclos de producción
Optimización de licitación y
cotizaciones
Auditoría de calidad
X
X
X
Estudio de mejoras y
manutención
Estudio de clientes clave
X
X
X
X
X
C
%cumplimiento
X
Encuesta de satisfacción del
cliente
Estudio de mercado
Adquisición
adecuada
1
X
X
Proceso Interno
E
C
I
X
80% favorable
X
X
X
X
X
Informe en Junio
X
X
%cumplimiento
%cumplimiento
X
Informe a Abril
X
X
X
Capacitar masivamente
Calificación
X
X
X
X
X
X
X
TOTAL
DIAGNÓSTICO
Figura 32. Aplicabilidad de la Matriz de Métodos de Control y Diagnóstico
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Luis Hevia (con el aporte Paula Alvarez y Marcela Gómez)
Informe
de
Avance, Mayo
Informe
de
Avance, Mayo
5
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DGAT
UTFSM
Diploma Calidad
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