DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y

DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN
Autor: Rafael Castellano
I) INTRODUCCION
Las organizaciones actúan en campos de actividad
complejos y cambiantes dentro de los cuales
participan de juegos competitivos concretos, en
los que existen – justamente- reglas de juego
establecidas. La capacidad de comprender mejor
que otros la dinámica del juego, o – dicho de otro
modo- de hacer “lecturas inteligentes”
” de esas
“realidades” que son los negocios o industrias
específicas, permite no solo sobrevivir a las reglas
y los cambios, sino también crear nuevas reglas y
ser los productores de los cambios.
En la definición que acabo de ofrecer he resaltado
cuatro expresiones que abro a la discusión y sobre
las cuales voy a plantear algunas preguntas que
yo- como lector- me haría sobre ellas:
• ¿Qué quiere decir que las empresas actúan
en “campos de actividad”? ¿Por qué no
hablar lisa y llanamente de “contextos”?
• ¿Qué valor heurístico tiene la distinción
“juegos competitivos”? ¿Por qué no
decir- directamente- que las empresas
“compiten”?
• ¿Qué significa hacer “lecturas inteligentes”
de la “realidad”? ¿ No es la realidad
una creación de quien la observa?
Para contestar estas tres preguntas necesito definir, previamente, el
propósito de este breve artículo: mi objetivo es aportar distinciones
que permitan comprender mejor la dinámica de los juegos
competitivos para abrir más y mejores posibilidades de actuar e
innovar. Fundamentalmente está dirigido a aportar elementos para
la acción práctica y no pretendo formular teoría.
Hecha esta aclaración, vamos directamente a las preguntas que
habíamos dejado planteadas.
¿Por qué
qué “campo de actividad”
actividad” y no
“ contexto”
contexto”?
La noción de contexto me genera los
siguientes reparos.
•
Nuestro “sentido comú
común” tiende a
asociar la idea de “contexto”
contexto” con
“lo que está
algún
está afuera”
afuera” y que de algú
modo nos condiciona.
Creo que la distinción “afuera- adentro” no es provechosa para
entender la dinámica competitiva. En los campos de actividad
concurren y se determinan mutuamente ambas dimensiones. Del
mismo modo que en las “muñecas rusas”, “adentro y afuera” se
contienen mutuamente y son – básicamente- la misma cosa. Lo
que está adentro está afuera. Lo que está afuera, contiene todo lo
que está adentro.
¿Demasiado abstracto? Espero poder ser un poco más claro a
medida que avancemos.
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Autor: Rafael Castellano
Veamos que reflexiones nos dispara la siguiente
pregunta:
¿Las empresas que compiten con la organización en la
que estamos pensando, son parte del contexto, o sonpor contraste – parte integrante de un juego
competitivo, de un campo de actividad, es decir,
están adentro de ese campo?
Si aceptamos como respuesta que los competidores
están afuera y son parte del contexto, entonces, no
compito contra nadie porque no hay nadie más dentro
de la cancha. Para que haya un “juego competitivo”
tiene que haber contendientes en una arena, en un
mercado.
Usted puede estar
pensando: vaya novedad,
es justamente para
reflejar eso que hemos
inventado el concepto de
“industria”
industria”. En ese
concepto caben
perfectamente los
competidores que
participan de ella.
Bien.
¿Entonces el contexto seria todo el entorno exterior
(y común) a esas empresas, a esa industria, y que de
algún modo las condiciona?
Hagamos otra pregunta:
¿El volumen de demanda de los productos de esa
“industria”, es un puro emergente del contexto
económico, y/o del contexto socio- cultural? ¿Se
trata de un fenómeno contextual, es decir, externo a
las propias organizaciones?
¿Si la demanda de diarios comienza a mostrar
signos de debilitamiento deberíamos adjudicarlo
únicamente a un contexto económico adverso (la
gente tiene menos dinero), o a un súbito
desinterés por las noticias y los contenidos?
¿ No sería posible que el fenómeno estuviera de
algún modo condicionado por maneras
sustitutivas de informarse?
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
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Autor: Rafael Castellano
¿Los diarios están en la misma industria que los
fabricantes de teléfonos celulares?
La respuesta que daríamos espontáneamente (en
base a nuestro sentido común) sería que no, que
participan de universos completamente diferentes.
Ahora bien: si ambos universos tecnológicos (el
que está detrás de la producción y distribución de
diarios y el que se mueve en el mundo de la
telefonía celular y los sistemas informáticos)
proveen soluciones a la misma “categoría” de
demanda, entonces, ¿cuál es el alcance de la
noción de “industria”?
Lo que estoy queriendo sugerir es que en una
época en que las fronteras entre industrias se
vuelven tan porosas, los análisis sobre que es
lo que está adentro y que es lo que queda
afuera, o dicho de otra manera, que forma parte
de la industria y que debería considerarse como
parte del contexto, se vuelven insuficientes, y
esa insuficiencia no solo está determinada por
la propia complejidad del presente sino también
por la limitada y errónea aproximación que
ofrecen distinciones tales como “contexto” o
“industria”.
Estoy ahora en condiciones de plantear mi
segundo reparo a la idea de “contexto”.
¿Están los fabricantes de cd’s en la misma
industria que los productores de iPods?
La respuesta también parecería ser negativa
pero ambos son dispositivos de distribución,
almacenamiento y reproducción de música.
• La noció
noción de contexto
está
está asociada a la idea
de adaptació
adaptación, que supone
a lo contextual como
variable independiente y
a la organizació
organización como
variable dependiente cuyo
éxito y prosperidad
dependen de su capacidad
de adaptarse.
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Autor: Rafael Castellano
Es cierto que existen una cantidad de factores
que inciden – para bien o para mal- en la dinámica
del “campo de actividad” de una organización,
factores que no son generados por ella y – tampocoson controlables:
•
Las condiciones en general de la economía y las
finanzas, tanto en sus aspectos materiales
concretos, como en lo que hace al ambiente y
clima de negocios.
•
La situación política e institucional y sus
impactos sobre la confianza, las esperanzas
colectivas, la seguridad jurídica, etc.
•
La realidad socio- cultural y sus tendencias, las
que – aún cuando pueden ser el emergente de
ofertas o acciones disruptivas de organizaciones
concretas – son generalmente el resultado de
una compleja combinación de factores –
históricos y dinámicos – que determinan
preferencias, actitudes y tendencias.
•
Las normas legales, impositivas y cualquier otro
tipo
de
regulación que enmarque las
posibilidades de acción en el campo de
actividad.
Todos estos factores “no controlables” actúan como
inhibidores o limitantes respecto de lo posible.
Pero, el objetivo de una organización no es
adaptarse a esas limitaciones, sino hacer
negocios o satisfacer una demanda social, a
pesar de las limitaciones.
Las organizaciones que
se orientan por la idea
de una buena adaptación
al contexto
(o, peor aún: por la de
anticipar el contexto) no
crean valor, no innovan,
y no logran más que
sobrevivir.
Para un “campo de actividad” todos los
factores “no controlables” ( o contextuales) que
acabo de mencionar , son un insumo, apenas
uno, de los que convergen en la forja de la
estructura del campo.
Lo contextual no es una variable independiente;
es – para decirlo de una vezvez- una variable
dependiente de una unidad de aná
análisis mayor
que es el “campo de actividad”
actividad”. Del mismo
modo, las organizaciones no son una variable
dependiente del contexto, sino del “campo”
campo”. 4
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COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN
Autor: Rafael Castellano
La segunda pregunta que habíamos dejado planteada
era la siguiente: ¿Qué
Qué valor heurí
heurístico tiene la
distinció
distinción “juegos competitivos”
competitivos”? ¿Por qué
qué no decir
- directamente - que las empresas “compiten”
compiten”?
¿ Una empresa que explota un “coto ce caza” ( el
monopolio de un recurso; la exclusividad otorgada
por el Estado en relación a algún producto o servicio;
la explotación de derechos o patentes que impiden que
otras organizaciones participen; etc.) es una empresa
que compite?
Me parece que casi todos
coincidiríamos en que la
palabra “competir” no se
ajusta bien al tipo de
negocio o actividad que
realizan tales
organizaciones.
Sin embargo participan de un “juego” ; un juego
cuyas reglas son poco competitivas.
He aquí planteado el principio de la noción “juegos
competitivos” y su distinción respecto de la mera
idea de competencia.
Un juego competitivo es no solo la lucha por lo que
“está
está en juego”
juego” en un “campo de actividad”
actividad”, sino
tambié
é
n
el
modo
en
que
se
dirime
eso que está
tambi
está en
juego (la ló
lógica o las reglas del juego), ló
lógica que
abarca má
más que los aspectos meramente normativos
( que establecen – por ejemploejemplo- que uno no puede
jugar al ajedrez sin respetar las normas relativas al
tipo de movimiento que puede hacer cada pieza).
Pero antes de avanzar en la identificación de cuales
son los otros elementos (además de las reglas del
juego) que constituyen un campo competitivo,
quisiera señalar lo siguiente:
Las reglas de un juego no son
únicamente formales (como las
que establecen los posibles
movimientos de las piezas de
ajedrez, o los derechos de
exclusividad para cierta
explotación). Hay reglas de
juego que tienen que ver con el
“habitus” incorporado de los
participantes, es decir, sus
esquemas mentales
establecidos para percibir y
anticipar los modos de jugar y
las oportunidades disponibles.
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
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Autor: Rafael Castellano
El primer factor que determina la lógica de un juego
competitivo tiene que ver – entonces-con las reglas que
definen las formas posibles de jugarlo. Existen de dos tipos:
Explí
Explícitas:
citas derechos;
derechos; controles y regulaciones (de precios,
de entrada y salida; de estándares de calidad, servicio, etc.);
requisitos (de capital, de calificaciones, de alcance/ cobertura,
etc.); aranceles e impuestos;
impuestos reglas de subordinació
subordinación (reglas
de juego establecidas por los jugadores dominantes dentro
de la cadena de valor).
De apreciació
apreciación: modos de jugar establecidos en el sentido
común de los jugadores, que no les permiten ver o
descubrir otras formas de hacerlo. Maneras habituales de
producir respuestas a las situaciones del juego que
reproducen las condiciones y formas de jugarlo.
(Una breve digresión: aunque ya habíamos dejado atrás la
discusión sobre la pertinencia del término “contexto” es
interesante resaltar nuevamente la insuficiencia explicativa
de esa noción: las reglas son externas a los competidores y
podrían – así- ser llamadas contextuales, pero las “normas de
apreciación”, aún actuando como “reglas de juego” no son
externas aunque los participantes las experimenten como
“condiciones del juego” o como “parte de la realidad”).
Creo que ya podemos ofrecer una primera respuesta a
la pregunta sobre el valor heurístico de la distinción
“juegos competitivos”: la noción produce una apertura
a la consideración del rol de las reglas que afectan el
campo de actividad.
La otra cuestión de gran importancia, para ir precisando
la noción de “juego competitivo”
competitivo”, se refiere a qué es lo
que está en juego en un campo de actividad.
Estamos acostumbrados a escuchar que las empresas
compiten en determinados mercados, entendiendo por
“mercado” el “espacio” (conceptualmente hablando) en
el que convergen la oferta y la demanda de cierto
producto o servicio.
Partiendo de esta definición, los teléfonos celulares y
los diarios, o los cd’s y los iPods, siendo productos tan
diferentes entre sí, no compiten en el mercado, o dicho
de otro modo, están en distintos mercados.
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Lo que define a un campo de actividad no tiene que ver
con un producto, o a las relaciones oferta-demanda que
se dan en torno a él. Lo que está en juego, aquello por
lo que se compite, es por dar respuestas, soluciones,
satisfacciones, a un tipo de necesidad o deseo (humano,
corporativo, colectivo). Lo que está en juego es una
preocupación respecto de la cual distintos actores –
desde el lado de la oferta - quieren hacerse cargo.
La noció
noción de “campo de actividad”
actividad” permite considerar
a todos los actores (cualesquiera sean sus
tecnologías y productos) que comparten la
preocupació
preocupación por cierta clase de asunto (necesidad,
deseo) del cual pretenden “hacerse cargo”
cargo” por medio
de sus ofertas. Todos esos actores participan de un
mismo campo de actividad.
Sin embargo, a pesar de compartir el mismo campo
de actividad, no todos los actores participan del
mismo juego (no todos juegan a lo mismo). Cada uno
participa con las herramientas, procesos, tecnologías
y productos que conoce, con el modelo de negocio
que esas capacidades y conocimientos permiten,
dentro de las posibilidades que permite la cadena de
valor en la que está incluido. Todas las cuestiones
mencionadas (herramientas, tecnologías, procesos,
productos, modelo de negocios, cadena de valor) son
aquellas a las que ya nos habíamos referido antes al
hablar de reglas de apreciació
apreciación. Son, en definitiva,
las únicas respuestas que a determinadas
organizaciones se les ocurren como posibles frente a
la preocupación o asunto del que pretenden hacerse
cargo. Pero, como ya señalamos (al hablar de la
porosidad de los límites entre industrias) dentro del
mismo campo de actividad hay otros actores que
juegan otros juegos competitivos, con otras reglas, y
el problema que surge es que los distintos juegos se
afectan entre sí ( afectan el volumen de demanda de
cada uno, los modelos de negocios existentes, las
preferencias y tendencias de los clientes, etc.).
Mi segunda consideración respecto del valor
heurístico de la noción de” juegos competitivos” es
– entonces - la siguiente: La noción permite
distinguir las distintas formas de jugar dentro de 7
un campo de actividad, y sus efectos recíprocos.
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Pero hay aú
aún una tercera cuestió
cuestión vinculada con la
noció
noción de “juegos competitivos”
competitivos”, que ilustra la
“complicidad ontoló
ontológica”
gica” entre el “campo de actividad”
actividad” y
los “juegos”
juegos” que en él se juegan. Me refiero a la cuestió
cuestión
de el “nivel de tensió
tensión” o de “intensidad de las fuerzas en
disputa”
disputa”.
La idea de “nivel de tensión” tiene que ver con la
cantidad y calidad de las fuerzas en disputa dentro de
un “campo de actividad”. Ese nivel de tensión está
vinculado no solo a la cantidad de jugadores que jugando el mismo, o diferentes juegos- tratan de
apropiarse de las preferencias de la demanda, sino
también con el nivel de diferenciación entre las
diferentes ofertas.
Existen campos donde hay un gran exceso de oferta y,
además muy indiferenciado, donde todos los jugadores
“tiran” para llevarse algo. En el otro extremo, existen
campos que han sido “creados” por alguna oferta tan
diferenciada que hace que los clientes pujen por
acceder al producto.
Pero lo que resulta más interesante, es que cuando
aparecen oferentes, cuyas formas de jugar resultan
tan disruptivas que producen una migración
abrupta en las preferencias y hábitos de los
clientes), los tradicionales participantes de ese
campo de actividad quedan indefensos porque las
reglas del juego anteriores ( herramientas,
tecnologías, procesos, productos, modelos de
negocios, cadenas de valor) resultan barridas y se
tornan irremediablemente obsoletas.
Seguramente los productores de
molinos de viento del siglo XIX
fueron fabricando molinos cada
vez más perfectos. Lo que
prácticamente borró del mapa su
negocio no fue la poca calidad o
el costo de sus productos, sino la
brutal disrupción aportada por la
electricidad.
Cuando tal cosa se produce, los campos de
actividad que antes estaban saturados de
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oferentes y de juegos diversos, son
– temporalmente- controlados por un innovador.
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Ya podemos ofrecer la tercera respuesta a la pregunta sobre el valor heurístico de la noción “juegos competitivos”:
es un concepto que incorpora al análisis de un campo el nivel de tensión y las fuerzas en disputa, poniendo frente a
frente no solo a los competidores de una “industria”, sino todos los juegos y jugadores diferentes que participan de ese
campo, con sus diferentes ofertas, tecnologías, modelos de negocios, etc.
II) DIMENSIONES DE LOS CAMPOS DE ACTIVIDAD:
El campo de actividad de una organización es un
“espacio” determinado por el cruce de tres dimensiones,
al interior del cual se produce una disputa competitiva.
Tensión competitiva; fuerzas en disputa
que condicionan los juegos.
Ámbito de preocupaciones que
desea atender la empresa
(necesidades, deseos e
intereses de personas, grupos u
organizaciones)
Enfoque tecnológico y
conceptual que configuran la
oferta de cada organización.
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Lo que pretendo hacer a continuación es proveer un marco de análisis sobre las diferentes configuraciones
que puede adoptar un campo de actividad, a partir de las posibles combinaciones que pueden presentarse
entre las dimensiones que conforman el campo ( la necesidad o preocupación que se desea satisfacer, el
modelo tecnológico/conceptual utilizado por diversos oferentes, y la tensión competitiva propia de la
actividad en cuestión. Para hacerlo debo recurrir a tipologías que faciliten y hagan más sencillo el análisis.
Partamos de adoptar ciertas definiciones que hagan más operativo el análisis de cada dimensión.
A)
El “ámbito
“ámbito de preocupaciones”
preocupaciones de las que pretende hacerse cargo una organización (es decir, las
necesidades, deseos o intereses concretos a los que se dirige con su oferta) puede estar definido de manera
muy amplia o de un modo muy restrictivo o especializado. Veamos algunos ejemplos:
DEFINICION
AMPLIA
Nos interesa satisfacer
necesidades de
información
DEFINICION
INTERMEDIA
Nos interesa satisfacer
necesidades de
información deportiva
DEFINICION
RESTRINGIDA
Nos interesa satisfacer
necesidades de
información sobre
tenis
• Ofreciendo noticias
• Ofreciendo análisis
• Ofreciendo opinión
• Noticias enfocadas en
la competencia deportiva.
• Y “voyeurismo”
voyeurismo” sobre la
la vida de los actores
Nos interesa
básicamente la vida de
los jugadores en cuanto
“iconos”.
Nos dirigimos a
amantes del
deporte en general
Nos dirigimos a
personas que les
gusta el tenis sin ser
fanáticos.
Nos dirigimos a:
• fanáticos del tenis; o
• voyeuristas; o
• expertos
Este tipo de análisis
puede aplicarse a
cualquier ámbito de
preocupaciones que
deseemos analizar
(el cuidado de la salud;
la necesidad de crédito;
el acceso a bases de
datos o contenidos
educativos o música;
la comunicación entre
personas remotas; etc.
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Autor : Rafael Castellano
Hay factores que tienen un peso determinante al
momento de adoptar una definición respecto del
“ámbito de preocupaciones” de una organización.
• Las definiciones muy
restringidas pueden encasillarlas
en un “juego de nicho”, al riesgo
de que sea demasiado pequeño
para que el negocio sea rentable.
• Las definiciones muy generales
pueden arrojar a la organización a
un juego muy saturado de oferta y
bastante indiferenciado.
• Las intermedias pueden quedar
atrapadas a mitad de camino
entre los jugadores de escala y
los especialistas de nicho.
Sin embargo, me parece que – habitualmente- la
definición sobre el ámbito de preocupaciones en que
se enfoca una organización, no proviene tanto de
este tipo de especulaciones estratégicas sino – más
bien- de dos cuestiones más concretas:
• La base de conocimientos (know how) y la infraestructura de
producción y distribución que la organización ya tiene, y que la
“atan” a diseñar sus ofertas dentro del rango de posibilidades
que ese “know how” y esa infraestructura permiten
• El modelo de negocios (estructura de costos, canales, posición
en la cadena de valor, modelo de generación de ingresos)
dentro del que la organización ya funciona y ya conoce.
Esto que acabo de señalar agrega una complejidad
adicional a mi propósito de crear ciertas tipologías para
insertarlas como “categorías” que definan cada uno de
los ejes del cubo ( el espacio tridimensional).
¿ Cual es la naturaleza de esa complejidad?
Una organización que diseña sus ofertas partiendo de lo
que ya sabe hacer ( concretamente a partir de sus
“productos” entendidos como “plataforma (dispenser)
de satisfacciones a determinadas demandas) tiende a
querer colonizar otros “ámbitos de preocupaciones”
agregando funciones periféricas a sus productos
existentes. La razón de esto normalmente tiene que ver,
no solo con que exista una oportunidad para hacerlo,
sino también con la necesidad de diversificar sus
posibilidades de ingresos y lograr clientes más cautivos.
(La teoría subyacente es: cuantas mayores sean las
funcionalidades del producto mayores serán las
barreras de salida para el cliente).
Pongamos un ejemplo: El
ámbito de preocupaciones
inicial de los celulares era
permitir que la gente pudiera
hablar por su propio teléfono
desde cualquier lugar; siempre.
Luego: tomar fotos, llevar la
agenda personal, enviar
correos, escuchar música ….
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN
Autor : Rafael Castellano
En resumen, la complejidad adicional a la que me refiero
es que mi categorización previa ….
ÁMBITOS
DE
PREOCU PACIÓN
Definición
Amplia
Definición
Intermedia
Definición
Restringida
… no capta la cuestión de la “colonización” de los
ámbitos de preocupaciones por parte de jugadores
que compiten en múltiples ámbitos a partir de la
misma plataforma (producto), en la que convergen
distintas tecnologías.
En otras palabras: Él eje de los ámbitos de preocupación
debe ser estructurado no solo en base a la definición más
o menos restringida del tipo de necesidad que se pretende
satisfacer, sino también teniendo en cuenta el efecto que las
plataformas o productos de oferta múltiple producen en la
re – configuración de esos ámbitos originales.
Intentaré aclarar nuevamente a través del ejemplo:
La persona que ha incorporado a su vida cotidiana
un dispositivo de uso múltiple que le permite hablar
por teléfono, llevar su agenda en línea, mandar y
recibir correos, navegar por Internet, etc. ¿hasta
que punto puede concebir nuevamente la
satisfacción de cada una de esas necesidades por
separado, es decir, mediante la utilización de
dispositivos o productos parcializados?
Lo que estoy intentando
sugerir es que cuando las
personas asocian varias
necesidades a un único
dispositivo o producto que –
de algún modo- las resuelve a
todas, el dispositivo en
cuestión opaca – en la mente
de las personas - la
individualidad de cada
necesidad. Ya no pueden ser
entendidas por separado.
Estos “productos plataforma” “colonizan” los ámbitos
de preocupación específicos en el sentido de que, al
trastocar la percepción y hasta la naturaleza de las
necesidades de los clientes, esos ámbitos originales
se convierten en aspectos parciales de una demanda
más integral y compleja. El valor del negocio “muda”.
La posición que una organización tenía en la
cadena de valor del campo de actividad, puede 12
convertirse en algo menor o inexistente.
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
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¿Cómo crear – entonces- tipologías útiles en relación a los “ámbitos de preocupación”?
Esta es mi propuesta:
MULTIPLES:
AMBITOS
DE
PREOCUPACION
Orientados por las
posibilidades de una
plataforma.
PARTICULARES:
Orientados por un
ámbito de necesidad
bien definido
ESPECIALIZADOS:
Orientados por las
particularidades de una
preocupación “muy
recortada”
Algunas observaciones generales:
•Una organización orientada por su plataforma tiene la ventaja
( que surge de la versatilidad de esa plataforma) de diluir la
existencia de ámbitos particulares al empaquetarlos en
un dispositivo, y la amenaza de su progresivo alejamiento del
mundo de lo particular y de la “economía de lo sencillo”.
•Una organización orientada por una “preocupación muy
recortada” (en el sentido de “recortada de un fondo general”,
“enfocada”) tiene la ventaja del conocimiento íntimo, y la
amenaza de hacer sostenible su modelo de negocios.
La amenaza de las
organizaciones orientadas
por ámbitos de necesidad
bien definidos es la poca
diferenciación y las bajas
barreras de entrada.
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
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B)
El enfoque tecnoló
tecnológico y conceptual que configura la oferta de cada organización se refiere al modo
particular con el que cada empresa disputa lo que está en juego en el campo de actividad. Dicho en otras
palabras, se refiere a las “reglas de juego” que enmarcan la actividad de cada organización y que no se
limitan a los aspectos normativos o a regulaciones, sino – especialmente- a una serie de decisiones y
elecciones históricas que la empresa fue realizando y que la ubicaron en una “posición” determinada por
ciertos “modos de jugar”. Tales elecciones tienen que ver con:
Tecnologías
y Procesos
Modelos
de
negocios
Posición
en la
cadena de
valor
Relaciones
usuarioproveedor
Veamos dos ejemplos: A) una organización dedicada a proveer información; B) Una organización dedicada
a la educación universitaria.
Tecnologías y
Procesos
Organización
Proveedora de
información
La organización puede
proveer información en
base a diferentes formatos:
papel impreso, televisión,
radio, internet, podcast, etc.
Posición en la
cadena de valor
Puede elegir actuar en una
o varias posiciones en la
cadena de valor:
producción de contenidos,
distribución de contenidos,
organizador/ customizador
de contenidos, etc.
Modelo de
Negocios
El modelo de negocios
(principalmente el modelo
de generación de ingresos)
puede variar entre: precio por
número, suscripción; acceso libre
con ingresos por publicidad,
pay per view, etc.
Relaciones
usuario- proveedor
Puede oscilar entre los
siguientes polos:
* cliente registradocliente anónimo
• cliente pasivocliente interactivo
• conectados en
comunidades – aislados.
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
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Veamos ahora las cuatro categorías aplicadas al caso de una organización dedicada a la educación universitaria.
Tecnologías
y procesos
Organización
dedicada a
la educación
universitaria
• Educación
presencial versus
remota o mixta.
• Contenidos
generales versus
customizados
• Compromiso con la
teoría versus
compromiso con la
práctica
• Competencias
especializadas
versus genéricas.
Posición en la
cadena de valor
• Proveedor de
contenidos
(conocimientos)
estandarizados.
• Investigación y
creación de
conocimientos.
• Integración al universo
de la práxis
(colaboración – por
ejemplo- con agencias
gubernamentales,
empresas, etc.)
Modelo de
negocios
• Ingresos basados en
pagos de matriculas.
• Ingresos basados en
matriculas y fondos de
benefactores.
• Ingresos derivados de la
divulgación y/o
explotación de
conocimientos.
• Subsidios
• Límites de capacidad
(derivados de las
modalidades
pedagógicas, del
tamaño de las
instalaciones, o de las
restricciones horarias).
Relaciones
usuario-proveedor
• Alumno “ por una vez”
versus miembro de una
comunidad de
practicantes y
aprendices.
• Profesores
comprometidos con esa
comunidad (full time)
versus profesores “ no
dedicados”.
• Base de conocimientos
abierta e interactiva
versus base de
conocimientos
“atesorada” y dispersa.
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
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Autor: Rafael Castellano
Aquí, nuevamente, se nos plantea el problema de la complejidad: la cantidad de configuraciones tecnoló
tecnológicasgicasconceptuales que son posibles (articulando distintos posicionamientos alternativos en “tecnologías y
procesos”, “modelos de negocios”, “posición en la cadena de valor” y “relaciones usuario – proveedor”)
hacen muy difícil crear tipologías situadas exclusivamente en alguno de los tres espacios que el cubo permite.
(Nota: Que sean tres es una cuestión completamente arbitraria. Ahora bien: dado que cada eje o dimensión del cubo tiene tres
categorías, estamos – analíticamente- frente a veintisiete “espacios posibles”. Si cada eje tuviera – digamos- seis categorías, los
“espacios posibles” serían doscientos dieciséis, lo que sería – sin duda- mucho más pormenorizado, pero haría que el análisis
fuera prácticamente irrealizable).
Volveré a recurrir a la sobre - simplificación. Para hablar del eje “Enfoques tecnológico – conceptuales”
estableceré tres categorías:
•
ENFOQUES TRADICIONALES
•
ENFOQUES ADAPTATIVOS
•
ENFOQUES DISRUPTIVOS
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Me parece estar escuchando voces airadas que me preguntan: ¿ Cómo? ¿El enfoque de Amazon le parece apenas
“adaptativo”? Trataré de explicarme. Pero comencemos por el principio, es decir, por el enfoque tradicional y sus
caracterí
características
Tecnologías
y
Procesos
Posición
en la
cadena
de valor
Maduras
Condicionada
por los
“inhibidores”
existentes
Están
establemente
acoplados a
los hábitos de
los usuarios
Poder para
imponerla.
Know how
disponible
La oferta de los diarios impresos en papel está
perfectamente acoplada a los hábitos de consumo
de información de sus usuarios ( a sus ritmos
y tiempos, a sus habilidades y limitaciones,
a sus costumbres y rutinas cotidianas, etc.).
Los hiper – mercados cambiaron radicalmente la cadena de
valor de los bienes de consumo masivo. Al trastocar las cadenas
de distribución tradicionales (ofreciendo a los usuarios enorme
variedad, precios más convenientes, medios de pago sin efectivo,
y distracción) relegaron a los fabricantes de los productos a un
rol secundario, al punto que les compiten con marcas propias.
Modelos
de
negocios
Tensados
hasta el
límite de lo
sostenible
Los negocios
tradicionales
tienden a sobreofertarse, y los
modelos de
negocios
colapsan.
El crédito a personas es un negocio sobre – ofertado. Los
jugadores tensan el modelo de negocios por el lado de los
ingresos (tasas, comisiones), por el lado de los costos, y por el
lado de los riesgos que asumen (para generar mayores
volúmenes). Las consecuencias son: clientes desconformes,
quiebras masivas, y empleados constantemente en riesgo.
Relaciones
usuarioproveedor
Basadas en la
falta de opciones
de clientes y
proveedores
“cautivos”
Los clientes y los
proveedores no
“conocen” o no
tienen otras
alternativas
La educación universitaria es una trampa perfecta tanto para los
alumnos como para los profesores. Los alumnos, aunque sientan
que las opciones no los satisfacen, necesitan la titulación, y las
Universidades tienen el “poder” de otorgarlas. Siendo que los
alumnos no tienen otra opción, ¿que alternativa les queda a los
profesores que no sea trabajar para las Universidades?
17
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN
Autor: Rafael Castellano
Lo que me propongo ahora es ofrecer un pequeño análisis de el enfoque disruptivo y sus
Características.
Tecnologías
y
Procesos
Posición
en la
cadena
de valor
Modelos
de
negocios
Relaciones
usuarioproveedor
Los “cajeros automáticos” representaron en su momento una
oferta rechazada, en los sondeos, por los usuarios potenciales.
El hábito y los temores a lo nuevo no les permitían percibir los
beneficios en tiempos, cercanía y accesibilidad a toda hora que
la oferta encerraba. El recupero de la inversión se demoró hasta
que el hábito maduró y, oferta y demanda se acoplaron.
Prematuras
Están
adelantadas
al sentido común
y la comprensión
y aceptación de
los usuarios
Integrador
Se trata de
cadenas que se
van configurando
a partir de la
actividad de un
“integrador”
Las empresas de telefonía celular son un claro ejemplo de
integración de contenidos a partir de una plataforma propia.
Las Cías. de “medicina prepaga” lo fueron en su momento,
integrando las necesidades e insatisfacciones de pacientes, y
prestadores en una nueva oferta, a partir de una plataforma
no tecnológica sino comercial, y adueñándose de la cadena.
Inarticulados
El modelo de
ingresos es aún
un enigma con
una sola certeza:
arrasar” con el
modelo anterior
¿ Cómo rentabilizar la tendencia a los contenidos libres de cargo
que desató Internet, generando algún modelo alternativo de
ingresos?
¿ Cuales deberían ser las fuentes de ingreso y los aranceles de
una universidad virtual, libre de los costos de edificios, de las
restricciones de cupo, etc.?
Basadas en
explotar
“anomalías”
detectadas
El punto de
partida es la
identificación de
una insatisfacción
o anomalía y la
búsqueda de
alternativas
¿Para que pagar costos de intermediación en la compra- venta
de bienes usados, si puedo hacer intercambios relativamente
seguros en un mercado virtual? El costo de intermediación es,
visto así, una anomalía.
18
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Habiendo reflexionado un poco sobre los dos enfoques tecnológicos- conceptuales extremos, (el tradicional y el
disruptivo, diré simplemente que el enfoque adaptativo está a mitad de camino entre los otros dos, o – para decirlo
mejor- está en tránsito desde la disrupción original a la maduración inevitable.
Enfoque
disruptivo
Enfoque
adaptativo
Enfoque
tradicional
Características
Prematuras: aún
En desarrollo:
Tecnologías
y procesos
no están acopladas
con la demanda
La demanda está
en pleno proceso
de adopción de la
“nueva” oferta
Posición en la
cadena de
valor
Integrador: busca crear un
Propietario de
Franquicia: El
Modelo de
negocios
Relaciones
usuario –
proveedor
juego que aún no existe y
“adueñarse”
Innovador trata de
“alambrar” su juego
Inarticulado: se avanza
Establecido:
por prueba y error, y por
oposición al modelo
tradicional.
Oferta y demanda se
sienten “cómodos”
En construcción: a
Reconocimiento
Mutuo: La gente
partir de la identificación de
anomalías /
oportunidades.
comienza a reconocer el
valor de la oferta, y esta a
ajustarse mejor a la gente
Maduras: Los usuarios están
habituados a lo bueno y lo malo de la
oferta
Condicionada: por las posiciones
de dominio o subordinación que ya
existen
Tensado: más allá de la
lógica de beneficios para
todos los actores.
Cautividad: Falta de
opciones
19
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
La denominación “enfoque
enfoque adaptativo”
adaptativo puede llamar a confusión y, mas aún, puede ser inadecuada. Su utilización
tiene que ver con la idea del nivel de acople mutuo entre oferta y demanda. Un grupo de emprendedores, guiados
ya sea por las posibilidades de buscar aplicaciones prácticas para una nueva tecnología, ya sea por el
descubrimiento de ciertas anomalías en un campo de actividad (en el que se atienden ciertas necesidades o deseos
humanos) se presentan ante el mercado como “oferta innovadora”. Inicialmente, los hábitos de percepción y de
apreciación de los demandantes no permiten comprender ni ver valor en la nueva oferta. Luego, poco a poco, se
produce un acercamiento progresivo. Los “early adopters” van abriendo el camino para que otras personas hagan la
prueba. El nuevo producto o servicio se va difundiendo y comienza a ser utilizado y apreciado. La oferta – por su
parte – empieza a aprender a partir de sus relaciones de prestación con la demanda real y ve la necesidad de ir
haciendo ajustes en su oferta. La etapa dogmática va quedando atrás.
Se va produciendo, en síntesis, un proceso de adaptación
mutua. Cuando esa adaptación es completa y la utilización
del nuevo servicio se convierte en hábito y costumbre, hay
un deslizamiento progresivo e imperceptible de la etapa
adaptativa a la etapa tradicional, en cada una de las variables
que definen el enfoque tecnoló
tecnológicogico- conceptual.
Amazon, a mi juicio, comenzó con un enfoque claramente
disruptivo que hoy ya está en su etapa adaptativa.
20
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Pues bien: ya tenemos planteados dos ejes o dimensiones del “cubo” que ilustra la idea de campo de actividad
MULTIPLES
Orientados por las
posibilidades de una
plataforma.
AMBITOS
DE
PREOCUPACION
PARTICULARES
Orientados por un
ámbito de necesidad
bien definido
ESPECIALIZADOS
Orientados por las
particularidades de
una preocupación
“muy recortada”
TRADICIONAL ADAPTATIVO DISRUPTIVO
Maduro y basado
en una relación
con la demanda
de crecientes
tensiones
En desarrollo.
Basado en una
Relación de
acople creciente
con la demanda.
Prematuro.
Basado en una
relación “en
construcción” y
desarticulada.
ENFOQUE TECNOLÓ
TECNOLÓGICOGICO- CONCEPTUAL
Tomando, como ejemplo para
ilustrar las posibilidades analíticas,
a una organización orientada hacia
un ámbito de preocupación bien
definido (pero no “recortado” hacia
la especialización), y que compite en
base a un enfoque tecnológico –
conceptual “tradicional” ( es decir,
que atiende a la demanda por medio
de una tecnología o producto ya
establecido e incorporado en los
hábitos de uso, dentro de un modelo
de negocios tensado y rígido por
el lado de los ingresos y de los
costos) puede ser vulnerable no
solo frente a las posibles acciones
de los oferentes de plataformas
múltiples, o frente a jugadores más
especializados (que han hecho un
“recorte” más exhaustivo de su
ámbito de preocupación), sino también
a consecuencia de las oportunidades
que se generan (para otros) a partir de
las crecientes anomalías que genera
su enfoque tecnológico- conceptual,
anomalías que van dejando terreno
fértil para los innovadores disruptivos.
21
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
C)
La tercera dimensió
dimensión del “cubo”
cubo”, en cuyo aná
análisis entramos ahora, es el eje de la tensió
tensión competitiva;
de las fuerzas en disputa en el campo de actividad.
actividad.
En la ciudad de Buenos Aires hay una maravillosa
escultura de Rogelio Yrurtia, donde un grupo de
personas (mujeres, niños, hombres) se afanan por
tirar de una cuerda en el intento por mover una
enorme piedra. Aunque en la perfección de la obra
uno percibe el enorme sacrificio de quienes tiran, la
roca no parece moverse.
Me parece una buena metáfora para iniciar la
reflexión sobre la tensión competitiva en los
campos de actividad. Hay campos de actividad en
los que, no importa el esfuerzo de los actores que
participan en él, son demasiado “pesados” para
conseguir moverlos. Hay otros, en el extremo
opuesto, que se deslizan con liviandad.
Lo que tenemos que tratar de definir ahora, para
completar la metáfora, es que sentido le damos a
las palabras “pesado” y “liviano” al referirnos a los
campos de actividad.
22
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Podemos establecer una consideración inicial bastante primaria, pero tendremos que ir ampliándola posteriormente:
Un campo de actividad pesado es un campo saturado de fuerzas en disputa;
disputa es una piedra difícil de mover, si por mover
entendemos “exprimir”. ¿Cómo determinamos, respecto de un campo particular, que tal sea el caso?
Bien: podemos usar algunas categorías.
Intensidad competitiva
“Intensidad competitiva” es una noción que remite, en primer
lugar a una relación: la relación entre el tamaño total de un
mercado y la cantidad de oferentes que participan en él.
Algunas páginas atrás mencioné el ejemplo de la financiación a
personas o “banca retail”. Es un icono de los mercados saturados:
demasiados oferentes para la demanda existente ( a esta altura de
la historia podríamos decir que es un icono mundial y causa
principal de una tragedia económica y social) ¿Cómo reaccionaron
los bancos, las compañías financieras de todo tipo, las
administradoras de tarjetas de crédito, etc. , frente a la saturación?
Aumentando hasta el límite de la usura las tasas de interés
explícitas, y las implícitas en el cobro de varios tipos de
comisiones y “gastos”; induciendo a la gente a endeudarse más
por medio de “promociones” y aumentos irresponsables en los
límites de crédito ofrecidos; dando créditos a personas que no
estaban en condiciones de repagarlos; inventando (en la jerga se
dice “estructurando”) productos para posibilitar la obtención de
fondeo en base al apetito especulativo de los inversores;
“empaquetando” productos en ofertas integradas para poder cobrar
mayores comisiones disimuladas tras la “ingeniería” del “paquete”.
23
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Pero, para no confundir y no “irme por las ramas”, no
se trata de un problema principalmente ético o de
responsabilidad, ni tampoco de “falta de inteligencia”.
Se trata (para los fines de este análisis) de un problema
de necesidad. Los bancos minoristas del mundo están
atrapados en un campo de actividad que – por
saturación – lleva a cíclicas explosiones y
depuraciones ( léase masivas quiebras de empresas y
multitudinarios quiebres personales de los clientes y
empleados).
Así dicho, parecería que la intensidad competitiva
( cuyo extremo más negativo es la saturación del
campo) fuera exclusivamente un problema cuantitativo
(quantum de oferta versus quantum de demanda).
Pues bien: no lo es.
La intensidad competitiva tiene que ver también con el
nivel de exigencia, de paciencia, y de “lealtad” de la
demanda. Los campos “saturados” suelen ser campos
indiferenciados. La razón es muy simple: cuando
existen uno, dos o tres jugadores muy diferenciados,
prácticamente no queda lugar para otros participantes.
En campos indiferenciados, los clientes – ante la
abundancia de “opciones” – se quejan y cambian
constantemente, lo que impone un nivel de “stress”
exigente a los jugadores.
“Intensidad”, desde este otro punto de vista, tiene
que ver con el esfuerzo por mantener – pequeñas
fracciones de “share” que tienden a disgregarse
ante la lucha por la escasez.
Porosidad del campo
Otro factor clave para medir la intensidad
competitiva es la “porosidad del campo”.
Concretamente: hay campos de
actividad que prácticamente – no
tienen jugadores centrales
estables y donde las “barreras
de entrada” son muy débiles. Un
ejemplo interesante es el campo
del bienestar psicológico.
Es un campo donde compiten “sacerdotes” de todas
las religiones, psicólogos de todas las tendencias,
coaches de toda laya, brujas, amigos que dan
consejos, psiquiatras, fármacos y drogas (legales e
ilegales), alcohol (por qué no), libros de autoayuda,
libros de filosofía, grupos solidarios, gente atenta a lo
que le pasa a los otros, enfermeras, médicos,
maestros de yoga, vendedores de optimismo ( ……)
Más que un campo, es un verdadero “colador.
24
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Los campos que tienen un nivel de porosidad tan alto
parecen sugerir dos cuestiones:
1.
El que haya tantas respuestas posibles a la
demanda (en otras palabras: tantas ofertas
tecnológico- conceptuales diferentes para el
mismo ámbito de preocupación) parece indicar
que el acople entre oferta y demanda es
imperfecto y, por consecuencia, inestable.
inestable Esto
puede obedecer a:
•
Que se trate de un tipo de demanda muy
compleja de satisfacer, por lo que los clientes
van probando constantemente diferentes
respuestas u ofertas.
•
Que ninguna de las respuestas tecnológico
– conceptuales alcanza, por sí misma, para
satisfacer por completo a la demanda.
•
Que las barreras formales e informales que
diferentes jugadores buscan crear para proteger
sus propios enfoques son vulnerables.
La barrera prototípica que se trata de
establecer en un ámbito como el que
estamos analizando es la “titulación”,que
es una “patente” que el Estado extiende a
algunos jugadores para que “puedan jugar”
lo que excluye a otros. Los psicólogos – por
ejemplo- tienen “patente” para participar en
el ámbito del bienestar psicológico, lo que
no les alcanza como barrera de entrada.
2.
Los “capitales”
capitales” requeridos para jugar son
accesibles para muchos jugadores distintos.
distintos
En este punto tengo que tomar un pequeño desvío para
aclarar lo dicho.
Sintéticamente: Las organizaciones compiten en los campos
en base a sus dotaciones de diferentes tipos de capital.
• Capital económico- financiero: Hay ámbitos o negocios
que demandan una importante dotación de este tipo de
capital (por ejemplo: la fabricación de autos).
• Capital formal – relacional: Hay negocios que no se hacen
sin relaciones, sin derechos, sin patentes, sin licencias,
sin habilitaciones, sin títulos, etc.
• Capital simbólico: Hay negocios que no se hacen sin
prestigio, sin marcas, sin reconocimiento.
• Capital práctico – intelectual: Hay negocios que no se
hacen sin know how, sin prácticas y procesos eficaces, sin
“talento”.
Distintos negocios demandan distintas proporciones de
estos capitales, y no se puede participar de ellos sin
tenerlos.
En los campos que tienen un nivel de porosidad
alto, los capitales requeridos son accesibles para
muchos jugadores, o – expresado de otra manera –
ninguno de los capitales parece tan excluyente
Para definir – por sí solo – la naturaleza del juego.
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Estructura de la cadena de valor
El tercer elemento o característica que permite
determinar el nivel de tensión dentro de un campo de
actividad es la “estructura de la cadena de valor”. Esta
puede ser analizada desde dos ópticas: una interna y
otra externa. La interna tiene que ver con la tendencia de
los componentes básicos de la cadena que se resumen
en la relación precios – costos – cuota de mercado.
Un ejemplo interesante para ilustrar este punto lo
constituyen las empresas de medicina prepaga.
1990
Costo administrativo/ precio
por capita
18%
Costo por prestaciones/
precio por capita:
70%
Rentabilidad media por
capita:
12%
2005
Costo administrativo/ precio
por capita:
10%
Costo por prestaciones/
Precio por capita:
78%
Rentabilidad media:
5%
El ejemplo de cómo fue cambiando la cadena de valor de
esas empresas (en Argentina), muestra lo siguiente:
a) El precio por capita en moneda constante – tomando el
año 1990 como base 100 – se redujo de 100 a 93,
producto del creciente poder negociador de los clientes
( en 1990 más del 65% de los clientes contrataban a
estas empresas a título individual, mientras que a fines
de 2005 más del 70% de las capitas eran contratadas
por empleadores con poder y habilidad para “licitar”
sus capitas al mejor postor).
b) El costo de las prestaciones por cápita fue creciendo
constantemente dadas las tendencias de expectativas
de vida crecientes, los nuevos y más costosos
tratamientos, las obligaciones normativas de dar
cobertura a enfermedades antes exceptuadas, etc. Esto
(aunque derivó en presiones y auditorias médicas sobre
los prestadores, y en el pago de honorarios cada vez
menores) implicó que el costo por prestaciones se
llevara cada vez mayor proporción del valor total de la
cadena.
c) La combinación de los dos factores antes mencionados
dio por consecuencia una reducción de los márgenes
de rentabilidad que - para peor – todavía existen al
precio de la insatisfacción de los proveedores
(prestadores) y los clientes (a quienes se trata de
restringir el uso de los servicios de
26
todas las formas posibles).
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
Otra cosa interesante para señalar respecto del ejemplo que estamos viendo es que el costo administrativo por capita
bajo significativamente (producto de esfuerzos de reducción de costos pero también del hecho de que constantes
fusiones y adquisiciones fueron incrementando la escala de negocios de los principales jugadores). Aún así, la cadena
de valor muestra una tendencia al constante deterioro.
El análisis de la cadena de valor ofrece también
interesantes enseñanzas cuando lo que se observa no es
solo la cadena interna de una organización, sino la de
todo el juego competitivo.
Un ejemplo clásico al que ya me referí brevemente es el
del campo de la producción y venta de productos de
consumo masivo.
Las empresas productoras de las grandes “marcas” ( de
alimentos, de productos de limpieza, de productos de
tocador, etc.) controlaban la cadena del negocio, es decir,
se quedaban con la mayor proporción del valor de la
cadena, les imponían a los minoristas los precios al
público, elegían distribuidores y mayoristas, etc.
La “marca” controlaba la cadena de valor. Lo que
vemos hoy, es que las marcas tratan de
establecerse como la última frontera, la última
línea defensiva contra la amenaza de anonimato
que encierran las góndolas.
El control de la cadena de
valor ha cambiado de
manos.
El margen de maniobra
de los jugadores
“subordinados” está
limitado por el dominio
del jugador controlante
(en el ejemplo: las
cadenas de
hipermercados) .
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DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
En resumen: intensidad competitiva, porosidad del campo y estructura
estructura de la cadena de valor, definen el nivel de tensió
tensión
competitiva de un campo de actividad, creando tres tipologí
í
as
que
completan
el
“
cubo”
”
que
venimos
construyendo.
tipolog
cubo
construyendo
CAMPO
SATURADO
CAMPO
DESARROLLADO NIVEL DE
TENSION
CAMPO
COMPETITIVA
VIRGEN
MULTIPLES
Orientados por las
posibilidades de una
plataforma.
AMBITOS
DE
PREOCUPACION
El principio básico
para el análisis de un
juego competitivo es
situarlo en algún
espacio derivado del
cruce de estas tres
coordenadas
PARTICULARES
Orientados por un
ámbito de necesidad
bien definido
ESPECIALIZADOS
Orientados por las
particularidades de
una preocupación
“muy recortada”
TRADICIONAL ADAPTATIVO DISRUPTIVO
Maduro y basado
en una relación
con la demanda
de crecientes
tensiones
En desarrollo.
Basado en una
Relación de
acople creciente
con la demanda.
Prematuro.
Basado en una
relación “en
construcción” y
desarticulada.
ENFOQUE TECNOLÓ
TECNOLÓGICOGICO- CONCEPTUAL
28
DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS
COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION
Autor: Rafael Castellano
III) A MODO DE SINTESIS
1.
2.
Un campo de actividad se define por aquello
que está en juego dentro de él: dar respuestas,
soluciones o satisfacciones a un tipo de
necesidad o deseo del que distintos
competidores pretenden hacerse cargo a
través de sus ofertas.
Los campos de actividad permiten diferentes
actores y juegos. Los diferentes juegos
posibles al interior del campo depende de tres
factores:
3.
4.
* El “recorte” que cada actor hace del
ámbito de preocupación (es decir, el
nivel de amplitud o restricción de la
definición de aquello de lo que desea
hacerse cargo).
* El enfoque tecnológico – conceptual
5.
que adopta cada jugador para definir su
oferta.
* El nivel de tensión competitiva del campo de
actividad, y del tipo particular de juego que
proponen los jugadores.
6.
Cada combinación posible de los tres
factores mencionados (recorte,
enfoque tecnológico – conceptual y
nivel de tensión competitiva) define un
juego posible y las “reglas de ese juego”.
Hay jugadores cuya participación en un
campo no proviene de una definición
a – priori del ámbito de preocupaciones que
desean abordar, sino de las posibilidades de
alguna plataforma tecnológica o concepto
nuevo. Al participar, “colonizan” varios
campos y varios juegos y pueden llegar a
cambiar las reglas en la medida en que los
potenciales usuarios cambian sus hábitos de
percepción y apreciación de lo que ellos
mismos necesitan.
Los juegos en los que se dan combinaciones
de enfoques tradicionales, campos
saturados, y ámbitos de preocupación no
muy especializados, son juegos que
producen crecientes anomalías (desacoples
estructurales entre oferta y demanda)
Entender las posibilidades de innovación,
tiene mucho que ver con identificar
29
esas anomalías.