El cliente como centro neurálgico de la estrategia bancaria

El cliente como centro neurálgico de
la estrategia bancaria
Las cajas rurales se
quedaron pegadas a su
territorio, próximos a sus
clientes y sus necesidades
y fieles a sus principios.
Ahora es mucho sencillo
para estas entidades ser
competitivas. (...) Ahora
con todos los abusos de
las preferentes y la
dificultad para atender
con
normalidad
la
demanda de crédito el
modelo está en cuestión.
Pero no para las cajas
rurales".
En el siglo VI antes de Cristo, Jenofonte discípulo de
Sócrates escribió Oikonomia. Traducido del griego, la
ciencia del hogar donde se analizaba el comportamiento humano cuando se enfrentaba a problemas económicos. Desde entonces, los economistas hemos sofisticado el análisis, hemos desarrollado una base
conceptual matemática que racionaliza el estudio y disponemos de una rica evidencia empírica y estadísticas
que nos permite cuantificar los problemas económicos
y tener sentido de la magnitud de los mismos.
Desde entonces, los problemas económicos han
evolucionado pero en esencia siguen siendo similares. Los recursos económicos son escasos y hay que
hacer un uso eficiente de ellos. El mundo de los negocios también ha avanzado mucho pero en la esencia
no tanto. Cualquier empresa debe responder a dos
preguntas estratégicas para justificar su existencia:
¿cuál es la necesidad de los clientes? Y ¿por qué les
va a elegir a ellos antes que a la competencia?
La banca es un negocio muy particular pero también
debe responder a las mismas preguntas que cualquier empresa. Las necesidades bancarias de la mayoría de familias y empresas siguen siendo muy básicas. Como dijo Paul Volcker “la única innovación
financiera que ha funcionado es el cajero automático”.
Las familias en una economía fiduciaria necesitan te-
José Carlos Díez Gangas
Economista jefe de Intermoney y
profesor del Instituto Católico de Administración y
Dirección de Empresa (ICADE)
ner una cuenta corriente en la que domiciliar todos
sus pagos y una tarjeta de crédito para realizar sus
compras. Necesitan depositar sus ahorros y necesitan créditos para financiar sus inversiones, principalmente la compra o reforma de vivienda y la compra
de coches o electrodomésticos.
Las empresas, especialmente del sector primario y
agroalimentarios en las que se concentran las cooperativas de crédito, necesitan financiar sus circulantes
y su inversión y sistemas de pago ágiles para realizar
sus cobros y pagos. Muchos de sus clientes están
fuera de España y necesitan negocio de extranjero,
financiación de exportaciones y cobertura del riesgo
cambiario. Pueden demandar productos para gestionar su riesgo de tipos de interés. Pero en esencia sus
necesidades no son muy sofisticadas.
Estas ideas son de perogrullo, pero en los últimos
veinte años se había desvirtuado tanto el mundo de
las finanzas que no está de más repetirlas. Cuando se
habla de que la banca debe volver a los principios, no
es el caso de las cooperativas de crédito que nunca
los abandonaron. Durante los años de la burbuja fue
duro no caer en las tentaciones. Años en los que el
que no apostaba por crecimiento del balance del
20% y emitía bonos para financiar el crecimiento en
los mercados parecía tonto.
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El cliente como centro neurálgico de la estrategia bancaria
José Carlos Díez Gangas
Economista jefe de Intermoney y
profesor de Icade
Las cajas rurales se quedaron pegadas a su territorio,
próximos a sus clientes y sus necesidades y fieles a
sus principios. Ahora es mucho sencillo para estas
entidades ser competitivas. Las entidades financieras
españolas eran líderes en banca relacional y enfocada al cliente. Ahora con todos los abusos de las preferentes y la dificultad para atender con normalidad la
demanda de crédito el modelo está en cuestión. Pero
no para las cajas rurales.
Las necesidades de los clientes bancarios no han
cambiado mucho desde 2007. Han reducido significativamente su inversión y su demanda de crédito
hipotecario y han aumentando su base de ahorro. Por
lo tanto, no es necesario cambiar significativamente la
cartera de productos.
Lo que sí ha cambiado es el entorno competitivo. Si
nuestra entidad no tiene excesivos problemas y sigue
atendiendo con cierta normalidad a sus clientes es
altamente probable que sea la elegida como entidad
de referencia. En Asia crisis significa oportunidad y es
efectivamente lo que supone la actual crisis bancaria
para las entidades que menos probables tienen y que
no han recibido ayudas públicas.
La clave es seguir siendo fiel a los principios y aprovechar las oportunidades de negocio sin caer en los
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errores que ha caído la competencia. Como dice Paul
Krugman la clave del éxito del negocio bancario es
que sea aburrido. La capacidad de diferenciación de
un crédito a una empresa o un depósito a un año es
prácticamente nula. La clave es fidelizar al cliente y
seguir el secreto de éxito en un sistema capitalista:
prestar caro y financiarse barato. La fidelización tiene
que ver con la cercanía, la confianza y la calidad del
servicio. La marca es clave y por eso conviene cuidarla como el trozo de la cruz de Cristo del monasterio de Liebana en Cantabria.
El negocio bancario, lejos de lo que piensa, ofrece
una baja rentabilidad del activo y de las inversiones.
Por esa razón es necesario apalancarlo y endeudarse. La clave es controlar ese endeudamiento y reforzar la base de capital con capital y reservas tradicionales, huyendo de híbridos y la complejidad. La clave
de la financiación de una banca relacional orientada al
cliente debe ser la base de depósitos. El negocio
bancario consiste en esencia en transformar depósitos con una duración normalmente no superior a un
año en créditos a empresas y familias que en el caso
de las hipotecas pueden llegar a treinta años.
Por esta razón, la banca siempre asume riesgo de liquidez y por eso es tan importante la figura de un
prestador de última instancia como el banco central
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Economista jefe de Intermoney y
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que nutre de liquidez al sistema para evitar pánicos
bancarios. Pero siendo intrínseco el riesgo de liquidez
al negocio bancario es fundamental tener escasa dependencia de la financiación en mercados mayoristas. Estos mercados son por naturaleza mucho más
inestables que la base de depósitos tradicional y hacen a las entidades más vulnerables.
En negocios poco rentables, donde para evitar vulnerabilidades hay que limitar el endeudamiento y reforzar la base de depósitos, es necesario operar con
estructuras organizativas y costes muy controlados.
La clave de este tipo de negocios en el futuro dependerá de la cercanía con el cliente y sus necesidades. Para ello la formación de los trabajadores y cultivar el talento es casi igual de importante que la
protección de la credibilidad y el prestigio de la marca. Los trabajadores de la entidad son su imagen y
la imagen es la esencia de diferenciación en medio
de una crisis bancaria.
El talento se debe combinar con las nuevas tecnologías y la eficiencia. La cercanía, la sucursal y los trabajadores de la entidad deberán seguir siendo la clave de la fidelización del cliente. Pero una vez fidelizado,
los nuevos canales permiten aproximar los servicios
bancarios a las nuevas necesidades de los clientes,
especialmente de los jóvenes.
El principal problema de la economía española es
que está altamente endeudada y la mayor parte de
la deuda es privada. La deuda de las familias españolas es una de las más elevadas en términos del
PIB del mundo. No obstante, la media no suele ser
un buen indicador de negocio. Nuestro problema es
microeconómico, como era para Jenofonte, y lo relevante es la deuda de nuestro cliente en cuestión.
Según la encuesta de las familias del Banco de
España en 2009 la mitad de las familias españolas
tenían cero euros de deuda y dos tercios ya habían
pagado su primera vivienda. Por lo tanto, hay mucha
deuda de las familias pero está en muy pocas
manos.
Por eso hay que huir del mantra de la inexistencia de
demanda solvente de crédito en nuestra querida España. Si una familia tiene cero euros de deuda, no
necesita desapalancarse y si tiene renta es solvente.
El problema es que el precio en un activo poco diferenciable como el crédito es la variable determinante
de la demanda.
En 2007 con los salarios creciendo al 3%, cerca del
pleno empleo y con el Euribor por encima del 4%, los
préstamos al consumo para familias se concedían al
7,5% de media. Ahora con un desempleo del 27%,
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los salarios cayendo y el Euribor a 0,6% los tipos medios de crédito al consumo siguen en el 7,5% y a eso
hay que sumarle comisiones y extras.
De nuevo cometemos el mismo error que cuando hablamos del endeudamiento de las familias. Muchas
entidades tienen más crédito concedido que depósitos de clientes y han perdido el acceso a los mercados. Para ellos la liquidez tiene un coste muy elevado.
Pero entidades cuya base de depósitos es similar a la
de crédito o incluso la supera tienen margen para ser
más competitivos y prestar por debajo de esos niveles. Por supuesto midiendo los riesgos y siguiendo el
principio básico del negocio bancario de no prestar a
quien no podrá devolverte el crédito.
Lo que sabemos los economistas es que el tipo de
interés real efectivo de empresas y familias es una
variable determinante de la inversión y de la creación
de empleo. Y estos tipos de interés reales a los que
se están concediendo los créditos ayudan a explicar
la depresión en la que nos encontramos. El 90% de la
sociedad española contesta a las encuesta que la
banca es la principal responsable de la crisis y la burbuja inmobiliaria. La crisis ha sido compleja y la culpabilidad compartida pero si el sector quiere eliminar
este estigma y recuperar de nuevo la confianza de los
ciudadanos lo prioritario es cumplir su misión princi-
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pal que sigue siendo canalizar el ahorro hacia el crédito, a tipos razonables.
En el caso del préstamo a empresas, la concentración en el sector agrícola e industria agroalimentaria
es una garantía de estabilidad en tiempos de crisis. El
sector agrícola supone el 2% del PIB pero explica el
15% de nuestras exportaciones. La demanda interna
está deprimida y la salida de la crisis en España pasa
por la exportación y la industria agroalimentaria sigue
siendo un seguro en el que confiar.
Además de las ya existentes necesitamos aumentar
el número de empresas exportadores que compensen la atonía de demanda interna. Por eso es clave
apoyar los proyectos de innovación y de internacionalización de nuestro territorio. Cuando una empresa
tiene ventajas competitivas locales es altamente probable que sean globales.
Aquí es clave apoyarse en las Cámaras de Comercio,
el Icex y la agencia de promoción a la exportación de
nuestra región para identificar estas empresas con
potencial de internacionalización y apoyarla en la financiación del proceso. El capital semilla para empresas innovadoras en España ha caído un 70% desde
que comenzó la crisis y las ayudas para I+D+i un porcentaje similar. Por esta razón es necesario concen-
trar parte de la obra social a compensar esta caída en
la industria agroalimentaria.
A modo de conclusión, lo que funciona bien no se
cambia. En un mundo en el que hay que volver a los
principios bancarios, los que nunca los abandonaron
tienen ventajas competitivas. Se trata de aprovecharlas con sensatez y cumplir la misión de cualquier entidad bancaria cuando la sociedad más lo necesita.
La entidad que lo consiga fidelizará a sus clientes de
por vida y si ha pasado esta crisis será inmortal. Para
conseguirlo conviene recordar a Heródoto “tú estado
de ánimo es tu destino”.
José Carlos Díez Gangas
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