Taller de Emprendimiento 1

TALLER EMPRENDIMIENTO 1. EVALUACION
Version ene-12 LMC
Taller de Emprendimiento 1
IESE Business School
Version 06.07 LMC
Entrepreneurship
TALLER EMPRENDIMIENTO 1. EVALUACION
Version ene-12 LMC
.
•
Anuncio del taller de emprendimiento madrid 2013.pdf
•
Bibliografía
• Business Model Generation. Osterwalder. Wiley 2010
• http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canva
s_poster.pdf
• The Startup Owners Manual, Steve Blank, Ranch House 2012
• http://steveblank.com/2012/11/27/open-source-entrepreneurship/
• http://www.udacity.com/overview/Course/ep245/CourseRev/1
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“Most business plans should never
have been written”
“No Business Plan survives first contact
with customers”
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business model canvas
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Evaluación de Oportunidades
•
Hoy, de lo que se trata es de evaluar oportunidades. Es decir, si las ideas de
negocios que se nos ocurren merecen que les dediquemos tiempo, esfuerzo y
dinero, Se trata de detectar “lemons” pronto y hacer un “road test” de las
oportunidades, antes incluso de escribir el business plan.
•
Para el emprendedor, acción y análisis van juntos y a menudo “son la
misma cosa. Es actuando, probando cosas, trabajando en avanzar su
proyecto como el emprendedor define, evalúa, y redefine, su proyecto. El
análisis sobre el papel llega hasta dónde llega….
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Atractiva:
•
Retorno
vs
riesgo
•
Tamaño
vs
%, control, independencia
•
•
•
Busco algo más que dinero?
•
•
•
•
•
La mayoría no te da el control. Cuando compartes, compartes
“Bootstrapped”, empresas autofinanciadas que son100% de una persona a
menudo son más rentables económica y personalmente para sus dueños.
Reconocimiento social? Reto intelectual?
Crear algo “nuevo”, algo que no existía?
Crear algo que debería existir?
Crear algo para dejar a mis hijos?
Criterios personales,… no sólo éticos
•
Me gusta la gente con la que pasaré el tiempo? (clientes, trabajadores)
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Los seis criterios del inversor (Prof . Johnson, IESE)
•
•
•
•
•
•
Mercado.
Ventaja competitiva sostenible
Equipo
Timing
Escalabilidad
Presentar a rob johnson,
cashout
dos veces cocinero antes
que fraile
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Viable (1)
•
Mercado:
• ¿existe ya un Mercado, o hay que crearlo?
(un mercado no es una demanda potencial, o una necesidad que cubrir, sino
gente con nombre y apellidos que esta dispuesta a pagar, a gasta su dinero
en comprar).
• ¿Es un mercado al que se puede acceder?
•
•
•
•
identificable?, homogéneo?, diferente?
Se le puede localizar?
se puede comunicar con él? ,
existen canales de venta para llegar a él? (las pymes” no es un mercado)
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Viable (2)
•
Ventaja competitiva sostenible
• Competencia va a haber, y si no la ves, malo
• Si no la ves, pero la hay, malo
• Si no la ves, y no la hay, peor: seguramente no sea tan buena idea
• Si tienes éxito, te imitarán
• Por que va a ser precisamente este el proyecto que va a sobrevivir?
• ¿Cómo de sostenible y defendible es la ventaja? (una ventaja en costes
es una ventaja, una ventaja en precios no lo es)
• Que pasará cuando pase la ola inicial? ¿Cuántos players pueden ser
rentables? Uno? Dos? Cien?
• Potencial de beneficios de la industria
• Análisis cinco fuerzas Porter (potential entrants, substitutes, buyers,
suppliers, internal rivalry)
• Cuando y como es previsible que reaccionen “los perjudicados”
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Además de viable en abstracto…tiene que ser Factible por ti…
•
Equipo
•
•
•
Esta el equipo completo? Han trabajado juntos antes?
Hay empresario?
Capacidades de todos
•
“lo mismo que para triunfar en una gran empresa”
•
La educación sí importa
•
La experiencia, si es relevante, es muy importante.
•
•
•
•
Conocer un negocio,
Capacidad demostrada de hacer “lo que hay que hacer” en el proyecto
•
Haber vendido, haber llevado la caja, haber llevado personas
•
No juntar demasiadas cosas nuevas…cuanto más cosas nuevas haya en
el proyecto, mas importante es la experiencia de la gente
contactos en la industria
Timing:
•
•
•
¿porqué ahora sí y ayer no?
¿demasiado pronto? ¿demasiado tarde?
¿Cuánto dura la ventana?
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Y si vas a necesitar inversores….Invertible
•
No es lo mismo Viable que invertible
•
•
Escalabilidad:
•
•
•
•
Tiene que poder ser muy grande para proporcionar retornos 10x
Es función del “modelo económico” básico
Como de grande puede llegar a ser?
A medida que se hace grande…Cuanto más rentable puede llegar a ser?
Cashout
•
¿Dónde reside el valor creado?
Valor ingresosbeneficioscajacartera
•
¿quién se queda el valor creado? Los clientes? Los empleados? Los
proveedores? Los accionistas? Como? operaciones vinculadas?
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if you need investors…it is a small intersection!!
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Y ahora qué?
•
No hacer nada, esperar a que aparezca en Expansión, y poder decir
dentro de tres años: eso ya lo pensé yo!
•
Hacer un business plan
•
Iniciar el camino del customer development
• De ese model que hemos hecho antes…¿cuanto sabemos, y cuanto es
puro “guessing”?
• La diferencia entre una visión y una alucinación
• Por qué fallan la mayoría de los startups?
• Búsqueda Analogs
• Identificar Hipótesis más criticas e inciertas
OJO: no te metas en el contenido
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Plan de trabajo para próxima sesión….
•
Rellenar el Business model canvas con POST IT
•
Identificar análogos (otros que ya lo están haciendo) en cada uno
de los nueve apartados del canvas
• No mires qué hacen ahora, sino como lo hacían cuando empezaron
• No se trata de analizar “la competencia”, sino de aprender de lo que ya
han recorrido
• Qué les ha funcionado?
• Por qué hacen las cosas de esa manera?
• Que dicen ellos? Qué dicen de ellos?
•
Identificar hipótesis más criticas
•
10 primeras facturas
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