Modelos de sourcing que optimizan la demanda IT

Modelos de sourcing que optimizan la demanda IT
gestión de la demanda IT: la problemática
La gestión de la demanda es un proceso clave en cualquier organización ya
que ayuda a sostener las actividades de una compañía a través del equilibrio
eficiente entre la entrega de productos y/o servicios y la producción, provisión
y/o distribución de los mismos, solventando los interrogantes del cuándo y
cómo.
Fundamentalmente los sectores de producción y distribución han sido pioneros
en establecer procedimientos para implementar este proceso, formulando y
poniendo en prácticas técnicas innovadoras en su día.
Sin embargo, cuando hablamos de servicios IT, la madurez en la mayoría de
las empresas no se ha alcanzado, aunque sí ha habido un esfuerzo intenso en
trasladar las técnicas de otros sectores al mundo IT.
En la mayoría de las Direcciones IT cuando se habla de provisión y demanda,
la ecuación se resuelve para el lado de la provisión (el objetivo se centra en
recibir una iniciativa de negocio y cumplirla en plazos y costes) en detrimento
del de la demanda (priorizar peticiones, planificarlas y asignar recursos
basándose en qué beneficios para el negocio y valor se vaya a aportar).
Adicionalmente, los objetivos, estando estos orientados al plano supply,
tampoco se cumplen o gestionan adecuadamente:
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Los proyectos no cumplen las necesidades del cliente.
El coste final de los mismos no justifica el ROI inicial u objetivo del
negocio.
No se racionaliza la actividad de los proveedores de servicios IT, por lo
que no hay diferenciación entre el tratamiento de la demanda estructural
u operativa y aquella dirigida a aportar valor al negocio
En definitiva la generación de servicios IT no se realiza eficientemente y falta la
conexión con el negocio (y del negocio con el mundo IT).
En este artículo se traza un posible camino para solventar estos defectos a
través de la aplicación de técnicas lean implementadas sobre modelos de
sourcing de Application Management (AM).
modelos de sourcing AM: un entorno favorable para gestionar adecuadamente
la demanda
En entornos y organizaciones maduras, la implementación de estos modelos
de outsourcing permiten evolucionar el modelo de gestión de la demanda en
diferentes dimensiones, desde el plano económico, hasta llegar incluso a la
dimensión estratégica, pasando por la mejora operativa, organizativa y de
gestión de todo el proceso de desarrollo y evolución IT.
Uno de los beneficios que se obtienen para adoptar modelos de mantenimiento
y evolución basados en AM es racionalizar la actividad IT, ajustando la oferta a
la demanda de los mismos mediante la adaptación del coste al servicio
consumido, reduciendo así el gasto estructural y variabilizando los costes de
todo aquello que suponga inversión.
El tomar este modelo tiene beneficios directos sobre la gestión de la demanda:
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Precio: El coste mínimo de los servicios IT (aquel necesario para
mantener la aplicación y dar cobertura a la gestión de la demanda
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operativa) está basado en un esquema de coste por actividad, no en
base a las horas incurridas por el proveedor. Dicho coste es conocido
por la organización, extensible en el tiempo y está separado de las
tareas de evolución o inversión de la compañía.
Racionalización de la demanda: las peticiones que obedecen a
aspectos tácticos o estratégicos de la compañía constituyen la parte
variable del servicio. Son definidas, priorizadas, planificadas y
abordadas de acuerdo a las necesidades y teniendo en cuenta las
capacidades del proveedor. Todo ello bajo un esquema tarifario
acordado.
Esto no es un paso trivial ya que supone realizar cambios de índole
organizativo y operativo, introduciendo nuevos métodos, procedimientos y
herramientas con el objeto de medir la actividad, calidad, productividad y
mejora del servicio.
El seguimiento y control del servicio puede suponer a priori un sobre coste a
corto plazo, sin embargo, no es un aspecto inherente al outsourcing, más bien,
este tipo de modelos de externalización actúan como palanca para
implementarlos, consiguiendo así mismo beneficios directos en la gestión de la
demanda:
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Consolidación: a través de la captura de cada una de las peticiones,
permitiendo tener una visión completa de las iniciativas pasadas,
presentes y futuras
Permite conocer el estado de cada iniciativa, los niveles de servicio
ofrecidos, tendencias, etc. a partir del establecimiento de métricas.
Conocer el coste de los requerimientos de servicios IT realizados por
cada área de negocio teniendo una visibilidad óptima de lo que se
invierte y recibe a nivel de servicio, pudiendo llegar a influir en la toma
de decisiones de un área concreta en el sentido de replanificar la
demanda.
Adicionalmente en este esquema, el outsourcer puede y debe dar un salto
cuantitativo en sus funciones, proponiendo mejoras de índole técnico y
aportando valor al negocio debido al conocimiento funcional adquirido.
Se establece, por lo tanto, las condiciones necesarias para que tanto el
proveedor como la Dirección IT tomen un rol de partnership con el cliente,
involucrándose activamente en las decisiones estratégicas de los servicios IT.
condiciones necesarias pero no suficientes
Aunque el marco teórico es ideal, la mayoría de las veces nos encontramos
que el outsourcer aporta valor en su experiencia para poder realizar de forma
satisfactoria el cambio en el modelo de gestión, ofreciendo, así mismo, sus
infraestructuras de deslocalización para abaratar los costes de producción,
pero con poca o nula involucración tanto de él como del la Dirección IT en
el lado del negocio.
Ambos, proveedor y Dirección IT, bajo un esquema de servicio distinto, siguen
apegados al lado supply:
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En numerosas ocasiones el proveedor no participa desde el inicio en la
fase de levantamiento de las necesidades del negocio, sino que su papel
arranca en una estimación de esfuerzos de los requerimientos del área
usuaria. Así mismo, se echa en falta mecanismos para facilitar una
interacción más proactiva del usuario, durante el ciclo de vida de
desarrollo del software.
No suele existir una visión de la demanda a medio plazo, una
anticipación o planificación de la misma, sino que en muchas ocasiones
esta “llega de golpe”. Las consecuencias de no ajustar esta demanda a
la capacidad existente trae, periódicamente, problemas que afectan a
todos: la implementación de los requerimientos no cumplen plazos, se
degrada la calidad del servicio de mantenimiento básico, no se pueden
abordar iniciativas o proyectos necesarios para el área usuaria…
lean demand IT: gestión eficiente de la demanda que genera valor
Hemos acuñado el término de lean demand IT para plantear un nuevo
concepto del tratamiento de la demanda haciendo uso de otras prácticas
existentes que se basaban en eficientar el trabajo de equipos altamente
productivos.
Se trata de entregar valor mediante una producción por lotes, realizándolo de
forma iterativa.
La demanda solicitada es fragmentada por iniciativa / proyecto y funcionalidad
mínima de valor que la componen.
A partir de esta fragmentación se realiza una priorización de cada una de las
funcionalidades en base a objetivos de negocio.
Una vez priorizada y catalogada se decide el primer lote a desarrollar.
Es necesario tener en cuenta que la conformación de lotes puede responder a
la implementación de funcionalidades correspondientes a distintos servicios IT
o proyectos, ya que, recordemos, se realiza una planificación de la demanda
desde el punto de vista del negocio.
Se tratar de un proceso cíclico donde en cada iteración se revisan los
productos finales, valor para el negocio y reprioriza y planifica la demanda
pendiente, conduciéndonos a un proceso de evolución dinámica y adaptativa
de los productos finales.
El adoptar esta filosofía de trabajo conlleva beneficios directos:
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Se puede anticipar la demanda ya que no es necesario arrancar con el
detalle de todos los requisitos, sino con aquellos que aportan más valor,
el resto se irá completando en sucesivas iteraciones.
Se realiza una buena gestión de expectativas del cliente consiguiéndose
resultados ajustados a lo que el negocio realmente necesita a través de
las iteraciones y resultados parciales.
Ayuda a regular la capacidad del proveedor para afrontar la demanda,
mejorando la flexibilidad para acometer proyectos.
Se obtienen resultados en menor tiempo, con lo que puede dar una
ventaja competitiva a la organización. Esto también deriva en que se
obtiene mayor capacidad de adaptación y reacción al mercado
En consecuencia de lo anterior, las inversiones realizadas se optimizan
al máximo y las consecuencias en pérdida de oportunidad y coste de
proyectos se minimizan
A nivel organizativo, se obliga a acercar el mundo del negocio con el
mundo IT y viceversa:
o El usuario tiene que estar involucrado en cada iteración con los
productos entregados.
o IT debe estar cerca de la demanda estratégica para poder
conformar, planificar y evolucionar el backlog.
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Desde el plano IT, es un escenario ideal para proponer propuestas de
mejora y anticipar problemas futuros en función de las primeras
iteraciones y de la experiencia adquirida.
Se mejora la planificación de la demanda o backlog restante de forma
dinámica, a partir de la información de las primeras iteraciones
permitiendo introducir los cambios necesarios para aumentar la
productividad y calidad.
conclusiones
El proceso que hemos seguido en este artículo para reflexionar en cómo
alcanzar la madurez en la gestión de la demanda, nos ha llevado a un modelo
donde elevamos el papel de las actividades de IT dentro de una organización
aportando valor al cliente final, y donde establecemos un entorno para
“industrializar” una tarea tan artesanal como la producción software a través de
la potenciación del equipo de trabajo y proporcionando un marco para la mejora
continua del producto – proceso.
Hemos encajado e integrado aspectos ya existentes y reconocidos en el
mercado: Application Management y Lean IT.
Queda pasar del reconocimiento al uso, situando estas medidas como
impulsoras en la gestión de servicios y aplicaciones IT, entendiéndolas como
una dirección, más que como un punto de destino. Es probable que el camino
para llegar al modelo objetivo lleve varios años, y que haya que pasar por
escenarios intermedios para ir asimilando los cambios que los nuevos
paradigmas suponen en la propia cultura de la organización.