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Equipos multidisciplinares con
diferentes maneras
de razonar
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María acababa de salir de la entrevista de trabajo más extraña de su
vida. Juan, su interlocutor y director del centro de fitness que estaba
a punto de abrir las puertas, le había hecho unas preguntas diferentes
a otras entrevistas anteriores. Sin embargo, tenía la sensación de que
las preguntas no habían sido para alargar la entrevista, ni siquiera para
confirmar lo que decía su currículum, sencillamente las había hecho porque
tenía claro el tipo de persona que estaba buscando. María esperaba poder
formar parte del equipo de trabajo que estaba construyendo el director,
tenía la sensación de que sería capaz de crear un equipo preparado para
el éxito del lanzamiento de la nueva instalación.
El nuevo centro de fitness abriría en cuatro meses y Juan se encontraba
en pleno proceso de selección del equipo de coordinadores que le
ayudaría a poner en marcha el nuevo proyecto. La creación del equipo
estaba siguiendo un proceso con cuatro etapas claramente identificadas:
1) primera selección de candidatos/as a partir del análisis en profundidad
de los currículos recibidos, 2) corroboró el perfil personal y profesional de
los candidatos poniendo su nombre en lugares como Google o Facebook,
3) un número reducido de personas serían citadas para entrevistas, las
que Juan consideraba que se adaptarían al equipo de trabajo buscado, y
4) conseguir averiguar en la entrevista en cuál de las siete maneras de
razonar podía caber la persona entrevistada.
Uno de los principales retos de los responsables de dirigir un equipamiento
deportivo es la creación de un equipo de personas que le permitan
garantizar una prestación de los servicios previstos alineados con las
expectativas generadas por sus clientes. La creación del equipo de personas
pasa por una selección de profesionales para cada puesto de trabajo de
acuerdo con la estructura organizativa planteada y se produce a partir
de un proceso de selección de personas cada vez más profesionalizado y
adecuado a las características del servicio. Así, la selección de personas
se realiza analizando su perfil personal y profesional. Sin embargo, no
suele profundizar en otros elementos clave, que son difíciles de ser
percibidos en una entrevista de 20 minutos y que, por otra parte, resulta
imposible de incorporar al currículo. Uno de estos elementos son los
modos de pensar que cada uno tiene. Hay elementos que una persona
puede adaptar en sus horas de trabajo para aproximarse a la manera
de hacer que tiene la organización en la que trabaja, es decir, cultura
organizativa. Sin embargo, hay elementos a caballo entre la genética y
el comportamiento aprendido que difícilmente serán modificables. Uno
de estos elementos para personas con cargos directivos o intermedios
en una organización es la manera de pensar que éste o ésta tenga. De
las siete maneras de pensar, cualquier persona se identificará de manera
predominante en una u otra.
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1. Profundidad de pensamiento
Aquí hay unos elementos sobre los que
no tenemos influencia pero sí que habrá
una parte que dependerá de nuestra
percepción, valores y creencias.
2. Cerrado en un pensamiento único
Es una manera de pensar muy
reactiva. En cierto modo, todo
gira alrededor de la persona que
tiene este tipo de pensamiento
y difícilmente será receptivo a
otras propuestas.
3. Pensamientos simultáneos
Es un esfuerzo analítico de mantener
diferentes pensamientos aislados
el uno del otro. De esta manera se
evitan conflictos e influencias de un
problema que pueda afectar a otro.
La contrapartida es que este tipo de
pensamientos tienden a formarse
de manera aislada y, por tanto, no permiten que se
complementen. Una variedad interesante de este tipo sería
el Conflicto/Complemento que las personas dentro de esta
categoría podrían trabajar para adquirir.
4. Pensamientos caóticos
Son los pensamientos ligados a
las personas más creativas, sin
embargo, la ‘incapacidad’ de un
pensamiento analítico también
puede llevar inevitablemente a
sufrimiento ante la incapacidad de
encontrar una salida al problema.
genera
“Pensar colectivamente es la regla general.
Pensar individualmente es la excepción.”
5. Zen original
Todos los pensamientos fluyen a
la vez pero, en este caso, de forma
lineal sin que se genere conflicto
entre ellos. Es una forma que no
aísla del entorno pero que requiere
aislarse para poder practicarlo.
Gustave Le Bon
en las que hay que concentrarse en los procesos internos de la
organización; fases en las que hay que priorizar unas directrices de
expansión y crecimiento para garantizar las expectativas creadas en los
resultados, o incluso momentos en los que hay que reducir estructura y
servicios para garantizar la supervivencia de la organización.
Uno de los mayores retos de Juan era no sólo acertar con las personas
seleccionadas, sino que la elección del mix de modos de pensar que
debería tener su equipo fuera el ideal. Esto ayudaría a un logro de los
objetivos previstos y le plantearía el reto de garantizar la cohesión en un
equipo heterogéneo.
6. Pensamiento comunitario
Puede ser cualquiera de las
anteriores pero compartida con
los que te rodean. Puede acabar
con resultados muy diferentes a
los previstos inicialmente pero ni
uno mismo se daría cuenta.
7. Pensamiento colonizador (‘inception’ en inglés)
Hay un desplazamiento
del pensamiento original
debido a la penetración de
un pensamiento colonizador
impuesto por otra persona.
Juan tenía que decidir qué tipo de equipo era necesario crear. En primer
lugar, ¿había que tener un perfil homogéneo donde todas las personas se
introducen en una misma manera de pensar? ¿O bien era mejor contar
con un equipo variado en cuanto a formas de pensar? Posiblemente, crear
un equipo de trabajo dónde todos puedan ser clasificados en la misma
categoría de forma de pensar es difícil y a la vez empobrece el equipo
y los resultados que se puedan esperar de él. Por otra parte, un equipo
de estas características le facilitaría su función de liderazgo, dada la
homogeneidad de las personas que lo integran. La misión de Juan era
crear el mejor equipo de profesionales posible para el proyecto que estaba
a punto de iniciarse. Así pues, la mezcla de perfiles se hacía necesaria.
Cada organización, de acuerdo con la fase en que se encuentra de su
ciclo de vida así como los retos a los que se enfrenta a nivel estratégico,
requerirá de una combinación específica de perfiles o de otra. Hay fases
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Así, el director creó el mix de maneras de pensar que consideró idóneo
para esta fase de puesta en marcha del equipamiento deportivo. Consideró
que entre su equipo de coordinadores y cargos intermedios debería haber
un porcentaje importante de personas con pensamiento comunitario para
garantizar un trabajo transversal entre áreas que garantizase un diseño
integral del servicio. Era un período inicial y de lanzamiento comercial
de la instalación, así que sería interesante también contar con al menos
alguna persona con pensamiento caótico que garantizara la creatividad en
las propuestas de productos y servicios a ofrecer, así como en la manera
de comunicarlo. Ya serían las personas del perfil anterior, junto con alguna
persona con pensamiento simultáneo que ayudaría a ordenar las ideas ya
establecer prioridades. Finalmente, en una fase tan relevante del proyecto
como era su puesta en marcha, Juan era consciente de que cualquier
decisión inicial marcaría el futuro posicionamiento de la instalación. Por
este motivo, decidió incorporar en cargos relevantes -dirección deportiva
y responsable comercial- a personas con profundidad de pensamiento. Su
presencia y manera de pensar permitirían valorar qué efectos tendrían la
implementación de las iniciativas propuestas a largo plazo.
Con este mix de diferentes maneras de pensar entre el equipo de
coordinadores, inició una selección de personal. Este criterio, aunque no
sería el único, sí que sería prioritario a la hora de seleccionar al equipo
de personas. Por lo tanto, se preparó unas entrevistas donde a partir
de preguntas sobre situaciones hipotéticas, así como la explicación de
experiencias laborales en anteriores puestos de trabajo, Juan intentaría
identificar y ‘clasificar’ a las personas entrevistadas en el tipo de
pensamiento predominante que éstas tenían.
Una vez conformado el equipo, el reto de Juan sería el de extraer lo mejor
de cada uno de ellos sin privarles de utilizar, ni minimizar, su manera
de pensar. Sería él quien, en última instancia, debería garantizar una
comunicación abierta y una convivencia en términos profesionales de su
equipo. Este sería, de hecho, su mayor reto: hacer funcionar un equipo de
personas a partir de las características identificadas y sin que nadie de
ellos se diera cuenta del rol que cada uno jugaba en el equipo.
Idea extraída del artículo:
‘Formes de pensar’ de Jaume Serra. La Vanguardia 18.11.2011