Cuatro estrategias empresariales para proteger la reputación

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Documentos de Estrategia
I08 / 2011
Reputación
Cuatro estrategias
empresariales para proteger
la reputación corporativa
Los grupos de interés cada vez exigen a las compañías una mayor transparencia.
Las organizaciones que no puedan desarrollar la confianza con sus stakeholders
serán cada vez más vulnerables a los riesgos reputacionales.
Las relaciones públicas ya no bastan para proteger
la reputación de una empresa. A diario tanto
grandes como pequeñas compañías ponen en
riesgo su reputación. No importa cómo vayan sus
ingresos o si el lanzamiento de un nuevo producto
ha sido todo un éxito. Su reputación puede caer
en picado y verse afectada durante muchos años,
en cualquier momento, instantáneamente por
diversos riesgos operativos: una mala conducta
ejecutiva, irregularidades financieras o ataques en
las redes sociales, por citar solo algunos ejemplos.
Las crisis de algunas compañías como BP, Toyota o
Goldman Sachs han puesto de manifiesto que para
solucionar los riesgos reputacionales ya no es suficiente con invertir o incrementar el gasto en la
gestión de crisis (inversión en grupos de presión,
publicidad, relaciones públicas), porque las exigencias actuales de los stakeholders han elevado el nivel
de la crítica sobre el comportamiento empresarial.
De acuerdo con la encuesta Trust Barometer 2010,
realizada por la firma de relaciones públicas Edelman,
a la hora de tomar sus decisiones, los consumidores
tienen en cuenta cada vez más las prácticas de transparencia y honestidad corporativas sobre la calidad
de los productos y servicios o el desempeño financiero de las compañías.
Estrategias de Reputación
Teniendo en cuenta este sentimiento, ¿qué pueden
hacer las empresas para proteger su reputación? ¿Cómo
deben actuar sus marcas para mejorar su valor estratégico? El profesor Paul Argenti de la Tuck School
of Business y los consultores James Lytton-Hitchins y
Richard Verity nos sugieren comenzar por identificar
el tipo de estrategia de reputación que tiene nuestra
compañía y para ello presentan, en su artículo “The
good, the bad and the trustworthy” (El bueno, el
malo y el digno de confianza), una clasificación que
considera cuatro tipos de estrategias de reputación.
Éstas van desde la negligencia excesiva a la virtud
engañosa, la competencia favorable o la confiabilidad
como ventaja competitiva. El desarrollo de estas estrategias que las empresas han adoptado durante los
últimos años se ven a continuación.
Negligencia excesiva
Las empresas que optan por esta estrategia hacen
poco o nada por mejorar sus capacidades de gestión,
bajo el supuesto de que con ello reducen gastos
y ahorran costes. Así, toda acción emprendida
es válida mientras se mantengan precios bajos,
clientes satisfechos y se reúnan trimestralmente
las expectativas de los accionistas. De acuerdo con
los autores, podríamos encontrar que entre el 25%
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones
de Paul A.Argenti, James Lytton-Hitchins y RichardVerity en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca,
Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.
Cuatro estrategias
empresariales para
proteger la reputación
corporativa
y el 30% de las empresas de países industrializados
y de los mercados emergentes han optado por esta
estrategia, entre las que podrían situar algunas
compañías de alimentos que han hecho caso omiso
de la creciente preocupación sobre la obesidad y la
salud, sin ser conscientes de que no están lejos de
sufrir un daño irreversible en su reputación.
Virtud engañosa
Con esta estrategia, la compañía muestra su “mejor
cara” con la ayuda de relaciones públicas, cambios
de marca, filantropía, programas de sostenibilidad y
adopción de prácticas comerciales de alta calidad,
construyéndose a sí misma una reputación de
empresa previsora y responsable, incluso cuando
realmente no lo es. Siempre y cuando la empresa
esté bien administrada, sea competente y cuente con
un poco de suerte, esta estrategia puede funcionar,
pero si los valores y las prácticas reales de negocio
no coinciden con la imagen que presenta al mundo,
la compañía adquiere un gran riesgo.
Pocas empresas han adoptado esta estrategia narcisista, como las tabacaleras en la década de los años
60, las compañías farmacéuticas en la década de los
90, y las grandes empresas en el año 2000, incluidas
Enron y, más recientemente, algunos de los bancos
más grandes del mundo.
De acuerdo con los autores, el entorno cambiante
de los últimos años ha demostrado que estas dos
estrategias son insostenibles en el tiempo, ya que
dejan a las empresas demasiado expuestas a sus competidores, litigios, y pueden suponer la pérdida de su
licencia para operar.
Competencia favorable
centra en ofrecer productos y servicios de calidad y en
cumplimiento de sus obligaciones con los clientes y
accionistas. Es probable que un 50% de las empresas
entren en esta categoría.
Confiabilidad como ventaja competitiva
Esta estrategia aporta a la gestión de la reputación
una capacidad crítica dentro de la organización.
Esta capacidad diferencia a la compañía de la competencia, atrae clientes y empleados, y permite
a la compañía ganar una excelente reputación
entre sus múltiples stakeholders. Ser una empresa
impulsada por la reputación es sin duda alguna una
tarea minuciosa en la que la compañía debe poner
especial atención en mantener la transparencia y al
mismo tiempo mantenerse a la altura de sus promesas
durante el desarrollo de cualquier acción.
La cadena de supermercados americana Wal-Mart
es un buen ejemplo de empresa que ha iniciado
el camino hacia la generación de confianza. La
cadena de supermercados está logrando, en torno a
la sostenibilidad ambiental, cambiar los hábitos de
compra de los consumidores. Además, se encuentra
transformando sus operaciones a través de la transparencia en su cadena de suministro, mayor eficiencia de combustible en sus vehículos, mayor eficiencia
energética en sus tiendas, y buen uso de residuos.
Como resultado, Wal-Mart está alcanzando sus
tres objetivos de sostenibilidad: operar únicamente
con energía renovable, generar cero desperdicios y,
por último, la venta de productos ambientalmente
sostenibles. En este sentido, ha vendido más de 350
millones de bombillas fluorescentes energéticamente
eficientes en Estados Unidos.
En este tipo de estrategia, la compañía se propone ser
una empresa eficiente y eficaz, poniendo énfasis en el
manejo responsable de su reputación. Cumpliendo con
las regulaciones y realizando inversiones adecuadas en
la construcción de sus capacidades gestión en materia
de salud, seguridad y medio ambiente, así como en sus
comunicaciones corporativas.
‘Los grupos de
interés son cada vez
más críticos sobre
el comportamiento
empresarial’
Bajo esta estrategia, la reputación no es el centro del
negocio, ni tiene por qué serlo, aunque es posible que
se invierta en sistemas que controlen este riesgo. Se
Los cinco ejes estratégicos
hacia la confianza
Tipos de estrategia de reputación
1. La negligencia excesiva
2. La virtud engañosa
3. La competencia favorable
4. La confiabilidad como ventaja competitiva
Para Argenti, la búsqueda de la confianza no
es una práctica altruista, sino una opción para
aquellas empresas que deseen establecerse en el
mercado guiadas por una gestión de su reputación
corporativa. Aquéllo no implica que una empresa
deba ser impecable para ser digna de confianza. Más
bien, las compañías deben lograr el compromiso de
todos sus empleados para corregir sus malas prácticas
que no refuerzan la estrategia de negocio, y ofrecer
un plan realista para cumplir con sus promesas de
cara al futuro.
Fuente: The good, the Bad and the Trustworthy; 2011.
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Cuatro estrategias
empresariales para
proteger la reputación
corporativa
‘Las organizaciones que
no pueden desarrollar la
confianza dentro de su
gestión interna son cada vez
más vulnerables a los riesgos’
Una estrategia de “competencia favorable” es el
camino más fácil y más conveniente para muchas
empresas; mientras que la estrategia basada en la
confianza es más difícil de implantar, ya que las
empresas que escogen ese camino probablemente
tendrán que cambiar hábitos profundamente
arraigados e inculcar nuevas capacidades. De lograr
estos cambios, las compañías tendrán mayores
oportunidades de crear una estrategia sostenible
y ello les permitiría superar a su competencia sin
importar las condiciones de la industria. De acuerdo
con los autores, existen cinco pilares básicos para
convertirse en una empresa confiable y dirigida por
la reputación. Las empresas deben considerar:
1. Facilitar el desarrollo de la estrategia y su
ejecución. Las empresas confiables deben
desarrollar estrategias basadas en una visión
profunda de las necesidades y percepciones de
sus stakeholders. Deben desarrollar sistemas
ágiles que permitan a sus empleados participar
del diálogo para la solución y prevención de
posibles amenazas o problemas. Un ejemplo
de ello, es la empresa Avon Products, que ha
creado un programa de comunicaciones “360º”
logrando posicionar a la compañía más cerca de
sus clientes en todo el mundo.
2. Fomentar comportamientos claves para una
única cultura corporativa. La implementación
de una estrategia impulsada por el mercado
exige a las empresas construir una cultura global
e integrada que beneficia a sus empleados. La
transformación de Philips en la última década
–de una empresa de electrónica a una empresa
mucho más diversa: salud, iluminación, y estilo
de vida– es un buen ejemplo de esta gestión.
Ejes estratégicos de la confianza
Facilitar el
desarrollo de
la estrategia
Integrar
políticas
de gestión
de crisis
Confianza
Aprovechar
los medios
para fortalecer
las relaciones
Después de establecer una cartera de negocios
coherente, la compañía lanzó dos campañas de
comunicación llamadas “One Philips” (para
revitalizar su identidad internamente) y “Sense
and Simplicity” (para reposicionar su marca).
3. Nutrir el capital reputacional. Las prácticas
internas de negocio deben institucionalizar la
alineación de la reputación de la empresa con su
comportamiento real. Esto normalmente implica
cerrar brechas que existen entre la identidad
corporativa y la imagen. Para reconocer estas
diferencias, las empresas deben gestionar
sistemas alerta y radares de reputación que las
mantengan informadas acerca de los riesgos
reputacionales. Nutrir el capital reputacional
requiere un replanteamiento de los programas
de responsabilidad social como vehículos de
ventaja competitiva, distinguiendo las prácticas
de la empresa y las capacidades generales de los
de sus competidores.
4. Uso de los medios sociales para fortalecer
las relaciones con los grupos de interés. Las
empresas deben capacitar a sus empleados con
las herramientas que les permitan dialogar
con sus stakeholders para entender mejor sus
intereses y anticiparse a problemas que se
pudieran presentar. Durante la recesión de
2008-2009, Ford Motor Company aprovechó su
sitio web y plataformas en medios sociales para
poner en marcha conversaciones en directo
entre proveedores, distribuidores y clientes.
Estas acciones ayudaron a la compañía a sortear
los problemas, provocados por la crisis, de una
mejor manera en comparación con algunos de
sus rivales como General Motors y Chrysler.
5. Integrar políticas de gestión de crisis. La
capacidad de respuesta rápida a nivel local,
regional o global es fundamental. Para ello
se plantean cuatro reglas de protección de la
reputación:
– Enmarcar el problema.
– Ejecutar un plan que ofrezca medidas
concretas para restablecer la confianza entre
los afectados.
– Decir la verdad.
– Transformar las crisis en oportunidades
estratégicas para construir el capital
reputacional.
Conclusiones
Fomentar
una única
cultura
corporativa
Nutrir el
capital
relacional
Las organizaciones que no pueden desarrollar la
confianza por completo son vulnerables a las fuertes
críticas del entorno y de sus grupos de interés.
La elección entre una estrategia basada en la
negligencia o una basada en la confianza es esencial
y puede llegar a ser vital para la ventaja competitiva
de las organizaciones en un mundo que va en busca
de instituciones con las que se pueda contar para el
largo plazo.
Fuente: Paul A. Argenti, James Lytton-Hitchins &
Richard Verity, 2011.
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Leading by
reputation
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