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Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DEL
VESTUARIO, CONFECCIONES MODERNAS
FRANCISCO JOSÉ SEDANO ILLESCAS
Guatemala, 13 de junio de 2013
Universidad del Istmo
Facultad de Ingeniería
OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA DEL
VESTUARIO, CONFECCIONES MODERNAS
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad del Istmo para optar al título de:
Ingeniero Industrial
por
FRANCISCO JOSÉ SEDANO ILLESCAS
Asesorado por: ING. VICENTE ARTURO ORTIZ PAZ
Guatemala, 13 de junio de 2013
AGRADECIMIENTOS:
El presente proyecto de graduación lo agradezco primeramente a Dios, quien ha estado en
cada uno de mis pasos y que ha hecho que en mi camino no existan problemas si no retos.
A la UNIVERSIDAD DEL ISTMO por darme la oportunidad de estudiar y formarme como
profesional.
A mi familia, que de forma amorosa y alentadora ha estado en todo el camino, celebrando
cada triunfo y levantándome de cada pena.
A mi asesor el Ing. Vicente Arturo Ortiz Paz quien no solo fue parte de este logro si no que
se convirtió en un amigo en el proceso.
Al equipo de la facultad de Ingeniería, especialmente a la Inga. Karina de Urrea y a Norita
Calderón quienes cuidaron de mi desempeño académico y estuvieron presentes en cada
paso que se lograba en el transcurso.
A mis compañeros de clase, por haber formado un excelente grupo que cuido el bienestar
académico de cada una de las partes.
A mis amigos, quienes nunca dudaron en decirme “vos podés”.
Este trabajo se lo dedico principalmente a mis sobrinos Sara Sofía, María Jimena y José
Antonio quienes son las personas más pequeñas que conozco pero las más grandes en mi
vida a la vez.
“La felicidad es la respuesta”
- F.S.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1
MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................................... 2
1
1.1
Marco Contextual ................................................................................................................ 2
1.1.1
Antecedentes .............................................................................................................. 2
1.1.2
Situación Actual de Confecciones Modernas .................................................................. 2
1.1.3
Las 5 Fuerzas de Porter ................................................................................................... 4
1.1.3.1
Amenaza de nuevos competidores ................................................................................. 4
1.1.3.2
Poder de negociación de los proveedores ...................................................................... 4
1.1.3.3
Poder de negociación de los compradores ..................................................................... 5
1.1.3.4
Amenaza de productos sustitutos ................................................................................... 5
1.1.3.5
Rivalidad entre los competidores.................................................................................... 5
1.1.4
Ventas.............................................................................................................................. 5
1.1.5
Compras .......................................................................................................................... 9
1.1.6
Producción..................................................................................................................... 11
2.
OPTIMIZACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN....................................................................... 18
2.1
Planeación agregada ......................................................................................................... 18
2.1.1
Conclusiones sobre la planeación agregada para la producción del 2012 ................... 19
2.1.2
Tiempos estándar .......................................................................................................... 20
2.1.3
Compras ........................................................................................................................ 24
2.1.3.1
Tipo de compra ............................................................................................................. 24
2.1.4
Calidad ........................................................................................................................... 26
2.1.5
Costos ............................................................................................................................ 28
3.
DISCUSIÓN Y PROPUESTA FINAL ........................................................................................... 32
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 34
GLOSARIO ...................................................................................................................................... 35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 36
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Gráficas
1. Comportamiento de la venta de sacos en el año……………………………….....…6
2. Comportamiento de la venta de pantalones en el año…………………...………......6
3. Comportamiento en las ventas de las diferentes marcas en el año……………..........9
4. Segmentación de tallas……………………………………………………………..14
5. Segmentación de tallas estándar……………………………………………………14
Tablas
1. FODA de Confecciones Modernas………………………………….………………3
2. Precios de venta……………………………………………………………….……..8
3. Descripción de los porcentajes del costo de la tela……………………...…………10
4. Capacidad de producción……………………………………………...………...…11
5. Listado de las tallas para los trajes de vestir……………………………...………..14
6. Pasos para el proceso de producción de un pantalón…………………………...….15
7. Pasos para el proceso de producción de un saco…………………………………...16
8. Índices y costos de producción…………………………………………………….19
9. Detalles de la Planeación Agregada………………………………………………..20
10. Porcentaje de holgura para las actividades de Confecciones Modernas…………...22
11. Índices de producción de un traje…………………………………………………..23
12. Porcentaje del aumento de los costos de importación………………………...……25
13. Requerimientos físicos de calidad en tela…………………………………….........26
14. Descripción del consumo de tela en los dos tipos de proveedores…………..…….27
15. Comparación en porcentaje de los materiales que componen el traje entre compra
local e importación…………………………………………………………………29
16. Comparación de los costos incurridos en la compra de las materias primas entre
local e importación. …………………………………………………………….….30
Figura
1. Porcentajes de holgura en varias clases de trabajo…………………………...…..21
Diagrama
1. Proceso para la venta de un traje………………………………………..…………..7
2. Listado de actividades del área de corte……………………………………………13
INTRODUCCIÓN
Confecciones Modernas es una empresa dedicada a la confección de vestuario. La
empresa cuenta con dos líneas de productos: (1) uniformes de dama y caballero para
empresas e instituciones, y (2) trajes de vestir de caballero para abastecer cadenas locales
propias de la corporación y clientes internacionales. Los uniformes de dama y caballero
para empresas e instituciones son productos personalizados y se fabrican contra pedido,
bajo las especificaciones del cliente. Los trajes de vestir para caballero son productos con
cierto grado de estandarización, lo cual permite poder utilizar herramientas de ingeniería
para la planificación adecuada de los recursos necesarios durante un periodo de tiempo
establecido.
En la línea de trajes para caballero, por ser un producto cuya venta final es por
disponibilidad inmediata en el punto de venta, la planeación de los recursos necesarios para
la producción debe realizarse con base en un estimado o proyección de venta, función que
actualmente realizan los distribuidores de Confecciones Modernas, proporcionando la
información a la empresa en el momento de colocar un pedido para reabastecer su
inventario.
Confecciones Modernas tiene una variedad de productos que en la actualidad no le
permiten una producción continua, por lo cual se hace esta propuesta con el objetivo de
hacer eficiente la cadena de logística, acorde a un plan de negocios que surge de la
estandarización de los productos y la estrategia de ventas a implementar en cada uno de
ellos.
Se establece el proyecto como una reingeniería en los procesos de la cadena de
logística actual, la cual carece de eficiencia y efectividad por la falta de una planeación de
producción, problema ocasionado por la estrategia actual de ventas que obliga a la empresa
a tener un sistema de producción tipo taller por la personalización de las prendas para cada
distribuidor.
1
1
MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
1.1.1 Antecedentes
El presente proyecto nace a partir de descubrir la necesidad de un plan para abastecer la
producción, optimizar la administración del inventario y hacer más eficiente el uso de los
recursos de la empresa.
En la actualidad se tiene un tipo de producción por proyecto, en el cual varía
considerablemente las características de cada producto para los diferentes clientes, lo que
no permite tener una producción continua. Sin embargo, a pesar de no tener una producción
continua, sí se puede establecer un plan a mediano plazo que permite hacer un uso más
eficiente de los recursos.
El interés por optimizar la cadena de logística nace a partir de la evaluación de la
posibilidad de producir de forma continua, la estrategia de ventas actual no permite
implementar la forma de producción continua ni una planeación por temporadas de los
materiales y productos terminados.
1.1.2 Situación Actual de Confecciones Modernas
Empresa familiar dedicada a la fabricación de prendas de vestir formales, fundada
desde 1951 con la visión de ser la empresa líder a nivel centroamericano en la confección
de trajes de vestir de caballero. Conformada por dos áreas, confección de trajes de caballero
y de uniformes a medidas, abarcando la demanda de este tipo de prendas en mercado
centroamericano.
La empresa está formada por 6 departamentos: ventas, bodega de materia prima, bodega
de producto terminado, contabilidad e importaciones, producción, mantenimiento y
logística.
Actualmente se está ampliando la oferta para poder tener mejores ingresos, lo que
conlleva mayor planeación en producción, logística y compras; incurriendo en mayores
inversiones y acciones reactivas en la operación para adaptarse a los cambios.
2
TABLA 1
FODA DE CONFECCIONES MODERNAS
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Marca reconocida a
Incrementar
en C.A. por los
ventas por mercados primas por falta de China,
almacenes de retail
nuevos.
las Calidad en materias Competencia
planeación.
con mayor volumen
India
México
con
Costos
altos
bajos
en Tendencia
Automatizar el área materias primas por vestuario
instalada de
mayor a la utilizada.
e
costos.
de venta.
Capacidad
de
corte
que falta de planeación.
representa el cuello
de
botella
de
en
las
oficinas, las cuales
permiten
a
sus
en Picos en producción a colaboradores el uso
Tiendas propias en producción.
lo largo del año que de ropa casual en
Guatemala
producen despidos y lugar
Proveedores
Flexibilidad
producción
en certificados
con horas extras.
de
de
traje
compuesto por saco y
corbata.
para calidad.
productos nuevos de
la misma línea.
Implementación de la
Ley
Experiencia
2989
para
en maquilas, para evitar
confección.
costos
de
importación.
Empleados
comprometidos con la
empresa.
Fuente: Propia
3
1.1.3 Las 5 Fuerzas de Porter
1.1.3.1 Amenaza de nuevos competidores
Las barreras de entrada en la industria de confección de trajes en Centro América es
baja, lo cual hace que la amenaza de ingreso de nuevos competidores sea alta,
principalmente de competencia que decida instalar operaciones en la región, o de empresas
localizadas en países con los cuales Centro América tiene acuerdos de libre comercio.
Empresas en la actualidad están ingresando al mercado de Centro América son:
Mexicana de Trajes, nuevo competidor en Centro América, con precios bajos por
volúmenes altos de producción y tiempo de respuesta menor a la de China. La calidad es
inferior al producto de Confecciones Modernas aunque el cliente joven no aprecia la
calidad en confección como la apariencia de la tela, lo que hace a esta nueva competencia
una amenaza.
Empresas de Honduras que tienen el modelo de confección de maquila que están
dejando la producción estadounidense y dedicándose a abrir negocios propios como
distribuidores de trajes de vestir, es baja su presencia pero pueden crecer con el tiempo.
1.1.3.2 Poder de negociación de los proveedores
Por no contar Centro América con producción de telas a gran escala y que cumpla con
los requisitos de calidad mínimos de la tela, este mercado depende casi totalmente de
importaciones de otras regiones (India y China principalmente), haciendo que los
fabricantes puedan imponer las condiciones que más les conviene a ellos en las
negociaciones con los clientes que tienen en la región.
Al tomar en cuenta que, por falta de una planeación anual de compras, Confecciones
Modernas en la actualidad compra tela en el mercado local a empresas que importan
producto, haciendo pedidos pequeños, la empresa debe ajustarse a las condiciones de venta
de estos distribuidores, tanto en tiempos de entrega como en existencias. Por el volumen
bajo que se negocia en cada ocasión, Confecciones Modernas no ha buscado negociar
mejores beneficios y se adapta a las condiciones de precio, crédito y tiempo de entrega que
le impone el distribuidor local.
4
1.1.3.3 Poder de negociación de los compradores
Por la falta de posicionamiento de marca en los usuarios finales del segmento al cual
están dirigidos los productos de Confecciones Modernas, así como el limitado número de
distribuidores, la falta de una estrategia de mercadeo y el gran número de competidores en
el mercado, las tiendas que distribuyen el producto son quienes ponen las condiciones de
compra. Estas condiciones incluyen
volumen, detalles, así como requerimientos de
emergencia.
Existen compras de volúmenes bajos que adquieren los productos a un precio más alto,
mientras existen clientes con mayor capacidad de compra, que adquieren con mejores
costos y por consiguiente con mejor margen por volumen.
La existencia de competencia desde China y México crea una baja en los precios con
los compradores de altos volúmenes para poder ser competitivos, requiriendo innovación en
las formas de producción y construcción de los productos.
1.1.3.4 Amenaza de productos sustitutos
La tendencia actual de cambio en la forma de vestir de las personas en las oficinas
provoca una sustitución del uso del traje formal de saco y pantalón por uso de pantalones y
chumpas casuales, son estos productos los sustitutos del traje, representando una amenaza
real para la industria de trajes para caballero.
1.1.3.5 Rivalidad entre los competidores
Con los competidores actuales, representantes de marcas estadunidenses como “Perry
Ellis, Michael Kohrs y Pierre Cardin” con distribución en Centroamérica, se tienen fuertes
desventajas en cuanto al peso de la marca que distribuyen ya que son reconocidas a nivel
mundial, lo que hace que los precios de venta sean menores a los de ellos sin importar la
calidad del producto.
1.1.4 Ventas
Por ser los trajes de vestir un producto maduro en el mercado, la demanda de los
mismos a lo largo del año es estable, presentando estacionalidad en temporadas que
5
representan eventos especiales en la región. Estas temporadas comunes en Centro América
son:
Día del padre, venta de junio en almacenes.
Graduaciones, venta de agosto, septiembre y octubre en almacenes.
Aguinaldo y Navidad, venta de diciembre en almacenes.
GRÁFICA 1
COMPORTAMIENTO DE LA VENTA DE SACOS EN EL AÑO
VENTA SACO
30%
20%
10%
0%
20%
2%
3%
3%
5%
7%
3%
11%
7%
13%
20%
6%
DEMANDA SACO
Fuente: Propia
GRÁFICA 2
COMPORTAMIENTO DE LA VENTA DE PANTALONES EN EL AÑO
VENTA PANTALÓN
30%
20%
10%
0%
21%
1%
3%
3%
4%
4%
5%
11% 8%
12% 8%
20%
DEMANDA PANTALON
Fuente: Propia
La estrategia de ventas es de tipo “jale1” debido a que no se tiene un producto
terminado para ofrecer al cliente, el proceso consta en acercarse al cliente con muestras de
tela disponibles para los pedidos, los cuales son enviados a fábrica para ser producidos en
un lote exclusivo para el distribuidor. Esta estrategia de venta de la empresa no es
1
Estrategia de Venta tipo Jale: Estrategia en la cual no se tiene un producto final disponible para entregar al
cliente, trabajando así las ventas bajo pedido.
6
congruente con la estrategia de venta de los distribuidores, ya que ellos tienen una
estrategia de venta de empuje, obligadas a tener el producto disponible en el momento que
el cliente lo busca en la tienda para no perder la venta.
DIAGRAMA 1
PROCESO PARA LA VENTA DE UN TRAJE
Ventas
coloca
orden
Se produce en 4-6
semanas.
(dependiendo la
carga)
REVISIÓN DE
MATERIALES
Planificación
crea un lote
para pedido
Se notifica a
ventas la
viabilidad
del pedido.
1 semana entre
empacado y
exportación.
Fuente: Propia
Con esta estrategia de venta se tiene un tiempo de producción de siete a ocho
semanas, representando una desventaja con respecto a productos importados, quienes por
tener una estrategia de venta de empuje ofrecen producto sin tanto detalle y por lo tanto lo
tienen en inventario, pudiendo tener un tiempo de respuesta menor al de Confecciones
Modernas
En la actualidad cada cliente puede tener detalles únicos en la prenda final sin costo
alguno, vendiéndolo bajo la misma marca y estilo, provocando un sistema de producción
tipo taller, sin ser un distintivo que represente una diferenciación del producto para el
usuario final.
7
TABLA 2
PRECIOS DE VENTA
Precio
DESCRIPCIÓN
de
Venta
Traje TOP
$10.00
Traje Tradicional
$6.31
Traje Juvenil
$5.38
Traje Económico
$4.62
Pantalón TOP
$3.00
Pantalón Tradicional
$1.89
Pantalón Juvenil
$1.62
Pantalón Económico
$1.38
Fuente: Propia
En la actualidad la competencia tiene precios de venta inferiores a los de
Confecciones Modernas, por dos motivos importantes:

Calidad inferior en ensamble del producto.

Menor costo de materia prima por altos volúmenes
La gráfica 3 detalla las ventas de las diferentes líneas de los productos, para las
unidades vendidas para el año 2012, el año sobre el que trabaja la planeación para
demostrar los beneficios económicos que se pudieron haber obtenido al planear la
producción de esta línea de productos.
8
GRÁFICA 3
COMPORTAMIENTO DE VENTA DE LAS DIFERENTES MARCAS EN EL AÑO
2012
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Unidades Traje Juvenil
Unidades Traje Tradicional
Unidades Traje Economico
Unidades Traje Top
Fuente: Propia
1.1.5 Compras
Para la compra de los materiales que se utilizan en la confección de los trajes de vestir
se emplea una lista de proveedores que han trabajado con la empresa por mucho tiempo,
no se hace una revisión en los precios que tiene el mercado para mejorar la calidad y la
calidad y los precios.
De los materiales, la tela es el más importante, tanto por el costo como por la
presentación final del traje.
La baja calidad de la tela puede representar altos costos, en el rubro de mano de obra
por el trabajo invertido en cambio de piezas de tela en el rubro de materia prima. Además,
todo aumento de precio en la tela nos afecta en el margen, porque representa un 26% en
promedio del precio de venta.
9
TABLA 3
DESCRIPCIÓN DE LOS COSTOS Y PORCENTAJES DEL COSTO DE LA TELA
Costos de telas
Descripción
Traje TOP
Traje Tradicional
Traje Juvenil
Traje Económico
Pantalón TOP
Pantalón Tradicional
Pantalón Juvenil
Pantalón Económico
Tela
Costo
Precio
de Venta
Costo tela
total de
por yarda
tela
%
Lana
$10.00
$0.70
$2.52 25%
Poliéster Lana
$6.31
$0.56
$2.01 32%
Poliéster Viscosa
$5.38
$0.20
$0.71 13%
Poliéster
$4.62
$0.19
$0.69 15%
Lana
$3.00
$0.70
$1.12 37%
Poliéster Lana
$1.89
$0.56
$0.89 47%
Poliéster Viscosa
$1.62
$0.20
$0.31 19%
Poliéster
$1.38
$0.19
$0.31 22%
Fuente: Propia
Actualmente se cubre la demanda con telas locales y telas importadas de países
cercanos como México y Colombia que ofrecen tiempos cortos de tránsito por la distancia,
sin embargo, existen otros países como China e India que ofrecen mejor calidad de telas.
Las telas locales tienen desventajas sobre las que se importan, ya que una
importación se hace con las especificaciones que se necesitan, tanto en calidad como en
características físicas de la tela. Otra desventaja es que los vendedores locales de tela
compran saldos de productoras grandes, para obtener mejor margen de venta, venden al
menudeo cantidad de defectos a sastres, quienes tienen tiempo disponible para poder
esquivar las todas las fallas a la hora de trazar y cortar.
Por otro lado, la moda es uno de los factores más críticos que se arriesga en este
negocio, porque a medida que la moda cambia, el inventario de materias primas corre el
riesgo de quedar en desuso, por lo tanto se debe tener variedad constante todo el año,
especialmente evitar repetir diseños de telas en los picos de ventas ya que esto es lo que
hace que las empresas de venta al menudeo se diferencien. Por esta razón, es importante el
10
contar con un pronóstico de ventas, para así poder estimar la cantidad de tela necesaria
durante la temporada y minimizar el riesgo de inventario obsoleto de materia prima.
En Confecciones Modernas, las proyecciones de compras se hacen sin medir un lote
óptimo de compra, porque no se tiene un estudio sobre los costos en los que se incurren con
los inventarios o una estrategia para evacuar al momento en el que se vuelve obsoleta una
tela por cuestiones de moda.
Existen materiales que se comparten las 4 marcas y materiales que son únicos de
cada marca, esto hace que sea más detallada la proyección, debido a que se conocen los
detalles que el cliente elegirá, por lo que si se termina un tipo de material, no se puede
prestar de otra línea porque afectaría en la segmentación de marcas.
1.1.6 Producción
En Confecciones Modernas se cuenta con un sistema de producción por lote. Los
lotes están formados por los pedidos de un cliente específico. Los lotes, subdivididos por
series que están formadas por las diferentes tallas en un pedido, inician el recorrido en el
departamento de corte, y se alimenta por los materiales que se requieren para producir. El
departamento de corte tiende los lienzos, revisa la tela, traza las piezas, corta según trazo y
realiza el azorado, para luego alimentar a los departamentos de saco y de pantalón.
TABLA 4
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
Capacidad
Departamento
Personas
en
unidades
600 sacos y
1000
Corte
15
pantalones.
Saco
41
500
Pantalón
19
800
Fuente: Propia
11
La capacidad de respuesta de la fábrica está determinada por la meta con base en
unidades producidas, que se les da a los operarios desde hace cinco años, los acostumbra a
la misma como agregado a su sueldo y a la capacidad de producir. La estrategia de metas
con premio económico hace que los operarios busquen terminar el trabajo sin tomar en
cuenta aspectos como: calidad de producto terminado, orden de producción de acuerdo a
despachos de venta, notificaciones de reproceso, errores en producción.
Si el pedido que hace el cliente puede variar en cada ocasión, no se puede establecer
un inventario de materias primas que ayude a completar el pedido cuando la producción no
logre cumplir a tiempo lo que el cliente lo requiere.
Por el actual sistema de venta, existen muchos tiempos muertos en producción,
incluso en tiempos de demandas altas, porque se le permite elegir tantos detalles que al
momento de producir la pieza, no se tienen algunos materiales, con lo que es necesario
iniciar de nuevo el ciclo de creación del producto vendido y deja el proceso inicial de
producción de corte sin trabajo.
Los procesos que realiza el departamento de corte son similares para cuando tienen
que trabajar Traje o Pantalón suelto los siguientes:
12
DIAGRAMA 2
LISTADO DE ACTIVIDADES DEL ÁREA DE CORTE
ELaborar lista
Trazar patron
Tender la tela
Cortar la tela
Revisar fallas
Trazar Pocketing
Tender Pocketing
Cortar Pocketing
Aviado o Asorado.
Fuente: Propia
Las actividades realizadas por dicho departamento son en lienzos tendidos, los
cuales son más eficientes si se logra obtener una mayor cantidad de trajes del mismo estilo
y talla, situación que resulta muy difícil lograr con el sistema de venta actual. Por ejemplo,
el cliente “A” hace un pedido de 50 trajes del tipo juvenil y el cliente “B” hace un pedido
de 50 trajes del tipo juvenil también, pero la diferencia entre ambos es 1” de ruedo en el
pantalón, esto hace que se realicen dos tendidos diferentes, perdiendo la posibilidad de
mejorar el tiempo de producción.
Existen 15 tallas de traje generales, de las cuales se generan 21 tallas por medio de
la diferenciación del largo de la manga en una misma talla. Una de las maneras de
distinción de los trajes de vestir de Confecciones Modernas es la diferencia que existe en
una misma talla, tanto en largo de la manga como en el tiro del saco. En la tabla 5 se
presentan las diferentes tallas
13
TABLA 5
LISTADO DE TALLAS PARA LOS TRAJES DE VESTIR
34
C
M
35
L
C
M
36
L
42
C
M
C
M
37
L
C
M
44
L
XL
C
M
38
L
XL
C
46
L
XL
C
M
M
L
48
L
XL
C
M
39
XL
C
M
52
L
XL
M
L
41
XL
C
40
L
C
M
M
L
54
L
M
XL
50
L
M
L
Fuente: Propia
GRÁFICA 4
SEGMENTACION DE TALLAS
Tallas Segmentadas
20%
10%
0%
36M
37M
38L
38M
39L
39M
40L
40M
41L
41M
42L
42M
44L
44M
46L
46M
48L
48M
50M
52M
54M
Tallas Segmentadas
Fuente: Propia
GRÁFICA 5
SEGMENTACIÓN DE TALLAS STANDARD
Tallas Standard
20%
15%
10%
Tallas Standard
5%
0%
36
37
38
39
40
41
42
44
46
48
59
52
54
Fuente: Propia
Con los gráficos anteriores se puede demostrar que es difícil optimizar costos si
cada cliente es diferente y tiene una gran variedad en las tallas que elegirá. Un pedido
14
normal tendrá 21 lienzos a cortar, con lo que se aumentaran los costos de preparación y
administrativos.
En las tablas 6 y 7, se presentan los pasos para confeccionar un pantalón y un saco.
TABLA 6
PASOS DEL PROCESO PARA LA PRODUCCIÓN DE UN PANTALÓN
PRODUCCIÓN DE PANTALÓN
1 Limpiar pantalón
35 Cerrar costados
2 Hacer pasadores
36 Revisar costados
3 Cortar pasadores
37 Planchar costados
4 Cortar pasadores X6
38 Afianzar costados
5 Fusionar pretina
39 Montar pretina y pasadores
6 Cortar pretina
40 Montar Bies
7 Pegar forro pretina
41 Planchar pretina
8 Pegar etiqueta pretina
42 Pegar broches
9 Marcar pretina
43 Cerrar cuadro de pretina
10 Fusionar Jareta
44 Hacer tiro delantero
11 Sorjetar Jareta
45 Pegar forro
12 Pegar zipper a jareta
46 Recortar y voltear forro
13 Unir Jareta
47 Sobrecoser forro
14 Preparar bolsa (trasera)
48 Unir lados
15 Sorjetar ribete bolsa trasera
49 Unir zipper y poner tope
16 Cerrar sobrecoser y voltear bolsa trasera
50 Revisión unión de zipper
17 Hacer pinzas
51 Rematar tiro delantero
18 Planchar pinzas
52 Cerrar entrepierna
19 Hacer ribete de bolsa trasera
53 Mancuerna
20 Rematar esquinas de ribete bolsa trasera
54 Marcar y hacer ojal en jareta X1
21 Planchar ribete bolsa trasera
55 Marcar botón
22 Rematar ribete bolsa trasera
56 Pegar botón
23 Marcar ojal bolsa trasera
57 Poner sticker
15
24 Hacer ojal bolsa trasera
58 Afianzar pretina
25 Preparar bolsa (delantera)
59 Atracar pasadores X12,bolsas X4.
26 Pegar zipper delantero
60 Limpiar pantalón
27 Pegar fusión bolsa delantera
61 Medir y voltear
28 Pegar y rematar ribete bolsa delantera
62 Revisión
29 Cerrar bolsa delantera
63 Planchar tiro
30 Afianzar bolsa delantera
64 Planchar entrepierna costuras abiertas
31 Poner refuerzo bolsa delantera
65 Planchar pierna
32 Hacer paletones
66 Planchar parte superior
33 Hacer ribetes bolsa delantera
67 Subir quiebre
34 Hacer paquete
68 Auditoria final.
Fuente: Propia
TABLA 7
PASOS PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UN SACO
PRODUCCIÓN DE SACO
1 Fusionar cuello
41 Fusionar manga
81 Hilvanar
2 Trazar y cortar cuello
42 Unir mangas y sujetar
82 Pegar forro a saco
3 Hacer cuello
43 Planchar primera operación
83 Revisión de forro
4 Cerrar esquinas cuello
44 Hacer forro
84 Planchar forro
5 Planchar cuello
45 Marcar coderas
85 Pegar fusión a traslapo
6 Afinar cuello
46 Hilvanar coderas
86 Hilvanar traslado
7 Pegar cuello solapa
47 Pegar coderas
87 Pegar cinta de fusión
8 Hacer contrapecho
48 Cerrar mangas
88 Afinar costados
Planchar segunda
9 Fusionar tapaderas x2
49 operación
89 Cerrar costados de telas
10 Hacer tapadera x2
50 Pegar botón
90 Planchar costados
11 Voltear tapaderas
51 Planchar flechas
91 Cerrar costados de seda
12 Planchar tapaderas
52 Marcar fondo de flecha
92 Hacer aberturas
16
13 Marcar tapadera
53 Montar flecha
93 Hilvanar fondo
14 Pegar ribete a tapadera x2
54 Planchar forro con flechas
94 Hacer remates
Buscar mangas para
15 Fusionar bolsa de pecho
55 Fusionar traslapo
95 saco
16 Hacer bolsa de pecho
56 Unir traslapo
96 Pegar Mangas
17 Voltear bolsa de pecho
57 Fusionar falso
97 Revisión de mangas
18 Planchar bolsa de pecho
58 Coser dos etiquetas a falso
98 Planchar manga
19 Marcar bolsa de pecho
59 Marcar bolsa interior
99 Preparar hombros
20 Fusionar ribete
60 Pegar ribete interior
100 Afianzar sisa
21 Pegar falso de seda
61 Picar ribete
101 Pegar forro de manga
22 Doblar y pegar ribete
62 Cerrar bolsa interior
102 Hilvanar forro
23 Fusionar delantera
63 Fusionar trasera
103 Coser fondo
24 Fusionar continuación
64 Hacer trasera
104 Afianzar bocamanga
25 Marcar pinza
65 Abrir costuras
105 Voltear manga
26 Hacer pinza, unir continuación 66 Planchar trasera
106 Afianzar y cerrar puño
27 Planchar pinza (pegar cinta)
67 Pegar hombrera
107 Cerrar sangría
28 Marcar bolsa en delantera
68 Afinar trasera 1 abertura
108 Pespuntar cuello
29 Pegar bolsa en delantera X3
69 Cerrar hombros de seda
109 Planchar puño
30 Picar bolsa en delantera X3
70 Cerrar hombros de tela
110 Planchar fondo y orilla
31 Cerrar bolsa en delantera X3
71 Planchar hombros de tela
111 Marcar ojal Napoli 2
32 Hilvanar bolsa
72 Marcar escote
112 Hacer ojales
33 Recortar bolsa exterior
73 Hilvanar traslapo
113 Planchar frente
74 Coser orilla
114 Planchar cuello
Planchar delantera ya con
34 bolsa
35 Revisión de bolsa en delantera 75 Cerrar puntas
115 Planchar sisa
36 Pegar contrapecho
76 Coser felpa a escote
116 Planchar cuerpo
37 Afianzar contrapecho
77 Deshilvanar
117 Marcar y pegar botones
38 Pegar cinta a contrapecho
78 Planchar orilla
118 Retoque final
39 Marcar orilla
79 Voltear orilla
119 Planchar forro
40 Afinar hombros
80 Planchar esquinas
120 Auditoria final
Fuente: Propi
17
2.
2.1
OPTIMIZACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
Planeación agregada
La planeación agregada se presenta como una alternativa para mejorar la forma de
producción y planificación de la misma. Para se debe tomar en cuenta la estacionalidad del
producto y los productos con mayor rotación, ya que los de menor rotación como el top o el
económico son productos que tienden a desaparecer por el alto precio de venta y por el tipo
de tela que utilizan, respectivamente.
Como ejemplo para la producción y venta, se tomará una unidad de traje y una
unidad de pantalón, en la proyección se entenderá como un saco por cada dos pantalones,
esto con base en la relación que muestra la venta de los productos y la capacidad productiva
de la fábrica.
En la planeación agregada se busca un mejor orden en la producción, para optimizar
el factor humano y mejorar los costos de producción de la fábrica, sin necesidad de incurrir
en acciones reactivas de despidos que afecten a los operarios.
Los tres tipos de producción que se toman para la planeación agregada son:

Producción de tiempo normal.

Producción en horas extras.

Subcontratación.
Los índices en la planeación agregada, se establecen a partir de los supuestos
expresados por Confecciones Modernas para que fuera libre de uso, estos se comparan con
los costos incurridos en el 2012:
18
TABLA 8
ÍNDICES Y COSTOS DE PRODUCCIÓN
Índices y costos de producción
Cantidad de empleados
80
Horas fábrica por semana
44
Horas hombre por semana
3520
Costo por Hora hombre
Total de costo Horas hombre por semana
Cantidad de Trajes (saco y dos pantalones) por semana
Cantidad de trajes por hora
Q12.76
Q 44,924.88
500
11.36
Costo por traje
Q89.85
Horas por traje
0.088
Costo por traje en hora extra
Q 134.77
Costo de subcontratación por traje
Q255.13
Costo de inventario anual
6%
Fuente: Propia
2.1.1 Conclusiones sobre la planeación agregada para la producción del 2012

No hubo necesidad de subcontratación, únicamente de horas extras para cumplir con
la demanda de producción del mes de diciembre.

Se tiene una capacidad de producción contratada por encima de la necesidad de
producción mensual.

Para poder disminuir el costo de mano de obra a lo largo del año, se debe planificar,
ya que la capacidad está por encima de las necesidades. Para evitar costos de
contratación y/o despido, es conveniente cambiar el pago de salario fijo a un salario
por unidad aceptada producida.
19
TABLA 9
DETALLE DE LA PLANEACIÓN AGREGADA
Fuente: Propia
El costo de la mano de obra del año 2012 proporcionado por Confecciones
Modernas fue de: Q 2,820,041.91, lo que significa que en el año 2012 con planeación
agregada se hubiera ahorrado un 50.23%.
2.1.2 Tiempos estándar
El tiempo estándar de la producción de las diferentes líneas de trajes varía con
relación al nivel de detalle que pide cada cliente o al tipo de tela que se trabaja, basado en el
diseño y la calidad de la misma para su manejo en producción, por lo que es necesario
realizar un estudio de tiempos y movimientos para optimizar el tiempo de las operaciones y
minimizar las actividades que no agregan valor al producto (demoras y transportes) dentro
de la línea.
Para obtener un tiempo estándar se debe crear un estudio de tiempo que “es el
procedimiento que implica medir el tiempo de una muestra del desempeño de un trabajador
y usarlo para establecer un estándar.”2
2
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Séptima Edición. PearsonPrentice Hall. 2008. p.413
20
Para poder determinar el tiempo standard se tomaron los tiempos que toma cada
operación y se obtuvo el tiempo observado promedio, resultado de la suma de los tiempos
tomados entre la cantidad de veces que se tomaron los tiempos.
Luego de obtener el tiempo observado promedio, se obtiene la opinión de un
profesional en el tema para que haga una evaluación de la calificación del desempeño de la
actividad realizada. Si el factor de desempeño es mayor a uno, significa que la actividad se
realiza más rápido de lo normal y si es menor a uno, significa que se realiza más lento que
lo normal con lo que se logra el tiempo normal total.
Al obtener el tiempo normal total de las tareas, se debe de agregar el factor de
holguras en el procedimiento, los que se establecen de la siguiente manera:
21
FIGURA 1
PORCENTAJES DE HOLGURA EN VARIAS CLASES DE TRABAJO
Fuente: HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de
operaciones. Séptima Edición.Pearson-Prentice Hall, 2008. p.414
Con el valor total de las holguras en las que incurre el proceso se procede a obtener
el tiempo estándar:
En la siguiente tabla se expone la distribución de la holgura que se presenta en
Confecciones Modernas, llegando a un total de 23% de holgura.
22
TABLA 10
PORCENTAJE DE HOLGURAS PARA LA ACTIVIDAD EN CONFECCIONES
MODERNAS
Holguras para proceso CM
Holgura personal
5
Holgura por fatiga
4
Holgura por estar de pie
1
condición atmosférica
5
Atención fina o exacta
2
Tensión mental
4
Tedioso
2
Porcentaje total de holgura
23%
Fuente: Propia
A partir de los datos presentados se obtienen los siguientes cálculos, para el paquete
de un traje de venta, que incluye un traje y un pantalón.
TABLA 11
ÍNDICES DE PRODUCCIÓN DE UN TRAJE
Trajes por Hora
11.36
Tiempo estándar
0.088
Tiempo normal total
0.068
Promedio de ponderación
Tiempo observado promedio
0.93
0.073
Fuente: Propia
Por medio de estos tiempos y fórmulas empleadas se encuentra que el tiempo
estándar para crear un paquete de traje (un traje y un pantalón) es de 7.04 horas, es decir
0.142 pantalones por hora, dato a usarse en la planeación agregada para definir la capacidad
de producción.
23
2.1.3 Compras
2.1.3.1 Tipo de compra
El departamento de compras actualmente está conformado por logística y bodega,
quienes con base en su experiencia hacen las compras, algunas locales y otras se importan
de México, Brasil, Estados Unidos y China. Para las proyecciones de años siguientes
Confecciones Modernas deberá importar en volúmenes altos para obtener un mejor precio y
disminuir el costo de cada traje.
CIF (Cost, Insurance and Freight): “Este tipo de compra requiere que el vendedor pague
los costos y el flete necesarios para conducir las mercaderías al puerto de destino
convenido, en estas condiciones el vendedor debe de contratar un seguro y pagar la prima
correspondiente, a fin de cubrir los riesgos que existan por pérdida o daño que pueda sufrir
la mercadería durante el transporte.”3
Obligaciones del Vendedor:

Entregar la mercadería y documentos necesarios

Empaque y embalaje

Flete (de fábrica al lugar de exportación)

Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)

Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)
Obligaciones del Comprador:

Pago de la mercadería

Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes )

Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Flete y seguro (lugar de importación a planta)

Demoras
3
Disponible en: http://www.comxport.com/incoterms/cif.php[en línea], Consulta 12 de Junio del 2013.
24
FOB (Free on Board): “En este tipo de compra la responsabilidad del vendedor termina
cuando las mercaderías sobrepasan la borda del buque en el puerto de embarque convenido,
el comprador debe soportar todos los costos y riesgos de la perdida y el daño de las
mercaderías desde ese punto”. 4
Obligaciones del vendedor

Entregar la mercadería y documentos necesarios

Empaque y embalaje

Flete (de fábrica al lugar de exportación)

Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Gastos de exportación (maniobras, almacenaje, agentes)
Obligaciones del Comprador

Pago de la mercadería

Flete y seguro (de lugar de exportación al lugar de importación)

Gastos de importación (maniobras, almacenaje, agentes)

Aduana (documentos, permisos, requisitos, impuestos)

Flete (lugar de importación a planta)

Demoras
En la tabla 11 se detallan los porcentajes promedios en los que la mercadería tiene
un aumento del costo al momento de importar, estos porcentajes son tomados en cuenta al
momento de hacer una compra para determinar la mejor manera de realizar la compra, a lo
que se le llama “partir el costo” para determinar el método más conveniente para obtener
un costo final óptimo.
En las compras se incurren en promedio los siguientes costos:
4
Disponible en: http://www.comxport.com/incoterms/cif.php[en línea], Consulta 12 de Junio del 2013.
25
TABLA 12
PORCENTAJES DEL AUMENTO EN EL COSTO DE IMPORTACIÓN
Descripción de Costo
FLETE DE ORIGEN A
FOB India
CIF Guatemala
6%
0
1.50%
1.50%
1%
1.00%
4 Honorarios del agente aduanero
1.25%
1.25%
Total gastos de importación
10%
4%
IVA
12%
12%
TOTAL GASTOS
32%
20%
1 GUATEMALA
Gastos de traslado de puerto a
2
almacén fiscal, honorarios de
embarcador, Papelería
3 Almacenaje
Fuente: Propia
2.1.4 Calidad
La calidad se describe como “la capacidad de un bien o servicio para satisfacer las
necesidades del cliente”5 en este caso el cliente está en el inicio del proceso, es quien
verifica la calidad de los productos. En Confecciones Modernas, actualmente se tiene el
control de calidad enfocado en las telas, las cuales constituyen el 64% del costo del
producto final.
En productos importados existe la “norma 4T” que se le puede solicitar a los
productores, lo cual deberían de implementar sin ningún costo si es una fábrica normada y
con una producción adecuada, ayudando en el corte de la tela para no tener mermas
mayores del 10% en producción.
Los proveedores más formales de India, China y México en algunos casos cuentan
con fichas técnicas de los productos, en los cuales describen las propiedades físicas y
5
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Séptima Edición. PearsonPrentice Hall, 2008. p.194
26
químicas de los artículos que ofrecen, con lo que se asegura las propiedades del producto
que se entregará al cliente al final de la cadena de suministro.
Las propiedades requeridas en la tela son las siguientes:
TABLA 13
REQUERIMIENTOS FÍSICO DE CALIDAD EN LA TELA
Descripción
Aceptado
Gramos por metro cuadrado
260<x<295
Recuento de urdido y trama
2/(60<
x<80)
Título de urdido y trama
varia
Ancho
150 cm, 60"
Resistencia a la tracción (grab)
500 ciclos
Resistencia al rasgue (elmendorf)
45 N/m
Solidez al lavado
500 ciclos
Fuente: Propia
La segunda etapa inicia cuando la tela está en bodega de Confecciones Modernas,
después de aprobar las características que el proveedor ofrece y que cumplan con las
características establecidas. Esta etapa consiste en la inspección visual de las telas de
acuerdo al sistema 4T en el cual se asigna un puntaje de acuerdo al tamaño que éstas
tengan. Si éste sobrepasa lo normado, el rollo de tela se descuenta de la factura o se
solicita un descuento.

1 punto: hasta 3”, (7.5 cm)

2 puntos: de 3" (7.5 cm) hasta 6" (15 cm)

3 puntos: de 6" (15.0 cm) hasta 9" (23.0 cm)

4 puntos más de 9" (23.0 cm)
Puntos /100 m2 = puntos x 100/ área en metros.
27
Este programa de calidad indica un promedio de 4.60% de defectos aceptables, lo
que está por debajo del 10% que se contempla para las telas de una calidad inferior, y se
mejoran así los costos de reposición de piezas por fallas y la reducción en el tiempo de
mano de obra en las partes de revisión de telas.
2.1.5 Costos
Los proveedores de materia prima a nivel de importación manejan menores costos,
debido a que en la cadena de suministro no existe intermediario entre fábrica y fábrica, lo
que evita gastos de vendedores y comisionistas que le dan un costo agregado al producto,
que para la línea de industria de Confecciones Modernas esto no es necesario.
Los costos varían en algunos casos en gran porcentaje y en otros la diferencia es
mínima. Para este último caso, la diferencia mínima en costo es la calidad y los diseños que
se pueden encontrar al tener el contacto directo con los proveedores productores.
TABLA 14
DESCRIPCIÓN DEL CONSUMO DE TELA DE LOS DOS TIPOS DE
PROVEEDORES
Consumo de Tela
Local
Importación
Costo yarda
Q1.00
Q0.71
Costo sin IVA
Q0.89
Q0.89
Yardas por rollo
25.00
60.00
No usable
5.00
2.50
% para cambio de piezas
0.10
0.05
Usable
18.00
54.63
Usable por yarda
0.72
0.91
Costo por yarda
1.24
0.98
Material defectuoso
28%
9%
Costo de tela por traje
4.46
3.53
Diferencia en material en yardas
0.19
Material usable importado
81%
Fuente: Propia
28
La tabla 14 indica como la calidad de los productos afecta directamente al costo, lo
que incrementa el costo de materia prima en un 28%. Con la desventaja en cuanto a costo
de compra, el problema de calidad llega a demostrar nuevamente el alza en costos al
comprar con proveedores locales.
29
TABLA 15
COMPARACIÓN EN PORCENTAJES DE LOS MATERIALES QUE COMPONEN
EL TRAJE ENTRE COMPRA LOCAL E IMPORTACIÓN
Fuente: Propia
Si se hacen las compras planificadas, se reduce en un 33% el costo por cada traje, en
números para Confecciones Modernas pudo ser Q2,050,198.91 en materias primas.
30
TABLA 16
COMPARACIÓN DE LOS COSTOS INCURRIDOS EN LA COMPRA DE LAS
MATERIAS PRIMAS ENTRE LOCAL E IMPORTACIÓN
Fuente: Propia
31
3.
DISCUSIÓN Y PROPUESTA FINAL
Actualmente la capacidad está restringida por ciertos cuellos de botella como lo son
el departamento de corte y ciertas actividades en el área de saco y pantalón. Por medio del
estudio de tiempos, análisis de diagrama bimanual y análisis de diagramas de flujo y
operaciones se pueden hacer cambios en la distribución de actividades para lograr mejorar
el tiempo por traje y así incrementar la producción por periodo de tiempo.
Al incrementar la producción que requiere necesariamente demanda, se distribuyen
de manera más adecuada los costos fijos y la mano de obra para cada traje, con lo que se
logra un menor costo de producción y se crea la alternativa de tener un margen alto con los
mismos precios o ser competitivos con un costo bajo y crear paquetes de ventas por
volumen.
Si se incrementa el tamaño de producción con un escenario de ventas como el del
2012 se tendrá una mayor holgura, lo que indica que se tienen que incrementar las ventas y
planear mejor la producción. Una planeación agregada ordenará las actividades de
Confecciones Modernas, con lo que se logrará controlar los desplazamientos de la fuerza
laboral y se reducirán los costos de mano de obra, para aumentar el margen de utilidad al
final del periodo. La planeación agregada propuesta llega a reducir costos de mano de obra
y a forzar a una mejor estrategia de ventas para poder optimizar los costos de producción.
Teniendo clara la producción que se tendrá a partir de la proyección de ventas y la
planeación agregada realizada, se establece el Plan Maestro de Producción para la
programación de la producción en un plazo no mayor de 2 meses considerando los pedidos
en firme de los clientes, obteniendo así
los requerimientos de materiales para la
producción.
La diferencia en la calidad y el precio de las materias primas marcan una diferencia
final del 33% en costo de material, sin contar el tiempo perdido por reposición de piezas y
la baja calidad que se obtiene en el producto final, lo que daña a la cadena de suministro del
negocio.
La propuesta final se basa en siete puntos críticos:
32

Una revisión concreta en los tiempos estándar que permita mejorar las actividades
productivas, para incrementar la capacidad productiva sin necesidad de hacer
nuevas contrataciones y evitar despidos.

Si se incrementa la capacidad de producción, se tendrá un menor costo de
producción mediante una economía a escala, lo que facilitara dar al cliente mejores
precios de venta e incrementar la demanda de producción mencionada en el punto
anterior.

Producir producto de línea para poder utilizar la capacidad instalada en los meses de
demanda baja, estudio realizado por la planeación agregada, con el objeto de no
tener capacidad ociosa.

Hacer todas las compras mediante importación, para obtener mejor calidad y menor
de materias primas. Esto requiere de planeación por el tiempo de despacho y
producción de los proveedores.

Crear sistema de pago a destajo por producto para cumplir con la demanda.

Disminuir la cantidad de personas proporcionalmente en las líneas para cumplir
únicamente con la cantidad demandada.

Contratar una cantidad promedio de personas y tener listas personas que trabajen
por hora en meses donde se requiera.
33
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas del
estudio que se realizó sobre la situación actual de Confecciones Modernas y la
optimización de costos.
Existe la posibilidad de incrementar la capacidad de producción mediante la
organización de puestos dentro de la línea de producción.
La forma actual de producción no es la adecuada, demostrado a través de la
planeación agregada, lo cual puede solucionarse minimizando los detalles que pide cada
cliente y que no generan valor agregado al producto, con lo cual se estandarizan los
productos
Mediante la planeación agregada se puede llegar a optimizar hasta un 50% el costo
de mano de obra, sin dejar de cumplir la demanda.
La calidad y el costo de las materias primas son importantes para el producto final.
Si se compran a proveedores que producen, como es el caso de los proveedores de la India,
se logrará optimizar los costos de materia prima y su uso dentro de la fábrica.
Con la planeación agregada, además de poder optimizar el costo anual de mano de
obra de acuerdo a las proyecciones de venta, se obtiene el volumen de materia prima
general que se consumirá durante el año, permitiendo de esta forma hacer negociaciones
con los proveedores que permitan mejores condiciones para la empresa. Esto debido a la
negociación de un volumen anual de compra de tela con despachos parciales programados
en los periodos que indique la planeación agregada y el lote mínimo de despacho o lote
económico óptimo que se calcule.
34
GLOSARIO
Atracar: Actividad de confección para los extremos de costuras de las prendas.
Azorado: Señalar, Indicar. En la jerga de confección es la acción de identificar una pieza
mediante un código interno de producción.
Jareta: Dobladillo que se hace en la ropa para introducir una cinta, un cordón, una goma,
etc., y sirve para fruncir la tela.
Norma 4T: el sistema 4T o de “cuatro puntos” indica la cantidad de defectos que existe en
la tela mediante la puntuación de defectos en base al tamaño del mismo.
Pretina: Correa o cinta con hebilla o broche para sujetar en la cintura ciertas prendas de
vestir.
Sorjetar: Puntada especial para unir un partes de una prenda de vestir, extraíble al final del
proceso, su uso es para mantener las piezas unidas para un proceso de planchado.
Trama: es el hilo transversal que se teje en la urdimbre para formar la tela. La trama es un
hilo retorcido de varios cabos, que se corta a medida antes de pasar a través de la urdimbre.
Urdido: es el conjunto de hilos longitudinales que se mantienen en tensión en un marco o
telar.
35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros
EDWARDS, J.Hay. Justo a tiempo, la técnica japonés que genera mayor ventaja
competitiva. Colombia: Editorial Norma, 2003. 255 p. ISBN-9580470278.
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Administración de Producción y Operaciones.
Cuarta Edición. México: Cengage Learning Editores, 2000. 846 p. ISBN – 9706860312.
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones. Séptima
Edición. México: Pearson-Prentice Hall, 2008. 249 p.
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Prinicipios de administración de operaciones. Quinta
Edición. México: Pearson-Prentice Hall, 2004. 638 p.
MULLER, Max. Fundamentos de Administración de Inventarios. México: Grupo editorial
Norma, 2005. 269 p.
Documentos Electrónicos
Comxport Trade Data Center, www.comxport.com,
http://www.comxport.com/incoterms/cif.php, [Consulta 12 de Junio del 2013].
36