DISEÑANDO EQUIPOS QUE DISEÑAN Mariano H. Durlach

DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
DISEÑANDO EQUIPOS QUE DISEÑAN
Mariano H. Durlach [email protected]
tiempo estimado de lectura: 20 min.
Somos creadores de posibilidades para otros: creamos espacios; diseñamos formularios e
imágenes; objetos y herramientas para facilitarnos la vida; indumentaria; entretenimiento. Nos
preparamos para comunicar imágenes y mensajes corporativos. Y… ¿Qué nos pasa cuando
estamos creando nuestra propia “realidad”; cuando nos estamos comunicando entre nosotros?
¿Qué nos pasa a la hora de diseñar nuestros propios equipos de trabajo?
Lo que pretendemos con esta presentación es introducir la idea de que los equipos de trabajo se
pueden “diseñar” primero y “construir” luego como una obra de arquitectura. Se habla mucho
de Team Building en las organizaciones y nos gusta hablar previamente del diseño (tal vez por
deformación profesional). Los arquitectos primero diseñamos y luego construimos entonces
propongo que veamos cómo podemos hacer o cuáles son los temas en los que tendríamos que
pensar para construir ese equipo.
- Encontrar los VALORES comunes, el sentido de MISIÓN y la VISIÓN compartida del
equipo de trabajo y de cada uno de los integrantes.
- Adquirir herramientas de COMUNICACIÓN EFICAZ para...
...mejorar los vínculos internos y externos de los integrantes.
...poder coordinar acciones conjuntas con mayor efectividad.
...mejorar la calidad del tiempo laboral y personal, respetando y honrando los
VALORES de cada uno y los del equipo.
- Descubrir FORTALEZAS y DEBILIDADES individuales y de conjunto para distribuir
los roles más eficientemente.
- Descubrir las brechas existentes entre las cosas tal como las vemos y como nos gustarían
que fueran.
En definitiva el objetivo de diseñar un equipo eficaz es mejorar los resultados esperados por
ese equipo.
Definición de equipo
Un conjunto de gente aglutinada y unida haciendo algo en común puede ser un grupo de
personas pero lo que las convierte en un equipo es cuando todos ellos interpretan y reconocen
tener objetivos comunes y que todos se beneficiarán del resultado obtenido, el cual no se podría
obtener en forma individual. Cada uno de los miembros de un equipo cumplirá un rol definido,
para el cual está preparado y para el cual el resto del equipo le delega toda su confianza.
Por eso es importante definir cuál es la razón por la cual estamos juntos, formando un equipo de
trabajo, con objetivos comunes y motivaciones comunes.
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
El rombo de la Efectividad.1
Podemos imaginar el trabajo de un equipo como un iceberg de cuatro vértices. En el vértice
superior tenemos representado el RESULTADO; en uno de los laterales representamos la
PERSONALIDAD individual, o el SELF, que es el componente individual de cada uno de los
integrantes del equipo; en el otro lateral tendremos las RELACIONES, entre los integrantes y la
forma en que interactúan y se comunican entre ellos y finalmente el vértice inferior
representando el aprendizaje o la capacidad de mejora que tiene el equipo tanto a nivel
individual como en conjunto.
Al igual que en los icebergs, el resultado es
apenas una pequeña parte visible por los
espectadores ajenos al equipo. Debajo del agua
está la parte más grande y la que lo sostiene a
flote. Así vemos que en una obra de teatro, el
espectador sólo ve entre 60 y 90 minutos de
actuación pero detrás de la escena hay un equipo
de trabajo formado por individuos actuando,
iluminando, maquillando, cosiendo, diseñando
una escenografía, todos dirigidos por un director
y cada uno de ellos con su propio presente y
pasado, su propia cultura, su religión, sus vivencias positivas y negativas, sus fortalezas,
destrezas y habilidades y también sus debilidades, y en general, todo los que conforma el SELF
o al individuo. Entre ellos interactúan, se comunican verbalmente o por gestos, se delegan,
confían o desconfían, se apoyan o se recelan interactuando dentro y fuera del escenario; es decir
que mantienen una RELACIÓN.
Imaginemos ahora a cada uno de estos vértices como una fuerza que empuja para arriba:
En la medida en que cada uno de los miembros del equipo mejora su propia performance, su
propia efectividad y en la medida en que también mejora la comunicación e interrelación entre
los miembros, entonces tendremos más elementos haciendo fuerza hacia arriba para que el
resultado visible y esperado sea mayor. Del APRENDIZAJE individual y grupal también
dependerá la mejora de los resultados que son la parte visible de la EFECTIVIDAD.
El RESULTADO externo tiene que ver con el objetivo planteado y siempre se pueden medir
tanto en valores numéricos o en “cumplidos” o “no cumplidos”: obra terminada; cantidad de m2
de construcción; ganancias; facturación; etc.
Cuando hablamos –por ejemplo- de un “equipo de construcción”2 su abarcación no es sencilla
porque podemos hablar de una cuadrilla como un equipo; de un subcontratista como un equipo
en sí mismo, pero también podemos englobar a todos estos sub-equipos y a todos los recursos
humanos que intervienen, en la obra. Así, desde el arquitecto proyectista y director de obra,
1
El concepto de “Iceberg” o “Rombo de la Efectividad” me fue transmitido en el año 2001 por Eduardo de Marcos y María del Carmen
Toscano a quienes considero mis primeros maestros en las distinciones del Coaching Ontológico, aun cuando en ese momento no lo distinguía
como tal. Cuando hace poco le pregunté a cada uno de ellos por separado quién era el autor de este concepto o si lo habían tomado de alguna
bibliografía, ambos me contestaron algo así como: “nos fue dado y así te lo hemos dado...” y “ ... yo fui un eslabón de una cadena de conceptos,
que seguramente empezó en Adán y Eva, siguen por vos y nunca terminarán. En el mundo del amor, la propiedad intelectual no existe. La fuente
es la misma para todos: la sabiduría interior a la cual todo aquel que se lo proponga tiene acceso”.
2
Cada disciplina de Diseño podrá trasladar el ejemplo de la construcción, que es el que conozco por mi formación, a su propia realidad
cotidiana.
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
capataces generales y de gremios, calculistas y dibujantes, peones, jefes de cuadrilla, oficiales y
medio-oficiales, cada uno con su propias habilidades, fortalezas y debilidades para la ejecución
de las diferentes tareas conforman un mega equipo, cuya MISIÓN es terminar la obra.
Entonces, distinguimos que para la concreción de LA OBRA de Arquitectura o de Ingeniería,
intervienen varios equipos:
-
de proyecto: arquitectos, ingenieros, dibujantes, calculistas, diseñadores y demás
asesores. Un conjunto de profesionales e idóneos en distintas disciplinas que interactúan
para convertir una idea en algo materializable. Para ello deberán coordinar acciones para
cumplir con un objetivo en común: la documentación o Pliego de Condiciones Generales
y Particulares de LA OBRA.
-
de dirección: directores y jefes de obra; capataces generales, de gremios y sobrestantes,
cuyo objetivo es que esa idea del equipo anterior, volcada en la documentación de obra
(los planos), sea materializada. Es decir hay que manejar las herramientas de liderazgo
adecuadas para coordinar las acciones que tendrán que ejecutar los equipos de ejecución
para concretar LA OBRA.
-
De ejecución: capataces y operarios. Cada cuadrilla puede ser tomada como un equipo
cuyos objetivos son de plazos más cortos y apuntan a concretar las pequeñas grandes
metas necesarias para cumplir con LA OBRA.
...y todos ellos en conjunto, conforman un GRAN EQUIPO con una MISIÓN común:
LA OBRA MATERIALIZADA.
Ahora bien, cada una de las personas involucradas puede esperar resultados distintos de acuerdo
a su rol: para el Director de Obra será la obra terminada, para el cementista, lo será sólo el
esqueleto estructural. El desafío para los líderes de equipos de construcción es hacer sentir a
todos involucrados y comprometidos con el resultado total.
El “SELF” o las PERSONAS y los VALORES compartidos
Cada uno de los componentes de un equipo tiene su propia historia personal: la educación y
ejemplos que recibió en su casa, la formación que recibió en su colegio y universidad, su
religión, su nacionalidad, la cultura zonal, sus experiencias deportivas y laborales, sus estudios y
–en general- todas aquellas vivencias que conforman hoy su ser o su self. Para cada uno de ellos
hay un conjunto de valores que prevalecerán sobre otros.
Encontrar y descubrir los VALORES COMPARTIDOS permite detectar cuáles son aquellos
que comparten los miembros entre sí. En algunos equipos formados espontáneamente y por
afinidad de los integrantes (sociedades comerciales, equipos deportivos, bandas musicales, por
nombrar algunos), muchos de estos valores serán comunes a todos y seguramente sean la razón
inconsciente de porque se han aglutinado. Pero ocurre que muchas otras veces esto no es así,
sobre todo en equipos formados por imposición (la mayoría de los equipos de trabajo de
empresas, comisiones laborales, grupos de investigación, equipos deportivos profesionales, etc.)
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
Convengamos en que una obra de construcción -como sistema- es un lugar en el cual
encontraremos un crisol de historias de vida de lo más diversas por las diferentes realidades
sociales, culturales y económicas de todos los integrantes, pero es probable –aunque no fácil de
determinar- que encontremos algunos valores en común. Me animo a decir que para un alto
porcentaje del personal de la obra, la familia sea una de las cosas más importantes en sus vidas.
Si tomamos subequipos, es probable que encontremos más valores compartidos: en el equipo de
proyectistas, probablemente el reconocimiento profesional de los pares sea un valor compartido;
entre los miembros del equipo de instalación de aire acondicionado, la calidad puede ser un
valor compartido; entre los albañiles encargados de la mampostería puede ser que la
trascendencia o el reconocimiento sea un valor común a todos. Volveremos a esto cuando
hablemos de la MISIÓN y la VISIÓN.
Nadie puede definir cuáles valores son los correctos y cuáles no. Lo que para una cultura es
correcto no lo es para otra. Hay que aprender a respetar los valores de los demás y hacer
respetar los valores propios dentro de un marco de convivencia y respeto mutuo. Lo que sí se
puede hacer es consensuar entre la mayoría cuáles serán los valores a preservar y a defender.
Muchos de ellos están consensuados por la sociedad en su conjunto, otros están en los estatutos
de cada empresa, enunciados por los socios fundadores (habría que ver si el consenso se
mantiene vigente al cabo de los años o se mantienen como “dogmas de fe” sin revisar ni
actualizar, pero esa es harina de otro costal). Otras veces los valores están enunciados en un
cartel pero más por una cuestión de marketing o moda que como resultado de un profundo
trabajo de búsqueda y consenso.
¿Certificaremos de cualquier forma u honraremos la calidad como un valor a privilegiar con la
tranquilidad de saber que todos los miembros de la sociedad van a aprobar nuestra actitud? Si
nuestro cliente quiere un estilo de arquitectura que no va con el nuestro ¿tomaremos la obra
igualmente u honraremos nuestros valores? ¿Qué pasa con los empleados y los valores de la
empresa? ¿Los conocen y son consecuentes con ellos?
Si una parte del equipo sólo tiene una visión mística y lírica de la arquitectura mientras la otra
privilegia la facturación, entonces es muy probable que tarde o temprano comiencen los roces y
el clima laboral se convierta en un infierno.
RELACIONES
De la manera en que se relacionen los miembros de un equipo dependerá en gran medida el
resultado y la efectividad del mismo. La comunicación eficaz entre ellos y con otras personas,
ya sea del ámbito laboral como del familiar, es la que posibilita y facilita la concreción de los
resultados deseados por todos.
En este sentido es interesante formularse algunas preguntas:
-
¿Cómo es la comunicación interna (entre socios o miembros del mismo equipo de
trabajo) y externa (aquellos que interactúan con los miembros del equipo: clientes,
proveedores, superiores, subalternos, familiares, etc.)?
-
¿Con quiénes nos relacionamos?
-
¿Cómo es la relación entre los miembros del equipo?
-
¿Se comparten actividades extra-laborales?
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
-
¿Para qué estamos juntos?
-
¿Qué obtengo de ellos que no podría obtener solo y qué aporto al equipo para obtener lo
que queremos que no puedan hacer sin mí?
-
¿Cuáles son mis fortalezas y cuáles mis debilidades?
-
¿Qué admiro y valoro del resto de los integrantes del equipo y qué admiran ellos de mí?
-
¿Cuáles son las cosas que si fueran diferentes ayudarían a mejorar la efectividad?
-
¿Qué conozco de la vida personal del resto del equipo que me ayuda a entender algunos
de sus comportamientos y qué conocen ellos de mí?
Existen herramientas en el lenguaje que facilitan la comunicación entre las personas tratando de
buscar lo mejor para todos y no que cada uno trate de ganar su posición ante las diferencias. La
idea es encontrar “la verdad” y no demostrar “mi verdad”3 a través de una comunicación
efectiva y respetuosa; de la formación del hábito de la escucha activa; de técnicas de indagación
para llegar a comprender qué es lo que está pasando por la mente de los demás, cuáles son sus
emociones y sentimientos…
Aprender a expresar lo que uno siente desde las propias emociones y sentimientos buscando el
bien común a todos, honrando los valores propios y los comunes y no solamente el propio es la
mejor forma de evitar conflictos innecesarios.
APRENDIZAJE
Jorge Valdano en su libro sobre Liderazgo4 afirma que el deportista juega tres partidos: el
primero lo juega en su cabeza, es el partido soñado; luego, en la cancha juega el partido real con
sus errores y derrotas, y también con sus éxitos y aciertos pero finalmente también juega el
tercer partido en el vestuario que es el partido repasado, con lo más valioso que puede tener un
éxito o un fracaso: el APRENDIZAJE que se hace de ellos.
Llevado esto al mundo del Diseño podemos decir que hay una etapa de proyecto, de creación,
de posibilidades comparable al “partido soñado”; luego una etapa de concreción, de
construcción, de ejecución propiamente dicha: “el partido jugado” y finalmente con la obra
terminada, la gran posibilidad de aprendizaje.
Muchas de las situaciones, vivencias y experiencias en las que nos vemos envueltos derivan en
un éxito o un fracaso; del aprendizaje que hagamos de cada una de ellas derivará nuestro
crecimiento en todos los órdenes de la vida.
Una de las transformaciones más valiosas que podemos hacer para lograr cualquier aprendizaje
es el pasaje de la posición de VÍCTIMA a la de PROTAGONISTA. No podemos evitar lo que
nos pasa pero sí podemos manejar cómo nos comportamos frente a ello. Podemos aprender a
manejar el protagonismo en nuestras vidas, a entender que ante cada adversidad podemos
echarle la culpa a la circunstancia o podemos pensar qué podríamos haber hecho para evitar esa
situación que no nos gustó o que consideramos que nos perjudicó. Si dejamos que la culpa de lo
que nos pasa sea externa entonces nunca podremos comandar nosotros el problema y llegar a
3
Los conceptos de verdad y realidad son muy relativos; en general no existe una realidad sino diferentes
observadores del mundo en el cual nos hallamos.
4
Liderazgo. Juan Mateo y Jorge Valdano. Ed. Aguilar.
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
una solución. Es más fácil culpar a otros de nuestros fracasos y errores que asumir el
protagonismo de nuestras vidas; pero es más enriquecedor poder determinar qué es lo que
hemos hecho para llegar hasta acá y qué es lo que nos faltó hacer para estar mejor. Si nos
mojamos porque se largó a llover, entonces siempre que llueva nos mojaremos pero si
asumimos que nos olvidamos el paraguas, entonces es más fácil que la próxima vez no nos
vuelva a ocurrir. Buscar culpables no ayuda, sólo da un consuelo efímero y pasajero y nos
quedamos en la queja improductiva. Lo que sí ayuda es buscar las causas para aprender y que no
vuelva a ocurrir.
¿Cuántas veces la culpa es del proveedor que no entrega a tiempo y cuántas veces la culpa es
nuestra que no hicimos el pedido con tiempo? Aun cuando sabemos que el proveedor se demora
insistimos en que la culpa es de él y no aprendemos a pedirle con la antelación suficiente. No
digo con esto que el proveedor incumplidor no tenga su responsabilidad, lo que quiero decir es
que yo puedo intervenir en el hecho para lograr mis resultados deseados o quedarme en la queja
improductiva.
Como dice Amado Nervo en su poema: “Porque veo al final de mi rudo camino, que yo fui el
arquitecto de mi propio destino...” O citando a Deepak Chopra: “El hombre ordinario (víctima)
toma todo en la vida como una maldición o una bendición. En cambio para el guerrero
(protagonista) todo es un desafío”
Definición de la MISIÓN y las VISIONES individuales y compartidas
La MISIÓN de un equipo es lo que define la razón de ser y de estar juntos en pos de algo en
común. Algunos la definen como al verdadero líder. “La misión es el líder -dicen-: aquello
valioso a seguir”.
Cuando hablamos de misión, podemos hacer referencia a dos tipos: las que yo llamo la misión
monacal y la misión militar. La primera tiene que ver con un tipo de misión trascendental o
con un propósito superior que está más allá de cualquier objetivo o meta particular. La segunda,
es como las misiones militares que son precisas y que una vez cumplidas podemos declarar su
fin con un enunciado del tipo “¡misión cumplida!”
A lo largo de mi vida, en distintos cursos y bibliografía he escuchado y leído diferentes
definiciones o ejemplos de misiones que me confundían. Hasta hoy en día leemos en algunos
postulados de empresas declaraciones de su misión que podemos encuadrar dentro de uno u otro
esquema. Finalmente, entendí que no importaba cuál era la definición correcta sino con qué era
que el equipo o el individuo está comprometido.
Vamos a abordar a ambas para luego entender qué tipo de misión queremos cumplir o con qué
tipo de misión nos vamos a comprometer.
La Misión monacal.
Cuando la Madre Teresa de Calcuta se propuso terminar con la miseria en las calles de Calcuta;
cuando Martin Luther King dijo “tengo un sueño...5”; lo que hicieron fue contarnos acerca de lo
5
Discurso pronunciado el 28 de agosto de 1963, en el Memorial Center: “Sueño que mis cuatro hijos vivirán un día
en un país en el cual no serán juzgados por el color de su piel, sino por los rasgos de su personalidad.”
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
que para ellos era su sentido de misión, su propósito superior o para qué sentían que estaban en
este mundo. Cuando yo mismo me siento a escribir esto o preparo un curso, es porque mi
sentido de misión o contribución es aportar a la formación de las personas. Tal vez mi misión
personal no tenga la fuerza ni la trascendencia para la humanidad que puede tener querer
transformar la mentalidad de un país o erradicar la miseria de una ciudad pero es mi misión y es
lo que me mueve a mí y no a otro.
Este tipo de misión tiene –como decíamos- una trascendencia que está más alla de los objetivos
propuestos. La misión monacal hace referencia a los monjes misioneros y cuando me refiero a
ella pienso en un propósito superior o contribución con el mundo, en algo trascendente, algo
que perdure más allá de la concreción de cualquier meta u objetivo parcial a cumplir. Muchas
veces esta misión es inalcanzable en la práctica pero mientras se va en camino de su concreción,
se mantiene con vida al equipo. Pasan las obras, se cumplen los objetivos y aún hay algo, una
fuerza aglutinante, que sigue manteniendo al equipo unido trabajando codo a codo para cumplir
con una misión.
Vamos a ponerlo en un ejemplo:
Supongamos que somos un grupo de profesionales unidos para trabajar en un concurso de
anteproyecto de arquitectura, con la posibilidad luego de la documentación y dirección de la
obra. La primera meta parcial rumbo al objetivo común de este equipo, porque probablemente lo
podamos llamar un equipo será ganar el anteproyecto, para luego poder intervenir en el objetivo
final de concretar la obra. Una vez presentado el anteproyecto, si no se gana el concurso, el
equipo ya no tiene razón de ser; incluso aún alcanzando el objetivo final de concluir la obra, es
probable que ese equipo no trascienda y se desintegre si no existe un sentido de MISIÓN
compartida, si no existe algo –más allá de la concreción de la obra convocante- que los
mantenga unidos, mirando en una misma dirección, una vez que las metas parciales se van
concretando.
Si existe algo más allá de la obra, de cada obra encargada, algo trascendental, un propósito
superior o un sentido de misión; como pueda ser por ejemplo el llamado vocacional al servicio
de los más necesitados o la visión de una nueva concepción de la arquitectura o el compromiso
con un estilo propio. Si existe algo así, es más probable que ese equipo trascienda o perdure en
el tiempo.
La falta de un sentido de misión compartida es – a mi juicio- una de las principales causas de
fracaso en la continuidad de cualquier grupo humano que conforma un equipo.
Veamos por ejemplo esta declaración de MISIÓN de un estudio de Arquitectos6 que espera:
"...contribuir mediante el diseño de entornos y espacios accesibles a mejorar la calidad de
vida de personas mayores y con discapacidad." Yo leo un fuerte compromiso con transmitir
una cultura y hacer una Arquitectura para todos, que trasciende cada concurso u obra
concretada. Siento que hay una contribución con el universo, unas ganas de que algo cambie.
Cualquiera que sea convocado a trabajar en esta organización tendrá claro con qué estarán todos
comprometidos.
6
www.accesible.com.ar accesible es una consultora especializada en accesibilidad y Diseño para Todos formada
por los arquitectos Gustavo Bennun y Daniel Low.
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
La misión militar.
¿Qué pasa cuando conformamos un grupo de profesionales para una misión específica? Una
misión que podremos declarar en cualquier momento que está en ejecución o que fue cumplida
o abandonada.
Cuando John F. Kennedy, declara en 1961 que antes de finalizar la década, EEUU pondría un
hombre en la luna y lo traería nuevamente, no hizo más que definir lo que sería la misión
principal de la Agencia Espacial y de las misiones Apollo. A partir de ahí, todo lo que hacía
cada hombre que trabajaba en la NASA como un gran equipo estaba enfocado a poner un
hombre en la luna. Cuentan que en una visita de JFK a la NASA, al entrar a uno de los baños le
preguntó el nombre a la persona encargada del mantenimiento. Luego de escuchar el nombre del
empleado, JFK le pregunta cuál era su rol o función y la respuesta fue: “yo estoy aquí para que
podamos poner un hombre en la luna”. ¡Eso es auténtico compromiso y compenetración con la
misión!7
Al haberse cumplido la misión inicial, la NASA parece haberla redefinido y aquello por lo que
trabajan hoy es para alcanzar los límites del sistema solar. Vemos cómo una misión cumplida
puede redefinirse en una nueva, para darle sentido y continuidad a un equipo exitoso.
En el ejemplo que usamos más arriba, la misión para el equipo de proyecto podría ser la
materialización de determinado proyecto. Es decir somos un equipo multidisciplinario que
tenemos como misión la concreción de un determinado edificio. Para ello determinaremos
objetivos y metas parciales.
En definitiva, como equipo, no importa si la misión es específica o trascendental, lo que importa
es que entre todos tengamos claro qué es lo que nos mueve a estar juntos, cuál es nuestro
compromiso, con qué estamos comprometidos.
Descubrir la misión es preguntarse cada día ¿para qué estamos juntos? ¿Qué es lo que sólo
podremos lograr estando unidos que no podría lograr estando solo? Si esta misión acabará algún
día y nuestra contribución con el mundo será una obra, entonces podemos asimilarla a la misión
militar; si aun siendo conscientes de la dificultad para alcanzarla, la utopía de alcanzarla hace
que en el camino dejemos nuestra contribución con el mundo en forma de muchas obras,
entonces habremos estado impulsados por un propósito superior o sentido de misión monacal.
LA VISIÓN
“Puedes construir un gran camino que tal vez nadie transite, pero si construyes un gran lugar
seguramente alguien hará un gran camino.”
Esta frase que escuché alguna vez, creo que define el valor y la fuerza que puede tener una
visión
La visión define algo que queremos ver concretado. Los líderes la definen y luego suman
adeptos. Cuando un líder define lo que quiere y lo puede transmitir los apóstoles se sumarán.
7
¿Alguna vez a algún arquitecto se le ocurrió mostrarle la foto del cartel de obra a un albañil y decirle: “...mirá
cuando pases un día con tu hijo caminando por acá y le cuentes que ese edificio lo hiciste vos”? ¿Cómo creen que
hará su trabajo una persona que se siente parte de la MISIÓN?
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
Cuando el líder define que quiere ir a un lugar, no es necesario ni siquiera que sepa conducir.
Alguien lo sabrá hacer. Sólo hay que indicarle el destino. Esa es la diferencia entre un líder y un
conductor o manager. El líder visualiza un destino, el manager sabe cómo llegar. El resto del
equipo se sube o se queda.
¡Cuánto más poderoso será un equipo en el cuál todos quieran ir para el mismo lugar, cada uno
aportando con lo que mejor sabe hacer!
Llevando esto anterior a nuestro equipo de Arquitectura: si la mitad del equipo sólo piensa en
ganar licitaciones a cualquier precio y la otra sólo piensa en trascender, entonces tarde o
temprano aparecerán los conflictos. Es importante que el equipo conozca las motivaciones y
anhelos de cada uno de los integrantes para obrar en consecuencia y para asignar los roles de
manera eficaz apoyándose cada uno en las fortalezas de los demás. ¿Porqué pensar en que la
trascendencia no pueda ser rentable? Tal vez lo que haga falta es que una parte del equipo se
ocupe y concentre en las facetas de diseño y en el arte y otra más ejecutiva y comercial pueda
ocuparse de la parte operativa, es decir: de la construcción y dirección. Conocer el sentido de
misión y las visiones de los demás, le sirve a cada uno para saber si está trabajando en el equipo
correcto.
¿Sabemos qué es lo que motiva a cada persona a levantarse por las mañanas para ir a trabajar?
¿Es el placer por pertenecer a un grupo? ¿Es el desafío de llegar a los objetivos propuestos por
uno mismo o por terceros? ¿Es por mandato familiar? Como mi abuelo y mi padre tienen la
misma profesión o el estudio es de la familia yo siento la obligación y la verdad es que no me
gusta. ¿O es la conjunción de varios factores? El manager o líder de equipo, va a encontrar más
elementos de motivación si puede saber cuál es la Misión que siente cada uno y más aún si entre
todos descubren su misión compartida. No es fácil encontrarla y definirla. Pero una serie de
ejercicios de búsqueda puede ayudar a los miembros del equipo a conocerse entre sí y a
descubrir valores ocultos.
La búsqueda de la VISIÓN común ayuda a determinar si todos estamos mirando en la misma
dirección y apuntando al mismo lugar. Probablemente si le preguntamos al CEO de una empresa
líder en su rubro, en qué puesto ve a su empresa al finalizar el año, nos contestará “seremos los
primeros en el ranking de facturación” ¿Pero qué pasa si le preguntamos lo mismo a los socios
de una empresa nueva? Tal vez uno de ellos la imagine dentro de 5 años con sucursales en cada
país de Latinoamérica y el otro se contente sólo con el mercado local, dándole un servicio de
excelencia (porque ese es uno de sus valores principales). Sería mejor que ambos se pusieran de
acuerdo en objetivos comunes honrando los valores compartidos para elaborar sus planes y
responder a las situaciones y embates del entorno en consecuencia con ellos.
Para ello habrá que descubrir las brechas y tener un programa, pero sólo se podrá lograr si todos
los miembros están mirando en la misma dirección. No sólo es importante apuntar para el
mismo lado sino precisar la distancia a la cual se encuentra el objetivo.
Realidad actual, realidad futura y detección de brechas
Muchas veces sentimos insatisfacción por cómo se nos dan las cosas. Desearíamos que las cosas
fueran de otra manera pero nos cuesta terminar de definir cómo nos gustaría que lo fueran. Nos
quedamos en la queja improductiva de que así las cosas no nos gustan, o no nos hacen felices. Si
DISEÑANDO EQUIPOS DE DISEÑO
llegamos a definir cómo nos gustaría que fueran, entonces ya sabremos hacia dónde queremos
ir.
No estamos satisfechos con los resultados generales ni con los propios, no nos entendemos entre
nosotros, no llegan los materiales, los contratistas no cumplen en tiempo y forma, etc. Cada una
de estas situaciones, definida en alguno de los vértices del rombo tiene una realidad actual, una
situación que vemos que podría ser mejor. Lo importante como para empezar a mejorar es
definir cuál es la realidad actual y cuál es la situación tal como nos gustaría que fuera. Esta
diferencia entre la visión futura, tanto individual como grupal, es lo que definimos como brecha.
Y sólo seremos capaces de superarla si podemos definirla.
BRECHAS
La brecha es la distancia virtual que hay entre nuestra realidad actual y nuestra visión. Actúa
como un resorte que nos mantiene separados de nuestra situación deseada y que -muchas veces,
a medida que uno se va acercando al objetivo propuesto- se vuelve a estirar aumentando
nuevamente la nueva brecha. No quiere decir esto que los objetivos sean inalcanzables, sólo que
muchas veces, uno se propone metas cortas y factibles de cumplir y cuando las cumple siente
“que está para más”. Ahora que pude hacer esto, ¿porque no tratar de conseguir aquello? No hay
que confundir esta ambición de auto superación con la codicia. La auto superación parte de una
situación de insatisfacción para pasar a una de satisfacción, la codicia es el deseo de tener cada
vez más sin saber para qué, sólo por tenerlo.
ACCIONES POSIBLES
Una vez definidas las brechas y cómo queremos estar respecto de cómo estamos; si realmente
queremos alcanzar esa situación deseada, lo único que nos queda es definir cómo lo vamos a
hacer. Esto implica reconocer las herramientas que tenemos a mano, las dificultades que se
interponen entre nuestra realidad actual y nuestra realidad futura para poder delinear las
acciones posibles y la planificación de corto, mediano y largo plazo, pero consensuada con los
integrantes del equipo laboral.
CONCLUSIÓN
Un programa de diseño y construcción de Equipos de Trabajo no aporta consejos, directivas ni
soluciones mágicas. Sólo pretende ser una posibilidad para el descubrimiento de las acciones
posibles que llevan a la obtención de los resultados deseados.
La finalidad de estos programas es lograr la mejora en cada uno los vértices del rombo. Cuando
cada uno de los miembros del equipo pueda mejorar su desempeño personal para superar sus
propias brechas y alcanzar los objetivos consensuados de acuerdo a la visión compartida, en
armonía con el resto de los integrantes, entonces cada uno de los vértices ejercerá una fuerza
ascendente que hará mejorar en forma natural los resultados visibles y esperados por todos.