El Trabajo en Equipo Como Una Opción Estratégica en la Empresa

FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO
MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
TRABAJO FIN DE MÁSTER
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNA OPCIÓN
ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA ACTUAL
AUTORA: CLAUDIA MANCHOLA NÚÑEZ
REALIZADO BAJO LA TUTELA DE LA PROFESORA: MARIA CONSUELO
CUADRADO HERNÁNDEZ
(CONVOCATORIA: SEPTIEMBRE 2011)
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
ÍNDICE
RESUMEN..................................................................................................................................... 3
ABSTRACT ................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 5
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA .................................................................................................. 7
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .................................................................. 8
1.1. ORGANIZACIÓN. ALCANCE............................................................................................. 8
1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA.................................................................................................. 8
1.2.1 Teorías Clásicas........................................................................................................... 9
1.2.1.1. Administración Científica de Taylor ..................................................................... 9
1.2.1.2. Teoría de Proceso de la Administración de Fayol ............................................ 10
1.2.1.3. Burocracia de Weber ......................................................................................... 10
1.2.2. Teorías Orientadas al Comportamiento .................................................................... 11
1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas ................................................................ 11
1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento ............................................................................. 12
1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales .................................................................... 12
1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio ......................................................... 13
1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA ........... 14
1.3.1. Entorno Dinámico ...................................................................................................... 14
1.3.2. Nuevo Sistema Organizacional ................................................................................. 16
2. TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................... 18
2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL .................................................................................... 18
2.2. PROCESO DE FORMACIÓN .......................................................................................... 21
2.2.1. Detección de la Necesidad del Proceso ................................................................... 21
2.2.2. Características de un Equipo de Trabajo .................................................................. 22
2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo ........................................................... 23
2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................ 25
2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ................................................................... 27
2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS ................................................................ 30
3. OPCIÓN ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA ........................................................................... 31
3.1. COMPETENCIA CLAVE .................................................................................................. 31
1
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIÓN ...................................................................................... 32
3.3. FACTORES DE ÉXITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................. 34
3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO .......................................... 36
4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO..................................................................... 38
4.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ..................................................... 38
4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR ..................................................................... 39
4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE EQUIPOS DE FÚTBOL PROFESIONALES.. 41
4.3.1. Liderazgo Guardiola .................................................................................................. 41
4.3.1.1. Las Siete Claves del Éxito ................................................................................. 42
4.3.1.2. Gestión de Equipos Deportivos ......................................................................... 45
4.3.2. Los Valores de la Selección Española ...................................................................... 46
4.4. VALORES DEPORTIVOS APLICADOS A LA EMPRESA............................................... 47
4.4.1. Outdoor Training: Técnica de Recursos Humanos ................................................... 47
4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos ................................................... 48
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 51
6. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 54
6.1. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 54
6.2. REFERENCIAS DE PÁGINAS EN EL WORLD WIDE WEB ........................................... 55
6.3. REFERENCIAS DE ARTÍCULOS DE REVISTAS EN LÍNEA .......................................... 56
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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
RESUMEN
El presente Trabajo de Fin de Máster analiza la efectividad del trabajo en
equipo en la sociedad moderna, caracterizada por altos niveles de dinamismo y
complejidad.
El mundo del trabajo y de las organizaciones ha sufrido una importante
transformación como consecuencia del proceso de globalización. Las
exigencias del mercado y la necesidad de adaptación a entornos flexibles e
inciertos han obligado a las empresas a recurrir a nuevas formas de
organización del trabajo.
Los sistemas de organización del trabajo son un fenómeno antiguo, por lo que
resulta necesario conocer su evolución histórica, y así lograr entender la
necesidad del trabajo en equipo como respuesta estratégica en la empresa
actual.
Sin embargo, muchas empresas utilizan la expresión “trabajo en equipo”
porque genera sensaciones positivas, sin realmente saber cómo se gestionan
los equipos. El presente trabajo trata de explicar qué es el trabajo en equipo,
cuándo se desarrolla, cómo actúan sus miembros y cuáles son sus ventajas.
Este análisis va a permitir averiguar si los equipos de trabajo se están
convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva, siendo posible la obtención
de resultados superiores a los alcanzados individualmente, mediante la
interacción y complementariedad de sus miembros.
Finalmente, se analiza la necesidad de un cambio cultural estratégico para
alcanzar unos niveles de alto rendimiento, y se intenta demostrar la efectividad
en la aplicación de los valores del deporte al ámbito empresarial para lograr
obtener resultados de excelencia.
3
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
ABSTRACT
This Master’s paper analyzes the teamwork effectiveness in the modern society
characterized by high levels of dynamism and complexity.
The
work
of
world
and
organizations
has
undergone
an
important
transformation as a result of the globalization process. The market demands
and the need of adaptation to flexible and uncertain environments have forced
companies to appeal new forms of work organization.
The work organization systems are an old phenomenon and that’s why it’s
necessary to know their historical, to understand the need of teamwork as a
strategic response to the current company.
However, many companies use the term “teamwork” because it generates
positive feelings, without really knowing how to manage teams. The present
paper tries to explain what teamwork is, when it develops, its team member’s
act and its advantages.
This analysis is going to allow showing if the work teams are becoming a source
of competitive advantage, being possible to obtain higher results to those
achieved alone, through the interaction and complementarily of its members.
Finally, it analyzes the need of a strategic cultural change to achieve high
performance levels, and it tries to show the effectiveness in implementing the
sport values in business to obtain excellent results.
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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
INTRODUCCIÓN
En un mercado tan dinámico como el actual, el trabajo en equipo se ha
convertido en una de las competencias más valoradas por las empresas. Las
nuevas tendencias laborales y la necesidad de adaptación a los cambios del
entorno, han llevado a las empresas a recurrir a los equipos como una forma
de trabajo habitual. El éxito en las empresas modernas requiere la búsqueda
de talentos que interactúen para la consecución de una meta común,
difícilmente alcanzable con una estrategia empresarial basada en la división del
trabajo.
Los rápidos avances tecnológicos han originado profundos cambios en los
sistemas de información y en las formas de comunicación. Ante este nuevo
paradigma, las empresas se han visto obligadas a reestructurar sus plantillas
contando con menos personal, más cualificado y con mayores niveles de
responsabilidad.
Un cambio estratégico se ha convertido en una máxima para las
organizaciones que empiezan a ser conscientes de que la principal oportunidad
de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado es a través
del conocimiento. Para poder mantener su viabilidad, las empresas empiezan a
valorar, además de una buena formación teórica, una serie de habilidades y
competencias adicionales entre las que se incluye el trabajo en equipo.
Así pues, la clave para la organización del trabajo parece estar en las personas
que, como seres humanos que viven en sociedad, se necesitan mutuamente
para la consecución de sus aspiraciones y necesidades. Esto supone que
estén permanentemente relacionadas entre sí, con independencia del entorno
en el que se encuentren. Para ofrecer flexibilidad y rapidez de respuesta, las
empresas necesitan personas polivalentes, con la debida formación y
experiencia, integradas en un equipo de trabajo y con visión de conjunto.
5
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
En consecuencia, el trabajo en equipo surge como respuesta al reto de la
productividad en las empresas. Esta manera de organización del trabajo
implica que la unidad básica de producción ya no es el individuo sino el equipo.
Con un adecuado plan de gestión, se puede conseguir un equipo humano
profesionalizado, motivado y totalmente comprometido con la organización.
Ante el evidente proceso de globalización, surge la necesidad de dar
respuestas a los problemas relativos a determinar los sistemas de organización
del trabajo. En la nueva economía del conocimiento, el trabajo en equipo
constituye una herramienta de cohesión, que conlleva a una vinculación
afectiva de la persona con el resto del grupo y con la organización. No se
concibe el éxito de la empresa actual sin el compromiso y la implicación de sus
colaboradores.
A pesar de que aún existe cierta resistencia a su implantación, el trabajo en
equipo se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva. Supone una
manera de incrementar la creatividad, la innovación, la ejecución de tareas, las
relaciones interpersonales y el crecimiento personal. Sin embargo, el proceso
de formación de un equipo no es sencillo y requiere un período de adaptación
durante el cual sus miembros adquieren habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeño de su trabajo.
6
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
El propósito del presente trabajo es analizar el proceso de cambio en las
empresas modernas, identificando las nuevas formas de organización, donde el
trabajo en equipo se configura como una opción estratégica. Ante la necesidad
de diferenciarse frente a la competencia, las empresas se cuestionan la
efectividad del trabajo en equipo. Para poder dar respuesta a esta cuestión, es
necesario partir de una revisión teórica de la evolución histórica del sistema de
organización del trabajo. Del mismo modo, y con la finalidad de valorar su
efectividad, se realiza un análisis crítico de teorías relacionadas con el
concepto de trabajo en equipo, que resulta de la gestión del capital humano en
un entorno dinámico y globalizado.
Una vez realizada la revisión teórica, se abordan las potencialidades de los
Equipos de Alto Rendimiento, como una forma de organización, en la que la
cohesión, la implicación y la coordinación de un equipo desembocan en la
obtención de unas metas comunes.
Con el propósito de demostrar que los valores deportivos pueden aplicarse a la
gestión de los recursos humanos en las empresas y para comprobar la eficacia
del trabajo en equipo en equipos deportivos profesionales, se estudia un
ejemplo claro de éxito deportivo, concretamente, la efectividad en el
desempeño del Fútbol Club Barcelona y de la Selección Española.
Finalmente, y como síntesis del trabajo, se describe la práctica de actividades y
sesiones formativas destinadas a transmitir los valores del deporte, que son
directamente aplicables a la empresa. El paralelismo existente entre el deporte
y la empresa permite ofrecer una nueva visión del trabajo en equipo que pasa a
convertirse en la estrategia organizativa de la empresa actual.
7
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
1.1.
ORGANIZACIÓN. ALCANCE
Las empresas se conciben como organizaciones sociales complejas, cuyo
funcionamiento resulta imposible sin la actividad coordinada y organizada del
conjunto de personas que las componen. La propia definición de organización
comprende la presencia de grupos y equipos internos.
Partiendo de un enfoque sistémico, la Real Academia de la Lengua, en su
vigésimo segunda edición, define la organización como una “asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados
fines.”
Una definición más amplia de organización es aquella que la configura como
“aquel fenómeno en el que las acciones de dos o más personas se realizan en
colaboración y coordinados consciente y sistemáticamente hacia la realización
de un fin o de un conjunto de fines” (Mosher y Cimmino, 1961).
Uno de los objetivos estratégicos en la introducción y desarrollo de las nuevas
formas de organización en nuestra sociedad es el de potenciar y privilegiar
relaciones sociales nuevas. Las organizaciones, como sistemas sociales
complejos no cambian para su mejoramiento, sino que cambian las personas.
1.2.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
La organización del trabajo es un fenómeno antiguo, teniendo en cuenta que
las personas siempre se han agrupado bajo alguna forma de organización para
satisfacer sus necesidades. Los sistemas de organización del trabajo
constituyen un medio de consecución de los objetivos de las empresas. El
estudio sistemático de la organización ha ido evolucionando durante los dos
últimos siglos. Las diversas corrientes de pensamiento en esta materia guardan
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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
una estrecha relación con la realidad predominante en las empresas en cada
momento y con la evolución de las ciencias sociales.
1.2.1. Teorías Clásicas
1.2.1.1.
Administración Científica de Taylor
“Los planteamientos básicos de la organización taylorista del trabajo vienen
siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y
respecto del cual se ubican los cambios y las transformaciones que puedan
estar teniendo lugar en él” (Cohender, 1988).
Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de las
teorías clásicas o mecanicistas. El pionero de la organización científica del
trabajo fue el ingeniero norteamericano Frederick Taylor (1856-1915). El
sistema de Taylor estuvo presidido por la búsqueda de los procedimientos más
adecuados para incrementar la racionalidad empresarial, eliminando tiempos
muertos y estableciendo los pasos que debían seguir los trabajadores para
incrementar la productividad convirtiéndose así en meros ejecutores de tareas
mecánicas predeterminadas. Las tareas se fragmentan y especializan de modo
que la productividad queda definida sobre la base del estudio de los tiempos,
movimientos y herramientas más adecuados en cada caso, por lo que no se da
cabida a las iniciativas individuales ni a la creatividad. Para incentivar la
producción, Taylor propuso un sistema de remuneración basado en el
rendimiento. El plan se basaba en la planificación, la preparación, el control y la
ejecución.
La consecuencia directa de la individualización del rendimiento es la ausencia
de trabajo en equipo, considerado altamente ineficaz. El sistema de
racionalización sólo era aplicable en el trabajo del obrero, quedando exentas
las personas con funciones de mando. Taylor tuvo una visión mecanicista de
las personas, al considerar que únicamente estaban motivadas por cuestiones
económicas, sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen en el
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El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
trabajador como la fatiga y el clima laboral. No tardaron en surgir críticas a este
planteamiento al considerarse que no existía base científica que lo avalara.
1.2.1.2.
Teoría de Proceso de la Administración de Fayol
Paralelamente al sistema taylorista, surge la teoría de la administración del
ingeniero de minas francés Henry Fayol (1941 - 1925) publicada en 1916 en su
libro “Administración Industrial y General”. Las propuestas iban dirigidas no sólo
a los trabajadores sino también a la dirección de la empresa. Fayol destaca en
su libro que toda empresa cumple seis funciones básicas: técnicas, financieras,
comerciales, de seguridad, contables y administrativas. Dentro de las funciones
administrativas se incluyen la planificación, la organización, la coordinación y el
control, repartiéndose proporcionalmente entre los niveles jerárquicos. Según
Fayol existen catorce principios generales de la administración: división del
trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de
dirección, subordinación del interés individual al general, remuneración del
personal,
centralización, jerarquía o cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y espíritu de equipo.
La teoría de Fayol también fue criticada debido a la mecanización de la
administración científica sin preocuparse por el elemento humano, la
especialización del operario privándolo de satisfacción, la ausencia de
comprobación científica y el enfoque del sistema cerrado.
1.2.1.3.
Burocracia de Weber
La tercera corriente fundamental en el desarrollo de los conceptos
organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático del economista
alemán Max Weber (1864 – 1920). La teoría de Weber se planteó por primera
vez en su obra “Economía y Sociedad” publicada en 1922. La burocracia era
entendida como la forma más eficiente de organización basándose en la
jerarquía de la autoridad, la división del trabajo, las reglas, el procedimiento del
trabajo, la impersonalidad de las relaciones interpersonales y la promoción y
10
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
selección de los empleados. Weber no consideró la burocracia como un
sistema social sino como un tipo de poder.
Según Max Weber “la experiencia tiende a demostrar universalmente que el
tipo de Organización administrativa puramente burocrático es (…) capaz de
lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más
racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres
humanos.”
Sin embargo, la teoría weberiana presenta algunas disfunciones como la
escasa atención prestada a los intercambios de la burocracia con su medio de
intervención, el absoluto desconocimiento de las relaciones informales y el
carácter estático del modelo que ignora los procesos de cambio y de
adaptación. Esta teoría tuvo una menor influencia al considerarse que el
sistema burocrático terminaba convirtiéndose en rigidez y lentitud de respuesta.
1.2.2. Teorías Orientadas al Comportamiento
1.2.2.1.
Escuela de las Relaciones Humanas
A principios de los años 30, cambia la manera de entender la actividad
económica. Empiezan a destacar los aspectos sociales del comportamiento de
los miembros de la organización.
La Escuela de las Relaciones Humanas nace a consecuencia de los
experimentos llevados a cabo por Elton Mayo y F.J. Roethilsberger en los
talleres Hawthorne de la Western Electric Company (1927 – 1932), donde
tuvieron la intención de comprobar si la mejora en las condiciones de trabajo de
los empleados aumentaba la productividad.
El resultado de la investigación fue positivo, por lo que se rechazó la
concepción taylorista del hombre, de carácter mecanicista, y se reconoció la
importancia de los factores psicológicos y sociales así como la concepción del
grupo social como la unidad fundamental de la organización.
11
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Las personas son motivadas principalmente por el reconocimiento y la
aprobación social. Asimismo, se observó la existencia de grupos informales
que surgen de manera espontánea al cambiar los planteamientos de trabajo de
los trabajadores, destacando líderes naturales.
1.2.2.2.
Ciencia del Comportamiento
Los precursores de la Escuela de las Relaciones Humanas fueron Mary Parker
Follet, que se planteó la dimensión social del trabajo, Kurt Lewin y Chester
Barnard, cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las
organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las
motivaciones de las personas.
Estos autores consideraban la motivación como un factor indispensable en la
organización del trabajo. Partían de la idea de que los trabajadores motivados
son más productivos. Asimismo, concebían la resistencia de las personas a la
mecanización y a la despersonalización en las organizaciones. Aportan
principios basados en estudios del comportamiento individual de las personas,
de la profundización del comportamiento en grupo y de la motivación.
1.2.2.3.
Enfoque de los Sistemas Sociales
El enfoque está basado en la obra de Chester Barnard de 1938 “Las Funciones
del Ejecutivo”. Dicho autor contempló la organización como un sistema social
cooperativo definiéndola como “un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas.”
Para comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió
sus principales tareas en el sistema donde operan. Una de sus principales
conclusiones fue la detección de la importancia de mantener un sistema de
esfuerzo cooperativo en una organización formal y, precisamente ésta era la
tarea primordial de los ejecutivos.
12
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Este enfoque parte de la idea de que los directivos deben poseer las
capacidades técnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer
los objetivos de todos los grupos de la organización al mismo tiempo que
cumplen con los objetivos de la organización. Las aportaciones de Barnard
están ligadas a procesos organizacionales, como la organización, la
comunicación y la autoridad entre otros.
1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio
El enfoque clásico de la organización parte de la división del trabajo y la
especialización. El punto central de su análisis es la empresa concebida
individualmente. Las tareas están definidas de forma rígida, la comunicación
es esencialmente vertical, la influencia está basada en la autoridad y existe un
control centralizado en el que no se concibe la participación de las personas
implicadas en los procesos y conlleva a una pérdida del sentido de conjunto.
Las personas se centran en tareas repetitivas y acumulativas, convirtiéndose
en un trabajo monótono y desmotivador, que impide el desarrollo de las
capacidades potenciales de cada trabajador.
Tras el surgimiento de nuevos enfoques más humanistas, el papel de la
persona en el trabajo empieza a adquirir mayor importancia. Todas estas
teorías constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo que
favorece la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones, la
comunicación abierta, la confianza entre los miembros, el flujo de información,
el interés por el desarrollo profesional de las personas y el estilo de liderazgo
centrado en el trabajador.
En el contexto socioeconómico actual, el cambio cultural en las organizaciones
se ha convertido en una necesidad. Supone la obligación de diseñar las
estructuras organizativas en base a las exigencias del mercado. El diseño
organizativo tiene como objetivo configurar el interior de la organización para
lograr una estructura eficaz y eficiente. Bajo la perspectiva actual, predominan
las organizaciones donde las tareas están definidas de forma más flexible, así
como las comunicaciones horizontales. La influencia está basada en el
13
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
reconocimiento de los conocimientos y en la profesionalidad y el control está
descentralizado. Estas nuevas estructuras organizativas requieren una mayor
interacción entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista. Las nuevas tecnologías deben permitir que este
tipo de organización favorezca la consecución de una ventaja competitiva
sostenible.
1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA
MODERNA
Los cambios en las estructuras organizativas provocan que las empresas
emprendan reingeniería de sus procesos, lo que implica la eliminación de las
barreras organizativas entre departamentos. En estas empresas, los equipos
de trabajo están formados por personas que trabajan juntas para llevar a cabo
los procesos y alcanzar un objetivo común. Cada equipo requiere estructuras
de gestión, roles, responsabilidades, medidas de eficiencia, sistemas de
recompensa y programas de formación diferentes. Todas las personas no
sirven para afrontar los mismos objetivos y por lo tanto, cada equipo debe
reunir a las personas adecuadas en base al objetivo establecido.
1.2.4. Entorno Dinámico
“Lo único constante es el cambio.” Heráclito.
Todos los cambios que se describen a continuación han tenido un impacto
directo en las empresas. Estos nuevos escenarios se han caracterizado por un
gran dinamismo que han forzado a las empresas a adoptar nuevos marcos de
actuación.
 Cambios
Económicos.
La
internacionalización
de
la
actividad
empresarial conlleva el aumento de la concurrencia en los diferentes
mercados y la necesidad de mejorar los niveles de competitividad. La
globalización ha dado lugar a una integración geográfica. Las
organizaciones deben entenderse como redes mediante las que se
14
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
pretende alcanzar objetivos difícilmente posibles sin un esfuerzo
colectivo.
 Cambios Sociales. Abarcan tanto los cambios demográficos como los
culturales. Las empresas cuentan con una masa social cada vez más
diversificada y las necesidades competitivas están generando nuevas
formas de movilidad social, relacionadas con la información como
principio productivo. Por ello, responden a los cambios de las pautas de
consumo con la oferta de productos y servicios diferenciados, haciendo
un esfuerzo continuado de adaptación e innovación para mantener su
competitividad. Asimismo, se produce la integración paulatina de la
mujer al mercado de trabajo y un cambio cultural respecto a la
dedicación de las personas a la vida familiar, que inciden en el trabajo.
 Cambios Político-Legales. La globalización trae consigo la necesidad de
aplicar la normativa comunitaria o internacional. Por otro lado, se está
prestando más atención a aspectos tales como la seguridad en el
trabajo, la salud, y la conciliación laboral y familiar.
 Cambios
Tecnológicos.
Los
avances
tecnológicos
generan
modificaciones sustanciales en los sistemas de producción, así como en
la forma de trabajo y de vida. Como consecuencia, se produce una
progresiva sustitución de personas por máquinas provocando cambios
estructurales en las empresas: reducción de la mano de obra no
cualificada y aumento de los empleos basados en el conocimiento. El
individuo pasa a asumir un nuevo papel en el trabajo y una mayor
responsabilidad en las tareas no directamente productivas. El desarrollo
de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones
provoca que la nueva economía de mercado gire en torno a la
información y a las ideas.
 Cambios Organizativos. Estos cambios son el resultado de la
consecución de todos los anteriores. La flexibilidad empresarial supone
la capacidad general de adaptación de la empresa que le permite
15
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
afrontar los cambios necesarios en orden a mantener o mejorar su
posición competitiva. Los cambios organizativos conllevan a la
implantación de estructuras organizativas por procesos, agrupando las
tareas y funciones sobre la base de los principales procesos que
desarrolla la empresa. Asimismo, implican la reducción en el número de
niveles jerárquicos en las empresas y la implantación de sistemas de
gestión que permitan la obtención de una mayor flexibilidad laboral.
1.2.5. Nuevo Sistema Organizacional
Bajo este nuevo sistema, las personas constituyen la única manera de ofrecer
flexibilidad en las empresas y rapidez de respuesta. Las empresas deben
formar a su capital humano para que trabaje de modo diferente, enfocados a la
excelencia profesional, a la iniciativa y a la participación. La tendencia actual de
las empresas en cuanto a la organización del trabajo se realiza en base a una
serie de parámetros.
 Descentralización. Supone que el control del proceso productivo y la
toma de decisiones se ejercen por las unidades situadas en los niveles
más bajos de la organización, conservando los controles necesarios en
los altos niveles.
 Área de Trabajo. Hace referencia a la movilidad funcional, la
polivalencia, la ampliación de conocimientos y visión de conjunto. Todo
esto va a permitir mejorar la empleabilidad del trabajador otorgándole
mayor seguridad en su desarrollo profesional.
 Equipos. Las empresas tienden a reunir un número de personas con alto
nivel de formación y cualificación para formar equipos de trabajo que
actúan con cierta autonomía en la consecución de una meta común. La
comunicación, la participación y la coordinación van a ser claves para
esta forma de trabajo. El trabajo en equipo se concibe como una nueva
forma de organización que permite aprovechar al máximo las
competencias y los conocimientos de los miembros.
16
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
 Nuevas Tecnologías. Dan flexibilidad a la producción y permiten la
descentralización de ésta en unidades de negocio. Las Tecnologías de
la Información y la Comunicación (TIC) hacen posible la simplificación de
los procesos, la reducción de los costes y el aumento de la información
que permite un mejor conocimiento del entorno para una mejor toma de
decisiones. Asimismo, favorecen la innovación para dar respuesta a las
nuevas necesidades del consumidor. Sin embargo es necesario que los
trabajadores estén cualificados y no sean resistentes a los cambios.
El proceso de globalización obliga a las empresas a buscar alternativas para
poder mantenerse frente a la competencia. Los nuevos marcos de actuación se
caracterizan por un gran dinamismo, complejidad e interdependencia que
obliga a tener una perspectiva diferente respecto a la organización. La
flexibilidad y la capacidad de respuesta son aspectos claves para garantizar la
supervivencia. Es necesario que las empresas se abran a nuevos mercados e
intenten adaptar las competencias de sus trabajadores a las exigencias
impuestas por los nuevos procesos productivos, por las innovaciones
tecnológicas y las demandas de los consumidores.
Las empresas que pretendan alcanzar una posición ventajosa en el mercado,
deben ser dirigidas con una actitud estratégica permanentemente abierta a
determinar los cambios del entorno e intentar anticiparse a éstos. Los variables
determinantes de la estructura organizativa se pueden agrupar en cuatro: la
estrategia de la organización, es decir, sus objetivos genéricos, la tecnología,
en cuanto a la forma en la que se realiza el trabajo, el medio ambiente o
entorno en el que se desarrolla la actividad y los recursos humanos, es decir,
las personas que integran la empresa.
En el contexto que se acaba de describir, la necesidad de adaptación también
ha provocado la aparición de nuevas formas organizativas. Se hace patente la
obligación de potenciar la comunicación y el trabajo en equipo dentro de las
empresas que tienden a aprovechar las sinergias del equipo, la creatividad y
las posibilidades de desarrollo profesional que brinda el trabajo continuo. Se ha
pasado de un trabajo básicamente individualizado a uno en equipo,
17
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
fundamentándose en la idea de que el resultado de trabajar en equipo es
mayor que la suma de las aportaciones individuales.
2. TRABAJO EN EQUIPO
2.1. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL
El ser humano, por naturaleza, necesita unirse a otros para poder alcanzar
determinadas metas que por sí solo le resultaría imposible. El trabajo en equipo
supone la colaboración mutua de un conjunto de personas organizadas para la
consecución de una meta común. Antes de analizar el trabajo en equipo en su
conjunto, es necesario precisar la diferencia existente entre los conceptos de
equipo y grupo de trabajo, que, a pesar de que algunos autores los consideren
iguales, sus significados son distintos.
El diccionario de la RAE define grupo como “pluralidad de seres o cosas que
forman un conjunto, material o mentalmente considerado”. En cambio se refiere
a equipo como “grupo de personas organizado para una investigación o
servicio determinado.”
El equipo de trabajo engloba a un conjunto de personas interrelacionadas que
se organizan para realizar una tarea determinada. Sus miembros se
complementan entre sí en función de sus competencias, capacidades y
habilidades.
Responden
colectivamente
del
trabajo
realizado,
siendo
fundamental la cohesión y colaboración entre ellos para alcanzar una meta
común. Existe un alto compromiso con el resultado del equipo.
Mientras que el grupo de trabajo supone un conjunto de personas que llevan a
cabo una labor similar, respondiendo individualmente del trabajo realizado. En
este supuesto, no se considera la tarea para la que se forma el grupo. El
compromiso de sus miembros es individual debido a que el resultado de los
demás no afecta a los propios. Para que el conjunto de personas que forman
18
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
un grupo se convierta en un equipo, es necesario que se cumplan tres
requisitos fundamentales:
 Interdependencia. Los miembros de un equipo de trabajo deben
reconocer que se necesitan los unos a los otros. La clave principal de la
interdependencia es la confianza y por lo tanto, es necesario aprender a
escuchar y comprender a la otra persona. El trabajo en equipo requiere
una plena interdependencia para obtener más de todos sus miembros,
cumpliéndose el resultado de la sinergia.
 Identidad. Es necesario que el equipo tenga una identidad propia que lo
defina, dándole coherencia. Los valores de la organización influyen y
guían el comportamiento de un equipo. Dichos valores definen al equipo
y le dan una identidad única.
 Interacción. Permite que los miembros del equipo cooperen unos con
otros para alcanzar objetivos comunes. Surge como consecuencia de los
dos requisitos anteriores. La interdependencia se materializa por medio
de la interacción de los miembros del equipo y ésta genera una identidad
común. Cada uno de los miembros desempeña un rol dentro del equipo,
complementándose con el resto.
Como consecuencia de esta visión diferencial, María Escat Cortés (2009)
define los equipos de trabajo como “unidades compuestas por un número de
personas indeterminado que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí. Como consecuencia de
esa relación, interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos
que se han propuesto, reconociendo que se necesitan para dicho cumplimiento
y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias
hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.”
Asimismo, cabe destacar la definición de equipo establecida por Katzenbach y
Smith (1993) “pequeño número de personas con habilidades complementarias,
comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de
19
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
lo que se consideran mutuamente responsables.” Según estos autores, para
que el trabajo en equipo sea eficaz, es necesario que se cumplan de manera
conjunta una serie de requisitos.
 Número de personas. No ha de ser muy elevado para que no se
produzcan subgrupos y se deje de funcionar conjuntamente. Diversos
autores consideran que el número máximo de miembros de un equipo,
para que sea eficaz, es de diez personas, siendo el ideal ocho.
 Habilidades. Cada uno de los miembros ha de complementarse con las
del resto para obtener un mayor resultado. Se puede incluir la
experiencia técnica o funcional, las habilidades en resolución de
problemas
y
toma
de
decisiones
así
como
las
habilidades
interpersonales tales como la asunción de riesgos, la crítica constructiva,
la escucha activa y el apoyo mutuo. La división de las funciones y tareas
de cada uno ha de ser clara y precisa.
 Compromiso con un propósito común. Los objetivos específicos de
rendimiento facilitan la unidad del equipo y la consecución de los
resultados. El compromiso se adquiere a través de la interrelación de los
miembros. La comunicación y la motivación continua van a ser claves
para alcanzar la eficacia del trabajo en equipo.
 Responsabilidad mutua. Se consigue cuando cada miembro se
considera a sí mismo responsable como equipo. Esto se obtiene
mediante el compromiso y la confianza. Es necesario que se compartan
tanto los éxitos como los fracasos. Sin embargo, resulta muy difícil
alcanzar este grado de responsabilidad debido a la tendencia natural
que existe al individualismo.
El trabajo en equipo nace como una necesidad de relacionarse con otras
personas. En una organización, el trabajo en equipo se produce cuando un
conjunto de personas interrelacionadas trabajan de manera coordinada en la
consecución de un objetivo común. Para que pueda producirse está unión es
20
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
indispensable la existencia de interdependencia e interacción entre los
miembros así como una identidad propia con la cual se identifique el equipo. La
vinculación de una persona con el resto del equipo se intensifica cuando el
desarrollo del trabajo depende de la colaboración e intercambio de ideas. Esta
nueva forma de organización del trabajo es la que empieza a predominar en las
empresas como consecuencia de la gestión del conocimiento. La consecución
de la competitividad en las empresas está ligada a la calidad y al compromiso
del talento de su capital humano.
2.2. PROCESO DE FORMACIÓN
“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de
cada individuo.” Vince Lombardi.
2.2.1. Detección de la Necesidad del Proceso
Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se
producen continuamente en su entorno, es indispensable que las personas que
trabajan en ella cambien. El trabajo en equipo supone un cambio cultural en
las organizaciones así como un cambio personal en los individuos. Supone una
aptitud propia de cada persona debido a que no todos los seres humanos
logran desarrollar esa competencia. La formación de equipos es una tarea
compleja que requiere un período de adaptación de sus miembros. Las
empresas deben atender al particular bagaje, expectativas y experiencias de
cada individuo.
La efectividad del trabajo en equipo se caracteriza por una necesidad mutua de
compartir
habilidades
o
conocimientos
complementariedad de sus perfiles y
entre
sus
miembros,
una
una relación de confianza. Desde la
etapa de formación, se intenta seleccionar a un conjunto de personas capaz de
realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crea el equipo.
Así pues, la clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica
en primer lugar en su constitución.
21
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Una organización es fundamentalmente un equipo compuesto por un conjunto
de personas con los medios adecuados para alcanzar una meta determinada.
Tras esta afirmación resulta evidente analizar la gestión del capital humano.
Una empresa puede tener varios proyectos desarrollados por personas que
trabajan en equipo. Sin embargo, puede ser que sólo tenga un único proyecto
con toda la empresa que trabaja en equipo. De esta idea se puede deducir que
con independencia de la razón de ser de la empresa, el trabajo en equipo
resulta indispensable para alcanzar los objetivos estratégicos.
Las personas que forman parte de una organización, y su actividad misma,
influencian y están influenciadas por una cultura organizativa. Los valores y
principios de la empresa a menudo se convierten en su rasgo distintivo y
diferenciador. El trabajo en equipo favorece la integración del equipo humano
de una empresa que interactúa con la finalidad de alcanzar un objetivo común
a través de un flujo operacional muy coordinado. Con su implantación se
pretende conseguir un aumento de la productividad mediante el esfuerzo
colectivo, el enriquecimiento mutuo, las metas comunes y la colaboración.
2.2.2. Características de un Equipo de Trabajo
El proceso de implantación puede resultar complejo debido a la interacción de
personas con un conjunto de competencias distintas pero complementarias.
Las empresas deben valorar si, en relación con las características de los
posibles miembros, la mejor opción es que se integren en un equipo. Para que
dicho proceso se pueda llevar a cabo, es indispensable que se atiendan a una
serie de aspectos determinantes que surgen dentro del equipo.
 Complementariedad. Cada miembro va a desempeñar un rol dentro del
equipo, debido a que se van a diferenciar por el bagaje que aporten,
atendiendo a los conocimientos, la formación, las habilidades y la
experiencia. Todas estas aportaciones van a permitir que se
complementen entre sí. Los equipos deben aprender a pensar
conjuntamente para conseguir resolver problemas complejos.
22
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
 Coordinación. Todos los miembros del equipo deben saber lo que tienen
que hacer por lo que van a actuar de manera organizada. Supone la
integración de acciones, conocimientos y objetivos de miembros
interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La
coordinación va a permitir que el equipo responda como una unidad. La
figura del líder va a desempeñar un papel fundamental en la efectividad
del equipo, a través de la planificación y la comunicación.
 Comunicación. Implica la necesidad de compartir información con el
resto del equipo para que puedan surgir acuerdos y desacuerdos. Para
poder gestionar los posibles conflictos es indispensable que exista
cohesión.
 Confianza. Se desarrolla a través de la comunicación y la cooperación.
Cada miembro debe confiar en el trabajo de sus compañeros debiendo
anteponerse el éxito del equipo al personal. La confianza es
indispensable para garantizar el buen funcionamiento de la organización,
debido a su implicación directa en el rendimiento y productividad. Un
clima de confianza afecta positivamente en la satisfacción y compromiso
de los trabajadores, lo cual facilita el trabajo en equipo
 Compromiso. Todos los miembros deben de estar comprometidos con
su equipo. El objetivo es la consecución de una meta común y por lo
tanto cada uno va a esforzarse por ofrecer lo mejor de sí mismo.
2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo
El trabajo en equipo supone la interacción de un conjunto de personas con
conocimientos individualizados y expertos en distintas habilidades. Implica la
necesidad de tener unos objetivos claramente definidos, una comunicación
efectiva y una cohesión grupal. Para la formación de un equipo no existe un
número ideal de personas, sino que depende del tipo de tarea o de los recursos
disponibles. Entre los especialistas existe consenso en que el número de
miembros, para que el equipo sea eficaz, es de diez personas, siendo ideal
23
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
ocho. De un análisis de bibliografía relevante sobre el trabajo en equipo, se
puede establecer que, como regla general, la formación de equipos constituye
un proceso que pasa por las siguientes fases:
 Fase de Formación. Los miembros del equipo empiezan a conocerse. Se
caracteriza por la existencia de desconfianza provocada por una cierta
incertidumbre en el propósito, estructura y liderazgo. Los objetivos del
equipo están confusos y predomina una perspectiva individual. En esta
fase inicial, no está clara la participación de cada uno de los miembros y
las decisiones van a ser tomadas por un coordinador cuya función será,
por lo general, de carácter directivo.
 Fase de Conflicto. Los miembros aceptan la existencia del equipo, sin
embargo son resistentes al control que tiene sobre su persona. En esta
fase, la diversidad de pareceres conlleva a que cada miembro del equipo
intente imponer sus ideas, lo cual genera un clima de confusión y
tensión, que puede dar lugar a conflicto por la definición de roles, ámbito
de influencia y poder. La gestión de conflictos se convierte en esencial
para que el equipo alcance su propósito. La tolerancia y la
complementariedad de los miembros van a ser clave para mantener la
cohesión del equipo.
 Fase de Normalización. El equipo se encuentra en condiciones de
comprometerse con la tarea. Se solidifica la estructura del equipo y se
perfila una identidad grupal. Durante esta etapa, se esclarecen los roles
de los miembros y se establecen las normas del equipo relativas a la
toma de decisiones, a los comportamientos y a los objetivos. Atenerse a
los roles establecidos permite la eficiencia del equipo.
 Fase de Producción. La estructura del equipo es funcional y aceptada
por sus miembros, que empiezan a sentir que su trabajo es necesario
para el equipo y la organización. La información se comparte
plenamente y los miembros son capaces de ceder en sus posiciones e
intereses en función de los objetivos del propio equipo. Los logros
24
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
alcanzados refuerzan el trabajo en equipo. En esta fase, el equipo está
consolidado y es difícil de disolver, salvo que la tarea o el proyecto
específico por el que se formó lo requieran.
Los equipos son más flexibles y responden mejor a los cambios como resultado
de la complementariedad de las personas y la capacidad de afrontar múltiples
situaciones de manera conjunta. El trabajo en equipo ofrece mayor
participación de los trabajadores en la toma de decisiones, por lo que
democratiza la organización y fomenta la motivación de sus miembros, tanto a
nivel individual como a nivel grupal. Según Stephen Robbins, la motivación es
“la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.” Cada persona es única, con metas, valores
morales y expectativas individuales, por lo que es sumamente importante
descubrirlos y analizarlos. Por regla general, la motivación individual de los
trabajadores puede ir orientada al logro, a la afiliación, a la competencia y al
poder. Conocer el tipo de motivación va a permitir que el equipo se oriente a un
correcto desempeño. En cuanto a la motivación grupal, la empresa debe
ofrecerle al equipo proyectos alcanzables, autonomía en la planificación y en la
toma de decisiones, confianza, recompensa y reconocimiento. La meta común
alcanzable por el equipo es, por lo tanto, de carácter individual y grupal.
El proceso de formación de un equipo de trabajo es una tarea compleja que
puede proporcionar resultados negativos si no se gestiona adecuadamente. Un
equipo de trabajo no surge de manera espontánea, sino que es necesario que
existan unos criterios claros para su formación
2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo en las organizaciones son muy diversos. La
clasificación se puede realizar en atención a los miembros que los componen,
al alcance de los objetivos, o a la voluntariedad u obligatoriedad de la
participación,
entre
otras
características.
25
Partiendo
de
una
visión
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
organizacional, los tipos de equipos de trabajo más frecuentes son los
siguientes:

Círculos de Calidad. Phillip C. Thompson, en su libro “Círculos de
Calidad: cómo hacer que funcionen” (1984), los define como “un grupo
natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución
o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se
reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas
de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.”
El objetivo de estos equipos de trabajo es crear conciencia de calidad y
productividad en todos los miembros, para lo cual se recurre al trabajo
en equipo y al intercambio de ideas con un enfoque de mejora continua.
Una vez detectado el problema, crean la exigencia de buscar soluciones
en conjunto, siempre con el apoyo de la gerencia.
 Equipos de Progreso. También se denominan “equipos de mejora” o
“equipos de desarrollo”. Constituyen equipos de trabajo que se reúnen
de forma involuntaria para trabajar en la resolución de problemas
concretos y oportunidades de mejora que afectan a varias áreas
funcionales. Los miembros del equipo se eligen sobre la base de sus
conocimientos y experiencias, así como del grado de involucración con
el problema. La composición es multifuncional y multinivel. Se trata de
equipos temporales, que se disuelven una vez se alcanza el objetivo
perseguido.
 Equipos de Proceso. M. Hammer y J. Champy (1994) definen la
reingeniería como “la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras drásticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.” La
reingeniería es un enfoque de procesos y supone que el equipo de
trabajo rediseñe un proceso específico basándose en una concepción
del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta
entonces. Se trata de equipos interfuncionales debido a que participan
26
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
personas que ocupan diferente funciones en diferentes áreas de la
organización.
 Equipos Autónomos. También denominados “equipos de trabajo
autogestionados” o “equipos de trabajo autodirigidos”. Morales de
Romero (2000) los considera como “un grupo natural de personas que
trabajan juntos y conforman una estructura o unidad organizacional
permanente.” Constituyen equipos de trabajo cuyos miembros son
autónomos en la forma de resolver un problema. Esta forma de trabajo
requiere el compromiso con la gerencia que delega en los miembros del
equipo importantes funciones, por lo que exige un grado elevado de
confianza entre ésta y los empleados.
 Equipos de Alto Rendimiento. Hacen referencia a aquellos equipos que
han alcanzado un grado máximo de madurez en su funcionamiento. Los
tres elementos básicos para alcanzar el grado de alto rendimiento son
lograr
la
máxima
colaboración
de
los
miembros,
mantenerlos
informados y capacitar al equipo para que tome sus propias decisiones
con el propósito de lograr las metas comunes. En el apartado 3.2. del
presente trabajo se desarrolla el funcionamiento de este tipo de
equipos.
2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Uno de los aportes más relevantes en el estudio de los equipos en las
organizaciones es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea,
cumplen sus miembros.
Las investigaciones de Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management
College, se centraron en el estudio del comportamiento de directivos de todo el
mundo. Los resultados revelaron la existencia de nueve patrones de
comportamiento a los que denominaron roles de equipo. El método de Belbin
es conocido como el Inventario del Equipo Belbin y fue publicado por primera
27
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
vez en 1981 en su libro “Gestión de Equipos. El método de roles del Equipo
Belbin”.
El rol de equipo se define como “un patrón característico de conducta que
refleja la forma en que un miembro del equipo interacciona con los otros
miembros y en donde su desempeño sirve para facilitar el progreso del equipo
como un todo.” (Belbin, 1981). Los nueve roles de Belbin se clasifican en tres
categorías diferentes que se desglosan a continuación:
 Roles de Acción.
Impulsor. Gran vitalidad, abierto, dinámico. Son personas con alta motivación,
que tienen mucha energía y una gran necesidad de logro. Tienen iniciativa y
coraje para superar obstáculos. Sin embargo, tratan de impulsar o imponer
alguna pauta determinada a las actividades del equipo por lo que son
propensos a provocar e incluso ofender a los demás.
Implementador. Conservador, cumplidor, predecible. Son personas muy
organizadas y trabajadoras, a los que les gusta la rutina, abordando los
problemas de una manera sistemática. Sin embargo, la falta de flexibilidad les
genera dificultades para afrontar nuevas situaciones.
Finalizador. Esforzado, ordenado, concienzudo, ansioso. Son personas muy
minuciosas y detallistas que están movidos por la ansiedad interna de hacer las
cosas bien. No les gusta delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.
 Roles Sociales.
Coordinador. Tranquilo, confiado en sí mismo, maduro. Estas personas se
caracterizan por su habilidad para lograr que los demás trabajen para
conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar tareas. Sin
embargo, se les puede percibir como manipuladores.
28
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Resolutivo. Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son personas que
destacan por su capacidad de comunicación y de negociación. Son proclives a
explorar nuevas oportunidades. Sin embargo, son susceptibles de perder el
interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
Cohesionador. Sociable, sensible, perceptivo, diplomático. Son las personas
más colaboradoras de un equipo. Se preocupan por los demás, son flexibles y
se adaptan a cualquier situación. Se caracterizan por su capacidad de escucha
y por intentar evitar enfrentamientos. Sin embargo, son indecisos en momentos
de crisis.
 Roles Mentales.
Creativo. Individualista, serio. Son personas innovadoras que generan nuevas
propuestas y resuelven problemas complejos. Sin embargo, están demasiado
absortos en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente y tienden a
trabajar por su cuenta.
Evaluador. Serio, perspicaz, estratega. Son personas que perciben todas las
opciones y juzgan con exactitud. Sin embargo carecen de iniciativa y de
habilidad para inspirar a los demás.
Especialista. Profesional, iniciativa. Son personas con habilidades técnicas y
conocimientos
especializados.
Muestran
gran
interés
por
su
trabajo
descuidando el de los demás, por lo que ignoran los factores fuera de su propia
área de competencia.
La formación de un equipo de trabajo supone la consideración tanto de las
capacidades intelectuales como de las características socio-psicológicas y de
personalidad. Por lo tanto, la clave para que un equipo funcione radica en
primer lugar en su constitución. Es necesario seleccionar personas que sean
capaces de realizar sus funciones y de cumplir los objetivos para los cuales se
crea el equipo. Los diferentes roles que desempeña cada miembro son
complementarios.
29
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS
No cabe hablar de trabajo en equipo sin hacer mención al liderazgo. En la
actualidad es muy frecuente que se hable de liderazgo para reflejar el éxito
empresarial. El diccionario de la RAE lo define como “situación de superioridad
en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su
ámbito.” Asimismo, define el concepto de líder como “la persona a la que un
grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.”
En relación con el trabajo en equipo en las empresas, el liderazgo supone la
capacidad de influir en los demás y apoyarles para que trabajen con
entusiasmo en la consecución de objetivos comunes. Esta figura resulta
indispensable en un equipo de trabajo debido a que se encarga de dirigir,
apoyar, motivar, evaluar e incentivar a sus miembros para que un proyecto
pueda salir adelante. El líder debe potenciar las fuerzas y capacidades de los
miembros del equipo así como mitigar sus debilidades. Se puede afirmar que
no toda persona tiene cualidades para ser líder y esto implica que no todos los
directivos pueden llegar a alcanzar dicha capacidad. Según J.R. Katzenbach y
D.K. Smith, “los líderes de equipos actúan para clarificar propósito y metas,
construir el compromiso y la autoconfianza, reforzar las capacidades colectivas
y el enfoque del equipo, eliminar los obstáculos externos impuestos y dar
oportunidades a otros.”
Uno de los enfoques más comunes para analizar el comportamiento del líder es
mediante la clasificación de los diversos estilos de liderazgo existentes. Sin
embargo, no se va proceder al análisis de dichos estilos, al no constituir el tema
del presente trabajo. De los diferentes enfoques, destaca el modelo de Blake y
Mouton (1964), que clasifica los estilos de liderazgo, desertor, autoritario,
misionero, compromiso y participativo, en función del grado de interés por las
personas y por la producción. De las múltiples investigaciones realizadas al
respecto parece demostrado que el liderazgo participativo es el más eficaz en
los equipos de trabajo, el cual se caracteriza por un elevado interés por el
bienestar y satisfacción de las personas así como por la producción. Supone
que la realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas
30
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
existiendo interdependencia a través de un interés común por el objetivo de la
empresa que propicia relaciones de confianza y de respeto. Este estilo de
liderazgo es clave para alcanzar la eficiencia del equipo, al fomentar un clima
de libertad y respeto, potenciar la comunicación y buscar el desarrollo sus
miembros.
3. OPCIÓN ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA
3.1.
COMPETENCIA CLAVE
La gestión por competencias se define como una opción estratégica que
adoptan las empresas para conseguir adaptarse a los constantes cambios del
entorno. Supone la asunción de que toda la organización está constituida por
personas, que marcan diferencias competitivas. El factor humano se convierte
en una de las claves del éxito empresarial. La fuerza de las organizaciones
proviene de sus personas, de sus sistemas de integración, de sus capacidades
y de su grado de compromiso personal y hacia la organización. El reto es,
formar e integrar un buen equipo de trabajo.
En el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la
gestión de recursos humanos basada en el análisis de conductas observables y
evaluables,
es
decir,
las
competencias.
Boyatzis
(1982)
define
una
competencia como “una característica subyacente en una persona que está
causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto
de trabajo concreto y en una organización concreta.” Estas características
pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de
sí mismo, en actitudes o valores y en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, los elementos que
configuran una competencia son el -saber- conocimientos que se necesitan
para manifestar un comportamiento, -saber hacer- conjunto de habilidades y
destrezas que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen, saber estar- actitudes e intereses, -querer hacer- conjunto de aspectos
motivacionales, y –poder hacer- conjunto de medios y recursos disponibles.
31
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser
tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una
determinada actividad. El objetivo de las empresas es determinar aquellas
competencias que tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de
trabajo, y por lo tanto en el funcionamiento de la empresa. Estas competencias
se pueden dividir en dos bloques: los conocimientos específicos, de carácter
técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades, y las
habilidades/cualidades, que se refieren a las capacidades específicas precisas
para garantizar el éxito en el puesto.
El trabajo en equipo constituye una competencia que alude a la capacidad de
integrarse en grupos de trabajo para alcanzar objetivos comunes. Entre los
aspectos que potencian esta competencia, destacan, la capacidad de
integración, la comunicación interpersonal, la empatía, la responsabilidad y el
compromiso.
Un estudio de la Universidad Carlos III de Madrid sobre las competencias más
valoradas por los empresarios y demandadas a titulados universitarios (2005),
revela que los técnicos en selección de personal evalúan en los candidatos un
conjunto de criterios compuestos por competencias técnicas (formación
universitaria sólida), valores y competencias transversales y formación
complementaria. De entre las 25 competencias transversales evaluadas, las
empresas consideran que son muy importantes las siguientes: capacidad de
aprendizaje (85,4%), trabajo en equipo y cooperación (73,7%), responsabilidad
en el trabajo (67,4%), actitud positiva y optimismo (60,1%), flexibilidad y
capacidad de adaptarse a nuevos entornos (58,7%), orientación al cliente
(58,2%) y resolución de problemas (56,8%).
3.2.
NECESIDAD DE ADAPTACIÓN
Según el experto en liderazgo de equipos de origen británico, Charles
Margerison, “el éxito o el fracaso en los negocios es el resultado de las
competencias que tienen las personas para trabajar en equipo.”
32
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Actualmente, la situación competitiva de las organizaciones se caracteriza por
realizarse en un mercado global en el que la rápida capacidad de respuesta
frente al cambio es indispensable. Ante este nuevo paradigma, las empresas
deben ser conscientes de que la única manera de afrontar los cambios del
entorno es haciendo partícipes a sus trabajadores. La adaptación a las nuevas
necesidades del mercado es posible a través de la colaboración de los
trabajadores, es decir, mediante el esfuerzo conjunto de todos ellos.
Para llevar a cabo el proceso de gestión del cambio, es necesario, en primer
lugar, un cambio estratégico, es decir, un esfuerzo inicial por parte de la
dirección de la empresa. T.J. Galpin (1996) considera que “para que los
objetivos de un esfuerzo de cambio organizativo se alcancen y se mantengan,
la cultura ha de estar implicada.” Un segundo nivel de cambio implica la
necesidad de implantar y mantener los cambios deseados en la organización, a
través de la gestión del capital humano.
El trabajo en equipo supone una forma de organización emergente como
consecuencia de los cambios acelerados del entorno. El desarrollo de los
activos intangibles va a representar el elemento diferencial de las empresas y,
por lo tanto, su ventaja competitiva. Sin embargo, los resultados del equipo van
a depender de las características de sus miembros, por lo que resulta
fundamental desarrollar habilidades y destrezas personales mínimas que
hagan posible su interacción. Por ello, los dirigentes empresariales, para poder
convertirse en líderes eficaces del cambio, deben formarse en las técnicas que
faciliten la creación del equipo y, sobre todo, en las actitudes que garanticen la
integración y la cohesión de los equipos. Por esta razón, las empresas más
avanzadas empiezan a buscar soluciones con especialistas normalmente
externos, profesionales del coaching empresarial, para conseguir formas de
trabajo más colaborativas y participativas.
El concepto coaching proviene del verbo inglés “to coach” que significa
entrenar. El coaching empresarial constituye una nueva disciplina cada vez
más utilizada por las empresas, que surge como estrategia para su
competitividad global. Dentro de sus diferentes modalidades, el coaching de
33
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
equipos es un proceso de transformación que busca reforzar la comunicación y
las relaciones entre los miembros del equipo, influyendo en la confianza y
despertando una actitud de implicación y compromiso con el desarrollo y logro
de objetivos.
3.3.
FACTORES DE ÉXITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Toda empresa dispuesta a reconsiderar los antiguos sistemas organizativos y a
basar su estrategia en la gestión del capital humano, desarrollando equipos
eficaces, puede alcanzar el éxito. Para que una empresa, concebida como un
todo, sea eficaz y eficiente, es absolutamente necesario que, antes, su
personal alcance altas cuotas de eficacia y eficiencia.
A continuación se
expondrán algunas de las razones por las cuales se considera el trabajo en
equipo como un factor esencial del éxito en las empresas.
 Objetivos. Es indispensable que se fijen unos objetivos. Para que sean
eficaces deben ser claros, medibles, alcanzables y atractivos. Es
importante la claridad y la concreción para que el equipo no tenga dudas
de hacia dónde quiere ir.
 Diversidad. Permite obtener un mayor número de enfoques a un mismo
problema, así como un enriquecimiento mutuo de los componentes del
equipo. Las discrepancias ofrecen una mayor creatividad en la solución
del problema. La complementariedad de los miembros facilita un mayor
conocimiento y aumenta la información.
 Plan de Acción. Supone desarrollar los pasos que se van a seguir para
alcanzar los objetivos. Se recomienda hacerlo por escrito indicando el
propósito a conseguir, el modo de alcanzarlo, el tiempo que va a
requerir, el coste que va a suponer y el beneficio que se va a obtener.
 Reglas de Funcionamiento. El equipo debe funcionar en base a una
serie de reglas internas previamente aceptadas. Es necesario que estas
normas se den a conocer.
34
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
 Tareas y Responsabilidades. Deben delimitarse las funciones que ha de
cumplir cada persona. Para conseguir un trabajo organizado y eficiente,
cada miembro del equipo debe conocer el rol que va a desempeñar.
 Comunicación y Cooperación. Un alto nivel de comunicación permite que
la información fluya entre los componentes del equipo y puedan surgir
mayores soluciones a un problema. Es necesario que todos se sientan
integrados y participen activamente. De este modo se produce un
aumento de la seguridad individual y de la motivación al sentirse parte
de un equipo donde todos son tenidos en cuenta. Como resultado se
obtiene un elevado grado de compromiso. Según T.J. Galpin (1996), los
fundamentos de la comunicación “incluyen unir mensajes al propósito
estratégico del cambio, ser honesto y realista en la comunicación,
emplear un enfoque proactivo, y emitir mensajes conscientes y repetidos
a través de varios canales.”
 Riesgo y Creatividad. Son dos factores que permiten que el equipo
obtenga un mayor rendimiento. Se deben generar las condiciones para
que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad. Los
componentes
deben
ser
recompensados
cuando
desarrollan
comportamientos beneficiosos para el equipo.
 Sistema de Medición y Evaluación. Debe existir un sistema de medida
para poder evaluar los progresos del equipo y valorar los resultados
finales alcanzados. Es necesario determinar no sólo el objetivo final, sino
también las fases intermedias para seguir la evolución.
 Recompensa. La organización debe establecer un sistema de motivación
y remuneración que tengan en cuenta tanto al equipo en su conjunto
como a sus miembros individualmente, sabiendo recompensar el
esfuerzo realizado.
 Éxitos y Fracasos. Como ya se ha mencionado en apartados anteriores,
debe existir un sentimiento de responsabilidad mutua.
35
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
La sinergia constituye el resultado más significativo de trabajar en equipo. El
logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una
dirección común, con un sentido de unidad y apoyo mutuo. Esto puede permitir
que los resultados que se obtengan sean superiores a la suma de los esfuerzos
y capacidades de cada uno de los miembros del equipo.
3.4.
FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
A pesar de los beneficios que se pueden obtener a medio y largo plazo, en
determinadas ocasiones, el éxito del trabajo en equipo puede resultar
complicado debido a la interacción de personas con un bagaje personal y
profesional diferente.
Borrell (1996) diferencia entre causas internas y causas externas de fracaso de
un equipo de trabajo. Dentro de las causas internas establece “la personalidad
de los componentes del equipo, muy susceptible e hipersensible a críticas,
exceso de ego, invasión de la intimidad de los compañeros, egoísmo,
inestabilidad
emocional,
frialdad
emocional,
dogmatismo,
rígido,
mal
comunicador, hiper-responsable, inadaptación de estilo, falta de preparación
técnica, problemas personales.” Respecto a las causas externas engloba “una
misión imposible (objetivos inalcanzables por evolución del mercado, falta de
los medios inicialmente prometidos), presión ética, falta de estímulo,
estrategias de derribo y/o falta de apoyo de los superiores, compañeros y/o
subalternos”.
Las empresas son conscientes de que alcanzar el éxito del trabajo en equipo
es una tarea compleja, por lo que deben atender a los posibles fallos que
pueden darse en el desarrollo del equipo. Dolan y Martin (2000), Hayes (2002)
y otros autores recogen una serie de causas por las cuales fracasa un equipo
de trabajo.
 Metas no claras. Cuando no se define una meta clara, los componentes
del equipo no se cohesionan, por lo que no se incrementa el desempeño
36
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
del equipo. Asimismo deben delimitarse los roles de cada miembro del
equipo.
 Falta de apoyo de la dirección. El trabajo en equipo supone un cambio
de paradigma en las empresas. Esta nueva forma de trabajar sólo puede
tener éxito si las cabezas de la organización están convencidas y
capacitadas para dar el ejemplo y transmitirlo al resto de trabajadores.
 Liderazgo no efectivo. Desde el inicio del equipo, el líder debe demostrar
fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al
equipo. El líder debe variar su estilo de liderazgo en función al grado de
madurez del equipo.
 Individualidad. Es posible que algún miembro del equipo se concentre en
ser único y trabajar de forma individual, obstaculizando el trabajo en
equipo. El individualismo es muy difícil de romper debido a que desde
siempre ha sido fomentado por la sociedad y la empresa. El trabajo en
equipo implica pensar en el beneficio colectivo. Es posible que impere el
dominio de unas pocas personas en la toma de decisiones,
produciéndose el conformismo en el resto.

Conflictos. Pueden prolongarse en el tiempo y llegar a dividir el equipo.
La toma de decisión puede desembocar en una lucha de intereses
individuales. Resulta complicado llegar a acuerdos por un consenso
general. Asimismo, un mayor costo de tiempo en la resolución de
problemas que puede retrasar el proyecto.
 Falta de autonomía. A pesar de que el equipo necesite el apoyo de sus
superiores, es necesario que se le permita tomar sus propias decisiones
sobre su trabajo.
 Falta de feedback o reconocimiento. Es indispensable seguir la
evolución del trabajo del equipo así como recompensarlo por los logros
obtenidos para evitar que los miembros se desmoralicen. Puede surgir el
37
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
problema en la asunción de responsabilidades por la totalidad del equipo
cuando los resultados son negativos.
El objetivo de las empresas en relación al trabajo en equipo se convierte en
conseguir explotar sus beneficios y lograr evitar sus deficiencias. Patrick
Lencioni (2003) considera que “si consigues que toda la gente de una
organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier
sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo
momento”. Este autor menciona la existencia de cinco disfunciones en los
equipos de trabajo, que pueden provocar su fracaso: ausencia de confianza,
temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidad y falta de
atención a los resultados. Tras analizar cada disfunción en su libro “Las cinco
disfunciones de un equipo”, concluye que “los equipos de trabajo tienen éxito
porque son sumamente humanos”. Los miembros de equipos de trabajo
funcionales deben reconocer las imperfecciones de la humanidad para lograr
superar dichas disfunciones.
4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
Tras el análisis del proceso de gestión del cambio, necesario para poder
subsistir en un mercado cada vez más dinámico y globalizado, se plantea la
idea de cómo las empresas pueden alcanzar un equipo de alto rendimiento y
obtener resultados de excelencia.
4.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
Un equipo de alto rendimiento (EAR) es aquel que ha conseguido alcanzar las
metas propuestas de una manera excelente en términos de eficacia y
eficiencia. Se compone de personas que tienen la capacidad de aprovechar al
máximo sus fortalezas para trabajar juntos por un objetivo común, al verse
como una unidad y ser conscientes de que tanto su rendimiento individual
como su interrelación social tiene un fuerte impacto en el resultado global del
equipo. Los miembros del equipo alcanzan niveles elevados de confianza y un
38
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
alto compromiso con los compañeros y con el logro de objetivos. Básicamente
se puede decir que un equipo de alto rendimiento se diferencia de un equipo de
trabajo tradicional, por una elevada cohesión y una alta motivación, que en
parte se nutre del reconocimiento mutuo de sus miembros.
Ante un nuevo sistema organizacional, impuesto por los cambios del entorno, la
capacidad de trabajar en equipo es uno de los aspectos que más valoran las
empresas. Sin embargo, para responder al actual mundo empresarial global y
acelerado, es necesario que el equipo de trabajo evolucione para convertirse
en un EAR.
Según Katzenbach y Smith (1993), “lo que distingue a los equipos de alto
rendimiento es el grado de compromiso, particularmente en relación con su
profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a
los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales.”
4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR
En el entorno de crisis actual, para que las empresas puedan conseguir una
rápida adaptación, necesitan obtener los mejores niveles de eficiencia así como
la mejor preparación de sus equipos. Uno de los principales retos de las
empresas es la formación de equipos de alto rendimiento. Para tener éxito en
el entorno empresarial actual, las empresas no sólo deben aprender a trabajar
en equipo sino que deben conseguir llevar a sus equipos al nivel de alto
rendimiento. Esta tarea resulta compleja por lo que no son comunes estos tipos
de equipos en el ámbito empresarial. Para lograr que un equipo de trabajo se
convierta en equipo de alto rendimiento se deben seguir las siguientes
actuaciones:
 Propósito claro. Implica que todos los miembros del equipo sepan
exactamente cuál es el grado de contribución individual esperado para
poder alcanzar el objetivo común. Por otra parte, supone la necesidad
de analizar el grado de alineamiento de los principales esfuerzos del
39
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
equipo hacia las líneas estratégicas de la organización. Las tareas y
metas inmediatas deben de estar orientadas a un fin concreto.
 Componentes del equipo. Deben seleccionarse atendiendo a sus
conocimientos, sus experiencias, sus habilidades y actitudes. El tamaño
ideal de un EAR es de ocho a diez personas. Es necesario tener un
equipo complementario en roles y características personales. La
interacción de un equipo multidisciplinar facilita la innovación y la
creatividad. Asimismo, la actitud de adaptación permanente y el afán por
aprender de los demás van a facilitar el desarrollo del equipo.
 Comunicación efectiva. Permite un intercambio rápido de la información
y una participación activa de todos los miembros para que se involucren
en la resolución de problemas y toma de decisiones. Como
consecuencia, se obtiene un aumento del nivel de compromiso de los
miembros, tanto con el trabajo a realizar como con el resto del equipo.
 Reconocimiento individual. Todo componente de un equipo necesita
apoyo de su superior así como reconocimiento por el trabajo bien hecho.
El feedback se convierte en una tarea indispensable que necesita todo
trabajador. La recompensa y celebración de los logros contribuyen a la
motivación de los integrantes del equipo.
Para la formación de un equipo de alto rendimiento, las empresas deben crear
un ambiente de confianza, liderazgo, comunicación, claro entendimiento del
objetivo a alcanzar y participación de todos los miembros tratando de
aprovechar al máximo las fortalezas individuales en beneficio del equipo. Las
palabras clave en este tipo de equipos son flexibilidad, responsabilidad,
recompensa, claridad y espíritu de equipo. Los tres elementos básicos para
lograr un equipo de alto rendimiento son una máxima colaboración, una
comunicación efectiva y una capacitación adecuada que ofrezca al equipo
autoridad para participar en la toma de decisiones.
40
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Existen numerosas condiciones de trabajo que influyen en el rendimiento de un
equipo de trabajo, sin embargo, atendiendo a las actuaciones mencionadas, las
empresas se encaminarán hacia la creación de un entorno de trabajo que
fomente el alto rendimiento.
El proceso por el cual las empresas logran capacitar al equipo de trabajo es el
empowerment, que surge en el mercado actual, como un nuevo paradigma de
gestión del talento. Supone la inserción como miembros activos y con
capacidad
de
decisión
a
todos
los
miembros
de
la
organización,
descentralizando el poder y fomentando la comunicación en todas las
direcciones. El término inglés “empowerment” se puede traducir como
empoderamiento o potenciación. Según Yohann Jonson, constituye “el hecho
de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueños de su propio trabajo”. Por lo tanto, el empowerment
representa una herramienta estratégica que da sentido al trabajo en equipo y
persigue la adaptación a un mercado flexible con alta rotación de productos,
alta necesidad de innovación en los servicios, desarrollo, creatividad y
flexibilidad a la hora de cambiar estructuras organizativas y procesos de
trabajo.
4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE FÚTBOL
PROFESIONALES
4.3.1. Liderazgo Guardiola
“Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.” Zig Ziglar.
Los Equipos de Fútbol Profesionales son un claro ejemplo de EAR. La
confianza es esencial para alcanzar el éxito. Cada componente juega una
posición y tiene unas habilidades que le hacen único pero que, junto con las de
sus compañeros, logran los objetivos. El resultado se obtiene como
consecuencia de la sinergia existente entre los miembros del equipo. La
sinergia supone que las interacciones entre los componentes del equipo
41
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
generan un valor añadido superior al que se lograría si cada componente
funcionara por separado.
Un equipo de fútbol puede considerarse el paradigma del trabajo en equipo.
Para poder demostrar la efectividad en el desempeño de los equipos de fútbol
profesionales se procederá a analizar un caso en concreto. Los logros del
Fútbol Club Barcelona (FCB) desde la incorporación de Pep Guardiola, como
entrenador, son conocidos por todos.
“El secreto está en el talento de los futbolistas y en el trabajo duro, no hay
más.” Pep Guardiola.
Pep Guardiola se ha convertido en un ejemplo a seguir, tanto por su capacidad
de liderazgo, su trabajo, su estrategia y su gestión de equipos. Juan Carlos
Cubeiro y Leonor Gallardo, analizan en su libro Liderazgo Guardiola, las claves
de su éxito, ofreciendo a los lectores un enfoque aplicable a cualquier empresa.
4.3.1.1. Las Siete Claves del Éxito
Las claves que se describen en la gestión del FCB, son igualmente aplicables a
toda organización que quiera destacar frente a la competencia.
 Misión, Visión y Valores. La misión del FCB es según Ferrán Soriano “un
negocio en el que, a partir de un contenido –básicamente los partidos de
fútbol- y unos personajes –jugadores, entrenadores- se realizan
espectáculos de masas a los que se puede asistir en vivo, se producen y
comercializan contenidos audiovisuales y se generan actividades de
marketing.” La visión de futuro se resume en dos conceptos: “ganar y
dar una buena imagen”. Y en cuanto a los valores del club, según su
Presidente Sandro Rosell son “la humildad y el esfuerzo”. Tanto en el
deporte como en la empresa, se deben definir claramente la razón de
ser y lo atractivo del negocio, los objetivos que se pretenden alcanzar y
los valores tanto personales como corporativos.
42
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
 Idoneidad. Se refiere a aquello que transmiten. Tanto el equipo como las
personas de manera individual transmiten una identidad definida que les
permite alcanzar una reputación y atraer el talento. Las empresas deben
definir su propia identidad, que constituirá un elemento diferenciador
frente a la competencia.
 Talento. Según declaraciones de Pep Guardiola “Hay mucha gente con
talento que no llega, simplemente porque no tienen una oportunidad.” En
opinión de los jugadores “El talento individual convertido en colectivo, da
un valor aún mayor.” El talento puede definirse como “la cualidad
inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con
comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para
adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno.” Blasco y Prieto. En
la actualidad, las empresas de mayor éxito son las que gestionan el
talento de una manera efectiva. Por lo tanto, se impone la necesidad de
atraer el talento, retenerlo y desarrollarlo.
“Una empresa que no gestiona proactivamente el talento que debería
atraer, con perfiles de competencias bien definidos y conectada con las
fuentes adecuadas, puede estar perdiendo grandes oportunidades y, a
medio y largo plazo, depreciando su valor.”
 La Cantera. La Masía es un centro de desarrollo de la cantera del FCB,
donde se forma a los jugadores desde muy jóvenes para en un futuro
poder jugar en Primera División. Las ventajas son que estas personas
comparten la cultura y los valores del equipo. Un ejemplo es Pep
Guardiola que con trece años ingresó en la Masía. El FCB promociona
desde dentro. Muchas empresas de éxito, como por ejemplo IKEA,
contratan puntualmente, pero por lo general ascienden a profesionales
que forman parte de ellas. Para que se pueda llevar a cabo es necesario
una estrategia clara, una promoción transparente, una gestión del
desempeño profesional, y un líder capacitado y comprometido. Las
empresas deben saber gestionar el talento de sus propios trabajadores,
que van desarrollando su carrera profesional con un sentimiento y
43
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
orgullo de pertenencia, y complementarlo con talento externo que aporte
nuevas visiones.
 Clima de Satisfacción, Rendimiento y Desarrollo. Pep Guardiola
consigue que en el equipo exista un clima de alto rendimiento mediante
“la claridad en los planteamientos (la forma de jugar, sus principios),
flexibilidad en los medios (el equipo son todos, no sólo los once que
juegan en un momento dado), cohesión (el conjunto como una piña),
búsqueda de soluciones creativas, trabajo, esfuerzo y rigor.” Guardiola
sabe que el éxito depende de sus jugadores y por eso es muy cuidadoso
con lo que necesitan. Como líder del equipo se esfuerza por generar un
clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. La satisfacción se centra
en las personas e implica una evaluación de las condiciones de trabajo.
Los aspectos que influyen en la misma son la cohesión del grupo de
trabajo, la implicación en la tarea y el grado de apoyo que la dirección da
al trabajo. En cualquier empresa, la satisfacción en el puesto y el clima
laboral se convierten en una premisa para obtener los máximos
resultados.
 Gestión del Rendimiento. A través de la disciplina, Guardiola consigue
que sus jugadores aprendan. A cada jugador se le entrega un código de
conducta que debe respetar para no ser sancionado. Gestionar el
rendimiento supone estar con el equipo, conocer sus necesidades e
inquietudes y conseguir sacar el máximo de cada miembro. En el ámbito
del trabajo, las personas deben de estar capacitadas, comprometidas y
motivadas con los objetivos de la organización. La gestión del
rendimiento permite tener una visión de la efectividad en el desempeño
de los trabajadores. La comunicación es esencial para una gestión
eficaz.
 Compensación. El FCB cuida la gestión de la remuneración de sus
jugadores, elaborando una guía con bandas salariales. Sin embargo, la
compensación va más allá de la remuneración, por lo que Guardiola
cuida la relación con sus jugadores para que se sientan respaldados y
44
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
puedan dar lo máximo de sí mismos. Los trabajadores valoran el
reconocimiento de sus esfuerzos. Todo trabajo bien hecho debe tener
una recompensa. Es necesario que exista un sistema de retribución que
conecte el desempeño con los resultados.
“Para la mayoría de la gente, un trabajo significa más que una serie de
tareas a realizar o el lugar al que van a ganar dinero.” Scout Robinette y
Claire Brand.
4.3.1.2. Gestión de Equipos Deportivos
Pep Guardiola es consciente de que la clave de su éxito radica en sus
jugadores, es decir en el trabajo en equipo, y por ello se esfuerza en mantener
esa unión tanto dentro como fuera del terreno de juego. Es indispensable que
exista sinergia en el equipo, donde cada miembro sepa lo que tiene que hacer
y se complemente con el resto del grupo. Según Guardiola, “la clave es un
vestuario fuerte. Saber que juntos somos más fuertes que uno solo.” Cada
persona va a aportar un bagaje muy diverso, y por lo tanto, debe conocer las
cualidades y debilidades individuales para poder gestionar su desarrollo
profesional. Cada entrenador, o líder, tiene su propia filosofía de juego y para
conseguir que el equipo responda de manera efectiva es imprescindible saber
transmitir los valores de la entidad con claridad, dar confianza, apoyo y ante
todo saber escuchar. La comunicación juega un papel esencial debido a que de
ella van a depender los resultados que se van a obtener. Los jugadores deben
tener un sentido de pertenencia al equipo y luchar por un objetivo común.
Guardiola considera que el talento se desarrolla con trabajo y esfuerzo.
Tras analizar el modelo de gestión de un equipo deportivo de alto rendimiento,
como es el FCB, se puede concluir que las personas constituyen la verdadera
clave del éxito. Sin embargo, no todos los miembros de un equipo sirven para
trabajar en el mismo ni todos los entrenadores sirven de líderes. En un entorno
globalizado y cada vez más competitivo, la figura del líder-coach surge como la
persona capaz de hacer crecer personal y profesionalmente a los miembros de
un equipo. Dicha figura se va a convertir en la única capaz de conseguir que el
45
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
equipo trabaje unido y que cada jugador de manera individual ofrezca lo mejor
de sí mismo para alcanzar un objetivo común.
El modelo de gestión del FCB puede extrapolarse a cualquier ámbito de la
empresa que requiera el trabajo en equipo. Para lograr la eficacia y la eficiencia
del equipo es indispensable que se cumplan las claves del éxito desarrolladas
en el apartado anterior. Sin embargo, esta tarea no es sencilla y como ya se ha
mencionado, como primer paso debe existir la voluntad de la dirección en
cambiar la cultura empresarial hacia una nueva forma de organización del
trabajo.
4.3.2. Los Valores de la Selección Española
El éxito de la actual Selección Española se puede proyectar al mundo de los
Recursos Humanos en la empresa. José Antonio Gallardo Cubero (2010)
expone los valores, factores y cualidades que han sido determinantes para el
logro de su objetivo.
 Primacía del Trabajo en Equipo sobre las Individualidades. Como en
todo deporte de equipo, la unidad de todos sus miembros, el esfuerzo
compartido y el compañerismo han sido fundamentales.
En rodo
momento, la Selección ha dado una lección de trabajo en equipo,
colaboración y cooperación para poder alcanzar un objetivo común.
Cada jugador ha aportado sus cualidades profesionales y personales,
logrando la suma de las fuerzas de todos en una sola meta. “Cada
jugador se ha sentido -individualmente- clave en la contribución a un
resultado conjunto”.
 Pragmatismo y Solidaridad en el Juego. Todo ello sin renunciar a sus
ideales, estilos y señas de identidad propias. El espíritu colectivo define
los propios ideales de la Selección: fútbol, madurez, solidaridad,
humildad y confianza.
46
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
 Liderazgo y Estilo de Dirección. El trabajo del seleccionador nacional ha
sido decisivo para el logro del resultado final, mediante la adopción de
su propio estilo de dirección. Ha sabido motivar, generar un ambiente o
clima laboral adecuado en la plantilla así como integrarse en el equipo
como uno más. A ello, se debe añadir el fomento del entrenamiento
constante desde la fase inicial.
 Adaptación al Cambio. Resulta indispensable en un entorno en
constante cambio, tanto a nivel de resultados como de rivales. Los
logros se han alcanzado a través del compromiso, el sacrificio, el
esfuerzo, la constancia, la superación, la motivación, la ilusión, la
confianza y el espíritu ganador.
 Comunicación. Desde el primer momento es necesario que todos los
miembros conozcan los valores del equipo, la estrategia, el plan de
acción y que los resultados sean claros y estén bien definidos. Una
buena comunicación permite evitar confusiones.
 Definición de Puestos y Roles. Debe existir una clara definición de los
puestos y roles de cada miembro del equipo, desde los titulares hasta
los suplentes. Todo ello, sin perder de vista la polivalencia funcional y la
versatilidad de los jugadores.
 Fair Play. La Selección se ha caracterizado por el juego limpio, la
deportividad y el respeto por el fútbol.
Todos estos valores pueden resultar de aplicación al ámbito de los Recursos
Humanos en la empresa.
4.4.
VALORES DEL DEPORTE APLICADOS A LA EMPRESA
4.4.1. Outdoor Training: Técnica de Recursos Humanos
El Outdoor Training constituye una de las formas para estimular la confianza de
un grupo y potenciar el trabajo en equipo mediante la colaboración y
47
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
complementación de sus miembros. Esta técnica consiste en la realización de
actividades al aire libre con el fin de obtener un aprendizaje vivencial que ayude
a mejorar el entorno personal y profesional de los participantes. Estas
actividades van a permitir potenciar las habilidades laborales de los
trabajadores. Los programas de formación son personalizados en función de
las necesidades de la empresa. Esta técnica de recursos humanos tiene sus
orígenes en Estados Unidos y Gran Bretaña, donde tras la Segunda Guerra
Mundial, se aplicaban conocimientos provenientes del campo militar para
diseñar estrategias efectivas que fomentasen las relaciones entre los miembros
de una empresa para mejorar su productividad. El Outdoor Training es
relativamente novedoso en España.
Esta técnica permite trasladar los valores del deporte a las empresas,
fomentando el trabajo en equipo, el afán de superación, el sentimiento de
pertenencia y el espíritu corporativo de los trabajadores. Los resultados que se
obtienen son trabajadores más comprometidos y motivados, creativos e
innovadores, un mejor ambiente de trabajo, una mayor retención y un
crecimiento en rendimiento y productividad.
Por lo tanto, cabe resaltar la importancia de este tipo de programa para la
mejora del trabajo en equipo, destacando que los trabajadores desarrollan una
enorme satisfacción en sus actuaciones y un elevado sentido de pertenencia al
grupo.
Asimismo,
a
nivel
individual,
los
participantes
desarrollan
la
autoconfianza y el reconocimiento de sus propias fuerzas y debilidades.
4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos
Tanto en el deporte como en la empresa, el elemento común lo constituyen las
personas. Para alcanzar el éxito en las organizaciones y conseguir una
diferenciación competitiva, es necesaria una correcta gestión del capital
humano. Dentro del término capital humano se incluye la creatividad,
inteligencia, aspiraciones y motivaciones personales. Estas personas se
enmarcan dentro de una organización con una cultura y unos valores que la
definen. Como consecuencia de la búsqueda de nuevas formas de actuación
48
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
para hacer frente a la competencia, es cada vez más habitual que las
empresas utilicen las enseñanzas deportivas para aplicarlas a la órbita
empresarial.
Make a Team es una empresa perteneciente al Grupo Inmark, dedicada a la
formación empresarial, especializada en ofrecer herramientas para el desarrollo
de las personas y de las organizaciones a través de los valores del deporte
como elemento diferenciador. Deportistas de alta competición vinculados a este
proyecto, tales como, Juan Antonio Corbalán, Andoni Zubizarreta, Maribel
Martínez de Murguía, Jorge Valdano, entre otros, ofrecen sus experiencias
aplicables al ámbito de la formación empresarial. Durante las conferencias, les
acompañan expertos en gestión que demuestran los diferentes nexos entre el
management y el deporte. Dichas conferencias pueden formar parte de una
acción formativa o de un evento, así como pueden ser contadas en formato de
taller de medio día o de un día de duración, donde sus historias constituyen el
hilo conductor de la acción formativa, contándose con la presencia de un
consultor experimentado para explotarla desde el enfoque empresarial.
Estos deportistas de élite aportan un valor diferencial a la formación
empresarial y pueden ayudar a las empresas a afrontar y tener éxito en
procesos de cambio de actitudes y comportamientos de las personas.
Trasladan sus experiencias al ámbito de la empresa para destacar e ilustrar la
formación que va dirigida entre otras cosas, a la mejora del trabajo en equipo,
la construcción del compromiso en un equipo de trabajo, la integración de
equipos o procesos de cambio, los diferentes estilos de liderazgo y el modo de
asimilar un éxito y un fracaso.
Un ejemplo de experiencia es el de la deportista Maribel Martínez de Murguía,
Consultora y Conferenciante de Make a Team, así como Medalla de Oro en los
Juegos Olímpicos de Barcelona 92 en Hockey sobre hierba. Según sus propias
palabras “en su historia, aparecen como elementos clave el compromiso
individual y colectivo, las actitudes que hicieron posible cultivas una conciencia
de alto rendimiento, la acertada toma de decisiones y el liderazgo de un
entrenador astuto”. Los valores que pretende transmitir esta deportista en sus
49
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
conferencias son el compromiso, la disciplina, la superación, el respeto, la
pasión, el esfuerzo, la conciencia del trabajo en equipo, la colaboración y la
confianza en su propia capacidad como atleta, en sus compañeras para poder
jugar en equipo y en su entrenador como líder innovador. Todo esto permite
alcanzar los objetivos preestablecidos, en su caso, ganar una medalla. En
relación a la realidad del entorno actual, Maribel Martínez considera que “los
cambios siempre son necesarios para poder evolucionar y seguir mejorando,
pero deben introducirse con cuidado, sin forzarlos, implicando a la gente y por
supuesto, sin perder de vista a las personas”.
50
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
5.
CONCLUSIONES
En el contexto socioeconómico actual, resulta evidente que el trabajo en equipo
se ha convertido en una forma de organización habitual en las empresas
modernas. El análisis de la evolución histórica de los sistemas de organización
del trabajo demuestra que las diversas corrientes guardan una estrecha
relación con la realidad del momento.
En la actualidad, se están produciendo cambios a todos los niveles. El proceso
de globalización en la sociedad moderna obliga a las empresas a tener una
actitud estratégica constantemente abierta a dichos cambios, debiendo incluso
anticiparse a éstos. Como consecuencia, las empresas deben adaptar las
competencias de sus trabajadores a las nuevas exigencias del mercado.
La capacidad de asimilar los cambios y el potencial innovador son factores
esenciales para que una empresa crezca y se desarrolle. Un cambio cultural
se concibe como indispensable en toda organización que pretenda adaptarse a
las necesidades del entorno, así como, alcanzar y establecerse en niveles de
alto rendimiento. Sin embargo, cualquier cambio debe atender a las personas
que forman parte de la organización.
Ante este nuevo paradigma, las personas se convierten en la clave del éxito de
las empresas. Los Departamentos de Recursos Humanos juegan un papel
esencial, debiendo implantar unas políticas destinadas a atraer, retener y
motivar a los mejores talentos, pero siempre en consonancia con la estrategia
empresarial.
El conocimiento pasa a ser un activo estratégico en las empresas, que es
generado por el esfuerzo continuo de sus miembros, conformando equipos.
Una adecuada gestión del conocimiento puede convertirse en una ventaja
competitiva sostenible. Las empresas deben generar los conocimientos
específicos que le permitan mantenerse frente a la competencia y para ello, es
51
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
necesario
que
desarrollen
la
capacidad
de
compartir
información,
cooperativamente entre sus miembros.
La gestión del capital humano pasa por el diseño e implantación de equipos de
trabajo como unidad operativa básica. Sin embargo, muchas empresas no
tienen en cuenta que no todas las personas son capaces de gestionar equipos.
Resulta indispensable la detección de aquellas personas con capacidades y
potencial para ocupar puestos de responsabilidad. La implantación de cursos
de gestión de equipos facilita a dichos profesionales el desarrollo de sus
habilidades directivas en la creación y consolidación de equipos de trabajo.
Cabe destacar que la creación de equipos de trabajo no es una tarea sencilla.
Para que el equipo funcione necesita su período de adaptación. El trabajo en
equipo requiere forjar la confianza y el compromiso entre todos sus miembros
mediante una comunicación fluida a todos los niveles. Fomentar esta figura
implica un cambio cultural en donde prime el valor de la colaboración.
El trabajo en equipo constituye una forma de organización del trabajo cada vez
más utilizado por las empresas modernas que han experimentado las ventajas
de sumar las potencialidades de sus trabajadores para alcanzar determinados
fines que resultarían imposibles mediante la acción individual. Pero, ¿se trata
de una moda o de una necesidad?
Muchas empresas utilizan constantemente la expresión “trabajo en equipo”
porque es una competencia que transmite un alto grado de impacto social. En
muchas ocasiones, se trata de gestionar la imagen corporativa de la empresa
en el mercado o incluso, es cuestión de aparentar conocer las últimas
tendencias en management. Sin embargo, más allá del “efecto moda”, el
entorno socioeconómico turbulento obliga a las empresas a introducir
profundos cambios para responder a las exigencias del mercado, entre los
cuales se encuentra la cooperación interna para lograr una competitividad
externa.
52
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
La necesidad de introducir esta figura en el ámbito empresarial ha llevado a
muchos autores a analizar el paralelismo existente entre la empresa y el
deporte mediante el estudio de los valores deportivos de equipos profesionales
en los que prima el trabajo en equipo.
Resulta imposible abordar en su totalidad la figura de trabajo en equipo, por su
extensión tanto en alternativas como en ámbitos de aplicación. Sin embargo, el
presente trabajo ha pretendido ofrecer una visión global del tema, incidiendo en
la importancia de la adopción de una actitud estratégica encaminada a
fomentar el trabajo colectivo por encima del individual, mediante la implantación
de equipos de trabajo.
53
El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
6.
6.1.
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