Motivaciones para el Trabajo

Motivaciones para el Trabajo - Distintos Modelos
Modelo de la motivación de Lawler (Basado en la teorÃ−a de la expectativa)
Tiene por objeto explicar como opera la remuneración para motivar el comportamiento humano. Sigue el
enfoque de la teorÃ−a de la expectativa.
La motivación para desempeñarse a un nivel dado está dada por dos variables. La primera de ellas es la
creencia de la persona relativa a la probabilidad de que si ella se esfuerza en desempeñarse a ese nivel, será
capaz de hacerlo. Esta probabilidad está influenciada por dos factores: la autoestima y su experiencia previa
observada en situaciones de estÃ−mulo similares . A su vez la autoestima está influenciada por su
desempeño en el trabajo.
El segundo factor está compuesto por una combinación de creencias acerca de cuáles serán los
resultados de cumplir el nivel de desempeño propuesto, y de la valencia de estos resultados. Por lo tanto este
segundo factor será mayor para un buen desempeño del trabajo, cuanto mas recompensas positivamente
valuadas sean vistas a obtenerse como un resultado del buen desempeño, y cuantos menos resultados
negativamente valuados sean vistos a producirse a partir de un buen desempeño.
El proceso que uno debe atravesar para desempeñarse a un nivel determinado puede conducir a que ciertos
resultados sean asociados con tratar de desempeñarse a ese nivel y por lo tanto esto puede afectar la
motivación para desempeñarse a ese nivel.
Se considera también que el sobrepago puede conducir en a una reducción de la valencia de la
remuneración para alguna gente. Esto quiere decir que pequeños montos y grandes montos de
remuneración pueden ser menos atractivos que montos que son percibidos como justos.
Se percibe que el significado de la remuneración para los empleados es influido por las bases sobre las que
es determinado.
Respecto de la percepción de las personas sobre la probabilidad de que el desempeño conduzca a los
resultados existen dos tipos de visiones. Hay gente que ve el mundo en términos de control interno (ellos
actúan sobre el mundo) y otros en términos de control externo (el mundo actúa sobre ellos). ParecerÃ−a
que cuanto mas orientada está la persona hacia el control interno, mas sentirá que el desempeño conduce
a resultados.
El aprendizaje es muy importante en la determinación de la probabilidad desempeño - resultado. Si en
situaciones pasadas el desempeño ha sido seguido por resultados, esto influirá las creencias de la persona
sobre a qué resultados conducirá el desempeño.
La motivación de una persona para desempeñar bien su trabajo está influenciada por dos factores: La
probabilidad de fallar en desempeñarse bien aún intentándolo y las consecuencias de tratar de
desempeñarse bien y fallar. Su motivación puede ser reducida por el hecho de que si falla, obtendrá
resultados negativos significativos, los que no obtendrÃ−a de contentarse con tratar de lograr un desempeño
mÃ−nimo.
El esfuerzo no siempre es convertido en desempeño. Existen dos factores que lo determinan: la persona
debe poseer la habilidad necesaria para desempeñarse bien y debe percibir cómo su esfuerzo puede mejor
ser convertido en desempeño. Esto se aprende a través de la experiencia previa (fuerza de hábito). Si
existe una percepción errónea, el desempeño es bajo aunque el esfuerzo y la motivación sean altos.
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Finalmente una persona elegirá desempeñarse bien sólo si desempeñarse bien sólo si desempeñarse
bien es visto conducente a mas resultados positivamente valorizados o menos negativamente valorizados que
desempeñarse a algún otro nivel. Una persona no tratará de desempeñarse bien, aunque ella sienta que
de ello resultarÃ−an resultados positivos, si desempeñarse pobremente conduce a resultados de similar o
mayor valencia. Se debe considerar también que uno solo valoriza aquello por lo que debe luchar.
El Hombre como un “SATISFACTOR” y limitado en su RACIONALIDAD
A contraposición de la visión del hombre económico, esta teorÃ−a afirma que el hombre es generalmente
predecible pero no siempre parece ser racional u óptimo a los otros. Está mas dirigido a satisfacer que a
optimizar. Es decir que no considera todos los niveles de desempeño y esfuerzo que son posibles en su
trabajo. Su comportamiento puede ser predecido si conocemos cómo percibe la situación y cómo valúa
varios resultados. El modelo enfatiza en que la gente basa sus acciones en sus percepciones de la situación y
que sus percepciones están basadas tanto en sus propias caracterÃ−sticas como en las caracterÃ−sticas de la
situación. Por lo tanto el comportamiento es función de la persona y la situación.
Modelo de JerarquÃ−a de Necesidades (Maslow - Mc Gregor)
Maslow no considera las motivaciones del individuo en términos de una serie de impulsos, sino mas bien
en término de jerarquÃ−a de necesidades. Algunas necesidades “superiores” son activadas cuando las
necesidades inferiores están satisfechas. Mc Gregor las resume de la manera siguiuente:
• Necesidades fisiológicas: Es el nivel mas bajo. Cuando come, el hambre deja de ser una motivación
importante. Una necesidad satisfecha no es motivadora de conducta.
• Necesidad de protección: Se trata de la necesidad de protección contra el peligro, las amenazas, las
carencias. Lo que necesita es la oportunidad mas justa que resulte posible. Una vez que está seguro
de ello se encuentra dispuesto a correr riesgos. Pero si se siente amenazado, su necesidad mayor es de
protección, de defensa. Actos arbitrarios por parte de la dirección pueden constituir motivadores
poderosos de las necesidades de protección al empleo a todos los niveles.
• Necesidades sociales: Sus necesidades sociales se constituyen en motivadores importantes de
conducta: necesidad de pertenecer, de asociación, etc. La administración empresarial suele
esforzarse para controlar y reducir la tendencia grupal del hombre. El hombre tiende a frustrar los
objetivos de la empresa cuando se frustran de esa manera sus necesidades de socialización. Se
vuelve negativo, antagónico y no coopera Pero su comportamiento es consecuencia y no causa.
• Necesidad del Yo: Son de dos clases: vinculadas a la autoestima y vinculadas a la propia reputación.
A diferencia de las anteriores éstas rara vez se satisfacen. No se presentan de manera significativa
hasta que estén razonablemente cubiertas las necesidades anteriores.
• Necesidad de Autorrealización: Se trata de la necesidad de desarrollar un potencial propio, de
autodesarrollo continuado, de ser creativo en el sentido mas amplio de este término.
Mc Gregor habla en términos de pasos o niveles a fin de simplificar, pero Maslow sugiere que en realidad
los niveles son interdependientes y que se superponen porque cada nivel superior se presenta antes de que el
inferior quede enteramente satisfecho. La mayor parte de los individuos suele obtener mayor satisfacción de
las necesidades inferiores que de las superiores.
En condiciones laborales que el individuo cree arbitrarias y de amenaza económica, no le pueden motivar sus
necesidades superiores. Se encuentra atascado en el nivel de protección. En condiciones asi las recompensas
económicas suelen ser el mejor incentivo.
Necesidades frustradas de asociarse
En situaciones donde están satisfechas las necesidades de protección pero la tecnologÃ−a laboral impide la
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interacción (escasa oportunidad de interacción), el aislamiento social suele ser una de las razones
importantes para el descontento del obrero. Es mayor el ausentismo. Se encuentra una correlación entre el
deseo de hablar y su actitud respecto al empleo: a mayor deseo de conversar, menos interesante el empleo.
Si se limitan las posibilidades de interacción se frustran las necesidades de asociarse y no se activan los
niveles superiores.
Si los trabajadores son ubicados en grupos de bajo status se activan las necesidades de asociarse pero se ven
frustradas porque las diferencias en cuanto al status social son demasiado grandes para uqe el grupo pueda
manejarlas.
El término “consonancia de status grupal” está referido a un conjunto de personas que comparten factores
similares de status, aún cuando los mismos factores puedan estar desubicados entre si para un individuo
dado. Este tipo de situaciones donde un individuo es diferente al resto debe ser evitado aunque sus factores de
status estén bien ubicados entre si.
Tipos de Liderazgo
Hay tres tipos de lÃ−deres:
• Acomodaticio: No se toca la determinación del grupo sobre sus propios procedimientos de trabajo.
En consecuencia el lider formal no amenaza la supervivencia del grupo.
• Centrado en la producción (autocrático o autoritario): Deja a los empleados escasa o ninguna
influencia en el establecimiento de los procedimientos de trabajo. La influencia no va mas que de
arriba hacia abajo.
• Centrado en los empleados: Se considera la función del lÃ−der en términos de la organización,
el adiestramiento y la motivación de los subordinados. Este tipo de liderazgo permite y alienta una
relación entre el lÃ−der y sus subordinados de influencia mutua. Ambos juegan un papel importante
en el establecimiento de los procedimientos laborales. Esta clase de lÃ−der legitima y asegura la
mutualidad.
En el liderazgo centrado en la producción la conducta del lÃ−der tiende a impedir que los miembros formen
una relación satisfactoria. Se frustran las necesidades de asociarse.
El lÃ−der acomodaticio, al no amenazar demasiado al grupo, le permite formarse y perpetuarse. Quedan
entonces liberadas las necesidades de autoestima y status pero se frustan. Las de estima porque por las
caracterÃ−sticas del lÃ−der, no surjen en el grupo sentimientos satisfactorios de competencia. Las de status
por la ausencia de reconocimiento por parte del capataz.
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