Carrera de Coaching - Escuela de Formación de Líderes

ESCUELA DE FORMACION
DE LIDERES
Carrera de Coaching
TESINA
Autosuficiencia
Autor: Claudio Darío Fernández
Coach: Alberto Fernandez Sanjurjo
Fecha: 11 de Julio del 2012
1
INDICE
1.
Problemática
3
2.
Aspecto a investigar
3
3.
Marco teórico
3
4.
Hipótesis y Objetivos
4
5.
Desarrollo
6
5.1.
Convenciones
6
5.2.
Situaciones Marco
6
5.3.
Escucha
7
5.4.
Sistemas Representacionales
11
5.5.
Aprendizaje
12
5.5.1
Quiebre versus Problema
13
5.5.2.
La Realidad
15
5.5.3.
Hechos u Observaciones
15
5.5.4.
Juicios
15
5.5.5.
Hechos versus Interpretaciones
16
5.6.
Escalera de Inferencias
16
5.7.
Modelo Comunicacional
18
5.7.1.
El Habla
18
5.7.2.
Pedidos / Ofrecimientos
19
5.7.3.
Promesas
20
5.7.4.
Reclamos
20
5.8.
Declaraciones Fundamentales
21
5.9.
Confianza
22
5.10.
Victima versus Protagonista
24
5.11.
Inteligencia Emocional
26
5.11.1.
Emoción Enojo
28
5.11.2.
Emoción Miedo
30
5.12.
Visión
31
6.
Conclusiones
34
7.
Bibliografía
36
8.
Anexos
37
2
1.
PROBLEMÁTICA
Esta tesina centra su atención en el análisis de entrevistas personales, con el objeto
de ayudar a las personas a superar la dependencia económica y alcanzar la
autosuficiencia y como un líder eclesiástico (desde la interpretación del coaching
ontológico) puede usar y transmitir conceptos y herramientas de coaching para
lograr este objetivo.
2.
ASPECTO A INVESTIGAR
El desarrollo de la tesina está estructurado en una comprensión de las entrevistas
que distintos líderes eclesiásticos de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los
Últimos Días (mormones) han tenido con personas de su iglesia en relación a temas
de índole económico y un análisis de las mismas desde la visión del coaching
ontológico.
Las distintas experiencias utilizadas, no se aplican exclusivamente a miembros de la
citada iglesia, sino a cualquier persona, no importa su condición de fe o creencia
religiosa. Sin embargo durante la tesina, se expondrán citas de libros canónicos,
utilizados por la iglesia mormona y con mayor énfasis en la Biblia.
Cabe aclarar que, aún cuando, muchas de las experiencias son de fuente directa del
autor, se han consultado distintos líderes reconocidos para ampliar estas
experiencias.
3.
MARCO TEORICO
Aún cuando se ha usado la expresión “dependencia económica”, lo reflejado en la
tesina está orientado, no solo al endeudamiento monetario, sino también a todo
aquello que impida la superación de la persona. Pero por sobre todo que la persona
pueda hacer un cambio en el ser, más allá del cambio de acciones de carácter
transitorio o temporal, “El buen maestro puede tener un gran impacto al inspirar a...
hombres y mujeres a hacer cambios en su vida y cumplir con su máximo destino”.1
"A diferencia de las instituciones del mundo, que nos enseñan a saber algo, el
Evangelio de Jesucristo nos desafía a llegar a ser algo". 2
Esta tesina tiene como objeto el presentar herramientas que ayuden a la persona a
hacer cambios profundos que expandan su visión y generen una “autosuficiencia”
para enfrentar cualquier vicisitud.
1
2
Harold B. Lee (1899-1973) religioso, onceavo presidente y profeta de La Iglesia de Jesucristo de los Santos
de los Últimos Días
Dallin H. Oaks “El desafío de lo que debemos llegar a ser” (Conferencia Gral. Octubre 2000)
3
En el Libro de Mormón, se enseña que Jesucristo: “Jinvita a todos [los hijos de los
hombres] a que vengan a él y participen de su bondad; y a nadie de los que vienen a
él desecha, sean negros o blancos, esclavos o libres, varones o mujeres; [J] y todos
son iguales ante Dios, tanto los judíos como los gentiles” 3
“Él invita a todos”. Comprendemos lo que significa “varones o mujeres”; también
comprendemos lo de “negros o blancos”, que significa todas las razas. Pero ¿qué
quiere decir eso de “esclavos o libres”? El ser esclavo, o sea, lo contrario de ser
libre, va más allá de lo que implica el término esclavitud. Significa ser cautivo de
cualquier cosa de la cual sea difícil escapar. Esclavo abarca a aquellos cuya libertad
está restringida por aflicciones físicas o emocionales.”4
El Diccionario de la lengua española 2005 Espasa-Calpe muestra la siguiente
definición:
Autosuficiencia
1. f. Estado o condición del que se basta a sí mismo:
autosuficiencia para satisfacer las propias necesidades.
He tomado el siguiente pasaje de las epístolas del apóstol Pablo como base para
esta tesina:
“Porque si alguno no provee para los suyos, y mayormente para los de su casa,
ha negado la fe y es peor que un incrédulo“. 5
Agregando como corolario la siguiente frase de Spencer W. Kimball: “Ninguna
persona que esté física y emocionalmente capacitada, cederá voluntariamente la
carga de su propio bienestar o del de su familia a otra persona, sino que mientras
pueda, y con sus propios esfuerzos, se abastecerá a sí mismo y a su familia con las
necesidades espirituales y temporales de la vida”.6
Sobre esta consigna, desarrollare un plan para ayudar al líder a encontrar las
herramientas necesarias para despertar en las personas una necesidad de superar
por si mismos sus necesidades básicas, haciendo un cambio en su vida para que
lleguen a ser proveedores para su propia persona y de su familia
4.
HIPOTESIS Y OBJETIVOS
El objetivo de esta tesina es ver y analizar diversos conceptos y herramientas de
coaching que pueden ser útiles para el líder en entrevistas para lograr la
autosuficiencia.
El coaching es una disciplina que brinda herramientas comunicacionales para lograr
resultados deseados. Ocurre básicamente en una conversación que posibilita a las
3
4
5
6
Libro de Mormón, 2º Nefi Capitulo 26 versículo 33
“Para todos los hombres, de todas partes”, Élder Dallin H. Oaks, Liahona, Conf. General Abril 2006
1er. Timoteo capítulo 5 versículo 8
Spencer W. Kimball, “Los Servicios de Bienestar: El evangelio en acción”, Liahona, febrero de 1978, pág. 111
(1895-1985) religioso, duodécimo presidente y profeta de La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días
4
personas el cambiar su forma de ver la realidad. Se trata de un proceso de
aprendizaje en el que la persona elige con que comprometerse y actúa en
consecuencia. En esta conversación, se trae el futuro al presente, y una vez que la
persona observa donde quiere estar o que quiere ser (o dejar de ser) y ve con
claridad la brecha que existe entre el mañana y su hoy, diseña su plan de acción
para lograr ese futuro.
Tal como lo explica Joseph O’Connor 7, el coaching se ocupa de tres cosas:
1. Mostrar el camino en el que se encuentra la persona
2. Ayudarle a descubrir las opciones posibles y a tomar una nueva dirección
3. Ayudarle a la persona a persistir en el cambio
“En tiempos de cambio, quienes están dispuestos a aprender heredarán la tierra,
mientras que los que creen que ya saben se encontrarán hermosamente equipados
para enfrentarse a un mundo que dejó de existir” 8
John Whitmore 9 define el proceso del coaching como “ayudar a alguien a pensar por
sí mismo, a encontrar sus respuestas, a descubrir dentro de si su potencial, su
camino al éxitoJsea en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, el
deporte, el trabajoJ” y según Marcelo Krynski 10 : “no es una conversación para
resolver problemas, sino un abordaje que permite disolver maneras agotadas de
plantearlos”
En esta tesina, mostraré conceptos como:
•
•
•
•
•
Escucha
Aprendizaje
Fundamentación de Juicios
Declaraciones Fundamentales
Inteligencia Emocional
•
•
•
•
•
Sistemas representacionales
Hechos vs Interpretaciones
Modelo Comunicacional
Confianza
Visión
Estas distinciones se hacen desde la entrevista y se analizan desde la óptica
ontológica.
Se espera que luego de una entrevista se pueda observar en la persona lo siguiente:
•
•
•
•
•
•
•
•
Hay una situación de insatisfacción.
Existe el deseo de salir de dicha insatisfacción.
Está dispuesta a hacer algo al respecto.
Hay una conversación.
Sus inquietudes son escuchadas.
Se interviene indagando y recorriendo el modelo mental de la persona.
Se diseña un plan de acción.
Se declaran compromisos a llevar a cabo.
7
Joseph O’Connor (1963- actual) irlandés, junto con John Seymor formadores y consultores de PNL
Eric Höffer (1902-1983) escritor y filósofo estadounidense
9
Sir John Whitmore (1947-actual) Presidente Ejecutivo, Asesor de Performance Consultants International y Mentor,
autor IHD, Coaching for Performance
10
Marcelo Krynski es director de la consultora CrearContextos.
8
5
5.
DESARROLLO
5.1 CONVENCIONES
A fin de unificar criterios lingüísticos, utilizaré el término “líder” para identificar a la
persona a quien se le consulta y el término “persona” a quien se acerca al “líder” en
busca de soluciones para sus dificultades. Asimismo emplearé el término “entrevista”
al evento donde se reúnen el “líder” y la “persona” para acceder a una comunicación.
5.2. SITUACIONES MARCO
La entrevista tiene distintos alcances, o bien dependiendo del origen de la entrevista,
podría enmarcarla en:
a) Entrevista Inicial: la persona se reúne con el líder para hacer una petición,
donde se conversará sobre la situación actual, la situación ideal, los cambios y
las acciones
b) Entrevista de Resultados: donde se han establecido previamente metas y se
evalúan los resultados de las acciones.
c) Entrevista de Re-Dirección: la persona vuelve con la petición porque los
resultados no han sido los esperados
Enumeremos distintas situaciones de peticiones/solicitudes de ayuda de tipo
económico efectuadas en entrevistas y a medida que avancemos en la tesina
iremos analizando las mismas desde una mirada del coach ontológico.
En algunos casos se podrá emplear más de una herramienta para las situaciones
descriptas.
Mi familia no tiene para comer
No me alcanza el dinero para el pago de la factura (servicio, impuesto, etc.) o
para comprar alimentos o medicamentos.
No tengo suerte en los empleosJ
No tengo la capacidad para J
No tuve oportunidades J
Donde yo vivo J
A mí me criaron de esta forma J
Mi marido (o esposa, o padre) me J
Cabe señalar que los casos tratados corresponden a personas que se acercan al
líder esperando la solución del problema, el tipo de ayuda a solicitar es la solución, y
en muchos casos nunca hubo un análisis previo por parte de la persona en buscar
soluciones alternativas y/o agotar los recursos a su alcance, la persona espera que
el líder tome su lugar en la toma de decisiones, fue Lao Tze, quien dijo: "Si dais a un
hombre un pescado para comer, tendrá suficiente para una comida; pero si le
enseñáis a pescar, comerá durante toda su vida."
En la mayoría de las entrevistas el foco de acción de la persona es precisamente
que el líder resuelva sus problemas, como parte de su “condición de liderazgo”.
6
Y muchas veces espera que la ayuda se presente en la forma que la persona ha
determinado que “debe” ser, no aceptando otras opciones.
Para aplicar el concepto tomemos del Nuevo testamento el episodio de los apóstoles
Pedro y Juan,
1. Pedro y Juan subían juntos al templo a la hora de la oración, la hora novena.
2. Y era traído un hombre que era cojo desde el vientre de su madre, a quien
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ponían cada día a la puerta del templo que se llama la Hermosa, para que
pidiese limosna a los que entraban en el templo.
Éste, cuando vio a Pedro y a Juan que iban a entrar en el templo, les rogó que
le diesen limosna.
Y Pedro, con Juan, fijando en él los ojos, le dijo: Míranos.
Entonces él estuvo atento a ellos, esperando recibir algo de ellos.
Y Pedro dijo: No tengo plata ni oro, mas lo que tengo te doy: En el nombre de
Jesucristo de Nazaret, ¡levántate y anda!
Y tomándole de la mano derecha le levantó, y al instante fueron afirmados sus
pies y sus tobillos;
y saltando, se puso de pie y anduvo; y entró con ellos en el templo, andando, y
saltando y alabando a Dios. (énfasis agregado)11
Quisiera remarcar las frases: “les rogó que le diesen limosna”,” esperando recibir
algo de ellos”,” No tengo plata ni oro”,” le levantó”. El pedido era para sobrevivir un
día mas, el hombre rengo había hecho una costumbre el pedir en ese lugar, y
“esperaba” lo que creía parecía era lo acostumbrado, sin embargo la bendición o el
milagro, tenía más valor que la plata o el oro.
En la mayoría de los casos, la persona se encuentra en su zona de confort,
funcionando en piloto automático, es la labor del líder ayudarla a transitar por la zona
de aprendizaje. Pero convengamos, es la persona la que debe redescubrirse por sí
misma.
“He aquí, yo estoy a la puerta y llamo; si alguno oye mi voz y abre la puerta, entraré
y cenaré con él, y él conmigo.” 12
5.3. ESCUCHA
Dado que todo el tema gira alrededor de las entrevistas, obviamente que el arte de
escuchar es lo más significativo.
Si analizamos nuestra actividad diaria, tanto en el plano personal como laboral, lo
que hacemos es básicamente conversar (ya sea con nosotros mismos o con otros).
Cuando estamos reunidos con alguien, cuando estamos al teléfono, cuando
planificamos, cuando delegamos, cuando coordinamos, cuando motivamos, cuando
reflexionamos, lo hacemos hablando y escuchando.
Generalmente se piensa que es más importante el hablar que escuchar,
considerando que hablar es la parte activa del lenguaje, mientras que la escucha es
11
12
Hechos capítulo 3 versículos 1 al 8
Apocalipsis capítulo 3 versículo 20
7
pasiva. El profesor Rafael Echeverría 13 expresa que escuchar no es oír, sino que el
oír es un fenómeno biológico, la capacidad de distinguir sonidos, mientras que el
escuchar pertenece al dominio del lenguaje con el cual generamos un mundo
interpretativo. El lenguaje nace de la interacción social entre los seres humanos, de
la convivencia de unos con otros. Humberto Maturana14 afirma: “el lenguaje es un
fenómeno social, no biológico”
El escuchar está basado en el percibir (como fenómeno biológico) + el interpretar
(como fenómeno lingüístico), escuchar es un fenómeno activo
Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que cuando escuchamos,
generamos un mundo interpretativo. El acto de escuchar siempre implica
comprensión y, por lo tanto, interpretación. El fenómeno interpretativo es de tal
importancia en el fenómeno de escuchar, que es posible escuchar aún cuando no
haya sonidos y, en consecuencia, aún cuando no haya nada que oír, pudiendo
escuchar los silencios. Echeverría en su libro “Ontología del Lenguaje”, dice
“también escuchamos los gestos, las posturas del cuerpo y los movimientos en la
medida que seamos capaces de atribuirles un sentido”
Pero, ¿Qué es lo que debe escuchar el líder?, en realidad escucha una suma de
cosas:
• Las palabras que se dicen, su connotación, que despiertan sentimientos,
• Las metáforas o analogías que expresan en el lenguaje,
• Las acciones en el lenguaje, tales como pedidos, ofertas, promesas,
• El compromiso que trae la persona,
• El estado de ánimo de la persona desde el cual habla,.
• La interpretación que generamos de los que escuchamos,
• El espacio de posibilidades que abre o cierra la entrevista.
Si bien escuchamos desde el observador que somos, es decir desde nuestra mirada,
del mismo modo, lo que la persona perciba estará directamente relacionado con su
confianza. Para la persona algunos comportamientos del líder pueden ser sinónimos
de no-escucha:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
13
14
Interrumpir,
Recopila toda clase de información y hace preguntas precipitadas
sobre aquello que cree que falta.
Completar frases,
Estar comprometido a responder,
Pre-juicios negativos (es decir juicios o impresiones previas),
Antes de empezar a escuchar siente que ya sabe lo que le va a decir la
persona, por lo que le da poca oportunidad de interpretar algo distinto.
Juzga a la persona por las decisiones que tomó y que la llevaron a la
situación actual. Descalifica lo que oye en forma mental, verbal o corporal.
Evalúa los mensajes que da la persona.
Preocupación por el desarrollo de la charla,
Rafael Echeverría sociólogo y filósofo chileno, creador del término ontología del lenguaje, socio fundador de la empresa
Newfield Consulting.
Humberto Maturana (1928-actual) chileno, biólogo y epistemólogo.
8
•
•
•
•
•
•
•
A medida que avanza la conversación, va haciendo un esquema mental de lo
que debe contestar, las escrituras, citas de líderes religiosos o puntos
doctrinales que se aplican a la situación.
Busca en su memoria situaciones similares o consejos aprendidos.
Se pone de ejemplo o ejemplifica como lo solucionaría en lugar de la persona.
Oye las palabras pero no escucha realmente la frase completa y no interpreta
los significados de lo que se dice.
Corporalidad de desinterés,
Finge atención mientras piensa en otras cosas.
No mirar a los ojos (creencia cultural)
Del mismo modo algunos comportamientos demuestran la sensibilidad del líder:
•
•
•
•
•
Prestar atención a lo que la otra persona dice,
Aceptar los sentimientos de la otra persona,
Escuchar sin dar opinión,
Escuchar sin ofrecer consejo.
Al encontrarse frente a la persona, el líder se enfrenta a distintos tipos de escucha,
esto se debe a que siempre escuchamos “para algo”, lo que nos interesa, y
focalizamos este interés ya sea nuestro o de la persona, pero donde pongamos ese
foco o el “para que”, determinará el tipo de escucha:
a) Escucha previa o automática:
Donde el líder se limita a escuchar desde su modelo mental, desde sus juicios y
creencias acerca de la persona. En este estado toda la información que
recibimos mediante la escucha, será filtrado por “el cristal con que se mira”, por lo
que, en este estado lo que lleguemos a escuchar, necesidades u oportunidades,
dependerá de mi percepción de la persona, abriendo o cerrando posibilidades ya
que solo tomaremos ciertos hechos y dejaremos de lado otros condicionando la
acción a nuestro pre-juicio.
Este tipo de escucha cambia cuando el líder ve más allá, ya que apaga sus
propios juicios o bien tiene pre-juicios positivos para toda persona y ve lo que la
persona podría llegar a ser, su potencial de llegar a ser.
b) Escucha recreativa o emocional, donde escucha las emociones del otro:
- El líder presta atención a las emociones de la persona.
- Trata de verificar si las emociones son genuinas, si la magnitud de los hechos
corresponden a la situación expresada.
- Ve mas allá de la corporalidad, para ver cómo se siente en ese momento, como
la situación afecta su forma de ver la situación (observador)
- Puede sentirse incomodo ante ciertas manifestaciones emocionales.
c) Escucha comprometida o efectiva, donde escucha el compromiso de la persona:
- Presta atención a las palabras, con actitud consciente, atenta, no dejándose
distraer, escuchando desde el “no saber”, con una actitud de genuina curiosidad.
9
-
-
Muestra señales de estar escuchando, acompaña esta actitud, haciendo
preguntas desafiantes, al observador que es la persona, sin emitir juicios.
Deja de lado sus propias conversaciones internas, absteniéndose de juzgar a la
persona.
Intenta ver las cosas bajo el punto de vista de la persona; cómo piensa, qué
cosas le interesan y cómo ve el mundo según su perspectiva, legitimando a la
persona tal cual es, con sus cosas, con sus declaraciones, sus ideales, sus
juicios personales, su pasado.
Presta atención a lo que no dice explícitamente, que necesita, reclamos,
expectativas.
El foco de la conversación está dirigida al “para que” de la persona, viéndola
como un recurso para lograr lo que ella quiere que pase en su vida.
En la escucha comprometida parafraseando a Alan Sieler “hablamos a sus
necesidades, intereses e inquietudes” 15
El desear escuchar significa que el líder tiene un interés constructivo en la persona y
en lo que está diciendo.
Uno de los temores mayores en una entrevista es el manejo de los silencios.
El célebre mimo Marcel Marceau dijo: “El silencio no tiene límites para mí, los límites
los pone la palabra.”
El silencio puede afectar nuestra percepción de lo que está pasando. Ante el silencio
de la persona el líder se pregunta ¿está pensando o esperando mi intervención?,
¿fui claro con lo que pregunté o con lo que escuché?, ¿la habré ofendido o la
pregunta tocó puntos que no quería recordar?, ¿fue suficiente el tiempo de espera
para contestar o debo esperar más?
Tal vez sea necesario Identificar el silencio defensivo, aquel que nace de preguntas
que comienzan con ¿para qué? o ¿por qué? y respetar el silencio reflexivo, donde el
silencio facilita el incorporar ideas, recursos o experiencias que facilitan respuestas
maduras, elaboradas y por sobre todo más entusiastas. El silencio es esencial, ya
que crea un entorno de confianza, donde la persona puede explorar, reflexionar y
escuchar sus pensamientos.
Una vieja rima anónima nos plantea la respuesta:
Un sabio búho en un roble posaba;
Cuanto más oía, menos hablaba;
Cuanto menos hablaba, mas podía oír.
¿Por qué no esforzarnos y su ejemplo seguir?
Un minuto de silencio parece una eternidad, sentimos la necesidad de abalanzarnos
sobre la persona para “infundirle confianza con nuestras opiniones”, expresar
nuestros sentimientos o reacciones y volver a hacer preguntas.
Acertadamente se ha dicho: “cuando estás hablando no estás aprendiendo nada”
Cuando dejamos de interrumpir, la persona da naturalmente un cúmulo de
información.
15
Alan Sieler es el Director de Newfield Australia, una compañia internacional de coaching.
10
Recapacitemos, si, tal vez, el temor no sea el silencio de la persona, sino una
necesidad de sentirnos útiles, de mostrar nuestro conocimiento en la resolución de
problemas o bien mostrar nuestra capacidad de líder.
Solo tenemos dos razones para tomar la palabra: hacerle saber a la persona que
comprendemos o pedir una aclaración cuando no comprendemos algo.
5.4. SISTEMAS REPRESENTACIONALES
En el apartado anterior, hablamos de tipos de escucha, es decir la forma en que
recibimos información a través del percibir las palabras.
Sistemas Representacionales, es el proceso por medio del cual entendemos la
información recibida a través de los sentidos.
De acuerdo a la Programación Neurolinguista (PNL)16 las personas tenemos un
sistema preferente de representación sensorial, (Visual, Auditivo o Kinestésico) es
decir que cuando la información nos llega a nuestros sentidos, la organizamos y
representamos en nuestro cerebro, de manera que la podamos manejar más
fácilmente y de acuerdo a ello, actuamos y nos comunicamos.
Como parte de la entrevista y a fin de generar empatía con la persona, el líder puede
establecer “rapport” o “espejado” acompasando a la persona. Esto es establecer
contacto con la persona a nivel consciente e inconsciente al mismo tiempo. Esto
ayudará a identificarse con la persona, creando confianza y credibilidad mediante la
igualación del lenguaje verbal y no verbal, mejorando nuestra comunicación.
A fin de lograr este “espejado”, es necesario poder reconocer el sistema
representacional, esto se lleva a cabo mediante:
Las palabras utilizadas:
La elección de palabras revelará el sistema representacional empleado (V,A,K)
El uso del mismo tipo de sustantivos, adjetivos, verbos y adverbios que usa
para describir lo que piensa.
• El Comportamiento:
- Expresa el proceso de pensamiento y ritmo, la forma en que ordenan las
ideas, la habilidad para percibir la comunicación no verbal o gestual, como se
distrae o cómo reacciona ante períodos de inactividad.
• La Corporalidad:
- Los gestos y posturas durante la entrevista: forma de sentarse, movimientos
de manos y brazos,
- el tipo de habla: tono y volumen de voz, velocidad y ritmo del habla, las pausas
- el tipo de respiración y la mirada.
• La Distancia Optima:
- Es el espacio percibido como ideal para una relación interpersonal (la
ubicación más cerca o más lejos de su “burbuja de comodidad”, la forma en
que el líder lo saluda al iniciar la entrevista.
•
-
16
La Programación Neurolingüística (PNL) es un modelo de comunicación conformado por una serie de técnicas, cuyo
aprendizaje y práctica están enfocados al desarrollo humano. Es un modelo acerca de cómo trabaja nuestra mente, como
afecta esto nuestro lenguaje y este a su vez nuestras acciones
11
Resumiendo, el “rapport” o acompasamiento eficaz se manifestará al igualar:
-
Lenguaje verbal
Gestos, posturas, movimientos y mirada
Ritmo de respiración
Y adaptarse a similar ritmo, tomo y volumen de voz
Cabe aclarar que no se espera que el líder interprete al personaje Cal Lightman
interpretado por el actor Tim Roth de la serie de televisión “Lie to me”, simplemente
el utilizar estas técnicas generará una mejor predisposición en la persona, sin que
esto presuponga una hipocresía o falsedad hacia ella o algún tipo de manipulación.
En el anexo se encuentran dos cuadros a modo de ejemplo de los distintos tipos
representacionales (cuadro 1 - 2)
5.5.
APRENDIZAJE
“Ya se lo dije, lo he intentado todo, todo lo que está a mi alcance, y conste que no es
la primera vez, he intentado e intentado y nada, no consigo los resultados, lo que
más me molesta es que siempre he tenido éxito, y ahora no, he revisado, para ver si
olvidé algo, si me equivoqué , pero es lo que hice siempre, sinceramente le consulto
por qué no sé qué hacer'”
John Withmore expresó “El coaching consiste en liberar el potencial de una persona
para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en
lugar de enseñarle”, por su lado Leonardo Wolk 17 plantea dos aspectos
fundamentales del coaching: aprendizaje y responsabilidad. “Aprender es expandir
nuestra capacidad de acción efectiva”
A través del aprendizaje, incrementamos nuestra capacidad de acción y, por tanto,
nuestro espacio de posibilidades e incrementamos nuestro poder. Cada vez que
adquirimos nuevas competencias, ganamos poder. El aprendizaje nos permite ganar
competencias y habilidades que nos posibilitan hacer lo que antes no podíamos. Al
diferenciarnos de nuestra capacidad de acción pasada, aceleramos nuestro proceso
de devenir y nos transformamos en seres humanos diferentes. Somos de acuerdo a
como actuamos: la acción genera ser.
Tal como lo hablamos anteriormente, la persona que se acerca a una entrevista,
muchas veces tiene el foco en que es el líder (u otra persona) el que tiene el deber,
la responsabilidad, el poder o el conocimiento y habilidad para resolver el problema
de la persona, olvidando o desconociendo que la información y la habilidad para
poder identificar, analizar, y sugerir la solución de sus problemas y los pasos
necesarios para llevar a cabo esta meta, se encuentra en uno mismo, dejando como
responsabilidad del líder de ayudarlo a ensanchar su mente, su fe (confianza) y su
corazón.
“porque el poder está en ellos, y en esto vienen a ser sus propios agentes.”18
17
18
Leonardo Wolk ( actual) Licenciado en Psicología, docente e investigador, Fundador y Director de Leading Group,
Doctrina y Convenios sección 58 versículo 28
12
Dado que todo el proceso de coaching se basa en un proceso de aprendizaje y no
en un proceso terapéutico, es importante que la persona entienda que hay cosas
que no sabe, que a fin de encontrar las respuestas deberá aprender y que esto esta
vinculado con la acción, no es un proceso pasivo sino más bien un proceso que
requerirá de la persona la voluntad de salir de su zona de confort, aquella donde se
siente a gusto, un espacio, relativamente cómodo, pero que por otro lado no está
funcionando, ya que no está llegando a donde desea o no está alcanzando las
metas soñadas. Fuera de su zona de confort está lo desconocido, lo no habitual, lo
no común, están los retos, los desafíos, pero también están las oportunidades, en
las palabras de Albert Einstein: “no hay mayor signo de locura que hacer siempre las
mismas cosas y esperar resultados diferentes”
Para que se produzca un aprendizaje tiene que haber primeramente un quiebre o
una interrupción en la manera en como la persona ha vivido tradicionalmente las
cosas. El aprendizaje es el surgimiento de nuevos juicios, nuevas emociones, nueva
corporalidad y nueva acción, una nueva forma de ver las cosas. Es un “darse
cuenta” de algo que hasta este momento era trasparente, es un “darse cuenta” que
genera acciones, en relación a los resultados deseados. Es en definitiva lo que
expresa la escritura: “se han abierto mis ojos, y tendré gozo en esta vida”.19 El
aprendizaje no es algo que está afuera, sino dentro de cada uno. Alguien dijo: "El
destino no está a tu alrededor, sino en tu interior; tú debes convertirte en ti mismo".20
5.5.1.
QUIEBRE VS PROBLEMA
“No entiendo, estaba todo planificado, todo marchaba sobre ruedas y de repente
esto, no sé, no sé cómo seguir, todo está patas para arriba y no sé cómo continuar”
Le llamamos quiebre a un cambio en nuestro espacio de posibilidades, lo que antes
creíamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que nuestro
espacio de posibilidades ha cambiado, estamos enfrentando un quiebre y esto lo
asociamos a una emoción. Algo que no está funcionando como se desea y de lo que
no estoy siendo capaz de hacerme cargo.
Por otro lado el término problema suele asumir una carga negativa ya que un
problema es un juicio que la persona hace ante determinada situación. Normalmente
eludimos tener problemas. No eludimos necesariamente tener quiebres. Aquello que
originalmente se definía como problema, al modificarse la interpretación que lo
sustentaba, puede ahora aparecer como una gran oportunidad. Esto trae de la mano
lo que los chinos identifican al escribir en ideograma “crisis”
危机
(Crisis)
机会
(Oportunidad)
危機
(Crisis)
機會
(Oportunidad)
El último ideograma de “crisis” es el
primero para “oportunidad”. En cada
crisis hay una oportunidad. En cada
quiebre hay una o varias oportunidades.
Vivimos constantemente quiebres, algunos pueden ser inesperados, algo que nos
ocurre sin nuestra aparente intervención, o bien podemos motivarlo nosotros
mismos. Algunos de estos quiebres nos afectan de manera profunda ya sea porque
19
20
Moises capítulo 5 versículo 10
Orison Swett Marden (1850 - 1924) autor norteamericano (Pushing to the Front, Vol. 1, pág. 13)
13
no sabemos qué hacer o porque simplemente nos cambian la dirección hacia dónde
íbamos o en lo que creíamos. No tienen en sí una connotación negativa o positiva,
sino que son momentos donde no sabemos realmente por dónde puede ir la cosa.
Puede ser ante situaciones donde la persona, como observador, juzga que lo afecta
de manera “negativa”, como sería por ejemplo la pérdida del trabajo, una
enfermedad, una discusión por algún motivo, o donde el observador juzga que lo
afecta de manera “positiva”, como sería por ejemplo la incorporación a un trabajo
nuevo, una nueva relación, etc.
El quiebre representa en cada uno de nosotros:
•
•
•
•
Un punto de inflexión.
Un antes y un después.
Una poderosa llamada de atención.
El inicio de un cambio.
Un quiebre está, desde nuestro punto de vista, conformado por cuatro etapas o
momentos: un determinado evento que lo dispara, una determinada vivencia del
observador respecto del evento, un conjunto de interpretaciones que el observador
hace frente al evento y la vivencia, y por último un conjunto de acciones posibles que
están en coherencia con la vivencia y la interpretación.
Los quiebres, íntimamente relacionados al tema de aprendizaje, son un proceso y
como tal, deben reflejar que no son una ocasión única, como dijo Gordon B.
Hinckley en relación al aprendizaje pero que bien vale para los quiebres: “El proceso
de aprendizaje jamás termina. Debemos leer, observar, asimilar, y debemos meditar
en las cosas a las que exponemos nuestra mente. Creo en la evolución de la mente,
del corazón y del alma de la humanidad. Creo en mejorar y en crecer. No hay nada
tan vigorizante como ser capaz de evaluar un problema difícil y luego resolverlo, de
lidiar con algo que parece casi imposible de solucionar y luego tomar una
resolución.” 21
Para esto, el líder deberá trabajar con la persona en el proceso de “aprender a
aprender”, es decir entender que los quiebres se dan a lo largo de toda nuestra vida
y en forma continua.
Volviendo al tema del Aprendizaje, los dos primeros motores del accionar de la
persona son:
1. Una realidad insatisfactoria.
2. Una visión deseada.
Sin estos dos motores, no hay una razón para querer aprender, sin embargo existen
varios enemigos del aprendizaje que el líder debe detectar en la entrevista:
•
•
•
•
•
21
Incapacidad o dificultad de declarar ignorancia
Incapacidad de distinguir ceguera ante nuevos hechos
Querer tener todo claro todo el tiempo
Vivir juzgando todo, todo el tiempo
Adicción a las respuestas
Gordon B. Hinckley (“Standing for Something”, 2000, pág. 62.) (1910 -2008 ) religioso y decimoquinto presidente de
La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días desde 1995
14
No darle autoridad a nadie para que le enseñe
Incapacidad de aceptar posibilidades de cambio.
Creer que saber es sinónimo de tener la verdad
No reconocer lo nuevo como nuevo
Distinguir y re-significar creencias limitantes
Distinguir, aceptar y accionar desde diferentes estados de ánimo
En el anexo se muestra una lista más extensa de los enemigos del aprendizaje
(cuadro 3)
•
•
•
•
•
•
5.5.2.
LA REALIDAD
“Es que no entiendo, como puede ser que mi jefe no vea lo que está pasando,
parecería que está viendo otra cosa, no capta la profundidad de los hechos, esta
ante sus propias narices y no lo ve”.
Durante una entrevista, el líder puede suponer que debe ser “objetivo” en relación a
lo que escucha, como si él pudiera abstraerse en la conversación y ver los hechos
“como fueron”, pero no hay tal “objetividad”, ya que de acuerdo a nuestra
interpretación de los hechos, nuestra realidad cambia, por lo que esta “objetividad”
solo es la ilusión de que las observaciones pueden hacerse sin un observador.
Por lo tanto, es fundamental que el líder pueda distinguir en la conversación, los
hechos de las interpretaciones, tanto en su hablar como al escuchar, y así poder
distinguir cual es “la realidad” de la persona y al hacerlo, podrá visualizar los hechos
como que no podemos cambiar, de las interpretaciones que si podemos cambiar.
5.5.3.
HECHOS U OBSERVACIONES
Cada vez que describimos el mundo que observamos y hablamos del mundo creado,
estamos haciendo una afirmación, y tal afirmación es aceptada como tal, cuando
previamente se ha consensuado en un marco compartido por otra persona u
observadores.
Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, y lo que determina su veracidad,
es la prueba o evidencia que sostiene lo que se dice o afirma. Las afirmaciones dan
cuenta del mundo de los hechos, siendo un acto lingüístico muy importante para
coordinar acciones en el mundo creado. Si la persona habla de un “auto”, el líder
puede identificar al que objeto se está refiriendo, al igual que “montaña”, “capilla”,
“madre”, etc.
5.5.4.
JUICIOS
Dentro de la escucha, el líder deberá discernir, que juicios está escuchando.
El juicio es una interpretación que se hace de los hechos y al poder fundamentarlos,
la persona y el líder relacionará el pasado con el presente dándole un sentido a
este(s) juicio(s).
Los juicios se constituyen en un proceso mental por medio del cual decimos que algo
es de un modo o de otro, no describe nada de afuera, es una interpretación de un
hecho, habla de la persona u observador que es y le pertenece, habla de la
15
particular perspectiva que como observadores tenemos del mundo. Cuando la
persona menciona: “bueno”, “malo”, “gordo”, “triste”, “tremendo”, describe o hace una
interpretación de su mundo.
A diferencia de las afirmaciones, los juicios no son ni verdaderos ni falsos, pueden
ser fundados o infundados. Dada la intención y la información que contengan
pueden ser negativos o positivos, pero aún así son interpretaciones, una forma de
ver los hechos desde una perspectiva, la mía, desde un punto de vista, el mío.
Además como se refieren a como interpretamos los hechos o como califico lo que
observo, generan una predisposición tanto en mí, como en quien(es) me escucha(n),
es una opinión que existe “a través de mi”.
Como todo acto del habla, exige que al emitir una opinión o juicio lo hagamos en
forma responsable y efectivamente, para que crezcan en autoridad, en este caso, su
fundamentación, define ese grado de efectividad. Al observar su estructura,
podemos decir que, en muchas situaciones, son dichos en el presente, con datos
del pasado, y afectan el futuro. Por lo cual, los juicios que tengamos de
determinados hechos del pasado, nos van a afectar en acciones del futuro, esto
hace que sea tan importante tener juicios fundados para poder tomar acciones
efectivas.
Que la persona y aún el líder fundamenten los juicios emitidos, es de vital
importancia para distinguir, si abre o cierra posibilidades de acción, es decir si
expanden nuestra capacidad de acción o bien la circunscriben, de hecho, las
acciones futuras que se comprometan, crearán o no una nueva realidad,
dependiendo de los juicios emitidos.
Al escuchar en una entrevista, el líder deberá tener presente:
•
•
•
•
•
5.5.5.
¿Qué hechos aporta la persona al juicio o interpretación?
¿A que se aplica ese juicio?
¿Cuál es el patrón o medida de lo que expresa?
¿Cuáles son las intenciones o cual es el propósito del juicio emitido?
¿Qué acciones son posibles debido al juicio y cuáles no?
HECHOS VS INTERPRETACIONES (JUICIOS)
Siendo que dentro del proceso de habla, uno de los puntos más importantes está
relacionado con los juicios o interpretaciones que se hacen de los distintos hechos, y
que no podemos evitar tener estas interpretaciones, es de suma importancia
entonces el aprender a manejarnos con nuestros juicios. Si la persona queda
atrapada en sus juicios, creyendo que su interpretación o la de otros es un hecho
observable, caerá en la trampa de confundir las interpretaciones (juicios) con los
hechos (afirmaciones) y discutir en relación a esto. Esta confusión, y el accionar que
conlleva, es una de las causas de las grandes diferencias entre los seres humanos.
5.6.
ESCALERA DE INFERENCIAS
“Fui como Ud. me dijo, me presenté y cuando estaba esperando, la secretaria, rubia,
me mira, y mira mi curriculum, mira al de al lado mío y ahí ya me di cuenta que no
16
me tomaban, me dijo que espere y se lo llevó a otra oficina y ¿para qué iba a
esperar?, ya sabemos cómo son estas cosas, me levanté y me fui, 2 + 2 son 4, no
hay vuelta que darle, no les gustó el CV. La verdad es que no tengo suerte en los
empleos”
Al conversar con la persona, y expresar esta, sus juicios o bien su accionar, se
plantea lo que Chrys Argyris 22 denomina: “escalera de inferencias”, cuando, a partir
de una simple interpretación de un hecho, se va realizando una cadena interminable
de juicios encadenados que no se sustentan sobre nada concreto, sino sobre
simples interpretaciones.
Esta escalera de inferencias, es una invención lingüística, un modelo que nos ilustra
cómo a partir de las observaciones ante determinados hechos, sumando
experiencias del pasado y con el filtro de nuestros modelos mentales, llegamos a
emitir juicios y a la toma de decisiones, es decir definimos acciones o creencias a
seguir.
Este proceso es un esquema en el cual el líder puede analizar la siguiente
estructura:
1. La persona ve los hechos, personajes, situaciones, (no todos) sobre las que
se hacen o dicen cosas
2. La persona selecciona algunos de estos datos, observaciones (filtradas por su
modelo mental y que resultan relevantes para él o para su creencia)
3. Da interpretaciones o explicaciones a esos datos y, a la interpretación le suma
inferencias, conjeturas, supuestos y creencias personales y culturales, es
decir emite una opinión
4. Las conclusiones a las que arriba, pasan a componer “su” verdad.
5. En función de “su” verdad, actúa
El sentido del conocimiento de esta “escalera de inferencias” es poner al líder en
“estado de alerta” en que, no obstante tener datos y hechos, la persona puede
arribar a juicios errados y definir acciones equivocadas.
De esta manera, para analizar e indagar, en la conversación que tenemos en la
entrevista, será importante tener presente que para la persona:
•
•
•
La conclusión a la que arribó le parece obviamente correcta.
Al hacerlo, no verá una necesidad de expresar como llegó a esa conclusión.
Probablemente exprese el porqué los demás están en error.
Ante esta situación se deberá indagar sobre los datos que la persona ha percibido,
planteando la posibilidad de que otros datos, se le hayan pasado por alto, los
razonamientos o significado que le dio a los datos o hechos que percibió, las
suposiciones que se le ocurrieron y las conclusiones o conjeturas a las cuales llegó.
De esta forma, al tener la persona más hechos o datos a su disposición, los
planteamientos a los que arribará serán distintos, pero además, el líder podrá ver
como se llegó a determinadas conclusiones que en definitiva generan una creencia.
22
Chrys Argyris (1923 - actual) economista y teórico de negocios, se destaca por privilegiar los
valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente
criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo
organizacional
17
Las preguntas más poderosas para generar conciencia y responsabilidad en relación
a esta escalera de inferencias comienzan con palabras que procuran cuantificar o
deducir hechos, como QUÉ, CUÁNDO, CUÁNTOS, QUIÉNES. Ejemplos de estas
preguntas son: ¿Qué datos/hechos está tomando en cuenta?, ¿Qué fue lo que
interpretó ante esa situación?, ¿Qué creyó o supuso acerca del hecho?, ¿a qué
conclusión llegó?, ¿Cuál fue la decisión que tomó?
Ver en el Anexo, un detalle de preguntas poderosas (cuadro 4)
5.7.
MODELO COMUNICACIONAL
“Es que Ud. no me escucha, trato de contarle y siempre es lo mismo, Ud. no me
escucha, no es la primera vez que se lo cuento, pero parece que a Ud. no le
importara lo que a mí me pasa, y cuando quiero contárselo a otra persona es lo
mismo, parecería que soy una pesada y que siempre cuento lo mismo, pero mi
historia es dramática y si alguien la entendiera sabría como me siento y porque
actuó así”
“Déjame que te cuente limeño'”,
déjame que te diga la gloria,
del ensueño que evoca la memoria '”
Déjame que te cuente limeño,
ahora que aún perfuma el recuerdo,
ahora que aún se mece en un sueño '”
(“La Flor de la Canela” Chabuca Granda) 23
La entrevista arranca con la explicación de la persona acerca de la situación que lo
trae, lamentablemente desborda en un lenguaje descriptivo donde explica y describe
todo lo que ve, describe “su realidad” a través de afirmaciones, para referir los
hechos y en sobremanera sus interpretaciones.
5.7.1
EL HABLA
“Que las acciones, y no las palabras, sean vuestro adorno.”24
Podemos usar el lenguaje con que hablamos de dos maneras básicas, en forma
“Descriptiva” explico lo que pasa u observo y en forma “Generativa” hacer que las
cosas pasen.
En la primera, caracterizamos el habla como un simple transmitir las observaciones
y hechos que vemos, dando nuestra opinión o abriendo juicios de los mismos,
hablamos de terceros, de personas no presentes y toma la forma de chismes,
rumores, el formato enreda, confunde, complica. Es una conversación que no
propone una acción correctiva que modifique la condición que la queja describe,
23
24
María Isabel Granda y Larco (1920 - 1983), más conocida como Chabuca Granda, fue una cantautora y folclorista
peruana. Su tema más conocido en el mundo es La flor de la canela, seguido por José Antonio y Fina estampa.
Bahá'u'lláh, Las Palabras Ocultas, #5
18
invalida la posibilidad de generar un cambio y mantiene la situación en la misma
posición, sin ningún tipo de cambio, convirtiéndose en una queja estéril.
En la segunda, caracterizamos el habla como “metidos” en el relato, haciendo que
las cosas pasen, creando resultados a través de pedidos, ofertas, promesas,
declaraciones y es en este rol que generamos las transformaciones.
Las afirmaciones, también llamadas observaciones, pueden ser verdaderas o falsas,
es el lenguaje de los hechos, por otro lado los juicios, como hablamos en el apartado
5.5.4., introducen la interpretación que la persona hace de los hechos.
Las afirmaciones y los juicios hablan desde el presente hacia el pasado, la reacción
surge de los juicios, de su explicación y justificación, es un lenguaje de espectador,
un lenguaje descriptivo que solo genera el compromiso de describir o contar.
Al trabajar con la persona, debemos motivarla para que pueda dejar atrás el pasado
y ver hacia el futuro, parafraseando a Joseph O’ Connor "no ayudamos a centrar la
atención en entender y fijar el pasado, si no en comprender el presente y diseñar el
futuro.”
Dos imágenes de la Biblia ilustran esto, una se encuentra en el Antiguo Testamento:
“Entonces la esposa de Lot miró atrás, a espaldas de él, y se volvió estatua de
sal.”25
La otra se encuentra en el Nuevo Testamento: “Y Jesús le dijo: Ninguno que pone su
mano en el arado y mira hacia atrás es apto para el reino de Dios.”26
La cuestión fundamental es ¿Cómo se pasa de una conversación descriptiva a una
conversación generativa? La respuesta es preguntando:
1. ¿Qué quiero que pase?
2. ¿Qué me falta? o ¿Qué puedo hacer?
El mejor ejemplo es el del Joven Rico en la Biblia, quien se acerca a Jesús y le
pregunta: “Maestro bueno, ¿qué bien haré para tener la vida eterna?” Jesús
entonces le detalla los mandamientos, entonces el joven nuevamente pregunta:
“Todo esto lo he guardado desde mi juventud. ¿Qué más me falta?” 27
Al preguntarse la persona ¿Qué más me falta? Introduce en su vida la necesidad de
tomar medidas que hoy no estaba tomando y que requerirán de compromisos, de
nuevas acciones, de pedidos/ofrecimientos. Todo esto involucra a la persona en
promesas de acción.
5.7.2.
PEDIDOS / OFRECIMIENTOS
Se relacionan con el mundo de acciones que generan los resultados. Cuando
tratamos el tema de pedidos y ofrecimientos, nos referimos a los actos del habla que
25
26
27
Génesis, capítulo 19 versículo 26
Lucas capitulo 9, versículo 62
Mateo capítulo 19 versículo del 16 al 20
19
se hacen cargo de que las cosas pasen, esto es la acción y los resultados, más
precisamente la coordinación de acciones y los resultados de las mismas.
La persona distinguirá que debe solicitar algo a alguien para lograr su cometido, a su
vez ofrecerá a otros lo necesario para que en su accionar, colaboren/corrijan las
acciones que afectarán sus objetivos.
El líder debe ayudar a la persona a que esta, pueda encontrar la mejor forma de
saber pedir y saber ofrecer, ya que los resultados de estas interacciones lingüísticas
serán mejores cuanto más eficiente sea al hacerlo.
5.7.3.
PROMESAS
Cuando la persona promete hacer algo a otro, plantea una acción y se compromete
a llevarla a cabo. El valor del compromiso es finalmente la capacidad de crear una
nueva realidad, con el alto impacto que tiene en la persona y en los demás
involucrados.
Mayormente evitamos hacer promesas, especialmente porque nos coloca como
responsables del cumplimiento de lo prometido, con lo cual conlleva un nivel de
riesgo que debemos incluir y estar preparados para asumir.
De la competencia de plantear y cumplir promesas dependen las relaciones, los
resultados, y la clase de persona que soy y del mismo modo, el incumplimiento de
las mismas surge que son afectadas, mis relaciones, los resultados, el presente y,
en especial, el futuro.
Es esencial, para activar el poder inherente en las personas, que los procesos de
plantear promesas y de cumplirlas, deben ser realizados con responsabilidad y,
además, que la posibilidad, de no poder cumplir ciertas promesas, existe y ante esta
instancia siempre contamos con la oportunidad de abrir una nueva conversación,
para una nueva coordinación de acciones.
El líder debe ayudar a la persona a llevar a efecto estos procesos, en especial, el
más importante, el de hacerse promesas a sí misma, ya que de estas dependen en
gran medida de su confianza en llevar a cabo acciones que modifiquen su futuro.
5.7.4.
RECLAMOS
Las personas vivimos haciendo pedidos u ofrecimientos, sin embargo, son muchas
las oportunidades en las cuales no recibimos conforme a lo que pedimos o
esperamos que suceda, para lo cual debemos iniciar una conversación de reclamo.
Debe ser una conversación adecuada, cómoda, en el momento correcto, honorable
y a la vez rigurosa en los pasos a considerar, dirigida a la persona que corresponde
y circunscripta al tema que generó la falta de cumplimiento. Se basa en lo pasado
pero con vistas a un futuro. Muchas veces evitamos la conversación para no quedar
como quejosos, o para no avergonzar al otro, o por evitar enfrentamientos o por
estar muy escépticos con respecto a la posibilidad de un cambio, pero lo único que
logramos si no iniciamos la conversación de reclamo es reforzar la incomodidad y
poner en evidencia la incompetencia en nuestro accionar. Esto genera
conversaciones descriptivas sumando una disminución de la confianza en el otro,
que podría solucionarse haciendo el reclamo correspondiente.
20
El líder debe ayudar a la persona a cambiar la “opción” queja, estéril sin resultados,
por el reclamo efectivo, que se describió previamente. Es interesante destacar que si
bien, pareciera que nos enfocamos en el mundo que rodea a la persona, muchos de
los puntos que se exponen en esta tesina, son hacia la persona misma. Para el
caso, el reclamo hacia ella misma generará compromisos de acciones no llevadas a
cabo y actuará eficazmente en la confianza en ella misma. Del mismo modo, la queja
solo dará como resultado, un largo discurso de lamentos y excusas.
5.8. DECLARACIONES FUNDAMENTALES
“Mas sea vuestro hablar: Sí, sí, o No, no, porque lo que es más de esto, del mal
procede.” 28
Se llaman Declaraciones Fundamentales, a las declaraciones que hacemos que se
relacionan con el mundo futuro que buscamos crear.
Al hacer declaraciones, no hablamos acerca del mundo que existe y observamos,
sino que se genera un nuevo mundo para nosotros. A diferencia de la afirmación, la
declaración está hecha ahora, con efecto en el futuro.
La persona tiene el poder potencial de efectuar determinadas declaraciones en el
ámbito de la propia vida personal y en cuanto ejerza tal poder afirma su integridad.
Estas Declaraciones Fundamentales están directamente asociadas con la confianza
y con la capacidad de generar promesas.
El coaching ontológico identifica las siguientes declaraciones fundamentales:
La declaración del “Sí”:
Es la declaración de la aceptación y juega un rol crucial en el terreno de las
promesas. Parece más sencilla, al creer que si no negamos, obviamente estamos
aceptando, sin embargo al declarar la persona "sí" o "acepto" pone en juego el valor
y respeto de su palabra. Se refiere al compromiso que asume y está íntimamente
relacionada con la confianza.
La declaración del “No” / “Basta”:
Con esta declaración la persona define el respeto que ella tiene a ella mismas y que
le tendrán los demás. Tiene un precio alto, que la persona debe aceptar el pagar o
no, ya que compromete de forma directa su dignidad como persona.
La declaración de "No sé":
Es la declaración de la ignorancia, al hacerla la persona se abre al aprendizaje y por
lo tanto juega un rol crucial en su proceso de transformación personal y de creación
de quien es. Muchas veces "no sabe que no sabe" y vive en su propia ceguera.
Primero necesita hacer la declaración "no sé" para luego declarar "aprenderé"
Cabe incluir en esta declaración fundamental, al propio líder, ya que esta declaración
le permite tener una apertura de su escucha comprometida hacia la persona, tal
como mencionamos en el punto 5.3
28
Mateo capítulo 5 versículo 37
21
La declaración de “Gracias”:
Al hacer esta declaración de gratitud la persona celebra todo lo que la vida le ha
dado y dando reconocimiento a los demás por lo que hacen por ellas y representan
en su vida. Al hacerlo está construyendo su relación con otras personas. Cuando
alguien cumple a plena satisfacción con algún compromiso que asumió con ella
(promesa) y le dice: "gracias", no sólo está registrando el cumplimiento de dicho
compromiso sino también está construyendo una relación con esa persona.
Debemos diferenciarla de un mero hábito, sino de una declaración genuina.
Por otro lado, muchas veces, el no agradecer, conlleva a generar resentimiento en la
otra persona y poca disposición para recibir ayuda en el futuro, afectando la
confianza.
La declaración de “Perdón”:
Al hacer esta declaración la persona está asumiendo la responsabilidad por no
haber cumplido con lo que se comprometió y por haber tenido acciones que
terminaron dañando a otro. Esta declaración puede adoptar tres formas:
"Perdoname", "Te perdono" y tal vez la más importante: "Me perdono". El sólo hacer
la declaración de "perdón" o pedir perdón, aún sin que el otro la perdone, ya genera
un cambio sustancial en su vida. El declarar: "te perdono" es un acto de liberación
personal ya que nos permite romper la cadena que nos ata al victimario y nos
constituye como su víctima o esclavo; no se basa en el olvido, aunque es parte del
proceso, sino que al perdonar nos hacemos cargo de nosotros mismos y ponemos
término a un proceso abierto que sigue reproduciendo el daño que se nos hizo y de
esta forma salimos de la posición de resentimiento y dolor. El perdón a si mismo
también tiene un efecto liberador y es una expresión del amor que nos tenemos a
nosotros mismos y a la propia vida.
“Nuestro Salvador ha hablado tan claramente sobre este tema que no da lugar a la
interpretación personal: ‘Yo, el Señor, perdonaré a quien sea mi voluntad perdonar”,
pero después dijo: “Ja vosotros os es requerido perdonar a todos los hombres’.
Permítanme hacer una aclaración: cuando el Señor nos requiere perdonar a todos
los hombres, eso incluye perdonarnos a nosotros mismos. A veces, la persona más
difícil de perdonar entre toda la gente del mundo, y quizás la que más necesite
nuestro perdón, es la persona que se refleja en el espejo.” 29
La declaración de "Amor":
El declarar "te amo" o "te quiero" ayuda a construir una relación con el otro y a crear
un mundo compartido con esa persona. Muchas veces pensamos que si amamos o
queremos a alguien no es necesario decirle: "te amo...te quiero" (alegando que se
sobreentiende), sin embargo, al hacer esta declaración estamos construyendo una
relación diferente con la otra persona.
“Porque toda la ley en esta sola palabra se cumple: Amarás a tu prójimo como a ti
mismo”. 30
Como punto final en relación a las declaraciones fundamentales, vale transcribir lo
que dijo Tomas S. Monson 31 cuando expresó: “Constantemente tenemos decisiones
ante nosotros. A fin de tomarlas sabiamente, se necesita valor, el valor para decir no,
29
30
31
Dieter Utchdorf “Los misericordiosos obtienen misericordia”(Conferencia Gral., Liahona, Abril 2012)
Gálatas capítulo 5 versículo 14
Tomas Spencer Monson (1927 – actual) estadounidense 16to Profeta y Presidente de la Iglesia de Jesucristo
de los Santos de los Últimos Días.
22
y el valor para decir sí. Las decisiones sí determinan nuestro destino. Aceptemos la
responsabilidad de elegir, y seamos siempre conscientes de los resultados de las
decisiones.” 32
5.9. CONFIANZA
“Le agradezco lo que intenta hacer, pero no puedo, no tengo las características,
siempre que busco un trabajo, algo me falta, y es inútil que me presente, hay veces
que me pregunto para qué leo los pedidos de trabajo, si nunca doy con el perfil y si
por casualidad me llaman, el interrogatorio que hay que pasar, es tan desgastante,
yo creo que el que hace las entrevistas, tiene un tipo de morbo con el que disfruta
este tipo de tortura”
El poeta inglés William Wordsworth expresó “Dios tiene un lugar particular y un
servicio especial para toda alma. No erréis en esto: El hombre podrá hallarse en un
sitio indebido; pero es por culpa de él, y su lugar debido se hallará vacío porque no
quiso ocuparlo. Dios no comete errores cuando coloca a los hombres”
Uno de los aspectos más importantes para la vida de cualquier individuo es la
confianza.
El líder debe inspirar la confianza necesaria en la persona, en relación con el mismo
y con ella misma, con el objetivo de que la persona pueda emprender acciones y
nuevos desafíos y por sobre todo visualizar posibilidades.
Esta herramienta, la confianza; determina el comienzo de un proceso con los demás
y con la persona misma. Viktor Frankl 33 en su libro: “El hombre en busca del
sentido” expresó:”El amor a uno mismo es el punto de partida del crecimiento de la
persona que siente el valor de hacerse responsable de su propia existencia” (ver
declaraciones fundamentales)
Los juicios de confianza tienen cuatro aspectos a tener en cuenta, al ayudar a la
persona a ganar la confianza necesaria para cambiar de observador
“El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos territorios sino
en tener nuevos ojos” 34
1. La sinceridad o integridad: La confianza en la integridad entendida en primer
lugar como ser honesto, es decir, decir la verdad y dejar una buena impresión y
la honestidad consigo mismo. No engañarse, es el primer paso para tener
confianza. En segundo lugar, la persona íntegra además de honestidad tiene que
tener congruencia, es decir, coherencia entre sus valores y su comportamiento. Y
por último, la integridad se trabaja desde el valor de hacer lo correcto, lo que
tiene valor es independientemente de que yo pueda hacer. Resumiendo: Es la
coherencia entre sus conversaciones y su hacer.
2. La competencia: habilidad relacionada con el saber hacer. No basta con la
integridad y las buenas intenciones sino fomentar las capacidades para
conseguir los resultados tales como los conocimientos, aptitudes y actitudes, es
32
33
34
Decide ahora mismo, Liahona Marzo 2012
Viktor E. Frankl (1905- 1997), psiquíatra austriaco judío que logró sobrevivir a los campos de concentración nazis, que
desarrolló el concepto de logoterapia, afirma que la mayoría de las personas que sobrevivieron tenían algo que realizar
en el futuro y pudieron encontrar la fuerza necesaria para seguir luchando y no dejarse
Marcel Proust (1871-1922) Escritor francés.
23
decir, tener competencias adecuadas, aceptadas, y sobre todo, percibidas
pragmáticamente, es decir vistas desde la eficacia y utilidad.
3. La confiabilidad: La capacidad de cumplir promesas.
Es el dominio que llamamos responsabilidad. La responsabilidad es el juicio que
tenemos acerca de la capacidad de alguien de cumplir con los compromisos
aceptados. Decimos que cuando alguien nos hace una promesa, debemos
además evaluar no sólo la competencia de la persona para cumplirla, sino la
capacidad, los recursos, de esa persona, para llevar a cabo lo pactado.
4. El involucramiento: la actitud de compromiso
Es dar de nosotros mismos, dar el 100 %, es dar con ahínco, con pasión, con
empeño. Brindar todo nuestro tiempo, nuestras habilidades, nuestros recursos,
es el trabajar con todo nuestro corazón, alma, mente y fuerza, es concretar.
5.10.
VICTIMA VERSUS RESPONSABLE / PROTAGONISTA
“No tengo suerte con los trabajos, siempre buscan algo para no tomarme o para
despedirme”.
“Como envidio a otros que nacieron con cuna de oro, con amigos, con todas las
oportunidades”
“Y, Ud. sabe, no tengo apellido, soy uno más del montón, sino, fíjese fulano, es un
inútil, pero, claro, es pariente de' y ya sabemos cómo se eligen para esos puestos,
no es la primera vez que me pasa”
”Mientras exista la dedocracia, los que agachamos el lomo, vamos a seguir abajo”.
“Ud. como líder tiene la obligación de ayudarme, porque no puede dejar en la calle a
toda una familia”
“Que clase de cristiano es que no me da lo que necesito, seguro que a fulano, lo
ayuda, y a mí me obliga a que agarre cualquier trabajo, total Ud. no tiene que
hacerlo”
Así como el primer paso del aprendizaje es la declaración de insatisfacción e
ignorancia, el segundo paso es la aceptación de nuestra responsabilidad frente a las
circunstancias.
No se trata de negar las condiciones externas que enfrentamos, sino de enfocarse
proactivamente. Stephen Covey 35 en su libro “Los Siete Habitos de la Gente
Altamente Efectiva” explica de una manera interesante el tema al relatar que quien
se imagina la vida como un juego de cartas, obviamente no puede elegir las cartas
que le tocarán en el reparto. Al barajar las mismas, tal cosa queda librada al azar.
Aún así, obviamente, uno elige cómo jugar esa mano. Enfocarse en el reparto de
cartas genera una sensación de impotencia; enfocarse en las decisiones del juego
genera una sensación de poder. El poder de decidir cómo jugarlas y el precio de
hacerlo se llama responsabilidad.
Cuando tenemos un problema, esperamos, en un quiebre que modifiquemos las
respuestas que damos. Este modelo se enfoca en modificar las respuestas que
somos capaces de dar, porque es lo único que esta ciento por ciento en nuestras
manos y definitivamente tanto las circunstancias como los resultados no están bajo
nuestro control.
35
Stephen Richard Covey (1932 - 2012) fue un escritor, conferencista, religioso y profesor estadounidense
conocido por ser el autor del libro de gran venta: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.
24
Echeverría nos enfrenta con el hecho de que no podemos esperar siempre que la
vida genere, por sí misma, el sentido que requerimos para vivirla. Es necesario
hacernos plenamente responsables de nuestras vidas y elegir las acciones que nos
llevarán a convertirnos en aquel ser que hayamos escogido.
Es necesario por parte de la persona asumir la responsabilidad que está en sus
manos y comprometerse en el proceso. Desde la entrevista, la persona debe
entender que se halla en un proceso de asunción de responsabilidad. Mientras la
persona considere que sus quiebres y problemas son consecuencia de factores
externos, la entrevista no tendrá eficacia. Es necesario que la persona se vea a si
misma como protagonista con posibilidades de acción efectiva, que la persona
quiera avanzar, aprender, crecer y comprometerse durante el proceso para lograr un
cambio, pero por sobre todo que acepte la responsabilidad de que su futuro esta en
sus manos.
“La gente siempre está culpando a sus circunstancias por lo que son. No creo en
circunstancias. Las personas que triunfan en el mundo son las personas que buscan
las circunstancias que desean y si no las hayan, las hacen”.36
Cuando la persona se encuentra frente a una situación y los resultados no son los
esperados, la única solución que encuentra la “victima” es la queja permanente,
mientras que el “protagonista”, que frente a la misma situación decide actuar con
responsabilidad, asumiendo su compromiso en dicha acción. El “protagonista” elige
cómo va a ser su respuesta mientras que el “víctima” se sumerge en la crítica de los
resultados obtenidos.
Dieter F. Uchtdorf declaró “La manera del Señor no es quedarse sentados al lado del
arroyo esperando que el agua pase para cruzar. Es unirnos, arremangarnos la
camisa, ponernos a trabajar y construir un puente o un barco para cruzar el agua de
nuestros desafíos.” 37
Solo para poner un ejemplo, que considero excepcional y a la vez de una crudeza
tremenda, la historia de Víktor Frankl, narrada en su libro “El hombre en busca de
sentido”, narra sus experiencias como prisionero en el campo de concentración de
Auschwitz, durante la II Guerra Mundial. Se me hace extremadamente difícil el
imaginarme una situación, más injusta y brutal. Los prisioneros no estaban allí por su
culpa, no tenían ningún poder de decisión, y ni siquiera podían cambiar la actitud de
los guardias, quienes, sin la menor provocación podían decidir quitarles la vida. En
medio de tales terribles circunstancias, Frankl descubrió que la dignidad primera y
última del ser humano es su capacidad inalienable para elegir cómo responder a la
situación en la que se encuentra. En esa respuesta, el ser humano puede manifestar
sus principios y valores en forma incondicional. He usado la palabra inalienable,
porque su definición es: “Que no se puede enajenar, es decir, ni transmitir, ni ceder
ni vender”
Ante el crudo ejemplo planteado, podemos afirmar que la persona puede elegir, y
ciertamente la elección es suya. Puede decidir si formar parte del equipo vencedor o
del equipo perdedor. Viktor Frankl señala, “al hombre se le puede arrebatar todo,
36
37
George Bernard Shaw (1856 – 1950) escritor irlandés, ganador del Premio Nobel de literatura en 1925 y del Óscar en 1938.
Dieter Frederik Uchtdorf (1940- actual) checoeslovaco, 2do consejero de la Presidencia de la IJSUD –
El proveer conforme a la manera del Señor Liahona Noviembre 2011
25
salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud
personal ante un conjunto de circunstancias, para decidir su propio camino”.
Desde un lugar de victima la persona siempre es inocente y nunca es parte del
problema pero tampoco es parte de la solución. Es un “espectador”. No asume
responsabilidad alguna, la culpa es externa, ajena a ella, y por tal razón considera
que no puede hacer nada para cambiar, algún otro es el que debe cambiar, o ciertas
circunstancias del entorno se tienen que modificar.
El líder podrá detectar la famosa “victimitis” 38 en frases relacionadas a la obtención
de resultados por parte de la persona o bien cómo ve la persona los resultados en
otros. La persona víctima se pasa la vida buscando una justificación en el pasado y
postergando las acciones hacia el futuro. Por ello no sale de su zona de confort,
donde está todo lo que está acostumbrada a hacer, pensar, sentir, y cuando sale de
allí es para viajar a “victimilandia”, allá donde se encuentran todas sus
preocupaciones y sus miedos, sujeta a sus propias interpretaciones de los hechos.
Nuevamente Frankl expresa: “Si no está en tus manos cambiar una situación que te
produce dolor, siempre podrás escoger la actitud con la que afrontes ese
sufrimiento.”
La persona protagonista en cambio, se ve como parte del problema, como
contribuyente del resultado y de la situación. Asume responsabilidad, se ocupa de su
vida, se responsabiliza de sus circunstancias: “todo lo que pasa / cree / lo provoca
/ permite”. Cuando la persona protagonista piensa en el pasado, lo hace para extraer
un aprendizaje sobre la situación y sobre su reacción: ¿qué pasó?, ¿quién tiene el
problema?, ¿a quién le afectó?, ¿cuáles fueron las consecuencias?, ¿cómo puedo
cambiarlo y/o remediarlo?, ¿qué puedo aprender?J Y cuando la persona
protagonista piensa en el futuro es para planificarlo, para visualizarlo y traerlo al
presente, define sus objetivos con claridad, y procura que cada día que pasa se
acerque más a ellos, y no permitiendo que nada ni nadie le aleje de sus valores y
principios, ni siquiera sus propias emociones.
El líder debe ayudar a la persona a escucharse, a reconocerse en qué papel está y
ayudarla a reconocer que, quienes adoptan una actitud protagonista, afrontan sus
problemas como situaciones desafiantes que les ha puesto momentáneamente la
vida, como una oportunidad de generar aprendizaje. De este modo, al saber que el
primer cambio está en uno mismo, la persona puede actuar sin perder de vista su
objetivo.
La única diferencia entre ser vencedor o vencido es la actitud. Y esa actitud puede
ser creada si la persona cuestiona todo aquello que le ocurre en la vida y cómo
reacciona y se relaciona con los demás.
“Dos hombres miraban por los barrotes de una celda,
uno vio barro, el otro, estrellas” 39
“Sea que pienses que puedes, o que no puedes. En ambos casos tienes razón.” 40
38
Según la psicóloga Annie Marquier. La “victimitis” es una forma de vida, en la cual una persona necesita culpar a los
demás de sus problemas y creerse victima de todo lo malo que le pasa. Cuando decide de forma consciente o inconsciente
que los demás están en su contra. Cuando en cualquier situación elige que va a resultar herida. “El poder de elegir”
39
Frederick Langbridge (1849 - 1923) Inglés poeta y escritor religioso
40
Henry Ford (1863-1947) estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor y de las cadenas de producción modernas
26
Ver en el anexo una comparación entre víctima y protagonista (cuadros 5 - 6)
5.11.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Llamamos Inteligencia Emocional a la capacidad de: sentir, percibir, entender,
controlar y modificar las emociones y estados de ánimo, tanto propios como ajenos,
y mediante esto, el poder tomar las acciones necesarias para alcanzar las metas
planteadas. Nuestras emociones y estados de ánimo provocan reacciones y generan
comportamientos.
El Dr. Norberto Levy 41 en su libro “La Sabiduría de la Emociones” explica: “Las
emociones consideradas conflictivas por nuestra sociedad son en realidad valiosas
señales que remiten a problemas latentes. Por eso, escucharlas y dejarse orientar
por ellas implica convertirlas en un instrumento productivo. Sólo si aprendemos a
interpretar correctamente la información que nos aportan estas emociones
‘negativas’, podremos llegar a aprovecharlas para localizar los problemas
subyacentes y empezar a actuar para solucionarlos’’
Las emociones son producto de acontecimientos, Podemos identificar, como
expresa Maturana, los acontecimientos que “gatillan” las emociones. Si estos
acontecimientos desaparecen, normalmente las emociones que los acompañan
también desaparecen.
A su vez las emociones son específicas (identificables y definidas: alegría, enojo,
miedo, por ejemplo) y reactivas (son respuestas automáticas a los acontecimientos
inesperados), dependen de la persona que vive una situación en determinado
momento y circunstancia. Las emociones se encuentran relacionadas a los juicios,
es decir, relacionadas a la forma en que la persona observa su realidad.
Las emociones aparecen, no las podemos negar, son parte de nuestro observador,
están asociadas a cambios en nuestro espacio de posibilidades (quiebres). Cada
vez que juzgamos que nuestro espacio de posibilidades ha cambiado, las emociones
pueden llevarnos a un lugar donde veamos todo de manera positiva o negativa de
acuerdo a la emoción que sea predominante, estamos enfrentando un quiebre y lo
asociamos a una emoción. Las emociones implican mensajes subjetivos,
comunicación, ya que facilitan o no la relación con otras personas y con nosotros
mismos, implican energía, dado que motivan o desmotivan y por ultimo contagian al
trasmitir estados anímicos, produciendo atracción o rechazo.
Tanto para el líder como para la persona, las emociones deben funcionar como un
sistema de señales que brinda información sobre la persona, sobre sus juicios en
relación a otras personas y fundamentalmente brinda información sobre
determinadas situaciones. Estas situaciones son identificables y la persona puede
influir en su aparición o desaparición. De hecho las emociones son de carácter
transitorio. Sin embargo, culturalmente, citando al Dr. Levy “Al sentir una emoción
que nos disgusta, como el miedo o enfado, queremos controlarla para que
desaparezca. Pero así, sólo se intensifica. El camino es ayudarla a madurar”.
El líder debe ayudar a la persona para que esta, pueda diseñar la manera en que
sentirá en el futuro, al detectar ese acontecimiento que desató esa emoción
41
Norberto Levy (1936 – actual) argentino. Es médico psicoterapeuta.
27
Existe una distinción, a veces muy sutil, entre Emoción y Estado de Ánimo.
Como vimos antes, las emociones pueden comenzar asociadas a un acontecimiento
y después convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo
suficiente.
A diferencia de las emociones, los estados de ánimo no remiten necesariamente a
causas específicas y, normalmente, no es posible relacionarlos con acontecimientos
determinados.
Los estados de ánimo son más duraderos que las emociones y son los
determinantes de las acciones, Estemos donde estemos y hagamos lo que
hagamos, siempre estamos en un determinado estado de ánimo, que comúnmente
no elegimos ni controlamos. Una vez en él, nos comportamos dentro de unos
parámetros específicos. Por eso decimos que los estados de ánimo y las emociones
condicionan nuestro actuar. Por este motivo, solemos decir que los estados de
ánimo nos tienen a nosotros, nos convertimos en nuestros estados de ánimo.
Los estados de ánimo son constitutivos de la existencia humana afirma Maturana,
condicionan la manera de pensar, actuar y relacionarnos con nosotros mismos y con
otros y además condicionan la manera de ver nuestro presente y nuestro futuro.
Mientras la emoción determina la interpretación de un evento, la corporalidad y el
lenguaje (conversaciones y escucha) reflejan el estado de ánimo en el que estamos
y cuál es la emoción predominante que tenemos.
El líder tiene que tener presente que diversos factores como el tiempo, la edad, el
lugar en el que nos encontramos, el momento del día, ciclos climáticos, momentos
en nuestra vida, y muchas otras circunstancias intervienen y modifican nuestro
estado de ánimo y lo condicionan
Dado que tanto las emociones, como los estados de ánimo predisponen para la
acción, el poder reconocerlos, en una entrevista, ayudará al líder a determinar el tipo
de observador que es la persona, y desde ese lugar ayudar a la persona a
reconocerse. No es malo estar en un estado de ánimo, sino que es importante que
se reconozca que se puede pasar de un estado de ánimo a otro, y él puede ser un
agente facilitador, con una actitud responsable.
Si la persona cambia el observador que es, cambiando su manera de ver el mundo,
puede cambiar sus estados de ánimo, rediseñándolos. Para ello, como primera
medida, es importante que el líder se convierta en un buen observador de estados
de ánimo, es importante desarrollar y refinar la capacidad para acceder al mundo
emocional y al de las personas que lo rodean, a través de la observación y de la
reflexión.
Dado que no somos responsables de nuestro estado de ánimo, sin embargo, si
somos responsables del tiempo que decidimos permanecer anclados en él. Si
reconocemos que no somos productores de nuestros estados de ánimo, sino que
son éstos los que nos producen a nosotros, podremos intervenir más fácilmente en
nuestros estados de ánimo.
Una vez que la persona identifica el estado de ánimo, debería buscar los juicios que
corresponden a él. Si la persona puede distinguir que tiene la tendencia a ser
recurrente en ciertos estados de ánimo, puede también llevar a cabo acciones para
anticipar los momentos en que el estado de ánimo va a aparecer nuevamente.
28
Algunas emociones a distinguir por el líder en una entrevista pueden ser, entre otras,
enojo y miedo.
5.11.1.
EMOCION ENOJO
“Si, me despidieron otra vez, es que no puedo dejar que me humillen, uno tiene que
marcar la cancha apenas empieza el partido, sino, te pasan por encima”,
“Lo que pasó es que lo que me dijo era para romperle la cara, diga que me
separaron, que si no, no sé donde estaba ahora, siempre es lo mismo con los de
arriba, se escudan en que uno necesita el laburo, pero conmigo, no va a pasar eso”,
“Y le dije, si querés ese laburo, hacelo vos, para eso te pagan el doble que a mí, al
final, yo laburo y otro se lleva la plata”.
“Deja la ira y desecha el enojo” 42
Al hablar del enojo, Levy, explica “es, en esencia, un remanente de energía que está
destinado a aumentar nuestros recursos para resolver el problema que nos produce
enojo. Sin embargo, al no saber cómo canalizarlo, termina convirtiéndose en un
factor que daña aún más las situación que enfrentamos. Por esta razón es de
fundamental importancia conocer de qué está hecha esta emoción y aprender a
transformar el enojo que destruye en enojo que resuelve” (“La Sabiduría de las
Emociones” pág. 29)
El enojo es una de las emociones que resulta más difícil de manejar porque
crecimos con la creencia de que no debemos enojarnos. Sin embargo es una
emoción humana natural y normal, culturalmente denominada negativa por que no
es agradable sentirla. El enojo es útil porque nos previene de algún daño o peligro y
no pone en estado de alerta, es decir a la defensiva. Muchas veces viene
acompañada de angustia o miedo.
La emoción del enojo surge en la persona cuando algo o alguien alteran a la
persona. Las causas de esa alteración pueden ser múltiples: algo no salió como
quería, alguien no siguió sus instrucciones, hizo o dijo algo que le disgusta, no
cumplió alguna fecha de entrega o promesa, etc.
Al surgir el enojo hay una cadena de eventos: el suceso mismo, nuestra percepción
del mismo, lo que pensamos al respecto y finalmente el sentimiento del enojo. Pero
estos se suceden tan rápido que solo percibimos algo que está mal, y luego nuestro
sentimiento que puede ir desde una molestia leve hasta una energía explosiva que
nos hace gritar, enrojecernos y hasta agredir físicamente a alguien con ademanes
fuertes, o llegado el caso, con golpes.
No es necesario en la entrevista que el líder determine qué persona o suceso causó
la emoción pero sí ayudar a enfocar la reacción del enojo, analizar sus desventajas
y trabajar en modificarla en su beneficio. Pero será un factor importante que la
escucha sea comprometido como catalizadora de la emoción.
42
Salmo capítulo 37 versículo 8
29
Para trabajar en la emoción enojo, es necesario entender que es un enemigo
interno, no externo; que el verdadero enemigo, no son las situaciones o personas
que nos resultan molestas o que consideramos no cumplieron nuestras expectativas,
estas personas no son intrínsecamente negativas, prueba de ello que en algún otro
momento o circunstancia nos pudieron haber parecido agradables o neutras. La raíz
de la molestia y de la frustración, fundamento del enojo, es lo que nosotros
pensamos/interpretamos/conjeturamos al respecto de esas situaciones o personas,
el enemigo no es el de afuera, es el pensamiento que genera esa emoción y ese
pensamiento esta dentro de nuestra mente (ver escalera de inferencias punto 5.6.)
Preguntas para que reflexione la persona:
•
•
•
•
•
¿Cómo le ayuda a comunicarse mejor con la otra persona?
¿Cómo distingue su acercamiento a ella?
¿Cómo cree que contribuye a cambiar la situación que está pasando?
¿Qué tipo de persona se ve Ud. en el trato, en esta emoción?
¿Cómo se ve tomando el control de la emoción?
Al hablar acerca del enojo, puede ser que la persona confunda esta emoción con
hostilidad o ira. La hostilidad o la ira, se refiere a conductas como gritar, insultar,
amenazar, golpear o arrojar algún objeto. Esto quiere decir que enojarse y ser hostil
son dos cosas muy diferentes. El problema surge de la forma en que manejamos el
enojo, y nuestra reacción que puede conllevar, agravando la situación.
La ira también puede sentirse como depresión y culpa, ya que son el resultado de
dirigir esta emoción hacia uno mismo. Así que cuando la persona se siente abatida o
culpable después de un incidente desagradable con alguien, podría indicarnos que
debajo de esos sentimientos, realmente está enojada. En otro sentido, un control
excesivo del enojo originará explosiones de ira, el reprimir la emoción acumulará
más tensión y tenderá a explotar de repente. La incapacidad de expresar el enojo en
forma adecuada provoca frustración e insatisfacción que conducen a la agresión o a
odiarse a sí mismo.
El aprender a manejar el enojo y el conflicto, de manera constructiva, ayudará a la
persona a fortalecer sus relaciones y ayudará a conservar su salud. El primer paso
consiste en aceptar que está enojada y no negarlo, y el siguiente es expresarlo /
canalizarlo de manera adecuada.
“no se ponga el sol sobre vuestro enojo” 43
5.11.2.
EMOCION MIEDO
“prefiero quedarme donde estoy, se que hay puestos que podría aspirar, pero el
cambiar de jefe, el cambiar de trabajo, hace 18 años que estoy haciendo esto, de
hecho, ya pasaron varios jefes, muchos de los cuales, yo les enseñe el trabajo, pero,
prefiero así, la presión es tremenda y no creo poder aguantarla”
“Jsi estáis preparados, no temeréis” 44
43
44
Efesios capítulo 4 versículo 26
Doctrina y Convenios sección 38 versículo 30
30
El miedo es una emoción, lo que implica, como en toda emoción, un proceso
corporal, un cambio en diferentes partes de nuestro cuerpo, que luego se refleja en
un sentimiento. Es una emoción adaptativa, es la sensación de angustia que se
produce cuando se desbalancean dos interpretaciones: la percepción de una
amenaza, ya que el miedo tiene como función principal el proteger la vida, nos
ayuda a anticiparnos y asegurar la supervivencia y la percepción de los recursos que
se poseen para superar esa amenaza
Sin embargo, las amenazas en sí mismas no existen; siempre las hay para alguien y
depende de los recursos que ese alguien tenga para enfrentarla. Nuevamente el Dr.
Norberto Levy nos aclara: “El miedo es una valiosísima señal que indica una
desproporción entre la amenaza a la que nos enfrentamos y los recursos con que
contamos para resolverla” (“La Sabiduría de las Emociones, pag. 8).
El miedo, que se pueda tener, contribuye a que no se vea la realidad tal como es,
pues uno de los efectos del miedo es el perturbar los sentidos, por lo que las cosas
nos parecen diferentes a como son en realidad. El miedo suele ser el resultante de
la gravedad del asunto que tenemos delante, y el sentimiento que tenemos de no
poder enfrentar esa circunstancia.
Cabe aclarar que muchos miedos no responden a un peligro real, sino más bien a
una percepción de la realidad, esto es debido a que a los seres humanos por
costumbre nos gusta vivir en situaciones de certidumbre y de confort, donde
queremos que casi todo sea predecible y esté bajo nuestro control. Con cierta
frecuencia “anticipamos” muchos problemas que nunca llegan a suceder, viviendo
situaciones de preocupaciones infundadas. No nos hacen sufrir las cosas sino las
ideas que tenemos de las cosas. Esto además genera que no solo tengamos miedo
sino que vivamos asustados.
¿Como ayuda el líder a una persona temerosa? Como primera medida, la persona
debe aumentar su percepción de los recursos con los que cuenta, para enfrentar la
amenaza, para ello es necesario ayudarla a reconocer los recursos faltantes, esto se
logra pidiéndole que haga una lista y un plan de acción para cada recurso faltante,
con condiciones de satisfacción. En segundo término la persona debe bajar la
amenaza, la cual se debe en gran parte por la percepción de la persona ante
situaciones desconocidas (sin experiencia previa) para ello el líder motivará a la
persona a buscar otros observadores, otras situaciones semejantes, a buscar
información adicional y analizaran juntos los hechos paralelamente junto a las
interpretaciones de la persona. Limitar los alcances del miedo, es decir poner coto.
Debemos advertir que muchas emociones tales como la ira, el enojo, vergüenza,
angustia, tristeza, ansiedad, solo esconden el miedo de la persona, y es fundamental
que la persona pueda reconocer esto.
Es valiente aquel que hace lo que decide hacer, a pesar del esfuerzo que le pueda
suponer hacerlo. No es valiente quien no tiene miedo, sino quien pese a tenerlo, lo
enfrenta. Sentir miedo afecta a los sentimientos, ser cobarde o valiente afecta a los
actos.
31
5.12
VISION
“Sinceramente, no veo que haya salida, esto siempre fue así y siempre será así, tal
vez sea mejor resignarme y aceptar que es lo que me tocó en suerte en esta vida”
“Donde no hay visión, el pueblo se desenfrena.” 45
Dado que la Visión es una declaración de lo que se quiere que pase, la persona
puede proyectarse desde su realidad en el presente a una nueva realidad deseada
en un futuro, una realidad que no existe, solo en la visón de la persona. La persona
debe entender que la visión no es la descripción de un futuro deseado, sino una
construcción en el lenguaje que crea el contexto para todas las acciones del
presente, elegir aquellas acciones que la ayudarán a ser protagonista. La base de
esta visión es el fuerte compromiso de la persona con una declaración de que algo
es posible. En este diseño conversacional, el futuro que la persona aspira, es un
reto, ya que desafía a la persona a superar las habilidades que dispone, genera
acciones, marca la brecha entre el presente y la visión declarada, es lo que está
faltando y es necesario crear.
Tres poetas iluminan este concepto:
“Entre todas las palabras tristes, habladas o escritas, las más tistes son estas: ‘Pude
haber sido’”. John Greenleaf Whittier46
“He cometido el peor de los pecados / que un hombre puede cometer. No he sido
feliz.” Jorge Luis Borges47
“La realidad deseada esta en nuestra capacidad para crearla: El futuro tiene muchos
nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido.
Para los valientes es la oportunidad.” Victor Hugo48
Es para la persona, el cambiar “lo que tiene”,”lo que le está pasando” a “lo que
quiere”, “lo que le falta”
La tarea de visualizar el futuro se debe en gran manera en que la imaginación o
visualización de un futuro exitoso precede y colabora en el éxito. La visualización
positiva acerca del futuro tiene una enorme capacidad de modificar nuestras
conversaciones en el presente, de generar en nosotros nuevas emociones y de
cambiar nuestra forma de actuar.
Esta visión tiene como fin el poner a una persona en un contexto en el cual ya ha
logrado lo que dice que quiere alcanzar, esto hace que podamos diferenciar entre
verdadera visión o simplemente un sueño. Esto se debe a que la visión genera
acciones, impulsa a la persona en una determinada dirección, mientras que los
sueños no provocan accionar en nosotros. El sueño, es la idea, la declaración de
intenciones, en cambio la visión, es la acción, es el compromiso con la idea.
Demás está decir que la visión no cambia en nada de nuestra realidad actual, pero
nos motiva a llevar a cabo acciones en un sentido. Cuando no tenemos una visión,
45
46
47
48
Proverbios capítulo 29 versículo18 (Bible King James version) “Where there is no vision, the people perish”
John Greenleaf Whittier: (1807 – 1892) editor y poeta estadounidense.
Jorge Luis Borges (1899-1986) escritor argentino
Victor Hugo (1802-1885) poeta, dramaturgo y escritor romántico francés
32
solo sueños, no tenemos esa motivación y tampoco tenemos una dirección clara de
que acciones llevar a cabo.
Así, cuando tenemos claro lo que queremos y lo declaramos, nos hacemos cargo de
lo que queremos lograr y empezamos a actuar en consecuencia. A partir de poner
en palabras lo que queremos conseguir, nos comprometemos a actuar en esa
dirección
Cuando hablamos de visón es necesario saber que el desarrollo de las personas
está relacionado con la capacidad que tienen de hacer compromisos irrazonables
desde el punto de vista del pasado. Cuando imaginamos futuro e intentamos hacerlo
de manera predecible, estamos hablando del futuro sosteniendo los paradigmas o
modelos mentales que nos funcionaron hasta ahora. Desde ese punto de vista, el
futuro se vuelve “más de lo mismo” y los grandes cambios no pueden abordarse.
Para nosotros la visión es algo más que un futuro predecible, es un futuro desafiante
desde el punto de vista del pasado, porque rompe con él. La visión debe estar
informada por las circunstancias, pero no anclada por ellas. Para que la visión nos
motive, nos cargue de energía y nos incite a la acción, tiene que retar nuestras
habilidades. Debe ser un reto para nosotros tan grande que compense el costo que
vamos a pagar para conseguirlo. En este esfuerzo de imaginación el cómo lo
haremos no debe detenernos, es un segundo paso que irá surgiendo a medida que
vayamos avanzando y empiece a aclararse la visión.
¿Cómo desarrollará la persona su visión?
•
Modificando el observador que es
- Diseñando quien necesita ser para lo que quiere lograr
- Las acciones deben estar enfocadas en cambiar la forma en que la persona
ve la realidad, es decir cómo interpreta los hechos que la rodean. “Para tener,
es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser.” Stephen
Covey
•
Debe tener un objetivo, claro, preciso, especifico, accionable
- Debe estar escrito, para no correr el peligro de olvidar decisiones o
asignaciones.
- Tiene que ser especifico, concreto, no puede ser general, o vago o simple.
- Debe ser expresado en positivo. ¿Qué es lo que quieres?
•
Debe definir hitos para medir el progreso, cuanto avance, que tiempo
- Siempre debe especificarse la escala temporal. ¿Cuánto tiempo necesitaras
para alcanzarlo?
- "¿Amas la vida? Entonces no gastes pródigamente el tiempo, porque ese es
el ingrediente del que ésta se compone." 49
- Medir el progreso hacia el objetivo. Necesita recabar feedback
constantemente para asegurarse de que está en buen camino.
- “Da tu primer paso ahora, no es necesario que veas el camino completo. Sólo
da tu primer paso. El resto irá apareciendo a medida que camines.” 50
•
Debe organizar sus recursos
49
50
Benjamín Franklin (1706 - 1790) Político, Físico, Filósofo y Publicista norteamericano.
Martin Luther King Jr. (1929 -1968) Religioso estadounidense, premio Nobel de la Paz
33
-
¿qué me está faltando? ¿qué aprendizajes y experiencias necesito?, ¿que
necesito pedir? ¿a quién? ¿Cuándo?, crear relaciones de confianza
•
Debe identificar obstáculos, frenos y barreras que pueden interponerse.
•
Debe ser proactiva
- Debe ser desafiante, motivadora, debe requerir esfuerzo, pero a la vez debe
ser realista.
- Debe hacer crecer la habilidad de dirigir y tomar decisiones
- Debe entusiasmar (entusiasmus del latín “inspiración divina” que a su vez
viene del griego en-theos: “que lleva un dios dentro”)
- La persona debe hacerse responsable y asumir sus propios objetivos. ¿Qué
harás para alcanzar ese objetivo?
•
Debe identificar consecuencias positivas y negativas
- Debe hacer crecer su habilidad de distinguir posibilidades, de ver más allá, de
enfocarse.
- Debe prestar atención a las consecuencias más amplias: en otras áreas de su
vida, lo que tendrá que dejar atrás, lo que quiera mantener.
Debe preparar un plan de acción, detalles
- Debe estar escrito, para no correr el peligro de olvidar decisiones o
asignaciones. “El descuido de no prevenir da como resultado la infructuosidad
y la esterilidad”. 51
- Debe contar con pasos concretos a llevar a cabo
- Al repasar los planes, que se prepararon, se pueden hacer los ajustes
necesarios para llegar a la meta.
- Debe estar dividido en pequeñas etapas.
•
El líder debe desafiar a la persona a escribir sus metas, a buscar imágenes que
representen esa visión y motivarla a dedicar cada día unos minutos a mirar esas
metas y a visualizarlas, a ponerles energía, a imaginarse cómo se sentiría si ya las
hubieras logrado, con quiénes las compartiría.
“¿Porque quien de vosotros queriendo edificar una torre, no se sienta primero y
calcula los gastos para ver si tiene lo que necesita para acabarla?
O que rey al marchar a la guerra contra otro rey no se sienta primero y considera si
puede hacer frente con 10.000 al que viene contra él con 20.000?” 52 (énfasis
agregado)
“El establecimiento de objetivos nos ayuda a dejar de ser meros espectadores y nos
estimula a dar los pasos concretos necesarios para convertirnos en artífices del
cambio” 53 . Una visión clara de su meta movilizará recursos inimaginables.
6.
CONCLUSIONES
Al comenzar la tesina comente acerca de la expectativa que tenía una persona en la
entrevista, muchas veces la persona espera solo recetas mágicas, “solo agregue
51
52
53
Karl Gottfried Maeser (1828 – 1901) Converso alemán fundador de la Universidad Brigham Young
Lucas capítulo 14 versículos 28 y 31
Daniel Goleman (1947 – actual) psicólogo estadounidense, Adquirió fama mundial a partir de la publicación
de su libro Emotional Intelligence (en español Inteligencia emocional) en 1995.
34
agua” y el líder puede caer en el facilismo de dar soluciones “magistrales”, el
planteamiento fue que el trabajar con la persona, la ayuda a ver su potencial, a
redescubrir donde se encuentra, a diagramar su futuro, pero por sobre todas estas
cosas, la persona encuentra herramientas para hacer un cambio en su vida, para
“aprender a aprender”, a verse a sí misma como alguien que puede encontrar las
respuestas, para hacer cambios en el ser.
Las palabras de John Withmore se aplican a cada uno de nosotros sin excepción:
"Somos similares a una bellota, que sostiene en su interior todo el potencial para
convertirse en un majestuoso roble. Necesitamos alimento, estímulo y luz para
crecer, pero el roble ya se encuentra en nuestro interior"
Que cada persona pueda descubrir el roble en el interior debiera ser la meta que
cada líder debe tener en cada entrevista. Si la persona puede ver más allá del
“guisado de lentejas”,54 podrá tener una visión para su vida.
Quisiera concluir con la breve parábola de la moneda perdida:
“¿O qué mujer que tiene diez dracmas, si pierde una dracma, no enciende una
lámpara, y barre la casa y busca con diligencia hasta hallarla?” 55
Quisiera recalcar las frases: “Enciende una lámpara”, “barre la casa” y “busca
diligentemente hasta hallarla”
“La mujer, al descubrir la pérdida, inició una búsqueda diligente; barrió la casa, tal
vez dándose cuenta de los rincones sucios, hendiduras llenas de polvo y telarañas
que había pasado por alto, confiada en que, exteriormente, era una ama de casa
limpia y aseada. Con la búsqueda no sólo recuperó la moneda perdida, sino también
logró el benéfico resultado de limpiar su casa." 56
La recompensa por su búsqueda no se encuentra solo en hallar la moneda, durante
el proceso, hay una transformación, la cual no hubiera sido posible sin la urgencia de
la búsqueda. La casa podría representar partes de nuestro carácter, de nuestro ser,
que sólo puede ser mejorado y limpiado en el trabajo urgente de recuperación y
atención a "lo que se había perdido."
“Enciende una lámpara”, “barre la casa” y “busca diligentemente hasta hallarla”
Aprendizaje, acción, compromiso
Si el líder puede despertar el deseo de hacer un cambio en el ser de la persona,
habrá hecho algo más que “darle un pescado” habrá enseñado, profundamente “la
forma de pescar”
Cuida tus Pensamientos... Porque se volverán Palabras.
Cuida tus Palabras... Porque se volverán Actos.
Cuida tus Actos... Porque se harán Costumbre.
Cuida tus CostumbresJ Porque forjarán tu Carácter.
Cuida tu CarácterJ porque formará tu destino
Y tu Destino será tu vida.57
54
Imagen extraída de la historia de Jacob y Esaú – Génesis capítulo 25 versículos del 29 al 34
Lucas capítulo 15 versículo 8
56
James Edward Talmage (1862 - 1933) ingles, escritor, miembro del Quórum de los Doce Apóstoles de Iglesia SUD
57
Mahatma Gandhi (1869 –1948) abogado, pensador y político indio.
55
35
7.
-
-
Bibliografía
Diccionario de la lengua española (ed. Espasa-Calpe, 2005)
Santa Biblia – Reina Valera 2009 (ed. Iglesia de Jesucristo SUD, 2009)
Libro de Mormón (ed. Iglesia de Jesucristo SUD, 1993)
Doctrina y Convenios (ed. Iglesia de Jesucristo SUD, 1993)
Alberto Fernandez Sanjurjo,
Sentido de Líder (ed. Federico Ast, 2012)
Leonardo Wolk,
“Coaching El arte de soplar brasas” (Gran Aldea Editores, 2003)
Humberto Maturana S.
“Desde la Biología a la Psicología” (Ed. Lumen Humanitas, 2004)
O’Connor Joseph – Seymour John,
“Introducción a la PNL” (Ed. Urano, 2005)
Norberto Levy,
“La Sabiduría de la Emociones” (Plaza & Janes Editores SA, 2000)
“El Asistente Interior” (Ed. Del Nuevo Extremo, 2005)
John Withmore,
“Coaching” (Ed. Paidos.2003)
Daniel Goleman,
“Inteligencia Emocional” (Ed. Kairos, 1998)
James E. Talmage,
“Jesús el Cristo”, (Ed. Deseret Book Company, 1915).
Viktor E. Frankl,
“El hombre en busca del sentido” (ed. Herder, 2004)
Steven R. Covey,
“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” (Ed. Paidos, 2005)
“El Octavo hábito”, (Ed. Paidos, 2005)
“El Liderazgo centrado en Principios” (Ed. Paidos, 1992)
“El Líder Interior”, (Ed. Paidos, 2010)
Rafael Echeverría,
“Ontología del Lenguaje” (Lom Editores SA, 2005)
Michael P. Nichols,
“El Arte Perdido de Escuchar” (Ed. Urano, 1998)
36
8.
ANEXOS
Cuadro 1: Comparación de los distintos tipos de Sistemas Representacionales
Conducta
VISUAL
AUDITIVO
Piensan en imágenes
que representan ideas.
Pueden pensar en
varias cosas al mismo
tiempo, sin que
necesariamente
tengan una secuencia
Piensan de manera
lineal, una idea por
vez. Si no terminan
una idea, no pasan a
la otra
Asocian la información
con sensaciones y
emociones. Conocen
más a través de lo que
sienten que de lo que
piensan.
usan palabras
relacionadas con
imágenes como ver,
imaginar, mirar,
aparecer, panorama,
etc.
Eligen palabras
relacionadas con: oír,
sonidos, mencionar
gritar y preguntar.
Construye frases
completas. Les gusta
las discusiones, son
detallistas y
descriptivos.
No le preocupa
especialmente su
aspecto.
usan palabras como:
sentir, presionar, fluir,
contacto, placentero,
etc.
Necesitan mirar y ser
mirados, contacto
visual. Siguen
instrucciones claras.
Lluvia de ideas
Necesitan escuchar y
ser escuchados.
Mueven los labios al
leer
Responde a las
muestras físicas de
cariño. Le gusta
tocarlo todo. Se
mueve y gesticula
mucho. Se motivan
participando.
Tono de voz alto, y
agudo, barbilla
levantada. Habla y
escribe muy rápido por
su percepción de que
el tiempo no le
alcanza. Utilizan las
manos al hablar.
Habilidad para percibir
la comunicación no
verbal o gestual
Modula el tono y
timbre de voz. Habla
lentamente, hace
pausas
Tono de voz más bajo,
pero habla alto, con la
barbilla hacia abajo.
Habla lentamente con
pausas largas.
Facilidad de palabra.
Monopoliza la
conversación. Habla
solo, se distrae
fácilmente.
Percibe con mucha
facilidad sus
emociones y
sentimientos. Se
maneja mucho por la
intuición.
Preocupado por su
aspecto. Organizado,
ordenado, observador
y tranquilo
KINESTESICO
Sale bien arreglado de
casa, pero en seguida
se arruga, porque no
para.
37
Se le ven las
emociones en la cara.
Respiración
Aprendizaje
Lectura
Memoria
Imaginación
Respiración rápida y
superficial
Aprende lo que ve.
Necesita una visión
detallada y saber a
dónde va. Le cuesta
recordar lo que oye.
Para concentrarse en
un tema, debe verlo
escrito.
Le gustan las
descripciones, a veces
se queda con la
mirada perdida,
imaginándose la
escena.
Recuerda lo que ve
por ejemplo las caras,
pero no los nombres.
Piensa en imágenes.
Visualiza de manera
detallada.
En periodos
Mira algo fijamente,
de inactividad dibuja, lee
Expresa sus
emociones
verbalmente.
Respiración regular. A
veces suspira
Aprende lo que oye, a
base de repetirse a si
mismo paso a paso
todo el proceso. Si se
olvida de un solo paso
se pierde. No tiene
una visión global.
Expresa sus
emociones con
movimientos.
Respiración profunda
y lenta.
Aprende con lo que
toca y lo que hace.
Necesita estar
involucrado
personalmente en
alguna actividad.
Le gustan los diálogos
y las obras de teatro,
evita las descripciones
largas, mueve los
labios y no se fija en
las ilustraciones.
Recuerda lo que oye.
Por ejemplo los
nombres, pero no las
caras.
Le gustan las historias
de acción se mueve al
leer. No es un gran
lector.
Piensa en sonidos, no
recuerda tantos
detalles.
Las imágenes son
pocas y poco
detalladas, siempre en
movimiento.
Canturrea para sí
mismo o habla con
alguien
Ruidos estridentes,
chillones, agudos los
ponen de mal humor.
Se mueve
Recuerda lo que hizo,
o la impresión general
que eso le causa pero
no los detalles.
Se distrae
Cuando hay
movimiento o
desorden visual, sin
embargo el ruido no le
molesta demasiado
Cuando las
explicaciones son
básicamente auditivas
o visuales y no le
involucran de alguna
forma
Posturas
Movimientos rápidos.
Se sienta en el borde
de la silla. Se señalan
los ojos
Brazos cruzados. Se
sienta con el cuerpo
derecho. Se señala la
zona de las orejas, se
toca los labios o la
barbilla.
Cuerpo relajado. Se
sienta hacia atrás.
Gesticula
Distancia
optima
Es alejada para tener
una visión
panorámica.
Es intermedia.
Es cercana, busca
contacto corporal.
38
Cuadro 2: Tips para trabajar en una entrevista
Al entrevistar a una Persona Visuale:
•
•
•
•
•
Hablar en voz alta y clara.
Ser breve.
Mirar a los ojos.
Aprovechar el tiempo.
Hablar de los beneficios.
Al entrevistar a una Persona Auditiva:
•
•
•
•
•
Hablar de cosas específicas.
Hablar con vos modulada y tono medio.
Cuidar las palabras que se usan.
Escuchar con atención cuando habla y no interrumpirlo.
Dejarle material o asignaciones de lectura.
Al entrevistar a una Persona Kinestésica
•
•
•
•
Hablar con voz pausada y cálida.
Interesarse en modo personal.
Invitarla a involucrarse.
Hacer preguntas para mantener la atención.
39
Cuadro 3: Los Enemigos del Aprendizaje más frecuentes
1. Incapacidad o miedo a decir “Yo no sé”. “No puedo demostrar que no sé”.
Referimos todo lo escuchado a nuestras experiencias pasadas. Nos cuesta
reconocer que hay cosas que no sabemos creyendo que deberíamos saber.
2. El facilismo de considerarse la víctima y culpar a los factores “externos” a la
persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos
resolver.
3. Dado como soy, no puedo aprender eso. O nos consideramos demasiado
grandes o demasiado chicos. O pensamos que determinado aprendizaje no
es para nosotros dado la persona que somos. “No voy a poder aprender”. “No
puedo aprender dado quien soy”. Auto-juicios negativos.
4. El fenómeno de la ceguera cognitiva. Cuando no sabemos que no sabemos.
Para poder aprender hace falta una declaración de ignorancia. La ignorancia
no es lo opuesto al aprendizaje. Postulamos que la ignorancia es el "umbral
del aprendizaje". “Yo no sé, que no sé”.
5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo. Cualquier momento de confusión o
incertidumbre es evitado a toda costa. No estar abierto a admitir que para
llegar a saber pasamos por el no saber y que para llegar a la luz hay trechos
de oscuridad.
6. Tener adicción a las respuestas. Debemos enamorarnos nuevamente de las
preguntas, que son las que abren caminos.
7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (No tengo tiempo). Soy víctima de la
vorágine cotidiana y el mundo no me deja aprender. “De acuerdo,
aprenderé' ¡pero rápido!”.
8. La incapacidad de desaprender. Pensamos que si funcionó bien hasta ahora
lo va a seguir haciendo.
9. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa. Esto
es especialmente muy importante para los que se declaren facilitadores del
proceso.
10. Confundir Saber con Estar informado. Saber es “saber hacer”, es decir que
se puede reflejar en resultados, en cambio tener información no se traduce
necesariamente en capacidad de acción, ya que es solo un proceso que
ocurre en el cerebro, es un paso previo, pero aún falta “tirarse a la pileta”.
11. No dar autoridad a “otro” para que nos enseñe. Cuando declaramos a alguien
como nuestro maestro, le otorgamos confianza y autoridad reconociendo su
mayor capacidad de acción. “BuenoJ tal vez tenga que aprender, pero lo
haré a mi manera”.
12. La desconfianza. Confiar significa que al concederle autoridad a alguien
estamos dispuestos a someternos a la dirección de esta persona, a sus
instrucciones y a aceptar sus exigencias.
13. Ausencia de contexto adecuado. Para que ocurra el aprendizaje debemos
abrirnos a la posibilidad de que haya algo por aprender. El aprendizaje
requiere apertura a lo nuevo y una disposición a cuestionar lo que
conocemos.
14. Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad. A veces creemos que la
“explicación que damos” le pertenece al hecho y no a nosotros.
15. Incapacidad de incorporar el cuerpo en el proceso de aprendizaje.
16. Excluir el espacio emocional como parte del aprendizaje.
17. No reconocer lo nuevo como nuevo. “Esto yo ya me lo sé”.
18. Vivir juzgando todo, todo el tiempo.
40
Cuadro 4: Preguntas Poderosas
•
•
•
•
•
•
Abiertas
Claras.
Relevantes.
Información valiosa
Desde dónde preguntas (para mí o
para el otro).
Hacer preguntas cerradas libera a la
persona de tener que pensar. Hacer
preguntas abiertas le obliga a pensar
por sí misma.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Reflexión / aprendizaje
Orientadas a la acción
Generan opciones
Responsabilidad / poder
Breves.
Focalizadas.
Constructivas.
Neutrales.
De lo general a lo particular.
Anticipación
Evaluación
• ¿Qué podría suceder?
• ¿De qué forma?
• ¿Qué pasará si salen las cosas como
• ¿Es esto bueno, malo o intermedio?,
lo deseas?
¿De qué manera?
• ¿Qué pasará si eso no funciona?
• ¿Qué piensas que significa eso?
• Y si falla, ¿qué harás?
• ¿Cuál es tu plan B?
Exploración
• ¿Podemos explorar esto un poco
Clarificación
más?
• ¿Qué quieres decir con eso?
• ¿Te parece si hacemos una tormenta
• ¿A qué se asemeja?
de ideas sobre esto?
• ¿Puedes hablar más sobre ello?
• ¿Desde que otro ángulo puedes
• ¿Qué deseas?
percibir esto?
• ¿Qué otras opciones tienes?
Ejemplo
• ¿Me puedes poner un ejemplo?
Elaboración
• ¿Por ejemplo?
• ¿Lo desarrollarás?
• ¿Cómo qué?
• ¿Me contarás más sobre ello?
• ¿A qué se asemeja?
• ¿Qué más?
• ¿Hay algo más?
Sopesar
• ¿Qué otras ideas tienes sobre ello?
• ¿Qué consideras que es lo mejor?
• ¿Qué te parece a ti?
• ¿Cómo te sientes con el tema?
41
Cuadro 5: Dos maneras de ser: Víctima o Protagonista
#
VÍCTIMA O CRÍTICO –
Espectador (REACTIVO)
RESPONSABLE O
PROTAGONISTA (PROACTIVO)
1
La realidad es como yo la veo, no
hay otra posibilidad y si no ves lo
mismo, es que estás equivocado.
No me interesa conocer tu manera
de pensar, porque no te doy
autoridad.
Yo observo esta situación de esa
manera y sé que tiene que ver con
mi interpretación, no con que sea
así. Me interesa escuchar tu punto
de vista para tener una visión más
amplia del asunto.
2
Estoy comprometido con tener
razón.
Las circunstancias son las que no
me permiten lograr lo que quiero.
No puedo hacer nada, porque las
cosas son así.
Estoy comprometido con lograr un
resultado, por lo tanto reflexiono
sobre la manera en que interpreto
una situación para ver si me sirve o
no, y buscar aquella que me abra
posibilidades de acción.
3
Soy una víctima de las
circunstancias.
Soy responsable de generar
acciones para lograr lo que quiero y
no adaptarme a las circunstancias.
4
Estoy enamorado de mis puntos de
vista y no estoy dispuesto a
cambiarlos, porque quiero tener
razón aunque no logre lo que
quiero.
Estoy abierto a nuevas ideas y a
nuevas interpretaciones que me
acerquen a mis objetivos.
5
Me importa mucho lo que piensen
los demás de mí. Estoy
comprometido con mi imagen.
No puedo controlar lo que piensen
los demás de mí. Estoy
comprometido con un resultado.
6
Busco explicar porqué no logro lo
que quiero y creo que la
explicación es verdad.
Soy consciente que si uso el
tiempo en explicar lo que no me
gusta, no cambio nada. No explico,
me focalizo en la acción que me
lleve a generar lo que quiero para
mi vida.
7
Veo problemas en todas partes.
El mundo está en contra mío.
Veo desafíos en todas partes.
Elijo aprender de todas las
situaciones y de todas las
personas.
8
El sentido común guía mis
acciones. Es obvio y lógico
proceder cómo lo hago.
Mis compromisos guían mis
acciones.
¿Quién dijo que las cosas se hacen
de una sola manera?
9
Me arreglo solo. Como hago las
cosas yo no las hace nadie.
Hago Pedidos y Ofertas. Trabajo
en equipo y genero relaciones
poderosas.
42
Cuadro 6: Análisis de una situación desde la visión
VICTIMA o PROTAGONISTA
Piense en una situación que le haya provocado sufrimiento, cuéntela siendo Ud. la
“victima” de ese hecho o persona. Las preguntas serian:
1- ¿Que te pasó?
2- ¿Quien te lastimó?
3- ¿Que te ha hecho esa persona o grupo?
4- ¿Cómo te sientes acerca de eso?
5- ¿Que debería haber hecho esa persona?
6- ¿Que debería hacer ahora para reparar el daño?
7- ¿Cómo te afectará que esa persona persista en su conducta?
8- ¿Cómo te sientes en el lugar de víctima?
Ahora cuente la misma historia siendo ahora Ud. el “protagonista” de ella. Las
preguntas serían:
1- ¿A qué desafío te enfrentaste?
2- ¿Qué respuesta elegiste frente a las circunstancias?
3- ¿Qué objetivo perseguías?
4- ¿Qué valores y principios quisieras que rijan tus acciones?
5- ¿Cuáles fueron las consecuencias de tu comportamiento?
6- ¿Se te ocurre alguna alternativa de acción que hubiese sido más efectiva para
alcanzar tus objetivos?
7- ¿Hay algo que puedas hacer ahora para minimizar o reparar el daño de la
situación original?
8- ¿Hay algún aprendizaje que puedas extraer de la experiencia, que te ayude a ser
más efectivo e íntegro en el futuro?
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