Conducir y motivar - RRHH-ESGC

Conducir y motivar1
La función de personal es –a mediano y largo plazo- la más trascendente en la vida de las
organizaciones, especialmente en aquellas que son largoplacistas como las FFAA y las
instituciones educativas: los desaciertos se pagan una generación después.
Una cosa es la función y otra el área de personal. El área de personal agrupa gente con
sensibilidad humana y preparación profesional para evaluar, asesorar y también decidir
sobre variados aspectos que hacen a la función. Pero el ejercicio de ésta es típicamente
una responsabilidad primaria de la línea de mando y de comando. Esta afirmación es tan
válida en las FFAA como en una empresa privada o una repartición gubernamental. Son
los jefes quienes como líderes y conductores de su gente dirigen y motivan diariamente.
La función de personal tiene muchas facetas: capacitar, promover, sancionar, premiar,
seleccionar y ubicar al hombre adecuado en cada puesto. Pero hay una tarea mayúscula
que influye y es influida por casi todas las demás: motivar.
El conductor suele considerarse como el ideal y modelo de la profesión militar. El natural
deslumbramiento ante estrellas de la magnitud de un Hindenburg ha llevado a
menospreciar una figura más modesta, pero sin cuya acción continuada y tesonera
raramente podría un brillante conductor concretar sus objetivos: el organizador. El buen
organizador posee visión estratégica y espíritu pragmático. Forja en los largos años de la
paz la herramienta bélica que luego el conductor hará brillar en los pocos días de
contienda.
Un ejército de forzados generalistas malogra al conductor, pues implica la probable
imperfección de la herramienta a conducir. Un ejército con experimentados especialistas
nunca será tan rígido que no permita que los pocos generalistas genuinos se destaquen y
asuman las funciones de comando proviniendo de cualquiera de las áreas de la
conducción (Personal, Inteligencia, Operaciones, Logística, etc.). El trabajo en equipo en
planas y estados mayores brindaría a cada especialista el necesario conocimiento y
comprensión de las otras áreas, de modo de no operar en compartimentos estancos.
¿Qué pasaría en una empresa si todos los años rotaran de puesto la mitad de sus gerentes
y jefes?
El deslumbramiento mencionado pareciera haber influido para rotar masivamente de
puesto a los oficiales del Ejército. Todos se preparan para ser mejores conductores, para
lo cual esas rotaciones facilitan un conocimiento integral de la institución militar. Este
proceder no es gratuito. Al someter las organizaciones –especialmente en sus áreas staffa un permanente cambio de jefaturas, se las manosea y se las va debilitando. Es así que,
en aras de la “formación integral” de los conductores del futuro, se causan daños a la
maquinaria que éstos habrán de conducir. Por otra parte, ¿cuántos conductores integrales
harán falta?, seguramente no son centenas.
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Textos extraídos de CRUCES Néstor. 1993. 70 años para siete días. Buenos Aires: Planeta.
Cuando llegue el momento de combatir, las primeras horas, los primeros días de lucha
serán decisivos. Si no hubo sagaces organizadores que desde los años de la paz
prepararon la herramienta apta, con todas sus concomitancias de instrucción y logísticas,
entonces ya será tarde para hacerlo el día “D”. Si las rotaciones masivas afectan la
coherencia operativa de la Fuerza, habría que buscar otra manera de dar a los escasos
conductores integrales el panorama general que les es propio.
La misma aceitada maquinaria necesaria para el combate debería estar ya presente en las
actividades diarias del cuartel. Antes que rotación y generalismo, se requiere continuidad
y especialización en los jefes y oficiales superiores que integran las distintas áreas de la
conducción. No se puede ir a la guerra, por ejemplo, con jefes logísticos que meramente
firmen las propuestas efectuadas por sus segundos o terceros niveles. Es preciso su aporte
activo, creativo, idóneo, integrador. Es necesaria su presencia responsable, por ejemplo,
en la supervisión de los detalles fundamentales, aunque simples, que hacen a la eficacia
de los materiales.
Algunos interrogantes pueden ayudar a objetivar las consecuencias de una logística y
preparación deficientes: ¿cómo reaccionaría la tripulación de un submarino, por ejemplo,
después de arriesgar sus vidas en una osada maniobra debajo de la flota enemiga, si los
torpedos con que concretarían su misión fallan por no haber sido antes exhaustivamente
comprobados? ¿Qué decir del estado de ánimo de un piloto que, único sobreviviente de
su escuadrilla, colocó sobre el blanco una bomba no explotada por fallas de espoleta?
¿Cómo podría brindar su apoyo de fuego una batería de artillería que recibiese una
provisión de munición con errores en las cargas o calibres?
No es una consideración menor tener también presente que las condiciones personales
para ser un elemento apto en el área de logística, por ejemplo, son bastante diferentes de
las requeridas en operaciones, o en inteligencia, o en personal. Cada área requiere perfiles
personales específicos y son pocos los que pueden satisfacer todos con el alto nivel que
requiere la guerra moderna.
Hace algunas décadas se pensaba que la eficiencia dependía principalmente de la
existencia de buenos organigramas y descripciones de funciones, normas,
reglamentaciones, etc. El factor humano era la variable de ajuste que siempre podía
meterse obedientemente en los casilleros para cumplir con lo que decía el manual o el
reglamento. Hoy los teóricos de la organización han abandonado esta concepción
mecanicista y reconocen que el éxito o el fracaso dependen de la excelencia de la gente
que puebla el organigrama, que ya no es tan sagrado. Lo que vale entonces y antes que
nada es la capacidad del factor humano.
Eliminar las inspecciones con aviso previo. Salvo casos específicos, el superior que va a
inspeccionar aspectos operacionales, logísticos, etc. de una unidad, debería aparecer un
día indeterminado y analizar las cosas como son en realidad, la que a veces se diluye con
las extensas preparaciones previas a una inspección preavisada.
Un sistema mixto de ascensos (antigüedad y mérito) podrá ser falible (dentro y fuera del
Ejército) y existirán decisiones injustas para algunos individuos. Pero estas injusticias
individuales, que con el perfeccionamiento del sistema y sus integrantes deberían tender a
disminuir, son menos graves en sus efectos institucionales que el mecánico ascenso por
antigüedad. He aquí el aspecto central: dar preeminencia a las instituciones sobre las
personas2. Además, el concepto de “justicia”, en estas cosas, es harto discutible: ¿no es
también una injusticia ver subir parejas la excelencia y la medianía? Para que el sistema
de ascensos por mérito funcione adecuadamente, resulta fundamental que el oficial o
suboficial que es considerado para ascender tenga evaluaciones objetivas y válidas de su
desempeño y potencial. En el caso del Ejército, prácticamente no existe. Un sistema que
oficialice el “legajo del aire” o concepto ambiente que cada uno se ha ido labrando ante
sus superiores más próximos.
Escalafón abierto vs. escalafón cerrado. Paradójicamente en la Argentina, frente a un
estamento civil con gran movilidad social, se da contemporáneamente una jerarquía
militar esclerosada y rígida, con una frontera muy impermeable para el pasaje de
suboficial o oficial.
Plan de carrera. Un buen plan de carrera va alternando temporalmente formación teórica
con trabajo (funciones de mando en la tropa y funciones de asesoramiento en planas
mayores y estados mayores).
Necesidad de formación técnica de los oficiales jóvenes. Durante muchos años se
privilegió en exceso la formación humanística en desmedro de la físico-matemática, a
contramano de lo que sucede en las FFAA de los países más avanzados. Allí existe clara
conciencia de que un oficial joven conduce pequeñas fracciones donde debe manejar
gente y recursos materiales de alta tecnología. La capacitación debe tener en cuenta esta
necesidad.
Las FFAA pueden hacer sacrificios y llegar a aceptar severas limitaciones, pero hay algo
que visceralmente no soportan: que no se los conduzca, que no se les indiquen objetivos
claros, que no se les recuerde –casi a diario- cuál es su razón de ser y de existir.
2
Sistema de ascensos francés: con este sistema un oficial brillante puede llegar a general con 43 años y
permanecer luego en el grado 10 a 15 años brindando con continuidad su talento y experiencia. También
puede haber capitanes de 45 años y tenientes coroneles de 55 en actividad.
En Alemania hay un refrán que explica por sí solo su mecanismo de ascensos: Trata con justicia a tu
subordinado. Un día podrá ser tu superior.