Motivación y estrés

MOTIVACIÃ N Y ESTRÃ S
MATERIA: COMPORTAMIENTO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES
LA MOTIVACIÃ N
La motivación se puede definir como “las condiciones responsables de la variación dela intensidad, calidad
y dirección del comportamiento”. Casi todo el comportamiento tiene su origen en los esfuerzos que realiza el
individuo para satisfacer sus necesidades. De igual manera, las personas evitan las actividades que no les
proporcionan recompensa o ayuda o las que tendrÃ−a como consecuencia un castigo, un tipo negativo de
satisfacción de necesidades.
MODELOS DE SISTEMAS DE MOTIVACIÃ N.
Se han hecho muchas suposiciones o modelos distintos para explicar por qué las personas trabajan y se
comportan como lo hacen.
A).- MODELOS DE FUERZA Y COERCIÃ N.
Muchos de los primeros modelos del hombre dependÃ−an de la coerción y la fuerza como “motivadores”.
La suposición que sirve de base a este modelo, es que el hombre trabaja mejor o cuando se le fuerza a una
situación en la que produce o es castigado. Pero lo que ocurre en realidad es que la coerción, en el mejor de
los casos, produce la alineación y separación (real o psicológica) de la tarea. Cuando la separaron lo es
posible, puede darse sabotajes, sublevaciones y otras formas de rebelión.
B).- MODELO ECONà MICO/MECÔNICO
MODELO ECONÃ MICO.
Este modelo se basa fundamentalmente en la suposición de que el hombre trabaja principalmente por dinero.
Se le considera como una máquina que no tiene nada que ver con los sentimientos sociales, ni necesita otras
recompensas tales como las sensaciones de realización y éxito, y solo está motivado para hacer lo que le
proporciona la mayor recompensa inmediata. En este modelo se considera al hombre que se motiva
exclusivamente con el dinero, es ineficaz y perezoso, solo responde cuando se les soborna con recompensa
económica; hay que planearle el trabajo muy detalladamente, etc.
Es evidente, que el incentivo fundamental en el modelo económico es la recompensa financiera, la cual se
basa por lo general en el Ã−ndice de producción del trabajador. Por otra parte, el dinero puede servir como
soborno para mantener a la gente en empleos que no les agradan.
MODELO DE CONDICIONAMIENTO OPERANTE
Skinner considera que el comportamiento humano depende del condicionamiento operante y, por
consiguiente, está configurado en gran parte por el entorno. En este modelo se da por sentado que el hombre
responde a las recompensas: el comportamiento que sea reforzado con recompensa continuará; sin recibe esa
ayuda, cesará. Todo lo que se necesita para obtener una respuesta operante, es que el comportamiento sea
“reforzado” con algún tipo de recompensa.
Nord afirma "si el resultado es agradable para el individuo, es probable que aumente la posibilidad de que se
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repita su respuesta'. Lo inverso es cierto también.
C).- MODELO DE CRECIMIENTO O DE SISTEMA ABIERTO
En éste modelo se considera que el hombre:
• Toma decisiones habitualmente por sÃ− mismo
• Es intencional y tiene objetivos individuales.
• Observa solamente las órdenes que son compatibles con sus propias necesidades y valores.
• Tiene motivos más complejos e interrelacionados que los de cualquiera de los otros modelos.
• Se esfuerza por lograr el crecimiento, la responsabilidad y el éxito cuando están presentes las
condiciones propicias para ello.
Estas suposiciones las han utilizado los teóricos para marchar en dos direcciones relacionadas entre sÃ−-.
Las teorÃ−as de Maslow sobre el hombre que se autorealiza y las de Herzeberg y sus colaboradores sobre
higiene-crecimiento.
1.- MODELO DEL HOMBRE QUE SE AUTOREALIZA.
• Como consecuencia de las cuestiones válidas acerca del modelo del hombre económico, los
investigadores pusieron más énfasis en el estudio de los grupos y su comportamiento según
Maslow.
• Los motivos del adufto son muy complejos y ningún motivo único afecta al comportamiento, más
bien son muchos los motivos que pueden actuar al mismo tiempo.
• Existe una jerárquica de necesidades, por lo que en general, las necesidades de bajo nivel han de ser
satisfechas, parcialmente al menos, antes de satisfacer una necesidad de alto nivel.
• Una necesidad satisfecha no es un motivador. Cuando se satisface una necesidad, surge otra que la
reemplaza, de forma que en cierto sentido el hombre se halla en situación de necesitado.
• Las necesidades de alto nivel se pueden satisfacer de muchos más modos diferentes, que las de bajo
nivel.
FACTORES DE MANTENIMIENTO
MOTIVACIONALES
Insatisfactores
MANTENIMIENTO FACTORES
Satisfactores
Factores higiénicos
Motivadores
Contexto del puesto
Contenido del puesto
Factores extrÃ−nsecos
Factores intrÃ−nsecos
Ejemplos
Ejemplos
PolÃ−ticas y administración de la compañÃ−a
Logros
Calidad del a supervisión
Reconocimiento
Relaciones con los supervisores
Avance el trabajo en sÃ−
Relaciones con los compañeros
Posibilidades de desarrollo
Relaciones con los subordinados
responsabilidad
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Paga
Seguridad en el puesto
Condiciones de trabajo
Estatus
INTERPRETACIÃ N DE LOS MODELOS MOTIVACIONALES
(Uso contingente de modelos motivacionales)
Se han presentado varis modelos de motivación. Todos los modelos tienen ventajas y desventajas,
promotores y crÃ−ticos. Ningún modelos es perfecto, pero todos ellos contribuyen a nuestra comprensión
del proceso de motivación. Actualmente se desarrollan otros modelos y se realizan esfuerzos para integrar
los enfoques existentes.
Es probable que los modelos cognoscitivos sigan dominando la práctica organizacional por un tiempo, como
lo indica la atención reciente al modelo de atribución. Son más consistentes con nuestro punto de vista
holÃ−stico y de apoyo a las personas. Sin embargo, la modificación del comportamiento también es útil,
particularmente en situaciones estables con el mÃ−nimo de complejidad, cuando parece haber una conexión
directa entre el comportamiento y sus consecuencias, en las situaciones más complejas y dinámicas, se
utilizarán con más frecuencia los modelos cognoscitivos. En otras palabras, el modelo motivacional
utilizado debe adaptarse a la situación, además de combinarse con otros modelos.
4)MICROMOTIVACIÃ N.
(Motivación tipo A)
Se ha hecho hincapié en la motivación en el puesto y dentro de la organización. Esta clase de
motivación se conoce como mieromotivación,o motivación tipo A. Se centra en la motivación dentro de
una organización individual. La idea es cambiar las condiciones dentro de la empresa a fin de incrementar la
productividad de los empleados, es decir, motivar mejor a los trabajadores. Sin embargo, no es posible ignorar
el hecho de que las compañÃ−as emplean a personas que viven y se recrean lejos de su trabajo, pues llevan
al empleo muchas actitudes condicionadas por su medio, y éstas influyen en su desempeño en el puesto.
5) EL MODELO DE MACROMOTIVACIÃ N
(Motivación tipo B)
El área de interés que se centra en las condiciones del medio fuera de la empresa que influyen en el
desempeño en el trabajo, básicamente es un modelo de macro- motivación, o motivación de tipo B. Este
medio externo podrÃ−a tener una gran influencia sobre el desempeño, por ejemplo,¿Apoya la sociedad al
trabajo, o se centra en el tiempo libre como un valor primordial? ¿Percibe a los trabajadores de la fábrica
como ambiciosos alineados como importantes contribuyentes de la sociedad?¿Aumenta la tasa de impuesto
conforme se obtiene más dinero debido a una promoción, con lo que se limita el poder de compra?. Todas
estas condiciones del medio afectan las recompensas que se obtienen en el trabajo.
Habrá que considerar la forma en que la macromotivación se aplica al modelo de expectativas. Los
empleados generalmente buscan resultados primarios a fin de alcanzar resultados secundarios, como
reconocimiento social y la compra de productos y servicios. Estos resultados secundarios frecuentemente
están controlados por el medio macromotivacional, no por la empresa. Si el sistema tributario penaliza con
una tasa de impuesto más alta a los empleados que obtienen un incremento en su salario, entonces se reduce
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la expectativa para la recompensa que se obtiene de un aumento.
Otros modelos de la motivación se aplican en el mismo sentido. Utilizando el ejemplo anterior de la tasa de
impuesto más alta después de un aumento, el modelo de modificación del comportamiento predice que
se reduce el reforzarniento para un mejor desempeño. En otros casos, la sociedad podrÃ−a no penalizar a
los trabajadores, pero no los recompensa con reconocimiento o estima por sus esfuerzos. En ese caso no existe
reforzamiento y el comportamiento se extingue.
En vista de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa) que afectan la motivación, ambos deben
mejorarse para lograr una mayor motivación. Si las condiciones del puesto no son atractivas, es posible que
la motivación sea débil, no importa que tanto apoyo se reciba del medio externo; aunque también puede
ocurrir lo contrario. Si las condiciones del medio no apoyan un mejor desempeño del puesto, la motivación
tiende a ser débil, aun cuando las condiciones del puesto sean favorables. La gerencia no puede por sÃ−
sola resolver los problemas de motivación. Debe contar con el apoyo de la sociedad.
FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÃ N
UN MODELO DE MOTIVACIÃ N.
Aunque unas cuantas actividades humanas se producen sin motivación, casi todo el comportamiento
consciente es motivado o causado. No se requiere motivación par que crezca el cabello, pero sÃ− para y a
cortárselo. Finalmente, cualquiera se dormirá sin necesidad de motivación (aunque los padres con hijos
pequeños pueden dudar de esto); pero irse a la cama es un acto consciente que requiere motivación. La
tarea de un gerente es identificar los impulsos y necesidades de los empleados, y canalizar su comportamiento
hacia el desempeño del trabajo.
Diagramado de manera muy sencilla el papel de la motivación en el desempeño se resume en el modelo de
motivación. Las necesidades e impulsos internos crean tensiones modificad condiciones propias, por ejemplo
la necesidad de alimento produce una tensión de hambre. La persona hambrienta examina a continuación el
contorno para ver que alimentos )incentivos externos) hay disponibles para satisfacer esa necesidad. Debido a
que el medio ambiente afecta el apetito por algunos tipos de alimentos, un nativo de los Mares del Sur
podrÃ−a desear pescado asado, mientras que un ranchero de Colorado preferirÃ−a carne a la parrilla. Ambas
personas se disponen a alcanzar sus metas, pero buscarán diferentes alimentos para satisfacer sus
necesidades. Este es un ejemplo de las diferencias individuales y de las influencias culturales sobre la acción.
Como se ve en la fórrnula,(ExC=D) el desempeño (D) es un producto del esfuerzo (E) y la capacidad (C),
en un contexto de la oportunidad para desempeñarse (corno son las herramientas indicadas y las metas
apropiadas). Cuando un empleado es productivo y la organización lo aprecia, se otorgan recompensas y eso
produce la satisfacción de las necesidades e impulsos originales del trabajador. Aunque no hay respuestas
simples a la cuestión motivacional, un punto de partida importante consiste en entender las necesidades del
empleado. Primero, se presentan varios enfoques tradicionales para clasificar los impulsos y necesidades,
seguido por un análisis sistemático de la modificación del comportamiento del empleado mediante el uso
de recompensas que satisfacen estas necesidades. También se analiza la determinación de metas.
IMPULSOS MOTIVACIONALES
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el
que vive, y estos impulsos afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Gran
parto del interés de estos esquemas de motivación fue generada por la investigación de David C.
MeCiolland de la Universidad de Harvard. Este experto desarrolló un esquema de clasificación que destaca
tres de los impulsos más dominantes y subrayó su importancia para la motivación. Sus estudios revelaron
que los impulsos motivacionales de los individuos reflejan elementos de la cultura en que crecieron: Familia,
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escuela, iglesia y libros. En la mayorÃ−a de los paÃ−ses, uno o dos de los esquemas motivacionales tienden a
ser preponderantes entre los trabajadores debido a que crecieron en ambientes similares. Además del
análisis de MeClelland sobre los impulsos hacia el logro, la afiliación y el poder, la motivación por
competencia (figura 5.2) es un factor importante en los intentos actuales por obtener productos y servicios de
gran calidad.
Motivación para el logro.
La motivación para el logro es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a
fin de alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer, y avanzar por la pendiente
del éxito. El logro es importante por si mismo. y no por las recompensas que lo acompañan.
Logro: Impulso por superar retos, avanzar y crecer.
Afiliación : Impulso por relacionarse con las personas eficazmente. Competencia: Impulso por hacer un
trabajo de gran calidad.
Poder: Impulso por influir en las personas y situaciones.
Hay varias caracterÃ−sticas que definen a los empleados orientados hacia el logro de metas. Trabajan más
duro cuando perciben que recibirán reconocimiento personal por sus esfuerzos, cuando solamente hay un
riesgo moderado de fracasar, y cuando reciben retroalimentación especÃ−fica sobre su desempeño
anterior. Como gerentes tienden a confiar en sus subordinados, compartir y recibir ideas abiertamente, fijan
metas superiores y esperan que sus empleados estén también orientados hacia el logro de éstas.'
Red Auerbach, quien ha sido entrenador, gerente general y presidente del equipo de basquetball profesional
perenne y campeón mundial, Boston Celtics, tenÃ−a una respuesta sencilla cuando le preguntaban la manera
en que motivaba a sus jugadores. Giraba en torno al orgullo de la excelencia, el orgullo de ganar, el orgullo de
ser parte del mejor equipo del mundo. Era el reto de buscar y la alegrÃ−a de usar el anillo de campeones
como un sÃ−mbolo de su logro colectivo.'
Motivación por Afiliación.
La motivación por afiliación es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social. La
comparación entre los empleados motivados por el logro y los motivados por la afiliación ilustran la
manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento. Las personas orientadas al logro trabajan
más intensamente cuando sus supervisores les proporcionan una evaluación detallada de su conducta en el
trabajo. Pera las personas con motivos de afiliación trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes
favorables y su cooperación. Las personas motivadas por el logro seleccionan asistentes que sean
técnicamente capaces, prestando poca importancia a los sentimientos personales hacia ellos; no obstante,
los motivados par la afiliación tienden a seleccionar amigos para que los rodeen. Reciben satisfacciones
internas al estar con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones.
Motivación por competencia.
La motivación por competencia es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados
motivados por la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solución de
problemas y se esfuerzan por ser innovadores. Lo más importante es que se benefician de sus experiencias.
En general, tienden a desempeñar un buen trabajo debido a la satisfacción interna que experimentan al
hacerlo y la estima que obtienen de los demás.
Las personas motivadas por la competencia esperan también un trabajo de alta calidad por parte de sus
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subalternos y podrÃ−an mostrarse impacientes si los que Trabajan con ellos no lo hacen bien. De hecho, su
impulso hacia un buen trabajo puede ser tan grande que tienden a pasar por alto la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de producción.
Por ejemplo, Joleen es una artista comercial que se siente bien consigo misma y obtiene respeto de los
demás cuando crea un excelente diseño. No obstante, molesta a su supervisor cuando no cumple con los
plazos de entrega y antagoniza con sus colegas cuando no puede relacionarse con ellos. Es claro que su
impulso hacia la competencia es más fuerte que su necesidad de afiliación.
Motivación por poder.
La motivación por poder es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos
motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones y están dispuestos a correr riesgos
para lograrlo.' Una vez que obtienen este poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos son a favor del poder
institucional y no del poder personal. El poder institucional es la necesidad de influir en la conducta de los
demás para el bien de toda la organización. En otras palabras, estas personas buscan el poder por medios
legÃ−timos suben a posiciones de liderazgo a través de un desempeño exitoso y, por lo tanto, tienen la
aceptación de los demás. Sin embargo, si los impulsos de un empleado están encaminados al poder
personal, aquél tiende a ser un lÃ−der organizacional poco exitoso.
APLICACION GERENCIAL DE LOS IMPULSOS MOTIVACIONALES.
El conocimiento de los impulsos motivacionales ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo
de todos los empleados. Pueden tratar a los subordinados de manera diferente de acuerdo con el impulso
motivacional más fuerte en cada uno de ellos; por ejemplo, a un empleado motivado por el logro se le asigna
un trabajo, acompañado por una explicación de sus retos, mientras que a otro motivado por la competencia
podrÃ−a asignársela un trabajo similar con énfasis en sus requerimientos para un trabajo de gran calidad.
De esta manera, el supervisor se comunica con cada subordinado de acuerdo con las necesidades particulares
de esa persona. Como señaló un empleado: "mi supervisor me habla en mi idioma".
MOTIVACIÃ N A LOS EMPLEADOS
Marsha Donner, una experimentada publicista, trabajaba en proyectos especiales en la oficina de publicidad
de una enorme cadena de tiendas departamentales. En una ocasión, su gerente le asignó el Proyecto
Symposium, que requerÃ−a aproximadamente un tercio de su tiempo durante más o menos los siguientes
seis meses. El proyecto le exigÃ−a colaborar con varias organizaciones comerciales y de servicio en la
región donde operaba la cadena. Donner sentÃ−a que estaba calificada para manejar el Proyecto
Symposium, y pensaba que éste serÃ−a interesante; no obstante, en realidad no estaba entusiasmada.
Pensaba que interferirÃ−a con algunas de sus otras responsabilidades que eran más importantes.
El supervisor de Donner se dio cuenta de su actitud y en varias ocasiones habló del proyecto con ella,
esperando motivarla. Después de varias pláticas, el supervisor pensaba que no estaban avanzando, pero un
dÃ−a le dijo a Donner: "Marsha ¿Te das cuenta de que el Proyecto Symposiurn te ayudará a conocer a la
mayorÃ−a de los lÃ−deres comunitarios de esta región? ¿Sabes? tu familiarización con estas personas
nos ayudará con el Proyecto Mainstream si alguna vez decidirnos llevarlo adelante". Donner habÃ−a
desarrollado la idea del Proyecto Mainstream y estaba ansiosa por que lo aprobaran. Cuando se dio cuenta de
que su trabajo con el Proyecto Syrnposium le ayudarÃ−a con el Mainstream, inmediatamente se sintió
motivada por el primero. Trabajó intensamente en el mismo durante los siguientes ocho meses y tanto ella
como su supervisor estuvieron complacidos con los resultados.
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La situación de Marsha Donner tiene que ver con un problema de motivación. Aunque Donner cooperaba y
estaba interesada en su trabajo, en realidad no se sentÃ−a motivada hasta que su supervisor le explicó la
vinculación entre su trabajo actual y un proyecto futuro lleno de retos que ella deseaba. Se sintió motivada
cuando percibió que su trabajo estaba conectado con algo importante para ello. Esta relación es la base de
la motivación. Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a alcanzar sus
metas importantes. En este capÃ−tulo se analizarán algunos sistemas de motivación contemporáneos
incluyendo los modelos de expectativas, equidad, atribución y de macromotivación.
1) EL MODELO DE EXPECTATIVAS.
Un sistema de motivación ampliamente aceptado es el modelo de expectativas también conocido como
teorÃ−a de expectativas, desarrollado por Vicior H. Vroom y que ha sido ampliado y mejorado por Porter
Lawler, asÃ− como por otros especialistas. Vroom explica que la motivación es producto de tres factores:
qué tanto se desea una recompensa (valencia), la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el
esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa) y la estimación que se tiene de que el desempeña
conducirá a recibir la recompensa (instrumentalidad). En la siguiente fórmula se muestra esta relación:
Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivación
V x E x MyH = M
VALENCIA
( Preferencia por recibir una recompensa, ¿ puede ser negativa una valencia?)
La valencia se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Se trata de una
expresión del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta, por ejemplo si un empleado desea
fervientemente una promoción, entonces esta tiene una valencia elevada para el. La valencia hacia una
recompensa es única para cada empleada, esta condicionada por la experiencia y podrÃ−a variar
substancialmente durante un tiempo en la mediada en que las antiguas necesidades quedan satisfechas y
surgen otras nuevas.
Es importante atender la diferencia entre las implicaciones de los modelos de motivación basados en la
necesidad y la idea de la valencia en el modelo de expectativas. En el primer tipo, se utilizan amplias
generalizaciones para predecir si un grupo de empleados podrÃ−a tener mayores impulsos o las mayores
necesidades insatisfechas. En el modelo de expectativa, los gerentes deben obtener información especifica
sobre las preferencias de un empleado entre un conjunto de recompensas, y seguir vigilando los cambios en
estas preferencias.
Debido a que algunas personas podrÃ−an tener preferencias positivas o negativas hacia un resultado, la
valencia podrÃ−a ser negativa o positiva. Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado
con la posibilidad de llegar al mismo, la valencia es un numero negativo. Si la persona es indiferente al
resultado, la valencia es 0. El rango total es de menos 1 a mas 1.
Algunos empleados encontraran valor intrÃ−nseco en el trabajo en si, particularmente si tienen una sólida
ética del trabajo o motivación por competencia. Obtienen satisfacción directamente de su trabajo a
través de una realización, de hacer bien una tarea o de crear algo. En este caso, los resultados están en
buena medida bajo el propio control del empleado y menos sujetos al sistema de recompensa de la gerencia.
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EXPECTATIVA.
(esfuerzo - posibilidad de desempeño, autoeficacia, impostor).
La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la
realización de una tarea; por ejemplo, una persona que vende suscripciones de revista de puerta en puerta
podrÃ−a saber por su experiencia que el volumen de ventas esta directamente relacionado con el numero de
propuestas que realice. Las expectativas se presentan en términos de probabilidades; la estimulación que
haga el empleado del nivel que el desempeño estará determinado por la cantidad de esfuerzo dedicado.
Como la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y el desempeño, su valor varia
del 0 al 1. Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño deseado, la
expectativa es 0. Por el contrario, si el empleado tiene mucha confianza en que la tarea se realizara, la
expectativa tiene un valor de 1. Normalmente, los estimados expectativas que tienen los empleados se
encuentran entre estos dos extremos.
Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo- desempeño es la autoeficacia del
individuo, esto es, la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo, cumplir
con las expectativas de ese papel o responder con éxito a una situación complicada. Los empleados con
elevados niveles de autoeficacia tienen mas probabilidades de creer que realizar un esfuerzo producirá un
desempeño satisfactorio. Esto crea una alta evaluación de la expectativa.
En contraste con un alto nivel de autoeficacia, algunos trabajadores sufren del fenómeno de impostor. Los
impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen, y consecuentemente temen que su
incompetencia se revele a los demás. Están llenos de dudas, temerosos de correr riesgos y pocas veces
piden ayuda. Puesto que consideran que carecen de la habilidad necesaria, es muy probable que duden que su
esfuerzo producirá un buen desempeño, por lo tanto, es posible que los impostores tengan una muy baja
evaluación de expectativas con respecto a ellos mismos.
INSTRUMENTALIDAD.
(desempeño - probabilidad de recompensa)
La Instrumentalidad representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando haya
realizado el trabajo. En este caso, el empleado realiza otra evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de
que la organización valore el desempeño y le otorgue recompensas de acuerdo con la ocasión. El valor de
la instrumentalidad va de 0 a 1. Si un empleado ve que las promociones se basan en datos sobre el
desempeño, la instrumentalidad tendrá una calificación alta; sin embargo, si no es muy clara la base para
dichas decisiones, la calificación será baja.
Como funciona el modelo
8
El producto de la valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivación. Se le define como la fuerza del
impulso hacia la acción.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona el modelo de expectativas:
Marty Fulmer, de treinta y un años de edad, trabaja como soldador en una gran fabrica. Fulmer tiene un
fuerte deseo (alta valencia) de trabajar en la oficina, en lugar de hacerlo en su puesto actual, el cual ya no le
complace.
Fulmer sabe que si solda bien obtendrá por su empeño altas evaluaciones de parte de su supervisor (gran
expectativa ). Sin embargo todos los empleos de oficina en la planta requieren un titulo universitario y Fulmer
solamente tiene un diploma de preparatoria. Debido a esta barrera, la instrumentalidad de Fulmer es muy baja.
Ser un buen soldador no le producirá una promoción al puesto deseado. A pesar de su intenso deseo por
algo, no ve una manera viable de alcanzarlo y, por lo tanto, no esta motivado para desempeñar mejor su
trabajo.
Los tres factores en el modelo de expectativa pueden presentarse en un numero infinito de combinaciones. La
combinación multiplicadora que produce la mayor motivación es una elevada valencia positiva, alta
expectativa y elevada intrumentalidad (situación 1 en la figura). Si el deseo de obtener una recompensa es
grande pero cualquiera de los estimados de probabilidad son bajos, entonces es posible que la motivación sea
moderada en el mejor de los casos (situación 2 o 3 ). Sin tanto la expectativa como la instrumentalidad son
bajas, entonces la motivación será débil aun cuando la recompensa tenga una valencia alta (situación 4
).
SITUACION
1
VALENCIA
alta positiva
EXPECTATIVA
Alta
INSTRUMENTALIDAD
alta
MOTIVACION
Fuerte motivación
Motivación
2
Alta positiva
Alta
Baja
moderada
Motivación
3
Alta positiva
Baja
Alta
moderada
4
Alta positiva
Baja
Baja
Motivación débil
5
Alta negativa Baja
Baja
Evitación débil
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Alta negativa Alta
Baja
Evitación moderada
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Alta negativa Baja
Alta
Evitación moderada
8
Alta negativa Alta
Alta
Evitación fuerte
Un caso especial se produce cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8); por ejemplo, algunos
empleados preferirÃ−an no ser promovidos debido al estrés, perdida del pago por tiempo extra o
responsabilidades adicionales que tendrÃ−an que soportar. Cuando la promoción tiene una valencia
negativa, el empleado tratara de evitar ganársela. La fuerza del comportamiento para evitar algo depende no
solamente de la valencia negativa, sino también de los factores de expectativa e instrumentalidad.
Por medio de la experiencia, las personas aprenden a asignar valores diferentes a las recompensas disponibles
y también en los diversos niveles de recompensas ofrecidas. Asimismo, desarrollan estimados de
expectativas e instrumentalidad mediante experiencias y observaciones directas. Como consecuencia, los
empleados realizaran una especie de análisis de costo-beneficio para su propio comportamiento en el trabajo.
Si el beneficio estimado justificara el costo, entonces los empleados probablemente aplicaran mas esfuerzo.
EL PAPEL DE LA PERCEPCION
( Las percepciones de las personas son importantes).
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La reacción ante las recompensas se filtra mediante la percepción, que es la visión del mundo que tiene un
individuo. Las personas perciben su medio en un marco de referencia organizado que han creado a partir de
sus propias experiencias y valores. Sus problemas, intereses y antecedentes controlan su percepción de cada
situación. Básicamente cada individuo dice " Me comporto de acuerdo con los hechos, conforme los veo,
no como los ve usted. Mis necesidades y deseos son primordiales, no los suyos. Actúo con base en la
percepción que tengo de mi mismo y del mundo en el que vivo. Reacciono a un mundo objetivo, sino a un
mundo visto en términos de mis propias ideas y valores".
Debido a que las percepciones están fuertemente influidas por los valores personales, los gerentes no pueden
motivar simplemente con el hecho de hacer afirmaciones racionales sobre el valor supuesto de las
recompensas o la probabilidad de que se reciban. Las personas insisten en actuar como seres humanos y no
como maquinas racionales. Se les debe aceptar como seres emotivos que son motivarlos en su estilo
individual. No es posible persuadirlos fácilmente para que adopten los esquemas motivacionales que se
desea que tengan. Siempre se debe motivar a las personas en términos de sus necesidades, no de las de la
gerencia.
ESTRÃ S
Causas del estrés
Las condiciones que tienden a ocasionar estrés reciben el nombre de estresores, y aunque un estresor
individual puede ocasionar un gran estrés, en general, los estresores se combinan y presionan al empleado
en diferentes formas, hasta que finalmente aparece el estrés.
Tres son los tipos de estresores mas comunes: Emocionales, fÃ−sicos y organizacionales.
1.- Estresores emocionales.
Son todas aquellas situaciones que las consideramos muy importantes para nuestra vida, incluyen los miedos
y las ansiedades que nos provocan pensamientos.
Los estresores emocionales se dividen en:
a.- Estresores familiares
b.- Estresores sociales.
c.- Estresores de cambio.
d.- Estresores fóbicos.
2.- Estresores fÃ−sicos.
a.- Estresores de transporte.
b.- Estresores quÃ−micos.
c.- Estresores por enfermedad.
d.- Estresores de dolor.
e.- Estresores ambientales.
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3.- Estresores organizacionales.
Son aquellos que están directamente relacionados con el trabajo, tales como:
a.- La sobrecarga de trabajo y las presiones del tiempo.
b.- Supervisión deficiente.
c.- Inseguridad de la atmósfera polÃ−tica de la empresa.
d.- Autoridad insuficiente para cumplir con las responsabilidades.
e.- Conflicto y ambigüedad de papeles.
f.- Diferencias entre los valores de la compañÃ−a y las del trabajador.
g.- Cambio de cualquier tipo, en especial cuando es importante o fuera de lo común.
h.- Percepciones insuficientes.
i.- Escaces de recursos.
j.- Frustración.
RESUMEN
Los tres enfoques adicionales de la motivación que se presentaron son los modelos de expectativas, equidad
y atribución. El modelo de expectativas señala que la motivación es producto de que tanto se desea algo y
las probabilidades de que el esfuerzo conduzcan al cumplimiento de la tarea y a la recompensa. La formula es:
valencia x expectativa x instrumentalidad = motivación. La valencia es la fuerza de la preferencia que tiene
una persona hacia un resultado. La expectativa es la fuerza de la idea de que el esfuerzo tendrá éxito para
realizar dicha tarea. La instrumentalidad es la fuerza de la idea de que el desempeño exitoso producirá una
recompensa.
Los otros modelos de motivación especÃ−ficamente se relacionan con el proceso intelectual del empleado.
El modelo de equidad tiene una doble comparación intrÃ−nseca: una comparación entre los insumos y
resultados percibidos del empleado, aunada a una comparación de las recompensas de una persona por su
nivel de insumos. El proceso de atribución examina la manera en que las personas interpretan el
comportamiento y le asignan causas. Las atribuciones difieren, dependiendo de quien hace la evaluación y si
el comportamiento tuvo éxito o no. se realizan cuatro atribuciones generales: la habilidad y el esfuerzo son
factores personales, en tanto que dos explicaciones situacionales comprenden la dificultad de la tarea y la
suerte.
Los modelos cognoscitivos que se encuentran en estados internos y en procesos mentales dominan el
pensamiento sobre la motivación , pero la modificación del comportamiento, es también muy útil. Se ha
concedido mucha atención a la motivación de tipo A (micromotivación), pero para crear un ambiente
motivacional completo, debe asignarse mayor importancia a la motivación tipo B (macromotivación).
Por ultimo podemos relacionar la motivación y el estrés de modo al que el administrador pueda reconocer
que tipo de estrés es el que aqueja al empleado para asÃ− darle la motivación adecuada y no pierda ni las
ganas ni el interés por su trabajo.
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BIBLIOGRAFIA.
DE LA CERDA GASTELUM JOSE, una nueva generación de administradores mexicanos, Managment
Today en español, Mayo 1993.
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