nuevas formas organizativas

NUEVAS FORMAS
ORGANIZATIVAS
INSTITUTO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES DEL TRABAJO
Septiembre 2004
Este texto ha sido elaborado por un grupo de investigadores del Instituto de
Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio del Trabajo y Seguridad
Social de Cuba, con la autoría principal de Rafael Alhama Belamaric, la
coautoría de Francisco Alonso Arrastra y Tania Martínez Núñez, y la
colaboración de René Fernández Luzúa y Loyda Velásquez Cabrera.
Contenido
Introducción
1
Capitulo I: Organización. Alcance
11
1.1Organización
11
1.2 Raíces históricas y conceptuales
14
• Max Weber y la Concepción burocrática
24
• Administración Científica
29
• Época de los Recursos Humanos
37
• Época de los Sistemas
41
Capitulo II. Tipos de Organizaciones. Principios
2.1Tipos de Organizaciones
48
48
• Organizaciones adhocráticas
55
• Organizaciones hipertexto
56
• Organizaciones hipértrebol
56
• Organizaciones en aprendizaje
57
• Organizaciones en red
58
• Equipos de Trabajo. Grupos
62
2.2 De la organización Jerárquica a la de Conocimientos
Capitulo III: Sistemas de Gestión Integrados
68
83
3.1Sistema de Gestión Integrada
83
3.2 Funciones y Principios de la Organización
92
3.3 Estructuras
97
Bibliografía capítulos I, II, III
105
Capitulo IV: Enfoque Interdisciplinario para el estudio
del Comportamiento Organizacional.
De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación.
Valores de una Dirección Integral Colaborativa.
108
4.1 Enfoque Interdisciplinario para el estudio
del Comportamiento Organizacional.
108
4.2 De la Cultura de la Eficiencia a la de Apoyo e Innovación
• Cultura Organizacional. Definición
4.3 Valores de una Dirección Integral Colaborativa
110
115
Bibliografía
126
Capitulo V: Nuevas Formas de Organización del Trabajo
a nivel de puesto de Trabajo
128
5.1 Principios fundamentales tradicionales
128
5.2 División y Cooperación
155
Bibliografía
165
Capitulo VI: Las Nuevas Formas de Organización del
Trabajo y La Integración Global. Nuevos Principios.
Factores de Potenciación
167
6.1 Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y
La Integración Global. Nuevos Principios
6.2 Factores de Potenciación
167
192
Bibliografía
195
Capitulo VII: Evaluación del Desempeño de la Organización
197
• Efectividad
203
• Eficiencia
204
• Eficacia
206
• Viabilidad Financiera
209
• Desempeño Individual y Competencias Laborales
210
Bibliografía
219
Capitulo VIII: La Remuneración y Estimulación en las
Nuevas Formas de Organización del Trabajo.
Bibliografía
220
244
Introducción
Trataremos de dar un sentido práctico a este texto, combinando el análisis y la reflexión con las
experiencias y las acciones prácticas de más de tres décadas de investigación, trabajos de campo,
experimentos y aplicaciones en las empresas y entidades del país, pero también tratamos de ser
problematizadores y proponentes, para despertar el debate y el desarrollo de las temáticas, todas
complejas, para comprender, introducir y desarrollar las Nuevas Formas Organizativas y las
Nuevas Formas de Organización del Trabajo.
En la empresa de hoy, la empresa que hace Gestión de Conocimientos, o mejor aún, la
Organización en Aprendizaje (Learning Organization), es decir, la organización que facilita el
aprendizaje de todos sus integrantes y donde este aprendizaje se traduce en un proceso de
transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento,
son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede
limitarse a la reflexión y el pensamiento.
La ideación-interpretación-propuestas-acción es un proceso, y sin pensamiento sistémico y sin
actividades de integración de las disciplinas sociales y técnicas, y de un trabajo coordinado, no
fortuito, de la práctica y la teoría, no es posible ni concebir ni desarrollar, ni las Nuevas Formas de
Organización (NFO) con cambios profundos a nivel global de toda la organización, ni las Nuevas
Formas de Organización del Trabajo (NFOT), referidas más a elementos técnicos del proceso de
trabajo, al menos como se presentan hasta hoy, y unas dependen de otra.
La intuición de los empresarios, cada vez se debe basar más en procedimientos sistémicos y
conocimientos teórico-conceptuales que no sólo disminuyen el azar, sino aumentan la posibilidad
de sobrevivencia y desarrollo de la organización.
Si parafraseamos a Drucker, P. que señala en “Los desafíos de la administración en el siglo XXI”
que: “Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica.
Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que
esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en su campo, en cualquier lugar del
mundo”, y agregamos o aclaramos que los estándares se refieren a elementos de competitividad
que tienen en cuenta en primer lugar, la situación de la innovación y el nivel de conocimientos que
se aplican.
1
Entonces se puede decir que, ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir y ni hablar
de ser exitosa, a menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en relación con
las Nuevas Formas de Organización.
Pero, en nuestro caso, decimos más, lo que nos obliga a más: ninguna empresa en nuestra sociedad
se puede limitar a los estándares y a las propuestas conceptuales, y sobre todo, a los principios
elaborados, ya sea por estudiosos académicos o empresarios, que responden a principios de las
sociedades de clases.
Desde luego, que la competitividad es más compleja que decir que es el resultado de los
conocimientos y la gestión eficaz, en la que intervienen circunstancias y factores de carácter extra
empresarial, nacional e internacional, y lo que se quiere enfatizar es en la importancia de la
estrategia empresarial, en el cómo de las cosas, pero también en el porqué de las cosas si se trata
de un enfoque sistémico, que marca diferencias profundas con el qué o los contenidos de las cosas,
e incluso con el cómo o la aplicación de las cosas.
Como parte esencial de ésta estrategia, y de la filosofía y la concepción de las NFO y las NFOT,
está el lugar que ocupan las personas y los “recursos de los humanos”. Este es el objetivo del
presente texto.
Es a nivel de la empresa que se pueden y deben aprovechar las oportunidades en cada momento.
Es a la empresa a la que hay que facilitar las vías que posibiliten aprovechar las oportunidades, es
la empresa la que debe reaccionar primero. Es la empresa la que diseña y la que debe
responsabilizarse, con todo lo que ello implica, con la estrategia que debe estar orientada al
cambio, que pasa por el establecimiento de los valores culturales necesarios para llevar a cabo los
cursos de acción más convenientes.
Y, la mayoría de las veces, no son las estrategias las que fallan, sino los apoyos y las
coordinaciones necesarias, puesto que las percepciones diferentes o enfrentadas sobre los
problemas, sobre las perspectivas, los escenarios, sobre la base de conocimientos, capacidades e
informaciones disponibles y diferentes, hacen apoyar o no el quehacer de la organización para
alcanzar la estrategia trazada.
2
La tan mencionada “resistencia al cambio” o en otras palabras la aceptación de lo establecido, más
allá de la valoración de los elementos que se tengan, pasa en primer lugar por la cantidad y calidad
de la información disponible, y toda resistencia psicológica, lógica, afectiva o racional, pasa por la
determinación del grado de las consecuencias para las personas “involucradas” o “implicadas”, dos
conceptos muy en boga también, que implican manipulación y envolvimiento. Entonces de lo que
se trata es de crear un clima con capacidad de asimilar y permitir que las personas participen
conscientemente, en desarrollo ascendente, con todas las consecuencias y responsabilidades.
Si la información de la que se dispone es mínima, no se ofrecen elementos que permiten evaluar en
qué medida realmente los cambios implican cambios positivos para las personas, desde luego que
los cambios se rechazan, y se sigue con las prácticas y hábitos establecidos y arraigados.
Esto es lo que sucede muchas veces, cuando se trata sólo de cambios de procedimientos, sin que se
tenga claridad del concepto o de la filosofía que sustenta la idea, o que simplemente no existen
cambios de esencia, y por lo tanto, tampoco cambios sustanciales para las personas. Esto puede
ocurrir, y de hecho ha ocurrido en diversas partes del mundo, con las NFO y las NFOT, como
constatan diversas investigaciones realizadas.
Cuando nos referimos a cambios de esencia, no nos referimos a nuevos elementos técnicos del
proceso de trabajo, ni tampoco ni solamente a las características más nombradas hoy día por
muchos para identificar los modelos organizativos que corresponden a NFO, que son: un diseño
participativo, una orientación al cliente, o el trabajo en equipo o el desarrollo de habilidades y
destrezas para un mejor desempeño, o la aplicación de la tecnología de la información y las
comunicación es que permiten organizar redes intra y entre empresas.
Nos referimos a elementos esenciales que influyen y determinan la estructura básica de
funcionamiento en todos los niveles de la Organización; en su Estructura Organizacional con
una mínima División del Trabajo y una máxima Cooperación sobre la base de la
colaboración; en su Estructura de Producción o los Servicios con funciones descentralizadas
e integradas; y en su Estructura de Control y Coordinación que comprende todas las
funciones directivas más cercanas e integradas a los que realizan funciones de ejecución.
3
Se trata en una palabra, de Nuevos Principios de Dirección y Organización, entendidos,
diseñados e instrumentados de manera sistémica, sin los cuales no es posible que se
introduzcan y desarrollen las NFOT actuales. Casi cualquier cosa que introduzca cambios en
las formas tradicionales de organización, se identifica con Nuevas Formas de Organización
del Trabajo, pero no se puede identificar con Nuevas Formas de Organización que tengan
por base cambios radicales y revolucionarios de dirección, en organizaciones de
conocimientos, y con los avances tecnológicos de la informática y las telecomunicaciones.
Las Nuevas Formas Organizativas, y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo como
parte de aquellas, deben llevan a una Dirección y Organización empresarial nuevas, junto
con una Cultura empresarial nueva, al Dominio de conocimientos especiales no abordados
con anterioridad, y a la Integración de las Disciplinas Técnicas y Sociales. Sólo la conjunción
de todos estos factores es capaz de llevar a NFO y a NFOT.
Las NFO en nuestra sociedad, y en general si fuera posible, y si las relaciones sociolaborales de
nuevo tipo no entraran en contradicción con la esencia del capitalismo, deben identificarse con
nuevos contenidos y nuevas relaciones de trabajo entre las personas; y las NFOT hoy día, deben
identificarse no sólo como aquellas formas que contienen nuevos elementos técnicos del proceso
del trabajo, sino como elementos técnicos pensados, diseñados y aplicados en estrecha
interrelación con los elementos sociales y psicológicos de las personas, puesto que el proceso de
trabajo depende más de las relaciones sociales que se establecen.
En una palabra, concederle mayor importancia y mucho mayor tratamiento a la persona para su
desarrollo pleno, y buscar cómo hacerlo en una época en la que junto a la globalización, la
despersonalización parece ser la tónica básica de las sociedades contemporáneas, es el objetivo del
presente texto.
Las formas tradicionales, entendiendo por éstas las ampliamente aceptadas y establecidas desde
hace casi un siglo, en su momento también fueron nuevas, y fueron rechazadas. En el texto
hacemos referencia a las raíces históricas y filosóficas del pensamiento organizacional, desde las
ideas modernas de organización en las que se fundaron las “empresas modernas” del siglo XX,
según el modelo burocrático, las características e influencias del taylorismo, fayolismo y el
fordismo como modelos, o modelo que sustentó las economías de escala, pasando por los sistemas
4
socio-técnicos, hasta el toyotismo y la producción ajustada (Lean Production) y las organizaciones
en red, y altamente flexibles.
Se harán referencias al Enfoque Logístico y al ciclo logístico, que tantos adeptos tiene, y que de
ninguna manera se debe obviar si se habla de NFO y de modelos productivos que lo sustentan,
pero en los que las personas y las funciones referidas a las mismas no son de apoyo ni secundarias;
de lo contrario sería difícil pensar que se puedan lograr sistemas integrados de gestión, que
integran ya no sólo a los proveedores con el sistema operativo de la empresa, sino redes que
incluye a los clientes, distribuidores y consumidores. También se hace referencia a la Calidad
Total, a la Reingeniería, a la Gestión Integrada, y a los elementos que todos tienen en común: la
respuesta como un todo, como un flujo único y equilibrado, para que los problemas se puedan
resolver allí donde ocurren, el mejoramiento continuo y las soluciones priorizadas de problemas
críticos a partir de análisis-síntesis de las interrelaciones y no de análisis lineal de causa-efecto,
dirección por procesos, autocontrol y autogestión, trabajo en equipo y competencias sociales. Y
sobre todo y más, de lo que falta o es insuficiente en todos y cada uno de ellos, la orientación
social, a las necesidades sociales de los trabajadores.
Los temas relacionados con las NFO son sensibles, problemáticos y problematizadores, pero de
ninguna manera se pueden seguir dejando de lado, o seguir de manera acrítica haciendo nuestras
las concepciones ajenas sin desarrollos propios.
Quizás, mejor que hacer referencia a las formas tradicionales y formas nuevas, sería plantear que
las primeras, las de hace ocho o nueve décadas atrás o las de hoy que siguen los mismos
principios, como las segundas, ponen énfasis en los aspectos técnicos de la empresa o del proceso
de trabajo, actividades, procesos o puesto de trabajo, y se trata de diseñar y desarrollar una
Dimensión Social en conjunción con la Dimensión Técnica.
Sobre las organizaciones como clase de sistemas sociales, y el dilema individuo-estructura, y las
diferencias en su funcionamiento, se ha escrito bastante, aunque no fueron resueltos por los
enfoques ni psicológicos ni sociológicos, tampoco los ingenieriles, o económicos. Se impone
buscar y construir una visión integradora.
Autores como Katz, D. y Kahn, L.R. a finales de la década de los sesenta y principios de los
5
setenta, proponen un modelo de Organización más amplio y complejo que se va más allá del
dilema planteado, y es por medio de la Teoría General de Sistemas. De manera que nos
referiremos a la Organización como Sistema Social y como Sistema Abierto; integrada en sus dos
dimensiones., en la que por demás se ha avanzado muy poco en las últimas tres décadas.
Para entender, aprehender y aplicar los conceptos en nuestra sociedad y nuestras organizaciones,
es imprescindible entender el contexto en que se desarrollan. El mundo de hoy, luego de una
década que marcó, supuestamente, el fin de la confrontación ideológica entre los bloques o
sistemas sociales, y se estableció la visión del orden mundial unipolar, basado en una economía y
políticas neoliberales, con el predominio de la internacionalización del comercio y la
especialización global, no sólo no constituye el fin de las contradicciones de clases, sino que se
agudiza la lucha ideológica.
La globalización, como fenómeno básicamente de mercado y políticas neoliberales basadas en la
fe en el mercado, hace dejadez y omite las políticas sociales. Si esto es así a nivel de la sociedad,
no puede ni le presta atención a los problemas sociales al interior de las organizaciones, es decir,
de las empresas. Se encuentra en un punto de inflexión entre, máximo de mercado y nula
intervención estatal y coordinación internacional, llamado “mundo sin fronteras” (Lawrence y
Bressand), y una baja intensidad de mercado y grado considerable de supervisión colectiva o
“armonización imperial”, lo que significa hegemonía de unos u varios países; o baja intensidad de
mercado y baja intervención y coordinación internacional o “mundo de fragmentación” y alta
intensidad de mercado y alto grado de coordinación o agrupación regional con supervisión
colectiva o “club de clubes”.
Estos escenarios no son excluyentes, y mientras en las finanzas se aplica un “mundo sin fronteras”,
para el movimiento de la fuerza de trabajo se fragmenta el mercado. Las consecuencias no pueden
ser más desastrosas. Por eso, el “Informe sobre el Empleo en el Mundo 2001”, cuya finalidad era
explorar la dinámica de la revolución tecnológica de la información y las comunicaciones, tal y
como se manifiesta en el mundo del trabajo, concluye que la situación mundial del empleo “está
preñada de grandes dificultades”.
Cuántas veces hemos leído u oído que la aplicación de las NFOT trae aparejado o como
consecuencia, el empleo a tiempo parcial, temporal o incrementos en el desempleo, o incremento
6
en las formas laborales precarizadas.
¿Cómo concebir en otras sociedades una relación social distinta entre las personas al interior de las
organizaciones, en su participación en el trabajo, actividad social, en el sistema complejo que
constituye toda Organización económica, si la sociedad se concibe en los pocos que se apropian de
la mayor parte de las riquezas creadas y la mayoría que recibe una mínima parte?
Por eso, cuando las NFO y las NFOT se analizan hoy día, no se pueden ver en los marcos técnicos
estrechos de la fragmentación de las tareas y las necesidades por exigencias técnicas y
tecnológicas de enriquecer las tareas, o de crear un clima de innovación y aprendizaje, como parte
de la motivación de los trabajadores, sin analizarlo a la luz de las políticas sociales, económicas,
culturales, educacionales, ambientales, y luego pretender diseñar y construir una “visión
compartida” de la que tanto se habla.
Cuando se habla de NFO, con nuevos contenidos también, se trata en primer lugar, de cambiar la
organización del sistema social que responde a determinados objetivos que tiene que ver con el
ámbito social, político e ideológico de las sociedades. Y las sociedades capitalistas desarrolladas
actuales no tienen capacidad para hacerlo.
El planteamiento puede hacerse de diversas maneras, pero la respuesta es la misma.
Podemos parafrasear a Bohm,D. cuando dijo que “el pensador y el pensamiento no pueden
separarse”, y decir que el trabajador-pensador y su pensamiento no pueden separarse. Puede
hacerse la pregunta de: ¿qué hay que cambiar para que sea esto posible en el capitalismo?, y
entonces estaríamos hablando nada menos que de cambiar los pilares de los últimos doscientos
años, desde Smith.A., de la División del Trabajo y el Individualismo Económico.
Pero, la pregunta principal para nosotros en nuestra sociedad es: ¿qué hay que hacer para
establecer nuevas relaciones sociolaborales que lleven a NFO en nuestra sociedad?
Si las NFOT a nivel de puesto de trabajo tuvieron una cierta expansión en el mundo desarrollado
desde la década de los 60, las NFO a nivel de procesos y empresas han tenido mucho menos
repercusión, por las políticas y estrategias empleadas, pero sobre todo por la ideología que las
sustenta.
7
Se habla de nuevos valores e ideas nuevas de cómo dirigir, organizar, planificar, gestionar los
recursos financieros y materiales, y se concibe, habla y escribe sobre las personas y las funciones
que trabajan directamente con las personas, como elementos de segunda importancia. Las NFO
con énfasis en los componentes sociales y de tipo comportamental, son esferas de alto contenido
ideológico, y “los intereses se alinean en función de los objetivos que para la organización fijan
sus dirigentes o propietarios.” (Supervielle y Stolovich, 2000).
Esta pudiera ser una respuesta al planteamiento de Drucker,P., uno de los autores de mayor
influencia en los últimos cincuenta años, que dice en “Management”, que el management es
independiente de los conceptos de propiedad y poder, un concepto por así decirlo limpio, neutral,
quizás técnico o profesional solamente.
Por otro lado, es importante distinguir cuando se trata de transformaciones del proceso del trabajo,
desde el punto de vista técnico, como resultado de los avances científicos y tecnológicos, que en
nuestra sociedad debe llevar, no sólo a la intelectualización del trabajo social y mayor calificación
profesional, sino al replanteo de nuevos principios de dirección y de gestión.
En las sociedades capitalistas desarrolladas, se llevan a cabo hoy día formas que van más allá de
la empresa y del proceso de trabajo, llevan a formas de empleo nuevas que se relacionan con el
avance de los elementos técnicos de los procesos de trabajo; pero llevan a menos empleo estable y
a la diversificación del trabajo parcial, a más desempleo, a mayor intensificación del trabajo,
mayor explotación de la fuerza de trabajo mas compleja.
Por último, otra aclaración es necesaria, y es en relación con la tecnología llamada “dura”, y la
concepción de su determinismo para la introducción , diseño y desarrollo de las NFO y las NFOT.
Hay suficientes evidencias e investigaciones realizadas desde la década del 80 (Butera, 1990,
Bessant,1989), incluso desde la década de los 60, e incluso en nuestro país (IEIT,2003), que
muestran la relatividad del carácter determinista de la tecnología dura en la implantación de las
NFO. Si es cierto que pueden servir de apoyo en caso de los modelos productivos, también es
cierto que el grado de libertad que ofrecen las NFOT o los Sistemas de Gestión de los Recursos
Humanos, es mucho mayor, y establecen una prioridad, si se quieren alcanzar resultados
8
duraderos, para desarrollos a largo plazo en la utilización de la tecnología dura, sin los cuales esta
no se potencia ni aprovecha al máximo.
Las NFOT y los sistemas de gestión, como puede ser el Sistema de Gestión de los Recursos
Humanos, que nosotros a veces decimos “recursos de los humanos” para diferenciarlo de la
administración del personal tradicional, deben garantizar el establecimiento de sistemas sociales en
las organizaciones, con nueva gestión de tipo comportamental que es capaz de asimilar, y a veces
suplir, la tecnología dura para alcanzar los estándares de competitividad.
No es admisible, ni conceptual ni prácticamente, considerar de ninguna manera como NFO,
modelos y propuestas que reducen la Calidad de Vida Laboral. Ni desde la perspectiva psicosocial,
ni de los principios de organización ni de dirección, pueden ser estas las bases de los nuevos
modelos que deben potenciar los elementos comportamentales de la organización, desde nuestra
ideología y nuestra filosofía.
Los lectores interesados, cualesquiera que se su disciplina y especialidad, no deben rechazar los
enfoques, ideas o criterios de otras disciplinas, ni el conocimiento del desarrollo histórico. Es
imprescindible un análisis histórico profundo del desarrollo de las ideas, conceptos, teorías y
procedimientos aplicados en la práctica, para entender en qué punto nos encontramos, y entender
del porqué de los cambios y qué profundos deben ser éstos para romper con los modelos
arraigados.
Se trata de recoger una amplia bibliografía internacional reconocida, pero se trata por todos los
medios de no repetir ni copiar las ideas sin someterlas a un análisis crítico, y a hacer una reflexión
propia y una interpretación y propuestas propias, a partir de experiencias de estudios e
investigaciones sobre todo de los últimos quince años desarrolladas por el Instituto de Estudios e
Investigaciones del Trabajo (IEIT), relacionadas con el Perfeccionamiento Empresarial y la
Dirección de los Recursos Humanos.
Se trata, sobre todo, de entender que estos cambios deben tener por base una ideología y una
filosofía que posibiliten el desarrollo de una sociedad socialista. No podemos aceptar, lo que a
veces hemos leído, que todos estos problemas relacionados con la Dirección y Organización son
“también problemas político-sociales”, o limitarnos a mencionar o dar importancia al Liderazgo,
9
sin más.
Las creación de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye
cualquier Organización, ya sea empresa, entidad, organismo o institución, que pasa por el
“trabajador colectivo” de Marx, es primero un problema político-social y luego técnico; porque de
lo contrario, las soluciones y aplicaciones técnicas, que no tienen en cuenta de forma integrada las
soluciones sociales, no diferencian en nada a una Organización socialista de una Organización
capitalista, puesto que no diferencian un trabajador con sus valores, creencias y percepciones, de
una sociedad de un trabajador de otra sociedad. Esa es la diferencia, o debe serlo, de una NFO en
una y otra sociedad.
Tampoco los elementos o factores que se citan y se establecen como los más importantes, y que
varían de acuerdo a la concepción, más social o menos social, se pueden limitar a dos o tres, ya sea
Gestión, o Finanzas, o Información, o Liderazgo, y mucho menos admitir que se desconozca, o no
se incluya en este grupo de factores priorizados, los Factores Motivacionales, y los que tienen
relación con las Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas.
Estas propuestas deben tener por base un trabajo intensamente multidisciplinario e
interdisciplinario de la Filosofía, la Sociología, la Psicología, la Economía, la Ingeniería, entre
otras, y transfuncional al interior de las organizaciones. Desde luego, se trata de nuevos desarrollos
de las disciplinas, y nuevos perfiles de formación de especialistas y trabajadores. Son tareas
estratégicas grandes que deben empezar por preparase desde hoy.
10
11
Capítulo I
Organización. Alcance.
1.1 Organización
Hoy día, cuando se habla de Nuevas Formas de Organización (NFO), se puede pensar en la
función directiva principal, la forma en que se lleva a cabo la función de organización en la
empresa, y no es errado, pero también se puede referir a la organización del trabajo, de la
producción y de la dirección, o a la organización a cualquier nivel, sea área, proceso, actividad, o
una unidad, o la propia empresa enfocada como un todo, y hasta a las formas de empleo.
Es todo eso, y por ello, consideramos más adecuado a nuestros fines, referirnos y definir el
concepto de Organización, desde el enfoque sistémico, que va a estar presente a lo largo del texto.
Ante todo, es necesario recordar que el trabajo es actividad social, de manera que es esencial para
las NFO analizar y cambiar las relaciones que se establecen entre las personas que participan de la
actividad. Por eso, designamos la Organización como sistema social, y como tal un sistema
complejo, en el cual se potencia al máximo el diseño y tratamiento individual de las personas, de
las relaciones entre las personas, que se tienen en cuenta como factor principal de las funciones, de
la estructura, de los procesos de trabajo, de las políticas y las estrategias, de la comunicación y la
información, factores consustanciales a las relaciones interpersonales que condicionan todas las
decisiones referidas a los individuos, grupos, a los actos y acciones que se llevan a cabo, en la
consecución de la eficiencia, eficacia y efectividad de las actividades que se realizan.
En la definición del término se han tenido en cuenta cuatro elementos, que es necesario recordar y
aclarar. El primero hace referencia a las acciones de más de una persona. Sin embargo, no se evita
hablar de individuos, puesto que es esencial, a diferencia de enfoques anteriores, hablar de los
individuos como personas, y de los actos que llevan a cabo como parte de la Organización.
El segundo elemento es de vínculo asociativo que permite la realización de actos relacionados
entre sí y que se ejecutan según una relación determinada. El tercer elemento, es de coordinación,
consciente y sistemática, de las acciones que se desarrollan. Y el curto elemento, es la finalidad
organizativa e individual.
12
En resumen, pudiéramos acordar que “la organización es aquel fenómeno en el que las acciones de
dos o más personas se realizan en colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia
la realización de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961).
Con la definición, se cumplen dos objetivos principales. Se subraya el hecho que toda empresa y
entidad, no es sólo ni puede ser célula económico-productiva o de servicios en la cual se atienden
y tratan los elementos técnicos, sino que es un sistema social y como tal tiene formas y contenidos;
establecidos o generalmente identificados como tradicionales y aceptados de tratamiento de las
personas, o tiene formas y contenidos nuevos, entendido por tales aquellos que se van
introduciendo y desarrollando, que implican cambios culturales, sociales, económicos,
productivos, jurídicos, pero sobre todo, cambios comportamentales a nivel individual, grupal y
organizacional.
Si alguien piensa rápidamente y vincula este enfoque con la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), puesto que
esta forma aboga por la “atención a las personas” y la participación de los trabajadores a través de
los círculos de calidad, no está alejado de la realidad. Pero, a su vez, debemos puntualizar que es
una mínima parte de lo que deben constituir las NFO.
La propuesta de Ouchi ayudó a rescatar enfoques y motivó a nuevos desarrollos, pero la Teoría Z
no hizo otra cosa que centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y
una participación de tipo más paternalista y autocrática que cooperativa.
Se conceptualizaban elementos de la Teoría X y la Teoría Y de McGregor,D (1960), con
elementos propios teniendo en cuenta las normas fundamentales de la sociedad japonesa, al menos
hasta unas décadas antes del siglo XXI, como son el “fuerte sentido de grupo, de obligación hacia
la autoridad, de disposición para trabajar arduamente y un comportamiento compulsivo con fuerte
base de emociones” (De Bettingies,H.C. 1973 y Smith,P.B. 1984). Por diferentes razones, y la más
fuerte entre ellas, la del éxito económico y comercial de Japón, en las últimas tres décadas ha sido
la teoría de mayor divulgación y repercusión en el mundo.
Pero la historia teórico-conceptual y filosófica vinculada con las NFO, tiene raíces mucho más
profundas, que se funden con la teoría marxista, que es necesario conocer, analizar y tener en
cuenta. El hecho que Marx definiera la fuerza de trabajo como “el conjunto de capacidades físicas
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y espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores
de consumo”,y considerara al trabajador “como supervisor y regulador del proceso de
producción”, y que Engels al referirse a la transformación del contenido y carácter del trabajo, al
convertirse en medio de emancipación del hombre, en la primera necesidad vital, señalara que
brindará al individuo “la posibilidad de desarrollar y ejercitar en todos los sentidos todas sus
capacidades…”, hace que las NFO deben ser consustantivas a la ideología de la sociedad
socialista.
El desarrollo conjunto de la base técnico-material y la transformación del carácter del trabajo, así
como el desarrollo de nuevas necesidades y capacidades creativas humanas, exigen NFO.
Las NFO, que incluyen las NFOT, aunque las NFOT no necesariamente conducen ni se sustentan
en las NFO, van más allá de las formas desarrolladas que propenden a contrarrestar los efectos de
la fragmentación del trabajo, y que han sido relativamente propagadas y utilizadas como parte del
mejoramiento del proceso de trabajo en las últimas cuatro décadas en el mundo.
Como los elementos nuevos de competitividad, ya no se basan sólo en la eficiencia interior de la
empresa, sino en la forma de organizar las unidades estructurales y los procesos, y estos abarcan
desde la I + D hasta producción y distribución, se consideran también las relaciones
interempresariales, la competencia se lleva a cabo entre sistemas y redes, y no entre empresas
individuales (Dahlman,C.J. 1994).
Si la competitividad trasciende las fronteras de la empresa, y se requiere de enfoques de políticas
económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de los recursos humanos amplio, en los
cuales se integren desde inversiones, hasta exportaciones, capital y recursos humanos, salarios y
productividad, políticas monetarias y fiscales. Es la corriente que prima hoy en los países
capitalistas desarrollados. Si el juego se decide a nivel de empresa, se tratan de diseñar y
desarrollar estrategias totalizadoras, estrategias profundas por parte de las empresas, puesto que
todas estas políticas se interrelacionan e interactúan.
Todo esto exige una actuación más colectiva para gestionar, que proviene de los intereses mutuos
de los individuos, y los resultados que pueden obtener al establecer y controlar voluntariamente las
reglas derivadas de su participación. Estas son las motivaciones y realidades de las NFO, así como
14
sus limitaciones intrínsecas en las sociedades capitalistas desarrolladas.
Para las NFO en estos países, se conciben como eso, como cambios de formas de los elementos
técnicos del proceso de trabajo, y la organización como sistema social, reflejo de la sociedad,
relega a las personas, al verdadero tratamiento de los problemas de las personas y a su desarrollo, a
un segundo plano.
Trabajar las empresas y entidades como organizaciones sociales complejas, en las que se potencian
y privilegian relaciones sociales nuevas, y no como simples entidades económicas con recursos a
controlar, en las cuales las personas son consideradas recursos también,, debe ser un objetivo
estratégico principal en la introducción y desarrollo de las NFO en nuestra sociedad. Esto no es
capricho, ni un planteamiento conceptual de moda, ni utopía. Es una necesidad impostergable de
desarrollo de la sociedad socialista.
Y, las organizaciones, como sistemas sociales complejos, con sus procedimientos administrativos,
no cambian para su mejoramiento, si no cambian las personas, y los cambios en las personas
pasan, ante todo, por la consideración de sus necesidades e intereses sociales y psicológicas.
1.2 Raíces históricas y conceptuales
Antes de adentrarnos en la historia de la evolución de las organizaciones y de las raíces filosóficas
y conceptuales del pensamiento organizacional, es necesario definir varios conceptos, a saber,
Administración, Gestión, “Management” que no tiene traducción equivalente en nuestra lengua, y
Organización, cuyas raíces e historia se entremezclan. Desde luego, tienen relación con la
reconceptualización no sólo del trabajo humano, sino con el rediseño de la organización donde se
lleva a cabo.
La Administración, en el sentido estrecho y primero del término, es la acción de administrar, y
administrar es mandar con autoridad sobre los recursos que se asignan. No implica la eficacia y la
eficiencia, pero sí el control de lo asignado, que se convierte en un fin en sí mismo.
Por tanto, no es un concepto suficiente, y en su desarrollo deriva en “Management”, que no es
sinónimo de administración, tal y como se entendía hace un siglo atrás, y tiene diferencias sutiles,
que muchas veces se pasan por alto.
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La Administración deriva, y da paso a la Gestión, y también se utiliza como sinónimo de
Management. Similar a la administración de las primeras definiciones, es la acción y efecto de
administrar, pero integra no solo el control, sino las acciones que conducen a la eficacia y la
eficiencia. Estas acciones, hoy día, se convierten en acciones con conocimiento, en la aplicación
del conocimiento.
El “Management” según Drucker,F.P. es una función objetiva con la responsabilidad de obtener
resultados. Por lo tanto, incluye herramientas administrativas, métodos y técnicas para optimizar el
uso de todos los recursos de que dispone una organización. Es decir, implica un proceso de
esfuerzos organizados utilizando técnicas y procedimientos para conseguir unos fines.
La optimización se refiere a la eficacia, que supone aprovechar las oportunidades para llegar a
resultados, teniendo siempre en cuenta las condiciones existentes, incluso cuando éstas cambian.
La eficiencia significa sólo hacer las cosas bien. Si las cosas se hacen bien, pero no se hace lo que
se debe hacer, o lo que se ha propuesto hacer, no hay avance en el desarrollo. Si hay eficiencia
pero no eficacia, se incumplen los objetivos propuestos, las estrategias diseñadas no se alcanzan,
aunque puede haber resultados económicos productivos superiores.
En la misma medida en que la administración va más allá de la acción de administrar, de llevar a
cabo acciones de control con autoridad, y abarcan y desarrollan métodos, técnicas y
procedimientos para dirigir, se va equiparando con Management y con Dirección. Lo cierto es que
en la práctica cotidiana se utilizan indistintamente estos términos, como si fueran iguales, incluso
entre los especialistas.
Por su parte, a la Organización la designamos como un sistema social con finalidad, cualesquiera
esta sea, en la cual se llevan a cabo actividades de trabajo, que es una actividad social, según la
teoría marxista, y procesos para optimizar los recursos de que dispone y así conseguir los fines
propuestos o los objetivos fijados, y todo ello se hace con unas determinadas relaciones entre las
personas.
Debemos recordar que las primeras concepciones acerca del trabajo desvalorizaban al trabajo
manual, y Platón separaba la actividad manual del mundo de las ideas, concepción que persiste a
través del tiempo. Luego, a través de los siglos se llega a valorar el trabajo artesano, y para
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Smith,A. a finales del siglo XVIII, es la principal fuente para crear valor. Así, el hombre llega a ser
considerado fundamentalmente como un hombre económico (homo economicus), y se reduce a
bien económico.
El paso del sistema artesano a la manufactura capitalista con su amplia división del trabajo, las
grandes transformaciones en la economía inglesa a finales del siglo XVIII, y el desarrollo de la
economía política clásica burguesa, sientan las bases filosóficas y conceptuales que van a influir y
determinar los desarrollos en la Administración como ciencia, incluso en la Dirección como
ciencia mucho después.
La realización del “egoísmo económico” que va implícito a la naturaleza misma del “hombre
económico”, hacen considerar a Smith.A. (1723-1790), los intereses puramente individuales y el
Individualismo Económico como el fundamento o uno de los pilares de la sociedad capitalista y
del régimen capitalista de producción.
El otro pilar lo constituye la División del Trabajo, ley de la naturaleza. Señala que la división del
trabajo eleva la productividad del trabajo, y es fuente de riqueza de la sociedad. Identifica la
división del trabajo dentro de la manufactura y a escala de toda la sociedad, pero sin establecer
diferencias, y considera la sociedad como una manufactura grande, y ambos, sin relación con la
historia, y sin distinguir los rasgos específicos en las diferentes formaciones sociales.
Es Marx,C. en El Capital que señala: “En la sociedad del régimen capitalista de producción la
anarquía de la división social del trabajo y el despotismo de la división del trabajo en la
manufactura se condicionan recíprocamente…” pero su esencia es diferente. La división del
trabajo al interior de la organización, o en la manufactura que aparece en la fase capitalista de
desarrollo, exige que la división del trabajo en la sociedad haya alcanzado cierto grado. Se
condicionan recíprocamente, pero se diferencian en esencia y en grado.
Pero, lo que nos interesa destacar en este punto es que la fuerza de trabajo se empieza a concebir,
distribuir y a organizar, por funciones, o mejor aún por tareas, y en proporciones rigurosas de
acuerdo a la distribución y utilización que establece el capitalista.
La doctrina de la División del Trabajo y el Individualismo Económico sienta las bases de la
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economía política clásica burguesa, y del desarrollo capitalista, con gran ascendencia en el
establecimiento de la empresa moderna de finales del siglo XIX, y presente hasta nuestros días.
Al hablar de raíces históricas y filosóficas sobre el pensamiento organizacional, es imprescindible
hablar de dos máximos exponentes que otorgan importancia al concepto del trabajo, además del
visto, y son Hegel y Marx. Es necesario recordar que Hegel le da una dimensión histórica y un
carácter universal al trabajo. A Marx, por someter a crítica la economía política burguesa; por
elaborar la teoría revolucionaria del proletariado; por establecer la relación entre trabajo y capital,
analizar el salario y su dinámica, establecer que el aumento de la riqueza de la sociedad burguesa
acentúa la dependencia del obrero respecto al capital, y agregamos nosotros aunque como dijera
Smith,A. trae consigo “la elevación de los salarios”.
“El capital es el poder de mando sobre el trabajo y sus productos”, escribe Marx. Estas ideas son
esenciales para entender la situación actual y las limitaciones de las NFO en las sociedades
capitalistas, y de cómo no pueden pasar de ser formas técnicas del proceso de trabajo, sin interesar
ni establecer nuevas relaciones entre las personas en el sistema complejo de las organizaciones.
En este sentido, hay que tener presente en cada momento del texto, que al tratar las Nuevas Formas
Organizativas, se está hablando de acuerdo a nuestro enfoque, de nuevas formas de organizar los
sistemas sociales en los cuales se lleva a cabo colectivamente la actividad de trabajo.
También es necesario tener presente y hacer referencia a las ciencias de la administración, y las
ideas sobre la empresa y su organización en el siglo XIX.
Es interesante destacar que a finales del siglo XIX surge en Alemania, la llamada escuela social en
la economía política, que coloca en primer plano a los “factores sociales”, con el propósito de
fundamentar ideológicamente el desarrollo del capitalismo monopolista y la entrada en la fase
imperialista, tratando de buscar una base social mas amplia y un papel activo del Estado.
Esta escuela (Stammler,R 1856-1938, Stolzmann, R. 1852-1930, entre otros) aboga porque la ayer
manufactura, en ese momento convirtiéndose en gran industria o gran empresa, había que
considerarla como un “proceso puramente técnico”, sin asomo de elementos sociales; en otras
palabras, conciben, con gran ingenuidad, el desarrollo de las fuerzas productivas desligadas de las
18
relaciones sociales. Todo ello en momentos de gran auge y extensión de los movimientos obreros.
Cuánta influencia ha tenido en los desarrollos teóricos del siglo XX en relación con la concepción
y explicación del funcionamiento de la empresa, en su organización y dirección, y sobre todo, en el
rol de los trabajadores en las funciones de dirección, está por establecer, aunque en Alemania se
sabe tuvo triste influencia en los ideólogos del nazismo.
El desarrollo de los acontecimientos de la década del 30 y posterior a la II Guerra Mundial,
merecen otros desarrollos y lecturas, pero nuestro objetivo en este caso es relacionar los elementos
importantes que expliquen los desarrollos de la empresa, y brindar elementos que faciliten un
análisis histórico del desarrollo del pensamiento acerca de la administración de la empresa y la
dirección de las personas.
Retomando el proceso histórico, la Administración y su enseñanza tiene raíces a principios del
siglo XIX (Von Stein, Bonnin, Laferriere), con antecedentes en el pensamiento alemán a partir de
la cameralística o la elaboración de técnicas y prácticas administrativas por exigencia de la
monarquía absoluta para conservar el patrimonio e incrementar el poder del monarca del siglo
XVIII (Von Justi, Von Sonnenfels, Wolf, Romagnosi, Rava). De manera que la evolución del
pensamiento administrativo en Europa es complejo.
A mediados del siglo XIX se separa el Derecho Administrativo de la Ciencia Administrativa; las
relaciones jurídicas de los aspectos exclusivamente normativos y técnicos de la administración.
La doctrina de Henri Fayol, que pone el acento sobre el factor técnico del área de administración,
con poca o ninguna influencia en Europa en la Administración Pública, y sí en la administración
empresarial y el sector privado en los EE.UU.
¿Será en este momento que el peso dado al tecnicismo productivista y los factores técnicos que
garantizan la eficaz gestión administrativa, decide un “pensamiento administrativo” que ha de
durar hasta mediados del siglo XX, es decir, casi un siglo, y perdura hasta nuestros días?
Lo cierto es que se reducen al mínimo y se olvidan incluso los valores humanos más significativos.
Aún hoy, cuando se tratan disciplinas y temáticas referidas a la Dirección Empresarial, a los
principios de administración, se desarrollan enfoques, ideas e instrumentaciones que reinterpretan
19
las ideas de Farol, y la dirección se sigue reduciendo a los principios establecidos por él, como si
las personas fueran un elemento más del proceso de trabajo, y no el único elemento importante de
la actividad social del trabajo. Y decimos, todas las personas, no solamente los “superiores” o los
“jefes”, excluyendo a los “inferiores” o a los “subordinados”.
No es difícil establecer clara relación entre las ideas predominantes en relación a la
Administración y los distintos momentos a lo largo del siglo XIX, y el pensamiento filosófico de
distintas escuelas y la Economía Política predominante de la época, que puntualizamos con
anterioridad. El pensamiento filosófico consideraba la producción como un proceso puramente
técnico, desconociendo las relaciones sociales, o en todo caso establecidas sobre las diferencias de
clases, e interpretando las relaciones sociales a espaldas del desarrollo de las fuerzas productivas.
Hay autores ( Mosher, E. F. y Cimmino, S.) que señalan que es el pensamiento germánico y
austriaco el que consolida una Ciencia de la Administración, concebida como disciplina que
estudia la actuación práctica de la idea fundamental del Estado, y señalan a Lorenz von Stein como
la obra fundamental de la ciencia administrativa europea. Este texto, publicado en 1866, ha tenido
gran repercusión y ha servido a su vez de inspiración para otros. Citemos dos ideas solamente: la
de la administración como un todo orgánico, y la importación de los cuadros directivos.
Pero baste dar un dato para darnos cuenta del camino seguido. En 1915 se inaugura el Instituto
Internacional de Ciencias Administrativas en Bruselas, sin cambio de rumbo del pensamiento
administrativo europeo predominante, centrado básicamente en el derecho Administrativo. No es
si no hasta 1930 que retoman en cuentas los llamados aspectos no jurídicos. En Inglaterra, se
desarrollan más los aspectos técnicos de la función administrativa.
Mientras, en EE.UU no es hasta finales del siglo XIX que la administración se llega a considerar
en el plano académico. Es el político Wilson, W. (1887) que dice que es indispensable buscar y
establecer principios sólidos y duraderos de administración para terminar con la improvisación y el
empirismo. Es de señalar un rasgo que distingue los estudios y el pensamiento de administración
norteamericano, y es el valor que otorga a la actividad de investigación, para demostrar que toda
idea teórica debe tener respaldo en la práctica. Pero también dice que la política y la
administración son dos manifestaciones distintas.
20
Es Goodnow, J.F., el pionero de la materia con su obra publicada en 1900 (Politics and
Administration), en la cual fundamenta la eficacia de la acción administrativa en un “sano control
social”. Pero, son Willouughby, F. W. (1927) y White, L. (1920) los que elevan a dignidad
científica la administración norteamericana.
A diferencias de los autores europeos, los enfoques y los trabajos son más multidisciplinarios, y
junto a los juristas y los políticos están los especialistas de disciplinas técnicas. El movimiento
taylorista no desconoce esta corriente reformista. Más bien, la rechaza y se mantiene y desarrolla
como la escuela de la Organización Científica del Trabajo (OCT) ajena a los principios de la
Ciencia de la Administración Pública.
No es menos cierto que desde la administración distintos autores (Mosher, W. y Pfiffner, J.)
defienden la filosofía taylorista, que en definitiva es asimilada por la Ciencia de la Administración.
Los principios del control, de la especialización y división de funciones, de la unidad de mando, de
la actividad de organización y métodos, todos proceden de Taylor, o mejor dicho de la Escuela de
la OCT, a la cual se suman con el tiempo los psicólogos y sociólogos. Aunque él sentara las bases
(“The Principles of Scientific Management”. 1911), el excesivo pragmatismo y el dogmatismo
llevan a crisis las ideas anteriores, por lo que es necesario sumar las ciencias sociales a estos
enfoques. Hay un intento por alcanzar una visión de conjunto del fenómeno administrativo. Todas
estas influencias recíprocas suscitaron no pocos análisis críticos profundos, sobre todo después de
la Segunda Guerra Mundial ( Barnald, Ch. y Simon, H.).
De manera que se pueden distinguir varias épocas de distintas concepciones administrativas
predominantes. Una que se empezó a formara a mediados del siglo XIX, otra que surge a
principios del siglo XX, otra se desarrolla hacia la década del treinta y otra hacia la década del
sesenta del propio siglo.
En otras palabras, se trata de: una concepción jurídica; una concepción productivista o taylorista;
una concepción burocrática o weberiana (Weber, M.); una concepción política con la influencia
recíproca entre la política y administración, que apunta que la realidad social no puede ser ajena a
la realidad social de las organizaciones; y una concepción psicosocilógica o de Relaciones
Humanas.
21
Todas estas no son excluyentes, más bien se solapan, aunque hay una cierta cronología histórica. A
manera de ejemplo, la época de la administración científica o la OCT y la de las Relaciones
Humanas, y la concepción burocrática conviven y se influencian mutuamente.
Quizás, si nos centramos en una parte de la Administración, que nos interesa sobre todo de
acuerdo a los objetivos del libro, que es la llamada Administración de los Recursos Humanos o la
tradicional administración de personal, las épocas responden a la concepción administrativa y se
pueden resumir en una época precientífica de antes de finales del siglo XIX a la segunda década
del siglo XX; una época de administración científica en la que se profesionalizó el área de
personal, así como el estudio de tiempos y movimientos alcanzan la máxima expresión con el
estudio de las condiciones de trabajo ( estudio de Hawthorne de Mayo, E.) hasta la década de los
50; la época de las relaciones humanas que coincide con la anterior, cuyas bases se establecen a
partir de mediados de la década del 20, que potencian los estudios de motivación y las
necesidades, hasta la década del 60, con el desarrollo de la Teoría X y la Teoría Y ( Mc Gregor,
D. 1960); la época de los recursos humanos a partir de la década del 50 con la potenciación del
desarrollo de las personas y su rol en las decisiones para su mayor satisfacción y realización
personal, el estudio de las capacidades y la psicología humanista, la administración por objetivos (
Odiorne, S. G.) tan de moda e interpretada la mayoría de las veces fuera de contexto. Ésta, lejos de
potenciar el estilo participativo, se mueve en la frontera entre el estilo paternalista y el autocrático,
que muchas veces lleva a una relación administrativa jefe – subordinado de abusos que hace
denominar a algunos autores a la APO como administración por terror; más tarde vendría el
desarrollo de la Teoría Z ( Ouchi, W.) que trata de conjugar ambos enfoques.
Por último, la época de los Sistemas, de la Calidad Total, del Sistema de ostión Global (ERP), de
la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) de las últimas dos décadas del siglo XX, que derivan
en las últimas tendencias de organizaciones inteligentes o en aprendizaje y de redes (networking),
que llevan a estructuras totalmente flexibles en las que se ponen a prueba todos y cada uno de los
elementos orientados a la innovación. Se presentan como el “nuevo paradigma organizacional del
capital informacional global” (Saéz Vacas, F. y otros).
Son desarrollos de pensamientos sistémicos, que las fusiona e integra en un cuerpo coherente de
teoría y práctica, de conocimientos y conceptos más difundidos, pero poco utilizados e
implementados en la práctica con las herramientas y con los procedimientos adecuados. De
22
manera que muchas veces lo que se encuentra en la empresa es un híbrido de conocimientos
actualizados de los contenidos del nuevo marco conceptual, pero no el dominio del cómo y el por
qué llevar a cabo en la práctica las NFO.
Hemos esbozado algunas de las ideas y transiciones del desarrollo del pensamiento que condujeron
al desarrollo de la filosofía y concepción de la empresa moderna del siglo XX, que determinaron
una forma de actuación vigente hasta nuestros días y una forma de organización y dirección de las
personas y de los recursos.
Antes de adentrarnos en las teorías y los tipos de organización, es necesario volver a puntualizar en
algunos elementos a los que hicimos referencia al inicio del capítulo. Son a nuestro entender los
más notables por su trascendencia histórica y práctica en la elaboración de las ideas y los
principios de la organización del trabajo: el Individualismo Económico y la División del
Trabajo, constituyen sin duda alguna la esencia del pensamiento económico político burgués y la
ideología dominante en los últimos dos siglos.
El Individualismo Económico, como teoría y doctrina, trata de explicar la conducta humana en
términos puramente económicos, viendo al “hombre económico” racional e interesado sólo en lo
suyo, que conduce a valores sociales e individuales apropiados para el adecuado funcionamiento
del orden social de las sociedades capitalistas.
Ya Parsons, T. (1937) señaló lo insuficiente de la teoría como base absoluta del orden social. Pero
como doctrina ha influido mucho en las teorías sobre motivaciones individuales, y tiene vigencia
más que nunca con las políticas neoliberales puesto que no es el Estado o la Sociedad el
responsable de las iniciativas ni de la efectividad de las organizaciones sino el individuo por lo que
se anula o minimiza el rol y cualquier otra acción.
El Individualismo Económico, en términos no exclusivamente económicos, podía interpretarse en
términos de que un individuo debe hacer el trabajo para el que está mejor capacitados, en
consecuencia se capacitaba para el trabajo que más convenía para mantener las diferencias sociales
de acuerdo con la división social del trabajo. La diversificación y la especialización de las
capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo, así como a principios de
organización y de dirección que han dominado a las empresas, a las organizaciones, durante más
23
de un siglo.
La División del Trabajo, desde Smith, A. con todas las transgresiones habidas, es considerada
atributo universal de la sociedad humana. Le especialización controlada fue y es incentivada para
que exista una mayor correspondencia entre los cargos y las capacidades demostradas, por lo que
no es de extrañar que un concepto actual como lo es el de las competencias laborales, sea uno de
los conceptos pioneros que permitió la amplia división del trabajo. En la actualidad, aunque las
herramientas y procedimientos sean nuevos, se basan también, al menos cuando se habla de
competencias funcionales, en la fragmentación, la simplificación y la economía del tiempo. Así, no
es lo mismo identificar competencias funcionales mínimas necesarias y competencias para conocer
y trabajar todo un proceso, para no hablar de competencias conductuales y sociales.
Conociendo y dominando una sola función, aunque esta sea referida a tecnología de avanzada, no
implica cambio de actividad. Esta es la razón por la que se insiste tanto en las habilidades y
destrezas, sobre todo en aquellos países donde predominan las competencias funcionales, y se
omiten otras capacidades, conocimientos y valores que permiten el establecimiento de nuevas
formas de organización.
A mayor especialización, mayor será el problema de la cooperación y la coordinación de las
funciones, de la que se hablará profusamente a lo largo del libro. En la misma medida en que la
división del trabajo es mayor, mayor es también la necesidad de cooperación, pues de lo contrario
las interdependencias de los procesos no se alcanza o se pierde, lo cual para las NFO es fatal. Así
que, si por un lado se reconocen las ventajas económicas del individualismo económico y la
división del trabajo, hoy francamente chocan con los principios técnicos de organización y
dirección de las nuevas formas organizativas.
Desde la década de los cuarenta se escribió bastante sobre el concepto de Organización como
sistema social complejo, en la que se interrelacionan partes, elementos y personas. Se decía que
“sólo a causa de esta diferenciación de persona (o más propiamente de posiciones) y de actividades
se puede hablar de una organización propiamente dicha” (Moore, E. W. 1954). En esta
organización de “servidores de máquina” (ibid), hay trabajadores con especialización y distintas
funciones, supervisores que dirigen en primer término, gerentes y jefes ejecutivos que formulan y
dirigen la política general de la organización, y “acaso unos cuantos o muchos especialistas
24
técnicos” (ibid).
Es decir, una organización de jerarquía, y como tal tiene problemas de autoridad, responsabilidad y
de colocar cada persona en lugar adecuado. De modo que todo establecimiento “tiene una
estructura social, una red de derechos y de obligaciones recíprocas, basados en sentimientos y en
reglas explícitas” (ibid). El orden y la estabilidad, función general principal para conservar la
unidad social, mediante la previsión de la conducta y las relaciones sociales de los individuos que
ocupan distintos cargos a distintos niveles.
Buena parte de los enfoques y teorías que se han desarrollado acerca del funcionamiento de las
organizaciones, y el rol de las personas en las mismas, se sustentan en estas doctrinas. Una
minuciosa división del trabajo, que a partir del desarrollo del sistema fabril y de gran manufactura
integra actividades especializadas y combina diversos procesos bajo una supervisión unificada,
léase centralizada, encaminada hacia una meta común, siempre primando la orientación o la
dimensión técnica del proceso de trabajo, alcanzó resultados económico – productivos notables en
su época, pero desconociendo o minimizando las significación social y el desarrollo pleno de las
personas.
Max Weber y la concepción burocrática.
Max Weber, sociólogo alemán del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerció una gran
influencia, a veces no reconocida, no solo en la sociología burguesa contemporánea, sino en la
concepción de los principios de administración y de dirección, y en los autores reconocidos más
importantes. Dirigido contra la teoría marxista de las formaciones económico – sociales, se basa en
las construcciones mentales de “tipo ideal” que no refleja la realidad.
El término burocracia describe determinado tipo de organización social y las relaciones sociales
que supone, en el cual el aspecto jerárquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta
corriente de pensamiento, su interpretación e implantación en la práctica desde finales del siglo
XIX ha tenido y tiene aún en pleno siglo XXI una influencia e importancia trascendental.
Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consideró una forma de organización social, política y
económica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en el mundo
occidental. Para este autor es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de
25
manera que burocracia y eficacia son para él casi sinónimas.
A fuerza de repetirlo y de aplicarlo, las principales características, elaboradas y constituidas en
principios de administración han tenido una influencia en todas las actividades de la vida, que a
diario casi no nos damos cuenta de ello. Pero donde se hace más evidentes es en las actividades
cotidianas, en las instituciones y empresas.
No cabe dudas que las principales características de la organización burocrática de Weber
tuvieron una influencia en los trabajos de Farol, H. y en sus principios, y de conjunto sentaron las
bases para que a partir de la década del 20 del siglo XX se pudiera identificar un “movimiento de
la dirección científica” (Maynard, H. B 1967), y dos – tres décadas después se reconociera la
Dirección como disciplina y profesión (“The Practice of Management”, Drucker, P. 1954).
Regresemos a las características del as organización burocrática de Weber, y las ideas que nos
interesa subrayar:
•
“La organización burocrática se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad
disciplinada formalmente”.
•
“Las secciones que componen una organización administrativa actúan dentro de las
respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia”.
•
“las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarquía y por ello, cada
sección de grado inferior permanece bajo el control y la supervisión de la sección que se
encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerárquica”.
•
“Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestación de
voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser
archivados”.
No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y desde luego
de la autoridad y jerarquía y el principio de la unidad de mando, que queda explícita con Farol.
26
Los trece principios de administración de Fayol, H. que se expresan en “Industrial and General
Administration” (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:
•
División del trabajo
Considerada ley de la naturaleza, el objeto es producir más y mejores resultados con la misma
cantidad de esfuerzo, de manera que el trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo,
adquiere una destreza, seguridad y exactitud.
•
Autoridad y responsabilidad.
Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce que un buen director es
aquel que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y también la autoridad personal,
resultado de sus conocimientos y cualidades éticas y morales. No se concibe autoridad sin
responsabilidad.
•
Disciplina.
Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los límites fijado por el convenio entre la
empresa y sus empleados.
•
Unidad de mando.
Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operación particular de un solo hombre,
regla que se aplica en todo momento y en todas las circunstancias.
•
Unidad de dirección.
Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el mismo objeto es condición esencial
para la unidad de acción, para coordinar los recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo
fin.
•
Subordinación de los intereses individuales a bien común.
Los intereses de los empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.
27
•
Remuneración del personal.
Es la recompensa por el trabajo realizado, y debe hacerse sobre una base justa y equitativa.
•
Centralización.
Como la división del trabajo, la centralización es una ley de la naturaleza. Es un problema de
grado, es necesario hallar cuál es el mejor grado de centralización. Se compara la dirección con el
cerebro, y es éste, que se encuentra en un plano superior, el que trasmite las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo.
•
Jerarquía.
Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad suprema hasta el
último empleado. El conducto jerárquico es al mismo tiempo vía de comunicación, y para que la
información y las órdenes se trasmitan bien y se asegure la unidad de mando.
La escalera o puente de Farol representa las líneas de autoridad y las relaciones verticales y
horizontales que convergen en la cúspide. Explican la jurisdicción, la coordinación, el examen del
trabajo y la división de deberes que deben existir. No es difícil darnos cuenta que esta escalera ha
sido el modelo para diseñar las estructuras de las empresas y el funcionamiento de las
“organizaciones” hasta nuestros días.
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Escalera o Puente de Fayol
Presidente
Director
Gerente
Director
Fábrica
Superintendente
Jefe
Departamento
Inspector
Capataz
Obrero
•
Orden
Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.
•
Equidad
Al personal hay que tratarlo con amistad, y la equidad es el resultado de combinar la amistad
con la justicia, sin excluir la energía ni la firmaza.
•
Estabilidad del personal
Un empleado necesita algún tiempo para adaptarse a una nueva función.
•
Solidaridad
Hay que desarrollar la armonía y la unión entre el personal.
Los requisitos profesionales son considerados méritos, y los puestos de jerarquía son ocupados a
partir de una selección por promoción.
29
Críticos no faltaron, señalando la insuficiencia de aspectos ideológicos y técnicos de una sociedad
democrática, maximizando “el ejercicio de un control imperativo sobre los seres humanos”, al
decir del autor. El propio Weber dijo que se había inspirado en la organización burocrática del
estado mayor prusiano.
Subrayamos brevemente las críticas principales:
•
La exageración de la estructura formal tiende s olvidar la importancia de las relaciones
sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye en
todo el sistema motivacional y moral, así como en las comunicaciones y la propia
dirección de las personas.
Deberían pasar algunas décadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores
desarrollos sobre el comportamiento del último cuarto del siglo XX.
•
Consideraciones extremas de la formación y el adiestramiento técnico en detrimento o
disminución de las aptitudes y los factores sociales de las personas.
•
Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposición
a las iniciativas.
•
Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptación rígida de lo
establecido según las normas dictadas.
•
Insensibilidad a cualquier innovación, a las exigencias de renovación, y considerar los
cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar.
Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han constituido en
valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento empresarial, analítico,
reduccionista y mecanicista, muy alejado del necesario pensamiento y enfoque sistémico, sin el
predominio de la orientación técnica desde la ejecución del trabajo hasta la concepción y dirección
de los procesos.
El líder del movimiento por la calidad, Deming,E. ha dicho: “El sistema de dirección que
prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”. Otro estudioso de la actualidad,
Senge,P.(1992) ha dicho: “Es una ironía que, por someter el trabajo a la aprobación ajena, las
corporaciones creen precisamente las condiciones que las predestinan a un desempeño
mediocre…”.
30
“Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente
para sobrevivir a las transformaciones…” (Ibíd.).
El ser humano no es fijo e inmutable, está en un proceso permanente de devenir. Si no hay una
naturaleza humana predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuación
predeterminadas e inmutables. La focalización del conocimiento como “recurso competitivo”, hoy
día, para buscar y desarrollar organizaciones de y en aprendizaje, que hagan de la adaptación y del
cambio paradigmas, no tiene nada que ver con las organizaciones administrativo-burocráticas.
Administración científica
Bajo esta denominación, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la “Administración
Científica” y la “Organización Científica”. Abarca una época en la cual se desarrollan de conjunto
y se influencian mutuamente con la concepción burocrática hasta mediados del siglo XX. La
maquinaria burocrática, como complejo mecánico que desarrolla operaciones de manera eficiente,
guardaba estrecha relación con la concepción “mecanicista” de organización de la producción y
del trabajo. Constituyen ramas del mismo árbol.
Algunos autores lo denominan también como la época de la concepción productivista, puesto que
se quieren subrayar los aportes e influencias de Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar
puede confundir, puesto que la concepción productivista a principios del siglo XX y medio siglo
después, no es la misma.
No pocas veces surgen dudas acerca del porqué del “mecanicismo” no sólo de los planteamientos
sobre organización de Taylor (1911), sino sobre dirección de Fayol (1916). El hecho es que ambos
tienen por base la visión del hombre económico que responde únicamente a objetivos
materialistas, que sigue criterios utilitarios, y además, sobre el supuesto que a las personas les
desagrada trabajar. Para ellos, la posición autoritaria, en la cual todas las decisiones están
centralizadas en la dirección superior y es la administración sola la que debe decidir cómo hacerlo,
lleva a una relación en la cual se alcanza la máxima cantidad producible con el mínimo consumo
material.
Tanto la Organización Científica del Trabajo (OCT) como la Administración o Dirección
Científica se centran en el cómo, y en elaborar procedimientos a partir de postulados cartesianos,
31
que perduran hasta nuestros días. Si todo fenómeno lleva una presunción de causa-efecto, y la
visión del conjunto se interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de
la organización y la dirección, todo fenómeno es posible conocerlo sólo si se identifican y analizan
los elementos que lo distinguen.
Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la parte menor, el
elemento, y así mismo se hacen los análisis y estudios de trabajo, y se conciben los métodos de
trabajo, y la medición del trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios
del conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la formación de
especialización individual y organizativa.
Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los procedimientos de trabajo
estandarizados, no son otra cosa que el control de la sucesión de elementos y fases en el tiempo
requerido.
Si hubiera que definir esta época rápidamente, y es lo que muchas veces se hace, se puede decir
que fue el inicio de la aplicación del saber al trabajo, lo cual en un período histórico en que de cada
diez trabajadores nueve realizaban trabajo manual, significó una revolución de la productividad del
trabajo manual.
La introducción entre otras, de las técnicas y métodos de estudio de tiempos y movimientos con el
propósito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor número de unidades a menor costo,
obliga a establecer estrictos controles sobre la ejecución, y sobre los que controlaban la ejecución,
y sobre los que informaban de la ejecución, y es aquí donde se materializa la escalera jerárquica de
Fayol.
Decía Taylor: “En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y
cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el
éxito”; esto habla y contrasta por sí solo con la forma actual de concebir el trabajo en las
NFO.
Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a la filosofía y los
principios de Taylor (Principles of Scientific Management y Shop Management) y los trabajos de
32
Gantt,L. (Work, Wages and Profits, Industrial Leadership y Organizing for Work) poco
mencionado, han tenido la mayor repercusión y utilización práctica en el siglo XX.
Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de Taylor, según el Manual
de Producción de Alford,P.L. Bangs,R.J. y Hagemann,E.G, a saber: Organización Industrial,
Métodos y Tiempos para realizar el trabajo, Funciones y Costos económicos, El Capataz,
Relaciones con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de cada uno
de estos grupos, que se pueden encontrar en el texto antes citado, señalamos algunos elementos
referidos a la Organización Industrial, al Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que
consideramos de interés para comprender la necesidad de establecer nuevos principios y conceptos
para las NFO y NFOT.
•
“Evítese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer
planes”.
•
“Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal”.
•
Provéase un número suficiente de jefes”.
•
“Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente
auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar”.
•
“…casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la
dirección que permiten a aquél realizar su labor mejor y más rápidamente…”
•
“Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que
hacer y cómo debe hacerlo”.
Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de Gantt, sin que parezca que
estamos repitiendo. En cuanto a Organización Industrial establece que “la autoridad intrínseca la
posee el ejecutivo, que sabe lo que debe hacerse y cómo debe hacerlo”.
Con relación a Métodos y Tiempos para realizar un trabajo, “todas las actividades pueden medirse
por la cantidad de tiempo necesario para realizarlas”, o “el análisis más completo que puede
hacerse del trabajo de una fábrica, tal que permita a la dirección ver cada día cómo se cumplen sus
órdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada trabajador”, así como
que “los trabajadores no objetarán ninguna variación en el tiempo fijado para realizar un trabajo,
siempre que el nuevo tiempo corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan
realizar la labor en el tiempo establecido”.
33
Estos intentos de formular principios generales de validez universal y mostrar las enorme
responsabilidad de la dirección en todos los aspectos del proceso de trabajo, hizo que se
generalizaran de un modo casi inflexible, y casi y a veces con una exactitud de reloj.
En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde otras disciplinas no
ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades en nombre de lo que dice o como lo
dice Drucker,F.P. que por demás era la principal motivación de Taylor: “…la creación de una
sociedad en la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un interés común, en
la productividad y construyeran una relación armónica sobre la aplicación del saber al trabajo”. Tal
parece que el saber no forma parte del capital, y que el saber sí posibilita una sociedad sin clases;
sin comentarios.
Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofía taylorista y nos parece
interesante citarlo puesto que vamos a insistir y desarrollar estos principios en capítulos
posteriores:
1º El racionamiento y el cálculo a partir de la observación y la experimentación. La producción se
obtiene con la menor cantidad posible de tiempo aplicado por unidad de producción, posible
gracias a la dirección del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.
2º Su convicción de la necesaria convergencia de intereses entre la dirección y los trabajadores, lo
cual convenía a los efectos de lograr la prosperidad como finalidad del trabajo.
3º Si los trabajadores se centran, más que en elevar sus sueldos, en el objetivo último de elevar el
valor agregado, crecerán simultáneamente las ganancias, las remuneraciones, los ingresos de
ambas partes.
No es de extrañar que este discurso se siga reproduciendo hoy en día con frecuencia. No es de
extrañar, que entre nosotros, hoy día, al decir de un jefe de recursos humanos, la selección de los
jefes de los colectivos se basa sobre todo en los conocimientos tecnológicos de la actividad o del
área o de partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cómo dirigir personas.
La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y elementos simples, que
requería de un rápido entrenamiento y poca capacitación para la adquisición de habilidades y
destrezas, tuvo un éxito inmediato; en un momento en que todo lo que se producía se vendía, y que
llegó a su máxima expresión con el Fordismo.
34
Este no es más que la forma de organizar la producción en la que los trabajadores van agregando
sucesivamente partes al producto, en varias estaciones, en una cadena productiva. La economía de
tiempos alcanza niveles no imaginados unas décadas antes. Pero los crecimientos en la cantidad de
productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no sólo a los trabajadores, y se empieza a
replantear la necesidad de incorporar otras disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles,
para hacer el trabajo más atractivo, sino que afecta también al rendimiento.
En este punto es necesario señalar que algunos autores ubican estas nuevas interpretaciones como
una nueva época, la “época de las relaciones humanas”, mientras otros lo consideran como
complementarios a la época de la Administración Científica, y que consideramos más ajustado a la
realidad.
En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de Hawthorne (1927) lo que hace es
incorporar nuevas formas de obtener mejores desempeños de los trabajadores, atendiendo a la
motivación de los mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios de
organización y dirección. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos, crear sensaciones, y
obtener por parte de los trabajadores la “sensación de participación”; lo que se obtenía en
definitiva era mayor sumisión, y la dirección autocrática se hizo más predominante.
Hay autores que distinguen la “época de las relaciones humanas” o el enfoque o la escuela de las
relaciones humanas de las teorías llamadas clásicas, y lo denominan época o concepción
psicosociológica, en la que se empiezan a estudiar los “aspectos humanos” de las organizaciones.
En definitiva se desarrollan prácticamente al mismo tiempo, o mejor dicho es posible hablar de
una concepción psicosociológica que parte y abarca desde la década del 20, y que a partir de la
década de los 50 precisamente como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teorías
clásicas, reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la época de la
Administración Científica que se inicia con la llamada “revolución de la productividad”
(Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la Dirección como disciplina y profesión, recoge
también desde el enfoque de las relaciones humanas hasta la época de los “recursos humanos” .
Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la importancia de las relaciones
informales y a la necesidad de tener en cuenta los complejos procesos psicológicos. Los
35
Estudiosos de Hawthorne de Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los
estudios de los psicólogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick, Maslow, que
subrayan las motivaciones y las necesidades, superando de conjunto con Pareto la idea
predominante de la época que la teoría económica bastaba para explicar el comportamiento
individual. Así se prepara el desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teoría X y Teoría
Y de McGregor,D. (1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el estilo autocrático de
constante supervisión, hasta el estilo participativo cooperativo que concibe al trabajador motivado
y creativo.
Una aclaración debe hacerse y es que en la misma medida en que se trató la motivación de los
trabajadores, y se comprendió que una cierta participación en el proceso de toma de decisiones
traía beneficios muy positivos, con los métodos y estilos de dirección autocráticos predominantes,
los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear sensaciones de participación.
Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las propuestas de teorías de
motivación, a mediados del siglo XX empiezan a hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a
nuevos planteamientos y posiciones diferentes en relación a las personas. No se pueden dejar de
mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces; desde el modelo de la
pirámide de las necesidades de Maslow,A. (1954), cuyos fundamentos se basan en niveles de
necesidades y realización, sin entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquización, o
de la realización de manera secuencial, que son las críticas más usuales que limitan su
universalidad. Otros autores, que es necesario estudiar, van más allá de las necesidades, y
consideran variables situacionales. Así, Herzberg,F. (1959) basa su teoría de los dos factores, en
factores del ambiente externo y del trabajo del individuo; la teoría de la expectativa de
Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en términos de elección consciente, o la teoría del
Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971.
Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores, consideramos la más
importante la relacionada con los supuestos sobre el control. Mientras la posición tradicional era
que las personas trabajan sólo por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas
de cerca, y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas quieren
sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar porque así aumenta su
satisfacción, la nueva posición de los Recursos Humanos es que “representan un recurso mal
36
aprovechado”, pero son personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la
toma de decisiones.
Empieza el tercer cambio en la dinámica del saber, o la “revolución de la gestión” como señala
Drucker,P., después del primer saber aplicado a las herramientas, procesos y productos, y del
segundo saber aplicado al trabajo humano.
Aquí habría que hacer un entre paréntesis grande, pero solamente vamos a recordar lo que dijo
Marx en “El Capital”: “Cualquiera que sean las formas sociales de la producción, los trabajadores
y los medios de producción son siempre sus factores”. Y seguía diciendo que de la manera en que
se combinan es lo que distingue las diferentes épocas económicas. La combinación a la que hace
referencia Marx no es una simple relación de factores, sino la interrelación y la interdependencia
de las dos relaciones.
De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajo-medio de trabajo, y los
principios de organización del trabajo se basaban en esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada
vez mayor de las operaciones de la mano de obra por operaciones de las máquinas. El desarrollo
de la máquina instrumento, no sólo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino que medios de
trabajo y el trabajador adquieren formas de evolución diferentes. Se hace posible una unidad
diferente, la unidad del medio de trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado
teórico, que no se puede desconocer en la filosofía, la concepción, y las disciplinas que tratan la
organización y dirección de los procesos.
Las “formas de existencia material”, del proceso de trabajo, la unidad del medio de trabajo y de la
fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo de Marx, y su
transformación en el último siglo y medio no es un simple reemplazo. Esta transformación de una
estructura en otra, el cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas
productivas. Se transforma el proceso de trabajo a través del conocimiento, y las interrelaciones
entre el trabajador y los medios de producción son diferentes.
El hecho que esta época, desde la constitución de las bases de la “empresa moderna” del siglo XX
de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, hasta mediados del propio siglo se denomine
como la época de la revolución de la productividad, no significa ni mucho menos que la
37
productividad ha dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de incremento siguen subiendo en
la últimas décadas.
Pero, es un hecho que en los países capitalistas desarrollados, en estos momentos la fuerza de
trabajo dedicada a trabajos de transformación o traslado, es decir, contenidos propios de la
categoría ocupacional obreros, se ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad
puede aumentar sólo mediante la aplicación del saber al trabajo; pero no de la manera del
comienzo de la época de la OCT.
Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores por igual, de manera
sistemática y sistémica; no es el saber tradicional, el general y el especializado privativo de los
especialistas que realizaban funciones separadas de la ejecución.
El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de todos los trabajadores, y
cuando se habla de la gestión del conocimiento, o de las organizaciones en aprendizaje, se refieren
a todos y cada uno de los trabajadores, en una palabra, se busca innovación y creatividad de todos
los trabajadores. Para ello, la “gestión de los recursos de los humanos”, no gestión de las personas
ni las personas entendidas como recursos humanos, es esencial.
Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios de la organización y
dirección tradicional. La época siguiente, la de los recursos humanos, hay que entenderla como un
desarrollo ascendente, no de manera secuencial, y cuando se habla de “gestión de los recursos
humanos”, los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades reales y potenciales, los
conocimientos, habilidades y destrezas, valores, motivaciones, desarrollados bajo principios que
posibiliten tanto la aplicación del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo
individual y colectivo de las personas.
Época de los recursos humanos
La década de los 50 y la de los 60 del siglo XX, en las que se conciben, desarrollan y expanden
nuevas ideas sobre la motivación, ideas acerca de un papel diferente que las personas deben tener
en una organización, no sólo de ejecutores que se limitan a realizar su tarea tal y como se lo dicen,
sino que prefieren un trabajo exigente y variado (Trist,E.L.), está en la base de las diversas
concepciones y modelos sobre recursos humanos, de las siguientes tres décadas, unos más y otros
38
menos sistémicos.
La década del 50 con los experimentos realizados por Trist,E.L. y Bamfort,K.W. (1951) sientan las
bases de lo que se conoce como la “escuela de los sistemas sociotécnicos”, e influencian
grandemente todos los desarrollos relacionados con las organizaciones y el trabajo, puesto que
enfatizan en la importancia de las consecuencias sociales de la aplicación de los sistemas técnicos.
En otras palabras, se trata de alertar de las consecuencias de considerar y priorizar la dimensión
técnica sin tener en cuenta la dimensión social. Cobra importancia el diseño de puestos y el
significado del trabajo, puesto que se presentan evidencias de que la persona no sólo busca
satisfacer necesidades presentes, sino que se orienta al futuro.
Las consecuencias directas de las propuestas sociotécnicas para la organización del trabajo, se
traducen en metodologías para las Formas Nuevas, para tratar la satisfacción laboral y la
motivación, y son: la Rotación del puesto, la Ampliación del puesto, el Enriquecimiento del puesto
y el Rediseño del puesto o la reingeniería primaria. Estos son en definitiva las primeras NFOT, a
las que se suma más tarde el Grupo (semi)autónomo, que han llegado hasta nuestros días.
Se concibe un mejor desempeño a partir de preceptos tales como:
•
Constitución de grupos pequeños de trabajo dirigidos desde su interior
•
Tratamiento de los procesos formales y los informales en los grupos de trabajo
•
Tener en cuenta las necesidades organizacionales y extraorganizacionales del entorno, (que
a su vez da pie a otros desarrollos posteriores relacionados con la dirección).
•
Tener en cuenta la importancia de la comunicación como factor de efectividad
organizacional.
•
Lograr el compromiso de los trabajadores con la tarea ( que también lleva a desarrollos
posteriores)
No es difícil darnos cuenta que todos y cada uno de los elementos siguen siendo válido hoy día,
desde la constitución de los grupos de trabajo, pasando por el tratamiento a los procesos
informales, hasta la importancia de la comunicación en una época de las tecnologías de las
comunicaciones y la información.
Se desarrollan, entre otros, métodos y técnicas de evaluación del desempeño para conocer el grado
39
en que se alcanzan los objetivos establecidos y conveniados, que determinan el nivel de
estimulación que se obtiene.
La importancia que se otorga a los grupos de trabajo y a la organización de las personas en grupos
de trabajo dentro de las Organizaciones, marca un viraje en la concepción y manejo tradicional del
proceso de la administración, en su nueva concepción de las Organizaciones, entendido como
espacios sociales con una estructura de relaciones con objetivos explícitos.
Esto posibilita y exige no solo nuevos métodos y estilos de dirección sino nuevos desarrollos sobre
las propias funciones de dirección, como la planificación, la organización y el control, y nuevas
funciones como es el Diagnóstico, o la Gestión.
Se empieza a aplicar con una mayor cohesión la Dirección Por Objetivos (DPO), enunciada desde
mediados de la década del 50. Se eleva el papel del Capataz, ya no como “controlador”, sino como
“administrador directo” (Roethilisberger, 1947) y como capacitador. Se llevan a la práctica
experiencias interesantes, tales como el “Programa J” de capacitación de puestos en EE.UU, o los
“Grupos T de Capacitación” en Inglaterra, sobre el supuesto de la escuela conductista de Watson,
de que las personas tienen un respuesta positiva ante las críticas o retroalimentación negativa. Se
subrayan las emociones y el cambio de actitudes y de la personalidad, lo que se llevó a tal punto
que motivó que se hicieran cuestionamientos de orden moral y ético, desechándose con el tiempo
tales prácticas. Sin embargo, en los últimos tiempos vuelven a trabajarse las emociones.
El hecho que la Organización ha constituido a través de la historia del último siglo, el medio a
través del cual los individuos han realizado objetivos comunes, y han creado supuestos para lograr
sus respectivos intereses individuales, significa que ahora el desarrollo del sistema complejo que
constituye cualquier Organización, con estructuras y propósitos complejos, plantea retos
ineludibles. Si dentro de una Organización, se tienen organizaciones tan o menos complejas a su
vez, ya estas no se pueden concebir según los principios de Descartes, Weber, Taylor y Fayol.
Ya el todo no es la suma de las partes que lo componen; ni pueden concebirse dirigidos por una
escala jerárquica de entre 3-12 niveles con una media de 6-7 niveles jerárquicos que ha primado
En el último siglo; ni que los jefes de grupos, para no hablar aún de equipos, ni los supervisores no
puedan hacer planes, o participar en las decisiones más importantes para la Organización, o tomen
ellos mismos decisiones sobre el trabajo que se ejecuta.
40
Por lo tanto, con el establecimiento de la Organización como dimensión social, como un espacio
de relaciones sociales democráticas,
y no sólo de relaciones económico-productivas o de
servicios, sea esta cualquier entidad, empresa o institución, el reconocimiento de la formación y
desarrollo de los grupos de trabajo de altos desempeños rompe con tres de los aspectos básicos de
las organizaciones burocráticas tradicionales, a saber:
•
Tamaño de la jerarquía
•
Márgenes de control
•
Agrupación de las actividades que con el desarrollo se convierte en integración
Cuando se habla de Integración, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta época de
los “Recursos de los Humanos”, lo que ha posibilitado una influencia recíproca y el desarrollo en
mayor o menor grado de éstos en la práctica. Algunos autores hablan de la época de los sistemas a
partir de la década de los 80, cuando mayor conciencia y comprensión se cobra, o mayor necesidad
se siente, puesto que las bases ya se habían establecido tres décadas antes.
Así, Parsons,T. (1951) señala que los sistemas o subsistemas deben realizar la función de:
adaptación del entorno, alcanzar metas para la organización, e integrarse con la organización,
manteniendo roles y patrones de las relaciones sociales.
De hecho lo que ayuda al establecimiento de sistemas en la práctica, son las exigencias, otra vez
económicas, por encima de otras consideraciones que vienen luego, y estas se traducen a través de
las propuestas y enfoques de Calidad Total, de la Organización por Proyectos, de la Gestión de
Procesos, de la Organización de Redes, de Coordinaciones de las comunicaciones y las Decisiones
dinámicas. Desde luego, todas y cada una de estas propuestas contiene una carga mayor o menor
de relaciones sociales diferentes sobre la base de contenidos nuevos; no se trata de formas nuevas
solamente.
La integración a nivel global de la Organización, se refiere a cinco elementos básicos,
(Tyson,S.,Jackson, T. 1997):
•
Conocimientos
•
Recursos materiales
•
Procesos humanos
•
Posicionamiento estratégico
41
•
Estructuras
Son los elementos que sirven también para hablar de la efectividad de la organización. Veamos a
continuación en el gráfico cómo en una dimensión se coloca la eficiencia y efectividad, y en otra,
lo cuantitativo y lo cualitativo (Carnal,C.A. 1990)). Cuando analizamos cuáles criterios se siguen,
no es difícil darnos cuenta que la mayoría de las veces se abordan los cuantitativos de eficiencia, y
pocas veces los cualitativos de efectividad.
Cuantitativos
Utilidad
Parte del mercado
Costo
Calidad del servicio
Desperdicio
Quejas
Aprovechamiento
Flexibilidad
De recursos
Rotación de personal
Ausentismo
Eficiencia
Ritmo de cambio
Satisfacción
Efectividad
Desarrollo
Administrativo
Compromiso
Adaptación
Clasificación
Cultura Empresarial
Competencia
Cualitativo
Época de los Sistemas
Dos ideas fundamentales resumen la aplicación, comprensión y desarrollo de las organizaciones
como sistemas.
La primera, es la analogía con los organismos biológicos, de manera que es esencial la forma en
que los organismos se adaptan al entorno externo.
La segunda, procedente de la Teoría General de los Sistemas, es la interdependencia entre los
elementos; insumos, procesos y productos, relaciones, agrupaciones y norma sociales.
42
Esto obliga, exige, concebir, diseñar, medir y dirigir, no sólo los elementos técnicos, sino en
integrar los elementos técnicos con los Relacionales y Comunicacionales.
Al hablar de sistemas, de enfoques sistémicos, de pensamiento sistémico, estamos obligados a no
seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y
prioritariamente, en los que todos los fenómenos se analizan de manera fragmentada y de forma
lineal.
Ya no se trata de llevar sólo el análisis hasta el elemento más pequeño, sino de buscar la síntesis de
las partes. No se trata de que el conocimiento de las partes no sea importante, sino que es necesario
concebirlo como las partes de un todo, de características diferentes, y por lo tanto cualquier
cambio en una de sus partes va a tener repercusión y cambios en las interrelaciones entre las partes
y en el todo.
Esto tiene profundas y revolucionarias repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en
las organizaciones, en la empresa.
Lo que era considerado como todo era sólo una parte, puesto que el reduccionismo y el
mecanicismo buscaban el elemento más pequeño separable para analizarlo, siguiendo la máxima
de Descartes, R. de que para entender cualquier cuestión “debe descomponerse en tantos
elementos simples como sea posible”. Ha sido la máxima del análisis del trabajo y el
establecimiento de métodos de trabajo hasta nuestros días.
Esto daba respuesta cuando la relación de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero
de ninguna manera es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interacción de los
componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con
elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones.
Es el biólogo alemán Von Bertalanffy quien desarrolla en 1950 el concepto de sistemas, a la cual
contribuyen, entre otros: Shannon,C. (1949) desde el lenguaje como pieza integral de la
comunicación, sentando las bases de la Ciencia de la Comunicación; Wiener, N. (1947) con el
control de los símbolos que lleva a la creación de la Cibernética como ciencia del control a través
de la comunicación, y las elaboraciones sociológicas en el campo de las Organizaciones de
43
Parsons,T. (1951); o más recientemente Forrester, J. (1961) con las leyes de la dinámica de
sistemas.
Comienza el desarrollo de la filosofía de los sistemas, la era de los sistemas, el desarrollo de la
Teoría General de Sistemas.
Al definir el Sistema como un conjunto de elementos en interacción dinámica entre sí y con el
medio o entorno que los contiene, organizados en función de un objetivo, contiene propiedades
tales como:
•
El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene
efecto sobre las propiedades o comportamientos o la naturaleza del sistema
tomado como un todo.
•
Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que
afectan al conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por
lo que ningún elemento tiene efecto independiente sobre el todo.
•
Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un
efecto no independiente sobre el todo, por lo que el sistema no puede
dividirse en subsistemas independientes, pues pierde sus condiciones
esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelación entre los
mismos.
Estas propiedades y la llamada sinergia, o en otras palabras, que el sistema representa más que la
suma de sus componentes (“el todo es mas que la suma de las partes” de Aristóteles), hacen que
sea posible dividir el sistema estructuralmente, pero no funcionalmente. Esto marca diferencias
esenciales en la manera en que se dirige, gestiona y organiza.
Los problemas ya no se aíslan, ni fragmentan, ni simplifican, ni analizan por separado, sino se
consideran parte de un conjunto mayor, de un sistema mayor. Cada elemento se considera en
relación a los demás y al conjunto, puesto que cuando se aísla, pierde las características que tiene
en su conjunto, o como sistema.
Este nuevo paradigma, el enfoque sistémico, contrasta con el tradicional análisis lineal causal,
analítico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodología mínima necesaria para hablar si no
44
de pensamiento sistémico, al menos de enfoque sistémico:
•
Visualizar el “todo” compuesto por el sistema entorno o supersistema
•
Desagregar el sistema en los subsistemas componentes
•
Sintetizar los subsistemas considerándolos como un “todo”
Un Sistema es una totalidad percibida. Del griego sunistánai que significa “causar una unión”,
incluye la percepción unificadora del observador, otra razón para trabajar con las actitudes y las
necesidades psicológicas y sociales de las personas.
Hoy, cuando se habla de sistemas en nuestra empresa, hay dos errores generalizados que se repiten
una y otra vez. Uno, de pensar en la Estructura, es decir, en la Dimensión técnica, por demás,
concebido por áreas organizativas o por funciones, se concibe dividido estructural y
funcionalmente. Son pocos los que conciben la Estructura como la configuración de las
interrelaciones entre los componentes claves. El hecho que sea dividida la Estructura en unidades,
no significa que se pierdan o no se vean las interrelaciones funcionales.
Pero al mismo tiempo que se concibe la Organización, este Sistema Social, como Estructura, y a la
vez se aplica un enfoque sistémico, se entra en una gran contradicción, puesto que la Organización
como Sistema Social no tiene límites de amplitud, y la Estructura sí lo tiene; como Sistema Social
existe una vinculación concreta entre las personas, y es independiente de la Estructura, su
estructura y funcionamiento es una misma cosa, cosa que no sucede con la Estructura física, ni
siquiera con enfoque sistémico.
Pero el hecho de que con enfoque sistémico, la Organización se puede dividir estructuralmente
pero no funcionalmente, acerca la Organización en la integración Dimensión Técnica-Dimensión
Social.
Dos, que del sistema debe encargarse una persona, un especialista, o un grupo de ellos. Así se
propone o concibe un “sistematizador” como la persona que va a resolver el problema de agrupar,
organizar y darle curso a la información en una organización, jerárquica y administrativo burocrática. Pretender trabajar el pensamiento sistémico, e implantar el enfoque sistémico a través
de un cargo, es como querer llegar a la luna en un barco de vela.
45
Para que el cuerpo de conocimientos y herramientas lleguen a integrar a nivel de toda la
organización, es necesario, imprescindible la participación de todos y cada uno de los trabajadores,
entrenados en pensamiento sistémico; por eso, es importante concebir la gestión de conocimientos
sin excluir a nadie.
Por otro lado, como señala Senge,P.: “los principios sistémicos se pueden transformar en excusas
para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes o decisiones
que empeoran las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que es peligroso saber poco…”, y continúa,
“… las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de
acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es mas desafiante y mas
auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas”.
Es como una inercia que frena la evolución análisis-síntesis y frena los cambios. Es necesario
superar el estilo inactivo, conservador, anclado al presente sin querer saber nada del futuro. La
Organización puede trabajar mucho, incluso elementos nuevos fragmentados, pero no ocurrirá
nada nuevo, mucho menos no habrá resultados cualitativamente superiores.
Al referirse a los esfuerzos por mejorar la calidad y la productividad, Deming,E. decía: “El
esfuerzo y los métodos para el mejoramiento de la calidad y la productividad en la mayoría de las
compañías y de los organismos oficiales son fragmentarios, sin un lineamiento general
competente, sin un sistema integrado para el mejoramiento continuo”.
Es decir, no se puede alcanzar Calidad Total sin una organización general para la calidad total.
Tampoco se alcanzan las NFO sin una forma nueva de organización general de la empresa, en la
que se traten al mismo nivel y con la misma atención la dimensión social y la dimensión técnica.
Creemos conveniente volver a citar a Senge,P.. “Por debajo de todos los problemas se encuentra
una característica fundamental de los sistemas humanos complejos, la ‘causa’ y el ‘efecto’ no están
próximos en el tiempo y el espacio”.
Se trata de entender la “complejidad dinámica” en la cual lo obvio no produce resultados
esperados. El método analítico conllevó a que histórica y habitualmente uno busca el problema, es
decir, el efecto, sin analizar la causa que puede no estar a la mano, o se analiza la causa más
46
próxima en tiempo y espacio. No es habitual que un problema en una línea de producción se
busque más allá del área, o más allá de los procedimientos técnicos. Lo que está a la mano puede
ser una solución utilitaria del momento, pero lo más probable es que no sea la verdadera solución.
Mencionaremos brevemente la “Dinámica de sistemas” desarrollado por Forrester, J. que ha tenido
gran influencia en las últimas décadas.
Los Principios del Pensamiento Sistémico son:
• Interconectividad (o interdependencia entre los factores que lleva a la comprensión
del conjunto de variables)
• Complementariedad
• Incertidumbre
• Cambio
Por su parte, las “Leyes de la Dinámica de Sistemas” son:
•
Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización
de forma tradicional reduce la dinámica empresarial)
•
Presiones (cuanto más se presiona un sistema mas presiona este en sentido
inverso)
•
Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después
empeorar)
•
De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado)
•
De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro
positivo)
• Límite al crecimiento ( todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento)
•
De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema
ganará dinamismo en forma más que proporcional)
En cuanto a la concepción del funcionamiento de la empresa, de cada una de sus funciones
principales de dirección, o unidades estructurales, los sistemas marcan tendencia a partir del último
cuarto del siglo XX, por exigencias de la gestión como función genérica y global de las
47
organizaciones.
La Gestión, o la acción con conocimiento, o la aplicación del saber, se expande como una función
de gestión, aplicado al quehacer de la
empresa para dar respuesta a mejoras constantes y
permanentes, al diseño de las estrategias, a las cooperaciones, a las respuestas globales de toda la
organización.
De la gestión de jerarquía y poder, se pasa a la gestión del saber, convertido en recurso esencial.
Dice Drucker,P. que “la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos”.
Organizar a las personas en grupos de trabajo efectivos ha sido uno de los objetivos principales de
la Administración. Al concebir el entrono de la empresa como un sistema, y extender la
denominación de Organización, no sólo a la propia empresa sino a las agrupaciones formales
constituidas dentro de ella, se reconoce y se asume la dimensión social junto con la dimensión
técnica como fundamental, puesto que la Organización es, ante todo, un sistema social, un sistema
de relaciones de un grupo humano que realizan la actividad de trabajo con un cometido común. Es
un sistema social en el que la comunicación es el factor que le otorga consistencia a las relaciones
entre las personas de un grupo o colectivos.
Por tanto, y es una idea que prevalece al momento de pensar y desarrollar las NFO con nuevos
contenidos; la organización moderna no puede ser una organización de jefes-subordinados, sino
una organización en la que prima una participación cooperativa. La posición de cada uno de los
trabajadores está determinada por su contribución a la consecución común de los objetivos.
Por tanto, una organización en enfoque sistémico, es, ante todo, un sistema social que tiene una
filosofía y herramientas de trabajo, en las que se impone la definición de una misión clara y
precisa, centrada en un objetivo común, y con definición clara de los resultados a alcanzar. La
voluntariedad para pertenecer a una organización es base para que las motivaciones,
reconocimientos, recompensas, sirvan para satisfacer las necesidades e intereses de los miembros
integrantes.
Como señala Drucker,P.: “A partir de ahora la “lealtad” no podrá obtenerse por medio del sueldo;
tendrá que ganarse demostrando a los empleados del saber que la organización que en ese
48
momento los emplea ofrece oportunidades excepcionales para ser eficaz y funcionar. No hace
mucho hablábamos de “mano de obra”, cada vez hablamos mas de ‘recursos humanos’; esto
implica, especialmente en lo que afecta a la gente del saber, que es cada empleado individual quien
en gran medida decide lo que él o ella aportan y lo importante que puede o debería ser el rédito de
su saber”.
Interpretado en su justo significado, sin pretender con el autor que los trabajadores en la sociedad
capitalista del saber, poseen colectivamente los medios de producción y que los propios
capitalistas se convierten en empleados y piensan como tales, aunque actúen como capitalistas,
como dice el autor, lo cierto es que en una Organización con NFO cada persona individualmente
hace la Organización.
Si en el capitalismo, la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual y la
ampliación de las capacidades de los trabajadores y la utilización de sus saberes que imponen las
NFO, obliga a formas mas sofisticadas de explotación, en la sociedad socialista debe servir para
cada día un desarrollo más pleno de las personas.
49
Capítulo II
Tipos de Organizaciones. Principios.
2.1 Tipos de Organizaciones
De las filosofías, concepciones y épocas históricas, caracterizadas en el capítulo anterior, puede
inducir a pensar que existen tantos tipos de organizaciones como concepciones, ideas y escuelas se
han desarrollado en el último siglo y medio. No es así.
Como dijimos al inicio, desde Smith,A. con su doctrina de la División del Trabajo que lleva al
énfasis en la Economía del Tiempo, y en definitiva en la Economía del trabajo como disciplina,
pasando por Weber, M. y la Concepción Burocrática que socializa las organizaciones jerárquicas,
hasta Fayol, H. que establece los Principios Científicos de Administración y Taylor,W.F. que
aplica los principios científicos al proceso de trabajo que posteriormente se denominaría como
Organización Científica del Trabajo, basándose en el control como filosofía, función y
procedimiento principal, se resume todo como la llamada teoría clásica o tradicional
predominante; burocrática y mecanicista.
Y no estamos hablando de estructuras, aunque se correspondan y exista correspondencia entre la
filosofía, la concepción y la instrumentación, y se pueden identificar con determinados esquemas
organizativos; estamos hablando de tipos de organización en el más amplio sentido de la palabra;
por tanto, de los tipos de Control que se ejercen, y los controles que se imponen, las Estructuras
que se adoptan, Agrupación de actividades o el Tamaño de la jerarquía, tipo de Decisiones que se
toman, tipo de Coordinaciones, grado de Participación, Tiempo de reacción a los problemas del
entorno interno y externo, como los más importantes.
La otra teoría, que resume los desarrollos teóricos y prácticos a partir de mediados del siglo XX,
sustentada sobre principios y concepciones diferentes, al tratar de superar los paradigmas
jerárquicos y mecanicistas, aunque la filosofía de la División del Trabajo y el Individualismo
Económico se mantienen en su esencia. Lo que cambia realmente, son los elementos técnicotecnológicos y de procedimientos a nivel de los procesos de trabajo, y poco los elementos de
dirección a nivel de toda la Organización, al menos en la práctica.
50
La Dirección profesionalizada, reconocida como disciplina, hace más de medio siglo, potencia el
desarrollo de organizaciones de tipo orgánico, en contraposición a las de tipo mecanicista, que
deriva en los enfoques sistémicos y de redes como parte de las estructuras orgánicas de nuestros
días.
Antes de proseguir, es importante subrayar que los controles no pierden importancia, sino que
cambian de forma. Tan es así, que en las NFO aplicadas en la producción y los servicios, se
instauran controles de tiempo cada vez más sofisticados, no directos, y se hace énfasis en la
innovación tecnológica y la participación de los trabajadores en los mismos.
El tipo de organización que se puede identificar con NFO, es una derivación en desarrollo de las
formas orgánicas, alejadas tanto en la filosofía como en la concepción que tiende hacia los
sistemas, como en los procedimientos, de las formas burocráticas o mecanicistas, e incluso de las
primeras formas orgánicas aún muy burocratizadas.
En el Cuadro 1 se resumen los elementos más importantes de los tipos de organización que vamos
a desarrollar en este capítulo. Debemos aclarar que puede haber actualmente derivaciones que van
más allá de las NFO tal y como las caracterizamos en el cuadro, y de hecho existen, puesto que su
lógica de diseño cambia revolucionariamente al aplicar realmente el enfoque sistémico. De todas
maneras se pueden considerar como una forma orgánica, aunque cualitativamente muy superior a
las primeras organizaciones orgánicas con gran influencia burocrática.
En este punto estableceremos la diferenciación entre las NFOT ya clásicas, que no llegan a
interesar a la Organización de forma global; y las NFO, que no sólo introducen cambios en las
NFOT, sino que estos cambios interesan o van acompañados de cambios en la dirección,
organización, y gestión de la empresa. Son gradaciones muy importantes a tener en cuenta, y
haremos referencia constante a ello en el resto de este capítulo, y del texto.
NFOT
NFO
Rotación de puesto; Ampliación de tareas; Enriquecimiento de
tareas; Grupo (semi) autónomo
Formas que interesan la Dirección, Organización y Gestión global
51
Cuadro 1
Tipos de Organización
Burocrática o mecanicista
Orgánica
Nuevas Formas
Organizativas
Estructura flexible y adaptable
Estructura divisional y
jerárquica
Controles y objetivos
centralizados basados en
autoridad formal
Interacción vertical
Estructura jerárquica menor
Reglas y procedimientos
preestablecidos de acuerdo
a la naturaleza de la tarea
Elaboración de pautas a
seguir
Segmentación de la
actividad en tareas y
funciones estables y
duraderas
Definición exacta de
puestos con diferenciación
especializada en una
actividad del proceso
Separación de funciones
ejecutivas y técnicas de las
tareas ejecutoras
Información unidireccional
orientada a la eficiencia
Puestos definidos de manera Alta cooperación e integración
genérica y adaptable
Sumisión, sin participación
Comunicación
unidireccional
Controles y establecimiento
de objetivos
descentralizados
Interacción verticalhorizontal
Autoridad basada en
conocimientos. Alto grado de
descentralización
Unidades estructurales
pequeñas autogestionadas con
capacidad de integración en
redes
Personal con alta capacidad,
creatividad e innovación, alta
profesionalidad
Énfasis en la coordinación y
la delegación de autoridad
Trabajo de equipo
Integración de funciones
Transfuncionalidad
Información bidireccional Información bidireccional y
orientada a la eficacia
transversal necesaria para una
dirección cooperativa
Mayor participación
Dirección participativa
referida a la actividad que
cooperativa. Discusión sin
se realiza
imposición de jerarquías.
Comunicación amplia
Comunicación entre todos los
niveles y unidades
organizativas en tiempo real
52
La teoría clásica o tradicional se caracterizó por la especialización estrecha de los trabajadores en
una sola actividad, en una sola tarea, en una sola función, que correspondía a la técnica y
tecnología existente, y a una fuerza de trabajo caracterizada por su bajo nivel educacional y
cultural. Por lo tanto, no es de extrañar hoy, que la productividad se buscara sobre la base del más
estrecho control en el proceso de trabajo de la actividad que se ejecutaba, los movimientos que se
hacían y el tiempo que se consumía, y se establecían ritmos de trabajo acorde a objetivos
predeterminados en los cuales nada tenía que ver el obrero.
Con la introducción y desarrollo de la línea de montaje, rígida, que hacía producciones también
rígidas, las mismas piezas con los mismos insumos, se llega rápidamente al límite de las
posibilidades, lo que obliga, y es lo que se desarrolla con el llamado fordismo, la especialización
de línea. La especialización con el fordismo responde al mismo principio de simplificación y
fragmentación, pero a otro nivel de aplicación de la técnica y la tecnología, ahora se ajusta cada
trabajador a una posición en la línea, lo cual vuelve a incrementar la productividad; aunque con las
consecuencias negativas desde el punto de vista social y psicológico comentado en el capítulo
anterior.
Se establece la más estrecha relación entre la especialización mínima del trabajo, el tiempo de
ejecución, y el volumen de producción; y desde luego el principio del control sobre el
comportamiento productivo, a nivel individual y colectivo. Es la época, como señalamos ya, de la
Economía del Tiempo, Economía del Trabajo.
Siendo considerado el trabajador como apéndice de la máquina, es decir, menos que factor
secundario de unas décadas después, toda la organización, y por lo tanto, la organización del
trabajo, se estructura y basa en el control del ritmo y los movimientos.
Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los
países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la
competencia en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de
la dirección autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a
la iniciativa y la creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación
organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación tecnológica.
En esta carrera, las empresas norteamericanas fueron las últimas en incorporarse, y se reacciona
por la crisis de los grandes como Steel, GM e IBM.
53
En otros países capitalistas como Suecia, Holanda, Italia, Alemania y Japón, priman más las
transformaciones y cambios tecno-tecnológicos a nivel del proceso de trabajo que los cambios
organizacionales a nivel global, y a nivel de los principios de dirección.
Baste recordar las llamadas NFOT de la década de los 60 y los 70 del siglo XX, a los que hicimos
referencia con anterioridad, como son: la Rotación de puestos, la Ampliación de tareas, el
Enriquecimiento de tareas, o las unidades autónomas que ya interesan a los elementos de
dirección, pero como concepción general tratan y ponen énfasis sobre todo en los elementos
técnicos del proceso de trabajo.
Los principios que seguían estas primeras NFOT empezaron a romper de algún modo los
principios tradicionales establecidos, veamos cómo:
1º Se rompe con el concepto de puesto individual y con las actividades y tareas simples,
y fragmentadas parciales.
2 º Se subdividen las líneas de montaje formando minilíneas o unidades, o “islas”, que
permiten trabajo en grupo.
3º Se reemplaza la banda de ritmo fijo por estaciones, y con el control de ritmo.
Sin cambios en la división social del trabajo, se reconoce en las sociedades capitalistas, al menos
teóricamente, la necesidad de crear una nueva cultura laboral que compromete a los trabajadores
con los nuevos objetivos que imperan en el mercado. El primero de éstos es la calidad, pero
atención, calidad que satisfaga las necesidades y los requisitos de los clientes, que se muestran
sobre todo exigentes, no en cuanto a la Calidad Total absoluta, sino la calidad en relación con el
precio y el consumo. En una palabra, es calidad acorde a lo que está dispuesto a pagar el cliente.
A esta altura, y después de años de deslumbramiento del modelo japonés, que por supuesto partió
de los presupuestos y principios fundamentales clásicos, o como dicen algunos autores, el que unió
la Teoría X y la Teoría Y, proponiendo la Teoría Z (Ouchi,W. 1981), o el modelo “ohnista”
(Ohno,T.), que realmente no es otra cosa que una adaptación de los modelos existentes a las
condiciones histórico-culturales y laborales de la sociedad japonesa, para garantizar el
compromiso de los trabajadores y de su participación en los objetivos de la empresa (precio y
calidad), superando el individualismo extremo del occidente.
54
Para dejar claro, el llamado “toyotismo”, y Justo A Tiempo (JIT) es ante todo, la incorporación de
la tecnología de punta en el proceso de trabajo, que establece exigencias y respuesta distinta al
trabajador desde el punto de vista técnico, que debe ser capaz de adoptar los procedimientos de
acuerdo a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Ya en la
década de los 90 del siglo pasado, las contradicciones hacen cuestionar el modelo, que empieza a
ser revisado y analizado críticamente por los estudiosos. En la práctica, en esencia, no cambian las
relaciones sociales ni las relaciones laborales, ni los principios fundamentales de dirección.
Es cierto que un Equipo de trabajo, a la manera del toyotismo persigue el Enriquecimiento de
tareas, pero este puede ser tan o más alienante que el trabajo individual repetitivo, simple y
desmotivante del taylorismo-fordismo. No se basa en la autonomía, uno de los factores distintivos
de las NFO y las NFOT, sino en la “eliminación de la organización autónoma de los trabajadores”
(Watanabe,B. 1993).
El compromiso de los trabajadores está respaldado, ante todo, por el compromiso empresarial en
cuanto a la remuneración, y no a nivel individual sino colectivo; a una remuneración de retiro que
garantice la reproducción material del trabajo; y al no despido sin restricciones, ampliamente
utilizado en países occidentales. Desde luego, en los últimos años el modelo japonés entró en
conflicto por las presiones de la economía internacional y el nuevo orden internacional. Pero de
todos y cada uno de los ejemplos, se sacan lecciones provechosas.
No cabe dudas, que en un marco de desarrollo tecnológico continuo, con alta calificación de la
fuerza de trabajo, y una disposición de polivalencia, le planeta a la filosofía empresarial actual, la
necesidad de reconceptualizar las estructuras de autoridad y de poder al interior de las
organizaciones, de las empresas. He aquí la enorme contradicción en las sociedades capitalistas,
que no han sido y no son capaces de superar, puesto que interesa la propia esencia y existencia del
capitalismo.
La forma de concebir y funcionar la empresa, por lo tanto la filosofía sobre el tipo de organización,
sigue cambiando, aunque se mantienen los presupuestos básicos de las organizaciones orgánicas,
más o menos burocráticas. Pero se hace mayor énfasis, y se hace cada día más evidente la
necesidad de flexibilizar y de buscar mayor capacidad de reacción. Cuando hablamos de
flexibilidad, no hablamos de desregulación como es costumbre. Hablamos de los elementos que
55
caracterizan la capacidad de reacción como veremos más adelante, es decir, nivel de participación,
desempeño, autonomía de las unidades operacionales, motivaciones.
Por otro lado, este factor, Capacidad de reacción, no puede estar ajeno al tipo de organización,
como tampoco al proceso de toma de decisiones y los procedimientos de control, que son los
aspectos básicos a evaluar y a diseñar en una organización, tal y como aparece en el Cuadro 2
(según Thietart , 1993 en Carrillo de Albornoz,JM.).
Como se puede observar, los determinantes del tipo de organización tienen que ver con el Tamaño,
el Control y la Agrupación, tres componentes básicos tradicionales que vimos en el capítulo
anterior, a los que se agregan la Coordinación y la Información.
Si a esto añadimos que:
•
las políticas financieras y comerciales obligan al establecimiento de requisitos de marcado
que exigen de las empresas alta capacidad de respuesta y desarrollo de habilidades que se
traduzcan en ventajas competitivas en cortos períodos de tiempo, y calidad en función de
esto, para hacerse con un producto o servicio único, todo lo cual ubica la innovación y
desarrollo como actividad estratégica.
•
El activo más importante hoy por hoy, lo constituye junto con el Capital Intelectual, la
cantidad y calidad de la información, y la utilización que se hace de la misma.
•
La motivación y atención a las necesidades del personal es la base de todo sistema y de los
procesos de cambios que implica el establecimiento de enfoques sistémicos.
Entonces, se entiende la proliferación de formas o tipos de organizaciones, que en alguna medida
pueden interesar globalmente, y de hecho lo hacen, a toda la organización, es decir, a la Dirección,
Organización y Gestión de toda la organización, y no sólo a una parte, o parcialmente a partes de
esta.
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Cuadro 2
Elementos del sistema de Organización general
Determinantes
Tipo de Organización
Grado de descentralización
Tamaño de las unidades organizativas
Grado de división del trabajo
Nivel de coordinación
Información disponible
Proceso de toma de decisiones
Elaboración de planes
Contenido de los planes
Etapas del proceso de toma de decisiones
Márgenes o concentración del control
Procedimientos de control
Niveles de control
Detalles del control
Niveles de participación
Capacidad de reacción (flexibilidad)
Desempeño
Motivaciones
Autonomía de las unidades operacionales
Es así que se habla de Organizaciones Adhocráticas, Hipertexto, Hipertrebol, que a continuación
caracterizamos brevemente.
Organizaciones Adhocráticas
Sin gran jerarquía vertical ni división departamental formal, ni reglas ni procedimientos
preestablecidos para enfrentar los problemas, se caracteriza sobre todo por la diferenciación
horizontal y gran descentralización. La elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo
y la constitución de pequeñas unidades organizativas o equipos de trabajo lo hace ideal para el
pensamiento creativo y la innovación.
Responde con velocidad a los cambios para facilitar la coordinación interfuncional. Los conflictos
57
forman partes del ambiente de esta organización, puesto que la relación jefe – subordinado no
están claramente establecidas y la generación de ideas innovadores no es sistematizada, lo cual
muchos autores señalan como un aspecto negativo. Se puede decir que se alcanza la eficacia al
precio de la ineficiencia, ya que la estructura organizativa descentralizada basada en trabajo de
equipo tiene puntos débiles en la autoridad y la responsabilidad no resuelto.
Organización Hipertexto.
Como la define Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995) es una organización en red basada en el
conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e
interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno.
Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocráticas y superan las debilidades de
aquellas, al trabajar todos en función de un cliente. Se aprovecha al máximo una base
desconocimiento con una visión corporativa. Combina la eficacia y la estabilidad de la
organización burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las
organizaciones en red.
Organización Hipertrebol
Surge de la organización Hipertexto y la estructura en trébol (Handy,CH.). Se potencia al máximo
el proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo
compone una función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente calificados.
Hasta un 40 % de la retribución se vincula a los objetivos. Una organización como esta pertenece
necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. Es conocida la formula de un empresario alemán
de ½ X 2 X 3= E.B, es decir, la mitad de los directivos en el núcleo de la empresa, que cobran el
doble de antes y con una productividad triplicada, es igual a eficacia y beneficios.
En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros, pudiendo
llegar hasta el 80 % de los contenidos. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales
y temporales. No se trata de trabajadores no calificados de baja retribución, sino los que están
fuera de la organización, cada vez más profesionales autónomos que cobran por su producto, no
por su tiempo.
Destacamos una organización de tipo “fuerza estratégica” que puede ser una estructura
independiente y paralela, y que en las últimas dos décadas ha tenido una aplicación relativamente
extendida en el mundo, sobre todo en el sector de la construcción y en Investigación más
58
Desarrollo (I + D). Se trata de Equipos de Proyectos, sistematizado y desarrollado como Dirección
Integrada de Proyectos (Proyect Management) ya que rompe con la dirección y organización
tradicionales y constituye una NFOT y una NFO.
Todas estas se caracterizan por ser o favorecer Organizaciones inteligentes, Organizaciones en
Aprendizaje u Organizaciones en Red.
Organización en Aprendizaje
Más que un tipo de organización, es una concepción de gestión actual en tipos de organización
como los anteriores, organizaciones pequeñas en tamaño, capaces de anticiparse, adaptarse y
transformarse permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a
la renovación de las formas organizativas que favorecen la Iniciativa, Creatividad y el
Aprendizaje.
Se identifica una Organización en Aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el
conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para
responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visión
estratégica e innovación comunes a todos.
Según Senge,P. (1990) las Organizaciones en Aprendizaje se basan en cinco disciplinas o
aspectos, a saber: Dominio personal, Modelos mentales, Aprendizaje en equipo, Visión
compartida y Pensamiento sistémico. Sintetizamos lo que Sáez Vacas, F. García, O. Palao, J. y
Rojo, P. (2001), dice al respecto:
Dominio personal
Adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Aprender a desarrollar y
mantener una visión personal sobre su futuro basada en sus valores más significativos.
Modelos mentales
Todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses. Interpretación
individual de una realidad en particular. Adquisición de aptitudes nuevas que faciliten la
comprensión de cómo
funcionan los modelos mentales en las organizaciones. Entre estas
aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación; la primera ayuda a la toma de conciencia de
cómo influyen los modelos mentales en las acciones, la segunda con la manera en que se interactúa
59
con los demás en situaciones complejas.
Aprendizaje en equipo.
Desarrollo de la capacidad de generar resultados en equipo. Es importante una visión compartida y
el dominio personal.
Visión compartida.
Expresión que se deriva del sentido de visión y destinos compartidos de la organización (visión,
valores, misión y metas) percepción colectiva de qué es importante y por qué.
Pensamiento sistémico
Marco conceptual, cuerpo de canales y herramientas que permitan integrar los demás aspectos.
Estos aspectos o disciplinas no cabe dudas es necesario tratarlos mediante un enfoque más
transdisciplinario que multidisciplinario o interdisciplinario: Esto es un reto para todas las
disciplinas, tanto las sociales como las técnicas.
¿Cómo iniciar el aprendizaje de las disciplinas que profundizan, y apoyan los cambios realmente
para establecer nuevos principios de dirección y organización?
Con nuevas aptitudes y competencias relacionadas con la reflexión y la conciencia, y nuevas
actitudes y creencias.
Si los cambios que se conciben y diseñan en una organización incluyen todos los elementos tecnoestructurales, incluso si se profundiza hasta el flujo de procesos y el proceso de trabajo hasta los
puestos de trabajo, pero no se incluyen las Actitudes, los Valores y las Percepciones de las
personas, no es y no llega a ser un sistema completo.
ACTITUDES
VALORES
PERCEPCIONES
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Organizaciones en Red
Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha
información, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de Internet y la Informática, lo que
permite hablar no sólo de una red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas
empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y
externamente (E-Business).
Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que
de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta
importancia como las relaciones internas. Orientado básicamente hacia los proyectos. Implica alto
grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra empresarial con
flujos de información permanente y masiva.
Repetimos, todos y cada uno de los tipos de organización anteriores respaldan cambios en las
relaciones sociales, en la “arquitectura social” al decir de Senge, en las redes de información
globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de dirección a partir del
establecimiento de unidades organizativas autogestionadas.
Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que
están orientados al aprendizaje y la innovación, con gran flexibilidad y mínimos tiempos de
reacción, de manera que son unidades organizativas pequeñas capaces de funcionar y coordinar en
red.
Repasando, lo que se señalaba en el Cuadro 1, esto implica:
•
Descentralización de objetivos
•
Autoridad de conocimientos
•
Solución de problemas
•
Creatividad
•
Creación de Equipos de trabajo y de dirección
•
Puestos definidos genéricamente
•
Acceso a la información
61
•
Tecnología en función de la articulación y la coordinación de distintos
componentes en red
Al decir de un estudioso, “la mayor fuente de motivación para el hombre, está en la contribución
que da sentido a su vida” (Rojas, N. E. 2001).
Dos herramientas de gestión, muy extendidas teórica y prácticamente en los últimos veinte años, y
que influyen en el establecimiento de las NFO son: la Gestión de Calidad Total a
Administración de Calidad Total o TQM (Total Quality Management) y la Reingeniería de
Procesos (BPR).
Como dijimos, ambas son más que herramientas de gestión, ya que llegan, o se supone que lleguen
a interesar a toda la organización. Por lo tanto se basan en una filosofía y en un enfoque, y aunque
tienen enfoques distintos, se pueden apoyar mutuamente. El propio nombre de Administración de
Calidad Total pretende y plantea objetivos a nivel de toda la organización, por lo que aboga y se
basa en un tipo determinado de organización no alejado de las exigencias de las NFO.
Pero un alerta es necesario hacer, y es que la filosofía o el enfoque de Calidad Total y su asunción
a nivel de toda la Organización, no significa, como muchas veces se interpreta, que la solución
pasa por el diseño y aplicación de un (Sub)Sistema de Calidad, al que responden y se subordinan
todos los demás (sub)sistemas. Ponemos el prefijo Sub, para recordar que si se trata de un sistema
de gestión este responde como subsistema al Sistema Mayor-Organización. Los subsistemas deben
responder únicamente a la Organización como un todo, como al sistema mayor inmediato.
Lo que significa Calidad Total en primer lugar y ante todo, es que todas las actividades, cada
proceso, cada sistema, cada persona, “hace las cosas bien desde la primera vez”, siempre con una
orientación hacia el cliente (que Juran. J amplió hacia las entidades o unidades al interior),
luchando por mejoras constantes y permanentes, con objetivos a largo plazo, con mayores
facultades para los trabajadores y el desarrollo del trabajo en equipo; elementos todos que
caracterizan también las NFO.
Como señala uno de los autores más reconocidos, Crosby, P. junto con el que se considera como el
padre del TQM, Deming, D. W., cuesta muchísimo más corregir o rectificar un error que tratar de
no cometerlo en primera instancia, y este costo puede llegar a representar hasta una cuarta parte
62
del total de los ingresos.
Pero si la Calidad Total no se concibe como un conjunto de actividades y procesos
interrelacionados, con un alto nivel de coordinación de todos los (sub)sistemas que responden a los
objetivos del Sistema Mayor-Organización y no a un sistema en particular, donde juegan todos y
cada uno de los sistemas un papel fundamental, puesto que todos deben cumplir con determinados
parámetros, y entre todos está alcanzar los parámetros de Calidad Total a nivel de toda la
Organización, los resultados serán parciales, limitados en el tiempo y no globales.
Digamos, por ejemplo, si los sistemas, todos y cada uno, y a nivel del Sistema MayorOrganización no existe sensibilidad a los Recursos Humanos, a las personas, a lo que poseen y
deben desarrollar las personas, a su formación y conocimientos, los que determinan y deciden el
alcance de los objetivos en todos y cada uno de los subsistemas, no es posible alcanzar Calidad
Total.
Igualmente sucede en cuanto a la Reingeniería de Procesos. Dejemos que sean los propios
“padres” los que digan. Señala Champy, cómo se ha quedado a mitad del camino, puesto que “se
enfocaron hacia lo operativo, y descuidaron el rediseño de la gerencia, de las administraciones”.
En una palabra, se trata de procedimientos nuevos, instrumentación de elementos técnicos de los
procesos, que no se sostienen ni desarrollan sobre un tipo de organización, ni en una filosofía, ni
en una concepción diferente de dirección y del rol de las personas.
Por su parte, Hammer, M. reconoce haber descuidado el aspecto de los empleados: “Por mis
antecedentes no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un
factor vital” (el subrayado es nuestro). Habría que recordar a Toffler, A. cuando señala que: “Ya
no son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que constituyen los
recursos”, y las decisiones las toman las personas.
IDEAS
Filosofía
CONCEPCION
Tipo de Organización
ACCIONAR
Procedimientos
En todas y cada una de las esferas de la Ideación, la Concepción y la Instrumentación debe haber
consistencia interna, y consistencia en las interrelaciones entre las mismas. Las NFO y las NFOT
63
deben caracterizarse precisamente por poner énfasis, conjuntamente con los elementos técnicos
nuevos de los procedimientos del proceso de trabajo en los elementos sociales, para que se lleven a
cabo cambios en todos y cada uno de los elementos contenidos en el Cuadro 2.
Los elementos sociales no pueden ir de apéndice, o como apoyo a los elementos técnicos; deben
concebirse al mismo tiempo.
Si concebimos integrados los elementos sociales y los elementos técnicos, y no separadamente, los
elementos sociales se constituyen a su vez en elementos técnicos, y viceversa.; y quien lo dude ahí
están los Equipos de Trabajo, tan extendidos como concepto pero menos extendidos como
aplicación práctica y que funcionen realmente como tales. La integración de los elementos
técnicos y sociales es el mismo grado de integración que se debe buscar entre los estímulos
materiales y morales; no es conveniente ni conceptual ni prácticamente que estos reciban
tratamiento separado, o uno en función del otro.
Equipos de Trabajo-Grupos
Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a éstos, y lo
seguiremos haciendo puesto que constituye no sólo una herramienta, sino una disciplina
importante y muy compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos visto
constituyen de hecho o pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el propio Equipo de
Trabajo toda una Organización, como puede ser el caso de un Equipo de Proyecto, apuntaremos
algunos elementos.
Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario, mejor
que Grupo simple, que pertenece a una Organización Mayor, o si llega a identificarse con la propia
Organización es entonces el Grupo Principal; se constituye en definitiva en este caso en la propia
Organización Mayor.
De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del Grupo, y es
necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atención, sólo pocos grupos adquieren capacidad para
constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno o varios Equipos de Trabajo
pertenecen a una Organización mayor, es evidente, aunque muchas veces no lo es, que la
Organización mayor debe cumplir determinados requisitos y principios en relación con los
Equipos para que estos puedan funcionar como tales.
64
No se trata de declarar o crear por resolución el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los
principios, elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de dirección, de control, de gestión
diferente, que influye en la Organización mayor a la que pertenece, y que de alguna manera
interesa, influye, aquella la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto que es mucho más
complicado tener una o varias unidades organizativas que trabajan con unos principios que no lo
son de la organización a la que pertenece. Por eso, insistimos no sólo en las NFOT, sino en las
NFO que son el soporte de aquellas.
El Equipo de Trabajo también plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal, y no toda
persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por sí establece la necesidad de una
selección y preparación especial; requiere de trabajo profundo y sostenido, a nivel individual y
grupal de los elementos relacionados sobre todo con actividades de tipo social, en conjunción con
las actividades de tipo Tarea o actividades técnicas (Inicio-Elaboración-Coordinación-Evaluación,
entre otras) que se observan en el cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables
a cualquier tipo de Grupo.
Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con anterioridad,
como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales difícilmente se establecerá el
Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las actividades relacionadas con el Apoyo Social
como: Alentar y Apoyar, Armonizar, Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.
La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organización, y esta a su vez condiciona
la actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de tiempo influenciado
por la Cultura Organizacional, que se desarrollará en capítulo posterior, de manera que adquiere y
posee en gran medida su cultura, sus valores, creencias, y normas de conducta, lo que permite
coordinar las actividades de sus integrantes y del conjunto en una misma dirección.
El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden crear
contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia individual, a nivel
de modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a nivel individual, como parte del
entrenamiento de la Cultura Grupal.
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Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., así como a Olmstead, D.W.
(1969) que resume e integra numerosas definiciones señalando como los elementos más
importantes: la continuidad de la interacción social, la creación de una conciencia recíproca, la
estabilidad de las relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite la comunicabilidad
entre sus miembros que se proponen metas comunes, así como que se elaboran normas grupales y
que permite que el Grupo adquiera su personalidad propia.
Continuidad de la interacción social-Creación de conciencia recíproca-Estabilidad de las relaciones
en el tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas comunes-Normas
propias-Personalidad propia
Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones básicas, la Función Social y la Tarea o
Función Técnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que recordemos, el
Grupo es una Organización, la definición del comportamiento del grupo es mucho más compleja.
Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teoría Política de Gestión en la cual se
identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que destacan las Funciones
Interpersonales, la de Información y la de Decisiones, estas propias funciones y el comportamiento
deciden la vida del grupo.
Funciones Interpersonales-Información-Toma de decisiones
Recalcamos, es importante tener en cuenta la relación Organización Mayor – Grupo (Equipo). El
Grupo primario es una organización simple en la cual todos los miembros se conocen y reconocen
a un jefe común, por el cual hay una relación directa e inmediata, y que para muchos autores es el
único grupo reconocido.
Cuando se asocian dos o más organizaciones simples para la consecución de objetivos comunes
más generales, se habla de una organización compleja. Es en este momento de desarrollo histórico
donde empieza la escala jerárquica que ha llegado a tener hasta un máximo de 12 niveles con una
media de seis a siete niveles en las organizaciones verticales mecanicistas tradicionales, y es aquí
donde el Grupo primario fue perdiendo su personalidad propia.
La constitución de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer momento
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puede unirlos la tarea común o intereses comunes, la similitud del comportamiento y la
proximidad entre los individuos, son dos principios que harán que en fases posteriores de
desarrollo el Grupo pueda fortalecerse, o hacer que se desintegre.
Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de Desarrollo del
Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3, aunque desde luego hay
que aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan clara y simple.
Cuadro 3
Reconocimiento de los miembros y su
cohesión. Identificación de la tarea
1. Formación
común u objetivo.
Conflicto de dirección y búsqueda del
líder. Fuerte trabajo social antes de
2. Ordenamiento
acometer la tarea. Control
Desarrollo
del
comportamiento
cooperativo. Definición de la tarea y el
3. Normalización
rol de cada integrante
Desempeño de roles de acuerdo a la
tarea y los objetivos propuestos.
4. Desempeño
Coordinación y acciones
Final de la tarea
5. Desintegración
I
II
III
IV
V
Desde luego, estas fases describen más bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la segunda
fase y al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse está o resolverlos por vías ajenas al
Grupo, el Grupo no tiene el desempeño eficiente y eficaz que se espera de él, en definitiva no se
estructura como tal y se desintegra antes de cumplir las fases de desarrollo. También puede ocurrir
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que en la tercera fase, si es un Grupo más informal no se lleguen a establecer las normas de
conducta.
No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los valores
culturales propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la organización a que
pertenecen, y sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda seguir desarrollándose,
superando la tendencia al desgaste (entropía) para lo cual puede ser determinante la Información y
la Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor a la que responde para una actuación
unificada.
Información-Comunicación Intergrupo y con la Organización Mayor
El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no sólo influye en cada uno de sus integrantes sino
también en la toma de decisiones de la Organización, y mientras más coincidan los intereses
individuales y los del Grupo más poderoso es el Grupo; tanto en la ejecución de la tarea como
desde el punto de vista de cohesión social.
El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo normas
regulatorias en dependencia: de si es un Grupo más formal o no, de sus relaciones de autoridad, de
sus comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades principales relacionados con
la tarea tales como: Actividades Iniciales, donde se produce un fuerte intercambio de ideas,
sugerencias de solución de problemas, definiciones preliminares; Actividades de Elaboración y
Clasificación, donde se mejoran las propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinación,
donde se coordinan las acciones de los integrantes en función de la tarea; Actividades de Resumen,
donde se evalúan las decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las
Actividades de Evaluación.
Dentro del Grupo hay roles, o “comportamientos característicos de las personas dentro de un
contexto” (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles individuales
importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se establecen. Este es un
tema profundo y bastante investigado desde el desempeño de roles hasta la planeación de procesos
en los Grupos.
Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superación de paradigmas jerárquicos va más
allá de diseñar una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo. Puntualizamos, es
necesario redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios de las relaciones entre las
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personas en ese sistema que es la Organización, y eso implica cambios profundos revolucionarios
sobre los principios y concepciones acerca de la Dirección. Esta es la real dificultad para
establecer las NFO a nivel global, y que muchas veces se limitan a NFOT, o a una parte del
proceso de trabajo.
En esta redefinición es impensable dejar de lado la satisfacción de las necesidades de las personas,
sus actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y las NFOT, junto con
la nueva dimensión de los puestos de trabajo.
Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea sólo a nivel de
procesos de trabajo y de modelos de producción, o de manera global a nivel de toda la
Organización, que exige enfoques estratégicos y sistémicos, un cuerpo de conocimientos y
herramientas desarrolladas en los últimos años, vemos que se trata de posibles NFO, siempre y
cuando se concede prioridad al factor humano, y que no sean propuestas técnicas
despersonalizadas.
Es en este sentido que cobra importancia y proyección la necesidad de enfocar y de trabajar estos
problemas con amplio espíritu y conocimientos multidisciplinarios. No es posible hablar de
desarrollar un enfoque sistémico en la empresa, y que las distintas disciplinas técnicas, sociales y
políticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue siendo habitual, entre nosotros y en el
mundo, que las propuestas se presenten ya sea “desde el punto de vista administrativo”, o “desde
el punto de vista sociológico” o “desde el punto de vista organizacional” o “desde el punto de vista
ingenieril”, sin integralidad.
Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, así Nonaka, I. dice: “Una compañía no es una
máquina, sino una organización viviente, y a semejanza del individuo, puede tener un sentido
colectivo de identidad y propósito”.
Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Millán (citado por
Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en elementos que requieren
un enfoque en sistema.
No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista instrumental o de
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los nuevos procedimientos y de nuevos modelos de producción, si no se han introducido y
desarrollado cambios en la Capacidad de Reacción o la flexibilización de la organización
(Autonomía, Motivaciones, Desempeños, Participación) que interesa a toda la dirección y
organización de la empresa, y que sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el
Proceso de Toma de Decisiones, o los Controles.
Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organización.
Cuadro 4
•
Liderazgo/Compromiso de la dirección
•
Adopción de la filosofía
•
Implicación de los clientes
•
Implicación de los proveedores
•
Organización abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicación abierta y horizontal,
reducción de la jerarquía tradicional y de la burocracia, y mayor autonomía para la toma e
decisiones)
•
Formación/Entrenamiento
•
Delegación de poder (a mayor margen de autonomía mayor debe ser el compromiso)
•
Benchmarking
•
Mejora de procesos (reducción de ciclos de tiempos y de los costos, análisis permanente de los
procesos)
•
Mentalidad cero defectos
2.2 De la Organización Jerárquica a la Organización de Conocimientos
En el mundo en los últimos años se ha escrito y se escribe profusamente sobre la Organización de
Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas organizaciones
desde las nuevas herramientas y estilos de gestión que imponen, sobre los supuestos de que el
modo de producción capitalista está cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el
mismos significado de hace medio siglo atrás, para no hablar de hace un siglo o más.
Así, los obreros ya no dependen de la máquina, pues “tienen en el saber el capital”, supuestamente
poseen los medios de producción, es decir, su saber, y así un largo etcétera de tergiversaciones.
Sobre la base de una nueva interrelación, se establecen entonces los principios de que la
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supervisión tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad poscapitalista del saber, ya el
obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve al obrero, o al empleado, al decir de
algunos autores.
Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefes y subordinados; debe
ser una organización como un equipo de “asociados”, dice Drucker, P. en “La sociedad PostCapitalista” (1992).
Es bastante evidente de qué se trata, y está claro que el problema de las NFO y las NFOT no es ni
con mucho sólo un problema técnico, o de técnicas de Dirección, o de procedimientos de trabajo;
es un enfrentamiento ideológico y filosófico fuerte, que debemos aceptar, y contraponer nuestros
propios desarrollos, y nuestras ideas.
Al decir de un estudioso latinoamericano: “…la sociedad del capital y su ley del valor necesitan
cada vez menos del trabajo estable y cada vez más de las diversificadas formas de trabajo parcial o
part-time, “tercerizado”, que son, en escala creciente, parte constitutiva del proceso de producción
capitalista” (Antunes, R. 2001). Y prosigue, “Exactamente porque el capital no puede eliminar el
trabajo vivo del proceso de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del
trabajo de modo que intensifique las formas de extracción del sobretrabajo en tiempo cada vez más
reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensión variable
del capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es
imaginar que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproduciéndose” (ibíd).
Es evidente, o no, que la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, “las
capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la
capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la fuerza de trabajo se
presenta cada vez como fuerza inteligente de reacción a las situaciones de producción en
mutación...” (Vincent, J. M. 1995 en Antunes, R. 2001).
Todo esto “impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aún más compleja,
multifuncional, que debe ser explotada de manera más intensa y sofisticada, al menos en los ramos
productivos dotados de mayor incremento tecnológico” (Antunes, R. 2001).
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Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: “La sociedad, al adueñarse de todos los
medios de producción para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el
sojuzgamiento a que hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus propios medios
de producción. La sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los
individuos. No hay mas remedio que subvertir desde los cimientos hasta el remate todo el
antiguo régimen de producción, haciendo principalmente que desaparezca la vieja división
del trabajo” (el subrayado es nuestro).
Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los mismos
esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels señala:
“Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del conjunto de
los medios de producción sin revolucionar de raíz todos los medios de producción, y, sobre
todo, sin abolir la vieja división del trabajo; como si todo quedase arreglado con sólo «tener en
cuenta las circunstancias naturales y las aptitudes personales», aunque haya masas enteras de
existencias que sigan encadenadas ni más ni menos que antes, a la producción de un solo artículo,
«poblaciones» enteras entregadas a una sola rama de producción, aunque la humanidad siga
dividiéndose, exactamente lo mismo que antes, en una serie de «modalidades económicas»
mutiladas, como por ejemplo, «peones de carretilla» y «arquitectos». Es decir, que la sociedad se
convierte en dueña y señora de todos los medios de producción para que cada individuo siga
siendo esclavo de su medio de producción, sin más libertad que la de elegir cual de ellos”.(el
subrayado es nuestro).
La concepción actual del trabajo, según la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre la base de
la
Información-Comunicación-Conocimientos,
llámese
Organización
de
Conocimiento,
evidentemente debe desarrollarse sobre una base social mucho más amplia y unas relaciones
sociales entre las personas diferentes a las que predominaron hasta ahora.
Información-Comunicación-Conocimientos
Si hasta hace apenas unas décadas atrás, el objetivo primero era sobre todo concebir y diseñar un
aplanamiento jerárquico, sobre la base de que la autoridad debe ser más del conocimiento que de la
posición, así como la cooperación para disminuir las diferencias entre los niveles directivos y de
los subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta mayor hoy día, son las redes de
72
comunicación, incomparablemente superiores, que permiten flujos de información intra e
interempresa.
Hoy día, las prácticas lo demuestran, las metodologías y documentos de procedimientos, no bastan
para concebir, diseñar y ejecutar las estructuras más aplanadas, con relaciones más horizontales
que permitan la integración; es necesario que la informática y las telecomunicaciones abarquen a
todos y a todos los procesos, para lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde
luego, esto no se refiere solamente a empresas y entidades del sector de la informática.
Hay que tener presente que estas tecnologías facilitan que los sistemas expertos asuman tareas que
con anterioridad realizaban múltiples trabajadores, mientras estos se dedican como parte de sus
funciones, y apoyados por la propia tecnología, al diseño, la planificación, el control, las
coordinaciones, actividades todas que en definitiva llevan a la transformación de los sistemas
sociales de las organizaciones.
Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores competentes, y
un equipo competente no es sólo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como
muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realización del
conocimiento y la preparación de los trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se
completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos los niveles, incluyendo la
integración de las funciones de dirección y gestión a todos los niveles.
No puede hablarse de una revalorización del trabajo humano sólo porque se reconocen los
saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir,
en nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social que
representan las organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo.
Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al trabajador, pero
si no cambian los principios de dirección y organización, se siguen ejerciendo la dirección y los
controles de siempre, “de arriba hacia abajo”. La alta profesionalidad, un ambiente competitivo y
de respuestas rápidas por parte de la Organización, en este tipo de organizaciones, sólo lo garantiza
la integración. Hablando en términos de competencias, está claro que no estamos hablando de
competencias funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales.
73
No es de extrañar, que hoy día, cuando se trata de diseñar, introducir y desarrollar las NFO y
NFOT, se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las competencias
básicas. Es la diferencia que existe entre las exigencias y requisitos tradicionales, de acuerdo a los
principios tradicionales de organización y dirección y ejecución de las tareas, y las nuevas
exigencias y requisitos para poder integrar funciones, para que las estructuras planas integren
horizontal y verticalmente, para que unidades organizativas funcionen con independencia relativa,
que pueden ser organizaciones en paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las
descritas en el acápite anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos.
Una Organización que estimula la creatividad y la innovación, y busca la mayor flexibilidad,
necesita que sus trabajadores tengan, al menos:
•
habilidades de comunicación
•
capacidad de análisis y síntesis que ayude al procesamiento y
comprensión de información
•
asimilación de gran volumen de información heterogénea en rápido
cambio
•
si han de tener relaciones comerciales como función integrada se
demandan competencias de negociación
•
Habilidades para solución de conflictos
•
Capacidad de adaptación
La capacidad de adaptación es importante para asimilar la posible diversidad de producciones o de
servicios con rápida sucesión de cambios tecnológicos, de procesos y de modelos productivos,
incluso de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a un equipo para formar o integrarse
a otro. Desde Parsons, T. se sentó la importancia de la “adaptación al cambio”, junto a los
objetivos organizacionales y las actividades de coordinación, y esto hay que tenerlo muy en cuenta
en la forma de equipos de trabajo.
Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera para la creatividad y la innovación, y el
aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecución, al
inhibir la aplicación del aprendizaje continuo y la transferencia de conocimientos, porque en
74
definitiva las decisiones las siguen tomando las mismas personas de la misma manera poco
participativa o con participación formal, y las consultas e indicaciones llegan “de arriba” al
mínimo detalle hasta de procedimientos de ejecución, está claro que deben cambiarse los
principios tradicionales establecidos.
Si del Cuadro 2 escogemos algunos elementos de cada uno de los grupos de factores
determinantes, obtenemos las características organizativas esenciales que deben tener en cuenta las
organizaciones que favorecen y aplican el conocimiento de todos, a saber:
•
Unidades pequeñas autónomas
•
Estructuras descentralizadas
•
Integración de funciones
•
Equipos de trabajo
•
Coordinación grupal
•
Puestos definidos genéricamente y adaptables
•
Cooperación sin jerarquías
•
Alta motivación
•
Altos desempeños y estimulación
Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralización, como factor de
desarrollo de las NFO, es conveniente puntualizar de qué nivel y forma de descentralización
hablamos. Hablamos de descentralización vertical y horizontal; de descentralización de políticas y
de funciones.
Antes, definiremos la descentralización como la transferencia de funciones y competencias de los
niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan posible una gestión descentralizada.
Obsérvese que no hablamos de delegación sino de transferencia, de desconcentración en primer
lugar, puesto que la delegación es una limitación para el establecimiento de NFO, tanto para el que
delega que en última instancia sigue respondiendo por ello, como para el que “asume” parte de
autoridad delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que “la
delegación” se conceptualizó en la época en que se empezaba a hablar de dirección participativa
bajo los mismos principios tradicionales de dirección descritos con anterioridad.
75
En primer lugar, hablamos de descentralización vertical que puede implicar:
•
Desconcentración (traslado de competencias de los niveles superiores a los inferiores que
comprende concesión de atribuciones para tomar decisiones)
•
Delegación (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de decisiones, con
facultades de recuperación del centro en cualquier momento)
La descentralización horizontal es una forma de descentralización, y a diferencia de la vertical, se
trata de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades organizativas del mismo
nivel.
Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralización, en relación con las NFO,
es la descentralización de las políticas y de las funciones. La descentralización política, traslada los
poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y estratégicas a nivel de unidades
de base, lo cual le otorga una autonomía relativa, y no significa que anula la capacidad del centro
decisorio. La descentralización funcional consiste en el reconocimiento al órgano correspondiente
de competencias específicas o delimitadas sólo a una actividad o área.
La realidad es que la gran mayoría de los procesos de cambios se conciben como “intervenciones”,
intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de “arriba hacia abajo” o de
“abajo hacia arriba”, sin concebir en ningún caso una participación bidireccional a todos los
niveles, y muy pocas veces se conciben más allá de las normas, la estructura física, los procesos de
trabajo, los sistemas de remuneración, no de estimulación, o los mecanismos de control existentes,
o los llamados elementos más visibles.
Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las personas. Es por
eso que la estructura física cambia, el organigrama cambia, las normas y los reglamentos cambian,
los procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero
no cambian las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria.
Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las disciplinas o
saberes en una organización, y sobre todo, y no en último lugar, los Modelos Mentales y las
Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas que implican.
76
Pero esto nos plantea un reto enorme, no técnico ni organizativo, ni siquiera de Dirección o de
concepción de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideológico, político y social,
primero, y luego técnico y conceptual.
Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de relaciones
sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada Organización, no
avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos.
Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el Pensamiento
Sistémico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo y
espacio, y nos sitúa en posición de dar un salto cualitativo.
Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistémico y los Modelos Mentales, o en otras palabras, las
necesidades sociales y psicológicas de las personas, se asume trabajar directamente con el
individuo, y entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar el trabajo con las personas?
La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relación directa con los
métodos y estilos de dirección generalizados, que no consideran la “percepción colectiva” ni al
“trabajador colectivo” como la esencia de la dirección de la organización.
Hemos verificado en la práctica investigativa en los últimos años, que incluso en aquellos lugares
donde se han llevado a cabo cambios, más o menos radicales, y se ha insistido sobre los elementos
de dirección participativa, no se ha avanzado más allá de una dirección participativa donde sigue
siendo el Director, no líder, sino como “jefe” el que “decide” cuándo y cómo participar. La
asunción de “riesgos” en este sentido es mínima o no existe.
Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un colectivo de
trabajadores; no más allá de una persona “iluminada” o con “capacidades extraordinarias”. Y
muchas veces no sólo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante,
sobre todo para lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de
analizarlo e interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de
académicos y empresarios, la Motivación, pero poco practicado y trabajado en las organizaciones.
77
Entonces, se trata de tener otra concepción del Liderazgo, así como del rol del colectivo en la
dirección de los procesos.
Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances progresivos y
constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual
de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no al revés, para darnos cuenta que
empezar con el Pensamiento Sistémico que facilita la introducción y desarrollo del enfoque
sistémico de la organización, no puede llevar a buen término, si desconocemos a la persona.
Hablando de Modelos Mentales, veamos en el Cuadro 5 (Zohar, D. 1997, tomado de Serra, R.
Iriarte, J. y Le Fosse, H. G. 2000) algunas diferencias entre los modelos mentales tradicionales y
los nuevos.
Cuadro 5
Claves
Modelo mental
Modelo mental para los
tradicional
nuevos entornos
Autoridad, Recursos,
Visión, Posicionamiento,
Estructura, Control,
Comunicación, Integración
Resultado
Actitud frente al cambio
Medición
Comunicación
Visión
Rechazo
Oportunidad
Cuantitativa
Cualitativa
Vertical
En todos los sentidos
Organicéntrica
Empresa como parte del
mundo
Actitud ante los errores
Se castigan
Se aceptan
El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema complejo
de la Organización, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista teórico y
conceptual a las NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de productividad, como
integrador de los procesos técnicos, relacionales y comunicacionales (Coriat, B. 1992), que a
nuestro entender constituye un reto.
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Procesos Técnicos-Procesos Relacionales-Procesos Comunicacionales
No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por lo
general a definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su medición. La
productividad es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se puede considerar
sólo los factores técnico-materiales para su incremento, ni hacer medición sólo de elementos
técnicos.
Los factores económico-sociales como son la elevación del nivel cultural y profesional de los
trabajadores y el perfeccionamiento de la organización del trabajo social, en otras palabras, los
elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden desconocer en una época
que marca diferencias esenciales en las relaciones de las interrelaciones e interdependencias entre
el Trabajador y los Medios de Producción (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las “formas de
existencia material” del proceso de trabajo de Marx (unidad del medio de trabajo y la fuerza de
trabajo; unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo).
Sin el planteamiento y búsqueda de una nueva relación de eficiencia entre los tiempos, que se
mantiene desde los tiempos, entre los tiempos de operación y los tiempos de circulación, según el
autor antes citado, recordando que con las NFO y las NFOT se busca la integración de las
actividades y las funciones, de tal manera que los tiempos de ejecución ya no son sólo los referidos
a la ejecución técnica, no es posible solucionar la medición de los resultados del trabajo, lo que ha
sido probablemente un freno a una mayor aplicación de las NFOT.
Para que la calidad llegue a ser función de la productividad a través de la autonomía responsable
de los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de conjunto
la eficiencia de los medios de producción, la organización del trabajo social del proceso de
producción y la gestión del conocimiento.
La gestión y la teoría de organizaciones está enfrentando un verdadero cambio paradigmático,
forzado por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y desarrollarse las
organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro décadas. Nuestro contexto es
doblemente retador; por el mundo en que vivimos y por la sociedad que debemos transformar. El
modelo racionalista no es capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del factor humano
dentro de las organizaciones, y a los cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse
79
dentro de las organizaciones.
Hacemos nuestras estas palabras: “Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la
empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovación
organizacional y personal” (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992).
Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la Organización de
Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del cual tanto se
habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica dentro del contexto específico, y se
desconoce su aspecto relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad social del
sistema social que constituye la Organización. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad,
hay que dar el máximo valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre
las personas en las organizaciones.
De lo contrario, el tratamiento a la Información, a la Cultura, a los Valores, a los propios
Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la
llamada “Nueva Economía”, se convierten en aspectos puramente técnicos, a veces economicista,
sin diferenciación entre su aplicación en una sociedad capitalista desarrollada actual y una
sociedad socialista con la características de la nuestra.
Es necesario entonces distinguir los planteamientos de los pensadores marxistas de los no
marxistas, incluso los progresistas con ideas revolucionarias que no llegan a ser marxistas, de los
retrógrados y conservadores.
No vamos volver a referirnos a los elementos históricos diferenciadores que hacen que se distingan
unas épocas de otras. Lo cierto es que la década de los 90 ha traído consigo una revalorización del
significado del personal, diríamos la parte que constituye, y ya veremos porqué, más “recursos”
del Capital Humano, o de los Recursos Humanos (RRHH), ya que hay autores que los equiparan.
Y este es un gran error que nosotros como sociedad, con nuestra ideología y nuestros valores,
debemos rechazar de plano.
No basta simplemente con decir que en una economía de conocimiento es esencial el activo que
representa el conocimiento de los trabajadores. Esto lo puede decir cualquier empresario
capitalista.
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Luego, a veces, en un segundo plano, se trata tanto teórica como prácticamente, la importancia de
lo humano de las organizaciones, en la misma medida en que se ha ido desarrollando la
concepción de Organización en Aprendizaje, Gestión de Conocimientos, y aquello es necesario
tenerlo en cuenta de todas maneras, puesto que es un factor esencial para los Cambios
Organizacionales.
Pensemos qué significa equiparar la función de RRHH con Capital Humano; pretende simplificar
ambos en determinados elementos técnicos vinculados con la Capacitación y con la identificación
y elevación de las Competencias individuales (correspondencia entre las exigencias y los
requisitos individuales cubiertos por la capacitación), eliminando o desconociendo el valor de los
elementos de orientación social del individuo, como sus Valores y Motivaciones, Intereses y
Necesidades.
De esta manera se limitan ambos conceptos, puesto que no se consideran las Capacidades
Grupales, y Colectivas así como de la propia Organización como un todo, que constituyen parte
también del Capital Humano, del Capital Relacional, del Capital Estructural, del Capital
Intelectual que los agrupa dentro de la teoría que lo propone; en última instancia, requieren de una
determinada organización social.
No es posible abstraernos de la relación social, ni fuera ni dentro de la entidad, y considerar que
la capacidad productiva de la fuerza de trabajo es causada solo por la formación, es decir, la
capacitación. La socialización de conocimientos, debería ser una característica de la revolución
actual de la Informática y las Comunicaciones, y que aplicado en la empresa llevaría efectivamente
a nuevos estilos y métodos de dirección revolucionarios, pero no es así. De ello habló Marx o
mejor intuyó todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades y
conocimientos de un trabajador a otro”.
Cada vez que se habla o se proyecta y lleva acabo la introducción de NFO en los países
capitalistas, es con la idea histórica de que las personas son prescindibles e intercambiables, y
sobre el análisis de la relación Capital Humano-Empleo-Salarios, que trae como consecuencia
formas laborales precarizadas, o como se denomina también “desempleo tecnológico”. De ello
habló Marx o mejor intuyó todas las posibilidades, cuando denominó “transmisión de habilidades
81
y conocimientos de un trabajador a otro”.
La configuración de factores consustanciales con las personas desde que se alcanzó el nivel
evolutivo de “homo sapiens”, como lo son: el Conocimiento, la Información, la Comunicación, la
Tecnología, la Innovación, exige una nueva configuración y una integración mayor.
La integración de RRHH, de los Recursos de las Personas, con el Tratamiento a las Personas, con
la Formación y los Conocimientos que posee, exige la visión de la persona como un todo único, no
divisible. No es persona por un lado, y los conocimientos y otros valores que posee por otro.
“Recursos” de la Persona-Tratamiento a la Persona-Conocimientos
Exige la integración del Capital Humano, del Capital Estructural y del Capital Relacional, o en
otros términos, de las Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Valores, Necesidades,
Motivaciones, con las Capacidades Grupales, Valores Culturales Organizacionales, Capacidad de
Cambio y de Aprendizaje Organizacional, y las Relaciones Institucionales.
Ya en la década del 60 hubo una reacción y una controversia entre un grupo de académicos y
filósofos acerca de la “Homogeneidad del Capital”, o como se conoce la Controversia de
Cambridge, que pretendió diferenciar de los modelos y teorías económicas y organizativas
anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso productivo y que se adquirían
desde luego como mercancías.
De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la “Heterogeneidad de Capital”,
intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la práctica con los años y bajo nuevas formas,
actualmente, vuelve a reducirse el trabajo humano a la condición de capital acumulable, razón por
la que se insiste tanto en la formación y hoy día en gestión del conocimiento, como factor directo
vinculado a los activos intangibles.
Este camino condujo en años posteriores a la Teoría del Capital Humano, que considera el trabajo
como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (“conocimientos, habilidades y
destrezas” de Levinson), se considera como forma de Capital. El “recurso humano” en sentido
amplio o estrecho del término significa el medio o factor disponible en posesión de la empresa. A
partir de ese momento cobra interés la actividad funcional de RRHH, y se empiezan a proponer
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índices e indicadores económicos y financieros que reflejen el impacto de la inversión realizada. A
mayor acumulación de Capital Humano mayor crecimiento económico sostenido (Becker, G.
1975), aunque los salarios no tienen los mismos aumentos.
Y desde un enfoque no marxista, es un stock de conocimientos, habilidades y destrezas que hay
que aprovechar al máximo, y que como activo intangible tiene un valor de mercado y se considera
parte del Capital. Y el Capital “invierte”, no gasta, en los conocimientos, la formación y la
información, y debe obtener el mayor rendimiento posible, que debe reflejarse, supuestamente, en
forma de salarios más altos.
Autores como Fischer, S., Dornbusch, R. y Schmalensee, R. señalan que Capital Humano se
desarrolla para explicar la relación de la educación y experiencia con la remuneración, y qué
determina la educación que reciben los individuos.
“Es el valor del potencial de obtención de renta que poseen los individuos…incluye la capacidad y
el talento innatos, así como la educación y las calificaciones adquiridas”.
Al decir de Mora, J. H y Hinkelammert, J. F.: “Convertir la vida humana en simple capital humano
es punta de lanza de la Globalización”, puesto que la transformación de la vida en capital es la
imposición de las leyes más inhumanas del mercado.
Para el Capital, los conocimientos, las capacidades, son activos, y como en las máquinas, equipos
o instalaciones, se invierte y se rentabiliza a lo largo de un período de tiempo. El Capital Humano
visto así, no es nada humano; es tan inhumano como cuando se concibió la Organización en
términos mecánicos, puesto que concibe como parte del Capital aquellos elementos más tangibles
o mensurables de la persona.
Hay que recordar y tener presente que para los marxistas, Capital es una relación social de
producción, en la cual el Trabajo es fuente y valor de las riquezas, no el Capital.
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El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo transcurso
regula, controla y hace de mediador, con lo cual no solo transforma la naturaleza, sino que se
modifica él mismo con nuevas experiencias, conocimientos, habilidades, necesidades, intereses,
valores, sería más adecuado referirnos a esto como Desarrollo Multifacético de la Personalidad,
que incluye aspectos no sólo técnicos sino éticos y estéticos. Y este desarrollo depende en mucho
de la armonización de las capacidades y necesidades de los individuos con las posibilidades que
brinda la sociedad.; depende en mucho de la “dinámica social del proceso de formación de las
necesidades y capacidades de la fuerza de trabajo”.
La capacidad de trabajo “se considera además de la fuerza física, todo el complejo de la
preparación socio psicológica del trabajador lo que en su conjunto garantiza la efectividad social
del funcionamiento laboral del hombre” (Chuprov, I. V. 1975), una similitud con el concepto de
Fuerza de Trabajo de Marx cuando lo define como “el conjunto de capacidades físicas y
espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el proceso de producción de valores
de consumo”.
Sería más adecuado entonces, denominar a lo que posee la persona indivisible, que es además
imprescindible y no cambiable, no prescindible y cambiable como muchas veces se dice o se
piensa, de acuerdo a la concepción anterior de la persona-trabajador, como “Riqueza Humana”,
o mejor aún como “Desarrollo Multifacético de la Personalidad”, que se desarrolla y
proporciona valor por la actividad social que realiza, y no como activo que se usa y calcula al valor
del mercado.
El “Capital Humano”, para nosotros, no puede ser nunca sólo conocimientos o recursos
intelectuales y la valoración de éstos a precio del mercado; sería como simplificar la personalidad
del individuo a lo mensurable.
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Capítulo III
Sistemas de gestión integrados. Principios y conceptos.
3.1Sistemas de gestión integrados
Luego de recorrer y recordar las raíces históricas y conceptuales hasta nuestros días, la época de
los sistemas, y caracterizar los tipos de organización que han predominado y predominan, y
reflexionar acerca de la filosofía que los sustenta, veamos algunas ideas importantes acerca de la
Gestión, y de sistemas de gestión, o gestión con enfoque sistémico.
El concepto “Gestión”, admitido o “descubierto” hace apenas medio siglo, o mejor dicho esta
función genérica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir resultados,
y sin embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporación de este proceso de todos los
trabajadores; concepto, por demás, muchas veces rechazado, y otras simplemente se equipara con
la administración.
Por supuesto, se trata de una revolución, porque hasta ese momento no se evaluaba o establecía
una relación directa entre los resultados o el impacto y la aplicación del saber; el requisito era el
conocimiento, el contenido o el qué de las cosas, y no la aplicación o el cómo de las cosas.
Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqué si se habla de sistemas, se habla también
de integración: Y efectivamente, visto así es una redundancia, puesto que el sistema se define en
términos de los elementos que lo integran, es decir, que interactúan y se interrelacionan entre sí.
Pero cuando se introduce o antepone la gestión, entonces la integración y la integralidad se
refieren al sistema de gestión en cuestión. Entonces no es redundante, es una condición que el
sistema de gestión debe cumplir para que la Organización del cual forma parte como sistema
mayor funcione como tal.
No es nada extraño, más bien es habitual, observar y analizar en la práctica los esfuerzos para
establecer y desarrollar sistemas de gestión, que al interior de sí funcionan “relativamente” como
sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la Organización, no funciona como sistema, ni
el entorno de la Organización-Empresa tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un
sistema de gestión “no integrado”; no integrado al sistema mayor que es la Organización, y
“relativamente integral” porque difícilmente responde como un “todo”.
85
Prácticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las características ambientales
(tanto el supra-sistema externo como de la propia organización con relación a sus sub-sistemas),
las que condicionan las características del sistema, y donde se pueden encontrar las explicaciones
causales.
Cuando hablamos en términos de sistema, o con enfoque sistémico, y hablamos de sistemas de
gestión integrados a la Organización, y hablamos de Organizaciones de nuevo tipo, ya no se trata
de producir resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo, ni en un área o unidad
organizativa por separado, sino de integrar. Se trata de que los saberes sean productivos para toda
la Organización y a nivel de toda la Organización. Es importante evitar mal interpretaciones, no
hablamos de plantear todo a nivel de toda la Organización.
Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos básicos para enfocar un Sistema, según
Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.
Objetivos del sistema global
Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los objetivos son
fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes.
Ambiente del sistema
Todos aquéllos que está fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye
mucho determinando en parte su funcionamiento.
Recursos del sistema
Medios que usa para desempeñar sus tareas.
Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento
Generalmente las empresas están divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones;
sin embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los componentes reales de un
sistema. El enfoque sistémico se preocupa más por los objetivos, por las misiones, por las
tareas o las actividades, y no simplemente por la división interna del trabajo.
Administración del sistema
Crea planes, considera el ambiente, la utilización de los recursos y los componentes, determina
las finalidades de los componentes, procede a la consecución de los recursos, y controla el
rendimiento del sistema.
Volvamos a referirnos a las leyes de la dinámica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de límite del
sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en
cuestión, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.
Así, fuerzas sistémicas críticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que se tengan
86
que agotar las interacciones a nivel de toda la organización. Esto es importante conocerlo y tenerlo
en cuenta, pues la gran mayoría de nuestras entidades y empresas, siguen un enfoque o Modelo
Funcional o de Áreas Organizativas, e incluso cuando exista o tengan una tendencia a desarrollar
modelos y enfoques sistémicos y estratégicos (véase Cuadro 6), el momento en que se alcance una
verdadera transfuncionalidad, está lejos aún.
Cuadro 6
Conceptualización de modelos de gestión utilizados
Funcional-
Organizativo
Estratégico
Control del
Desarrollo del
Adaptación
trabajador
personal
Anticipación
Hacer lo indicado
Participación según
Transformación
se requiera
Cooperación
administrativo
Misión
Trabajo en Equipo
Contenido
Funciones
Normativas
Áreas operativas
Transfuncionalidad
Procedimientos
Coordinación y
Descentralización
Preestablecidos
conciliación con
de funciones
Optimización
otras áreas
parcial
organizativas
Fragmentadas
Agrupadas
Estratégicas
Administración del
Desarrollo de
Prospección
personal
Recursos Humanos
Asesoría
Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofía y de concepción de trabajo, no sólo de una
persona, especialista o técnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la Organización. Un cambio en
la propia formación y preparación del personal, de nuevos contenidos de trabajo, y quizás el diseño
de nuevas disciplinas que integren más los aspectos sociales y los aspectos técnicos.
Baste preguntarnos y meditar ¿en qué medida se articulan nuestros conocimientos de diferentes
disciplinas con el diseño y desarrollo de sistemas de gestión y de modelos organizativos no
87
jerárquicos de las NFO?
Se plantea una gran contradicción, y es que mientras la arquitectura interior de las organizaciones
sigue en la mayoría de los casos un modelo funcional, este no permite ver claramente las
interacciones importantes, puesto que se trabaja en compartimentos estancos.
Las funciones principales de dirección, planificación, organización y control, se ejercen en cada
una de las áreas estructurales, y a nivel de toda la Organización, pero separadamente una de otras,
y todo converge en el área de Dirección, donde se lleva a cabo el mayor número de interacciones.
De esta manera es un conjunto de elementos y acciones, divididos estructural y funcionalmente,
por lo que no puede recibir la denominación de sistema.
Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque sí estructuralmente, y por eso, aunque se
trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones e integraciones
entre las distintas áreas organizativas que cumplen determinadas funciones.
Por eso, "el todo", ya sea toda la Organización, o a nivel de cualquier área organizativa, representa
siempre más que la suma de las partes, porque representa una propuesta diferente y superior, que
exige un tratamiento e instrumentación también diferentes.
Por la incomprensión, por una parte, y la práctica que sigue su curso sin haber cambiado la
instrumentación por otra, la mayoría de nuestras organizaciones, al diseñar y aplicar sistemas de
gestión con enfoque sistémico estratégico, siguen cayendo, para parafrasear a Hamel, G. 1997)
más que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar todo el potencial creativo
de la organización para desarrollar un proceso de planificación real estratégico, inquisitivo,
expansivo, innovativo.
Cualquier sistema de gestión integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-Organización, es
una actividad de múltiples interrelaciones, interdependencias e interactuaciones, por lo tanto debe
ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Recursos Humanos como si es de Calidad,
Financiero, Comercial u otro. Ninguno de estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los
demás. Esto es muy importante desde el punto de vista conceptual y práctico.
88
Por su dependencia con el medio, ya sea del área organizativa hacia el entorno inmediato que el
Sistema-Organización, o de este con el medio externo, todo sistema de gestión, es sistema abierto,
diríamos absolutamente abierto; por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y
decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más
importantes y las relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace, sino se sigue
trabajando con las mismas funciones de la misma forma.
Estos sistemas de gestión, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen el trabajo
coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y profesional, Son grandes
sistemas por el número de sus partes o subsistemas, o las funciones que se realiza, y poseen una
organización estructural compleja que prevé la conjugación de la Dirección centralizada con la
autonomía de las partes, por lo que se puede hablar de "sistemas jerárquicos de niveles múltiples"
(Mesarovich, M. D., Macko, D. y Taakahara, Y. 1970).
Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones complejas y
entrelazadas entre las variables, cuyos vínculos son prioritarios, incluida la retroalimentación que
conduce a posibles cambios de una o varias variables.
Intercambian constantemente con el entorno materia, energía e información. El flujo hacia y desde
el entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el entorno hacia el sistema. En
los sistemas abiertos la energía usada (entropía) es baja, lo cual significa que la organización del
sistema se conserva, pero es preciso siempre mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay
cambios en el entorno que rodea el sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo
contrario se desorganiza el sistema.
Una categoría importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la Complejidad de
los Sistemas. Por un lado, están las influencias mutuas entre las variables, por lo que los análisis
de los efectos sistémicos son sumamente complejos. Por otro lado, y en relación con lo anterior, no
es posible ni necesario describir el sistema y sus interrelaciones en su totalidad.
Para ello se diseñan Modelos, que no son más que un conjunto de propuestas con determinado
nivel de abstracción que describe las variables, clases o una selección de los niveles, como señala
Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la selección del nivel (es) teniendo en cuenta
89
las condiciones y las necesidades; los principios utilizados para caracterizar el sistema; los
requisitos o restricciones de los niveles, puesto que los requisitos de un nivel pueden actuar como
condiciones en otro nivel inferior (hacia arriba los niveles cobran significado de todo el sistema) y
hacia abajo se va más al detalle y a los elementos).
Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se diseñe y
proponga un modelo completo, aún es insuficiente.
Modelos de sistemas de gestión
♦ Restricciones de los niveles
♦ Nivel con sus condiciones y necesidades
♦ Principios que caracterizan el sistema
Debemos recordar que Marx y Engels, los máximos exponentes del enfoque sistémico aplicado al
sistema más complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la integridad, obtiene su
máxima expresión, señalando que la sociedad como sistema de orden social no es un
conglomerado mecánico, sino un “conjunto objetivamente existente de fenómenos sociales
interconexos de manera orgánica”. No hay ni puede haber sistema social sin la persona, sin sus
objetivos; de la misma manera y por la misma razón, no es posible seguir tratando a una
Organización como sistema social, relegando a las personas y las relaciones entre las personas a un
segundo plano.
Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata de un
Sistema de Gestión Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad, Comercial u
otro, como de una NFO, la cualidad sistémica de estos no lo poseen sus componentes en sí.
La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan
integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo,
con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperación; no la cooperación de la primera
manufactura, que profundizó la especialización sobre la base de una mayor fragmentación y
división del trabajo, sino la cooperación integrativa colaborativa. En la cooperación se crea una
fuerza productiva nueva, masiva por su esencia, y el propio contacto social, la interacción de los
90
trabajadores, "produce una emulación...que eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx,
C.).
CUALIDAD INTEGRADORA
PERSONA
SISTEMA
En resumen, a continuación detallamos los atributos más importantes de un sistema de gestión
integrado, en que los vínculos internos entre las partes y con el exterior son prioritarios:
•
Sistematicidad
Como la capacidad de los procesos y fenómenos de establecer interacciones de tal naturaleza
que como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.
♦ Componentes o partes
Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Según Engels el todo es equivalente a
sus partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo.
♦ Estructura
Organización interna que asegura el funcionamiento y desarrollo según los principios
establecidos.
♦ Racionalidad
No es un conjunto de fenómenos casuales. Tiene intención y direccionalidad.
♦ Funciones
Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organización, sistémicos si se trabaja con
enfoque sistémico, por lo que las funciones de los componentes son derivadas de las funciones
del sistema. Es el atributo menos instrumentado en la práctica. Las funciones de los distintos
subsistemas componentes no pueden ser ajenas ni diferentes a las funciones del sistema como
tal.
♦ Comunicaciones
Cada sistema es componente de otro sistema de nivel más elevado, por lo que existen vínculos
comunicacionales sin los cuales no habría equilibrio.
♦ Historicidad
Están en movimiento y desarrollo, por loo que el tiempo es una variable importante.
91
♦ Gestión
Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestión que utiliza la
información como herramienta principal, y como el intercambio de la información es
permanente, la gestión debe ser sistemática y permanente.
Información
Es el modo de comunicarse los componentes entre sí, de cada uno de ellos con el sistema en su
conjunto, y de éste con el medio externo.
Para tener un impacto real en la Organización, todos y cada uno de los atributos y en su
conjunto, deben aplicarse de manera sistemática, es decir, el enfoque sistémico necesita
también de la sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.
Etapas:
1° Definición de la Organización en términos de sistema a partir de la aplicación de
los atributos anteriores.
2° Definición de los objetivos por cada elemento y partes implicadas.
3° Diseño e instrumentación de sistemas de gestión con los procedimientos de control y de
las etapas del proceso de toma de decisiones.
4° Integración de los sistemas de gestión teniendo presente los objetivos de la
Organización como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez son
sistemas de otros elementos de nivel inferior.
Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser diseñados,
discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de sistemas de gestión
integrados o Sistemas de Gestión Global (ERP o Enterprise Resource Planning), la clave ya no es
sólo la integración de los componentes funcionales, sino la integración de toda la cadena interna.
Los avances de los sistemas de información permiten la optimización de los procesos internos, o
de toda la cadena de valor de la empresa. Los software a través de la transmisión lógica de datos
ofrece la posibilidad de conectar los componentes de cada subproceso y subsistema, y de
organizar, codificar y estandarizar todos los procesos.
92
Es una tecnología facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los procesos y las
técnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta la Organización
estructural y funcionalmente, influye en los procesos de dirección; pero nunca sustituye a estos.
Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la optimización de
los procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en sí y para sí, lo que en la
práctica se convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional, con el tratamiento de cada
función por separado.
No está de más recordar que una función no se equipara o no es equivalente a sistema. Este es un
punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se trabaja con enfoque
sistémico.
FUNCION =/= SISTEMA
Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos, directamente
relacionados con el desempeño superior de las personas en las NFO. Estos valores no son
universales, pero algunos no pueden faltar, como por ejemplo:
♦ Aceptación de retos (metas superiores)
♦ Emprendimiento
(disposición para acometer tareas con responsabilidad)
♦ Flexibilidad (disposición a cambiar métodos, estilos, técnicas y procedimientos)
♦ Colaboración (comunicación efectiva y confianza)
♦ Integridad
(coherencia y confianza)
La era de las organizaciones sistémicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas comienza. Su
consolidación y desarrollo pasa por la superación de los supuestos, de las políticas, y las
expectativas de las etapas anteriores.
En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente, colectivo; en
lugar de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador que compite, uno que
trabaje en equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive los cambios como problema, uno
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que lo considere como nuevas oportunidades; en lugar de un trabajador con pensamiento lineal,
uno con pensamiento sistémico; en lugar de un trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de
crear el futuro. Todo esto, pasa por la preparación y superación continua de todos los trabajadores
en todos los temas importantes, sin excluir a nadie.
3.2 Funciones principales de la Organización
No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la
base de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber,
ejecución directa, dirección, planificación, organización y control, de las que
existe una profusa
bibliografía.
Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios
de separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución
directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol
(Industrial and general Administration).
Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que
las funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución,
es llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y
control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia
de la categoría ocupacional administrativos y de servicios.
Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al
proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la
existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente
relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de
formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con
los técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero
consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un
nivel de formación superior.
Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario
posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel
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superior de educación que desempeñe las funciones de obrero.
Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo
establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional
obrero; si los obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo
directamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico,
organizativo y de control, correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no
se trata de obreros.
Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades,
funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De
lo contrario, no se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se
produce la integración.
Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las
categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan
tener solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los
límites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos
genéricos, y como su nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las
especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus
necesidades.
Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías
ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos
métodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va
contra el enfoque sistémico que se quiere implantar.
Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como
para que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y
despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con
algunos de los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.
Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la
95
tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos
que las recompensas:
•
Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el
desempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor
de perder la recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.
•
Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos
con los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera
competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de
trabajo.
•
Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.
•
Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al
concentrarse en la meta y no pensar creativamente.
Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar
a cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir
factores que son de tipo muy subjetivo.
Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del
trabajo y de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una
metodología que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las
intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la
función de Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.
Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde
luego que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnicoeducacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la
contradicción, y menores los resultados.
Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de
nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones
que no sean privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un
continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.
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Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de
"superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de
rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los
subordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el
aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.
De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades
superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo
tipo, se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de
trabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de
responsabilidad colectiva.
Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus
líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos
esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".
Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de
funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la
generación de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia
entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características
habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.
Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP).
Esta organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con
una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la
que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel
global de la organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración
activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los
objetivos a nivel de toda la organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución
del proyecto temporal.
97
Estructura vertical
funciones
Proyecto
Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos.
Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o
Equipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de iguala igual,
porque el énfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal.
Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya
sea de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u
Organizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen
acción e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación
Estratégica., más allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según
sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El
Enfoque Estratégico es una filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos
que posibilitan su instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.
Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las
funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración
sistemática y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios,
o la prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios
y las vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la
situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se
diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.
Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la
misión de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la
misión se llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque
Estratégico, la gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el
área en cuestión. Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen
mayor responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas
98
organizativas deben colaborar más entre sí.
De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a
integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel
de cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras
organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de
polivalencia del personal técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y
la proyección estratégica a nivel de toda la Organización.
En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las
normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas
operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las
áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico
establece interconexión y una colaboración activa entre las áreas.
Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores
de nuevos conocimientos y de altas motivaciones.
3.3 Estructuras
Cuando hablamos de tipos de organizaciones, estamos hablando, entre otras cosas, de Estructuras. Es
lo primero que viene a la mente de todos, cómo se agrupan las unidades, cómo se relacionan, las
subordinaciones, los controles. Para ello se hacen los organigramas que permiten no sólo visualizar e
identificar los tipos de estructuras, sino que establecen las normas de funcionamiento. Y he aquí el
primer y gran error, la equiparación mecánica de los organigramas con las estructuras.
“Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las actividades y para controlar
los actos de sus miembros. La estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se
refiere al grado en que las actividades de la Organización se descomponen o diferencian. Esto se
llama Complejidad., al menos de acuerdo a los principios tradicionales.
En segundo está el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama
formalismo.
99
El tercer componente de la estructura es la Centralización, que se refiere al punto donde radica la
autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes, juntos, constituyen la estructura
organizacional” (Robbins, P. S. (1994).
Estructura = Complejidad + Formalismo + Centralización
En el siguiente recuadro se caracterizan los componentes principales.
Complejidad
Formalismo
Centralización
Horizontal
Grado de separación entre las unidades organizativa
Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferent
en una organización que requieren conocimientos
habilidades especiales, tanto más compleja es
organización en el plano horizontal.
Vertical
Profundidad de la jerarquía de la organización.
Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y l
operativos, tanto más compleja es la organización.
Espaciales
Grado de dispersión de la ubicación de las
instalaciones físicas y del personal de la organización.
Grado de estandarización de los trabajos de
organización. Si es un puesto muy formal, entonces
persona que ocupa el puesto tiene muy poca libert
para decidir qué se hará, á, cuándo se hará y cómo
hará.
Grado en que la toma de decisiones se concentra en u
solo punto de la organización.
Las organizaciones burocráticas y mecanicistas han creado grandes estructuras burocráticas, que todos
visualizan e identifican, los nuevos tipos de organizaciones difícilmente los pueda identificar alguien.
Ya no basta con el organigrama, puesto que hay elementos o determinantes que los caracterizan,
como la Capacidad de Reacción o Flexibilidad que simbólicamente no se representan.
Lo que queremos decir es que la estructura o la “arquitectura organizacional”, es mucho más que un
organigrama, que en el mejor de los casos debe representar formalmente, la forma que adopta la
Organización, la forma que adoptan las relaciones y las agrupaciones entre las personas para que
organicen eficiente y eficazmente los recursos materiales y financieros a disposición para cumplir una
función o un objetivo. En otras palabras, la mejor forma para llevar a cabo las funciones de Dirección;
y esto, recordemos, es precisamente un objetivo de las NFO.
100
Por lo tanto, cuando se concibe, diseña e implanta una estructura, se piensa, en primer lugar, en cómo
organizar a las personas para que lleven a cabo de la mejor manera la misión, en este caso, de las
NFO.
Desde la década de los 60 del siglo XX, Chandler, A. (1962) verificó que “la estructura sigue a la
estrategia”, reafirmando lo dicho por Burns, T. y Stalker, G. M (1961) y más tarde por Miles, R. E. y
Show, C. C. (1978), elaborando así una tipología de estructura basada en la adaptación entre la
estrategia, el entorno y las metas organizacionales (Cuadro 7).
Cuadro 7
Tipología de estructura
Estabilidad en los mercado
Mecanicista
Orgánica
Defensor
Analizador
Reactor
Proyectista
de productos
Mercados de productos
dinámicos/inestables
(Combinación de Burns y Stalker y Miles y Show, tomado de Tyson y Jackson, 1997)
Leyenda:
Defensor (Gama limitada de productos)
Analizador (Comercialización en masa de bienes de consumo baratos. Capacidad de construir
unidades de negocios nuevos
Reactor (No tiene estrategia consistente. Tarda en pasar a posiciones nuevas a pesar de las oportunidades)
Proyectista (Busca y explota productos nuevos con rapidez. Poca formalización, estructuras flexibles y
competencias en tecnología diferente.)
Si hacemos un análisis horizontal, observamos que estrategias diferentes con estabilidad en los
mercados, determinan estructuras más estables, menos flexibles, con relativa mayor burocracia,
sean estructuras mecanicistas u orgánicas, que aquellas otras
con mercados de productos
dinámicos.
Pero Greiner, L. E. (1972) defiende la idea de que es la estructura la que determina la estrategia.
En todo caso, se influyen mutuamente, y como señala el propio autor, los cambios en las empresas
es un proceso dinámico, de evolución, y los cambios en las variables de cada caso deben ir
acompañados de cambios que sean de la estructura o de la estrategia.
101
En la década del 80 del propio siglo, primó el concepto de que había que buscar el liderazgo en
costos, y que las estrategias deben apoyar las fortalezas de las empresas (Porter, M. 1980). Cuando
se trata de estrategias de diferenciación, como puede ser el caso del Analizador o el Proyectista,
requieren flexibilidad y enfoques mucho más orgánicos, diríamos más sistémicos.
Pero, cuando la estrategia es Defensiva o tardan en ocupar posiciones nuevas, como es el caso de
la estrategia reactiva, entonces se apoyan en organizaciones de tipo mecanicista con controles
fuertes. No es secreto para nadie que siguen predominando estructuras más o menos mecanicistas,
porque predominan estrategias defensivas, pero aunque pueden estar en mayoría, no son las que
marcan las pautas.
Si la Estrategia marca pautas a la Estructura, o se influyen mutuamente, no es menos cierto que la
Estructura la hacen las personas, y sin las personas que respondan a las exigencias, no se hacen las
estrategias. Ni la Estrategia ni la Estructura se pueden aislar de otras variables e influencias
externas.
No se debe diseñar la estrategia hasta tanto no se tiene clara la estrategia a seguir, ni acometer la
estrategia sin el diseño conceptual de la estructura que lo puede posibilitar. No hablamos en este
caso de detalles, que pueden afinarse y ajustarse de forma sistemática y periódica, sino de la
concepción general. A nadie se le ocurre pensar en una estructura mecanicista para llevar a cabo
una organización por Proyecto.
La estructura de organización para una DIP se identifica conceptualmente con una estructura
matricial y un tipo de organización muy flexible con gran capacidad de reacción,
independientemente que puede pertenecer a otra organización mayor existente, altamente
motivadora, en la cual los integrantes deben asumir, todos y cada uno, una mayor responsabilidad,
que induzca a la participación activa y la colaboración, con una mayor Visión o capacidad para
concebir y crear, con alta Determinación o fortaleza mental para perseguir los objetivos, e
Integridad o congruencia entre el pensamiento y lo que se hace, de cada integrante del proyecto, y
con un Liderazgo Colectivo que genera compromisos.
Liderazgo-Visión-Determinación-Integridad
102
Si esto no se produce, no puede haber trabajo interdisciplinario, ni se actúa por convencimiento, la
estructura no funciona, mucho menos la de la DIP, y la estrategia diseñada no se sigue ni se lleva a
cabo tal y como fue concebido.
En cualquier caso, lo que hemos visto desde el acápite de Tipos de Organización, en el diseño de
la Estructura de las organizaciones, tradicionalmente, intervienen básicamente tres aspectos:
Los niveles jerárquicos
Los márgenes de control
La agrupación de actividades
En la misma medida en que se conciben y diseñan NFO menos mecanicistas, más flexibles, con
mayor capacidad de reacción, menos niveles y menores detalles de control, la toma de decisiones
esté más cercana a la ejecución, exista mayor grado de coordinación y de descentralización, los
niveles jerárquicos serán mínimos o desaparecerán. Los márgenes de control o la cantidad de
personas que se interrelacionan será menor (no mayor de 3-7) y la agrupación de actividades será
mayor en función de la similitud de funciones y de procesos.
Mucho se habla del diseño de las organizaciones y el tipo de organización que sustentan las NFO,
en relación a la tecnología nueva, y muchos consideran que las NFO vienen determinadas
únicamente y sobre todo por la tecnología. Ciertamente, las propuestas de Sistemas de Gestión
integral (ERP) o Sistemas de Gestión Global, organizaciones en red, se basan en la aplicación de
nuevas tecnologías y la integración creciente de los sistemas computarizados y de automatización.
Pero, por ese camino, se adopta el Enfoque Tecnocéntrico, o del dominio de la técnica, con la
mínima presencia del factor humano o la persona, por lo que no habría que preocuparse ni
ocuparse por sus necesidades, o su desarrollo multifacético; sólo de sus capacidades y
conocimientos que potencian la técnica.
Nos parece más atinado el Enfoque Antropocéntrico que aboga por el rediseño de los puestos de
trabajo y de las organizaciones (Corbett, J. M. 1990).
Rediseño de Puestos de Trabajo-Rediseño de la Organización
103
Como señala un autor: “En lugar de incorporar casi todos los conocimientos y la secuencia del
trabajo, en la medida de lo posible, en el sistema computarizado, en este caso la computadora sirve
como sistema de información general y consistente, y también operaciones de rutina, pero deja la
planeación de las acciones laborales a la capacidad de los trabajadores y los diseñadores”
(Brodner, P. 1990) (el subrayado es nuestro).
A partir de cinco partes, y de cinco tipos de descentralización, Mintzberg, H. (1984) propone cinco
tipos de estructuras organizativas (ver Cuadro 8); es interesante, en este caso, ya clásico, observar
cómo se siguen manteniendo las divisiones entre la base o el denominado Núcleo de Operaciones,
la Línea Media, el Staff de Apoyo y la Tecnoestructura, y la cúspide o el Ápice estratégico., como
aparece en el esquema siguiente adaptado:
Ápice estratégico
TecnoEstruct
ura
Línea
Media
Staff
De
Apoyo
Núcleo de operaciones
104
Cuadro 8
Tipología de estructura organizativa
Configuración
Principal
Parte fundamental
Tipo de
Estructura
mecanismo de
de la Organización
descentralización
coordinación
Estructura simple
Supervisión directa
Ápice Estratégico
Centralización
vertical y horizontal
Burocracia maquinal
Normalización de los
Tecno-estructura
procesos de trabajo
Descentralización
horizontal limitada
Burocracia
Normalización de las
Núcleo de
Descentralización
profesional
habilidades
operaciones
vertical y horizontal
Forma decisional
Normalización de
Línea media
Descentralización
outputs
Adhocracia
Adaptación mutua
limitada
Staff de apoyo
Descentralización
selectiva
La integración de las funciones de dirección y las funciones de ejecución, que debe ser principio
de las NFO y las NFOT, como el trabajo en equipo, la alta profesionalidad, marcan tendencia para
que las pirámides jerárquicas desaparezcan, y adquieran distintas formas, ya sea de red, circular o
romboide, pero donde existe un grupo mínimo de directivos administrativos, así como grupo
mínimo de trabajadores de servicios, y la mayor parte de los trabajadores sean especialistas y
técnicos.
Esto tiene profundas consecuencias conceptuales y prácticas para los sistemas salariales, para el
reconocimiento de las complejidades, la propia estimulación individual y grupal o del colectivo.
Los tipos de organizaciones, los sistemas, estructuras y las funciones, se mueven en la dirección de
la integración, sobre la base de altos niveles de innovación, el uso de la inteligencia y la gestión
del conocimiento, que no se detiene en la utilización del conocimiento en la información, sino que
debe alcanzar actuaciones que posibiliten las nuevas relaciones sociolaborales.
Al decir de North, K. (2004), los desafíos de innovación para los próximos diez años, se basan,
105
entre otros, en: integración individualizada de productos físicos y servicios; entre clientes,
proveedores y comunidad profesional como co-innovadores; nuevas tecnologías que acortan los
procesos de innovación; con los costos de desarrollo que se incrementan pero el tiempo de
amortización se reduce.
Se imponen sin lugar a dudas las NFO, que más que una posibilidad para nosotros debe ser una
necesidad, como expresión de nuestra cultura y los avances científico-técnicos. Que condicionan
no sólo nuevas formas de organización y dirección, sino incluso modificaciones de las relaciones
sociales en los sistemas de las organizaciones.
106
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109
Capítulo IV
Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.
De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.
Valores de una Dirección Integral Colaborativa
4.1 Enfoque interdisciplinario para el estudio del Comportamiento Organizacional.
La necesidad de desarrollar un enfoque interdisciplinario que apoyara el buen desempeño de las
personas dentro de la organización, fue en cierta medida sugerido ya por Henri Farol cuando
señalaba que: "En toda clase de empresa, la capacidad principal de los agentes inferiores es la
capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es
la capacidad administrativa", pero guardando las distancias, lo que queremos destacar es la
consideración del autor sobre la posibilidad de que el personal de cualquier empresa, a cualquier
nivel, sea capaz de desempeñar las funciones esenciales, a saber: la técnica, la comercial, la
financiera, la contable, la de seguridad y la administrativa.
Por enfoque interdisciplinario estamos considerando aquel enfoque que permite que el
objeto de estudio se analice de forma integral a través del estudio de las interrelaciones que
se establecen entre las diversas disciplinas que intervienen en el proceso.
Como el Comportamiento Organizacional analiza, interpreta y trabaja la conducta de las
organizaciones, y desde el primer momento hemos dicho que las organizaciones son sistemas
sociales complejos, para entender qué ocurre con las personas y las causas de sus
comportamientos en todos los aspectos y a todos los niveles, es imprescindible alcanzar la
integración de las grandes Disciplinas Sociales y las Disciplinas Técnicas.
Desde la Sociología, pasando por la Psicología, hasta las Ciencias Políticas y la Antropología.,
y las disciplinas técnicas, sin simplismos que no capturan las complejidades del proceso,
tanto técnicas como de comportamientos. Si se desconocen las Disciplinas Técnicas, se vuelve
a cometer el mismo error histórico de éstas de desconocer las ciencias sociales en un
momento determinado. Por lo tanto, también se deben integrar al estudio y entendimiento
del Comportamiento Organizacional,
de lo contrario,
se sigue dando tratamiento
exclusivamente técnico de los procesos de trabajo.
110
En la actualidad, el empleo de este enfoque se hace indispensable, pero también es mucho más
complejo, partiendo de considerar el nivel de integración que es necesario conseguir con el mismo.
Esto hace que muchas veces se rechace o se trabaje de forma parcial. Exige un cambio no sólo de
mentalidad sino de concepción, donde las personas deben ser capaces de ir integrando los
conocimientos que tienen de una disciplina u otra con las demás, de tal manera que les permita ver
y actuar sistémicamente. Para lograr este enfoque integral es necesario que los directivos tengan
una visión diferente acerca de su papel como (pro)motores de la organización y que sean
integrativos en su desempeño.
El pensamiento sistémico, como se ha explicado, es la base para el desarrollo de las NFOT, lo cual
deja atrás el principio de la división del trabajo y la cooperación sobre la base de la súper
especialización de las personas en el puesto de trabajo. Se trata de entender y aplicar la
"complejidad dinámica" (Forrester, J.) que encierra el enfoque sistémico. De tal manera la mayoría
de los problemas en cualesquiera de las áreas organizativas o de los procesos, no son problemas
privativos de esos lugares, y muchas veces ni siquiera se originan en los mismos. Las causas no
están siempre, o casi nunca, a la mano, ni el análisis tradicional en el cual causa - efecto están
próximos en tiempo y espacio, como hemos dicho con anterioridad.
Se trata entonces de escoger entre una gran cantidad de variables, un grupo de las más importantes
y mediante el proceso de análisis establecer la complejidad dinámica. Esto sólo se puede hacer
mediante un trabajo en equipo multidisciplinario e interdisciplinario que facilite la cooperación
con colaboración como un nuevo valor cultural y de cambio dentro de la organización.
Para lograr establecer la complejidad dinámica es necesario un pensamiento complejo. El saber
complejo no es el saber en si mismo de alguna de las disciplinas, sino tener en cuenta el saber de
las otras dimensiones de la realidad.
El trabajo en grupo permite realizar la ampliación y el enriquecimiento de tareas no sólo a nivel
individual sino con un enfoque colectivo. De esta manera se configura un trabajador colectivo
capaz de abordar una actividad laboral más amplia e integrada. La autonomía que se ejerce en el
funcionamiento de los mismos permite una mejor distribución de las tareas y responsabilidades
teniendo en cuenta las diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo.
111
Las relaciones que se establecen dentro del grupo favorecen una mayor comunicación de
conocimientos y prácticas profesionales lo que sin duda desarrolla la potencialidad de los
trabajadores implicados
4. 2 De la Cultura de la Eficiencia a la Cultura del Apoyo e Innovación.
Desde hace algunos años y en la medida que avanza el siglo XXI, las tendencias económicas y
demográficas, derivadas del proceso de globalización, en el cual por cierto, se produce la
confrontación entre los países desarrollados y el resto de los países, entre los países con tendencia
al decremento del empleo y la aplicación de tecnologías de punta y los países con cada vez más
altos niveles de desempleo, y todos con una distribución cada vez más desigual de las riquezas,
están causando un gran impacto en la Cultura Organizacional.
Y es que el anuncio de una intervención de cambio o de Desarrollo Organizacional, empieza o
termina, tanto en los países capitalistas desarrollados como en los demás, en la reducción de
empleo, en la emergencia de formas laborales precarizadas, en nuevas prácticas de calificación de
la fuerza de trabajo de corte elitista en la misma medida en que son excluyentes, en definitiva, en
la aparición-desaparición de puestos de trabajo.
Esta incertidumbre, socialmente construida a partir de las políticas adoptadas, a nivel de las
organizaciones, hace distinguir y llamar a los que salen fuera de estos procesos, por los cambios
técnicos y organizacionales inducidos por la competencia de mercados, como las “clases
perdedoras” (Bourdieau, P. 1998). Prescindir del personal fijo, que hace ahorrar costos,
controlados socialmente por el terror del mercado de la fuerza de trabajo, muy cambiante, es lo
que llamaba Weber, M. el “látigo del hambre”.
Este es un impacto evidente y que se incorpora como parte de la cultura en las organizaciones que
llevan a cabo cambios, bajo estas políticas de exclusión. Como parte del Comportamiento
Organizacional en estas sociedades, están también el manejo y la modificación de las conductas y
las actitudes laborales, ya sea para implementar la Calidad Total o la Reingeniería de procesos o
alguna de las tantas herramientas y técnicas de tecnologías “blandas” para elevar la productividad.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones
en el mundo de hoy, todas en general, no sin contradicciones, se debaten en la urgente necesidad
112
de orientarse hacia los avances o los progresos tecnológicos en el amplio sentido de la palabra, es
decir, tecnologías entendidas como los conocimientos estructurados como métodos que se aplican
en todos los ámbitos de la Organización, y que adopten la innovación como uno de los valores
culturales principales.
Pero, a este enfoque en los años recientes, sobre todo en la década de los 90 del siglo XX, que
aboga por la potenciación del conocimiento, no es posible quitarle o no considerar el “lado
humano” de McGregor del cambio de las organizaciones, como muchas veces se dice, pero que
fue olvidado en demasía. La mejora de la organización de los procesos, la eficacia de la dirección,
la formación y preparación de los trabajadores, exige no sólo que se considere el “lado humano”,
sino que se integren y sean una misma cosa, la dimensión técnica y la dimensión social.
Todos estos cambios van conformando una nueva Cultura Organizacional, caracterizada por una
nueva manera de pensar y de visualizar la organización toda, por una nueva manera de desarrollar
las actividades, y una actitud y valores dirigidos hacia la innovación y la creatividad.
Si la Organización se concibe y se trabaja en sistema, es decir, que se configuran todos sus
componentes interconectados para un determinado propósito, no es posible tratarlo de manera
fragmentada y como agregados de muchas disciplinas. He aquí la importancia del enfoque
interdisciplinario, y transfuncional para las distintas funciones, para trabajar la Organización como
sistema.
Los valores se van modificando como efecto del aprendizaje continuo de las personas ante la
necesidad de comprender el cambio que de por sí se originan ante la introducción y desarrollo de
las nuevas tecnologías en la organización.
El cambio profundo de una Organización,
exige un Aprendizaje Organizacional capaz de
transformar la Cultura de la Organización; y esto constituye parte esencial del Desarrollo
Organizacional, evolutivo por su esencia.
Como Cultura Organizacional va de la mano del Cambio Organizacional y del Desarrollo
Organizacional, a los que realmente separa sólo una fina línea, pues el desarrollo constituye una
113
continuidad de cambios, aunque el Cambio puede constituirse en saltos discontinuos, veamos
algunas ideas acerca del Desarrollo Organizacional.
En primer lugar algunas definiciones. Así, está la definición clásica de Blake, R. (1971) dice que
es un esfuerzo planificado y sistemático de renovación que tiene por fin lograr una excelente
empresa, es decir, que “esté bien administrada y emplee a sus miembros óptimamente para sus
metas productivas”. Tiene sus raíces en la integración desde un principio de la Planificación
Empresarial (Steiner, G. 1974), entiéndase estrategias y objetivos, la Dirección Por Objetivos
(Odiorne, G. y Humble, J. 1970), la Consultoría de Procesos (Stein, E. 1969) y las Ciencias del
Comportamiento (Blake, R., Bennis, W., y otros).
De cómo se ha ido modificando en las últimas décadas, y la relación que tiene la instrumentación
de los cambios a distintos niveles para que la Organización, sobre todo la modificación de las
prácticas habituales, los comportamientos y los valores culturales, que permita una adaptación a
las fuerzas que actúan en y sobre la Organización, lo dicen las ideas siguientes.
Bennis, W. (1969) dice que es una “compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones..”; Beckhardt, F. (1969) enfatiza en
el “esfuerzo planeado que abarca toda la organización”; Friedlander y Brawn (1974) son más
específicos y dice que es “un esfuerzo planeado sustentado en la ciencia del comportamiento…”, y
Schmuk y Miles (1971) lo interpretan como “un cambio de la cultura de una organización que pasa
de un estado que se resiste a la innovación a un estado que planea y utiliza procedimientos para
promover la adaptación a los cambios..”.
Es importante subrayar que Desarrollo Organizacional, al igual que el Comportamiento
Organizacional, implica valores humanísticos para la modificación de hábitos y comportamientos.
No es un curso de capacitación, que es en lo que muchas veces empieza y termina, ni tampoco la
aplicación de una encuesta para una solución de emergencia, o una intervención aislada con el
esfuerzo de un grupo de especialistas sin compromiso de la Dirección; tampoco un diagnóstico sin
soluciones ni un medio para crear sensaciones ni sentimientos.
El Diagnóstico, cuando se realiza, debe contener aspectos acerca de la cultura, clima, valores,
actitudes, necesidades, aspiraciones, expectativas, estilos, liderazgo, grupos, motivación,
114
satisfacción, disciplina, competencias, comunicaciones, participación.
Para tal propósito, es necesario tener en cuenta los pasos principales de gestión de cambio, creando
consistencia entre los trabajadores. Los pasos principales son:
1° Comunicar e intercambiar permanentemente con los actores sobre los motivos del cambio
2° Indicar los apoyos internos y externos y los riesgos de cada acción
3° Evaluar y conocer las expectativas de cada acción
4° Identificar los lideres para el cambio
5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso
6° Establecer la retroalimentación permanente a cada nivel
El cambio de una cultura orientada sólo a lograr la Eficiencia de la Organización como indicador
que mide el desarrollo de la misma, a una Cultura de Apoyo y de Innovación constante,
entendiéndose por Innovación no solo la tecnológica sino aquella que pueden aportar los miembros
del equipo a la hora de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual,
si se quieren lograr resultados superiores.
Para que se entienda mejor veamos en el siguiente cuadro la matriz de Cultura Organizacional, las
características más importantes de las culturas orientadas más a los resultados globales de la
Organización o a la Ejecución de la Tarea, es decir más individual, con una dimensión más social
o más técnica. Así se entenderá mejor la necesidad de la integración, porque de lo contrario
pueden ser contradictorias y excluyentes.
De tal manera cuando expresamos la necesidad de evolucionar desde la Cultura de la Eficiencia
hacia la Cultura del Apoyo y de la Innovación, estamos abogando por una reorientación de la
Organización hacia lo social y hacia los resultados a nivel de toda la Organización.
115
Matriz de Cultura organizacional
Orientado a los resultados de la Organización
Cultura de Innovación
Cultura de Calidad
Emprendimiento
Planificación efectiva
Aceptación de riesgos
Solución de problemas
Innovación
Aceptación de cambio
Cultura de Apoyo
Cultura de Producción
Trabajo en Equipo
Eficiencia
Cooperación
Consistencia
Crecimiento personal
Resistencia al cambio
Respuesta al cambio
Orientado a la ejecución de la tarea
Más Social
Más Técnico
La Cultura Organizacional, sin abstracciones, y como reflejo de las características sociales del
medio en que se desenvuelve, aunque algunos autores la pretenden aislar del medio, es la esencia
de los cambios organizacionales actuales, sobre todo, para que estos se auto-sustenten y autodesarrollen. De manera que los valores de cultura organizacional que identifican una empresa, no
son ajenos ni pueden serlo, al medio social más amplio, pero por ello no deja de ser una empresa
con identidad particular.
Las formas de pensar, sentir y actuar que son compartidas por un grupo más o menos numeroso de
miembros de una organización, y que se caracterizan por su estabilidad o arraigo, al asumir un
proceso de cambios, necesitan el reforzamiento de los nuevos valores y de los comportamientos
que rompan con los hábitos y prácticas arraigadas que deben modificarse; para ello necesitan del
reforzamiento del entorno social más amplio, y no sólo al interior de la entidad.
Es un error pensar y tratar de aislar la empresa de su entorno externo, pretendiendo así alcanzar
más rápido los cambios previstos. Desde luego, es un error también no promover los nuevos
valores en el entorno externo, o que este no los sustente. La transmisión de nuevos valores debe ser
bidireccional. Que no es tarea fácil, se sabe.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son
116
fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar en mayor o menor medida todas las
organizaciones.
En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización,
en su supervivencia y desarrollo, los directivos, o líderes, harán más esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia; pero deben hacer mayores esfuerzos por comprender que no
bastan estos elementos para medir el desempeño organizacional, y que no se alcanzarán estos y
otros niveles, que se verán posteriormente en otro capítulo, sin trabajar persona a persona, los
comportamientos individuales, grupales y de la propia organización.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos, voluntades
y normas de una comunidad institucional.
Ciertamente, la Cultura Organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente, que se puede ver cómo la conducta de la gente se manifiesta y
cambia en el momento en que se traspasan las puertas de una organización.
Cultura Organizacional. Definición.
Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero todos coinciden en
que es un sistema de creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas,
comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un
grupo dentro de la organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar
cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un tiempo dado.
La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo
donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican,
pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.
Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más flexibles al
117
cambio, como se ha visto en capítulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un
proceso forzado de imposición de normas y procedimientos, sino como consecuencia del
aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las organizaciones por
falta de planificación de este proceso y del liderazgo en esas organizaciones, lo cual ha generado el
deterioro en sus funciones generales. Como señala Guédez, V. 1997, se plantea una inquietud y
una respuesta impostergable: ”¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el
cambio y la creatividad?”.
En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia
con el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también se “dirige” el
"cerebro y el corazón"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de las veces se hable de
gerencia.
Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas
favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos directivos han
eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura Organizacional.
Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Líder", visto como la persona
única-imprescindible capaz de llevar a cabo como el único gestor dentro de un proceso los
cambios, al que se carga toda la responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera
"del más allá". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta gestión debe
ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo compartido entre varias personas.
También es necesario tener en cuenta lo importante y estratégico que constituye el hecho primario
que, si no hay un cuerpo de políticas coherentes, parte de las cuales es el diseño y la gestión de
una Visión y Misión compartidas, nunca se generará suficiente energía y significado que movilice
a la Organización toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los "recursos de los humanos"
en el proceso de cambio.
118
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito global de su gestión, es la calidad de
sus trabajadores todos, no sólo de sus directivos, o líderes, con plena libertad en el sentido de su
emancipación, creación, y poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo
cual le permite dirigir el cambio con visión más que preactiva, con una visión integrativa y
estratégica.
En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las organizaciones, ciertamente
sería bueno y necesario disponer de personas que fueran líderes, y que además tengan en cuenta
los aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no sólo los aspectos o elementos
técnicos.
Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta a las personas; pero
muchas veces, hoy día, entre nosotros, se piden requisitos y se evalúan los aspectos técnicos, sin
tener en cuenta los antes mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones
elementales de cómo relacionarse con los demás, porque esto es algo superfluo, que en el mejor de
los casos se aprende por el camino.
También se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que no tenga en cuenta a
los demás, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa precisamente en las relaciones personales, si
no de lo contrario cómo ejercer la “influencia legítima”, que es el aspecto común que aceptan
todos los autores sobre el liderzazo. Entonces lo más probable es que sean imposiciones de
autoridad de tal o más cual naturaleza, casi siempre de naturaleza técnica. Es imprescindible no
confundir las cosas.
Para mayor claridad digamos, que además de las Influencias y Reciprocidad como dos aspectos o
conceptos básicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y Hollander, E. P. (1978), es necesario
agregar la Voluntariedad tanto de los que confieren el derecho de dirigir, como el o los que
asumen, y también la Motivación de todos, pero sobre todo del grupo en cuestión para alcanzar los
objetivos o las metas propuestas. Pero, cómo dejar de lado u olvidar la Visión, la Planificación, la
Anticipación y la Dedicación.
Líder
Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visión+Anticipación+Planificación+Dedicación
119
En esta transacción permanente entre los líderes y los seguidores, en las que se producen
influencias mutuas, algunos autores señalan que deben producirse tres condiciones para poder
hablar de liderazgo, como son: la demostración de que algo ha ocurrido por la influencia de esta
persona; que la relación entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y que los
cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de significación.
El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de
cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde
predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal,
más muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.
Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el éxito del cambio requerido por la
introducción y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el tema central del libro, son la
Comunicación y el nivel de Compromiso que se establece por parte de los miembros con la
organización.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la organización piensa y opera.
Exigen, entre otros aspectos:
•
un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la
Organización; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la Organización;
•
una estructura plana, ágil, integrativa, reducida a la mínima expresión, que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la ejecución de los objetivos
organizacionales;
•
un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se comparte el
éxito y el riesgo;
•
un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar atención al área o la función
de Recursos Humanos puesto que es “como el verdadero guardián de la cultura (....) ejerciendo
funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios
culturales “ (Freitas, 1991)
Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el énfasis en los Costos, Clientes, Caos y
120
Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de “activos humanos” está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal que se debe agregar valor en
forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
El éxito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se consideran los elementos
referidos de la cultura de la organización, puesto que están directamente intervinculados con las
funciones directivas que debe asumir la nueva "Gestión de Recursos de los Humanos", más allá de
las personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son parte de la cultura de
la organización.
El órgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las personas para la
Organización, pues esta elabora perfiles de candidatos de acuerdo con los valores de la
organización. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RR.HH. deben ser
compatibles con los supuestos básicos de la organización.
La nueva concepción sobre el desarrollo del Enfoque Sistémico e integrativo de la Gestión de los
Recursos Humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir nuevos valores,
sino también reforzar los valores ya existentes que se adecuen con la introducción y desarrollo de
las Nuevas Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organización del Trabajo, desarrollar
procesos de formación que trasmitan nuevas formas de percibir y analizar las cosas, establecer
sistemas de estimulación donde se establezcan recompensas por concebir y desarrollar:
•
la autonomía, y la responsabilidad colectiva,
•
la asunción de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar actitudes y
valores deseados,
•
puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliación o enriquecimiento de los
contenidos de trabajo,
•
la retroalimentación continua e información compartida con el objetivo de reforzar
comportamientos que hagan posible un desempeño exitoso.
Las NFOT no pueden ser una adopción mecánica de las prácticas y técnicas de los países
desarrollados en cuanto a los procedimientos y políticas relacionadas con la Dirección de Recursos
Humanos, entendido como personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su
sistema socialista y en consonancia con nuestros valores.
121
Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de poder, participación,
colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado, orientación al futuro, autorrealización, asunción
de riesgos hay que reforzarlos al máximo. Son estos valores en los que la Dirección de Recursos
Humanos, como función directiva principal, debe centrar sus políticas y acciones para poder llevar
a cabo el proceso de transformaciones actuales en un entorno cada vez más competitivo.
Los Valores junto con la Visión y la Misión constituyen el marco de referencia mayor que define
la Cultura Organizacional y enrumba la estrategia de la organización, convirtiéndose estos en
lineamientos que permiten una gestión consistente a través de toda la organización, a cualquier
nivel.
Los valores para ser inculcados deben:
•
Ser comprendidos cabalmente ya que sólo entonces es posible identificar las conductas y
comportamientos que será necesario promover y clarificar en el grupo de trabajo.
•
Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de forma cotidiana.
•
Aclararse las conductas que los refuerzan.
•
Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores.
•
Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros niveles.
Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificación del trabajo y extensión de la jornada
laboral en otras sociedades, no recurre necesariamente al desarrollo de valores tales como el
sentido de pertenencia, o la llamada implicación, o compromiso que los miembros de una
Organización comparten. La Selección, el Entrenamiento y las Recompensas son mecanismos que
dentro del Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad
en la organización y de hecho un sentido de pertenencia a la misma.
Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura Organizacional lo
encontramos en el ejemplo siguiente:
La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniería. Surge debido a la necesidad dentro del
sector de agrupar estos servicios que se encontraban disgregados en tres empresas, ya que por las
particularidades de los mismos (no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios,
equipamiento deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los servicios
122
que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo, y los colocaba en una posición
desventajosa que no sólo afectaba su proyección estratégica, sino también sus posibilidades
financieras.
Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organización, y otro a los cinco años
después, muestra cómo una simple unión de culturas no da lugar a una cultura resultante, si no
existe el desarrollo de un Sistema de Gestión Integrado de Recursos Humanos que potencie los
nuevos valores de una Dirección Participativa-Cooperativa, de Colaboración, de Confianza y de
Apoyo.
Se mantuvieron situaciones y valores tales como:
•
El individualismo, con una alta distancia de poder.
•
El nivel jerárquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado por la
estructura).
•
La alta evitación de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptación del cambio
realizado por la desintegración de la anterior entidad.
•
La falta de un criterio para medir el desempeño, el desempeño no equitativo, la noaprobación de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar responsabilidades,
ejercer autonomía, asumir riesgos, influyeron de forma negativa en nuevas prácticas tales
como: Diseño del Puesto, Evaluación del Desempeño y Sistema de Estimulación.
•
La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan importante para
fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la consecución de los objetivos
organizacionales.
•
La falta de satisfacción de necesidades de motivación que hacen posible la satisfacción del
cargo y un mejoramiento en el desempeño de las personas.
•
La falta de comunicación entre los jefes y los subordinados propiciado por el estilo
autocrático de dirección, impide la participación de los trabajadores en el proceso de toma
de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas para el cumplimiento de la misión.
•
La poca preocupación por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer autonomía, por la
retroalimentación, por el resultado del trabajo que en definitiva conllevan a una actitud
reactiva ante las tareas para dar cumplimiento a las estrategias trazadas.
Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio, indican la necesidad
123
de orientar el proceso de cambio cultural en la organización. Las experiencias internacionales
demuestran lo arduo y difícil que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando
emergen algunas situaciones específicas es más probable el cambio como un hecho. Estos
elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la Organización se desintegró para
nuevamente formar otra entidad.
La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los
integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.
Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente
por desempeñar roles y cumplir metas. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la
conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la
importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organización. Expresa
los valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la organización llegan a
compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un
lenguaje especializado.
La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento.
Cumple con varias funciones importantes al:
•
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
•
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
•
Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organización
•
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones
4.3 Valores de una Dirección Integral Colaborativa
Las NFOT apuntan hacia la necesidad de crear nuevas culturas y nuevos valores, para que puedan
efectivamente introducirse y desarrollarse.
124
Los Valores constituyen la base de evaluación que los miembros de una organización emplean
para juzgar las diferentes situaciones, comportamientos, y personas dentro de la misma. Estos
reflejan las metas reales, así como las creencias y conceptos básicos de una organización, y como
tales son el eje central para el desarrollo de la Cultura Organizacional, por tanto, definen el éxito
en términos concretos para los trabajadores y establecen normas para la organización.
Como esencia de la filosofía que tenga la Organización para alcanzar la eficacia y la efectividad,
los valores proporcionan un sentido de alineamiento común para todos los trabajadores
estableciendo un sentido de compromiso y de responsabilidad.
Una Dirección Integral Colaborativa debe tener comprendidos y sistematizados los Valores y las
ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En la actualidad se ha estado haciendo énfasis en el desarrollo de una Dirección Por Valores, y se
comienzan a observar cambios sustanciales en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones. Pero falta conciencia del compromiso que se establece con lo que se va a obtener,
se persiguen una acciones eficientes, una anatomía y responsabilidad del trabajo no solo a nivel de
individuo sino a nivel de los colectivos o grupos, pero muchas veces falta interconexión entre las
diferentes acciones.
El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en
patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los
valores se generan de la cultura de la Organización, por lo tanto, son acordados entre todos.
Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que
integra la Organización.
La importancia del Valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y
del comportamiento humano, motor impulsor de los comportamientos organizacionales otros
niveles. Define el carácter fundamental y definitivo de la Organización, y crea un sentido de
identidad del personal con la Organización (Denison, 1991).
Por lo tanto, los Valores son formulados, pero deben ser enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales .
125
Los Valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
Organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de
todos los miembros con la Organización (Robbins, S. P. 1991).
Sistema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los
estudiosos, consideramos relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso
desde la siguiente perspectiva: aprender el Valor a través del pensar, reflexionar, razonar y
comprender, enseñar el Valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y
transmisión y actuar el Valor convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del
conocimiento, por lo que deja de ser una abstracción.
Aprender el Valor-Enseñar el Valor-Actuar el Valor
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos
y criterios para acciones y conductas. Esto determina que siempre sean formulados, enseñados y
asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o
perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .
Valores compartidos
En términos de Valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cuál es
exactamente el Sistema de Valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además,
para producir el cambio en la Cultura de la Organización, otro mecanismo importante es el
entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los
nuevos valores corporativos (Jackson,1992).
Y como dijimos al inicio, esto lo consideramos una medida necesaria, pero no suficiente. Este es el
enfoque que centra la atención al cambio desde la perspectiva de la “alta dirección” y de los
directivos intermedios, pero no de todos los trabajadores. De esta forma, evidentemente no se
alcanza producir los cambios para el desarrollo de NFO.
La internalización de los Valores Organizacionales, desde la perspectiva anterior, implica que el
individuo se identifica con la Organización, y se comprometa con la gerencia, y esta a mantener
126
informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la Organización identificada por
parte de sus integrantes, propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un Valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los
valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de
pertenencia de cada uno de sus miembros, que influye en sus manifestaciones conductuales.
Los Valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada, conforman
la toma de decisiones de la organización, mientras que la pro-activación por su parte, conforma la
capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las acciones concretas de los integrantes
de la organización (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que para desarrollar una verdadera Cultura
Organizacional, es necesario que todos los trabajadores desarrollen una filosofía global que guíe la
actuación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
Al estudiar cada uno de los enfoques de Cultura Organizacional, se ha podido observar que los
autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y de las
modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están sujetas las
organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar
sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del
conocimiento y su expresión, así como la expresión de los valores y la cultura de las personas, y
esta es la vía para una Dirección Integral Colaborativa y la Dirección Por Valores.
127
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129
Capítulo V
Nuevas Formas de Organización del Trabajo a nivel de puesto de trabajo
5.1 Principios fundamentales tradicionales
Antes de hablar de cualquiera de las NFOT, es necesario sintetizar el modelo referente básico que
ha dominado de manera más o menos uniforme la Organización del Trabajo desde los comienzos
del siglo XX, y que sigue influyendo. Se pueden denominar como los principios fundamentales de
la organización del trabajo tradicional, o del taylorismo como prefieren denominarlo algunos
autores, en alusión a su precursor Taylor, aunque este no fuera el único como hemos visto en
capítulos precedentes. El modelo siguió desarrollándose, por un grupo de seguidores en las
primeras décadas del siglo.
A este enfoque conocido también como Enfoque Científico Trabajo, debe sumarse otro precursor
relacionado con el establecimiento de los principios del enfoque científico de la Administración
Moderna, a saber Fayol. Este complemento es lo que se conoce e identifica en la historia de las
organizaciones y de la organización del trabajo como la época de la Organización Científica del
Trabajo.
Veamos lo que consideramos como los Principios Fundamentales de la Organización del
Trabajo Tradicional:
-Separación entre el trabajo manual y el intelectual.
-Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo teniendo por base
la tarea
-Sistema de control y supervisión
1º Separación entre el trabajo manual y el intelectual.
La época industrial y de la gran industria de hace un siglo exigía mayor rendimiento y
productividad que en épocas anteriores, lo cual se alcanzaba separando las funciones
especializadas de dirección, como la planificación, la organización y el control así como de las
actividades que garantizaban el funcionamiento de la empresa, de la ejecución propiamente
dicha, primeramente más manual y luego más mecanizada.
Es un ejemplo claro del carácter y contenido del trabajo establecido sobre la base de una
130
división social del trabajo.
Ahora bien, alguna reflexión y comentario es necesario hacer.
En la misma medida en que las funciones de regulación de las operaciones, el aseguramiento
técnico directo, la necesidad de tomar decisiones en el curso de proceso productivo, es decir, el
contenido del trabajo, han ido avanzando y enriqueciéndose en sus múltiples elementos por
separado, el carácter del trabajo, es decir las ocupaciones, que clasifican y califican a los
trabajadores, debían haber cambiado en la misma medida.
Sin embargo, los distintos tipos de actividades laborales por los elementos claves que los
identifican, se mantienen relativamente similares.
Las categorías de carácter y contenido de trabajo se intervinculan y se superponen, pero no se ha
producido un salto cualitativamente superior que permita calificarlo de radical y revolucionario.
Este aspecto por si solo habla claramente hasta donde se ha avanzado en un nuevo modelo de
organización del trabajo y un nuevo tipo de trabajador, y una nueva forma de organización.
Si en la sociedad no se contraponen las distintas categorías ocupacionales con el nivel técnicoeducacional y cultural, no hay razón para no superar la división social y la división funcional del
trabajo establecido históricamente en un momento dado. Auque hablamos de todas las categorías,
se debe hacer hincapié en la categoría ocupacional de obrero relacionado con la ejecución directa y
la distancia que lo separa de las actividades intelectuales, como para que ello se haya constituido
en un principio básico de organización del trabajo, y de la propia empresa.
No es la función en sí, ya sea de ejecución o de dirección, de planificación, de organización o
control la que ha determinado o determina la existencia de una u otra categoría con sus contenidos,
como expresan algunos autores, sino es el principio de división social del trabajo establecido por
los ideólogos del capitalismo.
"Entre las mayores incomprensiones y tergiversaciones del marxismo, se encuentra la reducción de
la clase obrera a quienes están ligados de manera más o menos directa a la producción y servicios
de carácter material, al trabajo físico y de escasa o mediana calificación. Tal posición no deja
espacio para el trabajo complejo” (Cervantes, M. R. y Pérez, D. O. 2003 ).
131
Por su parte Machado, R. D. (2003 ), dice: "El sociólogo alemán Hans Roder, luego de recordar
que las diferencias sociales que se originan en la división social del trabajo subsistentes en el
socialismo, son también una herencia del pasado, señaló:" Sin embargo, sería falso considerarlas
solo como vestigios históricos. La sociedad socialista, en la cual domina el principio de cada cual
según su capacidad, a cada cual según su trabajo, contiene en sí misma las condiciones materiales
objetivas para la reproducción sujeta a leyes y socialmente necesaria de las diferencias sociales
basadas en la división del trabajo en el socialismo, y originadas en ella", lo que indica el camino
complejo a seguir en nuestra sociedad.
Los Obreros siguen definiéndose como los que "directamente o a través de los medios de trabajo
modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo, se encargan directamente de la
instalación y funcionamiento correcto de los medios de trabajo, cambian de lugar los objetos y
medios de trabajo...".
Evidentemente se trata de una relación histórica determinada de interrelación entre la fuerza de
trabajo y los medios y objetos de trabajo, históricamente establecido, y que se ha ido
modificando y se sigue modificando, aunque los factores siguen siendo los mismos.
Mientras, la categoría de los Técnicos se define como "los que realizan el trabajo analítico,
constructivo-organizativo y de control. "Si las NFOT buscan cada vez más, la integración de
actividades, funciones o procesos, es evidente que la clasificación anterior deberá refundirse y
redefinirse. De lo contrario, no se produce la integración de los trabajos o actividades intelectuales
y manuales.
Si la revolución científico-técnica y tecnológica ha elevado de manera extraordinaria la
complejidad del trabajo, de tal manera que la preparación profesional del obrero tal y como se
define, requiere de un nivel incomparablemente superior al de hace medio siglo atrás, de manera
que debe integrar las funciones de técnico para llevar a cabo las NFOT, las definiciones de las
categorías ocupacionales deben cambiar.
Pero, las definiciones de las categorías ocupacionales y los contenidos de los cargos y ocupaciones
en la práctica, reflejan precisamente el avance de las NFOT.
132
Cabe aquí un recordatorio y una reflexión en relación con la definición del proceso de trabajo de
Marx, que señala que el proceso de trabajo se descompone en: actividad personal del hombre o
trabajo propiamente dicho, el objeto sobre el cual actúa el trabajo, y el medio por el cual actúa. La
combinación de las relaciones de los factores o las "formas de existencia material del proceso de
trabajo", su interdependencia, es lo que distingue las diferentes épocas económicas, señala Marx..
La primera manufactura radicaliza al extremo la unión de la fuerza de trabajo y el medio de
trabajo, de manera tal que el uso efectivo de los medios requería un conjunto de cualidades sobre
todo físicas y en menor medida intelectuales, así como hábitos y aprendizaje. Ese conjunto del
obrero, formado por ese aprendizaje mínimo necesario, los hábitos y el medio de trabajo,
constituía una técnica.
Las formas del proceso de trabajo han ido cambiando, y con el establecimiento de la gran
industria, la técnica ya no será el conjunto de un medio de trabajo y de un obrero, sino el conjunto
de ciertos materiales y de los instrumentos de trabajo. Y esta unidad se expresa en la aparición de
la tecnología.
El desarrollo en ascenso de la máquina-instrumento independiza a esta de la fuerza de trabajo, es
decir, los medios de trabajo y el trabajador separados adquieren formas de evolución diferentes, y
hacen posible una relación de unidad diferente, la unidad del medio de trabajo y del objeto de
trabajo. Este desarrollo tiene más de un siglo y ha llegado hoy a situaciones inimaginables
entonces. Baste citar las maquinas con control numérico por ordenador (CNC), diseño asistido por
ordenador (CAD), con combinación con sistemas de fabricación (CAM), sin mencionar los
sistemas flexibles de producción de la automatización compleja y la robotización del último
decenio, y los sistemas de gestión y la informática al servicio de actividades de trabajo.
El hecho que la época de la Informatización acentúa la transformación de trabajo vivo en trabajo
pretérito, no significa que la creación de valores no se siga apoyando en la explotación del trabajo
vivo, sino que el Capital impone al Trabajo formas de trabajo complejas, formas mas sofisticadas
de intensificación de la explotación del trabajo y de alineación del trabajador, y que pueden y de
hecho se hacen denominar como NFOT.
El reemplazo de la fuerza en la función del instrumento, en que se suprime el contacto directo con
133
el objeto de trabajo, lleva en la mecanización compleja o en la automatización compleja a una
transformación completa de la relación entre el trabajador y los medios de producción. En
esta misma medida el trabajo colectivo o el "trabajo socializado" de Marx adquiere mayor
importancia, y esto debería llevar a un nivel cualitativamente superior del contenido y el
carácter del trabajo.
La información del objeto de trabajo, el hecho que el trabajador lo aprehenda, no depende ya de la
cultura artesanal adquirida mediante el hábito de la fuerza de trabajo, sino de la forma de los
instrumentos, del mecanismo de su funcionamiento, que se va más allá de lo individual y requiere
de un comportamiento colectivo, y de niveles de conocimientos individuales y colectivos no
concebidos hace un siglo atrás.
En esta reflexión se encuentra la explicación de lo que deben constituir las NFOT hoy día para
nosotros, en nuestra sociedad, y también cómo se ha desarrollado la Organización del Trabajo y la
formación de los trabajadores en el último siglo, que aunque con grandes diferencias, son
diferencias relativas que no han permitido desarrollar NFOT con una base verdaderamente fuerte.
El desarrollo de los instrumentos y de los mecanismos de funcionamiento también obliga a una
redefinición de las categorías ocupacionales, puesto que exigen la integración en lugar de la
separación de las partes ejecutivas y ejecutoras o de las funciones operacionales y las funciones
técnicas.
La división funcional del trabajo va cambiando en dependencia del carácter de las funciones
que desempeñan las distintas categorías de trabajadores, y las funciones originales han variado
y varían. No se trata, como muchas veces se ha dicho que se contraponen los conceptos de nivel
técnico-educacional y las categorías, y que un trabajador con formación media o superior puede
desempeñar funciones de obrero, sino que las funciones combinen con las profesiones, con
incidencia desde el punto de vista técnico-organizativo. La elevación de la complejidad del trabajo
exige un replanteo de las funciones.
Esto lleva a la necesidad también de que el principio fundamental de la organización del trabajo
tradicional, la organización del tiempo, se deba replantear, puesto que el punto clave de la
"racionalización" tradicional de los procesos, el tiempo, no puede ser la esencia de las NFOT, lo
134
cual no significa que no se tenga en cuenta. En caso de mantenerlo en primer plano, los procesos
de socialización y la dimensión social en los procesos de trabajo, pierden valor, o se utilizan como
argumento de baja eficiencia, como ha ocurrido en experiencias ya históricas (Kalmar vs.
Uddevalla, Suecia).(1)
La incomprensión de este problema, y la creencia en la no existencia de métodos estandarizados a
la manera de los modelos tradicionales de los gastos de trabajo, aunque sí existen métodos
sofisticados de “tiempos predeterminados”, puesto que se trata de métodos de trabajo de
integración de diferentes disciplinas, puede ser la causa de la combinación de la "racionalización
tradicional” con elementos nuevos de las NFOT, aunque las primeras formas guarden la esencia de
la Organización del Trabajo Tradicional.
Para avanzar y reflexionar desde el punto de vista técnico-organizativo alrededor de distintos
elementos tradicionales, un lugar especial lo ocupa la División y Cooperación del Trabajo.
La División y Cooperación del trabajo, establece la distribución de las actividades dentro del
proceso de trabajo a partir de la fragmentación de las tareas, y a la vez establece las formas de
agrupación de los trabajadores para llevar a cabo una actividad de trabajo. Tiene como punto clave
los “gastos de trabajo para la elaboración de una unidad de producto o el cumplimiento de un
volumen determinado de trabajo en una unidad de tiempo" en condiciones técnico-organizativas
dadas, sin más.
Más adelante, analizaremos las consecuencias de considerar y confundir la Productividad del
Trabajo con indicadores que lo miden, y la importancia de superar la concepción de la División y
Cooperación tal y como se establecía apenas medio siglo atrás para poder desarrollar las NFOT en
aquel entonces.
No se trata de contraponer las formas tradicionales y las NFOT; incluso pueden coexistir,
acercarse y hasta superponerse. De hecho en la práctica lo han hecho y lo hacen desde hace varias
décadas, siempre y cuando los elementos tradicionales, desde el punto de vista técnico, no entran
en contradicción con los elementos de la dimensión social propios de las NFOT. Y es aquí donde
se han dado los mayores problemas en las distintas experiencias y aplicaciones en diversos países
en relación con las NFOT.
135
Lo cierto es que, más allá de los elementos técnicos del proceso de trabajo, las mayores
contradicciones se dan en los elementos sociales y los métodos de dirección que sustentan unas y
otras. En la misma medida en que predominan los elementos de las NFOT con una nueva
dimensión social, del subsistema Social y el subsistema Cultural, se anulan los elementos
tradicionales, incluso desde el punto de vista técnico.
Quizás el elemento que mayor claridad brinda acerca de este cambio, o del cambio que aún está
por producirse, como parte de los nuevos principios a establecer, es el referido a la Autonomía y la
Toma de Decisiones, que va a determinar la arquitectura o el diseño de estructuras organizativas
de dirección, así como la complejidad de cargos y ocupaciones; si antes se concebía desde arriba, y
siempre desde arriba, y antes de las acciones de ejecución, las NFOT exigen que sea en tiempo real
y en el puesto donde se ejecuta.
2- Simplificación de la actividad y de la organización del trabajo teniendo por base la tarea
Relacionado directamente con el principio anterior, la actividad del trabajo se concibe y
organiza en los primeros tiempos de la empresa moderna del siglo XX, fragmentándolo en
tareas simples y fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo, de manera repetitiva,
requisitos del tipo de producción en gran escala, masiva y/o grandes series de productos
homogéneos.
Al simplificar las tareas, no sólo se separaban las actividades ejecutivas de las ejecutoras, "lo
mental y lo manual", cumpliendo así con el primer principio, sino también las tareas directas
de ejecución propiamente dichas de las tareas indirectas como mantenimiento, calidad, o de
preparación. Entre las funciones técnicas de planificación, concepción, organización, y control
se simplificaban a su vez las funciones a nivel de tareas, y con ello, en ambos casos, se
necesitaba tiempo mínimo de aprendizaje, o aprendizaje estandarizado que exigía la tarea o
función destinada. Esto, desde luego, ayer podía llamarse requisitos y exigencias de las
destrezas y habilidades, hoy pueden ser las competencias laborales con similar perfil de
exigencias, sin la necesaria integración de funciones que exigen las NFO.
La fragmentación de tareas, el "trabajo fragmentado", de manera tal que se multiplican las
funciones hasta donde se quiera, y las personas necesarias, señala un autor (Friedmann, G.
136
1946) es uno de los aspectos culturales que mayor peso ha tenido de la organización del trabajo
tradicional en la organización de la empresa hasta nuestros días.
Hay que tener en cuenta que, según la Ley de Dinámica de Sistemas, la Ley de
Fragmentación, expresa que si se divide un sistema en sus partes componentes este pierde
dinámica. En consecuencia, la fragmentación de tareas reduce la dinámica de los
procesos, y la fragmentación de las funciones o la departamentalización de la empresa de
forma tradicional reduce la dinámica de la empresa; es decir, son acciones que van en
contra del establecimiento y funcionamiento del sistema-empresa, y de los enfoques
integrales que trabajan fundamentalmente los procesos. La fragmentación es contraria a
las NFO y a las NFOT.
Estos aspectos culturales de identidad de los trabajadores con un tipo de quehacer, con un tipo
de saber, con un tipo de "involucramiento" como lo denomina determinada bibliografía, y que
no hay que confundir con participación consciente, y si se considera como tal es porque los
trabajadores desconocen los objetivos, son los componentes que mas pesan hoy día en la
consolidación de las NFOT y métodos de gestión que exigen un comportamiento de las
personas con una
mentalidad diferente, con formas de pensar y modos de relacionarse
diferentes, con valores e intereses diferentes.
Es por eso, como se verá mas adelante, que es necesario reconocer la prioridad de los Recursos
Humanos como función directiva principal, cosa que aún no pasa de la formalidad, tanto en el
mundo como entre nosotros, y la importancia de la dirección participativa cooperativa con el
tratamiento de los componentes comportamentales de las personas, de los Grupos y de las propias
Organizaciones, para el establecimiento y desarrollo de las NFO y las NFOT, como lo fuera el
tratamiento ingenieril del tiempo y los movimientos o el ritmo del proceso de trabajo del
taylorismo-fordismo.
3- Sistema de control y supervisión
El tercer principio se refiere a una de las funciones que más que como uno de los componentes
de la función de dirección, se ha convertido a lo largo del último siglo en el factor emblemático
de los distintos estilos gerenciales o de dirección. Influyen y pueden determinar una u otra
137
forma de trabajar, incluso que se manifieste una forma de una manera diferente a como fuera
concebido.
Existen verificaciones de sobra que confirman que la capacidad para dirigir, para motivar, para
comunicar, para influir, son dimensiones de la efectividad de los directivos, como lo veremos
en el capítulo de la evaluación del desempeño. Y la Motivación, la Comunicación y el
Liderazgo, son entre otros, los factores principales para las NFO y las NFOT con una
dimensión social destacada.
Pensemos por un momento en un ejemplo sencillo, y no relacionado con la industria ni otros
procesos complejos de otras actividades, sino con la variedad de tareas y funciones que puede
desarrollar hoy día una Secretaria, con la introducción de la tecnología informática. Esta enriquece
su contenido y funcionamiento, de manera tal que le facilita la ejecución de tareas rutinarias, pero
también le amplía la posibilidad de atender otras de carácter administrativo, de gestión y de
relaciones sociales. A su vez se le exige mayor iniciativa y tiene mayor autonomía en su actividad.
Pero, sin dudas, y esto se verifica cada día en la práctica, no solo está condicionada por la cantidad
de tareas y el alcance de éstas y la responsabilidad que implican; está condicionada en primer lugar
por su jefe con su estilo y métodos de dirección.
Tomemos de ejemplo la Autonomía de antaño del artesano tantas veces analizada. En la
misma medida que se fue desarrollando la relación Medio de trabajo-Objeto de trabajo a
un nivel cualitativamente superior, debía haberse desarrollado la autonomía y
responsabilidad de la Fuerza de Trabajo, considerando el avance y desarrollo de la
inteligencia, los conocimientos y las experiencias del trabajador colectivo. Sin embargo, no ha
sido así.
La división social y técnica del trabajo, reflejados en la separación entre la concepción y la
ejecución antes referidos, y en la estandarización de objetos de trabajo, de los instrumentos y
de los procedimientos para ejecutar las tareas, se completa y complementa con el principio de
control, tanto sobre el trabajador como sobre los resultados de su trabajo; llámense número de
piezas o parámetros de calidad. Las personas, antes fueron controladas de cerca para alcanzar
los estándares fijados, luego según el desempeño, o los procedimientos a seguir o el
"comportamiento técnico" en la cadena, o las cámaras de televisión.
138
Decía Taylor que "...casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones
preparatorias de dirección..." fuera de su alcance. Hoy, bajo supuestas nuevas formas o
enfoques como puede ser el Toyotismo, de Producción Ajustada o de Alto Rendimiento, al
decir de algunos autores, se sufren estas mismas limitaciones, pero llevadas al extremo.
Las consecuencias de la realización de las tareas fragmentadas simples y repetitivas, de
trabajos poco o nada calificados, con la supervisión y control escalonado excesivo, basado en
la falta de confianza, y responsabilidad casi nula que no fuera la del desempeño establecido,
fueron tan graves desde el punto de vista social, aunque con éxito económico, con modelos de
economía de escala, que llevan a cambiar a una filosofía aparentemente distinta, la de la
"disciplina de trabajo a cambio de paz social".
Desde el punto de vista de Dirección, el cambio fue de "limítese a hacer lo que le digo" por
"limítese a hacer lo que le digo y cuidaremos de usted para que produzca mas". Desde luego
que las NFOT no pueden estar al margen de estos problemas que van más allá de los elementos
técnicos del proceso de trabajo e interesa a toda la organización, y exige NFO.
Todas las propuestas desde hace mas de cuatro décadas y que pueden denominarse como NFOT,
tienen que ver en menor o mayor grado con los tres principios fundamentales referidos, y tienen
que ver no sólo con las formas, aunque se denomine como formas, sino que en la misma medida
en que se van desarrollando e interesando más a los principios fundamentales tradicionales, se van
cambiando también los contenidos hasta interesar a toda la Organización.
Quizás esto se refleje mejor si se expone de manera gráfica las diferencias entre los dos modelos
de formación de los contenidos de trabajo, el tradicional y el actual o integrativo.
En el primero prima la división de trabajo, actividades fragmentadas y la optimización parcial; en
el segundo la integración y la optimización global. Aunque se observan diferencias radicales, se
observa cómo se siguen proponiendo figuras que perpetúan la división funcional, y los
conocimientos que deben ser socializados, pertenecen realmente a un grupo especial o selecto de
un grupo u otro de personas.
139
Modelo taylorista de formación de los contenidos de trabajo
Alta Gerencia
Función 1
Función 2
Función 3
Función 4
Procedimiento, Normas, Supervisión, Decisiones
Ejecución
Modelo integrativo de los contenidos de trabajo
Alta Gerencia
Expertos
Conocimientos
Gerencia de Procesos
Muchas veces se ha hecho y se sigue haciendo la pregunta, que es válido, de si los cambios
referidos a los tres principios fundamentales significa un avance hacia las NFOT, es decir, formas
nuevas con contenidos nuevos. Ciertamente se puede considerar así. Sin embargo, no a punto de
cambiar los principios establecidos para establecer las NFO, y el gráfico anterior así lo muestra. La
evidencia más clara está en el avance de los contenidos de trabajo.
Pretender un modelo universal que alcance integrar cambios profundos de los tres principios
parece tan alejado de la realidad, por la heterogeneidad de situaciones de todo tipo, desde las
condiciones económicas, sociales y políticas, hasta las condiciones técnico-organizativas y de
preparación de la fuerza de trabajo, y sobre todo ideológicas, que son muy pocos los autores que se
proyectan en tal sentido.
140
Y sin embargo, es necesario trabajar y desarrollar el cambio en esta dirección. De lo contrario, las
NFOT tienen alcance limitado, y por su parte las NFO, a nivel de la arquitectura de toda la
Organización, es eso, cambios de forma, sin profundizar en los contenidos y la dirección de los
procesos.
Quizás se puedan entender mejor las dificultades de lo que implica la gestión de cambio para las
NFOT, si se reflexiona acerca del elemento División y Cooperación del Trabajo, y lo que
representa para la Organización de la Producción y la Organización del Trabajo, que siguen sin
recibir un tratamiento integrado, como veremos más adelante.
Antes caracterizaremos los cambios ya clásicos de NFOT puestos en práctica desde la década de
los sesenta, aunque posteriormente se han desarrollado modelos y enfoques como el toyotismo, de
gran repercusión en el mundo, y en menor medida enfoques conductistas o con énfasis en las
necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, que aunque rompen con los esquemas
establecidos con ópticas diferentes, no establecen de hecho nuevos principios aceptables para
todos, que satisfagan tanto las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores, así como los
parámetros de productividad.
En nuestro país, también han tenido repercusión y se han aplicado, aunque no de una manera
extendida, sobre todo la Rotación de puestos, la Ampliación y Enriquecimiento de tareas, y en
menor grado los Grupos Autónomos con distintas denominaciones y variadas características, pero
no al extremo de cambiar toda la Organización, o que toda la Organización responda como una
NFO.
Veamos a continuación las Nuevas Formas de Organización del Trabajo (NFOT), que se pueden
considerar como tradicionales ya, referidas fundamentalmente a elementos técnicos del proceso de
trabajo y conceptualizadas internacionalmente a partir de la década de los 60 del siglo XX hasta el
momento actual:
141
Rotación de puestos
Los trabajadores pasan de una tarea a otra, y la mayoría de las veces este movimiento no implica
cambio del tipo de tarea o actividad. Son tareas similares dentro del puesto de trabajo de la misma
familia. Si cambia el puesto de trabajo, esto puede repercutir en la organización de trabajo.
Aunque el objetivo es diversificar las tareas, poco se logra si son de la misma familia; siguen
siendo repetitivas, simples y sin necesidad de otra calificación que la anterior.
Es un paliativo para aumentar el interés por el trabajo, y sobre todo atenuar la fatiga con el cambio
de actividad, pero de hecho no tiene repercusión para la organización del trabajo tradicional, que
implique nuevos métodos y técnicas.
Ampliación de tareas
Con la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o
mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, es
decir, de la misma complejidad y calificación. Con la introducción de nuevas tecnologías y el
perfeccionamiento de las líneas y las cadenas de montaje, viene a ser una respuesta como la
anterior, a las necesidades psicológicas de bajo perfil frente a la agresión del ritmo de trabajo y la
monotonía de tareas repetitivas.
El resultado es la acumulación de tareas simples, repetitivas y poco calificadas, lo cual no lleva a
una organización del trabajo distinta ni a formas cualitativamente superiores. Puede, como en el
caso anterior, contribuir o reducir la monotonía y aumentar el interés, pero por poco tiempo, como
se ha demostrado en múltiples experiencias prácticas en las décadas de los años sesenta y setenta, e
incluso en experimentos realizados en nuestro país en los años ochenta.
142
Enriquecimiento de tareas
Al tratar de integrar tareas "verticalmente", es decir, integrar tareas de distintas familias de puestos
de trabajo, cobra desde el punto de vista técnico importancia cualitativamente superior para la
organización del trabajo. Se integran tareas simples con otras de mayor exigencias y
responsabilidades. Se modifica la naturaleza de la actividad y con ello se rompe con las
características de la organización del trabajo tradicional.
Al hablar de roles laborales, se tratan de integrar roles de ejecución con funciones técnicas, como
es la preparación del trabajo, el mantenimiento, la planificación, o el control. Se trata sobre todo
de superar el principio fundamental primero con implicaciones en los otros dos principios.
Constituye un real avance en relación con los planteamiento anteriores.
Grupos (semi)autónomos
Constituye una superación de los tres principios fundamentales de la organización del trabajo
tradicional y un cambio en las NFOT, desde el propio planteamiento de buscar nuevas formas no a
nivel individual y de tarea, sino con un enfoque colectivo y que rompe también con la concepción
espacial.
Integra varios individuos y configura una organización no solo del trabajo, sino de la producción o
los servicios y de dirección diferentes.
Esto obliga a pensar en reconceptualizar y tratar en un enfoque integrador la Organización del
Trabajo con la Organización de la Producción y la Organización de la Dirección, puesto que la
organización de las personas, de los recursos y la creación de mecanismos de funcionamiento, no
pueden estar separados o a espaldas de la organización de las relaciones, las operaciones y la
coordinación de éstas; como tampoco separados del plan de acción, de la creación del organismo
ejecutivo eficaz o mas recientemente el diseño de estrategias. Es una forma de percibir, sentir y
pensar diferente; son valores de una cultura nueva. Es por ello que se aceptan los factores
Tecnología, Procesos y Personas como los que definen la empresa hoy día, como veremos más
adelante.
La Organización del Trabajo no se puede seguir interpretando sólo como la mezcla de personas,
recursos y economía del tiempo, sin interrelacionarlo con las relaciones y operaciones y logística
de la Organización de la Producción y el accionar de la Organización de la Dirección.
143
La capacidad de decisión y la autonomía aumentan, y se potencia realmente el enriquecimiento de
tareas, puesto que esta se aborda desde la perspectiva de varios trabajadores que funcionan como
un equipo y no como un simple grupo primario. Pueden producirse cambios significativos para
toda la organización a la cual pertenecen, porque los cambios técnicos, culturales y sociales
repercuten a nivel global en toda la entidad.
Al buscar integración a nivel de colectivos, que desde el punto de vista técnico y de organización
de la producción, puede identificarse más allá del puesto de trabajo y del área del taller, incluso a
nivel de procesos o parte de éstos, o proyectos, las exigencias ya no pueden ser individuales sino
grupales.
Los factores que antes no tenían importancia o estaban en un segundo plano, como la
Comunicación y la Gestión o Transmisión de Conocimientos y prácticas entre los integrantes, en
el significado de las NFO y las NFOT cobran nuevas dimensiones como se verá mas adelante, y es
la forma más próxima a los modelos productivos y de gestión integrados y de sistemas de trabajo
con amplia base social.
La Dimensión Social de la empresa y del proceso de trabajo cobra verdadera importancia, y este
nivel de integración no asimila el predominio de la ejecución sobre las funciones intelectuales o de
dirección, o viceversa, porque se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el
mismo grupo de personas.
Al caracterizar los Grupos Autónomos que pueden recibir distintas denominaciones como veremos
más adelante, hay un factor, la Comunicación, que queremos destacar sobre los demás, puesto que
las formas de comunicación, desde luego, sobre la base del grado de centralizacióndescentralización que implican los Grupos Autónomos, determinan en gran medida el éxito del
desempeño de esta unidades organizativas.
144
La eficiencia de la Comunicación se sustenta en:
-la complejidad de los asuntos
-la saturación de los canales y su multiplicidad
-identificación del emisor
-cantidad de comunicados
-posibilidad de independencia de acciones
-autonomía
-dirección de las propias acciones
Consecuente con el cambio que ha habido en la Organización del Trabajo se han estado
produciendo modificaciones en lo que respecta a la Remuneración y Estimulación por el trabajo,
que se analizarán en un capítulo posterior.
Sin embargo, nos atreveríamos a afirmar,
que las NFOT no han producido un cambio tan
significativo e importante en lo referente a la Estimulación y la Remuneración, en su concepción
más amplia, y los cambios no han ido más allá de buscar la flexibilidad en el salario móvil, y
estimular la participación accionaria exigua, por supuesto, sin prácticamente ninguna decisión a
nivel de la Organización, pero que sirve para obtener mayor cooperación por parte de grupos de
trabajadores en las sociedades capitalistas.
Cuando decimos Estimulación en su concepción más amplia, nos referimos a todo aquello que
constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los
aspectos contemplados tradicionalmente en la estimulación moral y material, concebidos y
tratados separadamente, como la mayoría de las veces se hace.
El enriquecimiento del contenido de trabajo, la promoción de mejoras de las condiciones de
vida en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, así como la
utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático de
dirección, constituyen aspectos integradores de motivación y de realización individual más
allá de los mecanismos y formas de estimulación tradicionales.
En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas
a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre
145
no satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios
para satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras
procede a satisfacer ambas categorías simultáneamente...” (Koontz y O'Doneel, 1967).
Esta idea que citamos, aclara muy bien algunos planteamientos y modelos teóricos de motivación
que se han tratado de llevar en la práctica a los extremos y de manera simplista, atendiendo a veces
las necesidades básicas a costa de no satisfacer o no querer hacerlo, las necesidades de mayor nivel
como puede ser la realización, y han servido incluso para elaborar propuestas de estimulación y
remuneración.
Al llegar a este punto no pueden dejar de mencionarse los intentos de vincular los Grupos
(semi)autónomos a los distintos modelos y sistemas productivos y de gestión en los años setenta y
ochenta, y sobre todo en la década de los 90 del siglo XX hasta nuestros días, como puede ser la
Dirección Integrada por Proyectos (DIP) como una derivación, que veremos al final de este
acápite.
Lo importante es señalar que las distintas interpretaciones, en las cuales, desde luego, pesan los
factores económicos, sociales, culturales e ideológicos de las sociedades, han llevado a diferentes
prácticas y desarrollos, incluso contrapuestos.
Tal es el caso del modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Lean
Production), desarrollado fundamentalmente en Japón y en EU, que vuelven a adolecer de falta de
dimensión social, y otras prácticas adaptadas a las condiciones y culturas europeas que se alejan
de las prácticas anteriores, privilegian mas la dimensión social aunque con resultados de
rendimiento mas bajos.
146
La Producción Ajustada o de alto rendimiento se basa inicialmente en:
Rotación de puestos,
Gestión de Calidad Total,
Existencias Justo a Tiempo,
Trabajo en Equipo,
Delegación de mayor responsabilidad
Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos,
Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad,
Incremento continuo de la productividad,
Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
Se completa con la participación en los beneficios, estabilidad en el empleo, remuneración en
función de las competencias y las calificaciones, programas de socialización para infundir valores
de la organización.
Las limitaciones conceptuales y prácticas es que los valores no tienen en cuenta las necesidades e
intereses de los trabajadores, ni las necesidades de formación básica y adicional en materia de
relaciones humanas y la comunicación.
Veremos a lo largo del capítulo en qué derivan estas prácticas, como es el caso del llamado
toyotismo. Siguen siendo retos para alcanzar los desarrollos conceptuales y teóricos alcanzados,
que están alejados de las prácticas impuestas; y los objetivos claves que se persiguen a toda costa,
por encima de toda otra consideración y valoración conceptual, aunque con una amplitud
conceptual mayor que antaño, son, los Costos, la Calidad, y el Tiempo. Así lo ven los
empresarios, y si estos elementos de carácter o dimensión técnica se conjugan con algunos
elementos psicológicos y sociales, de allí el concepto de "involucramiento de los trabajadores”,
entonces se utilizan; pero para potenciar los factores técnicos, no para el mejoramiento humano.
Si los sistemas de Producción Ajustada, de Alto Rendimiento o Lean Production, son hasta dos
veces más productivos que los tradicionales, curiosamente a veces entre los modelos tradicionales
se sitúan los que pretenden atender las necesidades de los trabajadores., con lo que a las claras se
dice que Lean Production no atiende al trabajador, sino a la Tarea.
147
La Producción Ajustada, ya sea en Japón, EEUU. ó en Europa, singulariza el interés por la
eficiencia de la producción; aunque existen documentos de la Comunidad Europea desde 1997 que
al mismo tiempo que establece la "Nueva Organización del Trabajo" como una prioridad para el
incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo,
reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.
Sólo queremos puntualizar en este punto que los sistemas de remuneración que se han utilizado de
acuerdo a la práctica del modelo de la Productiva Ajustada o de alto rendimiento (Lean
Production), con todas las limitaciones e insuficiencias señaladas, refuerzan e incentivan dos
elementos:
•La flexibilidad en las tareas;
•La identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continuo.
Veamos a continuación la conceptualización de modelos y propuestas que surgen después de las
propuestas iniciales de las NFOT, que se han estado desarrollando en las últimas tres décadas.
En el Cuadro 1 vemos una comparación (Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994) entre la Organización
Científica del Trabajo (OCT), la Producción Ajustada, y el enfoque o propuesta de Reformas
Conductistas, es decir, concepción que trata de satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de
los trabajadores de manera prioritaria. Se ubica en el segundo lugar, a pesar de la máxima
evaluación de los factores, porque los rendimientos que se alcanzan, se argumenta, que no llegan a
los niveles de Producción Ajustada.
148
Cuadro 1
(Capelli. P. y Rogovsky, N. 1994)
Sistemas
Factores
OCT
Reformas
Conductistas
Producción Ajustada
Autonomía individual
NULA
ALTA
BAJA
Variedad de tareas
NULA
ALTA
MODERADA
Significado de la tarea
BAJA
ALTA
ALTA
Retroinformación
MODERADA
ALTA
MODERADA A
ALTA
Unicidad del cometido
NULA
ALTA
BAJA
(grado de integración o
dominio sobre el
producto final
Si comparamos las formas anteriormente descritas de NFOT, y hacemos un análisis comparativo
en base a algunos de los propios factores que caracterizan las NFOT, propuestos en la Encuesta de
Diagnóstico de los Puestos de Trabajo desarrollado por Hackmn, R. Y Oldham, G. (1980) y
considerados por Capelli y Rogovsky (1994) en el cuadro anterior, obtenemos lo siguiente (Cuadro
2):
149
Cuadro 2
NFOT / FACTORES
VARIEDAD
ROTACIÓN DE
PUESTOS
Nula a baja
baja
ENRIQUECIMIENTO DE
GRUPOS (SEMI)
TAREAS
AUTÓNOMOS
TAREAS
Baja
a moderada
alta
Baja
a Moderada a alta
alta
moderada
DE LA TAREA
AUTONOMÍA
DE
moderada
DE TAREAS
SIGNIFICADO
AMPLIACIÓN
nula
nula
Moderada a alta
alta
nula
nula
Baja a moderada
alta
Tarea
Tarea y puesto
Puesto y área
Unidad
INDIVIDUAL
TRABAJO EN
EQUIPO
NIVEL DE
INTEGRACIÓN
organizativa,
partes
del
proceso
o
proceso
Se observa una evolución desde la Rotación de Puestos a Grupos Autónomos, y el denominador
común de ambos cuadros es la calificación baja que reciben los factores conceptualizados como
los que identifican los cambios de las formas de organización del trabajo tradicional a las NFOT.
Este es un argumento sólido para trabajar las NFO a la par de las NFOT, pues de lo contrario el
avance es muy limitado.
Sin entrar a comentar cada factor, hay que destacar la Autonomía "baja" y la Unicidad del
cometido o la Integración "baja" de la Producción Ajustada, con Variedad de Tareas "moderada"
y Significado de las tareas para los individuos "alto" a partir de una fuerte labor de motivación. Es
lo que hemos estado comentando, que la atención priorizada lo sigue recibiendo la Tarea. No se
alcanza la valoración integral de las Reformas Conductistas.
Al evaluar algunos de los factores en relación con las NFOT, es evidente que la Autonomía, el
150
Trabajo en Equipo y el Nivel de Integración, son mayores a medida que se desarrollan
unidades organizativas que integran nuevos principios de organización y de dirección.
Tanto en el caso de las Reformas Conductistas, como en el caso de los Grupos (Semi)Autónomos
que pueden organizarse y funcionar sobre la base de aquellas, es decir, de los principios de
satisfacer las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, se destaca el papel activo del
trabajador y la función que realiza sobre los aspectos técnicos de la organización, de tal manera
que el carácter del trabajo es mas complejo y creador, y a través de aspectos sociales sobre los
cuales tiene también decisiones el trabajador, se alcanza el nivel de realización personal mayor.
En resumen, si comparamos el modelo de la Producción Ajustada con el de las Reformas
Conductistas, tenemos que el primero limita la Autonomía individual porque es una exigencia
técnica del proceso, ya que las tareas están fijadas estrictamente de antemano, aunque con algún
grado de libertad mayor en los procedimientos en comparación con la OCT, lo cual la diferencia
de la concepción de décadas atrás.
También se puede establecer que la OCT y el Trabajo en Equipo son concepciones
diametralmente opuestas, aunque el Trabajo en Equipo en Producción Ajustada es bajo también, al
igual que la Unicidad del cometido.
Finalmente, no debemos olvidar que estos análisis hay que hacerlos teniendo en cuenta que el
objetivo primero de la modernización de la organización del trabajo, o las NFOT, es elevar el rol
de los trabajadores, disminuido al mínimo posible bajo el taylorismo-fordismo, lo cual hasta donde
hemos visto hasta aquí, se logra de manera limitada e insuficiente. Se impone rescatar y potenciar
la Dimensión Social.
Si se potencian las Capacidades Humanas, se establece Gestión del Conocimiento, se habla
de Inteligencia Empresarial, es evidente que debe ser para cambiar la forma en que se
trabaja; pero no siguiendo los principios fundamentales tradicionales, puesto que de esa
manera no es posible alcanzar la integración bajo formas de humanización del trabajo.
Es significativo como los empresarios interpretan las NFOT a través del prisma de la
Competitividad de Mercado, de la Calidad, los Costos y los Plazos de Entrega; mientras los
151
trabajadores lo interpretan, según investigaciones realizadas, en términos de "humanización
del trabajo". Entonces, sigue latente y con mayor fuerza el planteamiento inicial de hace mas
de cuatro décadas.
Si tradicionalmente el trabajo se organizaba independientemente de los conocimientos del hombre,
o mejor dicho de todas las personas de la Organización, hoy es algo impensable, puesto que las
capacidades y conocimientos son factores que se privilegian.
En este sentido Vincent, J. M (1995), citado por Antunez, R. (2001) al referirse a la producción del
conocimiento y su transformación en un elemento esencial de la producción de bienes y servicios,
señala que: "las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes...se torna una
característica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la
fuerza de trabajo se presenta cada vez mas como una fuerza inteligente de reacción a las
situaciones de producción en mutación y al ecuacionamiento de problemas inesperados".
Y el propio Antunez, R. reflexiona:"...el saber científico y el saber laborativo se combinan mas
directamente en el mundo contemporáneo sin que el primero se sobreponga al segundo. Las
maquinas inteligentes no pueden sustituir a los trabajadores. Al contrario, su introducción se vale
del trabajo intelectual del operario que al interactuar con la maquina informatizada, acaba también
por transferir parte de sus nuevos atributos intelectuales a la nueva maquina que resulta de este
proceso...este proceso de retroalimentación impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza
de trabajo aun mas compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera mas intensa y
sofisticada..."
Dos elementos imprescindibles desde el enfoque marxista vamos a subrayar de estas citas. La
primera, la razón por la cual se insiste una y otra vez en los últimos años en la necesidad de
desarrollar el llamado "Capital Humano", es decir, inteligencia y los conocimientos además de las
habilidades y destrezas puestos al servicio del Capital en las sociedades capitalistas; y el trabajador
individualizado, si no se organiza colectivamente conlleva a que todo el conocimiento y la
inteligencia al servicio del Capital se vuelva contra el Trabajo, lo cual imposibilita en esas
sociedades la búsqueda y desarrollo de NFO y de NFOT con nueva Dimensión Social.
Si las necesidades psicológicas y sociales determinan el papel del trabajador, es necesario que
152
las causas del Comportamiento Individual, Grupal y Organizacional sean tratados desde la
integración interdisciplinaria, y se propongan soluciones casuísticas en cada caso.
Como señala Robbins, S. P. uno de los destacados autores de la década de los ochenta: "La clave
radica en descifrar en qué condiciones una propuesta resulta correcta o equivocada", como para
que todos se den cuenta de la complejidad de los problemas cuando se trata de atender al individuo
como parte principal del sistema del trabajo.
Como se señaló con anterioridad, es necesario puntualizar algunas ideas acerca de un elemento que
se ha considerado por casi un siglo como determinante de la organización del trabajo, en sus
términos iniciales, como la División del Trabajo, y que lo sigue siendo para las formas
organizativas tradicionales. Es imprescindible superarlo cualitativamente, para introducir,
transformar y desarrollar las NFOT, para desarrollar los enfoques sistémicos de las NFO.
De esta manera se puede entender mejor como una NFOT, aunque es mas que eso, es un sistema
de trabajo, y es una NFO, al que es necesario hacer una breve referencia, la Dirección Integrada de
Proyecto (DIP) o "Proyect Management" que de alguna manera se identifica con los Grupos
Autónomos, con gran desarrollo en los últimos veinte años, fundamentalmente en las actividades
de la Construcción e I + D, va superando la división del trabajo tradicional.
Si recordamos que uno de los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional
hace énfasis en la simplificación de las actividades, y que las técnicas y métodos que se utilizan
sirven para reducir el contenido de trabajo, pues así se reduce también el tiempo improductivo,
para llegar a un valor (mínimo) de la unidad de trabajo, no es difícil pensar que la División del
Trabajo, que establece la distribución de las actividades entre los trabajadores dentro del proceso,
sigue esta pauta.
Al establecer tres formas fundamentales de División del Trabajo, es decir, por Tecnología, por
Funciones y por Calificación Profesional, lo que se está determinando en la intervinculación de las
tres, es realmente la distribución de todo el conjunto de actividades de trabajo en la empresa o
entidad, con relación al proceso de producción o de otro tipo de actividades. Otro argumento para
que se trabaje la NFO a la par de la NFOT.
153
La función que realiza cada individuo, función que puede llegar a identificarse con una tarea o un
elemento, o varios de éstos, según el principio de simplificación de tareas y fragmentación del
trabajo, clasifica a los trabajadores en directos o aquellos que ejecutan los procesos básicos, y en
trabajadores indirectos a los ocupados en labores auxiliares, como mantenimiento, ajustes, engrase,
o limpieza, calidad, o almacén.
Si se empieza por dividir el trabajo según los aspectos tecnológicos, y esto llega hasta cada puesto
de trabajo, dentro de cada fase, etapa o ciclo, subproceso, proceso, taller, fábrica y empresa, no
sólo se alcanza la especialización de las divisiones y subdivisiones, sino la simplificación y
fragmentación de las propias unidades organizativas cualquiera que sean, que por demás, se
multiplican en la misma medida que se organiza el trabajo mas allá del puesto de trabajo. De
manera que hablamos aquí de la "especialización por fragmentación" que ha predominado durante
casi un siglo, y que es diferente a la especialización por integración.
En consecuencia, el tipo de trabajo que realizan los obreros fija la división por calificación
profesional, predeterminando la calificación necesaria; en consecuencia, fija también la división
por funciones. Como lo primordial es la relación del trabajo al proceso de producción, que
determina el carácter de la función que desempeña el trabajador, y existe estrecha relación entre la
división tecnológica y la división funcional, de manera que una puede llevar a la otra, es la
tecnología la que establece las pautas, o las "necesidades" del trabajador.
Con las NFO y las NFOT se debe tratar de buscar y establecer una relación cualitativa
diferente entre la unidad de trabajo y los procesos o unidades organizativas, de tal manera
que la unidad de funciones satisfaga no sólo la dimensión técnica sino las necesidades
psicológicas y sociales de los trabajadores, que le plantea a su vez nuevos requisitos y
exigencias calificatorias y de preparación.
Esta era la intención desde los primeros planteamientos de las NFOT, aunque puede parecer
menos evidente en las primeras formas. La tecnología, y en aquellos momentos aún se
identifica como tecnología dura, en definitiva se consideraba, y considera aún hoy día como
determinante. Pero incluso así, con la tecnología “dura” determinando, las funciones y las
calificaciones por avances culturales y educacionales deben pasar al primer plano, puesto
que recordemos que la división funcional y la división tecnológica interactúan, de manera
154
que se debe establecer una relación diferente entre la unidad del trabajo y los procesos
tecnológicos, sin dominio de estos últimos.
La relación de tiempos varía también, hay una relación de tiempos diferente, en que los contenidos
de trabajo suplementarios al contenido básico no limitan o reduce la productividad, definida
correctamente, como actividad racional realizada con efectividad, ni esta se puede considerar
ajeno a ello. De lo contrario, cómo hablar de la calidad como función de la productividad.
Los avances tecnológicos de los 60 del siglo XX, impulsaron las primeras NFOT y una División
del Trabajo tecnológica y funcional hasta el punto en que esta no contradecía los principios
fundamentales de la organización de trabajo tradicional.
Evidentemente, surge la pregunta entonces si se trataba o trata realmente de NFOT, y la respuesta
es que no son pocos los autores que reconocen la ambigüedad del término, sobre todo por los
cambios constantes que se producen en los procesos técnico-productivos, es decir, en los
elementos técnicos del proceso de trabajo.
Al tratar el desarrollo de nuevas tecnologías y la transformación de los mercados, se presenta la
siguiente situación. Se reconoce que la tecnología microelectrónica y los procesos mecanizados
complejos y automatizados, son más flexibles o permiten mayor flexibilidad que los procesos
tradicionales.
Flexibilidad en el surtido, puesto que libera el proceso productivo de la rigidez del equipamiento
de una producción en masa, y permite pasar a lotes pequeños de gran variedad de producción y
modelos que responden a las exigencias de los clientes, a bajo precio, y con el mercado
garantizado, puesto que se trabaja sobre la base de los pedidos de los clientes, que pueden sufrir
modificaciones incluso en el propio proceso de fabricación o ejecución, o transportación del
pedido.
Esta es la filosofía de las ultimas dos décadas, en que se interrelaciona fuertemente la tecnología y
el mercado. Es necesario analizar las consecuencias y posibilidades que ha generado esta filosofía
y los nuevos sistemas de producción para los sistemas de trabajo.
155
Pero seguimos hablando de aspectos técnicos del proceso de trabajo o de modelos productivos y
de gestión.
Es evidente, aunque a veces no lo es tanto, que el paso de las Estrategia de Producción Masiva,
con productos estandarizados que utilizaban maquinas diseñadas con objetivos limitados, y sobre
todo la baja calificación relativa de la fuerza de trabajo, que garantizaba un mercado estable y
homogéneo, a la Estrategia de la Competitividad en base a los precios, calidad en el diseño y la
satisfacción de los clientes, que los procesos de trabajo no pueden ser los mismo de antaño.
Pero, la atención al hombre, ¿puede seguir siendo la misma de antes?
La Competitividad trasciende las fronteras de la entidad, y requiere de enfoques amplios de
políticas económicas, financieras, comerciales y de desarrollo de recursos humanos, en los que se
integran las Inversiones y Exportaciones, Capital y Recursos Humanos, Salarios y Productividad,
Política impositiva y monetaria, Gestión del Conocimiento, Gestión de Información e Inteligencia
Empresarial; en una palabra, se requiere de estrategias y políticas totalizadoras.
¿Alguien pretende que estas integraciones pueden lograrse con áreas funcionales tradicionales, sin
entender y atender la interdisciplinariedad y trabajar la transfuncionalidad, lo que implica cambios
radicales de los contenidos de los especialistas y técnicos?
La heterogeneidad de las producciones, las exigencias de los clientes, las nuevas tecnologías
utilizadas, las exigencias de preparación cualitativamente superior del personal, obliga no solo a
nuevas estrategias de producción, sino a conjugar estas con las NFOT y los nuevos sistemas de
trabajo en los cuales el factor determinante y el único importante, es la persona.
El avance relativamente lento en nuestro país y en el mundo, es producto precisamente de la falta
de capacidad a nivel de las organizaciones para llevar a cabo y desarrollar las Estrategias Globales
totalizadoras; y muchas veces incluso de estrategias que tengan en cuenta los elementos básicos
esenciales de la Cultura de cada Organización en cada sociedad, como señalan algunos autores.
Por otro lado, y directamente relacionado con los nuevos sistemas de producción y nuevos
sistemas de trabajo, en conjugación ambos, es innegable que en la mayoría de los países
156
desarrollados, a pesar de buscar un equilibrio entre la Calidad y los Costos, se sigue apostando
sobre todo a los Costos y a la Eficiencia, por encima de cualquier otra consideración
de
Orientación Social, e incluso de la Calidad.
La elevación de la profesionalidad, la asunción de nuevos roles por parte de los trabajadores, el
rediseño de los contenidos de trabajo, la reestructuración de los procesos de producción y del
trabajo desde luego que implica Costos, que no siempre se asumen en toda su extensión.
Muchas veces entran en contradicción las políticas y estrategias adoptadas en las organizaciones
con las funciones y la estructura y los procesos de trabajo, y mientras se realizan cambios en un
sentido, no se realizan en otro.
Si se adopta una política y estrategia de la llamada Calidad Total, y una estrategia de descentralizar
y de distribuir responsabilidades, y de otorgar Autonomía hasta la base, pero no se trabajan en
consecuencia las funciones y los procesos de trabajo, o en otras palabras, no se conjuga la NFO
con las NFOT, es probable que se produzca un bajo aprovechamiento de las potencialidades
tecnológicas y pobres resultados económico-financieros, productivos o de servicios, que se siguen
midiendo además con estrechos criterios técnico-económicos, y se llegue entonces a la conclusión
que se debe a estrategias y políticas erróneas., cuando realmente se trata muchas veces de la
instrumentación.
Si se introducen cambios en las funciones y la estructura, en los procesos y la preparación de las
personas, y también se sigue midiendo con los mismos criterios tradicionales anteriores, y se llega
a pobres resultados técnico-económicos, entonces se llega a la conclusión que se debe a los
cambios, que pudieran se las NFOT, tal y como lo recoge ya la historia de las NFOT. Desde luego,
que en estos casos los resultados no se deben ni a las estrategias ni a las políticas ni a las nuevas
formas de trabajo; sino a la falta de integración de los distintos subsistemas, técnico-socialcultural, y a seguir midiendo los resultados de forma y con indicadores tradicionales.
Lo cierto es que hay una tendencia, tanto en nuestro país como en el mundo, de ir transitando
gradualmente a NFOT, o a formas mixtas, dada la gran variedad de situaciones en las
organizaciones, lo cual hace que se combinen métodos de "racionalización" de la producción con
características o rasgos de organización tradicional, con nuevos elementos que superen las
157
limitaciones e insuficiencias de la organización tradicional; y también casos en los cuales se
gestiona un cambio radical revolucionario. En todo caso, las nuevas prácticas no se establecen de
la noche a la mañana, y los nuevos desarrollos se miden en años.
Una y otra vez se verifica en la práctica que, cuando se comienza el proceso de transformaciones,
cuando se forma una fuerza de trabajo altamente calificada y profesional, esta acepta difícilmente
seguir trabajando en un contexto organizativo, de dirección y de gestión en lo que el rol individual
y como integrante de un colectivo se ve disminuido o anulado.
Pero recalcamos que la elevación de la calificación profesional, el rediseño de tareas y funciones,
la importancia
concedida a los aspectos sociales y psicológicos en situación de trabajo, el
predominio del elemento Cooperación del Trabajo, rompen con los marcos establecidos de la
organización tradicional, y se establecen las premisas para desarrollar las NFOT, por lo tanto, es
necesario actuar en consecuencia con las NFO.
Si es ampliamente reconocido que uno de los componentes fundamentales de gestión moderna es
de tipo comportamental, es necesario reconocerlo incluso a nivel de cargo u ocupación en las
entidades. De los estudios de casos llevado a cabo entre 2002-2003 por el Instituto de Estudios e
Investigaciones del Trabajo (IEIT), que han servido para profundizar en los análisis, solamente
una empresa de las seis en estudio lo tiene identificado, y con varios especialistas a cargo.
5.2 División y Cooperación
Desde el momento que se dice División y Cooperación del Trabajo, se están dividiendo estos
elementos, y de lo que se trata es de integrar. Pero al momento de establecer la simplificación y
fragmentación de las tareas, hace más de un siglo, en la misma medida se requería establecer la
cooperación entre las partes, que con el tiempo y la complejización de las partes, hoy día, resulta
prácticamente imposible coordinar e interconectar la multiplicidad de las partes.
De manera que se impone la Integración del Trabajo; integración desde el nivel del puesto de
trabajo y área de trabajo como en las primeras NFOT, pasando por talleres, fábrica, y empresa o
entidad, y más allá de la empresa y entidad si se trata de integración horizontal.
Si el elemento División y Cooperación del Trabajo determina la distribución de las actividades de
158
los trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es
necesario elevar y perfeccionar la Cooperación, significa que es necesario integrar, pero integrar
menos elementos; integrar a nivel del puesto de trabajo, a nivel de todas y cada una de las unidades
organizativas que se establecen, así como entre éstas. Esto conduce a la integración a nivel de toda
la organización de la empresa o entidad, que es la empresa como un "todo".
En la misma medida que se gana en integración, se disminuye el peso de la División del
Trabajo, se disminuye la importancia de la influencia y determinación de la División
Tecnológica sobre la División Funcional, y aumenta el peso de la colaboración.
Es imprescindible identificar por cada unidad organizativa, o a nivel de la empresa o
entidad, en dependencia del avance de la organización:
-las fases y procesos principales de trabajo,
-la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones, que definirán los
contenidos de cada trabajador y del conjunto de trabajadores según la forma de agrupación
que se adopte,
- las calificaciones y la preparación necesarios, para que la agrupación adoptada funcione
como un todo.
También es necesario recalcar, que cuando se habla de la Cooperación, como de un elemento
fundamental de las NFOT, deben tratarse temáticas nuevas desde el punto de vista psicosociológico como son: Grupos, Comunicación, Liderazgo y Motivación que deben ser tratadas
como parte del Comportamiento Organizacional inherente a las NFOT.
Grupos-Comunicación-Liderazgo-Motivación
En nuestro país, sobre todo en las últimas dos décadas, se han desarrollado formas colectivas de
organización del trabajo, con la denominación de Brigadas (Integrales y Permanentes);
conceptuadas como Brigadas Especializadas o de cooperación simple, integradas por obreros de
una sola profesión para realizar el mismo trabajo, y las Brigadas Complejas o de cooperación
compleja, integradas por obreros de distintas profesiones para realizar trabajos diferentes por su
naturaleza, con las cuales se fue desarrollando el multiofício, la polivalencia, la rotación de
puestos, la ampliación y enriquecimiento de tareas.
159
Como unidades organizativas y de dirección, adolecían de los mismos problemas de limitaciones e
insuficiencias referidos en la bibliografía, en cuanto a los factores tratados con anterioridad,
fundamentalmente relacionados con la Autonomía, Comunicación, Motivación y Liderazgo; es
decir, los factores determinantes de las NFO.
El objetivo de perfeccionar las formas de producción y de organización, de estimulación, de
planificación y de dirección, para mejorar los niveles de utilización de la fuerza de trabajo,
aumentar la producción y reducir costos, no se cumplió de manera general y sistemática. Quizás
una de las razones pudo haber sido el hecho que se dio prioridad a la Dimensión Técnica sobre la
Dimensión Social, a la Tarea sobre las Relaciones, lo que se muestra en los propios aspectos
evaluados.
No se midió en el momento de introducir estas formas, el avance de la gestión y dirección de los
procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos, ni el avance de la nueva cultura de trabajo, o la
satisfacción de los aspectos psicológicos y sociales de los trabajadores. De manera que no se
diferenciaba mucho en lo que se hacía en otros momentos anteriores.
Aunque el objetivo era que las brigadas fueran de nuevo tipo, tanto en su forma como en su
contenido, y que se basaran en nuevos principios y con nuevos objetivos, tanto las "Brigadas
Permanentes" en la Agricultura como las "Brigadas Integrales" en el resto de los sectores de la
economía tuvieron problemas principales comunes, de los cuales ellos subrayamos cuatro.
El primero, es la Autonomía. Por principio en el funcionamiento de las mismas no se
constituyeron ni tuvieron desarrollo como células principales de los colectivos obreros, ni de la
empresa.
El segundo, el factor Unicidad del Cometido o el dominio que se tiene sobre el resultado o
producto final, o el Significado de la Tarea para el individuo, que fueron establecidos
prácticamente sobre la misma base de la división del trabajo establecido, el mismo principio de
fragmentación y simplificación de las tareas. En consecuencia había una baja motivación y
desestímulo para alcanzar los mejores resultados finales o los resultados parciales identificables,
desde el punto de vista de la Dimensión Social, magnificando el factor Salario como estímulo.
160
El tercero, la constitución y desarrollo de la Brigada como Grupo. Fue violado constantemente el
principio del tamaño del grupo, para no hablar de Equipo, lo cual incidió directamente en que no
se pudieran llevar a cabo ni desarrollar las relaciones sociales necesarias.
Y el cuarto, la integración de funciones de dirección no se llegó a cumplir, por lo que funciones
como la de planificación, y el control, se siguieron ejerciendo desde fuera de la célula básica, y
desde arriba.
De manera que el objetivo de perfeccionar las formas de producción y de organización, de
estimulación, de planificación y de dirección para mejorar la utilización de la fuerza de trabajo,
aumentar la producción y reducir costos, no se cumplió en general.
Los objetivos dieron prioridad a la Dimensión Técnica sobre la Dimensión Social, lo que se
muestra a través de los propios resultados que se perseguían, sin valorar ni medir el avance de la
gestión y dirección de los procesos, ni el desarrollo de los recursos humanos.
No hay dudas que ha habido experiencias y un desarrollo incipiente de las NFOT a través
fundamentalmente de las Brigadas, pero sin desarrollos posteriores, y sin romper con los
marcos conceptuales establecidos por los principios fundamentales de la organización del
trabajo tradicional.
Generalmente se ha partido de la División Tecnológica que ha determinado la división
funcional, manteniendo el carácter del trabajo, y sobre todo el principio del sistema de
control y supervisión tradicional.
En consecuencia, la definición de nuevas complejidades y de las calificaciones necesarias para su
realización, que es uno de los elementos principales para el perfeccionamiento de la Cooperación
del Trabajo, cualitativamente no ha avanzado lo suficiente, como para hablar de una tendencia
generalizada en que se busca la integración funcional y espacial del trabajo, que implica la
demarcación rígida de las tareas, la integración vertical y horizontal y la co-responsabilidad del
trabajador, o responsabilidad colectiva, un concepto tan discutido y poco aplicado.
Una de las estrategias básicas necesarias para producir los Cambios Organizacionales es la
161
elaboración de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) que permita potenciar todo
el potencial humano con que contamos. No hay que olvidar que la remuneración y estimulación
constituyen un elemento básico de todo SGRH, que es imprescindible trabajar de manera
casuística y como parte de cada sistema en cada Organización en particular, aún con las
características restrictivas y centralizadoras que tiene el mismo actualmente.
Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado
como parte de la introducción y desarrollo de las NFOT, sino que tiene que concebirse como parte
integrante del mismo para la reorganización empresarial e institucional y de la adecuación de todos
los sub-sistemas a estos cambios.
El tema de la Productividad del Trabajo no se pude ni debe soslayar. Muchas veces surgen
conceptos y enfoques contradictorios al hablar de NFOT y de la Productividad del Trabajo.
Máxime cuando bajo las "nuevas formas de organización del trabajo" se han estado y se siguen
aplicando procesos de intensificación del trabajo y un nuevo tipo de alineación en las sociedades
capitalistas desarrolladas, cuyos experimentos y experiencias prácticas llegan a nuestro país bajo la
denominación de "tecnologías blandas" con posibilidades de su aplicación "independiente de la
ideología".
Procesos, formas y sistemas de trabajo en los cuales “se involucra o implica al trabajador”, como
una supuesta nueva técnica de participación activa o de socialización, cuando de lo que se trata es
de técnicas de "envolvimiento" de los trabajadores para que acepten y propugnen por una mayor
intensificación del trabajo que realizan, ya sea con la extensión de la jornada, o a partir de cálculos
de jornada flexible, o supuestas reducciones de jornada como respuesta a problemas de empleo,
cuando de lo que se trata es de menor tiempo de trabajo por trabajador, pero utilización mas
efectiva de la jornada al emplear varios trabajadores en lugar de uno y mayor rentabilización de las
instalaciones y equipos, incluso del llamado “Capital Humano” , pero sin que se refleje en los
salarios más altos en la misma proporción.
Recordemos que Marx, al referirse al Capital, decía: "...disminuye, pues, el tiempo de
trabajo en la forma de tiempo de trabajo necesario, para aumentarlo en la forma del
trabajo excedente; pone, por tanto, en medida creciente el trabajo excedente como condición
del necesario. Por un lado despierta a la vida todos los poderes de la ciencia y de la
162
naturaleza, así como de la cooperación y del intercambio sociales, para hacer que la creación
de la riqueza sea (relativamente) independiente del tiempo de trabajo empleado en ella".
Al decir de Antunez, R.: "Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del
proceso de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del trabajo de
modo que intensifique las formas de extracción del sobre trabajo en tiempo cada vez mas
reducido".
La Productividad del Trabajo sigue siendo en nuestra sociedad un objetivo fundamental de la
organización del trabajo social y decisivo para la actividad económica y social del país. Pero no se
debe seguir identificando con su medición, con la actividad que realiza el hombre en determinado
tiempo, sino sólo aquella actividad racional realizada con efectividad y con el nivel medio social
de intensidad del trabajo.
Productividad del Trabajo: actividad racional realizada con efectividad
Y el nivel medio social de intensidad se fija a partir del grado de tensión del trabajo en el proceso
y la economía del organismo del hombre, determinado por la implantación y utilización óptima de
los factores del progreso científico-técnico, mayor aprovechamiento del tiempo de trabajo,
perfeccionamiento de la organización del trabajo, la producción y la dirección.
Si se utilizan nuevas técnicas o se perfecciona la organización de trabajo, los gastos de trabajo por
unidad de producción disminuyen, por lo que hay ahorro de gastos de trabajo, cosa que no sucede
cuando hay aumento de la intensidad del trabajo aunque aumenta el gasto total de trabajo. De
manera que cuando se habla de NFOT que integran funciones, no se trata de intensidad del trabajo,
sino de perfeccionar la organización.
Se debe recordar que cuando se incrementa la productividad del trabajo social hay ahorro de los
gastos totales de trabajo, pero los gastos de trabajo vivo se reducen más que los gastos totales de
trabajo. Precisamente, los factores mencionados deben posibilitar, como dijera Marx, que el
incremento de la Productividad de Trabajo sea a cuenta de la disminución del trabajo vivo el
aumento de la parte del trabajo pasado, y la disminución de la suma total de trabajo contenida en el
producto. Cuanto mayor sea el trabajo pasado plasmado en los medios de producción, objetos
163
de trabajo y medios de trabajo, que utiliza el trabajo vivo, tanto mayor será la
productividad.
De allí las formas de extracción del sobre trabajo en tiempos cada vez mas reducidos y las nuevas
formas de empleo en las sociedades capitalistas. De allí las formas cada vez mas precarias y
desregularizadas de empleo y de las relaciones del trabajo que se establecen en estas sociedades.
Desde luego esto conduce inevitablemente a otros discursos de distribución de las riquezas.
La aplicación de los conocimientos en la práctica, el enriquecimiento de los conocimientos, el
perfeccionamiento y reemplazamiento continuo de los instrumentos, de los medios de producción,
implica nuevos hábitos técnicos, culturales y nuevos valores, nuevos comportamientos y cambios
en los contenidos tradicionales y el carácter del trabajo, en consecuencia, cambios en la
organización del trabajo. Y el avance de los conocimientos, del intelecto y el papel determinante
del trabajador, hace actual y presente la definición de Marx.
Cuando se habla de NFOT y de la productividad, en su máxima expresión, se trata de
alcanzar una efectividad de una actividad de trabajo racional mediante formas capaces de
garantizar una utilización planificada y racional de la fuerza de trabajo y los recursos
materiales, y desde luego del tiempo de trabajo, con unos objetivos establecidos, por un
grupo de personas que integran las funciones de ejecución con las funciones de dirección.
No se trata de separar las funciones de ejecución y de dirección, o que se lleven a cabo de
manera lineal y consecutiva, ni se trata de tiempos distintos y diferentes; son una y la misma
cosa. Para ello, es necesario concebir el trabajo con otros principios y otra concepción, que
cambia radicalmente la concepción de los tiempos y los métodos de trabajo.
Este es un punto de discusión, y un problema conceptual que desde el punto de vista técnico
del proceso de trabajo, ha tropezado con grandes problemas a la hora de instrumentar las
NFOT y las NFO con Dimensión Social, puesto que se siguen imponiendo soluciones
puramente técnicas.
Se ha avanzado muy poco o nada, y se siguen técnicas tradicionales de cálculo de tiempos, o
técnicas desarrolladas al mismo tiempo de las primeras NFOT, que no son otra cosa que cálculos
164
de tiempo con técnicas sofisticadas, en las cuales se consideran “tiempos suplementarios por
contingencias”, es el caso de las Normas de Tiempo Predeterminadas (NTPD).
Tienen la ventaja sobre los métodos tradicionales de cronometrar movimientos, un movimiento,
que realmente constituye una secuencia de ellos, pues se atribuye a cada movimiento un tiempo
dado, independientemente del lugar.
Los sistemas NTPD son un conjunto de técnicas avanzadas que tienen por objetivo fijar el tiempo
necesario para ejecutar diferentes operaciones basándose en tiempos previamente establecidos para
los respectivos movimientos. Estamos hablando de movimientos básicos requeridos por una tarea
efectuada según una norma dada de ejecución. Son tareas de ejecución basados en métodos de alta
precisión, que al aplicarlos con el concepto de Enriquecimiento de Tareas, por ejemplo, en líneas
de producción automatizadas o de montaje, han traído los problemas que hemos referido; supuesta
flexibilidad organizativa, pero mayor intensificación del trabajo.
Más tarde se trata de superar el estado de cosas, y se elaboran lo que se conoce como MTM-2 y
MTM-3, que utiliza los conceptos de comportamiento de los movimientos.
Al decir de Kanawaty, G. (1996): “No hay dos sistemas NTPD que tengan la misma serie de
valores de tiempo. Ello se debe en parte a que los diversos sistemas comprenden diferentes clases
de movimientos, y por consiguiente, los tiempos se refieren a casos diferentes…., en algunos casos
suelen añadirse los suplementos por contingencias a los tiempos de los movimientos, mientras
que en otros no”. (El subrayado es nuestro)
Las NFO y las NFOT en las que se integran los aspectos técnicos y los aspectos sociales van más
allá de los suplementos de tiempo por contingencias
Si estamos de acuerdo en que es necesario superar los tres principios fundamentales del modelo
taylorista-fordista referido, puesto que la especialización radical sobre la base de la fragmentación
lleva a la simplificación, a la compartimentación y a la separación, que perpetúa el contenido y
carácter del trabajo tal y como fuera establecido hace más de un siglo, y que no responde a las
necesidades actuales calificatorias, técnicas, tecnológicas, culturales y sociales de los trabajadores,
entonces, se trata de conceptuar la Productividad en las NFOT y los nuevos sistemas de trabajo, a
165
partir de la integración de los procesos Técnico, Relacional y Comunicacional, y dar valor a la
forma en que se integran los trabajadores para alcanzar la eficiencia y la efectividad.
Otro comentario importante es sobre la planificación de las plantillas, que históricamente, y
también en estos momentos, es considerado el factor más importante a la hora de calcular los
costos de fuerza de trabajo y los costos totales, en consecuencia del precio de mercado del
producto.
Existen tantos factores que cualquier método de cálculo requiere de muchas matizaciones. Hay
factores Económicos como los niveles salariales, las materias primas o las innovaciones; los
factores Técnicos, como la renovación, sustitución o baja de los equipos y maquinaria y su grado
de utilización; y los factores Personales, como la disponibilidad de la fuerza de trabajo, las horas
de trabajo, la formación, los movimientos previsibles e imprevisibles del personal y las
motivaciones.
Todos estos factores se dan correlacionados con los factores controlables por la empresa, como es
la previsión de Ventas, las Variaciones de Producción o los Servicios, las Inversiones, la
Formación de Personal, la Estimulación y la Motivación de los trabajadores. Pero, hay otro grupo
de factores, como los niveles salariales, la legislación o las políticas económicas y de empleo, o el
desarrollo tecnológico, que no son controlables, pero influyen directamente sobre el llamado
“factor trabajo” o la “calidad y precio del Capital Humano”, como señalan los autores.
Todo esto complica la planificación de plantillas, desde las técnicas de simple pronóstico basados
en la experiencia, pasando por la correlación simple de dos variables que dan una idea aproximada
de las posibles variaciones en la plantilla, pero teniendo en cuenta sólo dos variables, hasta
complejas técnicas estadísticas y modelos matemáticos y econométricos, input-output, como las
técnicas de variaciones múltiples que calculan las variaciones simultáneas de varios factores
interrelacionados. Pero, muchas veces, o casi nunca se tienen en cuenta las valoraciones
económicas y sociales cualitativas.
Hay autores que dan prioridad, por sobre todas las cosas, al desarrollo de las técnicas o sistemas de
Logística, que invierte la lógica del flujo productivo desde las etapas finales hacia las iniciales con
el objetivo de reducir insumos y consumos intermedios; o a la organización dentro y fuera de la
166
empresa en que se externalizan funciones, lo que posibilita mayor especialización interna; o a la
relación entre los tiempos de operación y circulación, y para ellos constituye todo esto un nuevo
concepto de productividad. Se vuelve a parcializar el enfoque, al enfatizar lo técnico y considerar
lo social como secundario o de apoyo, como la parte no esencial de todas las actividades.
Pero, aligerar la producción de todo lo que supone costos innecesarios, como la acumulación de
existencias, movimientos excesivos de materiales y herramientas, o productos semi-terminados,
transportación y las relaciones con los proveedores, puede hacerse con o sin NFO. Si se hace sin
las NFO y las NFOT con Dimensión Social, no se diferencia en nada de la filosofía y las
concepciones anteriores.
Si se hace con las NFO y las NFOT, debe hacerse con Formas Colectivas de Organización,
con énfasis en la Cooperación del Trabajo, en las Relaciones Interpersonales y en el
Desarrollo de los Recursos Humanos con valores propios, con la consideración y tratamiento
comportamental y social de las personas, de los grupos, y de la propia empresa o entidad.
Desde luego, la estrategia de Desarrollo de los Recursos Humanos no es una proyección separada
de la Organización, y como señala un autor: “La estrategia de los recursos humanos debe
enfocarse en el objetivo de obtener, retener, recompensar y desarrollar el tipo de personas que
mejor puede lograr los objetivos demandados por la estrategia corporativa” (Wickens, P. 1988).
167
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Notas
(1) Se citan en la bibliografía dos experiencias de la Volvo (Suecia) consideradas clásicas de las
NFOT. En la década de los años 70 en Kalmar se concibió que cada fábrica se dedicara al
montaje de un subconjunto que correspondía a una función o a una posición sobre la carrocería
del auto. Cada fábrica comprendía un Grupo de trabajo de 15-20 personas. La línea de montaje
era corta, con 4-5 pasos, con ciclos de tiempo en torno a 5 minutos. La velocidad de la línea era
monitoreada por un computador central. Los tiempos eran calculados por el método MTM. Los
operarios podían rotar los puestos.
A partir de experiencias anteriores, y tomando en cuenta los avances tecnológicos se diseña el
proceso de producción en Uddevalla con cambios en la organización, en los contenidos de
trabajo e incluso desde el punto de vista arquitectónico para los flujos. La diferencia con la
experiencia anterior es una mayor autonomía a partir del montaje completo de un vehículo en
una estación fija por un Equipo de 10 operarios.
169
Capítulo VI
Las Nuevas Formas de Organización del Trabajo y la integración global.
Nuevos principios. Factores de potenciación.
6.1 Nuevos Principios
Subrayamos que las NFOT actuales, con enfoques y la filosofía de sistemas de trabajo, integrados
a las NFO, buscan la efectividad, eficacia y eficiencia de una actividad de trabajo racional; es
decir, no puede haber dudas que también buscan elevar la productividad del trabajo, pero bajo
principios distintos a los tradicionales, pero sobre todo con enfoques que de ninguna manera
pueden desconocer un mayor rol protagónico de todos los trabajadores en la gestión y la dirección
de los procesos y de la Organización.
Criterios de Organización del Trabajo Efectivo (Lindholm, R.)
Eficacia
Autonomía de pequeños sistemas
Estabilidad del sistema productivo
Actividad de trabajo atractivo
Calidad del ambiente de trabajo
Mientras en el capítulo anterior hemos visto cómo se empezaron inicialmente a producir los
cambios e integraciones a nivel de puesto de trabajo, en los que no se integran, o se integran en
menor medida los procesos técnicos, sociales y culturales; en otras palabras, los aspectos técnicos,
en conjugación con los aspectos y factores sociales, Relacionales y Comunicacionales, en una
etapa superior, ahora, en momentos en que se habla de integración global y total a nivel de toda la
Organización, es imprescindible que se busque y desarrolle una integración más allá del puesto de
trabajo, sean procesos, o la propia Organización.
Ante todo, es necesario recalcar y recordar lo que señalamos desde la introducción, y es que las
NFOT como sistemas de trabajo, integradas a las NFO, no se implantan ni desarrollan trabajando
sólo la Organización del Trabajo. Este es un concepto fundamental.
Las NFOT en la actualidad, a diferencia de unas décadas atrás, deben trabajarse tal y como aparece
170
en el gráfico siguiente, en el cual se muestra la intersección de los aspectos más importantes a
tener en cuenta, desde la Dirección Empresarial y Organización Empresarial, hasta la Cultura
Empresarial, así como el dominio de los Conocimientos especiales y las Disciplinas técnicas y
sociales.
Organización
Empresarial
Dirección
Empresarial
NFOT
Disciplina
Conocimientos
Cultura
Empresarial
Si esto se entiende y acepta, entonces se puede entender la interdisciplinariedad y la
transfuncionalidad necesarias, a la que hicimos referencia en la introducción, que se materializa de
muchas maneras; a manera de ejemplo, en la DIP o Proyect Management todo el proceso del
Proyecto de Construcción, desde la fabricación hasta la entrega lo coordina la función de dirección
de Marketing. Sin embargo, esto resulta inconcebible, o es rechazado muchas veces, porque sigue
predominando una formación y una mentalidad no integrativa, sino de fragmentación y de
especialización estrecha.
En la misma medida que las NFOT sigan los principios nuevos, la Planificación,
Organización y Control deben ser parte de las formas organizativas.
Desde el momento que se hace énfasis en la Calidad, en la Diversificación de producciones,
en Integración de operaciones y funciones, en la Capacidad I + D, en Innovación como parte
del valor del producto, es evidente que no basta evaluar las cantidades de unidades
producidas y el tiempo empleado en ello. El nuevo concepto de Productividad, así como de
elevación de la calidad, está por encima de producir cantidades mayores de productos de
171
calidad inferior.
La Calidad es una función de la Productividad que pone en acción los factores sociales, sobre
todo una mayor responsabilidad de cada trabajador; en consecuencia, las NFOT integradas
a NFO, son una alternativa imprescindible a desarrollar para alcanzar parámetros de
Calidad Total.
La esencia de las NFOT, más allá de la Rotación, Ampliación o Enriquecimiento de Tareas, tal y
como lo entendemos, no conlleva la transformación o los cambios de carácter técnico únicamente,
como se presentaban o se sigue haciendo muchas veces, como parte de los procesos de producción.
Hoy día, es reconocido por autores de diversas disciplinas, sobre todo de las Ciencias Sociales
asociadas al estudio del Management, que los modelos y formas de organización que persiguen la
"Calidad Total", concepto en desarrollo desde hace ya unas décadas, son formas reconocidas de
intensificación de las condiciones de explotación de la fuerza de trabajo en los países capitalistas
desarrollados, como el llamado "toyotismo" modelo al que es necesario hacer referencia por la
divulgación recibida y sus aplicaciones diversas; precisamente porque son modelos y formas que
se han limitado a reducir los cambios, a los cambios técnicos.
Es así que las NFOT muchas veces se reducen a incorporar el trabajo improductivo, como las
actividades de mantenimiento, inspección de calidad u otras funciones de control técnico, al
trabajador productivo; o a entender y aplicar la "polivalencia" como la actividad de operar varias
máquinas o equipos combinando tareas simples, que no exige variaciones ni mayor calificación, y
sí intensificación del trabajo. Tampoco implica
cambios de los principios fundamentales
tradicionales de Organización del Trabajo. Aquí es necesaria una aclaración, sobre todo para
desmistificar modelos de producción basados en nuevas tecnologías "duras".
A pesar de existir diferencias entre la concepción taylorista-fordista y el toyotismo (ver Cuadro
1), tan extendido conceptualmente como ejemplo de nuevo modelo de producción y del trabajo,
en realidad la eliminación de las diferencias en la práctica es aparente. Las diferencias son de
hecho técnico-tecnológicas, en que este sistema de producción exige y facilita la aplicación de
NFOT, para luego limitarlo. Se vuelven a simplificar las tareas, de manera que la fuerza de trabajo
necesaria se abarate. En otros contextos, la potenciación de las nuevas tecnologías se manifiesta
172
con una fuerza de trabajo altamente calificada, y se establecen formas organizativas con gran
autonomía y responsabilidad, pero en detrimento del empleo.
Cuadro 1
Taylorismo-Fordismo
Producción
en
masa.
Línea
de
Toyotismo
montaje. Producción vinculada a la demanda. Variada y
Producción en serie
diversificada
Fragmentación de funciones. Tareas parceladas
Trabajo en equipo. Enriquecimiento de tarea
Separación de la ejecución y la elaboración
Procesos de producción y organización del
trabajo flexibles
Unidades
estructurales
concentradas
verticalizadas
y Integración horizontal que se extiende a los
proveedores
Importancia de la logística (señalización-kanban)
De manera que una interrelación entre los factores "Cambio Tecnológico-Organización del
Trabajo-Calificación de los Trabajadores", variables importantes en nuestra sociedad, y para
nuestra empresa, interactúan y se influyen mutuamente, pero si la influencia es positiva o negativa
depende de los actores sociales, de las estrategias, y de las políticas establecidas.
La primera gran diferencia, que marca el cambio tecnológico (1) entre las dos concepciones, la
tradicional y universalmente extendida, la otra, concepción moderna del Siglo XIX que empieza a
desarrollarse antes del comienzo del siglo, similar a lo ocurrido un siglo atrás, y conceptuada como
la expresión máxima de la eficiencia, y que más veces de las necesarias se cita de ejemplo, es
ciertamente de orden técnico-tecnológico, pero con implicaciones profundas desde el punto de
vista psicológico y social, tan o más comprometedora para la integridad de las personas como
antaño; es la elevación del ritmo productivo del trabajo sobre la base del estricto control de la
velocidad de la cadena productiva por la Dirección, con una supuesta mayor formación y
preparación, exigencia de los modelos productivos.
Esto, para nosotros, no debe conceptuarse como NFOT, mucho menos como NFOT integradas a
NFO a nivel de toda la Organización.
173
En el caso del “toyotismo”º, el grupo más que Equipo de Trabajo no es el espacio social que se
quiere mostrar, incluso difiere de la concepción de equipo de trabajo aplicado en otros países como
Alemania y Suecia, Francia e Italia.
O, las pequeñas unidades organizativas desarrolladas bajo la concepción de "especialización
flexible" (Sabel, C. Y Piore, M. 1984), que trata de articular el desarrollo tecnológico con
desconcentración productiva, con otras implicaciones a nivel social, comunitario y territorial, que
no es objeto de análisis aquí.
La integración a un Equipo de Trabajo, a la manera del “toyotismo”, que persigue sobre todo el
Enriquecimiento de Tareas, puede ser mucho más alienante que el trabajo individual, repetitivo,
simple y desmotivante del taylorismo-fordismo.
En la práctica, no se basa en la Autonomía declarada, uno de los factores distintivos de la
Organización del Trabajo de las NFO, sino en la "eliminación de la organización autónoma de los
trabajadores (Watanabe, B. 1993). El propio autor señala: "La Toyota trabaja en grupos de ocho
trabajadores...si apenas uno de ellos falla, el grupo pierde el aumento, por lo tanto, este último
garantiza la productividad, asumiendo el papel que antes tenía la jefatura. El mismo tipo de control
se hace sobre el ausentismo".
Por lo tanto, el control de los Tiempos y Movimientos y el cronómetro del taylorismo-fordismo, es
sustituido por la intensificación del movimiento de la cadena de montaje. Como el flujo debe ser
ininterrumpido y el montaje uniforme "las restricciones a la autonomía son tan fuertes que
impiden a los equipos modificar sustancialmente la organización de las tareas" (Capelli, P. y
Rogovsky, N. 1994). En este sentido, el Equipo de Trabajo, tiene restringida la decisión que
marca la diferencia con las formas tradicionales, es decir, la forma o los procedimientos para
efectuar las tareas.
"La ejecución de la tarea individual se convierte en una total rutina de modo que los
equipos de trabajo puedan comprobar si alguna ligera variación de las tareas permite elevar
el rendimiento" (Adler, P. S. 1993).
174
Estas situaciones prácticas y verificadas por investigaciones realizadas, limita extraordinariamente
hablar del Enriquecimiento de Tareas, Grupos Autónomos y de NFOT. El valor de estas
experiencias de las últimas décadas, estriba para nosotros en que no se deben repetir, bajo ningún
concepto, los errores referidos.
Incluso los que defienden el modelo japonés, reconocen los aspectos negativos, fundamentalmente
desde el punto de vista social, y señalan que es necesaria "toda la democracia en las relaciones del
trabajo" (Coriat, B. 1992). El propio autor concluye que "para la empresa occidental,
verdaderamente el único desafío consiste en pasar del involucramiento incitado al involucramiento
negociado"; en otras palabras, de la “participación obligada" a la “participación gestionada",
finalmente construida como un espacio técnico y social que persigue sobre todas las cosas, la
Productividad y la Calidad, por ende las Capacidades y Competencias que exige la tecnología
"dura"; el Capital Humano o el conocimiento y capacidades al servicio del Capital. Muy lejos se
está de superar los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional.
El “toyotismo” no ha resuelto este problema, y no lo damos como ejemplo de las NFOT, que
deben basarse no sólo en los cambios técnicos de los procesos de trabajo, sino también en los
cambios de las relaciones interpersonales, la comunicación, las motivaciones, los valores
culturales. Con el “toyotismo” una vez mas se subvierte la dimensión social a las necesidades de la
dimensión técnica.
Con o sin occidentalización de este modelo, representa en el contexto actual "una verdadera
herramienta del Capital contra el Trabajo" (Antunez, R. 2001); es "vía japonesa de expansión
consolidada del capitalismo monopólico industrial" (ídem). Lleva al karoshi o "muerte súbita en el
trabajo provocada por el ritmo e intensidad que surge de la búsqueda incesante del aumento de la
productividad" (Watanabe, B. 1993.
A diferencia del taylorismo-fordismo, que en su momento
histórico respondió con las
producciones en masas y grandes series, y con una empresa que se valoraba por el tamaño y el
número de trabajadores, en la era de la acumulación flexible, se destaca la empresa con menor
número de trabajadores y mayores índices de productividad, por lo que las NFOT integradas a
NFO, son esenciales.
175
Ahora bien, la eliminación de la brecha existente entre la ejecución y la concepción, sigue siendo
aparente, puesto que el qué y el cómo integrados, sin mencionar el porqué, que es la esencia del
enfoque sistémico, siguen sin pertenecer a todos los trabajadores.
"La existencia de una actividad autodeterminada en todas las etapas del proceso productivo, es una
imposibilidad absoluta bajo el toyotismo... se vive un proceso de extrañamiento del ser social que
trabaja que tendencialmente se aproxima al extremo" (Antunez, R. 2001).
Retomando la línea de las NFOT en su concepción sistémica, en contraposición a los Principios
Fundamentales de la Organización Tradicional, es necesario establecer Principios Nuevos:
Principios Nuevos
•
Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de Ejecución,
a nivel de puesto de trabajo, a nivel de grupo, de los procesos y la Organización. El factor
de integración es el hombre. Mientras el nivel de integración es mayor, mayor debe ser el
tratamiento a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, puesto que el
comportamiento desde el nivel individual, pasando por el nivel grupal o del colectivo hasta
el nivel de toda la empresa, y el paso de un nivel a otro, hace mas complejo el tratamiento
interpersonal, las comunicaciones, las motivaciones.
• La integración de las actividades, puesto que el primer principio implica más que una
sumatoria de las tareas, como es característico de las primeras nuevas formas, como la
rotación de puestos, una integración a nivel funcional, de actividades y procesos, que
necesariamente hay que organizar en grupos primarios o formas colectivas de trabajo.
La superación de la simplificación y fragmentación de actividades no se alcanza sólo, ni muchas
veces, por la complejidad en la concepción de la ejecución, a nivel individual, por muy integral
que sea éste, sino que se debe buscarse a nivel del colectivo. Por eso, un concepto básico para
superar la simplificación, además de mayores conocimientos y mayor preparación, es la gestión
del conocimiento a nivel del colectivo. No hay otra manera de llegar abarcar
y trabajar
integralmente los procesos.
176
•
Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la
unidad de trabajo que se establezca, son funciones implícitas en el primer principio. En
caso de la NFOT como los Grupos (semi)autónomos, el control y la supervisión como
parte de la dirección, son funciones propias de los grupos. No se debe olvidar que el
desarrollo técnico ha llevado a una relación distinta entre la fuerza de trabajo, los medios
de trabajo y los objetos de trabajo.
Si con los procesos mecanizados el trabajador inicialmente coordinaba y regulaba el desarrollo
de las operaciones de acuerdo a parámetros y procedimientos preestablecidos, con la
automatización debe convertirse en controlador de sistemas, lo cual implica mucha mayor
autonomía en las decisiones a tomar. No se trata de integración de componentes funcionales, ni a
nivel horizontal ni a nivel vertical, sino de colaboraciones y cooperaciones múltiples, con lo cual
se alcanza la denominada "integración de la cadena interna".
Principios Nuevos
•
Integración de las funciones especializadas de Dirección con el trabajo de ejecución
•
La integración de las actividades
•
Incorporación del Control y la Supervisión como parte de la organización de la unidad de
trabajo que se establezca
Surgen siempre varias preguntas importantes, desde el punto de vista de la instrumentación
de los cambios, entre otras las siguientes:
-
¿Cómo lograr superar las viejas prácticas y hábitos establecidos?
La respuesta es:
Estableciendo y estimulando nuevos hábitos y prácticas a la vez que se establecen
acciones que evitan la posibilidad de incurrir en viejos hábitos y prácticas.
-
¿Cómo lograr que el hombre-integrador integre?
177
La respuesta es:
Creando consistencia teniendo en cuenta la simplicidad. La simplicidad está dada
en este caso en seguir los pasos siguientes de gestión de cambio:
1° Comunicar e intercambiar sobre los motivos del cambio
2° Indicar los apoyos y los riesgos
3° Evaluar y conocer las expectativas
4° Identificar lideres para el cambio
5° Realizar la formación correspondiente in situ como parte del proceso
6° Establecer la retroalimentación permanente
La integración y la unidad organizativa pueden abarcar incluso al entorno externo de la empresa, y
se crea la llamada cadena de valor entre empresas, en la cual se establece no solamente una
cooperación e integración horizontal interna. Ahora se llega a identificar la cadena de valor
Interempresarial, tanto horizontal como vertical, puesto que pueden participar varias empresas en
la producción de una unidad, con empresa en un paso o fase de una cadena vertical, con otra
empresa de otro paso o fase de otra cadena vertical. Esta dinámica y el nivel de coordinaciones
exigen una mayor autonomía de decisiones a los niveles de dirección establecidos, que los que
establecen los principios tradicionales de organización del trabajo.
Si los cambios a nivel de organizaciones Inter.-empresariales son cada vez más complejos, esto
obliga a buscar nuevas formas de trabajar, más flexibles o "aligeradas" como se ha conceptuado.
La complejidad de implantación también va en aumento en la misma medida en que el grado de
cambios en los procesos aumenta.
De la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa, en la cual los
software juegan un importante rol, puesto que permiten conectar los componentes de cada
subproceso a través de la transmisión lógica de datos, se pasa a los cambios y la reingeniería de
procesos, al diseño y rediseño de redes, y a la redefinición y alcance de redes que implica una
verdadera trasformación de procesos.
178
Cada uno de los avances implica mayor integración interna y mayor integración con los procesos
externos a la empresa, a partir de la identificación de seis principales procesos internos, a saber:
Recursos Humanos, Finanzas, Logística. Producción o Servicios, Ventas, Marketing. Estas áreas
funcionales o unidades estructurales de dirección de la empresa tienen incidencia en las formas en
que se organiza el trabajo en las unidades de base.
Recursos Humanos – Finanzas – Logística - Producción o Servicios – Ventas – Marketing
Si la dinámica de los cambios tecnológicos es cada vez mayor, y es mucho más compleja la de los
cambios de la tecnología “blanda”, porque implica las personas, o debe ser determinada por todos
los trabajadores, no se debe permitir que sea la tecnología "dura" la que dirija la empresa, ni que
sean los modelos de los procesos de producción, como antaño los elementos técnicos del proceso
de trabajo, los que determinen el alcance de las formas de trabajo.
La flexibilidad organizativa de los procesos de producción, la información y corrida de datos, la
codificación y estandarización de los procesos, que facilita la variedad de productos y el control de
los costos, todo ello repercute en no sólo en las formas de trabajo, sino en la arquitectura y la vida
de la Organización.
Pero supone cambios organizativos y culturales de menor o mayor profundidad, y hasta de
cambios radicales, y fuerza a mejorar las técnicas y métodos de trabajo establecidos, y hace
imprescindible el tratamiento psico-social y comportamental de los distintos actores.
En el Cuadro 2 se sintetizan los factores principales de la empresa actual, a saber: Tecnología,
Procesos y Personas ( modificado de Norris, G. y otros 2001), su impacto y dificultad a través de
los cambios en las Funciones y la Estructura, que conjuntamente con las Personas forman los
tres factores principales del subsistema social de la empresa.
179
Cuadro 2
Alto
Tecnología
Estructura
Asociación
Procesos
con
Diseño
Personas
Cambio de dirección
Proveedores
Integración
Impacto
Funciones
Selección
productos
Satisfacción
de
Cambio de control
Recursos
Fluidez e negocios
Gestión
Implementación
Humanos
de
conocimientos
negocios
Bajo
Nivel de dificultad / tiempo
Alto
En resumen, si se trabajan de forma integrada estos factores, el nivel de dificultad es alto,
toma tiempo para llegar a las Personas desde la Tecnología y los Procesos, pero los cambios
van a ser más radicales y profundos; van a ser sociales también.
Para que se produzcan cambios a nivel de Estructuras y de Funciones, y para que tengan
sentido los cambios tecnológicos y de los procesos, hay que trabajar con las Personas. Esto
muchas veces se desconoce, o se relega a un segundo plano, y se insiste una y otra vez en la
tecnología y en los procesos, como si fueran ajenos a las personas. Este es el error y la
limitación más común en las NFOT.
En la medida en que se entienda y logre que la Tecnología, los Procesos y las Personas se
integren, se debe hablar de Sistemas de Trabajo más que de NFOT.
En términos de sistema, el Subsistema Social se complementa con el Subsistema Cultural y el
Subsistema Técnico ( Glasl, F. en Prokopenko, J. y North, K. 1996).
180
Identidad
Subsistema Cultural
Políticas
Estructura
Subsistema Social
Funciones
Personas
Subsistema Técnico
Procesos de trabajo
Estos subsistemas, identificados desde la década del 60, y conocidos también como el HumanoCultural, Gerencial-Estructural, y Técnico-Tecnológico (Leavitt, 1965), o
Diseño Ingenieril,
Elementos Técnico-Organizativos y Comportamiento Organizacional” (Cuesta, A. 1999),
contienen los elementos necesarios para transformar y cambiar no solo los sistemas de trabajo,
sino los elementos que lo sustentan. Pero se trata de hacerlo de manera sistémica.
Si de cambios de estructura de trata, no se puede prestar atención sólo a los cambios tecnoestructurales, sin considerar de conjunto los cambios de dirección o al desarrollo de los recursos
humanos y a las funciones que lo cubren como lo indica el Cuadro 4. Ninguno de los elementos de
los subsistemas es recomendable analizar sin considerar las relaciones y efectos que produce en los
demás, y pretender alcanzar cambios globales y resultados superiores.
Los procesos de trabajo se llevan a cabo por las personas; están intervinculados con las personas,
con las funciones, con las estructuras, pero también con las políticas, entre éstas las de tecnología,
la de I + D, la de innovación, no es posible proyectar y gestionar el cambio técnico a medio y largo
plazo.
Trabajar los procesos de trabajo, solamente desde el punto de vista técnico, sin considerar
las relaciones con los sistemas Social y Cultural, lleva a que los sistemas de producción se
manifiesten tal y como lo hacen por lo regular en los últimos tiempos en el mundo, y que se
refieren por distintos autores; ajenos a las consecuencias sociales para el trabajador. Esta es
una idea esencial. Es una idea que en nuestra sociedad se debe monitorear constantemente,
181
sobre todo cuando se trata de empresas en proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
Los sistemas de producción no deben ser ajenos a las necesidades sociales y psicológicas de las personas.
Sin cambios fundamentales en las organizaciones mayores a las que pueden pertenecer las
diferentes NFOT o los sistemas de trabajo, difícilmente estos puedan desarrollarse y sobrevivir.
Los nuevos sistemas de trabajo implican cambios en los métodos y estilos de dirección, en las
estructuras organizativas de dirección, en los conocimientos de los trabajadores, en los valores y
motivaciones de los trabajadores, elementos estos que potencian positiva o negativamente los
cambios técnicos.
La Dimensión Social, poco a poco, se reconoce conceptual y teóricamente, pero prácticamente no
se instrumenta. Sin embargo, ya entre los temas principales para los premios de Excelencia
Empresarial que se consideran en distintos países, conjuntamente con la Diversificación de
productos, la Capacidad I + D, la Integración de Operaciones y la Satisfacción del cliente, se
proponen en lugar cimero la Organización del Trabajo en Equipo con énfasis en la Cooperación,
las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos (Arai, J. en Prokopenko, J. y
North, K. 1996). Es la síntesis de los subsistemas referidos. Es el reconocimiento de que la
dimensión técnica debe conjugarse e integrarse con la dimensión social.
Organización del Trabajo en Equipo, las Relaciones Interpersonales y el Desarrollo de Recursos Humanos
Una reconocida empresa consultora de clase mundial, hace seis preguntas al iniciar un trabajo de
consultoría para evaluar la calidad de gestión; una de las preguntas es referida a la integración de
la gestión financiera, económica, de recursos humanos y tecnológica, y de las restantes cinco, hay
cuatro referidas directamente a la Dimensión Social de la empresa. Tal es la importancia de la
dimensión social, entendida como tal todo lo relacionado directamente con el hombre y su
actuación, con la preservación del hombre y la potenciación de su desarrollo integral.
En este punto es necesario detenernos y reflexionar, pensar, y puntualizar ideas en relación a
situaciones que se dan en nuestro país; unas que es necesario potenciar, otras que es necesario
reorientar, otras que es necesario superar.
182
Al establecer, como parte de un documento fundamental como es “Las Bases Generales para el
Perfeccionamiento Empresarial” (1998), el Principio General de "la más amplia participación
de todos los trabajadores y que se constituye en el elemento de dirección y organización
empresarial.." y que "el proceso de toma de decisiones debe utilizar el análisis y discusión
colectiva de los asuntos que se seleccionen, sobre la base de la mas amplia información y la
comunicación adecuada.." es evidente que se amplía la base social de la dirección en la
empresa, y se elevan las exigencias para todos los trabajadores.
La capacitación y preparación de los trabajadores se convierte no sólo en un aspecto importante de
la Dimensión Técnica y de la Dimensión Social, sino se convierte en un deber social, para buscar
mayor eficiencia, eficacia y la creación de nuevas capacidades de gestión y de dirección, a lo que
es consustancial el desarrollo de las NFOT, de los nuevos sistemas de trabajo; la aplicación de
nuevos sistemas productivos conjuntamente con las NFOT. En la misma medida deben romperse
los esquemas mentales y las prácticas que siguen los principios tradicionales de organización del
trabajo.
Se han estado tratando de introducir y desarrollar estrategias y funciones relacionadas con un área
clave como los Recursos Humanos, bajo definiciones, conceptos y enfoques nuevos que
privilegian el tratamiento de las personas en su integralidad, y no como meros recursos materiales
y financieros o administrativos. Significa que se ha estado potenciando en los últimos años el
tratamiento a las personas, incluso tratamiento personalizado, bajo la denominación de "Atención
al Hombre".
Pero este concepto en principio abarcaba solamente una atención material. Otros, los más, lo
interpretan y aplican como el desarrollo de las capacidades y conocimientos, pero privilegiando
sólo y por encima de todo, las acciones de capacitación y superación profesional por sobre las
demás funciones; los menos, trabajan los valores de la nueva cultura, el comportamiento de los
individuos y los grupos, los intereses y motivaciones, las nuevas funciones. De manera que prima
también entre nosotros el criterio que el primer objetivo de la gestión de recursos humanos es el
desarrollo sólo de "capacidades y conocimientos": En un segundo plano o como de apoyo, se
consideran los elementos sociales y psicológicos y el comportamiento organizacional, que también
son muy poco tratados.
183
Los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos han proliferado en los últimos años, así como los
modelos que los sustentan. Pero independientemente de la complejidad y la amplitud conceptual, y
que integran en mayor o menor medida el entorno interno con el entorno externo, y tienen en
cuenta o no los elementos económicos, sociales, jurídicos, de políticas globales, tienden a seguir
la misma filosofía e ideología de los principios fundamentales de la organización del trabajo
tradicional y de administración tradicional, aplicados a los procesos de trabajo, con lo cual se
ponen cada día más en evidencia las contradicciones entre la mayor preparación de los
trabajadores y los marcos estrechos de sus actuaciones. De esta manera, los sistemas de gestión de
los recursos humanos, muchas veces en la práctica se hacen más técnicos, pero no más integrales.
La Gestión de Recursos Humanos y su tratamiento sistémico, complejo, y con enfoque
estratégico, sólo es posible alcanzar en dependencia de los avances de la Organización y
Dirección empresarial.
En nuestra sociedad, con el tema de la Excelencia Empresarial o de las variables de
Competitividad, a la par de la Calidad, o los Tiempos de Ejecución y de Entrega, deben
considerarse la Organización del Trabajo, el Liderazgo, la Innovación, el Desarrollo de los
Recursos Humanos; no como variables secundarias o de apoyo, sino como variables
principales que se traducen en el producto final y la satisfacción del cliente. Y esto, muchas
veces no se acepta o no se entiende.
Entonces, podemos hacernos la pregunta: ¿porqué no hay mayores coincidencias o relaciones entre
los sistemas de producción y las formas de organización del trabajo que privilegien y pongan a la
par la Dimensión Técnica y la Dimensión Social? En otra sociedades, porque la flexibilización de
la organización del trabajo con Dimensión Social, que serían verdaderamente las NFO con NFOT,
puede implicar actuaciones que no lleven a una intensificación del trabajo que exigen los procesos
productivos, y se pueden poner en peligro las propias bases, no sólo de las relaciones sociales de
trabajo dentro de las organizaciones, sino de los propios sistemas sociales de las sociedades.
En nuestra sociedad, se debe tener presente que la Productividad es , ante todo, la efectividad de la
actividad racional del hombre que se realiza con determinado objetivo útil a la sociedad, y no una
relación mecánica entre la producción obtenida y los recursos utilizados; y entre los objetivos de
nuestra sociedad está siempre el mejoramiento del hombre.
184
En los cuadros siguientes (Cuadro 6 y Cuadro 7), se puede visualizar la idea de que los sistemas
de producción han predominado y determinado la utilización y desarrollo de las NFOT, que en la
práctica se han utilizando para intensificar el trabajo, y no para cambiar las formas de la
Organización, ni para potenciar la Dimensión Social. Las NFOT no han podido desplegar todo su
potencial de acuerdo incluso a los planteamientos teóricos realizados, y en consecuencia, no se han
desarrollado suficientemente los Grupos Autónomos y los Sistemas de Trabajo Integrados que
rompen verdaderamente con los principios
fundamentales tradicionales de Organización del
Trabajo.
Cuadro 6
Modelos Productivos y Formas de Organización del Trabajo
Mayor
Renovación
Cambio en los procesos
Transformación de los sistemas
Sistema de
trabajo integrales
Grupos (semi)autónomos
Grado
Enriquecimiento de tareas
de
Ampliación de tareas
Cambio
Rotación de puestos
Menor
Mayor
Complejidad de la implantación
En el Cuadro 6 se entiende que cada forma representa un paso cualitativamente superior en
relación a la forma anterior. Esto no significa que no se puede acometer una forma superior sin
haber desarrollado la forma anterior. Esto está directamente relacionado con las necesidades y
posibilidades reales de la empresa.
Como se observa en el Cuadro 7 en la misma medida en que se transforman los sistemas de
producción, se hace mayor la utilización de las NFOT, con las reservas o limitaciones señaladas.
Prácticamente todos los sistemas de producción, señalan entre las observaciones, los elementos
referidos a las NFOT.
Veamos a continuación la relación entre los modelos de producción conceptualizados por
185
Lindestad y Nortstedt (1973) y citado por Lindholm, R. I. ( en Prokopenko J. y North. K 1996), y
las características de las NFOT.
Se reconoce que si se busca la variedad de tareas en las NFOT, evidentemente, uno de los
indicadores debe ser el equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea. Otros
indicadores son: la estructuración del sistema técnico, la modalidad de realización del esfuerzo
físico, el contenido informativo de la tarea, proceso de aprendizaje y de oportunidad de superarse
como persona humana.
Las tareas auxiliares que se incorporan con mayor frecuencia son:
Mantenimiento, Preparación de las máquinas, Manipulación de los materiales, Inventario, Control
de Calidad.
Y de acuerdo a la estructuración de los sistemas productivos o de servicios, sobre todo de los dos
primeros, todos y cada uno de los indicadores referidos tienen una muy relativa variedad de tareas;
no así los demás modelos de sistemas de producción.
Veamos una breve caracterización de cada uno de los modelos de sistemas propuestos del Cuadro
7:
1-Predomina la manipulación de materiales. Los trabajos individuales están estrictamente limitados, y el ritmo
de trabajo está totalmente condicionado por el sistema técnico. Se utiliza eficazmente el espacio, las máquinas y
una división de trabajo extrema. Predomina en el montaje en una cadena de cadencia fija.
2-El funcionamiento de la línea de montaje y su velocidad no dependen del sistema mecánico. Es habitual en las
confecciones y la metalurgia. El control es menos rígido, y existen almacenes intermedios. Se organizan grupos
de producción, pero con limitaciones.
3-Las tareas manuales se ejecutan de forma automatizada. El trabajador hace de vigilante. Es común en la
siderurgia, industria química. Es una organización del trabajo por procesos, y el trabajo en grupos es eficaz,
aunque pueden producirse desequilibrios entre los integrantes. A mayor grado de mecanización, aumentan los
obreros de servicios.
4-Si hasta aquí la maquina responde a una secuencia de operaciones de producción, en este caso se concentran
de acuerdo a una especialización, o distribución funcional. Se encuentra frecuentemente en la producción de
lotes, con series cortas y producciones variadas. Es difícil organizar grupos de trabajo de interés para los
operarios. El trabajador está supeditado a su propia tarea y puesto de trabajo. Tampoco se pueden
intercambiar las personas.
186
5-Es un sistema intermedio entre un proceso integro y las operaciones separadas. La agrupación es por proceso
diversificado, que corresponde al movimiento de la línea de producción pero a fin de cambiar tareas, algunas
fases del proceso se repiten varias veces. Se combina la capacitación del sistema en línea para recibir y
canalizar un gran volumen de materiales y la capacidad de agrupar funciones para ejecutar secuencias de
operaciones. El Grupo de Trabajo resulta una modalidad de organización, pero la División del Trabajo debe
ser iniciativa de los interesados.
6-Se utiliza en actividades que exigen tareas de naturaleza variable. Es indicado el trabajo en grupos en las
actividades de comercio, hotelería, transporte, y también manufactura.
7-El trabajo en grupos es el único factible, en caso de las actividades de la construcción y la fabricación de
productos de grandes dimensiones.
187
Cuadro7
Caracterización de algunos sistemas de producción
(según Lindholm, R. I. en Prokopenko J. y North. K 1996 modificado))
Sistema de producción
(1)Línea de producción
mecanizada
Características del flujo
Observación
de trabajo
Flujo controlado por la máquina
Sensible a las modificaciones.
La máquina fija el ritmo
Control
sobre
materiales.
Uso
efectivo del espacio.
(2)Trabajo en cadena.
Suministros por pedido
Adaptable
Trabajador fija el ritmo.
trabajo en grupos. Necesidad de
y
adecuado
armonización.
para
Riesgo
de
amontonamiento de trabajo.
(3)Proceso automatizado
Flujo material y su procesamiento Supervisión y mantenimiento de
controlado por la máquina
sistemas.
Alta
calidad
del
contenido de trabajo. Grupos
(semi)autónomos. Puede ocurrir
aislamiento de otras estaciones de
trabajo.
(4)Concentración de operaciones
afines
Tareas relacionadas. Se combinan Bajo grado de identificación con
en espacio de trabajo comunal de otras fases de producción. Riesgo
producción en serie.
de tendencia a la sub-optimización.
Adecuado para largas series de
producción. Capital intensivo en
baja utilización de capacidades.
(5)Línea con diversificación de
Combina la producción en flujo
Adaptable a diferentes requisitos
grupos o grupo por proceso
de
producción.
diversificado
cooperación
de
Requiere
grupo
para
alcanzar alta eficiencia.
(6)Grupo de Servicios
Funciones de apoyo
Requiere
alta
flexibilización.
Dificultad para planificar.
(7)Grupo Integral (actividades de Trabajo
la construcción)
producto.
concentrado
en
un Alta demanda de coordinación e
interrelación entre grupos.
188
Los modelos que contienen elementos de transformación de sistemas, se identifican en la práctica
sobre todo en los sectores de los componentes, del automóvil, de fabricación de máquinasherramientas y de la construcción. Se identifican por un lado roles laborales de alta calificación
con enriquecimiento del contenido, en contraposición y coexistencia de trabajos temporales de
apoyo con organización de trabajo tradicional.
Sigue siendo relativa la intervención y las decisiones del trabajador, puesto que sigue
predominando la división tecnológica sobre la división funcional, y la división funcional ha
avanzado en tanto debe responder a determinadas características de los sistemas productivos
como se resume en el Cuadro 8.
Uno de los sistemas, que se identifica incluso y se denomina como Diversificación de los Grupos,
potencia al máximo el Enriquecimiento de tareas. Y con los Grupos Integrales, o Grupos
Autónomos, es exigencia de los mismos, la alta coordinación e interrelación entre los grupos, lo
que implica de hecho una transformación del sistema de trabajo y de producción, con mayor
desarrollo de la autonomía.
Los sistemas productivos apoyan a las NFOT en la misma medida en que le sirven para
fortalecer los elementos técnicos del proceso de trabajo y cumplir así con los parámetros
técnico-tecnológicos, de manera que los sistemas productivos determinan la utilización de las
NFOT y de las NFO; pero el determinante, al ser factor integrador, debe ser el HOMBRE
con sus necesidades psicológicas y sociales.
Esto no es utopía, es una necesidad impostergable, para que los procesos de trabajo, o la
Dimensión Técnica de los procesos no lleguen a deshumanizar completamente los modelos
productivos, las organizaciones, o parafraseando. Los cambios sociotécnicos no pueden seguir
llevando, o dando lugar, a la deshumanización del trabajo.
Como un aspecto importante de este capítulo y ejemplo de Grupo Autónomo y de las formas
integrativas, se debe mencionar una relativamente nueva forma que constituye realmente un nuevo
sistema de trabajo y una nueva forma organizativa integrativa, una nueva forma de gestión y de
dirección.
189
Es la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta forma, como las demás a las que hicimos
referencia en el Capítulo II, las Organizaciones en Red, de Aprendizaje, Hipertexto, Hipertrebol,
son formas que se van imponiendo en las nuevas actividades y sectores de servicios.
En esta se combinan y optimizan los recursos humanos y no humanos en una organización
temporal, de tal manera que permite alcanzar un propósito determinado. Persigue tres objetivos
que forman un sistema ligado al Proyecto, y son: Calidad, Costos y Plazos de Ejecución, y
agregaríamos nosotros, Potenciación del Personal. Es un sistema que se desarrolla y aplica en el
mundo en los últimos veinte años, fundamentalmente en actividades de la Construcción y en I + D.
Lo que queremos destacar es que toda la organización del Proyecto se basa en principios de
equipos de trabajo, que determina y decide sobre todos los recursos, materiales, financieros y
humanos.
A diferencia de otras formas, al buscar una optimización sistémica, la propia tecnología obliga a la
más alta preparación e integración del personal. Se establece una co-responsabilidad y una
Autonomía mayor por parte de todos los integrantes del proyecto.
El Proyecto constituye una unidad de trabajo basada en la más estrecha cooperación,
colaboración y coordinación de las acciones técnicas, metodológicas y sociales, es decir,
Relacionales y Comunicacionales.
Puede abarcar más allá del área de trabajo, sección, o proceso, más allá de la propia
empresa.
Rompe de hecho con los principios tradicionales establecidos, al ser un colectivo que fija
objetivos, organiza recursos, planifica, programa actividades, establece presupuestos, y
controla los resultados.
Si la DIP se lleva a cabo con los principios y dirección tradicional, o que responde a una
organización superior de corte tradicional, es decir, con menos autonomía y responsabilidad, con
la DIP solamente se logra una unidad de mayor comunicación interpersonal y mayor nivel de
coordinación.
El hecho que se establezca una DIP con mayor autoridad de coordinación y de control, depende de
190
los objetivos fijados por las unidades mayores a las que responde la DIP. Significa que, incluso las
NFOT o sistema de trabajo responden y tienen actuaciones verdaderamente diferentes a las
tradicionales en la medida en que los sistema mayores a las que pertenecen se rigen por principios
nuevos.
La característica más sobresaliente de la DIP desde el punto de vista psicológico y social es que se
logra la mayor "Unicidad del Cometido" o la medida en que todos y cada uno de los integrantes
del equipo tienen dominio sobre una parte o la totalidad del producto final, factor al que hicimos
referencia para distinguir el avance de las NFOT.
Cuadro 8
Avance de las NFOT en relación a los sistemas de producción
Sistema de Producción
Líneas de Producción
mecanizada
Caracterización del flujo de
trabajo
NFOT
Flujo y ritmo fijado por la
Rotación
máquina
Ampliación
Flujo y ritmo fijado por el
trabajador
Diversificación de grupos
Automatización
Procesos automatizados
programada.
Rotación
Trabajador que supervisa los
Ampliación
parámetros fijados de antemano,
Enriquecimiento
pero también como controlador
del sistema. Interviene sobre
Concentración
De flujo continuo en trabajo de
Enriquecimiento
de operaciones
ensamble
Grupo Autónomo
Grupo Integral
De servicios
191
Desde la "linearización de los procedimientos de fabricación" por orden de transformación en el
flujo continuo del taylorismo-fordismo, y con el avance de la tecnología y la automatización de la
línea recta y la línea en U, poco alejado del montaje en cadena, pasando por el montaje de subconjuntos que corresponden a una función a la que se puede dedicar toda una planta, hasta el
montaje completo en una estación o espacio fijo de un producto por un equipo o varios equipos,
todo responde al sub-sistema técnico, con tecnología que exige alta y nueva profesionalidad, pero
muchas veces sin las necesarias transformaciones de los sub-sistemas social y el sub-sistema
cultural.
Con la "Producción ligera o ajustada" se vuelve a repetir el hecho de que responde bien en aquellas
producciones masivas y estandarizadas que persiguen eliminar tiempos, espacios y costos
innecesarios, pero no así a las producciones que han de ajustar sus productos a exigencias
específicas y una gran variedad de productos.
En cuanto a los sistemas de producción identificados por Grupos, de hecho es un avance
conceptual y práctico enorme, puesto que es la primera vez que las NFOT determinan los
sistemas de producción; no obstante, como es lógico suponer,
deben desarrollar mayor
autonomía que las formas anteriores, y no sólo constituirse en variantes de la línea mecanizada o
de procesos automatizados o de apoyo. Los Grupos Integrales como lo indica el Cuadro 7 exigen
alta coordinación e interrelación; es la base de la DIP.
Esta es la tendencia que debe desarrollarse frente a la absolutización de la técnica y el dominio de
ésta sobre la vida en el trabajo de las personas.
En este punto es necesario hacer otra aclaración que usualmente se malinterpreta o se desconoce y
es con relación a las técnicas y métodos de estudio del trabajo. Desde luego que éstas han ido
evolucionando.
En la misma medida en que las NFOT avanzan hacia el trabajo colectivo y el trabajo en
equipo, cobran mayor importancia las técnicas y métodos colectivos.
192
•Se va imponiendo la síntesis sobre el análisis individual y el valor de la unidad de trabajo
individual, y sobre las técnicas para reducir el contenido de trabajo.
•El estudio del desplazamiento de los trabajadores, con los diagramas de actividad múltiple o de
hombre-máquina, o el combinado, es válido, siempre y cuando se haga todo sobre la base del
principio de agrupar, de integrar, y no de fragmentar.
•La primera regla del estudio del trabajo "es que cada tarea se debe analizar sistemáticamente
de antemano, reflexionando sobre la manera de efectuarla desde el principio hasta el final"
(Kanawaty, G. 1996). Cobra real importancia la norma de tiempo predeterminado (NTPD).
Para planear el trabajo en grupo es necesario planear primero las funciones desde puestos
individuales, buscando integración y variedad de labores, para lo cual es necesario tener en
cuenta:
duración del ciclo
tamaño del lote, la cantidad
distribución de las tareas no repetitivas
estructura del trabajo y contenido de tareas entre series distintas
Pero si como segundo paso no se planifica el trabajo en grupo, y luego no se concibe cómo está
orientado a la integración a nivel de los procesos de la empresa, el nivel de integración se queda a
nivel bajo.
En cuanto a trabajos de oficina y a las actividades de servicios, el desarrollo tecnológico también
los ha alcanzado, y la informatización permite una mayor variedad de tareas y un grado de
autonomía para decidir la distribución de las tareas y de cómo llevarlo a cabo. Incluso, en las
actividades de servicios se producen mayores relaciones horizontales y se integran más las
funciones que en los sectores productivos. No sucede lo mismo en el sector del comercio, con una
división del trabajo tradicional o mayor, una mayor centralización de los controles y muy poca
maniobra para las decisiones en el puesto de trabajo; además con poco o ningún desarrollo de
trabajo en equipo.
Si se fuera a hacer un balance, tanto en el mundo como en nuestro país, básicamente, en menor o
mayor grado se mantienen los principios fundamentales de la organización del trabajo tradicional
193
con las NFOT, situación que se refuerza por los propios sistemas de producción que siguen
centrados en el tiempo y los costos, por encima del bienestar psico-social de los trabajadores. Pero
se van imponiendo formas colectivas de alta cooperación, lo cual significa que es imprescindible
prestarle atención y trabajar los aspectos sociales y culturales como la Comunicación,
Organización de Grupos y la Motivación.
A pesar de los avances relativos, sin embargo, los criterios de efectividad de la organización del
trabajo han ido variando.
Junto a los elementos técnicos de:
-
Mejor utilización de los recursos
-
Estabilidad del sistema de producción o servicios
se consideran también los elementos psicológicos y sociales como:
-
Autonomía (decisiones sobre asuntos propios del trabajo que realiza el
trabajador)
-
Trabajo atractivo (trabajos con diferente grado de dificultad. Integración del
trabajo auxiliar. Variación en los contenidos)
-
Creación de trabajo individual como parte de un colectivo
Se trata de los elementos contenidos en el instrumento normalizado (Hackman, J. R. y Oldham, R.
G. citado por Capelli y Rogovsky, 1994) al que hicimos referencia en el capítulo anterior, que se
utiliza para diagnosticar los puestos de trabajo y evaluar el "Enriquecimiento de los puestos".
En consecuencia, como tendencia, se debe imponer el Trabajo en Equipo, la Integración a
nivel de procesos y la Toma de decisiones individual o colegiada sobre el trabajo que se
realiza.
194
6.2 Factores de potenciación
Se impone romper con el principio de Fayol, H. cuando decía que:"La división del trabajo es una
ley de la naturaleza... el trabajador que está haciendo siempre la misma pieza, y el director que está
ocupándose constantemente de los mismos problemas adquiere una destreza, una seguridad y una
exactitud que aumenta su productividad".
O con los principios de Taylor que proponía: "La dirección de obreros consiste esencialmente en
la aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los
haga trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con
el mismo; en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma
dirección y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos". La segunda parte no lo exime de la
primera, y el hecho es que es necesario de conjunto superarlo de plano.
La transformación del trabajo en el mundo es un proceso complejo. Muestra de ello son los
desarrollos teóricos y conceptuales en los últimos cincuenta años, y su relativa poca amplitud de
aplicación en la práctica de forma tal que cambien los principios fundamentales tradicionales de
organización del trabajo, que de hecho son principios de dirección.
La diversidad de situaciones, de los factores estructurales y las estrategias, pero sobre todo del
entorno económico y social en el que se lleva a cabo, siguen favoreciendo más lo urgente sobre lo
importante, y lo urgente en las sociedades capitalistas sigue siendo el Capital formador de
plusvalía y el modo de explotación capitalista; ayer pasaba por la pala, luego por la cadena de
producción, hoy por la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, el trabajo
como forma de capital, el Capital Intelectual como forma de capital según la teoría del Capital
Humano.
En nuestro país, verificado en investigaciones en los últimos años, y ahora a través del
estudio de casos, las NFOT no se han impuesto sistemáticamente en el conjunto de las
empresas, ni siquiera dentro de las empresas que han aplicado parcialmente alguna de las
formas.
Se producen elevaciones de las calificaciones técnicas, hay grupos de trabajo polivalentes, incluso
Equipos de Trabajo y Grupos (semi)autónomos que desarrollan la DIP, pero se mantienen los
195
rasgos fundamentales de los principios tradicionales de la organización del trabajo y de la
dirección. Hay que insistir y potenciar la Autonomía, el Trabajo en Equipo o Trabajo en
colectivo que asuma la Integración como principio, como parte de nuevos métodos y estilos de
dirección, y la Gestión de los Recursos Humanos entendido como capacidades reales y
potenciales, conocimientos, cultura, valores, intereses, necesidades y motivaciones de las personas.
Autonomía – Trabajo en Equipo – Integración
Es necesario empezar por potenciar y perfeccionar la Cooperación en el trabajo mediante la
colaboración, puesto que las NFOT son formas que rompen con la concepción, planificación y
distribución de las actividades y las formas tradicionales de agrupación de los trabajadores; y esto,
ante todo, o al menos al mismo tiempo, son tanto aspectos técnicos como sociales y culturales. La
colaboración e integración son factores importantes de la Dirección Estratégica, tanto interna como
externa de la empresa.
La tesis central sustentada a lo largo del texto es que las NFOT, deben sustentarse en NFO, y
éstas formas nuevas de las organizaciones, para nuestra sociedad, deben implicar realmente
una relación social de trabajo distinta entre los trabajadores en las organizaciones, puesto
que las organizaciones se hacen más complejas; deben sustentarse en el carácter y contenido
de trabajo que rompan con el marco conceptual y los principios tradicionales establecidos,
tanto de los elementos técnicos del proceso de trabajo como de la Dirección y Gestión de la
Organización, que permitan alcanzar no sólo niveles superiores de Calidad, Eficiencia,
Productividad, Competitividad de la empresa, sino también desarrollo integral de las
personas. Esa ventaja la debe privilegiar nuestra sociedad.
Si estamos de acuerdo que la Organización es un sistema complejo, y ante todo, es un
“sistema de representaciones mentales difícilmente separables de su entorno” (Saéz Vacas,
F.); que las empresas deben afrontar y desarrollar la informática como instrumento de
trabajo, y la comunicación y la información deben recibir tratamiento desde el punto de
vista global, en función de toda la Organización y sus trabajadores, y no excluyente; que la
Autonomía y la Innovación acorde al desarrollo de las organizaciones, requieren de
conocimientos socializados, comprensión amplia y tecnologías complejas, y que la
complejidad de toda Organización, no lo resuelve un solo nivel de dirección, ni un grupo de
196
directivos y/o especialistas, sino que es de todos y cada uno de los trabajadores, entonces, las
NFO y las NFOT requieren que las organizaciones aumenten la complejidad.
Esta tesis, de la necesidad del aumento de la complejidad frente a la creciente complejidad del
entorno (Beer, J; Melese, J; Ashby, R. y Saéz Vacas, F.), que sustentamos, es contraria a la que
plantean otros autores (Keen, P.) que dicen que la complejidad del entorno hay que enfrentar con
la simplicidad organizativa.
Pero, entiéndase que cuando hablamos de complejidad, no hablamos de multiplicar las partes,
actividades, unidades organizativas o subsistemas, y buscar interconexiones y coordinaciones entre
las mismas, que tradicionalmente complejizaban al extremo las estructuras y las relaciones.
Hablamos de un nuevo concepto de complejidad, en el sentido de “componentes interconectados
que funcionan de conjunto” (Anderson,1999). Hablamos de integración y de enfoque sistémico; no
hablamos de complejidad horizontal y vertical tradicional a los que se daba solución multiplicando
niveles y fragmentando y simplificando actividades.
Estamos hablando de Complejidades Cognitivas, que requieren de personal con capacidad
de iniciativa y de autogestión de su trabajo, con elevado nivel de calificación y un reciclaje
continuo de sus conocimientos. Y esta propia complejidad cognitiva, conduce y exige una
mayor Complejidad Relacional. Estamos hablando que esta complejidad cognitiva trae
aparejado: una gran variedad de tareas, dificultades de comprensión y análisis y múltiples
excepciones en el desempeño de las tareas, todo lo cual debe hacerse, o es mejor hacerlo,
colectivamente, y no individualmente.
Este gran reto, interdisciplinar, formativo, educacional, cultural, sólo es posible enfrentar y
desarrollar, por las políticas y las acciones que se llevan a cabo en nuestro país en el campo de la
Educación y la Cultura, y las Políticas Sociales, que permiten que los cambios técnicostecnológicos y organizacionales lleven al Desarrollo Multifacético de la Personalidad de los
Trabajadores, y no al desempleo o a formas laborales precarizadas.
197
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Notas
1 Hoy día se define como paquete tecnológico el conjunto organizado de conocimientos
científicos, tecnológicos y empíricos provenientes de diferentes fuentes y obtenidos por
diferentes métodos. Pocas veces se hace o no se hace mención explícita al hombre y al contexto
y condiciones concretas donde será utilizado, por lo que casi nunca expresa integralmente la
199
realidad, y deja de ser completo sobre todo en lo relativo al proceso de trabajo, objeto de este
trabajo.
200
Capítulo VII
Evaluación del desempeño de la Organización
Aún cuando se entienda la filosofía y la concepción de las NFO, no se ha avanzado sino una parte
del camino hacia la instrumentación de estas formas, si no se entiende, se estudia y profundiza en
la medición de la marcha de la Organización de forma global. Porque para instrumentarlo y
completar el proceso, hay que tener claridad en la determinación de cuáles son los criterios que
van a guiar la evaluación del desempeño de la Organización.
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los
resultados de una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual,
a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el
rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo.
Desempeño Individual-Grupal -Organizacional
La Organización, con todas las características analizadas en los capítulos precedentes, que no
vamos a repetir, pero que es necesario insistir en que se trata de un ente indivisible, en la cual hay
mucho más por evaluar que lo que se evalúa con la concepción y por métodos tradicionales.
Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeño, de
la marcha del Sistema-Organización en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las
NFO.
No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de índices e indicadores, que
más que para gestionar y dirigir “en la Organización”, son necesarios para que un nivel superior
pueda ejercer en mayor o menor medida la dirección por indicaciones. Se trata de instrumentar
controles periódicos, selectivos, adecuados, que le permitan a la Organización, en primer lugar,
aprender, retroalimentarse y hacer ajustes, correcciones o mejoramientos, a través del Diagnóstico,
que debe ser una función de las NFO.
Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptación de la Organización al entorno, de la
elaboración de la Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la
Estrategia-Visión de la Organización es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las
201
distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organización, en función del
posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnológico y de innovación, la calidad de los
productos y servicios, de la posición de los recursos humanos, de la concepción de la gestión.
Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el
desempeño de la Organización, y que es ineludible hoy día, exige de esta el establecimiento de un
control a distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y
para que una Organización sea competente, sea capaz, es imprescindible que las personas que la
integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de
indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel
individual.
Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prácticamente se limitaban a dos indicadores de
gestión; la rentabilidad y la participación en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la
participación del mercado es causa o efecto de los movimientos estratégicos, directamente
vinculados a las utilidades; y hasta que punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta
se logra a costa de limitar o eliminar las inversiones, que además puede ser un movimiento
estratégico para el futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o
no tenerlas, reduciendo precios con tal de obtener participación en el mercado.
Llegó un momento a finales de la década de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofía,
el enfoque y la concepción de la Estrategia, pero esto sirvió para darse cuenta que la Estrategia hay
que trabajarla muy en serio, con mucha información y datos, y por otro lado que era necesario
pensar en nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentación.
Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no
convertirlos en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronóstico por el hecho de
haber servido hasta este momento. Depende también de la orientación consciente o el enfoque que
tenga la Organización sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta.
La mayoría de los indicadores que veremos en este capítulo se desconocían o no se consideraban
hasta hace poco. En la medida en que se entiende que la Organización es un sistema complejo, que
no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo,
202
se entiende el desempeño de una forma más integral.
Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo
organizacional, entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al
aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la integración de los
procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada en un conjunto de indicadores y
criterios selectivos, adecuados, periódicos e integrales.
Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestión (CG), que tienen por objetivo
que los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Organización;
es decir, complementar la estrategia con el cómo hacerlo. Pero el gran problema radica en el
diseño de mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelación de Comportamientos, desde
el Individual hasta el de la Organización. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el
desempeño individual. Y tampoco que la Evaluación del Desempeño Organizacional complementa
los Controles de Gestión (CG); aquella empeñada en buscar criterios válidos, esta los
procedimientos.
“Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la Planificación y Control de las actividades que se llevan a
cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y
un sistema informativo (SI). Esta concepción se encuentra muy generalizada en la bibliografía
consultada sobre Management y CG, identificándolo con dos grandes etapas o actividades:
Planificación (como fijación de objetivos, estándares, selección de alternativas o cursos de acción,
presupuestación) y Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros,
comparando las realizaciones con los objetivos y los estándares, las desviaciones, medidas
correctivas y sistemas de recompensas). Pero este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo
tradicional, reduciéndolo a una función de control reactivo, dirigida a saber si los resultados
han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el criterio de Efectividad” (Hernández, M. 1998),
(el subrayado es nuestro).
Al decir de Hernández, M. (1998): “… se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo,
C. y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Información-Control superpuesto y
enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles,
203
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para
corregir las desviaciones.
El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y
crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad”. (el subrayado es nuestro)
Es evidente que falta la función de Diagnóstico para integrar el proceso de planificación y control,
no tal y como se entendía y trabajaba hace décadas atrás, sino diagnóstico activo capaz de
influenciar sobre la dirección y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia,
o como dice la citada autora: “debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los
procesos, porque allí se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para
que las realizaciones coincidan con los objetivos, orientándose más al futuro como control de
gestión prospectivo” (Ibíd.) (el subrayado es nuestro).
Un grupo de autores coincide en señalar tres tipos de Control de Gestión: la Estratégica
(planificación estratégica con los objetivos, estrategia y políticas) la de Gestión (implantación de la
estrategia), y la Operativa (planificación operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de
que se interrelacionen, lo cierto es que hay una tendencia en la práctica a hacer Control de Gestión
Operativa más que Control de Gestión Estratégica, porque el procedimiento de Control de Gestión
es insuficiente o francamente deficiente. Y es que la implantación de la estrategia no puede basarse
sólo en responder cómo hacerlo, sino debe incorporar el porqué hacerlo, sobre todo si hablamos
de Enfoque Sistémico, y si hablamos de un Diagnóstico Prospectivo.
De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensión estratégica y la dimensión operativa;
conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qué medida la operativa responde o n a la
estrategia diseñada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestión, debe dar la coherencia
necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organización.
Partiendo de diversas fuentes bibliográficas Hernández, M. (1998) ofrece una relación de las
principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuación. Hacemos notar que
subrayamos dos variables, la de Nivel de Dirección y la Naturaleza del Cambio, que muestran y
demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofía y la concepción de las NFO, o
formas de Organización entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia;
204
pero si la estrategia se sigue concibiendo únicamente como de la Alta Dirección, de nada vale
establecer nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas
relaciones sociolaborales tradicionales.
205
Dimensiones del control de gestión, variables y características
VARIABLE
CONTROL
ESTRATEGICO
OBJETIVO
Mantener o alterar los
modelos en la actividad de
la organización
HORIZONTE
NIVEL DE
DIRECCION
NATURALEZA
DEL CAMBIO
TIPOS DE
DECISIONES
ORIENTACION
ACTIVIDAD A
CONTROLAR
CONTENIDO
PUNTO DE
PARTIDA
NATURALEZA
DE LA
INFORMACION
CONFIABILIDAD DE LA
PREDICCIÓN
Largo plazo (más de un
año)
Alta dirección
Radical, significa una
ruptura, cambio de la
posición estratégica de la
empresa
Estratégicas: Son las más
trascendentales en la
marcha de la empresa,
afectan a la organización
en su conjunto. Perspectiva
global conforme a
objetivos “transversales”
que comprometen durante
el largo plazo los recursos
de la organización.
Estructurales: Dotan a la
empresa de los recursos de
que precisa para poder
implementar la estrategia.
Son decisiones de
mediano-largo plazo: de
localización, de dimensión,
estructura financiera y
organizativa
Orientado a la
competencia, al cliente
Resultados globales en su
tendencia
CONTROL DE
GESTION
Implementar las
estrategias, donde las
actividades concretas
contribuyen a cumplir las
metas u objetivos de la
organización. Establecer
objetivos a corto plazo
Corto plazo ( un año)
CONTROL DE
OPERACIONES
Asegurar que cada tarea
específica se realice eficaz y
eficientemente en el día a día
Corto plazo ( menos de un año)
Alta dirección y
direcciones
departamentales
Radical o incremental
Niveles intermedios (centro
de responsabilidad) y de línea
Se refiere al corto plazo,
permiten concretar la
estrategia al quehacer
diario y la traducen en
objetivos locales que
posibiliten el logro de los
objetivos transversales
planteados a largo plazo.
Relacionadas con las
operaciones rutinarias
Desarrollar potenciales
internos
Rentabilidad, de la operación
“hacer las cosas lo mejor
posible”.
Operaciones realizadas
respecto a estándares técnicos
Desviaciones (con respecto
a los FCE, a los
presupuestos)
Amplio, general y
Más detallado,
cualitativo
cuantificado en valor y
magnitudes físicas.
Análisis del entorno y de la Planificación estratégica e
organización
información interna
Externa, intuitiva,
Integrada, principalmente
predictiva
interna, financiera y no
financiera
Baja
Alta
Perfeccionamiento
organizativo con cambios
incrementales
Específico, expresado en
magnitudes físicas.
Estándares técnicos
Interna, técnica, hecha a la
medida y en tiempo real
Muy alta
206
Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organización,
es decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterización a los
tres niveles de control, puede ser un tipo de organización que se acerque más al tipo tradicional
que incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios.
En una Organización del tipo anterior, no se produce realmente la integración, y no porque se
consideren tres niveles de control, y de complejidad del análisis, sino porque se sigue la estructura
tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a
nivel operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cómo de las cosas. Quizás en
definitiva, sobre un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el
Control de Gestión al Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base.
En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la
dirección a la base, o que el sujeto de dirección que decide y actúa sobre los Recursos para
alcanzar determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfacción de las
Necesidades del Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta.
La medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría
organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco
consenso en cuanto al conjunto de criterios válidos. Pero no cabe dudas que en las últimas cuatro
décadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en función de la propia filosofía
empresarial y la situación del entorno social y económico y de las políticas adoptadas, que marca
tendencias desde la interpretación individualista o de las partes interesadas hacia la Organización
como un todo.
Mientras en la década de los 50 el desempeño era “la medida en que una organización como
sistema social cumplía sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se
definió como “la capacidad de una organización para explotar su entorno para tener acceso a
recursos escasos” (Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de
las percepciones múltiples de los interesados directos de la organización, incluidos los que trabajan
en ella (Hassard y Parker, 1993).
207
Hay varios criterios que predominan o son los que más se repiten, y son, sobre todo la Eficiencia
(relación resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego la Efectividad, y la Eficacia
(cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del
Resultado, y el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuación una caracterización de
estos,
a partir fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH.
Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999).
Efectividad
Empezamos por la Efectividad porque debe ser el punto de partida para alcanzar una posición
competitiva. Es “el grado en el que una organización es capaz de lograr sus metas” (March y
Sutton, 1997). Si una organización se establece para una función específica, esta se realiza por
medio de sus metas, y estos se traducen en los resultados y las actividades que realiza la
Organización.
Por lo tanto, lo primero que se necesita para evaluar la Efectividad, es conocer el propósito
funcional de la Organización o su Objeto Social, y cómo entiende que puede llevarlo a cabo. La
diferencia de criterios en uno y otro aspecto, entre lo que puede pensar la Organización y otros
interesados, puede hacer insalvable las insatisfacciones que se pueden crear., lo cual hace
imprescindible un acuerdo entre las partes.
Las dimensiones de la Efectividad son estables y su vez dinámicas. Son estables porque las
funciones no se cambian a no ser que esté en juego la propia existencia o el desarrollo de la
Organización, pero a su vez son dinámicas porque las funciones pueden variar de acuerdo a los
intereses existentes y las condiciones cambiantes.
La primera tarea es identificar las metas. La segunda, es identificar o revisar la Misión que debe
recoger los objetivos y las metas de la Organización. Algunas de las preguntas que pueden guiar
hacia los posibles indicadores son:
•
¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de las metas propuestas y enunciadas en
su Misión y los documentos que expresan su razón de ser?
•
¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de su Misión?
•
¿Tiene la Organización objetivos estratégicos y las actividades que realiza se corresponden
a los mismos?
208
•
¿Se utilizan indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar la Misión?
•
¿Existe un sistema para evaluar el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos?
•
¿Los clientes consideran que los productos o actividades son satisfactorios?
•
¿Se utiliza la información de retroalimentación para el mejoramiento de la Organización?
•
¿Se aplica el diagnóstico sistemáticamente para monitorear la situación de la
Organización?
En todo caso, son algunas preguntas que nos acerquen a la evaluación del desempeño, y no pueden
ser fijas para todo tipo de organizaciones, es sólo un punto de partida. En la medida que varían las
metas, los objetivos y las funciones, también varían los indicadores de efectividad (Tavenas,
1992).
Los indicadores que se proponen son:
-Cumplimiento de las metas
-Calidad de los servicios/productos
-Demanda de los servicios o productos
-Número de clientes atendidos
- Generación y utilización de conocimientos
-Cambios en la calidad de vida
Eficiencia
Cada Organización, en mayor o menor medida funciona dentro de unos límites de recursos, y
“producir más resultados con menos recursos” (Eimicke, 1998) es un lema generalizado en el
mundo de hoy, porque la filosofía que predomina es ser competitivo y proporcionar productos y
servicios únicos o difíciles de imitar, pero dentro de una estructura de costos apropiada. Por ello,
en un capítulo anterior decíamos, hablando de calidad, que está responde también a una estructura
de costos.
El primer enfoque, que brinda una visión global de la Organización, define que es la relación de
los resultados obtenidos con los recursos empleados, y los resultados logrados y los costos
sufragados para el cumplimiento de las metas. Son dos los aspectos de la eficiencia, que no se
deben separar; uno es la cantidad de producción o servicios brindados y el segundo es el costo de
los producido o el servicio brindado directamente vinculado a los recursos utilizados. “¿Cuánto
209
derrochó o economizó la organización en la producción de los resultados? Esta es la pregunta de la
eficiencia “(Barker, 1995).
Si con la Efectividad se perciben menos problemas en las organizaciones no productivas, con la
Eficiencia se perciben menos problemas en los sectores manufactureros, y son más complejos en
las organizaciones no productivas.
El segundo enfoque, trata de incorporar precisamente el punto de vista administrativo o de
Management, y señala que la Eficiencia Administrativa debe reflejar los diferentes procesos de
trabajo y cómo contribuyen al Valor Agregado general de una Organización (Simons y Davila,
1999), lo que denominan Rentabilidad de Gestión.
Pero esto evidentemente relaciona la Estrategia y los Procesos de trabajo, es decir, los niveles que
vimos con anterioridad al hablar de Control de Gestión. Esto lleva a nuevos desarrollos, a partir de
considerar la cantidad de Energía Productiva que gasta una Organización en relación con la
cantidad de tiempo invertido. En otras palabras, hablamos de evaluar no sólo la Efectividad de la
Estrategia y de los Procedimientos, sino su Eficiencia. Sería, parafraseando la cita de Barker,
¿Cuánto se derrochó o economizó en la consecución de la estrategia y los procedimientos
empleados?
Algunas preguntas relacionadas con la Eficiencia son:
•
¿Cuál es la relación entre la unidad de producto y el costo de producir el resultado?
•
¿Con cuánta eficiencia utiliza la Organización sus recursos humanos, financieros y físicos?
•
¿Se utilizan en forma óptima las instalaciones físicas?
•
¿Existen sistemas administrativos de calidad para apoyar la Eficiencia?
•
¿Se utilizan de forma óptima los recursos financieros?
•
¿Realiza la Organización comparaciones de referencia?
Algunos indicadores para guiar una evaluación son:
-Costos generales en relación con los costos del producto, servicio o programa
-Productos por empleado
-Costo por cliente atendido
-Puntualidad en la prestación de los servicios
210
-Frecuencia de averías
-Ausentismo y tasas de movimientos del personal
Hasta aquí los conceptos tradicionales utilizados, pero que no agotan el desempeño organizacional.
Hay organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden alcanzar
niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas (March y Sutton, 1997).
Algunos autores dicen que la medición definitiva no es la Eficiencia sino la Eficacia; no se trata de
hacer correctamente lo que se está haciendo, sino de hacer lo correcto, toda vez que lo que se hace
puede no ser lo correcto, y sin embargo se hace correctamente; es como hacer eficientemente lo
que no hace falta.
Eficacia, Relevancia o el Efecto del Resultado
Aun cuando hoy se busca que la Eficacia o la Relevancia sean permanentes o que perduren, puesto
que de esa manera existen mayores posibilidades de supervivencia, lo cierto es que la Eficacia,
“como la capacidad de una Organización de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus
principales interesados directos, de mantener su Misión, sus metas y sus actividades en
concordancia con la evolución del entorno”, es una dimensión temporal.
En el siguiente esquema se expresa así por Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., y Donnelly, J. H.
(1994)).
Producción
Eficiencia
Satisfacción
Corto Plazo
Adaptabilidad
Desarrollo
Medio Plazo
Supervivencia
Largo Plazo
Leyenda: Producción (capacidad de la Organización para producir la cantidad y calidad de
resultados que demanda el entorno)
Eficiencia (relación entre insumos y resultados)
Satisfacción (grado de satisfacción de las necesidades de los empleados)
Adaptabilidad (grado en que percibe y responde a los cambios internos y externos)
Desarrollo (inversiones para enfrentar demandas futuras)
Supervivencia
211
Es ampliamente reconocido que la eficacia está dramáticamente vinculada y condicionada por las
reacciones del mercado a los bienes, los servicios o la información que la Organización
proporciona, un mercado de valores que se mueve cada día más entre la especulación y la realidad,
y responde a las informaciones disponibles, o que se producen, de la manera más inesperada.
En este entorno de economías capitalistas, es un juego de malabares mantener satisfechos a los
interesados, y a veces no basta con que la Organización satisfaga las expectativas de los clientes, o
que la Organización tenga unos valores culturales que respondan a la eficacia diseñada.
Se desarrolla entonces una nueva dimensión de la Eficacia o la Relevancia, y es la creación de
situaciones nuevas, en otras palabras, capacidad de innovación, de nuevas ideas y nuevos
conocimientos. Estos se constituyen hoy día en indicadores claves del desempeño, y de la
supervivencia. Veamos en el esquema siguiente la relación entre la Eficacia y la Cultura de la
Organización (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994), comentarios aparte.
Cultura de la Organización y la Eficacia
Selección y Contratación
de personal
Factores del entorno
Normas sociales
Logros educacionales
Convicciones
Acontecimientos e
Historia
Cultura de la organización
Funciones directivas
Características de la Org.
Planificación
Comportamiento
Organización
Estructura
Control
Procesos
Liderazgo
Eficacia
De la
Organización
Retroalimentación
Eliminación de
miembros inconformes
Los elementos contenidos en el recuadro de Cultura de la Organización, son los que llevan
directamente a lograr: la Producción, la Eficiencia, la Satisfacción, la Adaptación, el Desarrollo y
la Supervivencia.
212
Contribución de la dirección a la eficacia (según (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994)
Planificación
Organización
Liderazgo
Control
Para coordinar el
comportamiento de
los individuos
grupos
organizaciones
Producción
Eficiencia
Satisfacción
Adaptación
Desarrollo
Supervivencia
Retroalimentación
Algunas preguntas importantes son:
•
¿Ha cambiado la Organización y se ha adaptado?
•
¿Cuál es la percepción de los clientes de la Organización?
•
¿Se evalúa regularmente la Misión?
•
¿Se evalúan regularmente las necesidades de los interesados?
•
¿Se examina el entorno regularmente para hacer ajustes en su Estrategia?
•
¿Crea la Organización nuevas tecnologías, conocimientos?
•
¿Estimula la Organización la Innovación?
Algunos indicadores para guiar una evaluación son:
-Satisfacción de los interesados directos (instituciones, clientes)
-Cambios en las actitudes de los interesados directos
-Cambios de funciones
-Nuevos servicios, actividades
-Cambios en la reputación entre organizaciones similares y entre los interesados directos
-Apoyo al desarrollo profesional-Cambios adecuados a las necesidades
213
Viabilidad Financiera
Es la capacidad de una Organización de obtener fondos necesarios para satisfacer sus requisitos
funcionales a corto, mediano y largo plazo. Para tener un buen desempeño, no basta con los
criterios anteriores, y la Organización debe prestar atención también a su capacidad de generar
recursos que necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero también un
excedente de ingresos con respecto a los gastos es la primera dimensión de este criterio. Es decir,
la Organización debe tener capacidad para crear, proporcionar y entregar productos, servicios o
programas útiles.
La segunda dimensión se relaciona con las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales se basan
los costos. La intención es conocer la confiabilidad del flujo de fondos, puesto que evidentemente
las organizaciones que tienen fuentes múltiples y confiables, tienen menos dificultades.
La tercera dimensión considerada es la capacidad de la Organización de manejarse dentro de los
límites de sus asignaciones o sus fuentes de ingresos, y depende en buena medida de las buenas
prácticas de gestión financiera, del manejo del efectivo, del manejo de las cuentas por cobrar y las
cuentas por pagar. Esto es válido para todo tipo de organizaciones. Una Organización es viable
financieramente si genera suficiente valor para mantener a los interesados directos comprometidos
con su existencia.
Algunas preguntas importantes son:
•
¿Es capaz la organización de generar ingresos?
•
¿Hay apoyo continuo y sostenido de las fuentes existentes de fondos?
•
¿Obtiene la Organización nuevas fuentes de fondos?
•
¿Depende la organización de una única fuente de fondos?
•
¿Obtiene la Organización más ingresos que gastos en forma constante?
•
¿Son los activos mayores que los pasivos?
•
¿Monitorea la Organización sus finanzas en forma regular?
•
Monitorea la Organización los activos de capital y su depreciación?
Algunos indicadores para guiar una evaluación son:
-Cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto
-Relación activos corrientes-pasivos corrientes
214
-Relación total de activos-total de pasivos
-Nivel de diversificación de las fuentes de fondos
“En resumen, las ideas tradicionales que rodeaban el desempeño organizacional se limitaban a los
conceptos de efectividad y eficiencia, es decir, a la idea de que la organización debe cumplir sus
metas con un gasto aceptable de recursos. Sin embargo, el continuo estudio de las organizaciones
hace pensar cada vez más que su desempeño también incluye la manera en que ellas se relacionan
y siguen siendo relevantes para sus interesados directos, así como su capacidad de atraer recursos a
corto y largo plazo. Para asegurar su desempeño durante períodos prolongados, la organización
debe elaborar e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios debe seguir siendo
realistas y estando conectados con las necesidades de los interesados directos. Cuando lo que
emprende una organización no es relevante o pretende llegar demasiado lejos y es costoso, la
supervivencia de la organización se encuentra en riesgo” (Lusthaus, Ch. y otros 1999).
Desempeño individual y Competencias Laborales
Hemos dicho que la evaluación del desempeño organizacional pasa por la integración de tres
niveles de análisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organización, o a nivel
Grupal, dependen de cuán capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes
circunstancias y situaciones en la Organización.
El desempeño individual, no sólo es el más importante porque garantiza los demás, sino el más
complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aquí
donde debemos recordar lo expresado en capítulos anteriores acerca de las disciplinas de Senge y
la importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo.
Tanto la Evaluación del Desempeño como las Competencias Laborales, representan un cambio
trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestión del Sistema-Organización,
sobre todo la Empresa.
Y la proliferación de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y
alcances diferentes de acuerdo a distintos países, que se van mucho más allá de la definición y
alcance original de hace más de un siglo, se debe sobre todo a la dimensión económica y
financiera de las mismas, inscritas en el contexto de la evaluación de los activos al valor del
215
mercado, y de las tendencias tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre
diferentes países.
Cuando se analiza la visión tradicional de la función de Recursos Humanos y su impacto en la
organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la
función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta y/o en términos estadísticos.
Lo de términos estadísticos nos parece más acertado, porque en términos de conducta, queda
mucho por hacer. Paradójicamente, es en términos de conducta que se planeta desarrollar las
competencias laborales.
Se impone entonces una nueva visión de la gestión de los Recursos Humanos, y la visión que se
propone por la mayoría de los autores, es la medición del impacto en términos financieros. Al
respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medición del impacto de la función
de RRHH., ha dicho: “Los funcionarios encargados del área de RR.HH. no hemos sabido como
medir financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta dirección ha aceptado el mito
de que la función de RR.HH. no puede ser medida en términos financieros. Algunos encargados
del área de RR.HH. no quieren ser medidos en términos financieros porque eso “descubriría” el
poco impacto que su departamento está teniendo en el negocio. Otros encargados del área quieren,
en realidad, medir el impacto financiero de su función, pero no los han dejado hacerlo”.
En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse mediante alguna
combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuación de las personas debe medirse a los
niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestión
Operativa garantiza la consecución de la Gestión Estratégica, que la Gestión del Desarrollo de
Recursos Humanos garantice el desempeño de la Organización.
No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se
maneja profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la función de
Recursos Humanos, que por demás se equipara al de Capital Humano. Sólo recordamos que,
incluso en sus definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la función de
Recursos Humanos, y que Capital Humano tal y como se define y concibe, en términos
reduccionistas de “conocimientos, habilidades y destrezas” de las personas, como parte del Capital
al valor del mercado, desde luego no puede ser nuestra filosofía.
216
Podemos decir que el problema no está en los conceptos, sino todo está en como se emplean los
conceptos, y así muchas veces se salva la carga técnica y se separa de la carga ideológica que éstos
tienen. Como si esto pudiera ser válido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografía
internacional, y razonemos qué validez pueden tener para nosotros.
Empezamos por relacionar el desempeño individual con las competencias laborales y la gestión
por competencias.
El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada día más
rápidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organización de l trabajo, de la
producción y de la dirección tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT.
Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces.
La capacidad de respuesta alta, la aceptación, manejo y producción de los cambios, no significa
sólo un cambio de comportamiento del individuo. La alteración de sus prácticas habituales y la
asimilación y modificación de los nuevos hábitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la
interiorización y aceptación por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de
aprendizaje continuo. Estos son imperativos tecnológicos y organizativos que imponen nuevas
demandas al trabajador.
Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con
conocimientos. Por ello, hablamos en el Capítulo II del Desarrollo Multifacético de la
Personalidad, porque ¿qué es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensión
humana y social sino una maquina?
Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a
los sistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la Organización.
Según la Res.21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de nuestro país: “Conjunto de
conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el
desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada
y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen
para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones”.
217
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificación,
entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como “la idoneidad para realizar una
tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para
ello”.
En ambas definiciones, se pone énfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero están más
próximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es
Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los
procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la
satisfacción del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye
competencias a desarrollar que aún no se dan en la Organización. El primero es simple y limitado,
el segundo complejo.
La organización CONOCER de México lo define como capacidad productiva, que se mide en
términos de desempeño en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeño efectivo.
El INEM de España también hace referencia que es algo más que conocimientos, que saber y saber
hacer, o capacidades requeridas, y que también es un conjunto de comportamientos, facultades
de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, necesarios para el pleno
desempeño de la ocupación; diríamos nosotros, para el desempeño efectivo, eficaz y eficiente de la
Organización. (el subrayado es nuestro).
De Québec en Canadá también se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el
caso de las NFO, es decir, elementos que van más allá del modelo funcional, ya que hace
referencia a las competencias como “el conjunto de comportamientos socioafectivos y
habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente una actividad, una función, una actividad”.
De Australia es la definición que concibe la competencia como una “compleja estructura de
atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas, como son los
conocimientos, actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas
situaciones”. Se hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se
218
proyecta a que se apliquen en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la
Cultura, los valores culturales y la Ética como elementos del desempeño competente. (el
subrayado es nuestro)
Por último, en Alemania, se tiene en cuenta, además de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarias, la solución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y las
capacidades para colaborar en su entorno y en la organización del trabajo. (el subrayado es
nuestro)
En estos cuatro últimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la
inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero también por los elementos Relacionales y
Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que
demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas
para el desarrollo de las NFO.
Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no están integrados por personas que tengan
habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el análisis, para interpretar y
transmitir información o para tomar decisiones en tiempo real.
Modelos de Competencias existentes (según Mertens, L. 1997)
Funcionalista
Establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se
usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos técnicos. Es la plataforma de los
desempeños mínimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos técnicos del
producto; la observación de la ejecución; y los conocimientos asociados requeridos.
Es útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos
predeterminados.
Conductista
Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeños superiores. Se aplica a los
niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es
decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma
de decisiones, creatividad.
No se derivan de los procesos de la Organización, sino se derivan del análisis de las
capacidades de las personas, de cómo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica
219
situaciones, toma riesgos.
Constructivista
Se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de solución de problemas y las
disfunciones que se presentan en la Organización. Las competencias están ligadas a los
procesos en la organización, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los
procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha.
Una observación es necesario hacer, y es que una vez más, incluso los modelos de competencias se
conciben diferenciados según las diferentes categorías ocupacionales; a los que ejecutan
requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos.
Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo físico, lo manual, hacia la utilización y
desarrollo pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta más limitada la
descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basado en tiempos y
movimientos, puesto que así no se logran los objetivos complejos y dinámicos, ni la solución de
situaciones imprevistas, queda evidente que las Competencias según el Modelo Funcional quedan
atrás.
Van cambiando también las Competencias Básicas con conocimientos básicos tradicionales de
comprensión y solución de problemas, o de lectura, o de matemáticas y cálculo, que se requería el
trabajador para el desempeño manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o
conocimientos incorporados como conocimientos básicos.
Es importante concebir la Evaluación del Desempeño como “un sistema de apreciación del
desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo” (Chiavenato, I. 1988) (el
subrayado es nuestro).
Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genéricas o
Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como “el conocimiento, capacidades y
habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prácticas,
sino que su contribución puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio número de
posiciones y funciones, alternativamente o en formación simultánea, y b) aptitud para
manejar cambios de su vida laboral”. (el subrayado es nuestro)
220
Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las
Competencias Genéricas o Claves las que facilitan la adaptación del trabajador ante los cambios.
Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar,
aquellas “duras” o las relacionadas con la tarea o con la dimensión técnica, y las “blandas” o las
relacionadas con las competencias sociales. Si procedemos así, volvemos a alejarnos de la
necesaria integración de las dimensiones técnica-social, o las tecnologías duras-blandas.
Entonces las “blandas”, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades
sociales y psicológicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivación,
absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempeñarse
eficazmente.
He aquí un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (O’Dalaigh, C.
1998):
Trabajo en Equipo-Pensamiento crítico-Solución creativa de problemas-Habilidades de
comunicación-Habilidades para informar-Habilidades para manejar información y
tecnología-Autoestima y Autoconfianza
La Gestión por Competencias, uno de los enfoques que se da hoy a la Gestión de los Recursos
Humanos, en la que se pone énfasis en la evaluación de las Competencias Laborales, define en
términos de conducta todas y cada una de las Competencias Claves organizacionales, con la
concepción de que todos deben desplegar las mismas conductas.
En este sentido, es necesario atender a las críticas realizadas, puesto que según Buckingham, M.
2001), “los mejores trabajadores no despliegan las mismas conductas”, y “no se pueden aprender
todas las conductas por todas las personas”. Lo cierto es que no se trata de asimilar mecánicamente
un contenido o asimilar una conducta, sino de aprehender las indicaciones a partir de la propia
actividad práctica.
Si se aplica el Modelo Funcional de competencias, y se gestiona por competencias funcionales, lo
que se obtiene son personas “autómatas”, no creativos que requieren las NFO. En el caso de los
modelos Conductista o Constructivista, parece más razonable identificar los resultados que se
esperan, conocer los talentos y reforzarlos, y evaluar en lugar de las debilidades o ausencia de tal o
221
más cual competencia, las mejoras en los resultados tangibles.
Cómo impactan los Recursos Humanos, cuál es la efectividad de la gestión del “Capital Humano” en la
efectividad organizacional, son asuntos que ocupan a muchos hoy día. “La idea es conocer la eficiencia
relativa con la que la organización está aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados” (Van
Horne, C. J. 1998). La medida tradicional para medir la eficacia, de dividir el Ingreso Total o Ventas
Totales entre el número total de trabajadores, es muy simple y nada exacta, sobre todo si se quiere conocer
la rentabilidad financiera de la organización con respecto a su capital Humano.
Se propone por Fitz-enz,J. (1995,1999,2000) en lugar de Total de Trabajadores, el indicador Equivalente a
Tiempo Completo (ETC o FTE en inglés), que lleva a esta medida a todos los que laboran medio tiempo, en
otras palabras, son trabajadores efectivos a jornada completa. Así se calculan los Ingresos promedio
(Ingresos/ETC) o los Gastos promedio por empleado (Gastos/ETC), y la Utilidad promedio por empleado
(Utilidad Neta/ETC).
Pero, para medir verdaderamente la rentabilidad de una empresa es a través del Valor Agregado Económico
(EVA en inglés, marca registrada de Stern Stewart Management Services, Inc.), que refleja el ingreso
residual después de deducir los costos de capital, más específicamente, es la Utilidad Neta de Operaciones –
Costo de Capital.
A esto se le da la perspectiva del Capital Humano interrelacionando con el ETC (Utilidad Neta de
Operaciones – Costo de Capital/ETC), y de esta manera se tiene el Valor Agregado Económico-Humano
(HEVA en inglés) o el valor que ha agregado el aprovechamiento del Capital Humano de la empresa (Van
Horne, J. 1998).
Para ayudar a medir el índice de productividad por ETC, Fitz-ens, J. (2000) propone el Valor Agregado de
Capital Humano (HCVA en inglés) dividiendo el Ingreso sustrayendo todos los gastos excepto los
directamente relacionados con el Personal: Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/ETC.
Téngase en cuenta que los principales costos del Capital Humano son: sueldos, salarios, y prestaciones de
los trabajadores; costo del personal eventual; costo del ausentismo; costo de rotación. Si al Ingreso se
sustrae todos los Gastos excepto los gastos directos de Personal, y además se divide entre los propios gastos
(Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/Sueldos, Salarios y Beneficios), lo que se obtiene es la
Utilidad por cada peso invertido en el Capital Humano.
Esta filosofía y visión, para valorar el Capital Humano requiere de la valoración del mercado, para lo cual
Fitz-enz propone el diferencial entre lo que se percibe como el valor de la acción en el mercado y lo que se
tiene realmente como valor en libros (Valor de Mercado – Valor en Libros/ ETC). Sin embargo, por
definición lo que está en el numerador no sería sólo Capital Humano, sino el Capital Intelectual.
222
Bibliografía
Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M. y Donnelly, J. M.: Las Organizaciones. Addison Wesley
Iberoamericana, Wilmington, 1994
Hernández, T. M.: Control de Gestión. Situación actual y tendencias modernas. Facultad
Ingeniería Industrial, ISPJAE, 1998
Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999). Evaluación
Organizacional, Internet 2004.
Rojas, N. E. y Hernández, N. I.: La cultura de la confianza. Método Sur para la dinamización
organizacional. España, 2001
Vargas, F.: Enfoque de competencias laborales. Manual de formación. Montevideo Cinterfor, 2001
223
Capítulo VIII
La Remuneración y Estimulación en las Nuevas Formas Organizativas
Consecuente con los cambios que han venido produciendo en la Organización del Trabajo se ha
estado modificando lo que respecta a la remuneración y estimulación por el trabajo. Sin embargo,
nos atreveríamos a afirmar, que las NFOT han producido un cambio más importante en lo
referente a tratar de que los trabajadores encuentren una mayor satisfacción en su trabajo, que en
nuestra concepción forma parte de la estimulación vista en su más amplio sentido, que en el pago
por el trabajo propiamente dicho.
Cuando decimos en su concepción más amplia de estimulación, nos referimos a todo aquello que
constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los
aspectos contemplados en la tradicional formulación de la estimulación moral y material, como
muchas veces se hace, sino que conforman un conjunto de elementos propios de trabajo y su
entorno.
Es así, que las NFOT contemplan aspectos tales como:
•
El enriquecimiento del contenido de trabajo. Al elevar el papel del individuo, mediante la
adquisición de nuevas y más interesantes funciones; la ampliación del perfil profesional; el
aumento de la responsabilidad y la participación real en la solución de los problemas del
colectivo, utilizando su iniciativa y capacidad creadora, todo lo cual conduce a la autorealización más plena del individuo, como ser social actuante.
•
Promoción de mejores condiciones de vida en el trabajo y el reconocimiento social por la
labor que se realiza, como resultado de una atención prioritaria a las relaciones humanas y al
trato hacia el personal.
•
Utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático y
lo sustituyen con formas participativas. Propician la liberación y aprovechamiento de las
potencialidades productivas individuales y del colectivo, en lo cual, el papel fundamental
corresponde a la capacidad de dirección y ejemplaridad de los cuadros.
224
En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas
a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues “... el hombre no
satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para
satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras
procede a satisfacer ambas categorías simultáneamente...”1.
Ahora bien, en relación con la remuneración indudablemente ha habido una transformación desde
los tiempos de Taylor, aunque en muchos aspectos predominen aún los principios fundamentales
tradicionales. Recordemos que para él: "La dirección de obreros consiste esencialmente en la
aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los
haga trepar, en segundo lugar, hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con
el mismo; en tercer lugar, trabajar codo a codo con ellos, empujarlos firmemente en la misma
dirección y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos".2.
Como se ha expuesto, el paradigma de organización del trabajo taylorista se fundamentó en la
división sucesiva del proceso de trabajo, de las tareas y obligaciones, hasta sus elementos más
sencillos, apuntando a disminuir el tiempo requerido para desempeñar tales tareas a partir de una
dosis de especialización y concentración absoluta. Ello implicaba la utilización de personal poco
calificado y por tanto con salarios bajos. Sin embargo, para lidiar con la amplia gama completa
de complejidades en una empresa era necesario el estudio de las funciones de cada puesto, lo que
se convirtió en el primer paso para su clasificación y evaluación.3
La evaluación de puestos siguió su desarrollo con gran auge a partir de diferentes métodos,
particularmente el de evaluación por puntos,4 y el número de ocupaciones empleados, dada la alta
división del trabajo existente, y alcanzó la cifra de más de treinta mil puestos en los Estados
Unidos para finales de la década del 30.
Sin embargo, posteriormente al intento de utilizar la simplificación de los puestos como método de
fijación de bajos salarios, se modificaron los sistemas de remuneración, otorgando elevados
1
Curso de administración moderna. Koontz y O’Doneel. Tomado Ed. De 1967. Ed. Revoluciones.
Taylor, Frederick W. “Shop Management” 1911
3
Los primeros trabajos se realizaron por E. O. Griffenhagen de 1909 a 1910 en los servicios
municipales de Chicago.
4
Merill R. Lott, su autor, en artículo de mayo de 1925 explicó sus características y como
ejecutarlo.
2
225
salarios por jornal, con lo que se buscaba garantizar el consumo social como forma de elevar, a su
vez, los niveles de producción.
En los procesos de producción en masa, la preocupación de la empresa era que cada trabajador
alcanzara su norma individual de producción, lo que permitía balancear el flujo de la producción
entre todos sus componentes y fijar una norma colectiva. En los procesos integrados por un
número reducido de fases, con un similar nivel de complejidad, se empleaba la remuneración
basada en el rendimiento individual, y a partir de un sueldo base, este aumentaba de acuerdo a la
cantidad alcanzada (una forma de trabajo a destajo).
En procesos más complejos, que abarcan muchas fases altamente integradas, como en las líneas de
montaje de la industria automotriz o en la industria química, o en los casos donde la producción
fluctúa con la demanda (servicios financieros), se estableció un salario por día. Este salario
dependía de un catálogo de puestos donde cada puesto era evaluado por criterios que reflejaban
diferentes aspectos del trabajo humano necesarios para realizar las tareas 5(Niebel, 1980, p. 257):
El catálogo de puestos podía llegar a más de cien en ramas como la automotriz, teléfonos y
electricidad y el ascenso de una categoría a otra, dependía de si había una vacante disponible y con
el criterio de los sindicatos que negociaban para ascender, privilegiando la antigüedad en el
trabajo.
Una comparación global de las formas tradicionales del enfoque de la estimulación y las
tendencias que adquirieron las NFOT en los años 70, vistas no sólo en el aspecto salarial sino en
forma de estimulación como subsistema, se pueden sintetizar así:
5
Instrucción o educación. experiencia; iniciativa e ingenio; esfuerzo físico; esfuerzo visual y/o
mental; responsabilidad en cuanto a equipo o proceso; responsabilidad por material o producto;
responsabilidad respecto al trabajo de otros; condiciones de trabajo; responsabilidad respecto a
la seguridad del personal y peligros o riesgos.
226
Comparación entre tipos fundamentales de estimulación.
Tipo tradicional “uniforme”
Tipo integrado
1. La estimulación moral juega un papel de poca La estimulación moral y la calidad de la vida de
importancia dentro de la estimulación.
trabajo adquieren importancia fundamental.
2. Presión sobre los trabajadores utilizando la La motivación y las perspectivas de progreso
posibilidad del despido como herramienta acorde a las capacidades y al aporte son las
importante para lograr mayor eficiencia.
herramientas fundamentales para lograr eficiencias.
3. Destajo individual como sistema de pago Salario fijo o salario fijo con premios colectivos
predominante.
adquieren importancia predominante.
4. La evaluación del trabajo se realiza sobre la Las diferencias salariales se basan en el rol del
base de la operación concreta que el trabajador trabajador
debe realzar.
5. Los trabajadores tienen poca o ninguna
participación en las decisiones y en el diseño
del trabajo.
valorando
también
características
personales.
Existe una amplia participación de los trabajadores
en el diseño del trabajo y en las decisiones.
6. Existe un sistema de evaluación del trabajo del Tendencias a unificar todas las formas de
obrero diferente al de los técnicos y otras evaluación del trabajo de forma que sirva tanto para
categorías.
obreros como otras categorías.
7. El individualismo caracteriza el espíritu del La participación, el colectivismo y la entrega
sistema.
personal caracterizan el espíritu del sistema.
Sin embargo, algunos de estos principios del tipo integrado se han debilitado ante el empuje de la
globalización y las prácticas neoliberales en la empresa y en los procesos de trabajo, a partir de los
años 80.
¿Cual es una de las actitudes típicas en materia salarial que ha traído la globalización
neoliberal?
Las empresas han vuelto a acentuar el individualismo y se han fijado como meta convertir a
los salarios de un factor fijo de sus costos a uno variable, para adecuarlos al comportamiento
de su nivel de ventas y así no afectar su margen de ganancias ante una caída del mercado de
227
sus productos.6
Actualmente, como consecuencia de la globalización de la economía, que significa una creciente y
amplia dependencia de las empresas y los países respecto del mercado mundial, se manifiesta que
las empresas buscan ser competitivas en el plano internacional y dan pasos hacia sistemas que
combinan la remuneración basados en el rendimiento del trabajador con los resultados de la
empresa.
Para la empresa, el rendimiento del trabajador ya no sólo significa la obtención de altos
volúmenes de producción. Ahora se evalúan también la calidad de las operaciones, la
disposición del trabajador a realizar sus tareas, su aceptación a ser ubicado en puestos de
trabajo diferentes al suyo (flexibilidad) y su identificación con los objetivos de la empresa
sin, que, en general, ello signifique un incremento en la remuneración del trabajo.
Estos cambios son la manifestación de la búsqueda de nuevos caminos por parte de las empresas,
para adecuarse a las rápidas transformaciones derivadas de la crisis.
Así, los nuevos términos que definirán la relación salarial están íntimamente ligados a la
flexibilidad y la nueva práctica productiva. La empresa aunque busca que el trabajador cumpla
funciones que anteriormente no le correspondían, y haga suyas las NFOT, ello no implica la
redefinición de los ingresos a partir del nuevo perfil del trabajador, sino que alienta la visión de
que la Empresa esta en guerra con sus competidores y por ello debe rebajar los costos, y
fundamentalmente los costos laborales...
Hasta el momento presente, la gerencia aún considera que influir sobre los aspectos emocionales
del obrero es suficiente, razón por lo cual hace énfasis en que éste acepte que parte integrante de
sus compromisos personales y familiares son los objetivos y preocupaciones que surgen en la
empresa.
6
Hernández, Andrés; Mertens, Leonard y Wilde Roberto “Flexibilidad productiva y sistemas de
remuneración”
228
La productividad deja de ser medida a nivel individual de máquina o trabajador, y se busca
alcanzar una mayor eficiencia en el conjunto del proceso, midiendo el tiempo que el producto está
en transformación y el tiempo que está en la fábrica. (Best, p. 148).
Los principales componentes de la relación salarial dentro del “nuevo” sistema de
producción son:
1) El desempleo: ante la amenaza del cierre de la planta ante la competencia internacional, la
negociación de los salarios se hace en condiciones defensivas o desfavorables para los
trabajadores.
2) La competencia dentro de la fábrica: los nuevos sistemas de remuneración privilegian la
competencia entre los trabajadores, los cuales buscan obtener mayores rendimientos o
conocimientos para obtener mejores salarios de manera individual.
3) La segmentación del mercado de trabajo: aparición de nuevas categorías de trabajadores.
Por un lado la posibilidad de contratación de trabajadores en condiciones precarias y por
otro, la aparición de un nuevo tipo de trabajador con la nueva tecnología, cuyo salario se
diferencia marcadamente de los trabajadores de línea.
4) Flexibilidad productiva: reducción del escalafón y serie de la brecha salarial entre
trabajadores calificados y no calificados.
Dentro de este contexto que caracteriza al mundo capitalista, las empresas están buscando
nuevos sistemas de remuneración. Por un lado, se reactivan fórmulas antiguas; por el otro,
sistemas sofisticados y originales de generación de interés que pretenden obtener la mayor
cooperación por parte de los trabajadores. Lo nuevo y lo antiguo se combinan.
El debate en torno a los sistemas de remuneración se ha abierto y dentro de este hay
tendencias que pugnan por la desconexión del salario con el rendimiento. Otros prefieren
reducir la parte fija de la remuneración y establecer que una fracción del salario dependa
de los resultados económicos de la empresa, y otros más buscan combinar una progresión
mínima del salario base con una indexación en relación con la situación financiera de la
empresa y el rendimiento individual del trabajador. (R. Boyer).
229
Dos herramientas básicas de la práctica productiva del pasado, los bonos individuales y la
evaluación de puestos fueron descartados porque obstaculizan la flexibilidad en las tareas por parte
de los trabajadores y no evalúan el trabajo humano en tareas que surgieron a partir de la estrategia
de calidad total que necesita integrar tareas suplementarias
Los sistemas de remuneración, de acuerdo a la práctica productiva depurada deben, por lo menos,
reforzar e incentivar dos elementos:
I. la flexibilidad en las tareas;
II. la identificación con el objetivo de la calidad total y del mejoramiento continúo.
Veamos en un ejemplo de las labores en un barco como los cargos de cubierta y máquinas se
diseñaron con el fin de una formación multipropósito de dicho personal
Control de máquinas
Navegación
Reparación Eléctrica
Radio operación
Miembro de grupo de proyecto en
Reparación de Maquina
Mantenimiento de Cubierta
Entrenamiento de oficiales
Reparación Eléctrica
230
Navegante I
4
1
Navegante II
4
Ingeniero I
1
Ingeniero II
3
Ingeniero jefe
1
Radio
Electricista
Mecánico
1
5
3
2
2
3
2
3
2
2
4
2
4
1
1
4
3
4
3
2
2
3
3
4
4
2
1
1
El pago por conocimiento es una primera adaptación del sistema de remuneración que hoy en día
las empresas con prácticas en Producción Ajustada están empleando en algunas maquiladoras de
autopartes y electrónica; en plantas ensambladoras de automóviles y en las artes gráficas; para
mencionar algunas.
El concepto de pago por conocimiento consiste en que los trabajadores no son pagados por el
puesto que desempeñan y el trabajo realizado, sino por la cantidad de diferentes puestos en la
empresa que son capaces de ocupar. La remuneración está en función del conocimiento y las
gamas de habilidades adquiridas. (Jenkins, et. al.).
El pago por conocimiento permite una mayor flexibilidad dentro de la planta; mayor cantidad del
proceso y producto del conocimiento amplio de los trabajadores; reducción del ausentismo; y una
mayor productividad en el largo plazo, para el trabajador se espera que el sistema le de mayor
satisfacción y motivación; mayor seguridad y autovaloración; mayor identificación con la empresa
y mayor seguridad en el trabajo. (Jenkins, et. al.).
Para el empresario capitalista, el mayor problema inherente es, supuestamente, el mayor
costo salarial y mayor gasto en capacitación; y decimos supuestamente, puesto que lo
recupera con creces. Para los trabajadores, el problema es el no reconocimiento de
habilidades adquiridas por la experiencia (antigüedad); el no reconocimiento de la
intensidad del trabajo y de las aportaciones para mejorar la calidad; la mayor
competitividad entre los trabajadores.
231
La segunda adaptación del sistema de remuneración en la Producción Ajustada consiste en hacer
flexible el salario en función de los resultados económicos de la empresa (productividad; volumen
de venta; calidad; precio) con el objetivo de estimular el sentido de identificación de los
trabajadores con los intereses de la empresa. La autonomía relativa, que la producción ajustada da
a las áreas, requiere de una autorregulación por parte del trabajador en cuanto a sus tareas.
Un ejemplo de la flexibilización en materia salarial son los convenios de una empresa metalúrgica
en que sus trabajadores recibieron, en lugar del salario base de US $14.00 por hora, un salario que
fluctuaba entre los $8.15 y $17.50, en dependencia del precio del producto y de la productividad.
En otro caso ilustrativo, los trabajadores de una mina, cuando el precio de la producción estuvo
bajo aceptaron una reducción del 28% en el salario a cambio de obtener el 25% de las ganancias si
éstas alcanzaban un máximo de un millón de dólares por mes; y de lo que rebasara dicha cantidad,
obtendrán el 5% adicional. (BNA, 1988, p. 40).
Una vez vistas estas tendencias generales vayamos al caso concreto de Cuba.
Una de las estrategias básicas para introducir los cambios organizacionales que implican las
nuevas formas de organización del trabajo es que se elabore un Sistema de Gestión de Recursos
Humanos (SGRH) que permita potenciar todo el capital humano con que cuenta la Entidad. No
hay que olvidar que la remuneración y estimulación constituyen un elemento básico de todo
SGRH, aún con las características restrictivas y centralizadas que tiene el mismo actualmente entre
nosotros.
Sin embargo, no se debe pretender que la remuneración sea ni el centro ni un estanco separado
dentro de la introducción y desarrollo de las NFOT sino que tiene que concebirse a la
remuneración y estimulación como parte integrante del mismo de forma que puedan producirse
una real reorganización empresarial e institucional así como la adecuación de los diferentes subsistemas a estos cambios.
Un primer aspecto que es necesario abordar es el de la Clasificación de las Empresas ya que de
ella depende, en gran medida, el salario del personal dirigente. Esta claro que la metodología
actualmente utilizada privilegia a la gran empresa, lo cual, en general, está en correspondencia con
232
la forma taylorista- fordiana de organizar el trabajo, en masa o en grandes series, pero no
corresponde con la concepción de las NFOT y las estructuras planas. Todo ello en completa
oposición al peso que las pequeñas y medianas empresas tienen en la economía de países
desarrollados.
Por ello, al proponer NFO y NFOT las empresas debían argumentar la clasificación de las
empresas en base a las nuevas productividades que dichas mejoras incorporan, pues el método de
aprobación así lo permite.
Un ejemplo de la importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) los ofrece una
conferencia que con el nombre de “El rendimiento de la empresa alemana: uso de la inteligencia
empresarial y la gestión del conocimiento” impartió el Dr. Klaus North7 recientemente en la
Academia de Ciencias.
PYMES en Alemania
(3,2 millones de empresas)
•
Representan 99,6 % del universo empresarial
•
Ocupan 69 % de los empleados
•
Ofrecen 80 % de los puestos de formación
•
Aportan 44,8 % de las ventas afectadas a I.V.A.
•
Realizan 45,4 % de las inversiones brutas
•
Generan 53 % del valor bruto de la producción
La PYME son pues el motor de la economía alemana por la
Integración de productos físicos y de servicios que realiza.
Dos indicadores de la actual metodología de clasificación de las Empresas como son los de la
masa de Utilidades después de Impuestos y de Ventas, indudablemente que contienen elementos
que dependen del tamaño, de la escala de la producción y los servicios. Por ello, al proponer
Nuevas Formas de Organización del Trabajo las empresas deben argumentar la necesidad de
clasificar sus empresas en base a las nuevas productividades y especificidades que dichas empresas
tienen ya que el método de aprobación así lo permite.
7
[email protected]
Universidad de Wiesbaden, Alemania
233
Sin embargo, la posibilidad de existencia de organizaciones superiores como las Corporaciones,
que obligatoriamente tienen que ser considerados de un nivel superior al de la empresa,
impondrían la necesidad de su consideración en la escala actual.
Debiera ser de interés en el futuro, para el establecimiento de métodos para la categorización, que
se contemple una respuesta al análisis integral (eminentemente apreciativo en el momento actual)
así como la posibilidad de introducir indicadores específicos en algunas ramas en las que sería
adecuado puntualizar la importancia de las mismas para la sociedad (p. ej. cultura, software, etc.).
Como ejemplo más palpable de las injusticias que podemos cometer se encuentra la actividad de la
llamada ¨nueva economía¨ de producción de software en que un colectivo extraordinariamente
pequeño es capaz de generar valores considerables; ello también puede ocurrir con todas las
pequeñas producciones ligadas a artículos de lujo: perfumería, la moda, cristalería etc.
Las categorías ocupacionales constituyen otro aspecto que debe ser abordado pues la efectividad
de la utilización de la fuerza de trabajo depende, en grado considerable, de como los diferentes
tipos de trabajo son distribuidos entre los distintos ejecutores y de la forma que se establece la
carga de trabajo en los mismos de acuerdo con sus competencias individuales y grupales y de las
perspectivas de sus desarrollos. Por ello, más que enfatizar en las categorías ocupacionales lo que
se impone es trabajar conjuntamente la estructura y los contenidos de trabajo que conformará la
nueva organización ya que los nuevos puestos se caracterizarán, más por la cooperación que por la
especialización.
Las características del modelo Taylorista y los de las NFOT resultan tan opuestas que
difícilmente puedan ser abordadas con idénticas soluciones metodológicas, ni con iguales
estructuras, contenidos de trabajo y categorías ocupacionales.
Al establecerse una Nueva Organización del Trabajo en las formas integrativas del trabajo, tienden
a solaparse los trabajos, e implican una forma de gestión integrativa, por lo que las categorías
ocupacionales actuales comenzarían a perder la virtualidad que tenían en el modelo clásico de la
división del trabajo.
234
Ello tiene profundas implicaciones para los Calificadores actuales. De hecho ya se están dando los
primeros pasos, al establecer puestos integrales, para que desaparezcan los calificadores actuales.
Esto en la práctica ha sido incomprendidos por la gran mayoría. Se trata de una estrategia y
tendencia necesaria, para aplicar las competencias generales, claves o transversales, que son las
únicas capaces de llevar a buscar la integralidad necesaria a nivel de toda la Organización. Lo
cierto es que esa es la vía de los futuros desarrollos inmediatos.
Ello implicará necesariamente el reanálisis de la Escala, de su amplitud y de los salarios incluidos
en la misma. Solucionar el pago mediante la parte variable del salario, lo que ha sido una vía
usualmente utilizada en los últimos años en el mundo, a la larga significa, que no haya un
reconocimiento social de los puestos con contenidos nuevos, lo cual constituye una contradicción
o un desestímulo evidente a las NFOT, razón de más para que se busque una solución integral,
reconociendo las complejidades por la Escala y por los resultados.
La existencia de puestos de trabajo en la forma organizativa integrada hace necesario el enunciar
los principios y métodos para la Evaluación de los puestos, los que debe diferir de los empleados
con el método tradicional. No hay que olvidar la posibilidad de estudiar la evaluación integral de
los puestos de trabajo, o sea, la valoración global tanto
de los aspectos de complejidad y
responsabilidad como aquellos correspondientes a las condiciones del medio en que se desarrolla
el mismo.
Es necesario significar que los métodos de evaluación de la complejidad en base a los
métodos internacionalmente establecidos, han sido refrendado por el Perfeccionamiento
Empresarial que ha establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada
ocupación o cargo en la escala de complejidad y responsabilidad se realiza por la entidad,
utilizando cualquiera de los métodos reconocidos internacionalmente (comparativo,
analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el personal de las áreas involucradas, sin
alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos que aparecen en los
calificadores vigentes”.
Desde la etapa de la manufactura hasta recientemente se ha venido concibiendo como una
actividad parcial, en la que la mayor división y especialización que pudiera alcanzarse implicaba
235
un aumento de la productividad y una disminución de los costos por la continua disminución de la
calificación que el “progreso” determinaba.
Sin embargo, es un hecho que la etapa actual la fuerza de trabajo hace nuevos reclamos al empleo,
a la calidad del mismo, no bastando solo una remuneración justa sino que se busca una mayor
amplitud en las funciones que se realizan, se rechaza el trabajo monótono y se prefiere aquel en el
que se pueda ejercitar tanto el esfuerzo físico como el intelectual en un trabajo creativo, útil y
participativo. Los nuevos requerimientos han hecho que las tasas de fluctuación resulten altísimas
allí donde los empleos no responden a las expectativas de los trabajadores, y las empresas vean
reducidas continuamente las ventajas que aparentemente implicaba la profunda división del trabajo
existente.
La ampliación de los perfiles de trabajo, el enriquecimiento de los contenidos, y no solo la
transformación de los contenidos de trabajo sino también la articulación o integración de las
funciones caracterizan las nuevas tendencias, que son fruto del creciente proceso de socialización
del trabajo y de asimilación del proceso científico – técnico presente a escala internacional, desde
luego, atemperado a las particularidades de cada país.
Todo ello impone sobre la evaluación del trabajo como tarea fundamental la delimitación de los
salarios escala a percibir por los integrantes de los equipos y la determinación de los requisitos de
calificación y de realización del trabajo en todo grupo escala.
En la rama mecánica la evaluación del trabajo se ha centrado siempre en el pago horario o a
rendimiento pero teniendo como referencia la complejidad de las piezas. La creación de los
equipos de trabajo supone una transformación radical pues ahora de lo que se trata es de la
evaluación de funciones integradas que implican funciones hasta ahora no asimiladas. Se trata
pues de un proceso un tanto de organización en su más amplio sentido como de calificación y
evaluación de los trabajadores en su triple sentido (de las potencialidades individuales, de la
complejidad de las tareas a realizar y de los resultados alcanzados en el trabajo).
Con vistas a avanzar en el proceso de evaluación de las funciones integradas hemos partido de la
necesidad de que el proceso de implantación de nuevos sistemas colectivos implique tanto la
fijación de salarios que hagan más factible la asimilación de las nuevas funciones como la
236
seguridad de los trabajadores en sus ingresos de forma tal que se posibilite en los mismos el
gradual proceso de cambio de actitudes necesario para consolidar la nueva propuesta.
Al respecto, tomando como base la actividad de maquinado planteamos la conveniencia de aplicar
de forma experimental para la categoría de obrero los siguientes grupos profesionales:
Variante I
Coeficiente
Variante II
Coeficiente
Operación de 1ra.
$254.02
1.80
$274.02
1.70
Operación de 2da.
$233.00
1.65
$253.00
1.57
Operación de 3ra.
$217.28
1.54
$237.28
1.47
Operación de 4ta.
$186.79
1.32
$206.74
1.28
Operación de 5ta.
$162.01
1.15
$182.01
1.13
Operación de 6ta.
$141.04
1.00
$161.04
1.00
Operación Aprendiz
$121.98
0.86
$141.98
0.88
Esto presupone la integración en un solo obrero el manejo de varias máquinas (torno, fresa,
taladro, etc.) así como diversas funciones (abastecimiento, ejecución del trabajo, organización del
trabajo, control de la calidad, cuidado en la PHT, mantenimiento, etc.) lo que ampliaría la
dinámica productiva en cada una de las actividades porque esta ampliación se limita a un marco
lógico de integración como es maquinado, pailería y soldadura, fundición, etc.
La existencia de 6 grupos profesionales garantiza la posibilidad de una mayor definición oral de
las complejidades a permitir de una forma esquemática, introducir las gradaciones de complejidad
de sencillo, medianamente complejo y complejo con una apreciación máxima o mínima
237
Operario 1ra.
máxima
Complejo
Operario 2da.
mínima
Operario 3ra.
máxima
Medianamente
Complejo
Operario 4ta.
mínima
Operario 5ta.
máxima
Simple
Operario 6ta.
Mínima
¿Cómo fijar los grupos?
En la práctica actualmente los tecnólogos unidos a los aspectos puramente tecnológicos, valga
la redundancia, determinan además la complejidad de las piezas a realizar y la calificación del
obrero que deba fabricarla. A partir de esas experiencias parece lógico buscar un elemento
integrador de diferentes funciones que permita precisar las complejidades de los trabajos a realizar.
Después de analizar diferentes funciones y factores hemos concluido que el efecto integrador
máximo puede alcanzarse utilizando como factor de la complejidad los grados de precisión (IT) en
los cuales se agrupa una serie de factores implícitos como son herramientas de corte a utilizar,
instrumentos de medición, complejidad de las piezas, complejidad de los planos utilizados,
dificultad en el control de la calidad de la producción, etc.
Como ejemplo, podemos ver que el contenido de los operarios de maquinado tendrían la
siguiente descripción:
238
OPERARIO DE MAQUINADO
Descripción del trabajo a realizar:
Mediante la utilización de planos, croquis o muestras físicas con documentación tecnológica o
sin ella y con los grados de precisión comprendida entre IT5 y IT12 para cualquier dimensión,
realiza el tornado, fresado, rectificado, taladrado y cepillado que requiera cualquier tipo de pieza
fabricada; elige prepara y afila las herramientas de corte que le son necesarias; selecciona y aplica
el correcto régimen de corte acorde con la operación a realizar; mantiene la correcta lubricación
del equipo así como la circulación del refrigerante; regula la presión hidráulica o neumática en los
dispositivos y aditamentos de sujeción que utiliza; elabora croquis, cálculos y guías tecnológicas
que le permitan organizar la labor a realizar; utiliza todo tipo de instrumentos de medición y
comprobación relacionado con su trabajo; utiliza equipos elevadores y transportadores; realiza
operaciones de ajuste y montaje así como el mantenimiento y conservación de los equipos,
herramientas e instrumentos que utiliza; cumple las normas de protección e higiene del trabajo;
participa de forma activa en mejorar la organización del área de trabajo así como asesorar y
enseñar a obreros de menos calificación, aplica la utilización más racional de la materia prima y
responde por la calidad de lo producido.
Las categorías de los operarios estarán dada por: los grados de precisión (IT); grados de
complejidad (Baja, media o grande) y el número de máquinas herramientas que opere
eficientemente en la tarea dada.
Ejemplo:
Operario de maquinado de 1ra. categoría (VII; $274.02)
-
Todo lo que está escrito arriba como cosa general.
-
La precisión en la pieza que se elabora esta en los grados de IT5 – IT7 (precisión).
-
La complejidad oscila entre media y gran complejidad.
-
Opera con habilidad cualquiera de las máquinas señaladas.
239
Para el taller de cadenas de acuerdo con la complejidad de la producción se requieren de operarios
de 5ta y 6ta categoría. Los IT en el esquema general del operario de maquinado para dichas
categorías.
Operario de 6ta. IT12 a IT16 en piezas donde L
≤5
D
Operario de 6ta. IT10 a IT12 en piezas donde L
≤ 10
D
Evidentemente hay una diferencia entre la evaluación de piezas y la evaluación de conjuntos de
trabajo. Consideramos sin embargo que con la utilización de los grados de precisión será posible
avanzar hacia un más acabado método que no
presuponga grandes complicaciones en la
evaluación.
Es un hecho que debemos tender a que dicho pago englobe mucho de los pagos dispersos
actualmente realizados por elementos de complejidad como son las condiciones anormales,
multioficio y otras. Por ello no debemos amarrarnos a las propuestas salariales sino analizar que
elementos incluir y las proporciones que las mismas tengan con la estimulación por los resultados
del trabajo, o sea, debe continuar profundizándose en este sentido.
En otras actividades (soldadura y pailería, fundición, etc.) sería conveniente realizar un trabajo
análogo pero tomando como base los seis grupos profesionales propuestos y los parámetros fijados
por los tecnólogos como indicadores sintéticos de la complejidad de los trabajos. La utilización de
estos indicadores representa una ventaja sobre el método propuesto en Manicaragua ya que
permitiría “amarrar” la evaluación basándose en criterios únicos de base objetiva.
Por último debemos aclarar que la propuesta de 6 grupos profesionales ha sido diseñada para
planta mecánica de Santa Clara, pero es muy completa porque contempla los trabajos mecánicos
más sencillos (p. ej. elementos de cadena) hasta los más complejos (p. ej. la futura rectificación de
alambres y motores de turbinas de vapor). por la misma puede ser considerada como una primera
aproximación a una propuesta normal.
240
VALORES DE TOLERANCIA SEGÚN LA CALIDAD
SISTEMA
ISO
Grupo de
dimensiones
micros
CALIDADES
IT
en micros
IT
IT IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
IT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1.5
2
3
4
5
7
9
14
25
40
60
90
140
250
400
600
3a6
1.5
2
3
4
5
8
12
18
30
48
75
120
180
300
480
750
6 a 10
1.5
2
3
4
6
9
15
22
36
58
90
150
220
360
580
900
10 a 18
1.5
2
3
5
8
11
18
27
43
70
110
180
270
430
700
1100
18 a 30
1.5
2
4
6
9
13
21
33
52
84
130
210
330
520
840
1300
30 a 50
2
3
4
7
11
16
25
39
62
100
160
250
390
620
1000
1600
50 a 80
2
3
5
8
13
19
30
46
74
120
190
300
460
740
1200
1900
80 a 120
3
4
6
10
15
22
35
54
87
140
220
350
540
870
1400
2200
120 a 180
4
5
8
12
18
25
40
63
100
160
250
400
630
1000
1600
2500
180 a 250
5
7
10
14
20
29
46
72
115
185
290
460
720
1150
1850
2900
250 a 315
6
8
12
16
23
32
52
81
130
210
320
520
810
1300
2100
3200
315 a 400
7
9
13
18
25
36
57
89
140
230
360
570
890
1400
2300
3600
400 a 500
8
10 15
20
27
40
63
97
155
250
400
630
970
1550
2500
4000
De 1 a 3
Más de
VII
VI
V
IV
241
De igual manera, la introducción de las Competencias Laborales requerirá de alguna
forma de valoración a los fines de remuneración y/o estimulación, tanto en la forma
corriente como en el caso de la homologación internacional de los cargos. Al respecto
hay pocos puntos de apoyo para emprender este trabajo pues en el mundo globalizado
actual son las Empresas de acuerdo a sus políticas, a sus posibilidades económicas y al
mercado de trabajo las que fijan los salarios de sus empleados.
Este problema de la evaluación de los puestos en base a criterios integrativos, que es
vital, no cuenta con puntos de referencia internacional pues como hemos explicado
anteriormente existe la intención, ya explícita en algunos trabajos ( ), de desvincular los
contenidos y resultados del trabajo con el pago por el mismo.
De todas maneras los métodos de evaluación de la complejidad en base a los métodos
internacionalmente establecidos ha sido refrendado por el Perfeccionamiento
Empresarial que ha establecido que: “La evaluación del grupo que le corresponda a cada
ocupación o cargo en la escala de complejidad y responsabilidad se realiza por la
entidad, utilizando cualquiera de los métodos reconocidos internacionalmente
(comparativo, analítico, por puntos y otros.) apoyándose en el personal de las áreas
involucradas, sin alterar las relaciones existentes entre las ocupaciones o cargos que
aparecen en los calificadores vigentes”.
No existe una respuesta absoluta que resuelva la problemática de remunerar a la gente
de manera justa en correspondencia con la filosofía de la compañía. Esto debe formar
parte de un plan estratégico de la organización que establezca objetivos claros del
negocio, alineando las capacidades de los recursos financieros, comerciales, operativos
y humanos.
De ahí que deba existir a su vez un plan de mejora continua en donde los conceptos de
pago por competencias y habilidades ofrezcan oportunidades de recompensar, en el
corto plazo, basándose en diferentes alternativas de un esquema agresivo de
compensación, sumado a un plan de compensación variable.
Por otra parte, los programas patrimoniales de ahorro, accionarios y de pensiones
cobrarán una fuerza importante complementado a aquello de corto plazo.
242
Por esto la problemática de la compensación deberá verse como un programa
estratégico, en donde todos y cada uno de sus elementos tienen un objetivo específico
de reconocimiento y recompensas en función a logros personales como de grupo y, por
ende, de organización.
Las experiencias en América Latina están mucho más atadas a las experiencias de los
Estados Unidos. La cultura oriental, que fomenta la organización grupal, apenas
empieza a tomar forma en la región. Más bien, existe una tendencia de llevar a cabo una
gestión a nivel individual, y no a la aplicación de sistemas de gestión de los recursos
humanos, lo que profundiza las contradicciones y fomenta el individualismo y el
rechazo, incluso inducido a las organizaciones sociales de los trabajadores.
No es lo mismo decir que es imprescindible en el enfoque sistémico de la Organización
tener en cuenta el nivel individual, que individualizar los elementos de la Organización
.No por gusto se refleja por distintos autores de la región, el bajo nivel de integración en
las organizaciones.
La propia Cultural Organizacional americana (EE.UU), ha superado
tendencias
históricas, y muestra ciertas tendencias a imponer modelos de compensación que
reconozcan el esfuerzo de grupo en la relación con el desempeño individual; esto visto
desde la perspectiva de la contribución de cada trabajador al éxito de la organización.
Así, estos modelos han empezado a ser adaptados a la cultura latina. Sin embargo, los
programas de reconocimiento individual prevalecen en la región, aunque mucho más
alineados a los programas corporativos.
Hoy más que nunca las compañías están convencidas de la utilización de asesores
externos en quienes se concentra una mayor experiencia en temas específicos. Esto es
más común en organizaciones multinacionales en donde de manera tradicional se ha
utilizado este tipo de servicios.
Pero en la selección de los consultores, deberían tomarse en cuenta aspectos mucho más
profundos que el costo de los servicios. Hay que tomar en cuenta los valores agregados
que tendrán efectos positivos para la Organización. Entre ellos, se recomienda evaluar
243
los siguientes: filosofía de la organización, desarrollo y utilización de tecnología,
calidad y enfoques de los consultores, cartera de clientes, presencia internacional y
capacidades.
Existe una tendencia muy fuerte a dar énfasis a los beneficios mejorando las fórmulas
existentes. Estos están orientados a resolver necesidades específicas de los empleados y
no simplemente a proveer una cobertura que no le interesa tener. Las compañías están
muy interesadas en diseñar planes que respondan en forma más humana a las
necesidades de su gente, pero estas luego hay que implementar.
Las acciones para el perfeccionamiento de las empresas en nuestra sociedad, suponen
un mayor grado de autonomía por parte de las empresas dentro de los marcos que le
permitan las fuentes de financiamiento (el incremento de la eficiencia y eficacia) y por
ende, entre otros, de su Fondo de Salario y de Estimulación. Ello posibilitaría que por
una parte, que cada acción del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH)
pueda responder a las exigencias de las nuevas estrategias empresariales e
institucionales, y por otra que cada acción en el SGRH tenga una respuesta
correspondiente de parte del nuevo Sistema Salarial a las acciones que emprenda, lo que
de una forma esquemática sería:
PROGRAMAS DE RECURSOS HUMANOS
Selección
Personal
Salarios
i
i
Competitivos
Rediseño y
Capacitación
Evaluación del
Desempeño
Impacto
Salarial
Estimulación
Premios y
Reconocimientos
Salarial
Retener Personal
Idóneo
Desarrollo de
Cultura
Insentivar
Actitudes
POLÍTICA SALARIAL
Se trata pues, de un grupo de acciones coordinadas en la que la capacitación jugaría un
papel fundamental pues si importante es el diseño de la estructura y contenidos de los
244
puestos no menos importante es dotar al personal con la calificación y habilidades para
asimilar eficientemente los cambios programados.
Pero además, a través del Sistema de Gestión de Recursos Humanos se unificarían las
acciones interrelacionadas en aspectos tratados anteriormente como son la confección
de nuevos contenidos en puestos rediseñados, una remuneración que acompañe a las
nuevas funciones asumidas, la evaluación del desempeño que permita situar los ingresos
adicionales acorde al aporte del trabajador, la confección de las guías de desarrollo
profesional, etc., como corresponde al SGRH que requieren las NFOT y la mejora
continua de la Empresa.
Por último, este enfoque permitiría solucionar uno de los problemas
fundamentales que tenemos actualmente, que es el grupo numeroso de actividades
como la contabilidad, las actividades informatizadas, de recursos humanos, que
requieren de un urgente plan de rediseño, unido a las acciones de capacitación o
recalificación que los pongan al nivel de la profesionalidad operativa necesaria
para el Perfeccionamiento Empresarial.
Todas estas acciones tienen que tener como corolario la estimulación, en el más
amplio sentido del concepto, pues las mismas impondrán importantes cargas
adicionales de complejidad y responsabilidad a las actuales, pero redundarán en la
idoneidad del personal y en una mayor eficacia en la utilización de los recursos que
amplíen las fuentes de financiamiento.
245
Bibliografía
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Estimulación en las Empresas Laboratorios de 1988 a 1991” Instituto del Trabajo, 1992
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MTSS, dic.2002
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Pérez Clavelo, J, J. Y Alonso Arrastía, F. M. “Diagnóstico del Sistema Salarial
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246