Resumen Ejecutivo: Productividad y Activos de Capital

LA EMPRESA EFECTIVA LEAN
Productividad y Activos de Capital Humano
Por Mike Noonan, Consultor de la Alta Dirección e Instructor, Instituto TBM LeanSigma®
La percepción del Capital Humano como el activo más importante en
una empresa es de las facetas que se pasan por alto más comúnmente
en manufactura -- particularmente dentro del movimiento lean. El Capital
Humano es en realidad la piedra angular del ambiente de manufactura
lean ya que es a través de otorgarle poder a la fuerza laboral que se
consiguen una ventaja competitiva y crecimiento.
De hecho, el Capital Humano es el único activo de revalorización en una
empresa. Este tema es oportuno porque existe un cambio cada vez mayor
en los valores colectivos de los trabajadores y la inminente ola de jubilación de la generación “Boomer”. En el pasado, los trabajadores de una
planta estaban satisfechos con trabajar sólo con sus manos. Sin embargo,
el trabajador moderno, en cualquier nivel, espera estar comprometido con
la cabeza, con el corazón y con el psique para ganar un sentido de logro
y alta capacidad -- para aprender, participar y crecer como un medio de
satisfacción en el trabajo.
El proceso lean ya obtuvo la mayoría de edad en años recientes con
historias de éxito notorio tales como Toyota y Pella. Al aprovechar las
herramientas de liderazgo lean, muchos de sus practicantes han visto su
rentabilidad incrementar hasta en un 300% sin requerir de mayor inversión. Esta mayoría de edad sirve para confirmar la importancia de valorar
el elemento humano, tan central al proceso lean.
Las herramientas lean para interactuar debidamente con los trabajadores
incluye (1) el total involucramiento de la mente, el cuerpo y el espíritu de
los trabajadores; (2) los trabajadores obtienen una vista panorámica de la
operación; (3) recompensa y reconocimiento frecuentes; y (4) un compromiso hacia la innovación en colaboración y la integración a de un lado al
otro dentro de la organización.
Uno de los que más temprano adoptaron estos principios fue Tata Steel en
India que en 1895 implementara una cultura de valoración del trabajador.
Hoy día esta empresa continua floreciendo más de 100 años más tarde y
permanentemente es reconocida como líder en este tema.
Durante el siglo pasado, Henry Ford tomó lo que podría debatirse serían
los primeros pasos del proceso de actualización del capital humano a
través de adoptar los “Principios de la Gestión Científica”, publicado en
1911 por Frederick Taylor, con la creación de empleos compartimentados en la línea de ensamblaje para incrementar la eficiencia. Este es el
proceso que posteriormente se vino a conocer como Producción en Masa.
Las utilidades se multiplicaron hasta alcanzar, lo que en la época era
extraordinario, a $5 por día
con menos horas laboradas por día, mientras que el costo del producto
bajaba junto con el número de horas que el producto pasaba en la línea
de ensamblaje.
Una evolución radical para la época, el “Sistema de Mando y Control”
recompensaba el éxito, ignoraba inacción y castigaba fracasos.
Durante esta era, los trabajadores en Ford no estaban totalmente comprometidos en el proceso de manufactura y no sentían ninguna posesión
o alianza a la empresa para la cual trabajaban. Sus trabajos altamente
especializados les permitían únicamente ver una estrecha vista del paisaje
y oscurecían el panorama. El trabajador moderno, quien está mejor instruido y cuenta con mayor exposición al mundo en general a través de los
grandes avances tecnológicos, los medios de comunicación y el internet
no aceptará más el considerarse sólo una ínfima pieza del rompecabezas. En los 1950’s Peter Drucker avanzó significativamente su creencia de
valorar al trabajador. Su pensamiento innovador agregó el concepto de
Comunidades Humanas al paisaje de manufactura al tiempo que promovía la necesidad de confianza y respeto. El avanzó la noción de que los
empleados son activos y no pasivos -- lo que resulta
en otro avance dramático para los fabricantes en valorar la fuerza laboral. Aún cuando efectuaba la mayoría de su revolucionario trabajo para
General Motors, en realidad el entonces novato Toyota fue quien adoptara
su pensamiento revolucionario que a la larga se llegara a conocer como
el Sistema de Producción Toyota (TPS), el cual evolucionara a mediados
de los 1980’s en convertirse en lo que en la actualidad se conoce como
“lean”. Irónicamente, GM ignoraba los descubrimientos y puntos de vista
de Drucker lo que resultara en el éxito actual de Toyota en adelantársele
al tan atractivo GM.
Actualmente existe una caja de herramientas llena de técnicas dentro de
una planta lean para activar y obligar a los trabajadores. Primero se les
motiva a pensar, a eliminar el desperdicio y a encontrar formas de agregar valor. Ellos necesitan ser persuadidos a creer que en la medida en que
la empresa sea exitosa ellos también lo conseguirán.
A través del otorgarles poder lo cual es un resultado natural de estar
motivados para prestar su opinión y perspectiva personal, aquellos que
se encuentran más cerca al proceso encontrarán y corregirán problemas
creando un clima de “Mejora Continua” a través de todo el proceso. La
receta consiste en comenzar construyendo confianza a través de resolver
problemas en equipo para posteriormente concientizar a la fuerza laboral
de que la mejora es parte de la vida diaria dentro del piso de una planta
de producción. El resultado es una transición de una fuerza laboral sumisa a otra totalmente comprometida.
El liderazgo es el principal vehículo para hacer llegar este compromiso.
Una y otra vez, la tutoría, el coacheo y la construcción de equipos son los
agentes más positivos del cambio. Un líder lean pondrá al descubierto a
todo aquel que le reporte ante la totalidad del sistema -- desde un extremo
de la cadena de valor hasta el otro -- y continuamente involucrará a los
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trabajadores a que contribuyan. El mayor beneficio de esta actividad será
el descubrimiento y desarrollo de nuevo talento y futuros líderes.
Recompensa y reconocimiento son centrales a este proceso. Ciertamente el
reconocimiento del equipo anunciando triunfos del individuo y promoviendo el espíritu de equipo. Y el reconocimiento es más benéfico cuando no
está ligado directamente a ganancias. Sin embargo el popular sistema de
“Ganar Participación” donde el crecimiento en las utilidades de la empresa se divide entre la compañía y la fuerza laboral ha demostrado ser muy
motivador también.
En un reciente publicado libro de Jim Collins, “Good to Great” (de simplemente Bueno a Grandioso) el autor esboza lo que el denomina “Level
5 Leadership” y una pirámide de actividades evalúa las características de
los trabajadores, de los miembros del equipo, de los líderes efectivos y,
finalmente lo que el denomina como el “Level 5 Executive”, la cumbre de
liderazgo donde, aún cuando cada líder tendrá su propio estilo particular,
el común denominador es una “mezcla paradójica de humildad personal
y voluntad profesional”.
Mel Haught, CEO de Pella, el fabricante de ventanas con sede en Iowa,
es el paradigma viviente de un exitoso “level 5 lean leader”. Haught se
inició en la empresa como vice presidente de manufactura donde por
primera vez aplicara su misteriosa resolución para difundir el dogma de
lean. Como CEO, el permanece por completo enfocado a la gente, brinda
una clara dirección, permite la autonomía al trabajador y le brinda a sus
tropas reconocimiento a diario. Trece años dentro de la aventura lean,
Pella ha cosechado las recompenzas a través del vasto desarrollo de
Capital Humano. Las utilidaes están a la alza, la participación de mercado
se ha triplicado y la empresa se encuentra más que apta para lidiar con
los altibajos del ciclo de negocios, todo esto mientras se convertía en el
claro líder de su sector de mercado. Pella también ha recibido la distinción
por parte de la Revista FORTUNE por sus esfuerzos en Capital Humano
al ser nombrada “Mejor Empresa para Trabajar allí” durante seis años
consecutivos.
Pella involucra a su fuerza laboral dándole a cada uno la oportunidad
de contribuir al éxito de la empresa -- juntas de trabajo “TLC” se celebran
frecuentemente y es allí donde se explica cualquier cambio instituido
y se le pide a todos los empleados en forma colectiva a que realicen
contribuciones al proceso. Mientras incrementa la toma de conciencia de
cómo aprovechar el Capital Humano, nubes tormentosas se destilan por
la inminente ola de Baby Boomers que pronto se jubilarán. Mucho de su
valioso conocimiento y experiencia con el proceso lean podría perderse
para siempre. Las empresas deberán colocar sistemas de transferencia de
conocimiento de modo que los Boomers “Transmitan la Pasión”… transfiriendo tanto el conocimiento explícito como tácito ahora de modo que se
pueda crear una conectividad transgeneracional de un extremo al otro de
la fuerza laboral. Lean brinda una plataforma para esta necesidad.
Durante mucho tiempo la investigación ha examinado el que lean sea
la piedra angular de la prosperidad y se ha encontrado que el valorar
al Capital Humano es la piedra angular de dicha prosperidad. Hoy día
los principios lean están migrando hacia sectores de servicios tales como
finanzas y el sector salud …acarreados por los mismos practicantes lean
quienes llevaron a las empresas de manufactura hacia desempeños acelerados de alto rendimiento.
El valor del Capital Humano para una organización no puede ni subestimarse ni ignorarse. Tal como lean es en sí una receta para Mejora
Continua, así mismo deberá existir una consciencia continua del “estado
que guarda la fuerza laboral” y de sus niveles de involucramiento,
apoderamiento e integración. La actitud y necesidades individuales y
colectivas requieren de un monitoreo y ajuste para permanecer vigentes
con respecto del psique de la fuerza laboral. Constantemente existirán
nuevos desafíos en el horizonte del Capital Humano pero al adaptarse
rigurosamente siempre se estará a la altura. No existe mejor agente de
cambio que lean y ninguna faceta del proceso lean es más importante que
el Capital Humano.
Acerca de TBM Consulting Group
Con su sede ubicada en Durham, N.C., el grupo TBM Consulting Group,
Inc. es el proveedor líder en consultoría y servicios de capacitación en LeanSigma® en Norte y Sud América, Europa, Asia y Australia.
La misión de la empresa es el ayudar a fabricantes y a negocios de la industria de servicios a crear una ventaja competitiva que genere un crecimiento
importante en sus ventas y utilidades. TBM provee dirección estratégica e implementación práctica para guiar la transformación cultural y organizacional.
El TBM LeanSigma® Institute ofrece una gama de talleres interactivos,
capacitación en línea, conferencias con el usuario y soluciones hechas a la
medida para brindarle a las empresas esas herramientas necesarias para
lanzar su propia iniciativa lean. La metodología del TBM Consulting Group’s
LeanSigma® integra los principios lean para velocidad de respuesta con el
enfoque en calidad de Six Sigma.
Para conocer más acerca del TBM Consulting Group y del TBM LeanSigma
Institute visítanos en www.tbmcg.mx
Para comentarios o preguntas favor de dirigir su correo electrónico a
[email protected]
Anand Sharma
Reconocido como “Un Héroe de la Manufactura” por la Revista FORTUNE, Anand ha colaborado con los pioneros Japoneses quienes fundaran
el afamado Toyota Production System (TPS).
Un líder consultor y estratega para muchos CEOs de las compañías
incluidas en la lista Fortune 1000 en los cinco continentes, el ha personalmente entregado mejoras en productividad, innovación y crecimiento
a cientos de empresas que han surgido como líderes de mercado. Anand
es el presidente y CEO del TBM Consulting Group el cual ha crecido
durante los últimos 15 años hasta convertirse en el líder mundial de “Innovación lean” y mejora del negocio en el sector de manufactura.
Con más de 20 años de experiencia en consultoría, el es a menudo un
maestro brindando conferencias magistrales en el tema de manufactura
global y desempeño empresarial. Es es tambien autor de La Máquina
Perfecta: Cómo Ganar en la Nueva Economía de Demanda a través de
Construir contra Órden de Trabajo con Menos Recursos (Editorial Free
Press, 2001) y ostenta una Maestría en Administración de Negocios
de la Universidad de Boston y un Título en Ingeniería Mecánica de la
Universidad Roorkree University en India.
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