1. Los sistemas culturales influyen en el desempeño de los

La cultura organizacional
1. Los sistemas culturales influyen en el desempeño de los organizacionales.
2. Los individuos se comportan en las organizaciones de acuerdo con los patrones culturales socializados. En su interacción generan y
modifican la cultura organizacional.
3. La cultura internalizada como presunciones básicas, fruto de acciones y decisiones exitosas del pasado, ayuda a implementar los
objetivos estratégicos de la organización. Incluso, en contextos muy turbulentos y cambiantes, el modelo cultural suplanta al
estratégico como orientador de la acción. Dirección por valores.
4. Los grupos y equipos son el lugar donde se conforma, manifiesta, difunde e internaliza la cultura organizacional. En ellos también se
pueden dar las contraculturas, las culturas contestatarias y subculturas, que, con diferentes ópticas, pueden convivir en algún tipo de
formación organizacional.
5. La comunicación interna y externa es la manera de difundir cultura, imagen e identidad organizacional. La comunicación normativa
es una de las formas de transmitir, pautar e institucionalizar cultura en las organizaciones. La acción comunicativa estratégica tiende a
orientar la cultura hacia los fines organizacionales. Todas las demás acciones comunicativas tienden a la formación y consolidación
de la cultura organizacional.
6. Las personas que integran la organización son tributarias de la cultura societal en la que ésta se encuentra inmersa. Traen pautas
culturales que socializaron en otras organizaciones y grupos a las que pertenecen o pertenecieron. A su vez llevan consigo pautas
culturales adquiridas en la organización a otras organizaciones y sistemas del contexto. Los modos de interacción entre
organizaciones y sistemas también generan pautas culturales.
7. La tecnología, al conformar un sistema sociotécnico, posibilita el desarrollo de determinadas pautas culturales, condiciona otras e
imposibilita a terceras.
8. La cultura, como modelo de presunciones básicas de una organización, para resolver sus problemas, tiene manifestaciones visibles
e invisibles.
9. Las relaciones de poder y el liderazgo modelan la cultura organizacional. Un modelo autoritario o uno participativo desarrollan diferentes
culturas en las organizaciones.
10. La cultura se comporta como un agente conservador en las organizaciones. Los cambios culturales son los más difíciles de operar y los
que requieren más tiempo y esfuerzo (liderazgo-facilitador). Logrado el cambio, la internalización de las nuevas pautas culturales
consolida el proceso. Durante el proceso de cambio entran en conflicto la cultura vieja, que se resiste, y la nueva, que cuesta
internalizar.
CAPÍTULO 8
la cultura organizacional
`Una organización no tiene una cultura,
es una cultura.
Es por eso que resulta tan terriblemente
difícil de cambiar. "
KARL WEICK
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las
reflejan. Estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social.
En cada organización existe un subsistema sumamente complejo que ejerce considerable influencia sobre su composición y actividad: instrumentos, bienes de consumo, estatutos, normas,
supuestos subyacentes, ideas y creencias institucionalizadas, valores, mediante los cuales hará frente a los
desafíos, amenazas y oportunidades. Éste es su sistema cultural: un conjunto fuerte de
convicciones, compartidas por sus miembros, que es única y diferencia una organización de otra.
La cultura que se encuentra incorporada en la tecnología organizacional y su interrelación con las
personas se llama sistema sociotécnico; la que está en los modos de interactuar internalizados entre las
personas y en sus valores compartidos e ideologías predominantes (creencias, ritos, expresiones artísticas, ética, prácticas religiosas, mitos) se denomina sistema sociológico. Las organizaciones se han vuelto cultivadoras de significados y en su accionar establecen rituales.
Cada persona ingresa a una organización con una experiencia previa, su bagaje cultural, fruto de su proceso de socialización y en especial de sus experiencias organizacionales anteriores. Pero la
cultura organizacional se estructurará sobre la base de las interacciones particulares que se
establezcan entre personas (directivos y grupos) en una organización. Es por ello que los
grupos y equipos en las organizaciones son una de las principales fuentes de cultura, pues en ellos se
dan las relaciones cara a cara en forma cotidiana. Ellos deben decidir cómo afrontar las tareas.
Para entender el proceso de formación de la cultura organizacional debemos tener en cuenta que
ésta no se forma de manera accidental o espontánea, sino que sus cimientos se estructuran cuando
las personas que trabajan en ellas tienen que afrontar simultáneamente una situación problemática y
concebir juntas una solución. Esto presupone una definición compartida del problema y de la
solución propuesta y su factibilidad.
El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, también genera y modela la cultura
organizacional.
La cultura organizacional también son las normas que pautan el accionar de individuos y gru-
328 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
pos. La normativa de una cultura burocrática recrea dicha cultura reglamentando las relaciones en la
organización. Las pautas informales en las relaciones grupales en la organización determinan una cultura grupal que habrá de definir los comportamientos del grupo.
Significado, comprensión y sentido compartido, presunciones básicas, valores comunes,
son diferentes modos de describir la cultura organizacional. Al hablar de la cultura, realmente se está
hablando de proceso de estructuras reales que permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones,
objetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensión también ofrecen la
base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significativo. Cuanto más entrelazadas
están las interpretaciones y actividades, más profundamente arraigada está la cultura.
Parsons define los siguientes componentes del sistema cultural: esquemas cognitivos de interpretación, formas simbólicas de expresión y estándares valorativos. Entre los estándares valorativos:
estándares para la solución de problemas cognitivo-instrumentales, estándares de apreciación y
estándares para la solución de problemas práctico-morales; las correspondientes orientaciones
normativas: cognitivas, apreciativas y morales, y, finalmente, las orientaciones motivacionales: cognitivas
y evaluativas.
La cultura empresarial según Schein
El término "cultura" tiene muchos significados y connotaciones. Los siguientes son algunos de
sus sentidos más usuales:
146
1. Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por
ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van
Maanen).
2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G. C. Homans).
3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y J. K. Kennedy).
4. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes (H.
Ouchi, D. J. Pascale y W Athos).
5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los "hilos" que un recién incorporado debe aprender a
manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, E Ritti yW Funkhouser).
6. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física de sus miembros y la
forma en que éstos se relacionan con clientes u otros terceros (J. Tagiuri y E. Litwin).
Para Schein, cultura
es un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas váli
147
146 SCHEIN, EDGAR
147 Ídem.
H., La cultura empresarial y el liderazgo, Prentice Hall, 1982.
das y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas.
El término "cultura' según Schein debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones
básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y
definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno.
Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de
subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas
porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es necesario, por lo tanto, que se
haya dado un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y la
visión compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser
dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de
la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable solo allí donde exista un grupo definible y
poseedor de una historia significativa. Este concepto de cultura, dice Schein,
está más arraigado en las teorías de dinámica y crecimiento grupales que en las teorías antropológicas referentes al desarrollo de las grandes culturas. Cuando estudiamos las empresas no
necesitamos descifrar un lenguaje o serie de hábitos y costumbres totalmente extraños.
Nuestro problema más bien es el de descubrir -en el marco de una cultura
infinitamente más amplia- los rasgos distintivos de la unidad social específica en la que estamos
interesados. Esta unidad social poseerá a menudo una historia que puede ser descifrada, como
también es frecuente que los protagonistas de la formación de esa cultura puedan ser
estudiados, de modo que no nos vemos limitados, como suele ocurrirle al antropólogo,
por falta de datos históricos.
La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Por ello, quien esté interesado en el control o
cambio culturales, debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las complejas
creencias y presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social.
Niveles de cultura según Schein'aa
Nivel 1: Producciones. Es el nivel más visible de la cultura, es el de sus producciones y creaciones,
viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa
de sus miembros. Su análisis implica recolectar suficientes datos sobre la manera en que se
comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto integrado, qué
significados hay que atribuir a la conducta manifiesta.
Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja, en última instancia, los valores propios del
individuo, su idea de lo que "debe" ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una
nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía
148
Ídem.
de un valor solo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real.
Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y
sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución a modo de creencia o principio basado en
hechos, pero el grupo puede no sentir la misma convicción hasta que no la admita colectivamente
como una solución válida al problema.
Si la solución prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por
un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presunción. Ésta
se desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automática.
No todos los valores experimentan esta transformáción. Únicamente los valores que son susceptibles
de una validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo,
llegarán a convertirse en presunciones. Determinadas clases de valores, aquellos propios de
los elementos menos controlables del entorno o de la apreciación estética, pueden resistirse a todo
examen. En tales casos aún cabe lograr el consenso a través de la validación social. Un grupo puede
aprender que la aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para
el mantenimiento del grupo.
Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque dictan la
normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas
situaciones claves. Los valores que se integran en la ideología o filosofía de una empresa
pueden servir de guía o recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos intrínsecamente
incontrolables o difíciles. Si esos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural, es
probable que solo lleguen a ser vistos como "valores añadidos", los cuales consiguen predecir con
apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada
que ver con lo que hará en las situaciones en las que tales valores deberían actuar.
Si los valores añadidos guardan una congruencia razonable con las presunciones subyacentes, la
articulación de esos valores en una filosofía de actuación podrá ser entonces útil para la unión del grupo,
al servir de principio de identidad y fundamento de acción. Cuando se analizan los valores es
necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con las presunciones
subyacentes y aquellos que son, de hecho, o bien racionalizaciones o aspiraciones para el futuro.
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones básicas son distintas de lo que
algunos antropólogos llaman "orientaciones de valores dominantes", en tanto que tales orientaciones
dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas, si bien todas las alternativas
continúan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar
de acuerdo con las orientaciones variables como con las dominantes. Las presunciones básicas han
llegado a ser algo tan admitido, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en una unidad
cultural. Sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
Las denominadas presunciones básicas coinciden con lo que Argyris ha identificado como "teorías en
uso", esto es, las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los miembros del
grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones básicas, al igual que las teorías en uso,
tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. Tales presunciones inconscientes pueden ciertamente
distorsionar los datos y dar lugar a situaciones contradictorias.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL • 331
Indicadores y manifestaciones culturales
La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos en una serie de
indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el sistema de presunciones básicas de la
organización. Los indicadores de la cultura organizacional están conformados, entre otras, por las
siguientes manifestaciones:
1. clima organizacional (el contrato psicológico, los estilos de autoridad y liderazgo, organización
de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de recompensa, manejo del
conflicto);
2. valores organizacionales;
3. presunciones básicas;
4. las normas;
5. las interacciones;
6. los símbolos;
7. las subculturas;
8. el medio físico donde se desarrollan las actividades y 9. la
relación que establece con el entorno organizacional.
1. Clima organizacional: es la manifestación más visible de la cultura; puede estudiarse a través de:
a) Análisis de las expectativas personales.
• El contrato psicológico
El contrato psicológico determina las expectativas mutuas entre individuo y organización. Suele renegociarse periódicamente y en dicha evolución se producen intercambios de valores que reflejan la transformación de la cultura organizacional. Ejemplo:
las personas se casan, tienen hijos y sus valores respecto de la estabilidad y la
seguridad social varían; la organización evoluciona y de gestionarse por normas puede
pasar a un modelo de gestión por resultados y por competencias de sus recursos
humanos, lo que la llevará a replantear el contrato psicológico con su personal.
El buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento a la autorrealización, el
grado en que los empleados son instados a asumir innovaciones y riesgos o en que
muestren precisión en los detalles; su orientación o no al cliente interno y externo, o se
promueva o no el trabajo en equipo, en que se los sujete a normas o se favorezcan las
iniciativas, se privilegien procedimientos u objetivos, se valoren los fines de
sistema o los estratégicos, son algunas de las formas en que se define el contrato psicológico y se pautan culturas organizacionales. Dichas culturas incidirán sobre el grado de
eficiencia, productividad y creatividad de la organización. Se generará una cul-
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
tura participativa e innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructurará una
organización burocrática, ritualista, conservadora y refractaria a la innovación.
• Sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos Establecidos por cumplir con los
objetivos y desarrollar los valores de la organización. Si a los miembros de una organización o
a los integrantes de un equipo se los remunera igual, obtengan o no ciertos logros, tenderán
a mantener una cultura burocrática, limitarán su cooperación a dicho nivel salarial sin
desarrollar mayor iniciativa; si se los remunera o recompensa por los logros, desarrollarán una
cultura gerencia¡ y se orientarán a desarrollar iniciativas y obtener resultados. Los miembros
valorarán la equidad en el sistema de recompensa y se establecerá una cultura del esfuerzo. Si en
cambio predomina la arbitrariedad, el amiguismo establecerá una cultura del favoritismo.
• Desarrollo de carrera y competencias
Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias, si se
toleran los errores, las personas estarán más motivadas a capacitarse y progresar en la
organización y se establecerá una cultura del aprendizaje organizacional.
b) Análisis de las perspectivas grupales.
Las expectativas de grupos, subgrupos y equipos y la medida de su satisfacción, al igual que
la de los individuos, inciden en la cultura dé la organización. Si existe una cultura
competitiva, se manifestarán conflictos entre individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta
el trabajo en equipo, la cultura será cooperativa.
c) Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.
• Organización autoritaria
Si las relaciones entre niveles son formales y burocráticas y el estilo de liderazgo es
autoritario, se desarrollará una cultura del orden y control, regida por normas rigidas,
con sanciones por el mal desempeño o el desvío de reglas y órdenes, que será
conservadora y no asumirá riesgos y sus miembros no se comprometerán con ella mas
allá del cumplimiento de las reglas formales.
• Organización paternalista
Si el sistema de relaciones es autoritario, benévolo y el liderazgo es paternalista, la
cultura resultante será mantener la informalidad, habrá mayor comprensión en los
problemas particulares, se crearán relaciones cordiales y amistosas, se buscará evitar el
conflicto creando cálidas relaciones personales con los subalternos y el clima
será informal y permisivo.
• Organización participativa
Si la organización tiene una estructura horizontal149 que hace responsables a las personas
y un liderazgo participativo, la cultura resultante será de informalidad, pero con
normas altas de rendimiento para individuos y equipos. Se fomentarán la innovacion y el
aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equipos; se premiarán los
errores por experimentar y el rendimiento excelente. Se premiará la
149
OSTROFF, FRANK,
La organización horizontal, Oxford U. Press, 1999.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 333
cooperación en el trabajo y se alentará la competencia positiva, pero se desalentará la
negativa y el conflicto. Se buscará la asunción de riesgos pautados. Se estimulará el
orgullo de pertenencia a la organización.
d) Los líderes.
Son los que personifican los valores de la cultura; sirven como modelo que los empleados
pueden seguir. Ya Chester Barnard en 1930 dijo que "el gerente es antes que nada un
administrador de valores organizacionales". El papel del líder moderno es percibido no
como el del autócrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarquía, sino como un rol
activamente dirigido a la búsqueda de valores genuinos, su proyección, y la constitución
de identificaciones organizacionales en torno a ellos. Los administradores, en especial los
de nivel superior, crean el clima en la empresa. Sus valores influyen en la dirección de ésta.
"Valor" se puede definir como la creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y
lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir
los objetivos de la organización. Se puede afirmar que los valores forman una ideología que
se infiltra en las decisiones diarias. En muchas organizaciones exitosas, los líderes
corporativos, impulsados por sus valores, sirven como modelos de los roles a desempeñar,
establecen los estándares para el desempeño, motivan a los empleados, y son referentes en
el ambiente externo.
e) Características de la función puesto-tarea.
El cómo se organiza el trabajo y se asume la tarea determina una diferente cultura y
productividad organizacional. Si se organiza el trabajo individualmente o `se lo agrupa por
áreas afines mediante un patrón de relaciones y deberes especificados *en diagramas
organizacionales y manuales de procedimientos, se tendrá una organización con cultura
burocrática orientada más a cumplir con las normas que preocupada por los resultados.
Si se organiza en función de objetivos estratégicos que se desgranan en unidades de
objetivos y resultados estructuradas como equipos de trabajo se tendrá una organización
con una cultura adhocrática abierta al aprendizaje y a la innovación y orientada a obtener
logros significativos.
f) Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la organización
aborda y resuelve sus conflictos internos de discriminación (sexuales, racismo, minorías,
religiosos), jerárquicos, interáreas, intergrupales, interpersonales, y genera una cultura de
negociación y mediación o de resolución autoritaria e imposición.
2. Los valores organizacionales
a) Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad, confianza.
El orden impuesto por las propias instituciones sociales puede calificarse como perverso
cuando promueve una desviación de los principios de la ética social y de los derechos
humanos básicos. La ética existe en las relaciones sociales, con la comunidad, con
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
los consumidores, en las relaciones interempresarias e interorganizacionales y hacia
adentro de las organizaciones. Etkin 150 presenta algunos ejemplos de doble moral y de
perversidad en diferentes instituciones. Los puntos, o diferencias críticas en el proceso, se
producen entre el pensar y el decir (la hipocresía y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso
discurso), entre el discurso y el hacer (los actos irracionales) o el decir cambiante, propio de la
retórica y el doble discurso. Los principios éticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la
bondad, la dignidad humana, la solidaridad. Lo ético o no ético en una organización conforma su
cultura. Ejemplo: para algunos dirigentes políticos no está reñido con la ética el solicitar favores,
coimas o soborños para financiar la política. Este desvío ha dado lugar a una doble moral en las
organizaciones políticas reñida con la ética social. Lo ético en las organizaciones hace referencia a su
sistema de toma de decisiones empresariales (es ético evadir impuestos, o despedir un empleado al
finalizar su período de prueba para no darle estabilidad); o el formular códigos de conducta no
fraudulenta como bancos o AFJP; el respeto a los derechos humanos básicos como la justicia, la
igualdad, la libertad y la dignidad del ser humano; o la incorporación de criterios explícitos de
preservación del medio ambiente. La justicia hace referencia a la igualdad de trato, de
oportunidades, de recompensas en las organizaciones. La reciprocidad se refiere a la justicia y
lealtad en las relaciones sociales, se cimenta en la solidaridad y en la igualdad de trato entre
individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe) en el seno de una organización. La confianza se
basa en creer que el otro (o los otros) se comportarán con igual eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea. Genéricamente, la
consideración de cada uno de estos items como un valor o un disvalor da una cultura organizacional diferente sobre la que se cimentarán las relaciones sociales dentro de la organización y
de ésta con su contexto.
b) ¿Cuáles son los valores organizacionales más relevantes existentes entre la mayoría de los
empleados o subgrupos de empleados? ¿Qué relación guardan estos valores con los de la
organización? Existen subculturas dentro de la organización, ¿son contestatarias,
encarnan un proyecto alternativo?
c) Perfiles socioculturales.
Cuáles son los tipos de preferencias entre sus empleados: ingresos bajos y estabilidad
versus ingresos altos e inestabilidad; seguridad versus empleabilidad; dedicación full-time
versus tiempo libre para estudio y aprendizaje; rutina versus creatividad-innovación;
autonomía-dependencia; etcétera.
d) Existencia o no de valores estratégicos.
Expresados en el plan estratégico de la organización. La existencia de unos pocos valores verdaderamente comprendidos internalizados y compartidos por todas las personas que componen la organización. Abarcan los valores finales (adónde vamos, cuál es nuestra razón de ser) y
los instrumentales asociados a la forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse
con el contexto y de encarar los conflictos.
150 ETKIN,
JORGE,
La doble moral en las organizaciones, Mc Graw Hill, 1993, nos presenta un buen análisis de este punto de vista.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 335
e) Finalmente, está la ideología de la organización, como el conjunto de creencias compartidas
por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y guía su accionar. A
veces se la denomina filosofía organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepción. Su
valor está dado no tanto por la expresión de ésta como por su grado de internalización
pautando conductas, estilos y comportamientos.
3. Las presunciones básicas
a) Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos estratégicos de la
organización.
b) Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse mas confortablemente en situaciones de
certeza, o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.
c) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje. Si los valores dominantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de posiciones o del sistema; o
responden a objetivos a enfrentar desafíos, aprovechar oportunidades, desarrollar la
creatividad y estar abierto al aprendizaje y al medio.
d) Rol otorgado al estatus y al nivel socio-económico. Valor otorgado por la conducción a las
manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre dueños, directivos y "participantes
menores".
e) Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se fomenta la competencia individual versus la cooperación y el trabajo en equipo.
f) Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades y respeto entre
sexos, razas y religiones distintas, relaciones respetuosas y afectivas entre distintos estratos de
la organización (personal jerárquico, mandos medios, empleados, obreros).
g) Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado del entorno físico y de los espacios
comunes que denotan respeto por el otro.
4. Las normas
a) ¿Cuáles son las normas formales que pautan conductas? ¿Cuáles son las conductas que
se encuentran pautadas? Las normas recrearán comportamientos. Si se pretende cambiar la
cultura, también se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se
pretende cambiar.
b) ¿Cuáles son las normas consuetudinarias existentes entre la mayoría de los empleados y los
grupos? Ejemplo: normas sobre cuánto se debe trabajar, cómo se debe colaborar o cómo se
resuelven los conflictos entre personas, cómo son las relaciones dentro y fuera de la
organización entre sus miembros.
c) Prácticas sindicales. Se autoriza la sindicalización, se la alienta o desalienta. Cuáles son las
relaciones con las comisiones internas, los delegados y los líderes sindicales.
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
5. Las interacciones
a) ¿Cómo interactúan y se relacionan los miembros de la organización, cuáles son las prácticas
usuales? En los distintos estratos de la organización, cómo ven los desafíos, las
oportunidades, cómo actúan frente a la autoridad.
b) ¿Qué tipos de relaciones existen entre empleados (especialmente en cuanto a confianza,
nivel de cooperación, poder, liderazgo, etcétera)?
c) ¿Qué tipos de relaciones existen entre subgrupos informales y su relación con el
poder formal?
d) ¿Cómo son las comunicaciones en la organización: formales-informales, existe el rumor
y la cultura de pasillos?
e) El grado de distancia psicológica que ponen los jefes respecto de sus subordinados.
f) Grado en que existen y se toleran o son bien vistas desviaciones culturales hacia el machismo,
el feminismo o el trato discriminatorio hacia minorías sexuales.
g) Clasismo, estratificación. ¿Existen manifestaciones de lucha de clases en la organización?
¿Se desarrolla una estratificación muy marcada o por el contrario existen estructuras planas
y un alto grado de integración?
h) Grado de conflictividad-armonía en las relaciones: existencia de conflictos, huelgas, horas no trabajadas,
trabajos mal hechos, rechazos, disconformidad de clientes, proveedores.
i) ¿Cómo es el ambiente sociotécnico de la organización? ¿Cómo han evolucionado
estas interacciones entre la tecnología y las personas en el pasado y qué cambios se
prevén para el futuro inmediato en función de las nuevas actividades o de los cambios
tecnológicos? ¿Existen ambientes sociotécnicos que favorecen la participación y
la integración entre las personas, el trabajo en equipo y otras que lo dificultan o
imposibilitan?
6. Los símbolos
a) Ritos, rituales y ceremonias.
Son las rutinas programadas que cotidiana y sistemáticamente se dan en las organizaciones a través de juegos, costumbres y ceremonias. Los individuos, al aprender cómo
deben conducirse, actúan con una menor ambigüedad e incertidumbre ante las situaciones
que se les presentan, lo que favorece la coordinación. Por otra parte, estos rituales suelen
estar influidos por instrucciones y procedimientos que la organización fija para indicar
cómo debe comportarse su personal.
b) Los ritos, rituales y ceremonias típicas incluyen aquellas que celebran la incorporación a una
empresa (entrada o iniciación), las transiciones (promociones), la renovación y motivación
(reuniones anuales, fiestas de Navidad, picnics), la degradación (despidos, traslados
desfavorables), o los abandonos (fiestas de jubilación, fiestas de despedida).
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 337
Algunos ritos y rituales están planificados, ensayados y se llevan a cabo de manera formal,
mientras que otros son espontáneos y no están planificados. Las ceremonias suelen ser
actividades más elaboradas y planificadas.
c) Las ceremonias, ritos y rituales mantienen unido al grupo. Muchos requieren que los
miembros de la organización se reúnan para realizarlos (fiestas navideñas, reuniones religiosas, etc.). Estos eventos son manifestaciones de las creencias y valores, así como las
percepciones de la organización (recompensas por ventas, servicios, etc.).
d) Símbolos y lemas.
Las empresas invierten gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de medios
que hagan posible el reconocimiento de la organización y sus productos y buscan que sus
empleados se identifiquen y sean identificados por ellos.
e) Mitos e historias.
Los grupos y las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y sucesos a lo largo
del tiempo en forma de mitos e historias que se transmiten de generación en generación.
Los mitos e historias sobre los líderes, fundadores o innovadores sirven para motivar a los
individuos y guiarlos en la adversidad y la incertidumbre. Aunque los mitos y las historias
cuentan sucesos reales, generalmente suelen exagerarse o distorsionarse con el paso del
tiempo.
7. Subculturas dentro de la organización
Las organizaciones son minisociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y
subcultura. Tales patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias
normas operativas y rituales pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización para conseguir los retos que afronta.
Un estudio en la relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveernos la
clave para discernir por qué las organizaciones trabajan de la forma en que lo hacen. Sin embargo, es
importante señalar que los líderes formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la
organización. Su posición de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y
códigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren
sus órdenes, mientras que otros son capaces de influir en este proceso actuando de modo informal o
simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social.
Por el contrario, se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las organizaciones existen
muchos sistemas de valores diferentes y competitivos que crean un mosaico organizacional entre
diferentes grupos, más que culturas corporativas uniformes.
Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un
conjunto de conceptos que favorecen su formulación de la organización. En muchas organizaciones las
divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que
dificultan las comunicaciones entre unos y otros.
Los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organización, surgien-
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
do diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organización.
La estratificación social incide en el establecimiento de subculturas en la organización. Cuando los
intereses de un grupo con un nivel social "alto" chocan con los de un grupo "bajo" o cuando grupos de
diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones se plagan
de conflictos entre valores y presunciones básicas de las diferentes subculturas.
También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los
miembros de la organización. No todo el mundo está comprometido al ciento por cien con los intereses
de la organización en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar prácticas subculturales tales como alguna
forma de añadir sentido a sus vidas, verbigracia la camaradería con otros del grupo social del trabajo,
desarrollando normas y valores con fines de tipo personal más que con fines de la propia organización.
Otro ejemplo puede ser la política a través de la cual los miembros ascienden en su carrera, u otros
intereses específicos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones
pueden derivar en contraculturas en oposición a los valores formales de la organización, como sucede en
muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinión informales dentro del equipo
directivo y a veces a lo largo de la propia organización. A veces las subculturas tienen visiones estratégicas
distintas resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer la conducción de la organización
hacia fines estratégicos comunes. Esto da lugar a luchas políticas en la organización y a la división entre
fuerzas propias, amigas, y aliadas y cada grupo formalizará alianzas y coaliciones para imponer una
perspectiva dominante.
A la cabeza de las contraculturas en la organización están las promovidas por los sindicatos. Aquí
es donde la batalla por el control ideológico está más claramente definida, ya que los sindicatos son
contraorganizaciones, dado que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los
de la empresa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia cultural que varía de industria en
industria y de organización en organización dentro de una misma industria. La filosofía, valores y
normas de los sindicatos ejercen un importante impacto en el mosaico formado por las culturas,
subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organización.
8. El medio ambiente físico
Muchas veces el entorno físico en que se desarrolla una actividad predispone para un tipo de cultura u
otra. Una planta ruidosa no puede favorecer el diálogo y el trabajo en equipo. Los individuos trabajan
en organizaciones que tienen una presencia física concreta. El entorno físico se compone de tres
elementos básicos: estructuras físicas, estímulos físicos y objetos simbólicos.
a) Estructura física.
La forma o el diseño determinan el tamaño y la ubicación de las distintas oficinas, al tiempo que
proporcionan importantes muestras sobre la cultura. El diseño de los edificios y la ubicación
personal en ellos puede tener un efecto poderoso en las actitudes y en la conducta. Los edificios se
diseñan hasta cierto punto para satisfacer determinadas necesidades funcionales, es decir para
determinar lo que puede realizarse en ellos y con qué facilidad relativa. Si los espacios son
estancos y cerrados fomentarán una cultura de feudos y baja
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 339
comunicación entre áreas, si son abiertos facilitarán los contactos e intercambios. Los efectos de las
estructuras físicas sobre las personas que trabajan en la organización son variados: las amistades
pueden florecer o deshacerse, el trabajo puede fluir tranquilamente o encontrar barreras debido a
la disposición física. Por lo tanto, la estructura física de las organizaciones puede ejercer un papel
relevante en el desarrollo y apoyo de una cultura.
b) Estímulos físicos.
Son partes del entorno físico que entran a formar parte de la conciencia de los miembros.
El comedor, el bar, pueden facilitar el-encuentro y la comunicación informal en la
organización. La existencia de sala de reuniones facilita el encuentro de equipos, en
oposición a organizaciones que no poseen dichas facilidades.
c) Objetos simbólicos.
Son los "aspectos del escenario físico que denotan una cultura". Por ejemplo, la opulencia del
despacho de un jefe ejecutivo de una empresa ofrece una imagen de privilegio y
estratificación social. La presencia o ausencia de cocheras reservadas para los ejecutivos,
comedores diferenciados, así como muebles y cuadros costosos, pueden contribuir a
la cultura específica de la organización. La falta de lujo, despachos abiertos, reflejan de la
cultura opuesta. Las manifestaciones culturales son tanto un resultado la cultura
como un reflejo de ella. Constituyen una parte integral de la cultura organizativa y deben
considerarse junto con los otros componentes más abstractos de la cultura.
9. La cultura material
La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. Lo hacen mediante
actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero también cuando las personas
trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos
que emplean. Los recursos tangibles, como máquinas y edificios, así como los intangibles, como los
conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios, interactúan con los miembros de una
organización para producir lo que los antropólogos denominan "cultura material". Surge cuando
consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos
reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron
y, por extensión, las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos.
La relación es recíproca: las creencias y valores crean objetos, y éstos crean y dan forma a las
creencias y valores.' 51
LA FORMACIÓN DE LA CULTURA
La cultura no es estática. Las culturas organizativas surgen y cambian a medida que cambia la organización. Varios investigadores han escrito sobre su formación.
151
ScHEIN,
ob. cit., segunda parte.
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
340 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Etapas en la formación de la cultura según Schein
a) La que configuran los fundadores.
Los fundadores suelen darle la impronta a la nueva organización a través del establecimiento de su visión y misión, de la forma de organizarla y trasmitiendo sus valores, disvalores, juicios y prejuicios. Generalmente, el fundador basa la cultura fundante en sus
propias experiencias organizacionales del pasado y traerá dichos aprendizajes y cultura a la
nueva organización. Un dirigente obrero lleva a su sindicato la cultura organizacional de
donde fue obrero o empleado. Un nuevo empresario Pyme que se independiza de la o las
organizaciones de las que formó parte; un consultor, de las organizaciones que formó
parte o que analizó e intervino profesionalmente.
b) La que emerge de los pequeños grupos.
Los individuos se organizan en grupos en un intento de satisfacer sus necesidades; aportan
metas, valores, esperanzas y estimulan la búsqueda de nuevas formas de alcanzar lo que
quieren. Los grupos evolucionan a través de una serie de etapas.
• La primera etapa gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad, siendo el punto
central la decisión de quién será el líder del grupo. El grupo busca a alguien que lo
guíe, y el tipo de personas que se seleccionen para esta tarea es indicativo de los
valores y normas de grupo.
• La segunda etapa implica cuestiones de confrontación de intimidad, diferenciación de errores
y relaciones de iguales. Los primeros esfuerzos con éxito para tratar los temas de autoridad es
probable que produzcan tanto un sentimiento de éxito como una satisfacción por la
pertenencia que probablemente perdure un largo período de tiempo.
• Durante la tercera fase deben confrontarse los problemas de creatividad y estabilidad.
El grupo empieza a enfrentarse con los enfoques innovadores que llevaron a su éxito
inicial, a medida que la innovación y la creatividad entran en conjunto con las
necesidades de orden y estabilidad.
La organización únicamente madura al tener que hacer frente a cuestiones de supervivencia y
crecimiento, aprendiendo la necesidad de ser flexible y adaptarse a las condiciones cambiantes de su
entorno cuando su supervivencia se ve amenazada.
Las fases de desarrollo cultural representan cambios de metas, valores y enfoques de la organización.
c) La que es implantada y transmitida por los líderes.
Para Schein, las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más
decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y -siempre y cuando sea
necesario- la destrucción de la cultura. La cultura y el liderazgo son dos caras de la misma
moneda, que no pueden ser entendidas por separado. Existe la posibilidad de que lo único
importante que hagan los líderes sea la creación y conducción de la cultura, y que el único
talento de ellos esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 341
La formación de la cultura según Ch. Fombrun
Charles Fombrun señala que, si se quiere efectuar un análisis adecuado de la cultura y obtener guías
para su modificación, es vital comprender la interacción existente entre los niveles social y sectorial de
la cultura y las características de la empresa.
• En el nivel social, la cultura representa los valores, las actitudes y los significados que aportan
los miembros de la organización. Este nivel puede estar influido por diversas fuerzas
sociales, tales como el sistema educativo y político, las condiciones económicas y la
estructura social de la sociedad. Estas condiciones pueden influir en las estrategias, la misión,
los objetivos, las normas y las prácticas de la empresa de manera sutil, pero real. Si una
empresa quiere mantener su legitimidad y aprobación, tanto su estrategia como sus
productos y su publicidad deben ser consistentes con la cultura de la comunidad.
• La esencia del nivel sectorial de la cultura puede apreciarse mediante la consideración de las
similitudes y diferencias de distintos sectores. Los valores o creencias dominantes de una
empresa son adoptados por la mayor parte de las organizaciones del sector. Los sectores
desarrollan estilos que ejercen gran influencia en el proceso de toma de decisiones.
• Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas na
cionales, las cuales tienden a mostrar ciertas características (valores, normas, creencias
y estándares) que se crean de forma colectiva a lo largo del tiempo, arraigándo
se en la naturaleza humana. Por ejemplo, una cultura desarrolla un lenguaje común y
formas de pensar que dirigen de manera consciente e inconsciente las actividades que
llevan a cabo los miembros de la cultura. Para comprobarlo se realizó una encuesta
sobre valores relacionados con el trabajo a individuos de distintos países, y los resultados
fueron los siguientes: los occidentales suelen estar más preocupados con el logro
personal y el reconocimiento, mientras que las culturas orientales poseen una naturaleza
más colectiva, siendo el logro y el reconocimiento grupal un motivador de carácter
dominante. No obstante, existen diferencias incluso entre los distintos países
occidentales pues, por ejemplo, los empleados franceses consideran que existe una "gran
distancia de poder" entre sus jefes y ellos, mientras que los empleados americanos
perciben una relación de trabajo más colegiada con sus jefes, y consideran a éstos como
iguales o colegas.
La formación de la cultura según S. Levy y S. Wilensky
Estos autores creen que la cultura es el resultado de cuatro factores principales:
1. Los valores y las creencias de la alta dirección, provenientes generalmente de la visión
del fundador.
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
342 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
2. La historia de la empresa, a través de las lecciones que ésta ha generado (salvedad hecha de
los riesgos ante cambios de tecnología o en los mercados).
3. Los factores críticos de éxito en el negocio (similar al primer punto de los autores anteriores).
4. La estructura organizacional, importante por la distribución del poder en la asignación de
recursos, lo que influye sobre la cultura.
La cultura como representación, el enfoque de J. Garfinkel
Para este autor, la naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales.
Sostiene que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento, tendrá éxito en la construcción de
una apropiada realidad social. Pero la cultura es "algo" más que seguir unas reglas. Esto ha sido puesto
de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los dirigidos por Garfinkel y sus colegas.
Demostraron que la habilidad de aplicar una regla requiere mucho más que el conocimiento de la
regla en sí, ya que las reglas son invariablemente incompletas.
Las normas de actuación en las diferentes situaciones han de ser invocadas y definidas a la luz de
nuestra comprensión del contexto. Implícitamente presumimos y tomamos decisiones sobre
situaciones antes de aplicar cualquier norma o regla. Muchas veces esto se hace de manera inconsciente
como resultado de nuestro conocimiento sobre la realidad, apareciendo tales acciones como
completamente espontáneas.
Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un
potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender la
cultura como un progresivo y actual proceso de construcción de la realidad que nos lleva a un
completo fenómeno de cultura viva. En esta comprensión no puede verse la cultura solo como una
simple variedad de sociedades de organización que la forman sino como un fenómeno activo y vivo a
través del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.
Para Garfinkel, esta visión de la "representación" de la cultura tiene una enorme implicación para
comprender las organizaciones como un fenómeno cultural de "significados compartidos":
¿Cuáles son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organización?
¿De dónde vienen?
¿Cómo se crean, comunican y sustentan?
Estas cuestiones son las centrales en la tarea del análisis organizacional. La visión "representada' de la
cultura nos conduce a observar que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que
descansan en las mentes de sus miembros, que las concretan en series de reglas y relaciones.
Enfrentarse con una cultura de organización es descubrir lo mundano como también aspectos
más vivos del proceso de construcción de la realidad. En ocasiones esto es tan sutil que es muy difícil
identificarlo.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visión de un
proceso de construcción de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo funcional y el de
dirección. Encontramos que el proceso de la formación de un individuo o grupo como
1
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 343
líder depende, en última instancia, en la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Encontramos que los grupos más unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento común y
compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por múltiples realidades.
Los eslóganes, el lenguaje evocador, los símbolos, anécdotas, mitos, ceremonias, rituales y modelos de
comportamiento que decoran la superficie de la vida organizacional meramente dan indicios de la
existencia de un sistema de significados mucho más profundo y penetrante. El reto de comprender,
de entender las organizaciones como culturas, es comprender cómo este sistema, en sus aspectos
superficiales y profundos, se crea y se sostiene.
La formación de la cultura
La formación de la cultura organizativa es un fenómeno complejo que admite fases evolutivas, en una
dialéctica entre el medio interno y el externo. La dimensión interna hace referencia a la dialéctica en
las condiciones internas a la organización que afectan a la cultura.
Las fuerzas que constituyen la dimensión externa hacen referencia a la dialéctica de las condiciones
externas y la manera en que los miembros de la organización perciben y responden a ellas.
1. La fase estable, en la que no se contempla ningún cambio. Probablemente por no existir
la necesidad o el estímulo para cambiar. No hay fuerzas dialécticas motoras operando en
forma manifiesta (siempre se encuentran en forma latente).
2. Fase reactiva
a. en la que se acepta un cambio mínimo. En general se realizan pequeños ajustes como para
que nada cambie. Es una cultura conservadora, defensora del statu quo, del orden
organizacional vigente.
b. en la que se corre detrás de los hechos. Los cambios y los ajustes se realizan para adaptar la
organización al medio cuando ya es inevitable hacerlos o sufrir graves consecuencias o
incluso desaparecer. Es una cultura seguidista e imitadora, que produce los cambios cuando
las fuerzas del medio la obligan a ello de una manera irremediable.
3 . Fase anticipadora, donde se realizan cambios a priori. La organización busca anticiparse a los
hechos para aprovechar las oportunidades y hacer frente a los desafíos o amenazas. Es proactiva
y estratégica. Explora el contexto, realiza una búsqueda de nuevos valores y prácticas. Genera
una cultura creativa que le posibilita encarar grandes cambios.
4. Fase de mantenimiento creativo. Cuando se genera una cultura que hace posible el aprendizaje, la innovación y el cambio continuo.
HACIA LA BÚSQUEDA DE UNA SISTEMATIZACIÓN DEL PARADIGMA
CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
En la tabla siguiente, se busca presentar en forma sistematizada las principales manifestaciones
culturales y su dimensión organizacional.
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
344 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Las manifestaciones culturales de la mayoría de las organizaciones se mueven en varias de las dimensiones de la tabla anterior. Es decir, combinan varias de ellas en la búsqueda de su realización. Solo
la visión burocrática es incompatible con las demás, aunque debe convenirse que cierta formalización
e institucionalización de la cultura genera ciertos ritualismos y pautas de interacciones simbólicas y,
por consiguiente, una cultura sujeta a normas y reglas y a decisiones programadas y programables.
La visión racionalista se centra en la racionalidad de la cadena medios-fines de la organización y
genera una cultura de revisión de los procesos y su ajuste en función de si agregan valor a dicha cadena
medio-fines. Si un proceso no agrega valor a un cliente interno o externo, debe ser revisado o
suprimido.
La desarrollista es una continuidad y consecuencia de la anterior y muy combinable con las
visiones de aprendizaje y adaptativas. Busca generar una cultura de satisfacción total del cliente y de
calidad total.
Las visiones adaptativas buscan adecuar permanentemente las organizaciones a los cambios del
contexto. Sus supuestos culturales subyacentes responden a la teoría de las contingencias.
La visión interactiva privilegia el buen funcionamiento de grupos y equipos y su estrategia
cultural se centra en el desarrollo de un clima organizacional adecuado. Es un insumo fundamen-
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 345
tal para los enfoques de aprendizaje, creativo y estratégico. Ambas son las visiones que predominan
actualmente en la organización moderna.
El enfoque creativo busca generar nuevos conocimientos, tecnologías, productos para la organización; genera una cultura proclive al cambio, a la innovación, e incluso premia los errores como para
fomentar el espíritu innovativo.
El enfoque estratégico busca desarrollar en la organización la cultura de pensar y actuar estratégicamente
y de imbuir a toda ella de una visión compartida que optimice el desempeño de individuos y equipos
descentralizados, autoorganizados y con poder para ejecutar la misión en unidad de concepción y
acción. La creación de la estrategia es un proceso de interacción social, basado en las convicciones
e interpretaciones compartidas por miembros de una organización.
Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización.
Los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados, según Mintzberg.152
La relación entre la cultura y la estrategia cumple un rol crucial en el desempeño organizativo. Las
creencias, las normas y los valores de la organización guían la formulación y la implementación de la estrategia.
La formulación de esta estrategia establece un contexto para la acción organizativa. Las creencias individuales y
grupales son las reglas, las normas, los valores y las presunciones que observan los miembros cuando se
comprometen en conductas dirigidas a la implementación de la estrategia. La gestión de la cultura y la estrategia
debe ser consistente y congruente para producir el desempeño deseado.
• La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización, así
como también en su uso del análisis, con lo que afecta al proceso de creación de la
estrategia.
• La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las
decisiones estratégicas.
• Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de
una organización, desalentando de este modo los cambios en la estrategia.
• Los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre
las creencias compartidas en su organización.
CULTURA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 153
Una acción comunicativa estratégica adecuada dentro de la organización logra imbuir a sus miembros de
pensamiento estratégico y solidificar la cultura organizacional.
Las acciones comunicativas orientadas a la acción simple y a la acción informal refuerzan la
cultura interactiva.
Las acciones comunicativas normativas refuerzan la cultura burocrática y recrean dichas normas. Las
acciones comunicativas orientadas al entendimiento y las expresivas facilitan la cultura del aprendizaje y
de la innovación organizacional.
Las acciones comunicativas expresivas refuerzan las pautas culturales vigentes cuando son
congruentes con ellas.
Safari a la estrategia, Gránica, 2000. 153
Véase el Capítulo 5.
152
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
346 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
EL CAMBIO CULTURAL
El cambio cultural es la tarea más difícil a encarar en una organización, tanto por parte de sus líderes
como de los consultores. Este cambio suele condicionar los otros cambios en la organización, tanto
como factor resistente de un modelo cultural que perdura, como impulsor en un modelo cultural
cambiante.
¿Cuándo debe cambiar la cultura?
Existen diversos motivos que nos alertan acerca de que algo debe hacerse para cambiar la cultura de la
organización. Éstas son algunas de las razones que pueden motivar el cambio:
1. Cuando una organización está en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no cumple con la
misión asignada (AFIP que tiene alta evasión, programas sociales altamente burocratizados que
no llegan a los beneficiarios, empresas en convocatoria, etc.). Si el diagnóstico es que estos
males se deben a una cultura burocrática, a una organización mecánica y existe un
consenso entre los integrantes de ésta, o del Estado, o de los accionistas, de que hay que
modificar lo viejo y crear una nueva cultura, deberá encararse un programa de transformación cultural.
2. Cuando se produce un cambio en el entorno (entrada de nuevos competidores, apertura de
mercados y globalización) o cuando la empresa actúa en un medio turbulento y altamente
competitivo, que cambia con frecuencia, y la organización sigue apegada a los valores y
modos de conducción tradicionales. El cambio puede ser más difícil, porque los propios
parámetros y paradigmas culturales vigentes en la organización le hacen difícil percibir el
problema. De allí el rol de los consultores. Es muy difícil que una organización pueda
transformar su cultura sin ayuda externa y un liderazgo muy fuerte. La transformación puede
durar décadas hasta conseguir derribar las viejas formas de actuar y estructurar e internalizar las
nuevas.
3. Cuando las empresas crecen mucho y rápido existe el riesgo de burocratización, y pérdida de
identidad provocada por la gran incorporación de empleados con distintas culturas organizativas en las que se formaron.
4. Cuando existen conflictos entre distintas subculturas que conviven en la organización. Éste es uno
de los problemas más graves a afrontar en las fusiones entre organizaciones. En particular entre
las megafusiones, tan en boga hoy en día. Ésta es la principal causa de los fracasos estrepitosos de
muchas de ellas (Ford-Volkswagen) o de la lucha interna que hoy se desarrolla entre Daimler Benz
y Chrysler, por citar alguno de los muchos ejemplos notorios.
5. Cuando no existen un plan estratégico, una misión y visión compartidas en la organización.
6. Cuando nos encontramos frente a concesiones y privatizaciones de empresas, y servicios
estatales que deben migrar de una cultura burocrática a una gerencial.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 347
¿Cómo cambiar?
Hemos descripto algunas situaciones ante las que necesitamos producir un cambio de nuestra cultura.
Cuando hablamos de administrar el cambio nos referimos al proceso a través del cual transformamos
la cultura. Este proceso puede efectuarse siguiendo los siguientes pasos.
a. Comprender lo que pasa. Se trata de describir la situación actual de la cultura organizacional
planteando sus problemas centrales. Para ello, habrán de hacerse los relevamientos
necesarios (véase el Capítulo 11).
b. Conseguir una visión compartida. Hay que darse cuenta de que solo a través del consenso de
los miembros de la organización se podrá instaurar el cambio cultural (véase el Capítulo
12).
c. Diseñar las acciones necesarias para el cambio. Para ello conviene tener una estratificación
coherente entre:
• valores finales, presunciones básicas asociadas a la visión-misión que determinarán los
objetivos estratégicos;
• valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas, y
• creencias y supuestos con que la organización encara el medio ambiente interno
(eficiencia, satisfacción del cliente interno) y externo (satisfacción del cliente externo, calidad
total).
d. Comunicación, capacitación, socialización e internalización. La internalización de los
nuevos valores por parte de directivos, individuos, grupos y equipos es la tarea más difícil de
encarar que acompaña a las transformaciones en normas, estructuras, procesos,
equipamiento, modelo de gestión, sistema de recompensas. El cambio debe ser integral y
todos los componentes deben estar en línea con la cultura requerida.
e. Los cambios culturales no pueden ser cosméticos. Muchos creen que con dos o tres cambios
en algunos aspectos formales se arregla todo; pero el cambio necesita tiempo, paciencia,
energía y dedicación para concretarse. La estructura formal, las normas, podemos
modificarlas con una resolución; pero si no acompañamos el proceso con la
transformación cultural de personas, grupos, equipos, directivos y mandos medios, que son
quienes hacen funcionar la organización, el cambio fracasará.
¿Cómo perdura y se recrea, evoluciona y cambia una cultura
organizacional?
A) Mantenimiento cultural
Hay básicamente seis elementos que hacen que la cultura se mantenga:
1. El proceso de selección. Los lugares de reclutamiento ya determinan una preselección. Lo
continúa el proceso de búsqueda y las agencias que evalúan no solo el perfil de competen-
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
348 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
cias para el puesto sino también la compatibilidad cultural y de valores entre individuo y
organización al momento de establecer el contrato psicológico. Posteriormente, los postulantes
reciben información acerca de los valores de la organización y, si ven la existencia de un conflicto
potencial con sus valores particulares, pueden retirarse de la selección. Se tratará de contratar a
los que mejor se adapten a la cultura organizacional.
2. El contrato psicológico. Es el momento en que se establece el vínculo entre el individuo y la
organización y se acuerdan las expectativas mutuas de ese primer contrato psicológico que
luego se irá cimentando y evolucionando a medida que cambien las expectativas mutuas.
3. Socialización e internalización de la cultura organizacional. Es el proceso a través del cual el
individuo incorpora la cultura de la organización. La forma de hacerlo puede ser formal o
informal, individual o colectiva, con la guía de un instructor o no. Lo importante es tratar de
lograr una mayor identificación del individuo con la misión, visión y cultura de la
organización y un mayor compromiso hacia ella. Abarca tanto el conocimiento explícito
como el tácito, las actitudes, aptitudes, habilidades y comportamientos esperados. El completamiento de la formación en sus competencias y la interacción con su jefe y el grupo o
equipo donde se desempeña sirven para completar el proceso de socialización. El proceso de
aculturación implica tanto el intento del recién llegado para aprender y adaptarse a la cultura
existente como la tentativa del veterano de modelar al recién llegado a la cultura. El proceso
suele llevarse a cabo de manera formal mediante programas de orientación que pretenden
enseñar la cultura oficial a los nuevos miembros. Sin embargo, existe una cultura informal
que también debe aprenderse. Esto nos indica que la forma en que se hacen las cosas y la
manera en que se comporta la gente suelen ser distintas de lo que está escrito en los
documentos oficiales de la organización. Lo que dicen y hacen los altos ejecutivos muestra la
cultura de una organización. El desarrollo de las tareas y su desempeño completarán la
internalización. A veces la rotación por distintas áreas de la organización o la entrevista con
proveedores y clientes también sirven para completar la socialización en la cultura de la
organización.
4. El liderazgo en todos los niveles de la organización, desde la presidencia, pasando por la
dirección y las gerencias hasta la conducción de equipos. Sus acciones sirven como reflejo para
que los miembros sepan cómo desempeñarse. Las culturas empresariales son creadas por
líderes. El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, también genera y
modela la cultura organizacional. El liderazgo también es primordial para el cambio de la
cultura organizacional, no solo para su mantenimiento. La manera en que se comportan los
altos directivos también hace que los miembros se percaten de la cultura.
5. La estructura de roles. Los roles son las pautas de comportamiento y actitudes que rigen la
interacción con otros. Estos roles deben representarse invariablemente en el contexto
creado por una complicada red de normas de comportamiento, los marcos de referencia
utilizados por los individuos para definir el comportamiento "aceptable", y las pautas de
actitudes. Las personas y grupos en interacción van adquiriendo pautas de comportamiento, las
que institucionalizadas forman parte de la cultura organizacional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 349
6. Las normas. El sistema normativo formal que rige el accionar de los miembros de la organización. Todo sistema normativo pauta conductas deseadas y valoradas, a veces premiadas y no
deseadas, los disvalores, que son generalmente sancionados. De nada vale capacitar o motivar a
las personas y grupos intentando que migren hacia una nueva cultura organizacional si no
se cambia el sistema normativo, pues éste volverá a regenerar la cultura implícita en él. En este
sentido, el sistema normativo se comporta como un mecanismo conservador y reproductor de la
cultura vigente.
B) Recreación cultural
La cultura es dinámica, evoluciona y se recrea mediante la interacción de los elementos como individuos, grupos, equipos, líderes, normas, estructura de roles, sistemas sociotécnicos, relaciones con el
contexto, aprendizajes organizacionales de éxitos y fracasos. Abarca las siguientes etapas:
1. Desfasaje y anomia: los cambios están precedidos por la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno.
2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales: con el tiempo el desfasaje y la
anomia llevan a la percepción de que existe una crisis en la organización.
3. Experimentación y reformulación: en un período de confusión, éste puede conducir al
desarrollo de una nueva visión que, por lo general, combina valores e ideas nuevas y
viejas. Se buscarán nuevos marcos referenciales de interacción que prefiguran una nueva cultura
organizacional.
4. Estabilización: un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la
organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar, estabilizan dichas
presunciones básicas y generan la nueva cultura organizacional.
5. Valores dominantes: las organizaciones exitosas están "dominadas" por valores claves, como
servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventajas competitivas. Estos
valores dominantes se transforman en los elementos claves de la cultura dominante.
C) Moldear la cultura de la organización
La cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación. Existen
tres características del proceso de participación que conducen a las personas a un compromiso cada
vez mayor: la elección (oportunidad de participación), la visibilidad (realizar elecciones conocidas por
otros interesados) y la irrevocabilidad (conciencia de haber cruzado un límite).
1. Creación del compromiso mediante elección.
Las empresas generan un fuerte compromiso de sus empleados:
a) diseñando sistemas en donde se impulse la necesidad de elegir permanentemente;
b) haciendo hincapié en las recompensas por las tareas críticas, no solo las instrumentales; c)
enfrentando elecciones paso por paso.
338
• SOCIOLOGÍA
DE LAS ORGANIZACIONES
350 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
2. Creación del compromiso mediante la visibilidad.
a) haciendo públicas las actividades y logros del individuo entre pares, otros empleados,
clientes y familia;
b) utilizando ceremonias y símbolos apropiados para generar un sentido de pertenencia e
identificación con el grupo;
c) incentivando expresiones públicas de lealtad frente a clientes, familiares, amigos o en
reuniones;
d) fomentando el desarrollo de relaciones sociales-entre sus miembros;
e) utilizando la evaluación y aprobación grupal como parte del proceso de feedback.
3. Creación del compromiso mediante la irrevocabilidad.
Este elemento también contribuye a intensificar el compromiso:
a) dándole seriedad al proceso en donde el empleado se compromete;
b) comunicando y etiquetando aquellas decisiones de importancia para el grupo; c)
logrando que las personas se involucren en la toma de decisiones;
d) enfatizando la idea de "carrera" o "inversiones" en lugar de "empleo";
e) asegurando que las personas involucradas tomen conciencia de que el compromiso es
por un tiempo largo.
4. Creación del compromiso mediante acciones simbólicas.
Todo gerente, por su calidad de tal, configura un ejemplo de comportamiento y de actitudes. Muchas
veces su comportamiento o las cosas que dice tienen mayor peso y mayor influencia que una orden
directa. Por eso las acciones de los altos ejecutivos deben guardar siempre coherencia y seriedad con
respecto al mensaje que desean transmitir al resto de la organización. Solo así el gerente podrá mostrar
el interés que tiene por lo que desea lograr de sus empleados.
5. Creación del compromiso a través de recompensas y reconocimiento.
El sistema de recompensas determina comportamientos. Si las recompensas son solamente económicas,
muchas veces resultan muy frías para la motivación del empleado. Ls necesario combinar ambas en una
gestión por resultados. Otorgar premios por el logro de metas a individuos y equipos. Pero
también tener en cuenta las otras cosas que empleados y equipos valoran (carrera, ascensos,
condiciones de trabajo, vacaciones, atención de emergencias familiares, etc.). A veces el reconocimiento a
un trabajo, o la atención personal del gerente al empleado, resultan de gran importancia. Este tipo de
comportamientos sirve para que los empleados aprendan del éxito de sus colegas.
Las recompensas deben poder discriminar entre los que obtuvieron los resultados esperados y aquellos
que no alcanzaron las metas propuestas. Deben evitarse las recompensas "seriadas", en las que se distingue
a todo el mundo por igual, pues el sistema pierde validez. Si se dan por cumplidas las metas a todos los
equipos y se les otorgan premios a todos, ya no es un incentivo. Seguramente
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 351
las metas estuvieron mal establecidas, subdimensionadas, o los logros sobrevaluados. Solo de esta manera
se puede inducir una cultura del esfuerzo y del valor de alcanzar los objetivos propuestos.
D) Choque de culturas
Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vis
ta de la confrontación de diferentes culturas. La combinación de dos empresas puede tener sentido, pero
las diferencias culturales pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace
que estas estrategias siempre resulten problemáticas. También suele producirse un choque de culturas en las
organizaciones basadas en empresas familiares, con la evolución generacional de los valores de las familias.
En empresas con paquetes accionarios en manos de distintas sociedades, cada una con una cultura
organizacional diferente, que incluyen miembros de distinta procedencia en directorios, gerencias, áreas y
equipos, los diversos orígenes producen un choque cultural que deberá saldarse e integrarse si se desea ser
efectivo y perdurar. Muchas veces una organización termina absorbiendo a las otras y otras veces el fracaso
es colectivo y su camino, la disolución o la venta.
El impacto de la cultura sobre
la organización
El sentido que la cultura le da a la organización está dado en la transmisión de identidad, pertenencia,
y en la construcción colectiva de creencias y valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras,
procesos, políticas, estrategias y relaciones con el medio. La cultura organizativa es el resultado de una
interacción compleja de fuerzas. Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una cultura
organizativa son favorables, una organización será capaz de desarrollar una cultura que será
ampliamente aceptada por sus miembros y que unirá a sus individuos en la consecución de las metas
organizativas. La extensión o limitación de una cultura es una medida de su fuerza. La cultura
organizativa es extensa si está extendida y es aceptada en toda la organización, mientras que una
cultura limitada es aquella que no está ampliamente sostenida y no se acepta en toda la empresa, es
decir, no existen creencias, normas y valores aceptados comúnmente.
La amplitud del impacto es el grado de extensión que la cultura tiene sobre sus miembros. El
espectro es muy amplio y va en un continuo desde una cultura totalizadora, omnicomprensiva, que
abarca a todos sus miembros por igual, a una cultura laxa.
En el primer caso estaremos en presencia de una organización total, por ejemplo, un convento, una
orden religiosa, una organización militar, algún grupo empresarial con cultura fuerte (cultura Mc Donalds).
En el otro extremo, donde la cultura es más laxa, solo pretenderá abarcar ciertos aspectos de las relaciones
laborales y no siempre estará siendo vista de la misma forma por todos los miembros o es vista en forma
diferente por los distintos grupos de la organización. Entonces puede que convivan distintas subculturas en
una misma organización, su alcance será más limitado y su fuerza también. Cuando una empresa tiene
éxito en difundir ampliamente sus valores es más probable que desarrolle una cultura extensa, la cual es
un fuerte vínculo cohesionador de todo el conjunto de la organización. Una cultura extensa puede ayudar
a las organizaciones a canalizar su energía hacia respuestas y conductas productivas y predecibles, que le
ayuden a desarrollar sus objetivos estratégicos.
La fuerza es el grado de presión que la cultura ejerce sobre los miembros de la organización. La pregunta
es: ¿se sienten los miembros obligados a seguir los dictados de la cultura, o sienten que la cultura solo emite
tenues sugestiones sobre cómo deben comportarse? Si solo emite sugerencias, su impacto en la impronta y
direccionalidad de la organización será menor. Una cultura es fuerte, entonces, cuando tiene una gran
influencia sobre el comportamiento de los miembros de la organización.
Los beneficios de una cultura fuerte
1. Sirve de guía para la acción, y los distintos niveles organizacionales sabrán cómo desempeñarse en sus respectivos roles.
2. Otorga sentido a la acción, facilita la coherencia y ayuda a la unión de los elementos formales con
los informales, a que tengan la misma dirección. Provoca una consistencia interna en el
funcionamiento de la organización y favorece su continuidad en el tiempo.
3. Los niveles directivos y medios, los líderes de equipos y grupos, pueden tomar mejores de
cisiones, al orientarse por los valores; saben qué tienen que hacer con mayor claridad.
4. La cultura influye sobre el estilo de toma de decisiones y de pensamiento de una organización.
La cultura establece las premisas para las decisiones. Como resultado, las organizaciones con
distintas culturas que operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas.
5. Los demás participantes de la organización saben claramente a qué pautas atener su accionar. 6.
Una cultura compartida facilita la obtención de los objetivos estratégicos de la organización. 7. La
cultura en común permite una mejor realización de los miembros de la organización.
8. Se puede decir que la cultura es un complemento de la formalización, ya que cuanto más
fuerte es la cultura menor es la necesidad de formalizar en base a reglamentos.
9. La cultura es la mejor marca y patente que tiene una organización contra sus imitadores. Estimula
la producción de resultados únicos. Es un intangible, lo cual dificulta mucho la tarea de entender
y mucho más la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la organización.
Por ejemplo, un empleado que se marcha no siempre puede imitar un recurso para la
competencia pues el carácter de inimitable proviene de la totalidad de la organización como
"comunidad social". Esto se refiere al sistema de interacción entre individuos que han desarrollado
una identidad común. Ellos se han convertido en un equipo de personas ligadas por lo que saben
y lo que valoran. (Es por esta razón que se argumentaba en otro capítulo de este libro que una
organización es más que la mera acumulación de sus individuos.)
Los riesgos de una cultura fuerte
Pero también pueden enunciarse ciertos riesgos que una cultura fuerte puede causar a una organización:
1. Puede producir una resistencia al cambio: por su propia fortaleza se transforma en una
fuerza conservadora del statu quo. Esto se agrava en las organizaciones totales, que ven los
cambios como una agresión a ellas mismas, lo que dificulta aún más su adaptación.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 353
2. La propia cultura lleva a no considerar las nuevas señales del medio y hace que no se detecten los problemas, o a responder a los problemas en términos del pasado y no de las
nuevas realidades.
3. Una cultura fuerte, pero en una dirección incorrecta, nos lleva eficientemente hacia el fracaso.
También, puede ser destruida fácilmente por cualquier líder que realice cambios drásticos
sin la capacidad suficiente para evaluar su efecto sobre la organización.
4. Conductas estereotipadas: se responde a los estímulos del medio con conductas que responden a parámetros culturales superados. Las respuestas no serán eficaces y se multiplican los fracasos y los conflictos.
5. El fundamentalismo cultural exacerba los conflictos ideológicos (y a veces también los religiosos).
Cultura y control social
Gran parte de la gestión consiste en poder controlar. Controlar para lograr que las personas hagan lo
que se necesita, preferentemente de una manera tal que se sientan motivadas y comprometidas con sus
tareas. Al incluir la cultura dentro del análisis de control social se cuenta con una herramienta útil
para viabilizar el mismo. No siempre se pueden chequear los comportamientos de los empleados y su
proceder. Gracias al control social sí pueden medirse estos aspectos, ya que son los empleados los que se
controlan entre sí. De esta manera, puede haber mayor conocimiento de los esfuerzos o de los errores de
los individuos.
Cuando se pregona una cultura de equipo, al que se lo incentiva para que alcance las metas, se está
haciendo uso de una cultura grupal y del control que los miembros de un equipo ejercen unos sobre otros.
Un gerente debe concentrarse en las normas, los rituales, el lenguaje y las costumbres informales
que guían a sus empleados. Por más que un gerente quiera imponer un determinado tipo de
comportamiento, existen otros códigos informales que son los que realmente valen. Éstos pueden ser
mucho más poderosos y efectivos que los sistemas formales de control.
ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CULTURAL
Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sería un error desechar
las diferencias culturales entre países y regiones." No es lo mismo el capitalismo alemán y de
Europa del Norte, que el anglosajón o el latino mediterráneo. Los dos primeros están fuertemente
influidos por la cultura protestante y el último por la católica. El rol del trabajo y el éxito material
varía entre una cultura y otra, como lo demostró Max Weber.155 El curso de la historia además ha
forzado muchas modificaciones en las características sociales nacionales en los puntos de vista
sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofías de la organización y de la dirección. El éxito del
Japón de la década de 1980, la fama de las empresas norteamericanas y las características distintivas de
muchas otras sociedades hacen que el éxito o fracaso de las organi
154
En este punto puede consultarse ALBERT MICHEL, Capitalismo vs. capitalismo, Paidós, Estado y Sociedad, 1992. 155
MAx, La ética protestante y el espíritu del capitalismo.
WEBER,
352 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
zaciones estén crucialmente enclavados con el contexto cultural en el que se han desarrollado. Por
ejemplo, examinemos el concepto japonés del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa.
Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una
colectividad a la que los empleados pertenecen más que únicamente un sitio donde hay individuos
aislados trabajando. Se le concede gran importancia a la interdependencia, los intereses compartidos y
la ayuda mutua. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y
diferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la cor
poración y de la nación. 156/157
La cultura de un pueblo, ya sea japonesa, árabe, británica, canadiense, china, francesa,
norteamericana o latinoamericana, conforma el carácter de la organización. Así, en Gran Bretaña,
generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divisiones antagonistas en el
mundo del trabajo cuya reconciliación no se ve llegar. En contraste con el trabajador japonés, el
trabajador inglés de una fábrica se define a sí mismo en oposición a un sistema que percibe que ha
explotado a sus antepasados de la misma forma en que lo está explotando a él. La élite directiva a
menudo asume el derecho básico de mandar a los trabajadores porque tienen "el deber de obedecer".
Donde dominó la ética laboral protestante que reinó en la Inglaterra victoriana, todavía hoy ejerce gran
influencia, y las relaciones laborales tienden a ser paternalistas y complacientes, como en aquellas
factorías japonesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
En los Estados Unidos -para ilustrar cómo la cultura conforma la dirección-, la ética del individualismo competitivo es probablemente la más claramente dominante. Muchas empresas
norteamericanas y sus empleados están preocupados por ser "vencedores" y por la necesidad de
recompensar el éxito y castigar el fracaso. Desde la perspectiva norteamericana, los rendimientos
industriales y económicos se toman como una especie de juego y la orientación general de muchas
organizaciones es participar en el juego donde vale todo: conjunto de objetivos, medios, recompensas
abundantes o la pérdida total.
El "refuerzo" también se practica en las empresas de Japón, Inglaterra, Francia y otras naciones con
una considerable influencia en el rendimiento y motivación del empleado. En los Estados Unidos, las
disposiciones y escritos relativos a los premios y recompensas para los que se esfuerzan por comportarse
de un modo apropiado han ganado por sí mismos un importante puesto en la cultura y en la vida
corporativa.
En América Latina, la cultura católica diferencia la valoración del trabajo y del éxito de la protestante
anglosajona. En la Argentina, el individualismo propio de una sociedad de inmigrantes la asemeja, en
este aspecto, a la sociedad norteamericana.
Las diferencias nacionales en materia cultural ayudan a comprender los factores culturales que
conforman al individuo y a su organización. Las organizaciones desarrollan culturas en el contexto
de sus culturas nacionales. Una organización es un ciudadano de un país en particular, por lo que las
normas, estándares, estilos y creencias dominantes establecen los parámetros en que se desarrolla la
cultura de una organización. Muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las
culturas de las distintas naciones en las que están sentadas.
En un mundo de trabajo y organizaciones globalizados se hará cada vez más necesario estudiar
estos factores culturales nacionales o regionales, no solo para comprender una organización
guerra del siglo XXI Vergara, 1992.
próxima batalla, Versara, 1994.
156 THURRow, LESTER, La
JACKSON, TIM, La
157
1
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 355
3
t-
localizada en un medio específico, sino para comprender las relaciones multiétnicas y multiculturales
que se están comenzando a dar en las organizaciones globales, y en particular en aquellas virtuales
donde la convivencia se da en un sinnúmero de países sin desarraigo o pérdida de identidad cultural.
La organización habrá de hacer un esfuerzo en compatibilizar lenguajes y culturas en función de sus
objetivos, parámetros de eficiencia y pautas microculturales.
Es probable que la globalización nos vaya conduciendo paulatinamente hacia una cultura del
trabajo también global, como ya lo ha hecho con la moda y la música. Tanto por el desarrollo de los
medios de comunicación, las formas de trabajo virtual, las empresas y organizaciones globales,
como por medio de las pautas de competitividad, que acercan las prácticas laborales.
LA AUDITORÍA DE LA CULTURA
Cuando analizamos el proceso de cambio cultural, es necesario evaluar la cultura mediante una
auditoría de la misma, lo que es de gran ayuda para la descripción de su estado actual. La intención
de estas investigaciones es asegurarse de que la cultura de la organización se adapte a las características
que se desea imprimir a la organización en función de su misión.
Una auditoria cultural es el análisis y evaluación de valores, creencias, normas, conductas
y otros aspectos de la cultura. Su finalidad es detectar los desajustes e impulsar el cambio cultural. Las
auditorías muestran el grado en que funcionan las reglas tanto formales como informales de la
organización. La auditoría de la cultura puede realizarse mediante la formulación de preguntas que
pretenden averiguar lo que piensan y sienten los miembros sobre la organización y el desempeño de
sus roles dentro de ella: cómo se dan las interacciones, cómo se relacionan los grupos y equipos, si
existe confianza, solidaridad, o competencia, etcétera.
Las auditorías culturales abarcan tanto la organización formal como la informal.
1. Burocrática
¿Cuál es el rol de las normas?
¿Qué es más importante: qué se hace o cómo se hace?
¿Qué rol ocupa la división del trabajo y la organización formal?
¿Existe un sistema de supervisión?
¿Hay un manual organizacional que prevea la mayoría de las situaciones?
2. Racionalista
¿Cómo se estructura la cadena medios-fines?
¿Qué rol se les da a los procesos?
¿Se los vincula en su diseño a la contribución que realizan en agregar valor a clientes internos y
externos?
3. Desarrollista
¿Qué rol tienen en la cultura organizacional conceptos tales como satisfacción total del
cliente y calidad total?
¿Existen equipos de mejora de la calidad?
352 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
4. Adaptativa
¿La organización se reajusta frente a los cambios del contexto? 5.
De aprendizaje
¿La organización valora los conocimientos de sus miembros?
¿Desarrolla sus competencias?
¿Capacita a sus miembros para migrar de las competencias actuales a las requeridas por los
procesos o deseadas por los planes estratégicos_o las normas de calidad?
6. Interactiva
¿La organización facilita y entrena para el trabajo en equipo?
¿Otorga participación?
¿Descentraliza el poder y la toma de decisiones?
7. Creativa
¿La organización transparenta la información?
¿Permite a sus integrantes formular propuestas y canalizar ideas?
¿Desarrolla la creatividad y fomenta la innovación entre sus miembros?
8. Estratégica
¿La organización busca desarrollar una visión y misión compartidas?
¿Otorga participación a sus miembros y equipos en la elaboración del plan estratégico, en su
instrumentación y en la operacionalización de metas e indicadores de resultado?
CONTRIBUCIÓN Y CRÍTICA DEL ENFOQUE CULTURAL
Contribuciones
1. Favorece el manejo de la coherencia, facilita que las cosas lleguen a
hacerse. 2. Mejora la toma de decisiones.
3. Hace que la organización dependa menos de los formalismos.
4. Posibilita una adecuada descentralización diferenciando e integrando la organización. 5.
Facilita el empowerment.
6. Dirige la atención al significado simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más
racionales de la vida de la organización. 15" Numerosas estructuras organizacionales y prácticas
encarnan modelos de significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de cómo la
organización funciona día a día.
158
MORGAN, GARETH, Imágenes de la organización, ob.cit.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• 357
7. Muestra que la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas
interpretativos compartidos que crean y recrean significados.
8. La cultura ayuda a interpretar la naturaleza y significado de las relaciones organización-entorno.
La percepción y las decisiones interpretativas son tributarias de la cultura organizacional. El
conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que llegamos a
saber y comprender nuestro entorno a través de sistemas de creencias que guían nuestras
interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la realidad es cultural.
9. El cambio organizacional no puede entenderse fuera de un contexto cultural. Todo cambio
organizacional implica un cambio cultural.
10. La dirección por valores159 solo es posible si se basa en la comprensión del fenómeno cultural en las organizaciones.
Críticas y peligros
1. La crítica a la escuela de cultura es culparla de vaguedad conceptual. El peligro de esta escuela es
que puede desalentar un cambio necesario. Al poner énfasis en la tradición y el consenso,
además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil, esta escuela puede
estimular una especie de estancamiento.
2. El querer modelar la cultura en función de los objetivos estratégicos de la organización
puede llevar a querer manipular a individuos y grupos, violando normas éticas y derechos y
libertades individuales (especialmente en los enfoques de organización total o en organizaciones patológicas, mafias, etcétera).
3. Puede desarrollarse un maniqueísmo entre culturas buenas y malas, lo que conspira con la
pluralidad cultural y de valores y, en última instancia, puede atentar contra las libertades
individuales y los derechos del hombre en sociedad.
4. Nuestra comprensión de la cultura es generalmente mucho más fragmentada y superficial que
la realidad. Esto es un punto importante, ya que muchos teóricos de la dirección ven la cultura
como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables
distintas, tales como creencias, normas y rituales que conforman un todo cultural. Tal visión
es indebidamente mecanicista, dando origen a la idea de que la cultura puede ser una forma
manipulable e instrumentalizada. Es esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas
perspectivas invocadas por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde adentro, la
cultura es más holográfica que mecanicista.160
5. La cultura puede ser una forma de dominación muy sutil, pues se influencia y determinan
valores y modos de pensamiento. La persona obra de determinada manera pues fue "convencida" y no obligada a ello. Es dependiente, pero no de otra persona, sino de un patrón
cultural en que la organización, el grupo o la sociedad ha socializado.
159 GARCÍA, SALVADOR; DOLAN, SIMÓN, La dirección por valores, Me Graw Hill, IESE, 1997. 160
MORGAN, ob.cit.
352 • SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
6. Un peligro del enfoque cultural es que puede desalentar un cambio necesario. Al poner el
énfasis en la tradición y el consenso, ademas de caracterizar al cambio como algo muy complejo
y difícil, esta escuela puede estimular una defensa de lo establecido. Proporciona a
los directivos un vocabulario listo para usar mediante el cual pueden justificar el statu quo.
7. Otra limitación del enfoque cultural como sistema explicativo es que iguala la ventaja
estratégica con la originalidad de la organización. Es bueno ser diferente si la circunstancia
diferenciadora lo justifica.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
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BIBLIOGRAFÍA
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• Hodge, Anthony, Gales, Teoría de la organización, 5ta. edición, Prentice Hall, 1998.
• Geert Hofstede "Culturas y organizaciones" -El software mental- Ciencias socialesAlianza
Editorial 1999.
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Lessem, Ronnie, Gestión de la cultura corporativa, Díaz de Santos, 1992.
Mintzberg, H; Ahlstrand, B., Lampel, J., Safari a la estrategia, Gránica, 1999.
Morgan, Gareth, Imágenes de la organización, Alfaomega, 1991.
Schein, Edgar, H., La cultura empresarial y liderazgo, Prentice Hall, 1982.
Schein, Edgar, H., Psicología de la organización, Prentice Hall, 3era. edición, 1982.