Compensación estratégica: centralizada o descentralizada. ¿Qué

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
Compensación estratégica: centralizada o descentralizada.
¿Qué camino seguir? (II)
EVA PATIER MOZO, directora en Capital Humano de Watson Wyatt
En un entorno altamente cambiante
como el actual, las organizaciones han
de revisar la estrategia de compensación para asegurar que los planes que
tienen en marcha siguen alineados
con las necesidades del negocio. La
decisión sobre si encaminarse hacia
un modelo centralizado o descentralizado respecto a la gestión de Recursos
Humanos y la compensación es vital a
la hora de abordar esta revisión.
El punto de partida para tomar la
decisión sería definir exactamente el
contexto en el que se encuentra nuestra organización. ¿Seguimos un modelo centralizado o descentralizado?
Evidentemente, la realidad se compo-
ne de toda una escala de grises lejos
del blanco y el negro. Las compañías
se organizan en un amplio espectro
desde aquellas que están totalmente
centralizadas a aquellas enteramente
descentralizadas, dependiendo de cómo gestionen los diferentes elementos de compensación.
Desde un punto de vista teórico, las
empresas con un modelo centralizado presentarían las siguientes
características:
• Las decisiones sobre presupuesto y
política salarial son un tema corporativo para todos los empleados.
• Existen esquemas de incentivos a
nivel local, con procesos de establecimiento de objetivos igualmente locales.
• Se aprecian diferencias considerables entre los paquetes de compensación ofrecidos por la organización de unas regiones a otras.
• La administración es inconsistente
ya que existe una variedad o falta
de sistemas informáticos de recursos humanos.
Por otro lado, las características más
destacadas de un sistema descentralizado serían las siguientes:
Las ventajas y desventajas de ambos
modelos están claras. Obviamente, el
modelo centralizado funciona mucho
mejor a la hora de ajustar el gasto en
compensación a los resultados financieros y hará las cuestiones de buen
gobierno corporativo más sencillas.
Pero también es cierto que para analizar los resultados locales o incluso
de una unidad de negocio en concreto, el modelo descentralizado ofrece
una mejor línea de visión (sobre los
objetivos organizativos), que resulta
un aspecto clave para promover el
compromiso de los empleados con la
organización. Igualmente, el modelo
descentralizado responde más fácilmente a las necesidades cambiantes
del mercado local y permite un ajuste
mejor en términos fiscales.
• Las decisiones sobre presupuestos
y política salarial se toman a nivel
local para todos los empleados.
La centralización promueve la colaboración global de toda la organización para
la consecución de unos objetivos com-
• Existe una estructura de nivelación
(valoración) de puestos y al menos
cierto nivel de alineamiento con
la nomenclatura de puestos de
trabajo.
• Existen esquemas de incentivos
globales, un proceso de fijación de
objetivos global y bolsas globales
para los bonos por mérito.
• Consistencia global en administración de beneficios mediante sistemas y procesos alineados.
La centralización facilita notablemente la movilidad dentro
de las organizaciones, por el contrario, las estructuras
descentralizadas tienden a crear barreras
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partidos. Ayuda a alinear a las personas
hacia “dónde” va la organización y evita la formación de silos o mentalidades
individualistas. La centralización facilita
notablemente la movilidad dentro de
la organización; las estructuras descentralizadas tienden a crear barreras. Sin
embargo, un modelo descentralizado
supone tener managers responsables
en mayor medida de las decisiones salariales –en un modelo centralizado están
apartados de las mismas y puede más
fácilmente “culpar” a Recursos Humanos–. De hecho, ni siquiera necesitan
responsabilizar a los recursos humanos
locales si las operaciones de personal
están basadas en algún otro punto de
la organización.
MODELOS DE COMPENSACIÓN
En realidad, son pocas las organizaciones que están totalmente centralizadas
o descentralizadas. La mayor parte,
segmentan sus modelos de compensación, buscando centralizar algunos
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elementos pero teniendo en cuenta,
desde un punto de vista práctico, que
es mejor gestionar localmente.
En este sentido, podríamos distinguir
dos modelos distintos: uno de centralización de la gestión del talento y por
otro lado un modelo de centralización
de la filosofía de compensación. El
primero busca conseguir una consistencia y alineamiento entre determinados colectivos clave para la organización (miembros de la alta dirección,
empleados con un alto potencial, y
empleados de alto desempeño). Estos grupos tienden a ser gestionados
de forma centralizada, mientras que
para el resto de empleados se utiliza
un modelo descentralizado. Este modelo es muy típico de organizaciones
multinacionales y grandes conglomerados multi industria con una oficina
central potente.
En contraposición, el modelo de centralización de la filosofía de compensación funciona cuando las compañías
buscan consistencia en determinados
programas permitiendo al mismo tiempo autonomía en otros. En esencia, la
filosofía de compensación y los parámetros básicos se fijan a nivel global,
pero gran parte del diseño y la implantación se aborda localmente.
La principal ventaja de este enfoque
es que permite un buen alineamiento
con la estrategia de negocio corporativa, admitiendo al mismo tiempo
un “ajuste fino” con las necesidades
locales. Además, este sistema requiere
cierta gestión y responsabilidad a nivel
local, de manera que se mantienen
las habilidades tácticas en cuanto a la
compensación en las filiales. Con un
modelo altamente centralizado será
difícil y costoso mantener equipos locales de compensación.
Ahora bien, también tiene sus desventajas. Las economías de escala no están del todo apalancadas y los costes
de mantenimiento serán fácilmente
mayores. También hay una nota de
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debilidad respecto a las prácticas de
buen gobierno ya que es muy difícil
asegurar que la filosofía común se implante correctamente.
REESTRUCTURANDO LA
ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN
Entonces, ¿qué modelo es mejor para
una organización? Aparentemente la
decisión podría parecer sencilla. Si la
dirección sigue un modelo centralizado, lo mismo debería hacer la función
de Recursos Humanos. No obstante,
según nuestra experiencia, esta cuestión dista mucho de ser fácil. Es necesario un enfoque metodológico a
la hora de abordar una decisión de
este calibre, para la que proponemos
seguir los siguientes pasos:
1º Descubrimiento: el objetivo es
entender en detalle las particularidades de la organización y trazar un plan
para abordar las cuestiones presentes
relacionadas con la estrategia de compensación. En este punto sugerimos
que las organizaciones consideren algunos de los siguientes elementos:
• Estrategia de negocio: ¿cuáles
son las cuestiones más relevantes
que deberán ser abordadas en los
próximos años? ¿Qué tipo de estrategia que está considerando la
organización?
Las empresas deben revisar la estrategia de compensación
para que sus planes coincidan con las necesidades de negocio
• Qué parte del actual programa de
recompensa es efectivo.
• Qué partes serían susceptibles de
ser centralizadas y descentralizadas
tanto en términos de eficiencia en
coste como en infraestructura.
• Cuáles son los riesgos en términos
de costes, infraestructura y compromiso de empleados.
2º Invención: se profundiza en las
soluciones y revisiones de los planes
actuales, diseñando nuevos planes
detallados. En primer lugar se debe
considerar el buen gobierno. Para que
una organización decida optar por un
modelo centralizado o descentralizado, se deben entender claramente los
roles y responsabilidades que implica
cada alternativa. Abordar esta cuestión en este punto prevendrá futuras
confusiones en qué parte hace qué y
quién se responsabiliza de cada fase
del proceso.
Una vez aclarada esta cuestión, puede
comenzar el diseño (o rediseño), alineado con los resultados de la fase anterior y teniendo en cuenta cuestiones
de presupuesto y ejecución, incluirá:
• Nivelación de puestos
• Comprobar que la organización está
adecuadamente dimensionada
a corto / medio plazo: costes
actuales, riesgos y nivel de efectividad de las prácticas actuales de
buen gobierno.
• Diseño de salario fijo
• Incentivos
• Mejores prácticas: qué hacen
los líderes del mercado, cómo gestionan a sus empleados y cómo
perciben ellos dicha gestión.
3º Implantación: esta última fase
incluirá el diseño del plan de comunicación. Es fundamental vencer la
resistencia al cambio, que será mayor
cuanto mayor sea el desconocimiento.
Muchos programas fracasan en este
punto. El plan de comunicación y los
materiales diseñados para el mismo
han de ser concisos, claros y fácilmente accesibles.
El tratamiento de estas cuestiones
ayudará a entender:
Una vez puestos en marcha, los planes han de someterse a previsiones
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ANÁLISIS BÁSICO
El mundo empresarial se está volviendo más complejo y los integrantes de
las organizaciones afrontan decisiones
cada vez más difíciles en su día a día.
En RR.HH. sabemos que pagar más no
es la respuesta y que no asegura tener
profesionales brillantes. Las organizaciones necesitan afrontar igualmente
los costes de gestión para asegurar
que los programas de recompensa
ofrecen el mejor retorno de inversión
a la organización. Igualmente deben
revisar el modelo de compensación
para asegurar que apoya la estrategia
de negocio.
Cualquier decisión sobre dónde posicionar la estrategia y el diseño de la
compensación desde un modelo centralizado a otro totalmente descentralizado dependerá de circunstancias
únicas de cada organización.
No obstante, la decisión deberá tomarse tras un análisis básico:
• Deberá basarse en la estrategia
de negocio y no en el “estilo” de
RR.HH. o la tecnología utilizada.
• Gestión del rendimiento
• Beneficios.
• Opinión de empleados: percepciones respecto a la compensación
y el trabajo en la organización, qué
consideran importante, similitud o
divergencia de prioridades, gastos
innecesarios en compensación.
frecuentes. La primera al poco tiempo de implantación para verificar que
verdaderamente están cumpliendo
con los objetivos para los que fueron
diseñados.
• Será necesario realizar análisis para
entender los aspectos específicos
del negocio.
• Se tendrán que alinear la estructura
de Recursos Humanos, los recursos
y las habilidades claves necesarias
para la organización.
• Habrá que hacer uso de herramientas que faciliten llevar a cabo una
determinada estrategia.
• Es fundamental tener presentes los
principios de una correcta gestión
del cambio. \
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