TEMA 10. LA MOTIVACIÃ N 10.1. EL PROCESO DE MOTIVACIÃ N .

TEMA 10. LA MOTIVACIÃ N
10.1. EL PROCESO DE MOTIVACIÃ N.
La motivación puede definirse como la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. Desde la
perspectiva de la dirección, puesto que esta es una de las funciones que han de desarrollar los directivos
respecto a los subordinados, se entiende por motivación la acción directiva encaminada a impulsar el
comportamiento de otras personas en determinada dirección que se estime conveniente, esto es, el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Se hace necesario, por lo tanto, conocer como es el
proceso de motivación que experimentan los individuos.
Una de las muchas formas en que puede representarse el proceso de motivación:
Las personas tienen una serie de deseos, expresados en necesidades o esperanzas. Estos deseos crean
internamente, una serie de tensiones, originando unos sentimientos de frustración y desasosiego. Para rebajar
estas sensaciones va a efectuar algún comportamiento concretado en una serie de actuaciones dentro de la
organización. Esas actuaciones conducen a la obtención de resultados positivos o negativos.
La consideración de los resultados proporciona información a la persona sobre el logro de sus deseos lo que
se traducirá en una modificación del nivel de tensión original. La no satisfacción de las necesidades
iniciales o el surgimiento de otras reiniciara el proceso, reactivando el sistema motivacional de la persona
implicada.
Observando este proceso, el directivo no tendrÃ−a mas que determinar las necesidades de las personas, y
orientar sus actuaciones para que tales necesidades pudieran ser satisfechas.
Las principales fuentes de complejidad que suelen presentarse son las siguientes:
• No todas las personas tienen los mismos deseos y necesidades. Las circunstancias particulares de cada
individuo hacen que mientras uno puede desear, por ejemplo, un aumento de sueldo, otro prefiera un
ascenso, otro quiera desarrollar un trabajo mas interesante...
• Aunque varias personas tengan las mismas necesidades, no todas ellas van a comportarse igual. Por
ejemplo, ante la necesidad o deseo de un ascenso, una persona puede emplear un considerable
esfuerzo en realizar su trabajo lo mejor posible, mientras que otra persona no dedique sus esfuerzos a
hacer mejor su trabajo sino a buscar influencias en la red informal de la organización.
• Los resultados quizás no coincidan con las expectativas del motivador y del subordinado. Lo que las
personas obtienen tras sus actuaciones, puede coincidir o no con lo que habÃ−an imaginado el
directivo y el subordinado. Aquel, por ejemplo, puede haber sobreestimado la importancia de una
necesidad y minusvalorado otra. Mientras, el empleado puede considerar que lo obtenido con su
comportamiento laboral es superior, igual o inferior a lo que debÃ−a haber logrado.
• Las reacciones de las personas, tanto si fallan como si logran sus deseos iniciales, son imprevisibles.
Comportamientos y resultados idénticos pueden provocar diferentes reactivaciones del sistema. Por
ejemplo, una persona que, a pesar de su esfuerzo, no logre el aumento de sueldo deseado, puede que
trabaje con mas ahÃ−nco en el próximo periodo, mientras que otra, en la misma situación, puede
deprimirse por el fracaso y trabajar peor en la siguiente etapa.
Las anteriores son algunas muestras ilustrativas de porque la motivación es y seguirá siendo un tema en el
que no hay respuestas definitivas. Como cualquier fenómeno en el que hay personas implicadas, no hay una
persona que tenga la ultima palabra o una formula eficaz en todas las situaciones.
1
A ello se debe la existencia de diversas teorÃ−as que intentan explicar como pueden ser motivadas las
personas. Estas teorÃ−as suelen agruparse en tres grandes categorÃ−as:
• Las teorÃ−as del contenido, que investigan que impulsa a las personas (sus necesidades, deseos y diversos
factores extrÃ−nsecos) hacia determinado comportamiento.
• Las teorÃ−as del proceso del comportamiento investigan tal proceso, esto es, como se inicia, como se
mantiene y como se pone fin a determinado comportamiento.
• las teorÃ−as de modificación del comportamiento analizan la relación entre el comportamiento y las
consecuencias de este para proceder a su modificación.
10.2. TEORIAS DEL CONTENIDO.
Las teorÃ−as denominadas “del contenido” investigan que impulsa a las personas (sus necesidades, deseos y
diversos factores extrÃ−nsecos) hacia determinado comportamiento.
Dentro de este grupo se incluyen la TeorÃ−a de la JerarquÃ−a de Necesidades de Maslow, la TeorÃ−a de los
Dos Tipos de Factores de Herzberg y la TeorÃ−a de las Necesidades Adquiridas de McClelland.
10.2.1. LA TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW.
De acuerdo con Maslow, todas las personas quieren (necesitan) conseguir cosas, pero en cada momento
desean alguna de ellas con especial intensidad.
Los tipos de necesidades contempladas por Maslow son:
• Necesidades fisiológicas: son necesidades vinculadas con la propia supervivencia del sujeto. Toda
persona debe cubrir unas necesidades de comida, bebida, sueño, hogar. Estas necesidades son
consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas las necesidades.
• Necesidades de seguridad: las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas y buscan
cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo.
• Necesidades sociales: el hombre, como animal social, tiene necesidades de amistad, afecto, aceptación e
interacción con otras personas (amigos, compañeros,...)
• Necesidades de estima: todo individuo busca el reconocimiento propio y externo. Para el primero, destaca
el deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza ante los demás y autonomÃ−a. En la segunda
forma de reconocimiento, el prestigio, la reputación, el status, el reconocimiento y el aprecio.
• Necesidades de autorrealización: La persona busca experimentar sentimientos de que ha desarrollado
todo el potencial que posee. Hacer aquello para lo que cada persona se siente especialmente capacitada.
De acuerdo con Maslow, las necesidades descritas forman una pirámide escalonada que refleja una escala de
jerarquÃ−a de importancia creciente ascendente. A medida que se va satisfaciendo cada uno de los tipos de
necesidades, comienza a dominar la necesidad siguiente. Además, se considera que una necesidad satisfecha
ya no motiva.
Siendo esta una de las teorÃ−as mas ampliamente difundidas, se le critica que no ha sido fundamenta
empÃ−ricamente. Por otro lado, pueden anotarse como otras debilidades de las teorÃ−as las siguientes:
• Los cinco tipos de necesidades no han sido aceptados como esquema valido único para el estudio de
la motivación.
• No parece haber un patrón único que establezca que necesidades se harán dominantes en cada
momento.
• Hay necesidades que no pierden fuerza en su influencia sobre el comportamiento aunque hayan sido
cubiertas.
2
10.2.2. LA TEORIA DE LOS DOS TIPOS DE FACTORES DE HERZBERG.
El articulo de Herzberg (1968) “Una vez mas ¿cómo motivar a los trabajadores?” Recoge los resultados de
12 investigaciones sobre la motivación de los trabajadores, que incluÃ−a una muestra de 1.685 personas
dedicadas a actividades muy diversas (capataces, profesionales de la universidad, personal de mantenimiento
de hospitales, mandos intermedios de fabricas, enfermeras, repartidores de alimentos, militares, ingenieros,
maestros, técnicos,...). A estas personas se les preguntaba que sucesos acaecidos durante su trabajo les
habÃ−an ocasionado una gran satisfacción o una profunda insatisfacción.
Los resultados del trabajo sugieren que los factores que contribuyen a la satisfacción (y motivación) en el
trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción.
Por ello Herzberg identifico dos tipos de factores:
• Factores de evitacion del descontento, ergonómicos o higiénicos, que están relacionados con el
ambiente de trabajo pero son extrÃ−nsecos en si mismo, e incluyen: la polÃ−tica y administración de la
empresa, el control, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, los salarios, el estatus y la
seguridad
• Factores de crecimiento o motivadores, que son intrÃ−nsecos al trabajo o relacionados con el contenido del
trabajo: el éxito, el reconocimiento, la responsabilidad, el trabajo en si mismo, el sentimiento de progreso
y crecimiento.
Las repercusiones que la teorÃ−a de Herzberg representa para los administradores o directivos, se resumen en
lo siguiente: Si para motivar a los trabajadores, los directivos actúan sobre los factores que son fuente de
insatisfacción (el salario, las relaciones, la polÃ−tica de la empresa...) solo conseguirán eliminar la
insatisfacción (lograr un estado de tranquilidad), pero no siempre conseguirán la satisfacción
(motivación) de las personas.
Lo que Herzberg sugiere es reforzar los factores de crecimiento o motivadores (realización, reconocimiento,
el trabajo en si mismo, la responsabilidad,...), como forma de motivar a las personas.
Partiendo de estas consideraciones Herzberg propone “enriquecer el trabajo” (job enrichment o job loading
vertical), lo cual implica elevar el contenido del trabajo al nivel que permita la calificación del trabajador.
Los principio de enriquecimiento del trabajo propuesto por Herzberg, asÃ− como los motivadores implicados
son los que se exponen a continuación:
PRINCIPIO
A. Eliminación de
algunos controles
manteniendo la
responsabilidad.
B. Aumento de la
responsabilidad
individual por el propio
trabajo.
C. Asignación a la
persona de una unidad
natural y completa de
trabajo.
MOTIVADORES
IMPLICADOS
Responsabilidad y
realización personal.
Responsabilidad y
reconocimiento.
Responsabilidad,
realización y
reconocimiento.
3
D. Concesión al
Responsabilidad,
trabajador de una mayor realización y
autoridad en sus
reconocimiento.
actividad.
E. Confección de
informes periódicos a
disposición inmediata Reconocimiento interno.
del propio trabajador, no
del jefe.
F. Introducción de
tareas nuevas y más
Crecimiento y
difÃ−ciles no realizadas aprendizaje.
previamente.
G. Asignación de tareas
especÃ−ficas o
Responsabilidad,
especializadas a los
crecimiento y
individuos,
promoción.
permitiéndoles
convertirse en expertos.
10.2.3. TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MC CLELLAND.
Mc Clelland (1978) indaga sobre las “necesidades adquiridas” de los directivos. Son denominadas
“adquiridas” en contraposición con las necesidades fisiológicas, pues mientras estas ultimas son
genéticas, las adquiridas son necesidades secundarias que el individuo va adquiriendo en el transcurso de su
vida.
McClelland contemplo tres tipos de necesidades adquiridas:
• La necesidad de éxito, caracteriza a las personas con afán de destacar, que desean realizarse de acuerdo
con ciertos estándares para alcanzar el éxito. Algunos de los aspectos que pueden destacarse en las
personas con necesidad de éxito son los siguientes:
• Ven a la empresa como un lugar donde se da la oportunidad de resolver problemas difÃ−ciles y
superarse.
• Se responsabilizan de buen grado para encontrar soluciones a los problemas planteados.
• Le gusta correr riesgos calculados y fijarse objetivos moderados, es decir, que no sean ni demasiado
difÃ−ciles ni tampoco demasiado fáciles ni tampoco imposibles. Trabajan mejor si piensan que su
posibilidad de éxito es el 50 %.
• Desean recibir feedback concreto sobre los rendimientos obtenidos, y saber de inmediato si están
mejorando o no.
• Tienden a emplear un liderazgo participativo y encuentran su trabajo pleno de significado.
• Necesidad de poder, es la de las personas con afán de influir sobre los demás, que gozan cuando
toman el mando. Estas personas ven a la empresa como un medio para conseguir un puesto con
estatus y autoridad y se siente motivadas por las tareas que les sirven para conseguir mas poder.
• Necesidad de afiliación, es el afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas y
resolver conflictos. Por ello, estas personas ven en la empresa la oportunidad para hacer amistades y
se sienten motivadas por aquellas tareas que proporcionan una relación frecuente con otros
compañeros de trabajo.
Para identificar las necesidades que prevalecen en un individuo se utiliza un test (TAT: Thematic
Apperception Test) consistente en mostrarle un conjunto de imágenes. Cada imagen se muestra
brevemente y luego el sujeto debe escribir una historia basándose en ella (por ejemplo, una de las
4
imágenes aparece un hombre sentado en un escritorio en actitud pensativa, mirando la fotografÃ−a
de una mujer y de dos niños colocada en el ángulo del escritorio; se pide al sujeto que escriba una
historia que describa lo que esta sucediendo, lo que precedió a esta situación y lo que sucederá en
el futuro). Las historias permiten medir los motivos inconscientes del individuo y evaluar el nivel de
las tres necesidades.
McClelland ha analizado las relaciones que pueden darse entre los tres tipos de necesidades:
Los individuos con necesidad de éxito, como centran sus ideas en el desarrollo personal y en hacer
mejora las cosas por si mismos, suelen hacer las cosas personalmente. Por otra parte quieren obtener
una referencia a corto plazo sobre los resultados de su actuación, de forma que puedan saber si
ejecutan bien su trabajo. Y es evidente que un directivo de una organización grande y compleja no
puede realizar por si mismo todas las tareas necesarias para lograr el éxito. Tiene que dirigir a los
demás, de modo que estos trabajen para la organización. A su vez, el feedback de los resultados
que obtienen los demás puede ser bastante mas vago y menos inmediato que si se tratara de su
propio trabajo. Todas estas consideraciones apuntan a que las personas con alta necesidad de logro o
éxito sobresalen en actividades empresariales como dirigir su propio negocio o presidir una unidad
autosuficiente dentro de una gran corporación.
Mientras, el trabajo del alto directivo parece exigir mas un tipo de persona capaz de influir sobre los
demás que otro que pueda hacer las cosas mejor por si mismos. Por consiguiente, en términos de
motivación cabe esperar que un buen directivo tenga una ambición de poder mayor que su deseo de
superar a los demás (aunque han de darse otras condiciones, además de la ambición de poder,
para configurar un buen directivo).
AsÃ−, parece ser que el director general de una empresa tiene que poseer una gran ambición de
poder, es decir, una tendencia marcada a influir en los demás. Sin embargo, esta necesidad requiere
ser disciplinada y controlada, de forma que se oriente al beneficio del conjunto de la institución y no
hacia el engrandecimiento personal del director. Además, la necesidad de poder del directivo debe
ser superior a su necesidad de agradar a la gente y, a la vez, se considera que una persona muy
afectiva no llega a ser un buen directivo.
Finalmente, las personas con alta necesidad de afiliación son buenos integradores, por lo que
resultan muy útiles para coordinar los trabajos de los departamentos.
Para finalizar McClelland, es interesante destacar que él propone que el crecimiento económico de
una sociedad se basa en la necesidad de logro de su población y que algunas culturas
económicamente mas retrasadas puede mejorar sustancialmente si se estimula tal necesidad de logro.
En opinión de McClelland, tal necesidad puede desarrollarse y es un ingrediente esencial para el
éxito del empresario. Sobre esta idea diseño un programa destinado a desarrollar la necesidad de
“logro” entre los titulares de pequeños negocios en diversas poblaciones de la India que
proporcionaron resultados altamente satisfactorios.
10.3. TEORIAS BASADAS EN EL PROCESO DE COMPORTAMIENTO.
Las teorÃ−as incluidas en este grupo investigan el proceso de comportamiento, es decir, como se
inicia, como se mantiene y como se pone fin a determinado comportamiento. Son las siguientes:
TeorÃ−a de la Equidad de Adams, TeorÃ−a de las Expectativas de Vroom y TeorÃ−a de la Fijación
de Objetivos.
10.3.1. TeorÃ−a de la Equidad de Adams.
5
De acuerdo con esta teorÃ−a, las personas que trabajan en la empresa compara sus rendimientos y las
recompensas que reciben (output/inputs) con los de los demás. Los empleados desean la equidad en
el trato y en la remuneración; si no la advierten padecen disonancia cognoscitiva, es decir, la falta de
acuerdo entre lo que piensan que tendrÃ−a que hacerse y lo que se hace. Este desequilibrio percibido
por el individuo provoca tensión que es el fundamento de la motivación, en la media en que el
empleado se esfuerza par alcanzar lo que considera como justo.
Cuando el empleado observa una situación de injusticia en los términos descritos, escogerá
algunas de las siguientes opciones:
• Reajustara los inputs (una persona que se considere mal pagada bajara su rendimiento o aumentara su
absentismo; por el contrario, si opina que se le paga excesivamente procurara mejorar su trabajo)
• Modificará los output (la persona que se crea mal pagada puede pedir un salario mayor o un
despacho mas grande).
• Corregirá las actitudes. En lugar de cambiar los inputs o los output quizá replantee su actitud. El
empleado puede subir el estatus de su puesto de manera ficticia o pretender alterar las recompensas de
los demás para restablecer la equidad.
• Variara las personas de referencia. Con ello se obtiene una nueva comparación con los inputs y
output de otra persona, lo que puede restablecer el estado de equilibrio.
• Cambiará de puesto o dejará la empresa. Las personas que no se juzgan trastadas de manera
equitativa llegan a marcharse de la empresa, ya que esperan encontrar una mayor equidad en su nuevo
trabajo.
La teorÃ−a de la equidad reconoce que los individuos no solo les interesa la cantidad absoluta de
premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que este tiene con lo que reciben
otros.
10.3.2 TeorÃ−a de las expectativas de Vroom.
Esta es una de las teorÃ−as de motivación que goza de mayor aceptación. En esencia, establece que
los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un rendimiento que de cómo resultado
las recompensas deseadas.
Las tres variables principales en la teorÃ−a de las expectativas son:
• Expectativa (E): Es la creencia o probabilidad subjetiva de lograr un determinado rendimiento con
determinado comportamiento. Las expectativas están condicionadas por factores internos
(capacidad, aptitud) y externos (medios necesarios para desarrollar la tarea).
• Instrumentación (I): La creencia o probabilidad subjetiva de que determinado nivel de rendimiento
producirá un resultado especÃ−fico.
• Valencia (V): Valoración que la persona atribuye a los resultados o recompensas conseguidas. Estas
recompensas pueden ser extrÃ−nsecas (gratificaciones, ascensos,...) o intrÃ−nsecas (autoestima o
autorrealización).
Por tanto, la motivación (M) para trabajar se expresa asÃ−:
M=E*I*V
Es decir, la motivación es el resultado de multiplicar la expectativa por la instrumentación por la
valencia. Si alguno de los valores se aproxima a cero, el empleado no estará motivado.
10.3.3. TeorÃ−a de la fijación de objetivos.
6
La fijación de objetivos se viene considerando un elemento motivador desde los autores de la
Escuela Clásica (Taylor y Fayol), si bien se considera a Locke (1968) como el precursor en el
estudio de los aspectos motivadores que presenta la fijación de objetivos.
La escuela Neoclásica, en la que destaca Drucker, también se ha ocupado de la investigación
sobre la gestión por objetivos, aunque aplicada únicamente a los mandos. Ha sido, principalmente,
la Escuela de Desarrollo de la Organización la que ha contemplado la integración de las personas
sin mando en la gestión por objetivos, considerando a esta como un programa diseñado para
mejorar la motivación de los empleados, ya que participan en la fijación de sus propios objetivos y
conocen por anticipado como serán evaluados.
La implantación de un sistema de gestión por objetivos no siempre ha dado resultados satisfactorios
y, en cualquier caso, se trata de una labor compleja que lleva su tiempo. Hay que contar con un
amplio periodo (entre dos y cinco años) para implantar de forma correcta un programa de este tipo,
y se precisa el apoyo constante de la alta dirección, el consenso en la determinación de los
objetivos y que las recompensas estén relacionadas con los objetivos conseguidos. Algunas de las
cuestiones que tradicionalmente se plantean al analizar la relación entre un sistema de gestión por
objetivos y su contribución a la motivación y al rendimiento de los empleados son:
♦ Como deben ser fijados: bien por el mando, bien de forma participativa. En principio,
ninguna de las dos formas es buena o mala en si mismas, pero si es conveniente que el criterio
que se siga sea adecuado con el tipo de gestión que practique la empresa. La ventaja que
presenta la forma participativa radica en la mayor aceptación de los objetivos difÃ−ciles que
si el mando los impusiera de modo arbitrario.
♦ Grado de dificultad de los objetivos establecidos. Se considera adecuado que los objetivos
sean difÃ−ciles, pero aceptados por las personas a las que se les ha asignado tales objetivos, y
alcanzables, porque un objetivo imposible de cumplir podrÃ−a llevar a la frustración.
♦ La necesidad de fijar objetivos concretos, que facilitan el feedback, la evaluación y la
motivación, si bien esto no es posible en todos los trabajos (como ocurre en el caso de los
investigadores).
♦ La importancia del feedback, porque el individuo alcanza mejores resultados cuando obtiene
realimentación sobre su progreso en la consecución del objetivo. El feed-back ayuda a
descubrir las discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer, además, el
feed-back autogenerado (en el cual el empleado puede vigilar su propio progreso) constituye
un motivador mas potente que el que procede del exterior.
En lÃ−nea con todo lo anterior, las investigaciones han demostrado que los objetivos especÃ−ficos
mejoran el rendimiento (la especificidad del objetivo sirve como estimulo interno); que el feed-back
favorece un rendimiento superior que la falta de realimentación, y que los objetivos difÃ−ciles, si
son aceptados, producen un rendimiento superior que los fáciles.
Las caracterÃ−sticas comunes a los modernos sistemas de gestión por objetivos son las siguientes:
• El estudio previo de los puestos de trabajo, de las personas que los ocupan y de la tecnologÃ−a
utilizada. Este análisis puede verse simplificado si ya se dispone de una organización eficiente.
• Formación completa de los mando en técnicas de asignación de objetivos, comunicación con
los subordinados y feed-back.
• Fijación de objetivos para cada puesto, de común acuerdo entre superior y subordinado.
• Revisión de los progresos obtenidos y valoración de los mismos para proporcionar el feed-back
apropiado.
• Revisión de los resultados alcanzados al final del periodo.
• Selección de nuevos objetivos para el periodo siguiente.
7
Las criticas a los sistemas de gestión por objetivos han sido muchas: son sistemas complejos y
difÃ−ciles de mantener; solo pueden aplicarse en trabajos sencillos o aquellos cuyo output sea
tangible o cuantificable; para algunas personas puede convertirse en una obsesión el logro de los
objetivos establecidos; por ultimo, corre el riesgo de quedarse reducido en un sistema de control para
vigilar los rendimientos.
10.4. TEORIAS BASADAS EN LA MODIFICACIÃ N DEL COMPORTAMIENTO.
10.4.1. Fundamentos.
De forma genérica las teorÃ−as basadas en la modificación del comportamiento son las
denominadas “conductistas”, que no contienen ningún concepto de motivación, ni de ninguna
hipotética necesidad interna del individuo (en lo que se centraban las teorÃ−as del contenido), ni de
ningún proceso mental (como el analizado en las teorÃ−as del proceso del comportamiento). El
grupo de teorÃ−as de modificación del comportamiento estudia la relación
comportamiento-consecuencias, dentro de un proceso que se representa en la forma siguiente:
Para que este proceso sea eficaz han de cumplirse las siguientes condiciones:
♦ Que los estÃ−mulos sean claramente identificados por los empleados.
♦ Que las consecuencias están bien relacionadas con el comportamiento: los rendimientos
satisfactorios han de conducir a recompensas positivas, mientras que los malos resultados
darán lugar a consecuencias negativas o no deseadas.
♦ Que se controlen los efectos de las consecuencias sobre el comportamiento futuro y este sea
remunerado de forma proporcionada.
Además, las teorÃ−as de modificación del comportamiento están basadas en el conecto de
aprendizaje, porque si se desea explicar y predecir el comportamiento (para intentar modificarlo si es
necesario), debe entenderse como el ser humano “aprende”. La definición mas aceptada de
aprendizaje es: un cambio mas o menos permanente en el comportamiento, que se debe a la
experiencia o la practica.
Antes de comenzar a estudiar las teorÃ−as que se incluyen en este grupo, deben ser aclarados algunos
conceptos previos que forman parte del proceso de modificación del comportamiento:
• Estimulo: es un hecho o acontecimiento que provoca una reacción. Por ejemplo, la petición y orden
de un mando es un estimulo que impulsa al subordinado a terminar su trabajo. Algunas veces, los
estÃ−mulos pueden apreciarse con facilidad, pero no siempre es asÃ−.
• Respuesta: es el comportamiento del sujeto originado directamente por un estimulo. Las respuestas,
por tanto, están ligadas a los estÃ−mulos, pudiendo ser escritas, orales, manuales o actitudinales.
• Refuerzo: es la consecuencia que recibe el sujeto por la respuesta producida. Se trata de cualquier
objeto o suceso que sirva para mantener o aumentar la fuerza de una respuesta. Los refuerzos que
más se aplican en la empresa son las felicitaciones, gratificaciones y ascensos. Un refuerzo puede
ser también un estimulo.
Se han propuesto tres teorÃ−as para explicar el proceso a través del cual adquirimos los patrones
de conducta: el condicionamiento Clásico o Respondente, el Condicionamiento Operante o de
Modificación del Comportamiento y el Aprendizaje por Observación o Social. Además, se
incluye las Leyes de Aprendizaje de Thorndike por su contribución a las teorÃ−as sobre el
aprendizaje.
10.4.2. Condicionamiento Clásico o Respondente.
8
El condicionamiento clásico o respondente tiene su origen en los experimentos realizados por
Pavlov a finales del siglo XIX.
Mediante un proceso quirúrgico, Pavlov consiguió medir con precisión la saliva segregada por un
perro. En un primer paso, cuando se le mostraba un trozo de carne, el animal exhibÃ−a un notable
aumento en la salivación (I); por eso Pavlov considero a la comido un estimo incondicional, porque
conduce a una respuesta concreta (la salivación) sin que se haya producido ningún tipo de
aprendizaje. En una segunda fase, se hacia sonar una campana, sin que se le mostrara la comida y el
perro no salivaba (II), por lo que la campana se considera un estimulo neutral, ya que no provoca
respuesta. En un tercer paso, se le empezó a relacionar la comida con la campana, haciendo sonar la
campana justo antes de mostrarle la comido (III). Finalmente, el perro salivaba solo con oÃ−r el
sonido de la campana, aun cuando no se le ofreciera la comida (IV), asÃ− la campana pasó a ser un
estimulo condicionado o aprendido porque, a diferencia de lo que ocurre con la comida, tiene que
aprenderse; la respuesta a este estimulo condicionado se llama respuesta condicionada o aprendida.
Podemos recurrir al condicionamiento clásico para explicar porque los villancicos suelen despertar
gratos recuerdo. Los villancicos (estimulo condicionado) se asocian con las fechas de navidad y las
reuniones familiares (estimulo incondicional) y despiertan recuerdos agradables y sensación de
euforia.
En las organizaciones podemos ver el condicionamiento clásico. Por ejemplo, en una fabrica, cada
vez que los gerentes de alto nivel llegaban de la oficina central para hacer una visita, la gerencia se
esmeraba en limpiar las oficinas y lavar las ventanas. La situación se repitió muchos años y, con
el tiempo, los empleados observaban una conducta ejemplar y su aspecto era pulcro e intachable cada
vez que se limpiaban las ventanas, incluso en las ocasiones en que la limpieza no coincidiera con la
visita de los jefes. HabÃ−an aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita de los
gerentes de la oficina central.
Sin embargo, pese a estos ejemplos, en la organización hay muy pocos comportamientos resultantes
del condicionamiento clásico, por lo que el sistema “estimulo-respuesta” es de poco valor para
estudiar los cambios de comportamiento. En este sentido, el condicionamiento operante puede resultar
mucho mas practico. Para su comprensión es útil hacer mención previamente a las leyes de
aprendizaje de Thorndike.
10.4.3. Las Leyes de aprendizaje de Thorndike.
Los experimentos de Thorndike le llevaron a formular su dos leyes de aprendizaje:
• La ley del ejercicio: cuanto mayor sea la frecuencia con la que una situación determinada vaya
seguida de una respuesta concreta, mas fuerte será el vinculo asociativo entre ambas. El ejercicio
(uso, repetición, practica) conduce a la acción.
• La ley del efecto: si una respuesta produce un efecto favorable y lleva a una situación placentera,
tendera a repetirse cuando surjan de nuevo las mismas circunstancias.
Cuando la respuesta de la persona ante cierto estimulo le ofrece placer o satisfacción, la conexión
entre estimulo y la respuesta se intensificara.
10.4.4. El Condicionamiento Operante.
El condicionamiento clásico puede considerarse pasivo: ocurre algo y reaccionamos de una forma
concreta. AsÃ− puede servir para explicar comportamientos simples, sin embargo, el comportamiento
del individuo en la organización es complejo. Y el condicionamiento operante permite comprender
9
con más claridad como se aprende dicho comportamiento.
Se le llama comportamiento operante porque “el organismo debe aprender a operar sobre su
entorno para conseguir los refuerzos que desea”.
De acuerdo son Skinner, a quien debemos esta teorÃ−a, el comportamiento humano depende de las
consecuencias de sus actos previos. Cuando se hace que ciertas consecuencias agradables (refuerzos)
acompañen a determinadas formas de conducta (comportamientos) aumentara la frecuencia de esta.
AsÃ−, las personas realizaran los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente pare que
los hagan.
En suma, con el comportamiento operante se pretende la modificación del comportamiento de las
personas, a través del aprendizaje individual mediante el refuerzo. La modificación del
comportamiento individual nos lleva a la modificación del comportamiento organizativo, concepto
mas general que designa “el refuerzo sistemático del comportamiento deseable en una
organización, asÃ− como la falta de refuerzo o el castigo para el comportamiento no deseable”.
Los tipos de refuerzo que se contemplan en el condicionamiento operante son:
• Refuerzo positivo (premios): (por trabajar bien me dan incentivos) consecuencias agradables para
determinado comportamiento, por lo que el individuo tendera a repetirlo en el futuro.
• Refuerzo negativo (no sanción): (hago una factura mal y no les importan) se elimina las
consecuencias desagradables después de determinado comportamiento, y este se realizara con
más frecuencia en el futuro. AsÃ− afecta al comportamiento en la misma forma que el refuerzo
positivo.
• Castigo: (facturo por mas importe y lo pago) consecuencias desagradables por un comportamiento no
deseado. De esta forma se intenta que le comportamiento no vuelva a repetirse. Sin embargo, la
práctica demuestra que el castigo produce sufrimiento o disgusto, pero rara vez elimina los
comportamientos inadecuados. En todo caso, las personas aprenderán a evitar el castigo, pero no
necesariamente a adoptar el comportamiento deseado por la organización.
• Extinción (no premios): (por hacer una factura mal me quitan incentivos de producción) consiste
la retirada de recompensas positivas por un comportamiento no deseado. De esta forma, el
comportamiento tendera a no repetirse en el futuro.
Con los dos primeros tipos de refuerzos se estimula la repetición de un comportamiento considerado
adecuado por la organización, mientas que con el tercero y el cuarto, se pretende el cambio de
comportamiento en el individuo.
La frecuencia con que los refuerzos acompañan a un comportamiento determinado configura lo que
se denomina “programa de refuerzo”. Los dos tipos de programas de refuerzo son:
• Continuo: que proporcionan un refuerzo cada vez que se efectúa el comportamiento. Este programa
acelera el aprendizaje, pero el comportamiento aprendido con su ayuda es más susceptible de
extinción.
• Intermitente: que puede ser a su vez:
♦ Proporcional: En razón de las repuestas obtenidas:
♦ De razón fija, si el refuerzo se ofrece después de un numero definido de respuestas
(sistema de pago por piezas)
♦ De razón variable, si el numero de respuestas reforzadas varia de forma aleatoria.
◊ De intervalo: en función del tiempo transcurrido:
◊ De intervalo fijo, si el refuerzo se ofrece a intervalos fijos de tiempo.
10
◊ De intervalo variable, si el refuerzo se ofrece tras un periodo de tiempo que cambia
de forma aleatoria.
La aplicación práctica de todos los principios emanados del condicionamiento
operante, se traduce en los programas de modificación del comportamiento que
puede considerarse integrado por las siguientes fases:
◊ Escoger comportamiento especÃ−fico y fácil de observar.
◊ Medir la frecuencia e importancia de los incidentes crÃ−ticos relacionados con ello.
◊ Estudiar los antecedentes, comportamiento y consecuencias (análisis ABC=
Antecedent - Behavior - Consequence).
◊ Reforzar (con refuerzo positivo y negativo) el comportamiento deseado y debilitar
(mediante castigo y extinción) los comportamientos no deseados.
◊ Controlar el efecto que los refuerzos tienen sobre el comportamiento futuro.
10.4.5. Aprendizaje por observación o social.
Las criticas que suelen exponerse frente al condicionamiento operante, están
relacionadas con cuestiones éticas que apuntan a que el individuo es un sujeto
consciente y libre que decide por si mismo (y que no resulta muy digno modificar el
comportamiento de forma tan mecanicista). Es por ello que los crÃ−ticos del
condicionamiento operante abogan por el aprendizaje social.
El aprendizaje social o por observación tiene lugar cuando el individuo observa el
comportamiento de un modelo al que intenta imitar en todo o en parte. Gran parte de
lo que hemos aprendido proviene de la observación de modelos: padres, maestros,
compañeros, actores, programas televisivos,...
La teorÃ−a del aprendizaje es una extensión del condicionamiento operante, es
decir, supone que el comportamiento depende las consecuencias. Pero, además,
admite la existencia del aprendizaje por observación y la importancia de la
percepción en el proceso de adquisición de determinado comportamiento. Es decir,
la gente responde según la forma en que percibe y define las consecuencias de un
comportamiento, no en función de las consecuencias objetivas en si mismas.
APRENDIZAJE
Respuesta al estÃ−mulo:
Comportamiento
EstÃ−mulo
Consecuencias sobre el comportamiento futuro
Consecuencias del comportamiento: Refuerzo
FUNDAMENTOS
(I) EstÃ−mulo incondicional
TeorÃ−as basadas en la modificación del comportamiento:
11
⋅ Condicionamiento clásico o respondente
⋅ Las leyes de aprendizaje de Thorndike
⋅ Condicionamiento operante o de modificación del comportamiento
⋅ Aprendizaje por observación o social
“cómo se inicia, cómo se mantiene y cómo se pone fin a determinado
comportamiento”
TeorÃ−as del proceso del comportamiento:
⋅ La “equidad” de Adams
⋅ Las “expectativas” de Vroom
⋅ La “fijación de objetivos”
“qué impulsa a las personas (necesidades, deseos y factores extrÃ−nsecos) hacia
determinado comportamiento”
TeorÃ−as del contenido:
⋅ “JerarquÃ−a de necesidades” de Maslow
⋅ Los “dos tipos de factores” de Herzberg
⋅ Las “necesidades adquiridas” de McClelland
(IV) El estÃ−mulo neutral pasa a ser “estÃ−mulo condicionado”
(III) EstÃ−mulo neutral +
EstÃ−mulo incondicional
11
Necesidades de orden superior:
se satisfacen de manera interna
(II) EstÃ−mulo neutral
10
“Respuesta condicionada” o “aprendida”
Entrenamiento
Después del entrenamiento
Respuesta incondicional
No hay respuesta
Respuesta incondicional
CONDICIONAMIENTO CLÔSICO O RESPONDENTE
(Los experimentos de Pavlov)
12
“cómo se vincula el comportamiento y las consecuencias de éste, para proceder a
su modificación”
Necesidades de orden inferior:
se satisfacen de manera externa
Orden ascendente
AUTOREALIZACIÃ N
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLÃ GICAS
No insatisfacción
Insatisfacción
Factores ergonómicos o “de higiene”:
(ExtrÃ−nsecos al trabajo, relacionados con el ambiente de trabajo)
⋅ La polÃ−tica de la empresa
⋅ Las relaciones interpersonales
⋅ Las condiciones de trabajo
⋅ El salario
⋅ La seguridad
⋅ El estatus
No satisfacción
Satisfacción
Factores de crecimiento o motivadores:
(IntrÃ−nsecos o relacionados con el contenido del trabajo)
⋅ El éxito
⋅ El reconocimiento
⋅ El trabajo en sÃ− mismo
⋅ La responsabilidad
⋅ El sentimiento de progreso y crecimiento
No insatisfacción
Insatisfacción
Factores ergonómicos o “de higiene”:
13
(extrÃ−nsecos al trabajo, relacionados con el ambiente de trabajo)
⋅ La polÃ−tica de la empresa
⋅ Las relaciones interpersonales
⋅ Las condiciones de trabajo
⋅ El salario
⋅ La seguridad
⋅ El estatus
¿En qué ocasiones, las personas se sintieron excepcionalmente bien en su
trabajo?
¿En qué ocasiones, las personas se sintieron excepcionalmente mal en su trabajo?
Estas personas son buenos integradores y resultan muy útiles para coordinar los
trabajos de los departamentos.
Los altos directivos tienen una marcada tendencia a influir sobre los demás, más
que a hacer las cosas por sÃ− mismos. Y su necesidad de poder es superior a la
necesidad de agradar a la gente.
Estas personas sobresalen en actividades empresariales como dirigir su propio
negocio o presidir una unidad autosuficiente dentro de una gran corporación.
Necesidad de poder
Necesidad de afiliación
Necesidad de éxito o logro
RESPUESTA/
COMPORTAMIENTO
ESTÃ MULO
Reduce las probabilidades de que se repita el comportamiento
CASTIGO
EXTINCIÃ N
Aumenta las probabilidades de que se repita el comportamiento
REFUERZO NEGATIVO
REFUERZO POSITIVO
Reprimenda al empleado. Informes negativos
Se suspenden aumentos de sueldo, gratificaciones y elogios
Evita reprimendas e informes negativos
14
Elogios. Propuesta para una gratificación.
El empleado continúa a bajo ritmo
El empleado aumenta su ritmo de trabajo
El trabajador rinde poco. El encargado le pide que trabaje más
15