La Dirección Por Valores - Universidad Católica Argentina

Pontificia Universidad
Católica Argentina
“SANTA MARÍA
DE LOS
Facultad de Ciencias Médicas
BUENOS AIRES”
VIIº Curso Superior Universitario de Gestión de Calidad en
Servicios Hospitalarios, Públicos y Privados:
“La dimensión Humana en la Calidad Asistencial”
La Dirección Por Valores
La «gestión del cambio» para cubrir la distancia * entre la visión de futuro y la realidad
actual de la empresa
El concepto de «gestión del cambio» ** esta utilizándose desde hace escasos años para hacer
referencia al necesario manejo de los aspectos humanos en todo plan de cambio en la
empresa a cualquier nivel:
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Introducción de nuevas tecnologías.
Empresarialización de las administraciones
publicas.
Fusiones-adquisiciones.
Reestructuraciones de plantillas.
Planes estratégicos.
Cierres de factorías.
Reubicaciones físicas.
Programas de calidad total.
Nuevos esquemas de pensiones.
Programas de reingeniería.
Proyectos de empresa.
Etc.
DpV aparece como una
herramienta de liderazgo para avanzar en
la gestión
de los
aspectos humanos de
los
cambios
organizativos.
De hecho, la Dp V aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en la gestión de
los aspectos humanos de todo tipo de cambios adaptativos en la empresa, pero, sobre todo, de
los cambios organizativos adecuadamente planificados.
El cambio organizativo óptimamente planificado ha de ser siempre la con secuencia de una
reflexión estratégica que implique un replanteamiento sistematizado a todos los niveles,
incluyendo, por supuesto, el nivel de las creencias y valores. El estresante sentido de urgencia
de muchas situaciones, junto con la falta de formación y mentalización de muchos directivos en
temas de estrategia y gestión del cambio, hacen que este tipo de recomendaciones solo se
cumpla en empresas especialmente bien gobernadas.
En la Figura 1.8 se ilustra el concepto de «gestión del cambio» en la empresa, el cual puede
definirse como:
La adecuada función de liderazgo legitimador del empleo de recursos (personas, tiempo y
dinero) orientados a consolidar puntos fuertes y reforzar puntos débiles de la empresa
mediante la construcción colectiva de nuevas creencias y valores que sustenten nuevas
estructuras, nuevos procesos internos y nueva política de personas, con el fin de llegar a
producir nuevos y mejores productos, servicios y/o entrar en nuevos mercados, realizando as!
la visión estratégica de hacia donde va la empresa para defenderse de las amenazas y
aprovechar las oportunidades de su entorno cambiante.
* Utilizamos el termiino «distancia» como equivalente al ingles «gap», que tambien podria traducirse por «mato», por «brecha» 0 por
«desnivel».
** El concepto ingles de «change management» 10 entendemos como equivalente al de «gesti6n del cambio», ya que su traducci6n por
«direcci6n del cambio» suena demasiado dirigista y la de «administraci6n del cambio», tambien utilizada en algunos textos, sugiere la
Autor: María Cristina Ferrari. www.icem.com.ar
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administraci6n de una p6cima (quiza de forma no del todo inconsciente). Por otra parte, seria incluso mas apropiado hablar de «gobierno del
cambio»
por
utilizar
las
resonancias
polfticas
y
nauticas
de
este
concepto.
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Figura 1.8. Esquema global de la «Gestión del cambio».
Veamos esta definición de «gestión del cambio» con algo más de detalle:
1. Adecuada función de liderazgo legitimador: Es evidente que la gestión
del cambio es una cuestión de liderazgo en su más pura esencia. Es
también – por tanto – una cuestión de dinámica política. Sin un
adecuado liderazgo legitimador no hay gestión del cambio que valga. De
hecho, la gestión del cambio es más bien una dimensión instrumental
derivada de lo que podría denominarse “Gobierno del Cambio”.
2. Empleo de recursos específicos (personas, tiempo y dinero): Un proceso
de cambio significativo en una organización empresarial siempre es algo
crítico para su supervivencia y desarrollo. Sin embargo, en pocas
ocasiones dichos procesos son adecuadamente presupuestados en
cuanto a los recursos necesarios para su éxito. Obviamente, un proceso
de cambio estratégico requiere la existencia de personas dedicadas
específicamente a él. Otro recurso escaso, y muy valioso, que también
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es imprescindible para un proceso de cambio significativo: el tiempo.
Hablar de asignar personas y tiempo es ya hablar de asignar dinero,
aunque -por supuesto- también se requiere asignación económica
específica para acciones de formación, consultoría y
comunicación
directamente relacionadas con el plan de cambio.
3. Para consolidar puntos fuertes y reforzar puntos débiles: Es obvio que
toda empresa adecuadamente dirigida ha de esforzarse por conocer sus
puntos fuertes y débiles (e inc1uso por reconocerlos) a nivel de estructuras organizativas, productos, estilos de liderazgo, cultura, tecnologías,
personas, posicionamiento en el mercado, imagen, finanzas, etc.
Precisamente en la consolidación de puntos fuertes y en el
fortalecimiento de los débiles radica todo proceso de cambio para
mejorar.
4. Mediante la construcci6n colectiva de nuevas creencias y valores que
sustenten nuevas estructuras, nuevos procesos y nuevas políticas de
personas: Muchos planes de cambio fracasan por no ser mas que un
deseo mas o menos difuso de la alta dirección de la empresa. Uno de
los mayores retos de todo proceso de cambio es el que su sentido se ha
de construir de la forma más participativa posible. Por otra parte, es
esencial ordenar la reflexión sobre que nuevas creencias y valores
necesitamos para sustentar nuevas estructuras organizativas, nuevos
procesos internos (inc1uyendo nuevas tecnologías) y nuevas políticas
de personal (selección, recompensa, formación, etc.)
Es bien sabido que la inmensa mayoría de cambios que se intentan
realizar en las empresas, sean del tipo que sean, carecen de una
intención consciente -y por supuesto de un plan sistematizado- para
abordar lo más importante: el cambio cultural, creyendo ingenuamente
que ya se producirá por la fuerza de las circunstancias. Quizá radique
aquí gran parte de los numerosos fracasos e interrupciones de muchos
proyectos de cambio. Sin el cambio de creencias y valores, los intentos
de cambio se quedan forzosamente en un nivel tan superficial que
únicamente pueden servir para generar alguna expectativa inicial y una
casi segura frustraci6n posterior.
Es fácil entender y aceptar que tanto los cambios estratégicos como los
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de estructuras y de procesos técnicos y -por supuesto- los cambios de
cultura, están condenados al mas rotundo de los fracasos si no se fundamentan en cambios en los individuos, los cuales han de ser libremente
asumidos para que puedan llegar a ocurrir. Ahí radica la dificultad y el
reto del verdadero cambio de cultura organizativa que la DpV puede ayudar a gobernar.
5. Con el fin de llegar a producir nuevos y mejores servicios
y/o entrar en
nuevos mercados: Lógicamente, todo
proceso de cambio estratégico ha de servir en último
termino para producir nuevos y mejores productos y
servicios mas competitivos, para entrar en nuevos
mercados o para ambas cosas a la vez. En definitiva, todo
cambio empresarial ha de servir para aumentar la
En definitiva, todo
cambio empresarial
ha de servir para
aumentar la
satisfacción del
cliente e
incrementar ventas
y beneficios
satisfacción del cliente e incrementar ventas y beneficios.
6. Realizando así la Visión estratégica de hacia dónde va la
empresa: Sin los elementos anteriores es imposible que la
empresa
consiga
alcanzar
una
visión
de
futuro
sustancialmente mejor qu su realidad presente. De hecho,
este es el verdadero sentido del esfuerzo de cambio.
Obviamente, según sea la distancia existente entre la
situación actual y lo lejana que se sitúe la visión
estratégica, mayor será el salto «gap» que se deberá
realizar y, por tanto, mayor será el cambio que deberemos
gestionar dentro de nuestra organización: desde cambios
adaptativos menores hasta cambios transformadores
profundos. Lo veremos más adelante al hablar de
“renovarse o morir” (Capitulo 3).
7. Para defenderse de las amenazas y
aprovechar las oportunidades de su
entorno cambiante: En definitiva, se
trata de que, tras comprender la
situación de las nuevas circunstancias
económicas,
tecnológicas,
sociales,
políticas,
organizativas,
de
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mercado, etc., se ha de contemplar el
cambio como una oportunidad para
«repensar»
relanzar
y
estratégicamente
a
la
empresa más que como una amenaza
para el status quo proveniente del
pasado. En este sentido, cambiar
significa aumentar la posibilidad de
llegar a competir con
éxito. en el
futuro, protegiéndose de las amenazas
del entorno que pueden conducir a la
desaparición
de
la
empresa
y
aprovechando las oportunidades que
nos ofrece.
Valores para encauzar procesos hacia la Visión estratégica
Tal como muestra la figura 1.9 una utilidad esencial de los valores desde el
punto de vista estratégico y organizativo es su función como elementos
reguladores del flujo de procesos cotidianos entre la situación actual de la
empresa y la visión de su futuro deseado.
Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como la existencia de unos pocos
valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas
que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y
encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico que el más complejo (y
engorroso) libro de procedimientos.
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¿Hacia dónde
vamos?
Figura 1.9: Los Valores como cauce estratégico hacia el futuro.
Todo verdadero liderazgo 0 gobierno de una empresa 0 sistema social en
general opera mediante valores. De hecho, como hemos visto, la idea de
«gestión del cambio» hace referencia a la legitimación del uso de recursos para
la construcción de una arquitectura estratégica entre la visión de futuro y la
realidad presente. Los valores son como el armazón de esta arquitectura
estratégica. Otros autores asocian los valores a una analogía de «pegamento»
para poder afrontar cambios sin rupturas.
Las turbulencias del entorno comercial internacional, los saltos tecnológicos, la
inestabilidad política, etc., hacen que sea prácticamente imposible planificar
con mediana exactitud lo que va a hacer realmente una empresa a largo plazo.
Lo único que se puede hacerse es construir lo que se denomina «profecías que
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se autocumplan» en el terreno de los valores organizacionales necesarios para
encauzar el proceso hacia el éxito en el futuro.
Así, por ejemplo, una empresa puede no saber exactamente que es lo que
ocurrirá en su entorno en el plazo de unos años, pero lo que se puede saber es
que va a esforzarse en ser los_”mejores en nuestro sector mediante calidad,
confianza en nosotros mismos y creatividad para sorprender al cliente y -a la
vez- reducir costes”
Mas que analizar problemas del pasado, o incluso deficiencias actuales, de
forma racionalista, la DpV facilita el liderazgo para la construcción de un “debe
ser” colectivo y unas “reglas del juego” para encauzar el futuro libremente
escogidas y asumidas, teniendo así un incalculable valor transformador e
introductor de coherencia a todo lo largo y ancho de la empresa.
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