GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CARRERA FUNCIONARIA

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN LOCAL EN LA
ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD MUNICIPAL
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Y CARRERA FUNCIONARIA
Autores:
Isabel Ringeling
Esteban Irazoqui
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CARRERA FUNCIONARIA
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………….
3
2. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES ……………………………..
2.1 Relación entre motivación, desempeño y satisfacción………………………
2.2 La motivación…………………………………………………………………….
2.3 Teoría de la equidad de Stacy Adams…………………………………………
2.4 Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner…………………..
2.5 El clima organizacional…………………………………………………………..
4
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3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS……………………………………….
10
3.1 Planificación del recurso humano en APS……………………………………..
El Plan de Salud Familiar y la planta de personal tipo
3.2 Análisis y descripción de cargos………………………………………………..
Análisis del puesto de trabajo
Descripción de cargos
3.3 Dotación y ajuste de dotación…………………………………………………….
3.4 Selección de personal……………………………………………………………..
3.5 Inducción…………………………………………………………………………….
3.6 Capacitación y perfeccionamiento………………………………………………..
3.7 Promoción…………………………………………………………………………...
3.8 Evaluación y revisión del desempeño……………………………………………
Proceso de Calificación
3.9 Remuneraciones e incentivos…………………………………………………….
Asignaciones de mérito, IAAP y desempeño colectivo
3.10 Política de desvinculación, término de la relación laboral…………………..
10
4. CARRERA FUNCIONARIA……………………………………………………….
4.1 Clasificación de las Categorías Funcionarias…………………………………..
4.2 Aspectos constitutivos de la carrera funcionaria: experiencia, capacitación
y mérito………………………………………………………………………………
4.3 Puntaje de la Carrera Funcionaria Municipal …………………………………...
4.4 Remuneración: sueldo base y asignaciones…………………………………….
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5. RESPALDO LEGAL……………………………………………………………….
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CARRERA FUNCIONARIA
1. INTRODUCCIÓN
La capacidad y calidad de los recursos humanos es uno de los elementos centrales para el
cumplimiento de los objetivos de los servicios públicos, especialmente en el sector salud, el
que se ve enfrentado al desafío de implementar una reforma sectorial.
Es así como, hoy en día, avanzar hacia una adecuada gestión y desarrollo de estos recursos
es una tarea ineludible por su implicancia en el logro de los objetivos sanitarios de la
reforma, en la satisfacción de los usuarios, de los funcionarios y de la comunidad. Además,
se debe agregar el tiempo que requiere la formación y desarrollo de equipos de salud con las
competencias necesarias para ejecutar y desarrollar la Atención Primaria de Salud.
Se ha pasado de una visión meramente instrumental del concepto “personal” al de personas
con derechos, poseedoras de conocimientos, habilidades y destrezas, las que
La superación de este concepto tradicional del personal como mero instrumento,
característico en los sistemas tradicionales de administración de personal, ha dado paso a la
construcción de una nueva práctica que entiende la gestión del recurso humano como
función esencial de la gestión integral del equipo directivo de la institución. En esta visión se
integran: la gestión del desempeño con la educación permanente; la gestión de las
relaciones laborales y de los conflictos; la administración del personal; la generación de una
ética laboral en salud; la gestión del talento en función del escenario, es decir, la idea que el
gestor en Atención Primaria también debe averiguar y dar espacio a otros intereses y
capacidades para cubrir aspectos relacionales, de promoción de salud, y otros en el trabajo
con comunidades o en la representación de la institución en espacios intersectoriales, o en la
diversidad de roles propios de la salud familiar, por ejemplo: la gestión del talento es central
para impulsar la retención de recurso humano en escenarios de desempeño con dificultades
para ello, teniendo como eje central los objetivos de mejoría de la atención de la población
usuaria del sistema.
La Gestión de Recursos Humanos en APS, se refiere al conjunto de procesos que dicen
relación con el trabajador, posibilitar su desarrollo personal y su contribución a la atención de
salud de la población. Es una función que compete a la dirección de la institución; es mucho
más compleja y esencial que las tareas que realiza una oficina de personal, si bien las
incluye. Desde una perspectiva global, la gestión directiva debe estar orientada por Políticas
de Desarrollo de Recursos Humanos que aseguren condiciones de trabajo decentes (OIT
1999) y una atención equitativa, de calidad, eficiente y efectiva, que se dé en servicios de
salud dignos para el usuario y dignos para el trabajador1.
1
Brito Quintana, Pedro. “Desafíos y Problemas de la Gestión de Recursos Humanos de Salud en las Reformas
Sectoriales” OPS/OMS. Web OPS/OMS 09 de abril 2011.
3
2. ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES
El gran desafío para el gestor es conseguir una gestión de recursos humanos que se
comprometa y asegure la satisfacción de las legítimas demandas y expectativas del
personal y los requerimientos de la institución, junto con la satisfacción de las necesidades
de salud de la población y su derecho a recibir una buena atención de salud 2.
En su desempeño laboral las personas son libres de adoptar una actitud de cooperación o de
resistencia, también deciden su nivel de compromiso con los objetivos de la institución. Es
por esto que una de las tareas que compete al gestor de recursos humanos es preocuparse
por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de los integrantes de la institución. Una
manera de lograrlo es insistiendo en los factores motivacionales.
La motivación como factor de cambio del comportamiento laboral no es tema nuevo;
históricamente se han usado diferentes técnicas, desde medidas de mucha crueldad hasta
técnicas persuasivas. También se han utilizado incentivos, aquellos que los administradores
perciben que son los más importantes para los funcionarios. Los resultados de estos
esfuerzos han sido relativos y de corto plazo porque se han basado más en suposiciones que
en evidencias. Los tiempos han cambiado y en la actualidad se cuenta con un sólido cuerpo
de conocimientos que permiten al gestor de recursos humanos orientar mejor su labor.
2.1 Relación entre motivación, desempeño y satisfacción
El desempeño laboral se entiende como el comportamiento del funcionario en la búsqueda
de los objetivos fijados por la institución y que pueden ser medidos en términos de
competencias3 y de nivel de contribución.
El desempeño no es solo el resultado de los factores organizacionales existentes sino que
también depende de las percepciones que la persona tenga de estos factores y de cómo se
satisfacen sus necesidades y expectativas. Esto es lo que conforma el clima organizacional
que refleja la interacción entre las características personales y las organizacionales, tales
como: cultura organizacional, división del trabajo, patrones de comunicación,
procedimientos, estilos de liderazgo, sistemas de comunicación, sistemas de recompensa,
ambiente físico, etc.
El clima laboral genera determinadas consecuencias sobre la motivación y la satisfacción del
personal, las que a su vez influyen poderosamente sobre el desempeño de los mismos.
2
Brito Quintana, Pedro. “Desafíos y Problemas de la Gestión de Recursos Humanos de Salud en las Reformas
Sectoriales” OPS/OMS. Web OPS/OMS 09 de abril 2011
3
Una competencia (en el sentido técnico del capital humano organizativo) es un conjunto de atributos que una
persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito. Es la interacción armoniosa de
las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada
persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u
objetivos a alcanzar en la organización. (García Fraile et al, 2009; Tobón, 2010).
4
La motivación es un fenómeno que antecede a la conducta y se basa en lo que serán las
consecuencias del desempeño. Para que un elevado nivel de motivación se convierta en un
alto desempeño se requiere que también estén presentes:
-
Una adecuada capacitación para el cargo,
Conocimiento de lo que la institución espera del funcionario (rol),
Disponibilidad de recursos para el cumplimiento de la tarea, y la
Identificación del funcionario con la institución.
La satisfacción se genera como respuesta a la conducta y da cuenta de los sentimientos
con respecto a las recompensas recibidas. Un desempeño productivo genera un aumento en
el nivel de satisfacción del funcionario solo cuando va seguido de recompensas valoradas
por este. En ausencia de recompensas no se observa una relación directa entre satisfacción
y desempeño
Entre los componentes del proceso de gestión de recursos humanos, la satisfacción del
trabajador ocupa un lugar importante, ya que, la percepción positiva o negativa de los
trabajadores con respecto a su trabajo influye en la rotación de personal, ausentismo,
aparición de conflictos, etc
Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de
influencias. La motivación produce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el
conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización.
El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan
satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento
futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño4.
2.2 La Motivación
La motivación es un proceso compuesto por un conjunto de eventos encadenados entre si y
que solo se puede inferir a partir de la observación de la conducta que genera. Se reconocen
componentes internos (necesidades propias) y elementos externos (presiones ambientales).
Se define como motivación en el trabajo al proceso mediante el cual un funcionario,
impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta
orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus
necesidades5, e intenta simultáneamente alcanzar las metas de la organización.
4
Romero Pernalete, Daniel. “La motivación en el trabajo”. Monografía. Web www.gestiopolis.com 19 abril 2011.
Hay diferentes teorías que se refieren a las necesidades humanas.
Una de las citadas con mayor frecuencia es la teoría formulada por Abraham Maslow (1908-1970), psiquiatra y
psicólogo norteamericano, impulsor de la psicología humanista, de gran influencia a partir de la década de los
60. Partiendo de la idea que el hombre es un ser integrado de manera que cualquier motivo que afecta a un
sistema afecta a toda la persona, postula que el factor clave para la motivación es la presencia de una
necesidad. Describe la existencia de un conjunto de necesidades que organiza en cinco jerarquías o niveles.
5
Jerarquía de necesidades de Maslow:
1) necesidades fisiológicas: respirar, beber agua, alimentarse, dormir, descansar, evitar el dolor, etc.
2) necesidades de protección: seguridad, protección y estabilidad
3) necesidades de amor y pertenencia: amistad, de pareja, de niños, relaciones afectivas en general.
4) necesidad de estima: respeto por uno mismo, confianza, competencia independencia, libertad, así como
respeto de los demás, reconocimiento, atención, dignidad, fama, estatus, apreciación, etc.
5
Se reconocen dos factores como determinantes de la fuerza de un motivo: la expectativa y la
accesibilidad.
-
Expectativa: probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad
de acuerdo a su experiencia.
-
Accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio
para poder satisfacer una necesidad.
Características de la motivación:
a) Intensidad del esfuerzo que el funcionario invierte en la realización de una actividad.
b) Dirección u orientación del esfuerzo para conseguir una meta específica. Incluye la
elección de las actividades con las cuales se alcanzará la meta.
c) Persistencia o perseverancia para continuar con el esfuerzo a lo largo del tiempo.
Implica la superación de los obstáculos que encuentren en el camino hacia la meta.
Ciclo motivacional:
El proceso comienza cuando surge una necesidad específica que lleva a la persona a un
estado de tensión y búsqueda de él o los incentivos que la satisfacen. Luego selecciona el
curso de acción a seguir e inicia el comportamiento dirigido a lograr el incentivo u objetivo
propuesto y persiste hasta alcanzarlo. Si el comportamiento logra satisfacer la necesidad se
regresa al estado de equilibrio inicial. Si la necesidad no es satisfecha origina frustración. Lo
importante en el desarrollo del ciclo es la presencia del incentivo, en caso contrario el ciclo se
interrumpe.
Algunas formas de clasificación básica de la motivación
a) según fuerzas que la dinamizan:
- Motivación extrínseca: depende de otra persona, distinta del funcionario motivado y
por esto mismo no hay seguridad que el comportamiento que para él es adecuado
logre el cumplimiento del objetivo, por ejemplo por tener distintos criterios de
5) necesidad de autorrealización: una vez logradas continúan haciendo sentir su presencia, la necesidad
de ser cada vez más alcanzando todo su potencial.
Entre sus principales conclusiones destacan las siguientes:
- En los cuatro primeros niveles las necesidades denominadas de déficit o necesidades-D, solo se sienten
por déficit, pero si se logra lo que se necesita dejan de ser motivantes, no se sienten a menos que
aparezca el déficit. Solo produce insatisfacción el déficit, pero su satisfacción no genera
comportamiento.
- Las necesidades de orden superior van apareciendo en la medida que la persona logra controlar las
necesidades básicas. También puede haber concomitancia pero en ese caso las del nivel inferior
predominan sobre las superiores.
- Las necesidades superiores requieren de ciclos motivacionales más largos para su satisfacción que las
necesidades básicas.
- Solo las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto surgen a través del tiempo.
A partir del trabajo de Maslow diversos autores han continuado profundizando el tema y haciendo aportes
significativos. Por citar algunos: Clayton Alderfer, en su teoría ERG, B.F. Skinner con Teoría del Reforzamiento,
Stacy Adams en Teoría de la Equidad, etc.
6
evaluación. Tiene además la facultad de entregar o no recompensas o castigos. En
este sentido la motivación proviene de lo que se obtiene a cambio de la realización de
una actividad, por ejemplo el sueldo, bonos, tiempos de descanso, etc.
- Motivación intrínseca: de gran potencialidad porque prescinde del contexto, se basta
a sí misma. Las nuevas teorías sobre motivación destacan su importancia sin
desconocer el papel reforzador de las sanciones externas. Ejemplo: a diferencia del
caso anterior la motivación intrínseca proviene de la satisfacción que produce en sí
misma la actividad realizada, por ejemplo cuando se practica un hobby o
pasatiempo. Este tipo de motivación es central en la gestión de talentos ya que el
espacio para ampliar y/o profundizar el rol estará dado por el conocimiento del gestor
sobre sus trabajadores y la gestión del espacio para la realización de las actividades
que propicien la motivación intrínseca y que concuerden con los objetivos
estratégicos de la institución.
b) según las expectativas:
-
Motivación positiva: proceso mediante el cual la persona inicia, sostiene y orienta su
conducta hacia la obtención de una recompensa, externa o interna. El resultado
positivo refuerza el comportamiento y estimula su repetición.
-
Motivación negativa: el proceso de iniciar, mantener y orientar la conducta individual,
se realiza con la expectativa de evitar consecuencias desagradables internas o
externas. La consecuencia negativa tiene a inhibir la repetición de la conducta.
Los enfoques modernos de gestión de recursos humanos no recomiendan el uso de
motivaciones negativas como la amenaza, el miedo u otras formas de castigo, porque si
bien pueden obtenerse resultados en el corto plazo, en el largo plazo generan otras
conductas no deseadas como agresividad, apatía, falta de creatividad, temor, ausentismo,
etc. No obstante aquello, a nivel institucional se cuenta con motivaciones negativas como
los recortes al per capita cuando no se cumplen las IAAPS.
c) según el origen de los mensajes externos:
-
Micromotivación: proceso mediante el cual la institución pone al servicio de los
funcionarios un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para
generar en ellos comportamientos que les permitan satisfacer sus necesidades y
alcanzar las metas organizacionales. Su objetivo es incrementar los niveles de
esfuerzo de los funcionarios y, por ende, los niveles de satisfacción y desempeño
individual.
-
Macromotivación: proceso, habitualmente no planeado, mediante el cual la
sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza. Estas ideas que
forman parte de los contenidos culturales recibidos a lo largo de toda la vida
impactan los niveles de motivación individual. Por ejemplo: el prestigio profesional,
diferencias socioculturales entre médicos y otras profesiones de salud.
7
Cuando la macro y micromotivación están alineadas los mensajes e iniciativas se potencian.
En caso contrario, son fuerzas que tienden a anularse obstaculizando los esfuerzos por
elevar los niveles de motivación de sus integrantes.
Otro factor relevante que impacta, a favor o en contra, en los niveles de motivación, es la
capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo
que las rodea. En este sentido hay dos teorías que tratan de explicar este fenómeno, la
teoría de la Equidad de Stacy Adams y la teoría de la modificación de la conducta de
B.F.Skinner
2.3 Teoría de la equidad de Stacy Adams6.
Stacy Adams parte de la premisa que a los empleados no solo les interesa la obtención de
recompensas por su desempeño, sino que también desean que estas sean equitativas, lo
que hace aún más complejo el manejo de la motivación en el trabajo. Tienden a comparar su
aporte o esfuerzo y los resultados o recompensas obtenidos con los demás integrantes de la
institución o los de otras organizaciones.
De acuerdo a la equidad se pueden dar las siguientes situaciones.
-
-
La situación será equitativa y por lo tanto no habrá tensión, si la persona percibe que
el valor de su relación aporte/resultados es igual a la de otros.
Si al hacer la comparación la persona se considera excesivamente recompensado,
tenderá a compensar esta situación con su conducta, por ejemplo, trabajando más,
influyendo en sus compañeros, etc.
Cuando en la comparación perciban inequidad, desarrollarán sentimientos de
desigualdad y tenderán a disminuir o eliminar la tensión que esta situación les
produce. Ejemplos son la reducción del esfuerzo, ausentismo, impuntualidad, solicitud
de aumento de salario, etc.
No todas las personas reaccionan de la misma manera, unos son más sensibles que otros.
Identificar frente a situaciones críticas quienes pueden experimentar desigualdad y como
esto puede afectar su comportamiento, es una habilidad deseable en el gestor de recursos
humanos.
2.4 Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner7
Skinner parte de la base que todos somos producto de los estímulos que recibimos del
mundo exterior y que es posible predecir los comportamientos si se especifica lo
suficientemente el medio ambiente. Esta postura ha sido criticada por la dificultad de
6
Adams, J. Stacy. “Toward an Understanding of Inequity”. Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol. 67 (5),
Noviembre 1963, pp 422-436. USA.
7
Skinner, B.F. “The behavior of Organisms: an experimental analysis”. 1938. Cambridge, Massachusetts: B.F. Skinner
Foundation. Ernest, R. Hilgard, 1939, “Review of B.F. Skinner’s The Behavior of Organisms”. Journal of Experimental
Analysis of Behavior, 1988. Vol.50(2),pp283-286.USA
8
especificar en forma tan completa el medio ambiente, sin embargo, se rescata de ella el
concepto de "refuerzo positivo".
-
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, lo
que produce cambios en el comportamiento, habitualmente, en el sentido deseado.
Produce un doble efecto, modela el comportamiento y educa.
-
El refuerzo negativo reside en las amenazas de sanciones, que en general producen
un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. No
garantiza que las cosas no se vuelvan a hacer mal, no garantiza que la persona está
dispuesta a comportarse de otro modo, pero si que puede aprender a evitar el
castigo.
-
El no refuerzo parte de la base que si no se le hace caso, ni se recompensa al
funcionario que está permanentemente quejándose de su trabajo, este finalmente deja
de quejarse. Es una forma de condicionar la conducta de una persona.
Para algunos el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación intrínseca, la
cual se opondría a la teoría del refuerzo positivo de Skinner. Parece recomendable adoptar
una actitud intermedia considerando que ambas posturas se complementan, dando la
posibilidad de tener:
- Modelaje de conducta.
- aumento de la satisfacción personal en el ámbito laboral
- gestión estratégica del logro institucional a través del recurso humano
- posibilidad de gestionar el recurso humano desde una política institucional general
(transparente) manteniendo la discrecionalidad ajustada al trabajador
- regular la calidad de los procesos y no solo su realización
2.5 El clima organizacional
La cultura y el clima organizacional son conceptos muy
confundirse.
relacionados y que suelen
Se define el clima organizacional como las características organizacionales que los
trabajadores perciben y describen de modo colectivo. Es subjetivo, temporal y modificable.
Está íntimamente ligado a la motivación o desmotivación de los funcionarios.
Por su parte, la cultura organizacional, se refiere al conjunto de normas, conductas,
creencias, mitos y valores compartidos, que moldean la forma de actuar de las personas en
la institución. Se construye a través de un largo proceso, reconoce raíces históricas, y es
más difícil de modificar. En general, las personas tienden a resistirse al cambio y a modificar
sus patrones de conducta.
Dentro de una institución se pueden observar formas de organización de carácter informal,
que nacen de los mismos funcionarios, para resolver conflictos, modificar procedimientos o
procesos muy rígidos de la institución, utilizando a veces vías ilegitimas para la organización.
9
La observación de estos fenómenos es importante ya que permite tener una
retroalimentación efectiva, cuando se quieren modificar procesos de gestión.
Dimensiones básicas del clima organizacional:
-
Estructura del puesto: percepción acerca de la cantidad de procedimientos, normas,
trámites, limitaciones, etc. a que se ven enfrentados en el desempeño de su trabajo. El
resultado podrá ser más o menos positivo según donde pone el énfasis la institución:
en ambientes de trabajo libres, informales, poco estructurados e en una mayor
burocratización y jerarquización.
-
Autonomía e identidad: percepción de cuanta responsabilidad, independencia y
poder de decisión dispone el funcionario en su área de trabajo. Aceptación de
desafíos. Sensación de compartir los objetivos personales con los de la institución,
sentirse parte de ella y ser un integrante valioso dentro del equipo de trabajo.
-
Recompensa: percepción sobre la recompensa que se recibe por el trabajo bien
hecho y en caso contrario el incentivo para mejorar el desempeño. Se refiere tanto a
los incentivos económicos como a las diversas formas en que el empleado recibe
estímulos de sus superiores, consideración, agradecimiento, apoyo, etc.
-
Relaciones: percepción acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones interpersonales. Existencia de un espíritu de cooperación y apoyo
mutuo. Discusión abierta de los problemas, rumor, conflicto, etc.
3. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La Gestión de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita
para realizar sus objetivos"
3.1 Planificación del Recurso Humano en APS
El plan de salud familiar y la planta de personal tipo.
La atención de salud en el nivel primario municipal se basa en un plan de actividades y,
esencialmente, en un mecanismo de financiamiento percapitado ajustado por variables
demográficas y sociales. Esta modalidad requiere de la identificación de la población objetivo
y de su caracterización según parámetros mínimos de edad y sexo.
El plan de actividades, denominado Plan de Salud Familiar 3 (PSF3), señala la cartera de
prestaciones a entregar a la población bajo responsabilidad de la autoridad municipal en el
período de un año, considerando todas las líneas programáticas, e incluyendo las actividades
promocionales, preventivas, curativas y de rehabilitación establecidas por la Autoridad
Sanitaria, en base al perfil epidemiológico y en función del cumplimiento de los objetivos
sanitarios definidos para el país.
10
Esta cartera de prestaciones estándar contempla las prevalencias nacionales, la
concentración y los rendimientos óptimos esperados de las actividades, así como los factores
productivos (recursos humanos) requeridos, en una combinación pre establecida que
aseguren márgenes de calidad asistencial.
Un elemento básico en la organización de los recursos para la atención de salud en el nivel
primario, es la clara definición de objetivos de corto, mediano y lago plazo, basados en
prioridades país y prioridades locales determinadas por los diagnósticos disponibles y/o
avalados por las distintas fuentes de información disponibles.
La definición de metas sanitarias nacionales y locales permite al equipo de salud establecer
la forma en que intencionará la organización de sus recursos y sus respuestas para el logro
de las metas definidas8.
La población objetivo se identifica y caracteriza mediante un proceso de inscripción validado
anualmente por el Fondo Nacional de Salud. La aplicación del PSF3 a la población inscrita
en la jurisdicción de un municipio específico, permite estimar los requerimientos mínimos de
recursos humanos o planta tipo.
A su vez, para ingresar al servicio de la institución, las personas podrán ser contratadas a
plazo fijo o indefinido (Articulo 14. Ley 19.378). Para efectos de la ley no se consideran en la
dotación las horas como reemplazo de un titular o el personal a honorarios.
Personal contratado a plazo indefinido: es el personal que ingresa previo concurso público
de antecedentes, de acuerdo con las normas de la ley 19.378, y sin fecha de término a su
desempeño.80% de la dotación.
Personal contratado a plazo fijo: es el personal que ingresa para realizar tareas por
períodos determinados, iguales o inferiores a un año calendario. Según lo señala la ley, el
número de horas contratadas por esta modalidad no puede superar el 20% de la dotación.
En todo caso, en el porcentaje establecido en el inciso precedente, no se incluirá a quienes
estén prestando servicios en razón de un contrato de reemplazo.
Es necesario reglamentar y transparentar los requisitos para permanecer en calidad de
contrato a plazo fijo y establecer las causales de cese anticipado del contrato en beneficio de
la institución y de las personas que laboran en esas condiciones.
Personal contratado en calidad de reemplazo: es la persona que transitoriamente y sólo
mientras dure la ausencia del reemplazado, realiza las funciones que éste no puede
desempeñar por impedimento, enfermedad o ausencia autorizada. No hay límite para el
número de contratos en esta condición salvo que su duración no puede exceder la vigencia
del contrato del reemplazado.
Personal contratado sobre la base de honorarios: se rigen por las reglas que se
establecen en sus respectivos contratos y no se les aplican las disposiciones del Estatuto ya
que para efectos de la Ley, este personal no es considerado como funcionario. Sin embargo,
el artículo 4º de la Ley 18.883 establece quienes pueden ser contratados sobre la base de
honorarios, mediante decreto del Alcalde, en los siguientes términos:
8
“Orientaciones para la Programación Local”, documento emitido anualmente por el Ministerio de Salud.
11
1. Profesionales y técnicos de educación superior o expertos en determinadas materias,
cuando deban realizarse labores accidentales y no sean las habituales de la
municipalidad.
2. Extranjeros que posean título correspondiente a la especialidad que se requiera.
3. Personas que presten servicios para cometidos específicos, conforme a las normas
generales.
Existe un dictamen de la Contraloría, que regula el contrato a honorarios en el que se
establece que las labores habituales, permanentes y propias de la institución, no pueden ser
desempeñadas por este personal, ya que no tienen ningún vínculo administrativo con la
Institución. Sin embargo, esta modalidad se ha usado en forma amplia, contratando personas
para funciones permanentes, como una manera disimulada de ampliar la dotación. El uso
indiscriminado de este procedimiento trae consigo un serio problema para las personas,
quienes se ven privadas de los derechos previsionales, sociales y de salud a los cuales
tienen acceso todos los demás trabajadores.
En relación a la jornada laboral, el ARTICULO 15 establece que:
“La jornada ordinaria de trabajo será de cuarenta y cuatro horas semanales. Se distribuirá de
lunes a viernes, en horario diurno y continuo, comprendido entre las 08 y 20 horas, con tope
de 9 horas diarias. Esta distribución no será aplicable a aquellos funcionarios cuya jornada
ordinaria y normal de trabajo, por la naturaleza de los servicios que prestan, deba cumplirse
fuera de los horarios precitados, sujetándose, a dichos efectos, a la modalidad de distribución
que hubieren pactado en sus respectivos contratos. No obstante, podrá contratarse personal
con una jornada parcial de trabajo, de acuerdo con los requerimientos de la entidad
administradora, en cuyo caso la remuneración será proporcional a la jornada contratada. Sin
embargo, para los funcionarios señalados en las letras d), e) y f) del artículo 5 de esta ley, el
contrato por jornada parcial no podrá ser inferior a veintidós horas semanales.”
3.2 Análisis y Descripción de Cargos
Análisis del puesto de trabajo
Procedimiento por el cual se establecen los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos
de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones y las especificaciones del puesto.
El análisis consiste en determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún
grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
El análisis del puesto de trabajo es importante porque proporciona la base para el
establecimiento o la reevaluación, de los siguientes temas generales que conciernen a la
organización:

Estructura de la organización: ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el conjunto
total de tareas de la organización en unidades, divisiones, departamentos, unidades de
trabajo, etc.
12






Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qué forma deberán agruparse
los trabajos en puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad
para la toma de decisiones.
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica de una
organización, así como la cantidad y tipo de personas que están bajo las órdenes de un
superior.
Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se establecen en
relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo.
Redundancia de empleados: el análisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las
redundancias de empleados que se producen durante las fusiones, las adquisiciones y
las reducciones del tamaño de la plantilla.
Consejo: guía a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar
referencia y preparar historiales personales para los empleados que dejan la
organización y buscan un nuevo empleo.
Descripción de cargos
Es la lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisión de un puesto, producto de un análisis del cargo.
La institución se organiza estructural y funcionalmente en relación con el compromiso
contraído con sus usuarios, lo que se expresa en su misión, objetivos estratégicos, tareas y
productos. Desde esta perspectiva cada persona contratada ocupa un cargo y desarrolla
una o más funciones, con lo cual la institución da cuenta de su compromiso.
Las instituciones se comportan como sistemas abiertos, sensibles a las modificaciones que
se suscitan en el medio exterior, y permeables a los constantes cambios tecnológicos. Esta
situación hace necesario que se revisen periódicamente las funciones, actividades y tareas
asignadas a los cargos existentes (descripción de cargos) para determinar cuales siguen
vigentes, cuales han desaparecido total o parcialmente, como fueron absorbidas las
funciones de los cargos no utilizados o vacantes, como se modificaron los otros cargos de la
misma unidad. También es necesario determinar, en el nuevo ordenamiento que surge,
cuales son las competencias exigidas para cada cargo y cuales son los nuevos
requerimientos de formación y capacitación; que pasa con las competencias actuales del
personal y los nuevos cargos que les han sido asignados.
Es de esta etapa de donde se obtiene la información que permite fijar la dotación y contar
con datos confiables para alimentar a los sistemas complementarios de recursos humanos: la
selección de personal, el sistema de remuneraciones e incentivos y la capacitación.
No hacer los ajustes antes mencionados, o hacerlos tardíamente, suele ser motivo de
frustración para el personal, desgaste del clima laboral y baja en los rendimientos, todo lo
cual redunda en servicios de menor calidad, situación que inevitablemente termina siendo
percibida por los usuarios.
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BENEFICIOS
Para los directivos
Para los trabajadores
Constituye la posibilidad de saber en Les permite realizar mejor y con mayor
detalle las obligaciones y características facilidad sus labores, si conocen con
de cada puesto.
detalle cada una de las operaciones
que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien;
Para los supervisores
Les permite distinguir con precisión y
orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir más
apropiadamente las obligaciones que
supone.
Para el departamento de personal
Es básico el conocimiento preciso de
las numerosas actividades que debe
coordinar, si quiere cumplir con su
función estimulante de la eficiencia y la
cooperación de los trabajadores.
3.3 Dotación y ajuste de dotación
La dotación, entendida como el número total de horas semanales de trabajo del personal que
cada entidad administradora requiere para su funcionamiento se deduce de los objetivos y
metas de la institución, y en forma operativa, de la descripción de cargos.
El artículo 11 de la Ley 19.378 señala que la Dotación será fijada por la entidad
administradora correspondiente antes del 30 de septiembre del año precedente,
considerando, según su criterio, los siguientes aspectos:
a) la población beneficiaria.
b) las características epidemiológicas de la población referida en la letra anterior.
c) las normas técnicas que sobre los programas imparta el Ministerio de Salud.
d) el número y tipo de establecimientos de atención primaria a cargo de la entidad
administradora.
e) la disponibilidad presupuestaria para el año respectivo.
En forma coordinada y simultánea, con la revisión y actualización de las funciones,
actividades y tareas organizadas en torno a cargos, antes mencionada, es necesario revisar
la dotación con que se cuenta para desempeñar esos cargos y hacer los ajustes que de allí
se deriven, más los que surjan de la revisión del total de personas contratadas por la
institución. El crecimiento o reducción que experimentan la planta (cargos permanentes) y el
personal a contrata y a honorarios, se debe comparar con los requerimientos de la institución
según sus programas y metas. Esto permite determinar si la dotación existente es la
adecuada, si existe una sobredotación o si esta es insuficiente.
Si se estima que se producirá crecimiento o cambios en la institución que inevitablemente se
expresarán en modificaciones en los requerimientos de personal, en más o en menos, se
debe contar con un proyecto de desarrollo que se anticipe a estas variaciones y permita
realizar ajustes a la dotación con el mínimo impacto, tanto para la institución como para el
personal.
14
Con una adecuada estructura de cargos se evita la duplicidad de funciones, se mejora la
coordinación y complementariedad interna y se puede evitar o minimizar la sobredotación.
Sin embargo, la experiencia señala que este es un punto extremadamente delicado, que
recibe muchas presiones y es difícil de controlar.
El Articulo 13 de la Ley 19.378 establece que “para ingresar a una dotación será necesario
cumplir con los siguientes requisitos:
1.- Ser ciudadano.
En casos de excepción, determinados por la Comisión de Concursos establecida en el
artículo 35 de la presente ley, podrán ingresar a la dotación profesionales extranjeros que
posean título legalmente reconocido. En todo caso, en igualdad de condiciones se
preferirá a los profesionales chilenos.
2.- Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilización, cuando fuere procedente.
3.- Tener una salud compatible con el desempeño del cargo.
4.- Cumplir con los requisitos a que se refieren los artículos 6, 7, 8 y 9 de esta ley.
5.- No estar inhabilitado o suspendido en el ejercicio de funciones o cargos públicos, ni
hallarse condenado o sometido a proceso por resolución ejecutoriada por crimen o simple
delito.
6.- No haber cesado en algún cargo público por calificación deficiente o medida disciplinaria,
aplicada en conformidad a las normas de la ley Nº 18.834, Estatuto Administrativo, a
menos que hayan transcurrido cinco o más años desde el término de los servicios. “
3.4 Selección de personal
La carrera funcionaria comienza a través de los procesos de reclutamiento, selección,
admisión e inducción bajo el principio de igualdad de acceso a las oportunidades de empleo.
Para que esto se cumpla es necesario que estos procesos sean informados de manera
amplia y transparente, se señalen los requerimientos de personal, los requisitos establecidos
para cada cargo vacante y los plazos para presentar los antecedentes, de manera que los
interesados que reúnan esos requisitos puedan postular libremente dentro de los plazos
establecidos. Puede ser conveniente explicitar los criterios de no discriminación de la
institución.
Los procedimientos técnicos deben ser claros, expeditos y rigurosos para que favorezcan la
selección del personal más idóneo con relación al cargo a llenar. Esto se traducirá más
adelante en buenos niveles de rendimiento y desempeño laboral. No menos importante es el
rol de la institución especialmente en las fases de admisión, orientación e inducción del
nuevo empleado.
Reclutamiento: El proceso debe orientarse hacia la búsqueda de los mejores. Como
reconocimiento a la experiencia obtenida por las personas en la institución y garantizando
la selección de los mejores candidatos para cubrir una vacante disponible, es conveniente
reclutar primero al interior de la empresa y luego, abrir el reclutamiento al exterior.
Selección y Admisión: Una vez elegidos todos los postulantes que reúnen los requisitos
para el cargo, se deben aplicar los criterios o pruebas de selección. Estos pueden ser
pruebas escritas, análisis psicológico, evaluación de CV, entrevistas, etc. El postulante
debe conocer con anticipación cual es el procedimiento de selección de la institución.
15
Esta fase termina con la comunicación al postulante seleccionado que ha sido admitido
en la institución y la información negativa a los demás postulantes.
3.5 Inducción:
Este proceso considera dos aspectos, la inducción a la institución y la inducción al cargo que
asumirá el nuevo funcionario. Ambas son importantes y guardan estrecha relación con el
grado de compromiso que la persona llegue a adquirir con la institución y su desempeño
funcionario. La primera incluye un conocimiento global de la institución con especial énfasis
en la misión y los valores. En la segunda, se comparte con la persona cuales son sus
deberes y derechos y las normas que los rigen.
Implementar esta fase no requiere de gran financiamiento, pero es fundamental dedicarle
tiempo; todo aquel que el nuevo empleado requiera para integrarlo a la institución y al medio
en que desarrollará su trabajo. Sin embargo la inducción es uno de los procesos más
descuidados en el conjunto de la carrera funcionaria.
3.6 Capacitación y perfeccionamiento
La capacitación, como proceso esencial de la carrera funcionaria, es una actividad
permanente, destinada a producir cambios significativos en el personal tanto en la
adquisición de conocimientos y destrezas tecnológicas como en la transformación de
actitudes y en el desarrollo de valores éticos, profesionales y humanos. Incide directamente
en el cumplimiento de las metas de la institución y es la herramienta que prepara al
funcionario para el mejor desempeño de su función. Se relaciona directamente con las
oportunidades de las personas para alcanzar un mejor grado y remuneración y con el
sistema de evaluación de desempeño.
El Plan de Salud Anual debe contener un plan general de capacitación que dé cuenta de las
competencias necesarias para el logro de los objetivos trazados en este.
Se debe tener presente que el artículo 42. señala que “para los efectos de la aplicación de la
carrera funcionaria, se reconocerán como actividades de capacitación los cursos y estadías
de perfeccionamiento que formen parte de un programa de formación de recursos humanos
reconocido por el Ministerio de Salud”. A su vez, el articulo 43, del Estatuto de Atención
Primaria Municipal, señala que “las entidades administradoras de salud del sector municipal
podrán celebrar convenios de intercambio transitorio de funcionarios, tanto con otras
entidades municipales, como con instituciones del sector público y del sector privado, con el
objeto de favorecer la capacitación de su personal”.
Los profesionales a que se refieren las letras a) y b) del artículo 5 de esta ley podrán
participar en concursos de misiones de estudio y de especialización, durante todo su
desempeño funcionario. Dicha participación consiste en comisiones de servicio, con goce de
remuneraciones y con obligación de retornar a su cargo de origen, por lo menos por el doble
del tiempo que ésta haya durado.
Los funcionarios del Sistema tendrán derecho a participar, hasta por cinco días en el año,
con goce de sus remuneraciones, en actividades de formación, capacitación o
perfeccionamiento, reguladas por el reglamento.
16
Teniendo presente las consideraciones señaladas en los artículos de la ley anteriormente
mencionados, los contenidos de los programas de capacitación deben estar estrechamente
vinculados con las competencias definidas para el cargo que ocupa el personal que se
capacita. El mayor desafío consiste en formular programas que se focalicen en el
desempeño más que en el proceso, que utilicen una metodología de aprendizaje basada en
los principios de la educación del adulto, que apoyen una mejor gestión y finalmente, se
traduzcan en una atención de calidad a los usuarios.
La incorporación de nuevas tecnologías deben ir siempre asociadas con programas de
capacitación que faciliten una mejor y más rápida adaptación de las personas, junto con
favorecer su adecuado uso.
Se describen tres tipos de capacitación, presentadas en orden de preferencia (Estatuto
Administrativo Funcionarios Municipales. artículo 23 Ley 18.883, supletoria):
a) “Capacitación para el ascenso: corresponde a aquella que habilita a los funcionarios
para asumir cargos superiores (o alcanzar grados superiores en el mismo cargo). La
selección de los postulantes se hará estrictamente de acuerdo al escalafón. No
obstante, será voluntaria y, por ende, la negativa a participar en los respectivos cursos
no influirá en la calificación del funcionario.”
b) “Capacitación de perfeccionamiento tiene por objeto mejorar el desempeño del
funcionario en el cargo que ocupa. La selección del personal que se capacitará, se
realizará mediante concurso”.
c) “Capacitación voluntaria: corresponde a aquella de interés para la municipalidad, y
que no está ligada a un cargo determinado ni es habilitante para el ascenso. El Alcalde
determinará su procedencia y en tal caso seleccionará a los interesados, mediante
concurso, evaluando los méritos de los candidatos”.
Se reconoce el derecho de las personas a progresar a través de la capacitación, para el caso
de procesos de formación que determinen cambios sustantivos en el perfil técnicoprofesional de los funcionarios. Se debe prestar atención a que el impacto de la capacitación
vaya en beneficio del progreso de la Institución, sin perjuicio de los beneficios personales a
que ella de lugar. Los cargos de jefatura y el ejercicio del liderazgo no deben quedar al
margen de los programas de capacitación y perfeccionamiento.
Una institución que se moderniza mantiene procesos permanentes de adaptación tecnológica
del personal, como asimismo, de reentrenamiento o reencantamiento, en temas centrales
como pueden ser: la planificación estratégica de la organización; el desarrollo de habilidades
y valores que les son propios; o, el diagnóstico y mejoramiento del clima laboral, procurando
crear las condiciones para que el personal alcance su potencial de desarrollo.
Se debe velar porque las necesidades del servicio, las necesidades del funcionario y las
políticas de capacitación, conformen un todo coherente.
17
3.7 Promoción
La promoción, al interior de la propia institución, entendida como la posibilidad de ascender a
un cargo con funciones y responsabilidades superiores, con el apoyo de un adecuado
sistema de capacitación y perfeccionamiento y un ajuste en la política y procedimientos de
remuneraciones e incentivos, es una pieza importante en los sistemas de carrera funcionaria
y así lo establecen el Estatuto Administrativo para Funcionarios Municipales y el Estatuto
Administrativo para los Funcionarios Públicos (Ley 18.834). Sin embargo, su aplicación
requiere que la institución tenga una cierta dimensión y complejidad estructural, de lo
contrario, las posibilidades de ascenso serán mínimas y el personal permanecerá por años
en los mismos cargos y grados. Esta es la situación de los funcionarios de los
establecimientos de Atención Primaria de Salud Municipal, y la razón por la cual el ascenso
no figura como elemento constitutivo de su carrera funcionaria.
3.8 Evaluación y Revisión del Desempeño
Se entiende como evaluación del desempeño el proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a
cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Es una herramienta administrativa, señalada en la ley, cuyo propósito es entregar
información confiable y directa sobre la forma como el funcionario realiza su trabajo,
comparándolo con un parámetro predeterminado. La complejidad de este proceso está en los
instrumentos y procedimientos para su puesta en práctica, los que son frecuentemente
objetados y tildados de falta de objetividad tanto por el personal como por las jefaturas. Los
casos en que esta situación genera conflicto suelen terminar con la suspensión del
procedimiento.
Proceso de Calificación
En la Atención Primaria de Salud Municipal este proceso está regulado y descrito en el
“Reglamento de la Carrera Funcionaria del Personal Regido por el Estatuto de Atención
Primaria”, Dto. 1889/95, Publicado en el Diario Oficial de 29.11.95 y sus Modificaciones: Dto.
376/99, Minsal, D.OF. 20.08.99; Dto. 47/07, Minsal, D.OF. 27.09.07; Dto. 61/08, Minsal,
D.OF. 18.10.08 .
Es así como, los Artículos del 58º al 63° del Reglamento establecen que:
“El sistema de calificaciones tendrá por objeto evaluar el desempeño y las aptitudes de cada
funcionario; determinar el derecho a percibir asignación de mérito y, en tal caso, el tramo que
le corresponde; servir de base para poner término a la relación laboral y ponderar la
contribución del trabajador al logro de las metas, planes y programas, calidad de los servicios
y grado de satisfacción de los usuarios del respectivo establecimiento”9.
La entidad administradora de salud municipal deberá velar por la aplicación de
procedimientos objetivos y transparentes de evaluación del desempeño, de modo que este
proceso sea una instancia de formación y refuerzo positivo de las conductas meritorias y de
rectificación de desempeños insatisfactorios. A tal efecto, la entidad administradora deberá
disponer la dictación de instructivos o reglamentos internos complementarios del presente
9
Art. 58°, Dto. 1889/95
18
reglamento que lleven a la aplicación de metodologías apropiadas que aseguren la
objetividad del sistema, y disponer el diseño de instrumentos que acompañen cada etapa del
proceso.
El sistema de calificación comprenderá, a lo menos, la precalificación realizada por el jefe
directo, la calificación efectuada por la Comisión de Calificación y la apelación que se
deduzca ante el Alcalde10.
Asimismo comprende una fase, al inicio del respectivo período, de determinación de metas o
compromisos de desempeño individual, definición de lo que se espera de cada individuo o
grupo y especificación de cuál debe ser su contribución para mejorar la calidad de los
servicios del establecimiento, todo ello por escrito en documento destinado a ese fin.
Las Entidades Administradoras podrán disponer los mecanismos complementarios de
evaluación que estimen procedentes.
Al inicio del período calificatorio, la entidad administradora deberá dar a conocer a cada
funcionario cual es la persona específica que ejercerá las funciones de su jefe directo; las
metas y compromisos de desempeño, tanto individual como grupal, que le conciernen, esto
en un documento, y los instrumentos de medición de la satisfacción de los usuarios y calidad
de los servicios que se emplearán para este efecto.
La precalificación es la evaluación previa realizada por el jefe directo del funcionario. Para
llevarla a cabo, será obligación de quien la realiza conocer los contenidos y requerimientos
del proceso, los reglamentos y manuales de procedimiento. Ella no se expresará en puntaje
sino que consistirá en un informe escrito que contendrá las evaluaciones cualitativas de los
factores y subfactores, mediante conceptos del desempeño funcionario. En cada período
deberá haber, a lo menos, dos precalificaciones conceptuales, las que deberán considerar
las anotaciones de mérito y demérito que constan en la hoja funcionaria.
La calificación es la evaluación realizada por la Comisión de Calificación o por el Alcalde
cuando corresponda. Ella deberá hacerse teniendo como base los diferentes elementos que
se establezcan en el reglamento municipal.
Las sanciones aplicadas al funcionario como resultado de una investigación sumaria o
sumario administrativo, así como las anotaciones de demérito, sólo podrán ser consideradas
para la calificación del período respectivo.
Los funcionarios serán ubicados en alguna de las listas de calificación de acuerdo al puntaje
obtenido en el respectivo proceso. Existirán 4 listas: lista 1, lista 2, lista 3 y lista 4. El
reglamento de calificaciones de la entidad administradora determinará los puntajes que
corresponden a cada una de ellas11.
Para los efectos del artículo 48°, letra f) de la Ley N° 19.378, se entenderá que la lista 3
corresponde a la lista Condicional y la lista 4, a la de Eliminación.
10
11
Art. 59°, Dto. 1889/95
Art. 60°, Dto. 1889/95
19
La calificación del personal se hará por la comisión de calificación, la que funcionará según el
cronograma establecido en el respectivo reglamento municipal de calificaciones.
En cada entidad administradora se establecerá una comisión de calificación, integrada por un
profesional del área de la salud, funcionario de la entidad, designado por el jefe superior de
ésta, quién la presidirá; el director del establecimiento en que se desempeña el funcionario
que va a ser calificado o la persona que designe el jefe superior de la entidad en los casos en
que no sea posible determinar este integrante, y dos funcionarios de la dotación del
establecimiento de la misma categoría del calificado, elegidos en votación por el personal
sujeto a calificación12. En los casos en que no exista suficiente personal para la
determinación de los dos integrantes elegidos por los funcionarios se seguirán las reglas
señaladas en el artículo 33, en cuanto a la unión de categorías de funcionarios para su
elección. Las funciones de los miembros de la Comisión serán indelegables13.
Los acuerdos de la Comisión deberán ser siempre fundados y se anotarán en las actas de
calificaciones que se extenderán al efecto. En caso de empate resolverá el presidente.
La calificación evaluará los doce meses de desempeño funcionario comprendidos entre el 1°
de septiembre y 31 de agosto del año siguiente14.
3.9 Remuneraciones e incentivos
Dos son los elementos constitutivos de la carrera funcionaria: la experiencia y la
capacitación. Conforman la base de una estructura de categorías y niveles por los cuales se
determinan los sueldos bases mensuales.
Las personas se ubican, al momento de ingresar a la institución, en una de las seis
categorías funcionarias y en uno de los 15 niveles de cada categoría, estipuladas en la ley.
Los criterios de ponderación para la “promoción, mantención y desarrollo del funcionario
en su respectiva categoría” los fija en forma autónoma cada municipio.
La posibilidad de acceder al nivel superior depende de la suma del puntaje que la persona
obtenga por los años trabajados, contabilizados por bienios, más el puntaje anual por las
actividades de capacitación que se le reconozcan de acuerdo a lo que cada municipio
estipula en su reglamento de carrera funcionaria.
Dado que la experiencia, medida en años trabajados, es un dato duro, no sujeto a
interpretación, la presión por el aumento salarial se hace sentir en la capacitación. Las
instituciones fijan un puntaje máximo anual y total acumulable en los 30 años de servicio por
concepto de capacitación, y es comprensible y legítimo que todas las personas aspiren a ese
máximo.
Es responsabilidad de la institución velar porque las actividades educativas a las cuales
asistan las personas guarden relación directa con la categoría donde se ubican y con la
mejoría o adquisición de nuevas competencias para el mejor desempeño del cargo.
12
Art. 61°, Dto. 1889/95
Art. 62°, Dto. 1889/95
14
Art. 63°, Dto. 1889/95
13
20
La remuneración se incrementa por la asignación de atención primaria municipal a que tiene
derecho todo integrante de la dotación y las asignaciones de responsabilidad directiva, de
desempeño en condiciones difíciles, la asignación de zona y la asignación de mérito.
Los ajustes en la dotación que signifiquen aumento en las remuneraciones e incentivos,
estarán siempre supeditados a la posibilidad de financiamiento.
Asignaciones de mérito, IAAP y Desempeño Colectivo
El mérito, elemento que hasta 1999 formó parte de la carrera funcionaria, es señalado por la
Ley 19.378, como la evaluación positiva del desempeño funcionario, y no genera puntaje
para los efectos de la carrera funcionaria, pero si determina anualmente quienes tienen
derecho a percibir la asignación de mérito. Con este fin cada persona, es evaluada en su
desempeño y aptitudes y ubicada, de acuerdo al puntaje que obtenga, en una de las cuatro
listas de calificación. El 35% de las personas mejor evaluadas en cada categoría funcionaria
se hacen acreedoras a la asignación anual de mérito.
A nivel nacional se han introducido diversos mecanismos e indicadores de procesos
asistenciales y de resultados sanitarios para el monitoreo de la gestión de la Atención
Primaria.
A partir de la implementación de la reforma del sector salud y de la puesta en marcha del
Régimen General de Garantías y del Sistema de Garantías Explícitas en Salud (GES) se
introducen dos herramientas para la evaluación del cumplimiento de metas sanitarias: el
Índice de Actividad de la Atención Primaria (IAAP),y la Ley 19.813, asociada al desempeño
colectivo.
El Ministerio de Salud, en cumplimiento de las atribuciones señaladas en la letra d) del Art.
49 de la ley 19.378 que regula el financiamiento de la APS municipal, instituye un mecanismo
de evaluación de la correcta aplicación del Plan de Salud con garantías: el “Indice de
Actividad de la Atención Primaria (IAAPS)”, definido en la letra e) del Artículo 1° del Decreto
N° 181 del 22 de diciembre de 2004 del Ministerio de Salud, y sus revisiones posteriores.
La evolución del cumplimiento local de estas metas se realiza en una frecuencia de
semestres móviles y aplicando una ponderación estipulada por el Ministerio de Salud. De
acuerdo a lo señalado en las orientaciones técnicas del IAAPS: “El Subsecretario de Redes
Asistenciales emitirá resolución indicando el monto del aporte estatal mensual para las
entidades administradoras que vean rebajado su aporte como producto de los cálculos
anteriores (Art. 4° de Decreto N° 181).”
La Política de Relaciones Laborales para la Atención Primaria Municipal se plasma en la Ley
19.813, que otorga beneficios específicos a los trabajadores de la salud primarial, en especial
la asignación de desarrollo y estímulo al desempeño colectivo con el cumplimiento de metas
sanitarias y de mejoramiento de la atención proporcionada a los usuarios de la atención
primaria de salud. Se ejecuta con base al reglamento respectivo, a través de transferencias
específicas desde los Servicios de Salud a los municipios.
Para estos efectos las metas sanitarias se definen de acuerdo a las Orientaciones
Programáticas que anualmente entrega el Ministerio de Salud, utilizando los siguientes
criterios:
21
a. Criterios Generales:
-
Acciones incluidas en el plan de salud que definen el valor per cápita actual (monto
que reciben la mayor parte de los municipios con excepción de aquellos con aporte
por salud familiar).
-
Actividades conocidas y desarrolladas habitualmente por los equipos de salud.
-
Todo indicador que utilice población para la evaluación de las metas debe
considerar la población inscrita como denominador.
-
Metas que reflejen, lo más posible, la participación laboral de los diferentes
estamentos que componen los equipos de salud de los establecimientos de
atención primaria.
-
Actividades que estén incorporadas en sistemas de registros ya implementados.
b. Criterios Técnicos:
-
Obedecen a objetivos sanitarios que el país quiere lograr.
-
Corresponden a patologías incorporadas como AUGE el año próximo.
-
Énfasis de la APS en el cuidado de la salud.
-
Mejorar la gestión de Atención Primaria como parte de la Red de Atención.
3.10 Política de desvinculación, término de la relación laboral
Desvinculación es el proceso que vive la persona cuando se termina su relación laboral con
la institución. El término de la relación laboral esta normado por el Artículo 48° de Ley
19.378.
Como resultado de la desvinculación suelen presentarse reacciones, dificultades y crisis que
ameritan un proceso de desvinculación asistida. La institución ofrece su apoyo, asesoría y
entrenamiento al personal, durante este período de transición, facilitándole la búsqueda de
un nuevo empleo o la ubicación en su nueva situación de vida, contribuyendo, al mismo
tiempo, a disminuir las consecuencias del despido que son experimentadas por la
organización.
Es importante que la institución considere un fondo especial de retiro destinado sólo a la
implementación de indemnizaciones por retiro programado o asistido del funcionario.
También podría ser usado como fondo compensatorio para quienes jubilan bajo el sistema
de AFP.
Las causales que ponen término a la relación laboral, desde la perspectiva de la
desvinculación asistida, se pueden agrupar en cuatro categorías:
i) Situaciones que se generan voluntariamente y que han dado origen a los
incentivos al retiro:
Renuncia voluntaria
Jubilación,
22
Problema: jubilación AFP versus jubilación INP.
ii) Situaciones no deseadas, que no cierran el ciclo laboral de la persona y que
no afectan sus posibilidades de acceso a un nuevo trabajo:
Vencimiento del plazo del contrato
Disminución o modificación de la dotación.
Problema: persona queda cesante y requiere nuevo empleo
Los funcionarios de una dotación municipal de salud que dejen de pertenecer a
ella por disminución o modificación de la dotación, según lo dispuesto en el
artículo 11 de la Ley 19.378, y que se encuentren desempeñando funciones en la
dotación municipal de salud en virtud de un contrato indefinido, tendrán derecho a
una indemnización equivalente al total de las remuneraciones devengadas en el
último mes, por cada año de servicio en la municipalidad respectiva, con un
máximo de once años. Al invocar esta causal de término de la relación laboral
respecto de un funcionario, en la dotación referida al artículo 11, no se podrá
contemplar un cargo vacante análogo al del funcionario afectado con la
terminación de su contrato. Tampoco podrá contratarse, en el respectivo período,
personal con contrato transitorio para desempeñarse en funciones análogas a las
que cumplía el funcionario al que se aplique esta causal15.
iii) Situaciones no deseadas y que cierran el ciclo laboral de la persona:
Fallecimiento
Salud irrecuperable o incompatible con el desempeño de su cargo
Problema: indefensión económica de la persona y de su grupo familiar
iv) Situaciones provocadas por la misma persona:
Falta de probidad, conducta inmoral o incumplimiento grave.
Calificación en lista de eliminación o en lista condicional por dos períodos
consecutivos o tres acumulados.
Estar inhabilitado para el ejercicio de funciones en cargos públicos o hallarse
condenado por crimen o simple delito.
Problema: posibilidades de un nuevo empleo se ven seriamente afectadas.
Repercusión en la familia.
4. CARRERA FUNCIONARIA
Para los efectos del Estatuto de Atención Primaria, se entenderá por carrera funcionaria el
conjunto de disposiciones y principios que regulan la promoción, mantención y desarrollo de
cada funcionario en su respectiva categoría (ARTICULO 18º, Decreto Nº 1889/95).
Establecer una carrera funcionaria busca los siguientes objetivos:
 Regular la promoción, mantención y desarrollo de cada funcionario en su respectiva
categoría
 Garantizar la igualdad de oportunidades para el ingreso y el acceso a la capacitación;
la objetividad de las calificaciones y la estabilidad en el empleo.
15
Art. 48° letra i), Ley 19.378
23
 Reconocer la experiencia, el perfeccionamiento y el mérito funcionario, en
conformidad con las normas de este Reglamento y la Ley Nº 19.378.
La carrera funcionaria, por categoría está constituida por 15 niveles, ordenados
ascendentemente a contar del nivel 15. (ARTICULO 20º).
4.1 Clasificación de las Categorías Funcionarias (Art. 8, Decreto Nº 1889)
A) Médicos Cirujanos; Químicos; Químicos farmacéuticos; Bioquímicos y Cirujanos dentistas
B) Otros Profesionales
C) Técnicos de Nivel Superior
D) Auxiliares de Enfermería
E) Administrativos
F) Auxiliares de Servicios Menores
4.2 Aspectos constitutivos de la Carrera Funcionaria (Art. 19, Decreto Nº 1889)
a) Experiencia: el desempeño de labores en el sector, medido en bienios.
b) Capacitación: el perfeccionamiento técnico profesional del funcionario a través de
cursos o estadías programados y aprobados.
c) Merito: la evaluación positiva que del desempeño del funcionario haga la comisión de
calificación comunal.
Experiencia (art. 30, Decreto Nº 1889)
El puntaje total de la carrera deberá ser distribuido entre los 15 niveles, del modo que estime
la entidad administradora y no necesariamente en igual progresión. Con todo el máximo
puntaje por este elemento, por si sólo, deberá corresponder a un nivel cuyo sueldo base sea,
a lo menos un 80% superior al sueldo base mínimo nacional (SBMN) de la categoría, de
manera que el funcionario al cumplir 15 bienios deberá estar ubicado, en el nivel que para
esa comuna corresponda dicho porcentaje.
Capacitación
Es hacer que el perfil del funcionario se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la
tecnología y el mundo globalizado exige.
La capacitación debe ser siempre en relación con el puesto o con los planes de la
organización, su visión, misión y valores.
La capacitación no puede estar disociada de las políticas generales del municipio.
Puntaje por capacitación
El máximo puntaje por capacitación computable para la carrera funcionaria permitirá obtener
un sueldo base que exceda al SBMN que corresponda a cada categoría en, a lo menos los
siguientes porcentajes:
 45% para las categorías A y B
 35% para las categorías C, D, E y F
24
4.3 PUNTAJE DE LA CARRERA FUNCIONARIA MUNICIPAL
Cada Entidad Administradora establecerá los puntajes de la carrera funcionaria para cada
categoría asignando un máximo a la experiencia y a la capacitación y distribuirá la suma de
los puntajes máximos entre los 15 niveles que la conforman, de modo tal que cada nivel
tenga fijado un rango de puntaje, resultado de la suma de esos dos elementos, que será
fijado por cada entidad administradora. De esta manera, el funcionario acumulará puntaje por
cada uno y cualquiera de los dos elementos señalados (artículo 26º, Decreto Nº 1889).
El mérito no dará origen a puntaje para la carrera funcionaria sino que dará lugar a la
asignación de mérito conforme a las disposiciones de este reglamento.
La suma de los puntajes acumulados por el funcionario por concepto de experiencia y
capacitación, le permitirán ascender de nivel una vez que haya alcanzado el puntaje mínimo
del rango de cada nivel inmediatamente superior.
Ejemplo:
PUNTAJE PARA LA CARRERA
FUNCIONARIA
CATEGORIAS A y B
PUNTAJE PARA LA CARRERA
FUNCIONARIA
CATEGORIAS C, D, E y F
NIVEL
RANGO DE PUNTAJE
NIVEL
RANGO DE
PUNTAJE
15
0 – 832
15
0 – 766
14
833 – 1666
14
767 – 1533
13
1667 – 2499
13
1534 – 2300
12
2500 – 3332
12
2301 – 3067
11
3333 – 4165
11
3068 – 3834
10
4166 – 4998
10
3835 – 4601
9
4999 – 5831
9
4602 – 5368
8
5832 – 6664
8
5369 – 6136
7
6665 – 7497
7
6137 – 6902
6
7498 – 8330
6
6903 – 7670
5
8331 – 9163
5
7671 – 8437
4
9164 – 9996
4
8438 – 9203
3
9997 – 10829
3
9204 – 9970
2
10830 – 11662
2
9971 – 10737
1
11663 – 12500
1
10738 – 11500
25
Calculo del puntaje por Capacitación:
Para que una capacitación otorgue puntaje para la carrera funcionaria debe cumplir con los
siguientes requisitos:
Exigencias de cursos y estadías (Artículo 45º, Decreto Nº 1889)
a) Estar incluido en el Programa de Capacitación Municipal.
b) Cumplir con la asistencia mínima requerida para su aprobación (80%), y
c) Haber aprobado la evaluación final.
Los funcionarios deberán presentar la documentación que certifique la duración, asistencia
y evaluación de la actividad de capacitación realizada durante el año, hasta el 31 de
agosto de cada año. (ARTICULO 46º, Decreto Nº 1889).
El sistema acumulativo de puntaje considera los siguientes elementos (Art. 50°, Decreto Nº
1889):
a) Duración de las actividades de capacitación (en horas pedagógicas).
b) Evaluación de la actividad de capacitación.
c) Nivel técnico y especialización (corresponderá al grado de profundidad y especialización
de que trate la materia.
Duración
Puntaje
Menos de 16 horas
25
Entre 17 y 24 horas
45
Entre 25 y 32 horas
65
Entre 33 y 40 horas
80
Entre 41 y 79 horas
90
80 horas y más
100
Aprobación
Factor
NOTA
Evaluación Mínima
0,4
4.0 – 5.0
Evaluación Media
0,7
5.1 -5.9
Evaluación Máxima
1
6.0 -7.0
Nivel Técnico
Factor
Bajo
1
Medio
1,1
Alto
1,2
26
EJEMPLO
Duración en
horas
Nota
Nivel técnico
Puntaje
24
45 ptos.
6.0
1 pto.
alto
1.2
54
80
100 ptos.
6,5
1 pto.
alto
1,2
120
Consideraciones:
-
Cada trabajador Categoría A y B no podrá acumular más de 150 puntos en cada año
calendario, ni sumar más de 4.500 puntos durante la totalidad de su carrera
funcionaria.
- Para las demás categorías el puntaje no puede subir de 117 puntos anuales, ni sumar
más de 3.500 puntos en total
(Artículo 54º, Decreto Nº 1889)
4.4 Remuneración
Para los efectos del Reglamento de la Carrera Funcionaria, constituyen remuneración solo lo
siguiente: (Art. 72, Decreto Nº 1889):
a) el sueldo base, que es la retribución pecuniaria de carácter fijo y por períodos iguales,
que cada funcionario tendrá derecho a percibir conforme al nivel y categoría funcionaria en
que esté clasificado o que esté asimilado y que se encuentre señalado en el respectivo
contrato.
b) la asignación de atención primaria municipal, que es un incremento del sueldo base a
que tiene derecho todo funcionario por el solo hecho de integrar una dotación.
c) las demás asignaciones, que constituyen los incrementos a que se tiene derecho en
atención a la naturaleza de las funciones o acciones de atención primaria de salud a
desarrollar y a las peculiares características del establecimiento en que se desempeña.
Estas son: la asignación por responsabilidad directiva, la asignación por desempeño en
condiciones difíciles, la asignación de mérito y la asignación de zona.
27
TABLA CONFORME A SUELDO BASE MÍNIMO NACIONAL AÑO 2011
NIVEL
A
B
C
D
E
F
1
$ 800,532
$ 608,209
$ 306,663
$ 294,606
$ 273,889
$ 241,507
2
$ 768,765
$ 584,073
$ 294,947
$ 283,350
$ 263,424
$ 232,280
3
$ 736,998
$ 559,938
$ 283,230
$ 272,094
$ 252,960
$ 223,053
4
$ 705,231
$ 535,803
$ 271,514
$ 260,839
$ 242,496
$ 213,826
5
$ 673,463
$ 511,668
$ 259,798
$ 249,583
$ 232,032
$ 204,599
6
$ 641,696
$ 487,532
$ 248,081
$ 238,327
$ 221,568
$ 195,372
7
$ 609,929
$ 463,397
$ 236,365
$ 227,072
$ 211,103
$ 186,145
8
$ 578,162
$ 439,262
$ 224,649
$ 215,816
$ 200,639
$ 176,918
9
$ 546,395
$ 415,127
$ 212,932
$ 204,560
$ 190,175
$ 167,691
10
$ 514,628
$ 390,991
$ 201,216
$ 193,305
$ 179,711
$ 158,464
11
$ 482,861
$ 366,856
$ 189,499
$ 182,049
$ 169,247
$ 149,237
12
$ 451,093
$ 342,721
$ 177,783
$ 170,793
$ 158,783
$ 140,010
13
$ 419,326
$ 318,586
$ 166,067
$ 159,537
$ 148,318
$ 130,783
14
$ 387,559
$ 294,450
$ 154,350
$ 148,282
$ 137,854
$ 121,556
15
$ 355,792
$ 270,315
$ 142,634
$ 137,026
$ 127,390
$ 112,329
Las remuneraciones deberán fijarse por mes, en número de horas de desempeño semanal.
El artículo 82 del Decreto Nº 1889, establece que la entidad administradora, con la
aprobación del Concejo Municipal, y de acuerdo con las necesidades del servicio, podrá
otorgar a sus funcionarios asignaciones especiales de carácter transitorio que durarán como
máximo hasta el 31 de diciembre del año respectivo. Dichas asignaciones podrán otorgarse a
una parte o a la totalidad de la dotación de salud de uno o más establecimientos de su
dependencia, y su monto fijarse de acuerdo con el nivel y la categoría funcionaria de quienes
la recibirán. En cualquier caso, estas asignaciones deberán adecuarse a la disponibilidad
presupuestaria anual de la entidad administradora.
Asignación de Mérito
El Mérito fue sacado de la carrera funcionaria para efectos de puntaje pero da derecho a una
asignación que corresponde para el 35% de los funcionarios mejores evaluados, de cada
categoría de cada establecimiento.
La asignación de mérito se otorgará por tramos y su monto mensual corresponderá a los
porcentajes del sueldo base mínimo nacional de la categoría a que pertenezca el funcionario:
(Articulo 34º, Decreto Nº 1889)
 El tramo superior, conformado por el 11% mejor calificado, obtendrá como
bonificación hasta el 25% de dicho sueldo base mínimo nacional.
 El tramo intermedio, correspondiente al 11% ubicado a continuación del tramo
anterior, obtendrá hasta el 15% de dicho sueldo base mínimo nacional.
28
 El tramo inferior, conformado por el 13% restante, obtendrá hasta el 10% de
dicho sueldo base mínimo nacional.
La entidad administradora fijará anualmente los porcentajes de asignación de mérito que
corresponderá a cada tramo, de acuerdo a lo establecido en el artículo 34. (ARTICULO 36º)
Esta asignación se pagará por parcialidades en los meses de marzo, junio, septiembre y
diciembre, incluyéndose en cada uno de estos pagos las sumas correspondientes a todo el
trimestre respectivo.
En caso de producirse empates, entre dos o más funcionarios, éste se resolverá conforme a
los siguientes criterios: (ARTICULO 35º)
a) Se considerará el puntaje promedio de las calificaciones de los funcionarios
correspondientes a los últimos años, con un máximo de tres.
b) De continuar el empate, se considerará el puntaje obtenido en el proceso de
calificación en aquel factor de mayor relevancia, así definido por la Entidad
Administradora.
c) De subsistir empate, se dirimirá de acuerdo al puntaje de capacitación vigente.
Si aplicado este criterio se mantuvieren situaciones de empate, se recurrirá a los
números de bienios computables para el elemento de experiencia. En último término,
de persistir una situación de empate corresponderá dirimir a la autoridad máxima de la
Entidad Administradora.
29
5. RESPALDO LEGAL
La carrera funcionaria para el personal de los establecimientos de salud municipal se rige por
lo señalado en las siguientes leyes y reglamentos:
1. Ley 19.378, Estatuto de Atención Primaria de Salud Municipal. 24 marzo 1995. Ultima
modificación Ley 20.157 del 05 enero 2007.
2. Decreto Nº 1889, Aprueba Reglamento de la Carrera Funcionaria del Personal regido
por el Estatuto de Atención Primaria de la Salud Municipal. Y sus Modificaciones: Dto.
376/99, Minsal, D.OF. 20.08.99; Dto. 47/07, Minsal, D.OF. 27.09.07 ; Dto. 61/08, Minsal,
D.OF. 18.10.08
3. Ley 18.883, Estatuto Administrativo para Funcionarios Municipales. 29 diciembre 1989.
Artículo 4º Estatuto APS de Salud Municipal señala la aplicación en forma supletoria de
esta Ley en todo lo no regulado expresamente en ella.
4.
Ley N° 18.695, Orgánica Constitucional de Municipalidades.
5. Ley 19.607, Modifica el Estatuto de Atención Primaria de Salud Municipal. 30 abril 1999.
6. Ley 19.813, Otorga Beneficios a la Salud Primaria. 18 junio 2002.
7. Ley 20.157, Concede Beneficios al Personal de la Atención
Modifica las Leyes 19.378 y 19.813. 05 enero 2007.
Primaria de Salud y
8. Ley 20.250, Modifica las leyes N°s 19.378 y 20.157 y concede otros beneficios al
personal de la atención primaria de salud
SANTIAGO, abril 2011
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