Diez tácticas para liderar en tiempos difíciles

Diez tácticas para
liderar en tiempos
difíciles
Por Philip J. Harkins
Después de muchos años de consultoría en formación y desarrollo, hemos
podido observar que lideres hábiles centrados en la acción, que toman
buenas decisiones rápidamente, pueden obtener buenos resultados incluso
en los tiempos que se pueden considerar como malos. Estos líderes son
capaces de hacer los ajustes necesarios, incluso antes de que los mercados
cambien. Anticipándose a lo peor, se centran en hacer ganancias a corto
plazo y adaptan su estilo a la realidad del “nuevo mundo” que los rodea.
Lideran poniendo en claro cual es la dirección que se debe seguir y
quitándose de en medio a fin de dejar paso a campeones apasionados, que
dirijan los resultados y se apunten la responsabilidad.
De esta forma, crean un entorno de trabajo en el que la gente se
siente comprometida. Habiendo pasado por ello antes, por ejemplo, dedican
su tiempo a hablar con todos los niveles de la organización; muy en
particular, hablan directamente con la fuerza de ventas, aprendiendo así que
es lo que los clientes desean de verdad. Hablan con los supervisores para
enterarse de lo que los empleados están pensando, sintiendo y necesitando.
Estos líderes de mucha experiencia se vuelven sabuesos y cuestionan todo.
Como se mantienen los líderes en buenas condiciones en
los tiempos malos
Los líderes de alto impacto con mucha experiencia tienen muy claro que
los malos tiempos son causados por lo que los líderes hacen en los buenos
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tiempos. Por la misma razon, los buenos tiempos son un resultado directo
de las acciones que toman durante los malos tiempos. Estos líderes no se
desaniman en los tiempos malos; al contrario, ven los malos tiempos como
una oportunidad de entrar y enderezar, reparar, ajustar y de hacer todo
aquello que no fueron capaces de hacer durante la euforia de los tiempos de
bonanza. Se vuelven aun mas orientados a la acción. Sin embargo, no se
limitan solo a tomar el rábano por las hojas; piensan detalladamente lo que
necesitan hacer para sobrevivir al reto de esos tiempos y así poder preparar
mejor a la organización para el futuro. Había un líder de mucha
experiencia, que en tiempos malos decía: “Es como una carrera de barcos
de vela. Cuando el viento se para, el barco vencedor usa ese tiempo malo
para preparase a fin de estar listo y ser el primero en coger viento cuando
vuelva a saltar.”
Estos líderes de alto impacto envían un mensaje claro a todo el
mundo y siempre lo relacionan con el tema que subyace del tipo “vamos a
sobrevivir a esta situación y estaremos mucho mejor preparados para el
próximo ciclo”. Incluso llegan a desarrollar su propio lenguaje para ello;
por ejemplo, el axioma de cierto líder es “En tiempos de marea baja, se
pueden ver las rocas.”
Diez tácticas seguras contra el fuego para los tiempos
difíciles
Los líderes de alto impacto con mucha experiencia estrechan el
embudo a fin de lograr la máxima eficiencia, efectividad, productividad e
innovación. A continuación menciono la lista de las diez cosas más
importantes que hay que llevar a cabo en tiempos difíciles, con los
principios en los que se basan y ejemplos reales que mantendrán un barco a
flote en los tiempos malos, al tiempo que ayuden a los directivos y
empleados a permanecer centrados, motivados y comprometidos.
1.
Hay que: redistribuir el tiempo para obtener
ganancias a corto plazo.
Principio: centrarse el 80% del tiempo en el 20% de los
temas más importantes.
Caso concerniente: Un directivo de una compañía de productos de
consumo, dándose cuenta de que a pesar de que empleaba el 100%
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de su tiempo en el trabajo, se sentía totalmente utilizado y explotado.
Entonces pidió a los empleados que reportaban directamente a el que
rellenasen un informe de cómo distribuían su tiempo. Le pregunto a
cada uno donde podría lograr el mayor impacto a corto plazo en las
iniciativas que habían prometido llevar a cabo. De resultas encontró
muchas áreas en donde trabajaban en las que sus tareas se
superponían de manera significativa.
Entre todos y ayudándose consiguieron sacar mas tiempo para
actividades relacionadas con las ventas, lo cual llevó a un incremento
de aquellas oportunidades que aumentan los ingresos comerciales. Al
tener al director y a los directivos que le reportaban analizando
directa y conjuntamente el tiempo que empleaban en sus respectivas
tareas, pusieron en claro en lo que se habría de centrar cada uno.
Después llevaron todo esto al próximo nivel y acordaron reducir el
tiempo que habían estado empleando en reuniones. Limitaron la
duración de las reuniones durante las horas de trabajo a un máximo
de una hora. Limitaron los temas a tratar por reunión a un máximo de
dos con el fin de fomentar la discusión y alcanzar acuerdos.
Redujeron el número de personas por reunión a solo aquellas que
estuviesen involucradas en la toma de cada una de las decisiones.
Para su sorpresa, en vez de ver descontento en la gente porque no se
contase con ellos, se encontraron con un sentimiento de liberación y
de que la organización cada vez se estaba centrando y alineando
más…
2.
Hay que: establecer sistemas para medir los
programas y proyectos de gran impacto.
Principio: solo se puede controlar lo que se puede medir.
Caso concerniente: Un compañía multimillonaria de servicios
profesionales tuvo durante años grupos estudiando distintas formas
de preveer más exactamente los ingresos mensuales. Un mes de
febrero en el que hubo una caída importante en la demanda de
servicios, el máximo ejecutivo estableció revisiones semanales de
todas las áreas y los proyectos de cada región. En ellas efectuaba solo
tres preguntas: 1) Negocio contratado para la semana, 2) Ingresos de
la semana y 3) Presupuesto de ingresos para la semana entrante. Y
alegaba que de ahora en adelante solo se concentrarían en los
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vencedores, pues apoyándoles
rentabilizaría sus puntos fuertes.
directamente
la
organización
Quería estar seguro de que la organización no se dispersase
tratando de arreglarlo todo. Este enfoque cortoplacista tuvo como
consecuencia que la compañía fuese capaz de tomar ciertas
decisiones importantes a corto plazo, que en el pasado resultaban
“intocables”. Además en esa reunión semanal acordaban y resumían
las acciones para la semana siguiente. La táctica dio tan buenos
resultados, que esta nueva estrategia para los tiempos malos, resulto
la manera de conducir el negocio de forma permanente…
3. Hay que: reunirse con frecuencia y directamente con
la fuerza de ventas.
Principio: ventas es el conducto de los ojos y las orejas del
cliente y el lugar donde una toma de decisiones rápida puede
hacer que una organización se salve de una curva
descendente.
Caso concerniente: un gran banco internacional, tradicionalmente
centrado en la estrategia y la estructura, noto una bajada en el
crecimiento medido en función del capital gestionado por gerente de
cuentas1. En esos tiempos duros, cuando la industria de servicios
financieros se vuelve más estricta y la competencia por los clientes
de alto valor añadido aumenta sustancialmente, el director general
del banco comenzó a reunirse semanalmente con los gerentes de
cuentas. En foros abiertos, conectó con cientos de gerentes ubicados
por todo el mundo. Y solamente les preguntaba que es lo que se
podría hacer para aumentar el tiempo que pasaban con sus clientes
potenciales.
Esto es lo que encontró: el 70% del tiempo, los gerentes de
cuentas lo empleaban en actividades no relacionadas con el cliente
tales como recabar papeles. Llego a la conclusión de que el banco
podría incrementar dramáticamente la productividad si decrecía el
tiempo que los gerentes de cuentas estaban empleando en iniciativas
operacionales. ¡Misión cumplida! La productividad global se
incrementó en el 10%. La lección aprendida fue que, en tiempos
1
Relationship Manager.
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difíciles, es importante hacer preguntas y encontrar caminos para
incrementar la eficacia, eficiencia, productividad e innovación.
4. Hay que: potenciar a los mejores jugadores2 y reducir
el número de los jugadores menos eficientes3.
Principio: durante los tiempos difíciles, asegúrate de que te
deshaces de los menos eficientes.
Caso concerniente: durante años al máximo ejecutivo de una
compañía electrónica le habían dicho que sus ingenieros de campo
eran los mejores del mundo. Sin embargo, a pesar de la reputación,
la compañía se vio forzada a reducir su fuerza de trabajo en cierta
ocasión. Y a pesar de la mala situación, este ejecutivo quiso estar
seguro de mantener los ingenieros de campo adecuados para asegurar
la supervivencia de la empresa.
Para conseguirlo, insistió en hacer informes de ranking. Los
resumió en tablas y gráficos, dándose cuenta entonces de que
muchos de los ingenieros de campo altamente pagados eran los que
ocupaban los últimos puestos del ranking. Basándose en esta
información, llevó a cabo una serie de actuaciones que condujeron a
una reducción de menos del 6% de la mano de obra, al tiempo que
significó un ahorro del 17% en el coste total de la fuerza de trabajo.
El final de la historia fue que la empresa incrementó sus beneficios
dramáticamente, a la vez que las tareas se realizaban con mayor
eficacia.
5. Hay que: instalar equipos innovadores y de mejora.
Principio: dar poder para dirigir el cambio a las personas
que sepan donde están los costes.
Caso concerniente: después de que dos grupos fuesen fusionados, se
le pidió a la directora general de una gran empresa de gestión de
activos que redujese los costes en 30 millones de $. Evitó emplear la
manera tradicional en la que se involucra a los distintos directivos
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A players.
C players.
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para que contribuyan a una reducción de costes prescrita. En vez de
ello, creó un equipo para la innovación y otro para la mejora, que
dispusieron de completa flexibilidad para hacer recortes en los
distintos negocios y departamentos.
Uno de los equipos se concentró en la reducción de costes
(eficiencia), mientras que el otro se centró en las nuevas
oportunidades (innovación). La directora había aprendido en el
pasado el valor de seleccionar entre lo mucho lo poco que es crítico.
Dijo al equipo de innovación que podían proponer solo dos
iniciativas, así que habrían de ser selectivos. Y dijo al equipo de
reducción de costes (eficiencia) que no podían alterar la alta calidad
de la entrega a clientes (eficacia). ¡Ambos equipos se excedieron en
metas y objetivos!
6. Hay que: apoyarse en personas de empuje.
Principio: los campeones apasionados son los que tienen el
mayor empuje en las organizaciones para hacer que la gente
se centre.
Caso concerniente: el jefe de operaciones de una compañía de gas y
petróleo decidió adoptar la estrategia simple siguiente. La tituló
“Cuando las cosas se ponen duras, apóyate en los vencedores.”
Dedicó mucho tiempo en explicaciones a su equipo a fin que
comprasen la idea. Acordaron que las tres características más
importantes de los vencedores son: 1) Nunca abandonan; 2) expresan
esperanza, confianza y pasión: y 3) toman las decisiones importantes
y están preparados para llevarlas a cabo. También acordaron
denominar a los vencedores en su organización “campeones
apasionados”. Pero analizaron a todas las personas de su
organización (unas 7.000) y concluyeron que tenían menos de 200
campeones apasionados…
A pesar de ello, se decidieron a utilizar estos campeones
apasionados como lideres del cambio en todas las iniciativas de
cambio necesarias dentro de la compañía, pero de manera adecuada,
estableciendo un plan de acción para asegurarse de que no se
sintiesen desbordarlos en ningún momento… ¡Y la estrategia resultó
un éxito!
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7. Hay que: comunicar por triplicado.
Principio: en los tiempos difíciles, la gente tiene que oír con
mayor frecuencia el plan y ser alentados con los objetivos
fundamentales.
Caso concerniente: durante la crisis del acero en los Estados Unidos,
cierta compañía local determinó que podrían batir a la competencia
extranjera construyendo un negocio de piezas de recambio. Con el
fin de encandilar a todo el mundo con este proyecto, el máximo
ejecutivo escribía religiosamente todos los viernes una carta
personal, en la que comentaba los avances obtenidos por la
organización en pos del logro de este objetivo. Adicionalmente,
llamaba personalmente a tres personas cada día para mantenerlos
encandilados y agradecer sus esfuerzos en el progreso del nuevo
proyecto.
Al final, al negocio de las piezas de recambio se le acreditó la
recuperación de la compañía en tiempos durísimos. Y hubo acuerdo
en la empresa de que el comunicado semanal constante de la altísima
instancia fue lo que les inspiró a estar constantemente centrados y en
movimiento. Al hablar años después con el Presidente de la táctica
que empleó entonces, me enseño su plan detallado de comunicación
que incluía hasta el número de contactos personales que había hecho
en la organización cada semana con el fin de apoyar el futuro
negocio. Había apuntado los contactos que hizo con los empleados
tal como lo hace el equipo de marketing de una compañía de
productos de consumo con los clientes.
8. Hay que: visitar más a los clientes en los tiempos
difíciles.
Principio: escuchar a los clientes sin miedo a fin de
encontrar pepitas de oro.
Caso concerniente: Una de las compañías de transporte más grandes
del mundo consiguió evitar la bancarrota al usar los tiempos difíciles
para escuchar más a sus clientes. A cada directivo senior de la
empresa se le asignaron diez cuentas para que las supervisase. El
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objetivo de cada uno era conocer bien esas diez cuentas. Para ello
usaron una técnica denominada “criterio de compra del cliente”
donde se pregunta simplemente “¿Cuales son las dos o tres razones
por las que compra productos y servicios?”. La pregunta no era
“¿Por qué compra eso de nosotros?”. Era una pregunta dirigida a
abrir puertas a nuevas posibilidades. Mensualmente, los directivos se
reunían para discutir lo que habían aprendido. Lo que descubrieron
fue que algunos de sus supuestos sobre criterios de compra estaban
equivocados. Los ajustaron e incrementaron las ventas en un 6%.
9. Hay que: deshacerse de la basura.
Principio: los tiempos malos permiten a los líderes mirar
debajo de las mantas4.
Caso concerniente: mas que pedir a los empleados que trabajasen
más duro y más tiempo, el director del área de productos de consumo
de un gran negocio pidió a cada directivo que definiese un
procedimiento que reflejase en lo que empleaba su tiempo. Y les
pidió que sugiriesen maneras especificas de ahorrar redundancias,
pudiendo así distribuir mejor su tiempo entre las iniciativas más
importantes en las que estuviesen involucrados.
Hubo muchos éxitos. Uno fue protagonizado por el directivo
de ventas por correo. Dijo que había convencido a los miembros de
su equipo en hacer un 10% más de llamadas por día entre las
iniciativas con los mayores índices de respuesta. Solo este esfuerzo
resultó en la obtención de un 20% más de direcciones de clientes
potenciales5 - muchos de los cuales fueron convertidos rápidamente
en ventas. Después de muchas discusiones, esta iniciativa se propagó
a otros departamentos. El resultado final fue que el volumen de
ventas subió dramáticamente. Para apoyar su iniciativa, el directivo
de ventas por correo enviaba diariamente una nota personal de
agradecimiento al vendedor que había efectuado el mayor número de
llamadas el día anterior…
10. Hay que: hacer lo duro y difícil ahora.
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Frazadas.
Leads.
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Principio: cuando sepas que llevas razón, no lo dudes.
Caso concerniente: el Sistema de Cuidado de la Salud Americano6
está en crisis desde hace 10 años. No obstante, algunos sistemas de
cuidado de la salud están prosperando a pesar de la competencia y de
la atención medica dirigida7. Una de las razones: en estos sistemas de
cuidado de la salud, los asuntos relacionados con el rendimiento han
incrementado de importancia dramáticamente. Por ejemplo, el
máximo ejecutivo de un sistema de cuidado de la salud con 14.000
empleados, que ha superado en rendimiento a todos los demás
sistemas de cuidado de la salud en ese estado, ha dicho: “Solo puedes
llegar hasta allí con los jugadores más eficientes8. Si no hubiese
hecho siete reorganizaciones en la empresa cuando las hice,
estaríamos igual que el resto de los sistemas de cuidado de la salud.”
Hacer cambios organizacionales en tiempos difíciles, por
muchísimas razones, es todavía más duro. Pero una vez pasados,
todo el mundo comprende que era lo correcto que había que hacer.
En estos casos es cuando más se nota la experiencia. Se recomienda
usar los tiempos duros para ascender a personas en todas las
posiciones que son claves.
Liderar con coraje
Liderar en tiempos revueltos puede destrozar a los líderes. Los
tiempos duros se pueden volver aun más solitarios para ellos, ya que
su obligación es proyectar un espíritu positivo pero realista. Hacia
fuera, los líderes han de aparecer resolutivos y fuertes; mientras que
a menudo sus corazones están rotos al saber que gente buena esta
perdiendo sus puestos de trabajo, los ingresos se reducen y las
promesas no se respetan…
También comienza un ataque contra los líderes cuando, en un
entorno negativo que envuelve a todos, todo el mundo desea estar
más tiempo con ellos. Esto comienza por arriba, ya que los Consejos
de Administración se vuelven normalmente más críticos, preguntan
más cosas, piden más comprobaciones y no suelen entender porque
las cosas no cambian más rápidamente. Las relaciones sufren al
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American Health Care System.
Managed care.
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A players.
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pedirse mas informes directos en un ambiente de desbandada.
Compañeros que eran colegas ahora parece que compiten, gastando
menos tiempo en bromas y reuniones. Según aumenta la intensidad,
los líderes pueden sentirse acorralados. No obstante, los líderes han
de evitar una mentalidad de enclaustramiento y deben cuidar de si
mismos o arriesgan sentirse atrapados y no ser capaces de complacer,
ni consecuentemente de ganar…
¿Qué deberían hacer los líderes de alto impacto? Primero, no
dejarse engañar. Hace falta diferentes habilidades y competencias
para dirigir y liderar durante los tiempos difíciles. Líderes de alto
impacto con mucha experiencia, que han estado en situaciones
equivalentes antes, lo saben. Segundo, tienen que atreverse a hacer
movimientos estratégicos y tácticos cuando los otros se atasquen, ya
que es función de los líderes crear ventajas competitivas en todas las
economías. Tercero, tienen que superar el miedo, porque tener miedo
es un agente paralizante. La acción y el movimiento liberan energía,
que estaba siendo suprimida por el temor al fracaso. Cuando
hablamos con los que tienen más experiencia, expresan su sabiduría
diciendo cosas tan simples como “Céntrate y alinéate hábilmente en
los temas importantes y dirige tu camino fuera de la adversidad. No
hay otro camino.”
Pero no todo el mundo puede hacerlo en tiempos difíciles. Lo
mejor es levantarse y elaborar una agenda para el cambio en
perspectiva. Atención: ¡Lo usual y normal no va a funcionar! Un
agenda para el cambio requiere concentrase en los asuntos
apropiados, poner equipos inspirados bajo campeones apasionados
con el fin de que ejecuten una estrategia que sea factible. Los lideres
de alto impacto han de asegurarse de no quedar atrapados por la
inercia que pueden crear al añadir demasiados asuntos a los platos
que ya estén demasiado llenos. La función de un líder en tiempos
duros es mantener en el plato el número de iniciativas justas, de tal
manera que las personas sientan el viento en sus espaldas.
Esto es muy difícil de llevar a cabo cuando casi no sopla ni
una pequeña brisa. Requiere ponerse al frente y marcar la dirección
de forma que otros líderes puedan liderar desde el medio. No espere
contestaciones: inspire, motive, y, de ser necesario, empuje fuera del
camino a aquellos que no son capaces de llevarlo a cabo. Es muy
importante saber que los fracasos durante los tiempos difíciles se
deben por igual a la mala toma de decisiones como a la mala
comunicación.
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Los líderes han de encontrar el coraje para echarse para atrás y
creer que es en los tiempos poco comunes donde se hacen las
grandes fortunas. Cuando el aire esta lleno de miedo, es cuando los
corazones valientes – los lideres con convicción – clara y
confiadamente andan hacia la dirección de la que la mayoría se esta
alejando. Alistando a un pequeño grupo de adictos, convencen a
otros para que se les unan hablándoles en una lengua sencilla y
superando barreras con determinación, lo que a su vez hace que todo
el mundo permanezca centrado.
(Articulo original titulado “Ten Tactics for Leading in Hard
Times” de Philip J. Harkins, publicado en LINKAGE en Diciembre
de 2008. Ha sido traducido y adaptado por Miguel Márquez
Osorio)
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