mejoras en la gestión de almacén de una empresa del ramo ferretero

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA DEL
RAMO FERRETERO
Por:
Freddy Gabriel Jiménez Candeloro
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Septiembre de 2012
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
MEJORAS EN LA GESTIÓN DE ALMACÉN DE UNA EMPRESA DEL
RAMO FERRETERO
Por:
Freddy Gabriel Jiménez Candeloro
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Prof. Cloudet Roraima Delgado de Ruiz
Tutor Industrial: Ing. Oswaldo Moreno
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Septiembre de 2012
RESUMEN
La gestión de almacén trata de conseguir mejoras en los procesos de recepción,
almacenamiento y movimiento de cualquier producto dentro de un mismo almacén, hasta el
punto de consumo. Estos productos representan el inventario, el cual es el principal activo para
una empresa de comercio detallista. Por ello, un sistema de gestión de almacén supone un
requerimiento estratégico para el buen funcionamiento de la empresa.
El presente proyecto tiene como fin el desarrollo de propuestas para un sistema de gestión
de almacén que permita aumentar la satisfacción del cliente y mejorar los procesos de manejo de
materiales dentro de una empresa perteneciente al ramo ferretero. El alcance del mismo involucra
una propuesta de mejora cuya implementación estará sometida a la disposición de los recursos
necesarios.
Para lograr estos objetivos se utilizó la metodología DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) asociada al enfoque Seis Sigma, ya que permite aportar soluciones
rápidas a problemas sencillos y, a largo plazo, se convierte en una herramienta preventiva que
diagnostica fallos antes que éstos ocurran.
Palabras Clave: Inventario, Gestión, Ferretería, Almacén, Seis Sigma, Layout.
iv
A Daniela, mi novia y futura esposa.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios y la Virgen.
Por sobre todas las cosas, por haberme permitido llegar hasta este punto, haberme dado salud y
voluntad para lograr mis objetivos. Por haberme guiado en el buen camino.
A mis papás Minela y Freddy.
Porque a pesar de la distancia, siempre estuvieron ahí, pendiente de mis estudios, de mi
seguridad, alimentación y bienestar. Gracias por no dejarme doblegar, por su ejemplo de
perseverancia y trabajo, por sus buenos consejos y su determinación en los momentos más
críticos. Gracias por los valores que me enseñaron.
Gracias por sus buenas intenciones deseos y colaboración para con la escritura de este libro.
A mis familiares.
A Rosángela, por lavarme la ropa todos estos años y por ayudarme cuando lo necesité, aunque a
veces me diste dolores de cabeza también. Te quiero.
A Piero, te quiero hermano pequeño.
A mi nonna Angela por enseñarme y consentirme toda mi vida.
A mis tíos Tony, Palma, María y Vicente, y mis primos y demás familiares por estar siempre ahí
y ayudarme tanto.
A mi novia Daniela.
Por ser la mejor novia del mundo. Sin ti ni siquiera estas líneas hubiesen sido posibles.
A mis amigos.
Miguel, Sara y Rodrigo por el infinito apoyo. ¡Lo logramos muchachos!
vi
ÍNDICE
RESUMEN ................................................................................................................................ iv
DEDICATORIA………………….………………………………………………………………………..………………v
AGRADECIMIENTOS…………………….………………………………………………………………………….vi
ÍNDICE ..................................................................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. xiv
ÍNDICE DE FÓRMULAS ........................................................................................................ xv
ABREVIATURAS................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO EMPRESARIAL ............................................................................ 5
1.1
Reseña histórica ........................................................................................................... 5
1.2
Misión .......................................................................................................................... 6
1.3
Visión .......................................................................................................................... 6
1.4
Valores ......................................................................................................................... 6
1.5
Estructura organizacional ............................................................................................ 8
1.6
Ubicación de la empresa .............................................................................................. 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10
2.1
Inventario ................................................................................................................... 10
2.2
Almacén ..................................................................................................................... 10
2.2.1
Tipos de almacenes ..................................................................................................... 10
2.3
Almacenamiento ........................................................................................................ 11
2.4
Actividades de almacenamiento ................................................................................ 11
2.4.1
Recepción de la mercancía ......................................................................................... 11
vii
2.4.2
Pre-embalaje ............................................................................................................... 11
2.4.3
Put-away ..................................................................................................................... 11
2.4.4
Almacenamiento ......................................................................................................... 12
2.4.5
Order picking .............................................................................................................. 12
2.4.6
Embalar y/o etiquetar .................................................................................................. 12
2.4.7
División y agregación ................................................................................................. 12
2.4.8
Despacho..................................................................................................................... 12
2.4.9
Cross-docking ............................................................................................................. 12
2.5
Gestión de almacén .................................................................................................... 13
2.5.1
Servicio al cliente ....................................................................................................... 13
2.5.2
Sistemas de control ..................................................................................................... 13
2.5.3
Exactitud de inventario ............................................................................................... 14
2.5.4
Utilización del espacio ................................................................................................ 14
2.5.5
Productividad del proyecto ......................................................................................... 14
2.5.6
Diseño de las instalaciones ......................................................................................... 14
2.5.7
Métodos de uso para los equipos ................................................................................ 14
2.5.8
Construcción de instalaciones..................................................................................... 14
2.5.9
Utilización de equipos ................................................................................................ 14
2.5.10
Mantenimiento, limpieza y seguridad......................................................................... 14
2.6
Diseño de almacenes ................................................................................................. 15
2.7
Movimiento de materiales ......................................................................................... 15
2.8
Seguridad en almacenes............................................................................................. 16
2.9
Almacenamiento aleatorio ......................................................................................... 17
2.10
Análisis ABC ............................................................................................................. 17
viii
2.11
Seis Sigma ................................................................................................................. 18
2.12
DMAMC.................................................................................................................... 18
2.12.1
Definir ......................................................................................................................... 19
2.12.2
Medir........................................................................................................................... 19
2.12.3
Analizar....................................................................................................................... 20
2.12.4
Mejorar ....................................................................................................................... 21
2.12.5
Controlar .................................................................................................................... 21
2.13
Herramientas del DMAMC ....................................................................................... 22
2.13.1
Diagramas PEPSC ...................................................................................................... 22
2.13.2
Recolección de la VDC .............................................................................................. 22
2.13.3
Diagrama Causa-Efecto .............................................................................................. 22
2.13.4
Muestreo ..................................................................................................................... 23
2.13.5
Pareto .......................................................................................................................... 23
2.13.7
Análisis Ponderado ..................................................................................................... 23
2.13.8
Análisis de Layout ...................................................................................................... 24
2.13.9
Método de aprovisionamiento de cantidades fijas (Máximos y Mínimos)................. 24
2.13.10 Matriz de Jerarquización............................................................................................. 24
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO .................................................................. 25
3.1
Fase I: Definir el grado de servicio prestado. ............................................................ 26
3.2
Fase II: Medir. Recolectar la información para la descripción de los procesos. ....... 28
3.3
Fase IV Analizar: Diagnosticar la situación actual de la empresa. ........................... 28
3.4
Fase V Mejorar: Definición del modelo de gestión de almacén................................ 29
3.5
Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso. 29
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 30
ix
4.1
Observación ............................................................................................................... 30
4.1.1
Del almacén físico ...................................................................................................... 30
4.1.2
Del inventario y manejo de materiales ....................................................................... 32
4.1.3
Del servicio al cliente ................................................................................................. 35
4.2
Entrevistas individuales y Escucha activa ................................................................. 35
4.3
Encuestas de satisfacción........................................................................................... 38
4.4
PEPSC ....................................................................................................................... 39
4.5
Mediciones ................................................................................................................ 40
4.6
Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA) ........................................................ 42
4.7
Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44
4.8
Pareto ......................................................................................................................... 44
4.9
Análisis de Layout ..................................................................................................... 45
4.9.1
Zona A ........................................................................................................................ 46
4.9.2
Zona B ........................................................................................................................ 48
4.10
Análisis ponderado .................................................................................................... 50
CAPÍTULO V: PROPUESTAS DE MEJORA .................................................................... 51
5.1
Propuestas de mejora ................................................................................................. 51
5.1.1
Elaboración de un manual de procedimientos ............................................................ 51
5.1.2
Señalización de las áreas de trabajo............................................................................ 52
5.1.3
Implantación de códigos de ubicación ........................................................................ 52
5.1.4
Automatización del proceso de etiquetado ................................................................. 53
5.1.5
Implantación de equipos colectores de datos.............................................................. 53
5.1.6
Cambio del sistema de información ........................................................................... 54
5.1.7
Implantación de un sistema de análisis ABC bidimensional (ABC-XYZ) ................ 54
x
5.1.8
Implantación de un control cíclico del inventario ...................................................... 55
5.1.9
Adecuación de estanterías para la estandarización de los contenedores .................... 56
5.1.10
Creación de un almacén de estantería pesada (de rack) ............................................. 56
5.1.11
Replanteo de las áreas de almacén.............................................................................. 57
5.1.12
Método de aprovisionamiento de máximos y mínimos .............................................. 58
5.1.13
Elaboración de una estrategia para el manejo de mercancía dañada u obsoleta ......... 59
5.1.14
Implantación de un sistema de video-vigilancia ......................................................... 60
5.1.15
Restricción del paso al almacén .................................................................................. 60
5.1.16
Implantación de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora... 61
5.2
Matriz de jerarquización ............................................................................................ 64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 68
ANEXOS .................................................................................................................................. 69
ANEXOS A: IMÁGENES........................................................................................................ 69
ANEXOS B: TABLAS ............................................................................................................. 78
ANEXOS C: DOCUMENTOS ................................................................................................. 85
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA .............................................................................. 8
Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicación de FERROMFALCA ................................................. 9
Figura 2.1: Metodología DMAMC ................................................................................................ 18
Figura 2.2: Matriz de Jerarquización ............................................................................................. 24
Figura 4.1: Instalación eléctrica riesgosa ...................................................................................... 31
Figura 4.2: Contenedores no uniformes. ....................................................................................... 31
Figura 4.3: Mercancía pesada en el suelo. ..................................................................................... 32
Figura 4.4: Identificaciones de artículos no estandarizadas. ......................................................... 33
Figura 4.5: Cuñete de pintura roto ................................................................................................. 33
Figura 4.6: Producto químico vencido .......................................................................................... 33
Figura 4.7: Pieza sanitaria rota ...................................................................................................... 34
Figura 4.8: Envase de pega oxidado .............................................................................................. 34
Figura 4.9: Error en el sistema de información actual Premium Soft. .......................................... 35
Figura 4.10: Diagrama causa-efecto .............................................................................................. 44
Figura 4.11: Análisis de Pareto sobre número de unidades despachadas ...................................... 45
Figura 4.12: Objetos dañados desorganizados .............................................................................. 46
Figura 4.13: Escombros ................................................................................................................. 46
Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cúbico en la Zona A3........................................... 47
Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1........................................................................ 49
Figura 5.1: Modelo de código de ubicación .................................................................................. 52
Figura 5.2: Impresora de transferencia térmica. ............................................................................ 53
Figura 5.3: Colector de datos inalámbrico. ................................................................................... 54
Figura 5.4: Estanterías estandarizadas. .......................................................................................... 56
xii
Figura 5.5: Bosquejo del área de Rack propuesta. ........................................................................ 57
Figura 5.6: Matriz de jerarquización de las propuestas ................................................................. 65
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno. ........................................................................................ 36
Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos. ........................... 38
Tabla 4.3: Traducción de la VDC (clientes externos) ................................................................... 39
Tabla 4.4: Análisis PEPSC ............................................................................................................ 40
Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas .............................................................................. 41
Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA ............................................................................ 42
Tabla 5.1: Control cíclico propuesto. ............................................................................................ 55
Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI……………………………………………………………. 64
Tabla 5.3: Evaluación del alcance de las propuestas ..................................................................... 65
xiv
ÍNDICE DE FÓRMULAS
Fórmula 3.1: Tamaño de muestra .................................................................................................. 27
Fórmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario ................................................................ 61
Fórmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento ................................................................. 62
Fórmula 5.3: Indicador de ruptura de producto ............................................................................. 62
xv
ABREVIATURAS
AIS
Automatic Identification System. Sistema de identificación automática.
DMAIC o DMAMC
Define, Mesure, Analyse, Improve and Control. Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
DVR
Digital Video Recorder. Grabador de video digital.
FODA
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
KPI
Key Performance Indicators. Indicadores Clave de Desempeño.
LF
Lote Funcional.
LOPCYMAT
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
PEPS
Primero Entra Primero Sale.
xvi
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la gestión de almacén es definida como el proceso de la función logística
que trata la recepción, el almacenamiento y el movimiento dentro de un mismo almacén hasta un
punto de consumo de cualquier producto, así como el tratamiento e información de los datos
generados (Price Waterhouse Coopers, s.f.).
La razón principal por la cual surgen los almacenes es la de tratar de corregir los desajustes
entre la producción y el consumo, o minimizar los costos de transporte. En todo caso, la razón se
reduce a adaptarse de manera inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda
(Ingeniería EOXOS, S.A., s.f.).
La gestión de almacén es uno de los aspectos fundamentales del sector comercial, tan
importante como las instalaciones y la calidad de los productos y servicios de la empresa. De
hecho, el costo de posesión, administración y mantenimiento de un almacén está frecuentemente
entre un 2% y un 5% (Frazelle, 2002).
Una adecuada gestión de almacenes impacta directa y positivamente en la satisfacción del
cliente, aumenta la eficacia y disminuye las pérdidas económicas, lo cual redunda en el
incremento de la productividad de la empresa.
La histórica y cada vez más dinámica ampliación del mercado de productos no es ajena a
Venezuela, y dentro de ella, el crecimiento del consumo ha afectado con mayor acento a regiones
como la península de Paraguaná, ubicada en el estado Falcón, territorio que fue declarado zona
libre de impuestos a finales de los años noventa.
Ferro Materiales Falcón Compañía Anónima, FERROMFALCA, una mediana empresa
dedicada a la comercialización de productos ferreteros y para la construcción, está enclavada en
la zona libre de la península de Paraguaná y ha experimentado el crecimiento vertiginoso de la
región en los últimos años. Como consecuencia, su infraestructura ha sido sobrepasada por la
demanda de la zona, por lo que la directiva ha desarrollado un proyecto de restructuración, el cual
incluye el cambio de ubicación de la empresa, sus almacenes y sus procedimientos.
Se puede, entonces, proponer de manera justificada, una mejora en la gestión de almacén de
FERROMFALCA, puesto que la misma resultaría en beneficios como:

Aprovechamiento de la economía de escala, al poder almacenar altos volúmenes
permitiendo obtener mejores precios y descuentos por cantidad.
2

Oferta de un mejor servicio a los clientes, satisfaciendo su demanda al contar con
todos los productos solicitados a bajos precios.

Rapidez en la entrega de los pedidos.

Disminución de las roturas en el stock de inventario.

Protección contra la inflación, los cambios de precios y la escasez de los productos.

Incremento en la capacidad cúbica de almacenamiento.

Minimizar las operaciones de manipulación y transporte.

Confiabilidad en el inventario.

Reducción en la mano de obra.

Mayor número de ubicaciones para expandir la gama de productos.

Menor daño a los productos.

Menor número de errores en la selección.

Manejo eficiente de un mayor número de productos.

Mayor uso de las instalaciones existentes.
Tomando en cuenta la situación-entorno y los beneficios que se pueden generar descritos
anteriormente, además de fallas regularmente presentadas en la empresa como: retrasos en los
tiempos de despacho, falta de política de rotación de inventario, inventarios inexactos, roturas en
el stock de inventario, fallas en la ubicación, depósitos sobrecargados, inadecuado tipo de
almacenaje para algunos productos, inseguridad en el ambiente de trabajo, entre otros, surge el
proyecto de pasantía, el cual tiene como objetivo general el siguiente:
Proponer mejoras en el proceso de gestión de almacén de una empresa del ramo ferretero.
Por ello, a través de la observación directa y utilizando la metodología Seis Sigma se realiza
un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo donde se proponen
soluciones logísticas adecuadas para alcanzar las nuevas ventajas competitivas.
Para ello se definen los objetivos específicos a desarrollar:
1. Definir el grado de servicio prestado, delimitando quiénes son los clientes, cuáles son sus
necesidades y cómo es el servicio que la empresa presta actualmente.
2. Recolectar la información necesaria para la descripción de los procesos, recolectando los
datos existentes en el sistema de información y levantando los datos inexistentes necesarios para
determinar la capacidad del proceso.
3
3. Diagnosticar la situación actual de la empresa, evaluando con técnicas estadísticas y
cualitativas los datos recogidos en la fase anterior, para así identificar y confirmar la causa raíz de
los problemas.
4. Definir el modelo de gestión del almacén, formulando una propuesta de gestión de
almacén que pretenda dar soluciones prácticas y efectivas a los problemas de almacén que
presenta la empresa.
5. Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso que permita controlar
posibles desviaciones y asegurar el éxito de la implantación proyecto.
El alcance del proyecto abarca sólo la propuesta de mejoras en el proceso de gestión de
almacén, cuya posterior realización queda sujeta a la disposición de la directiva de la empresa.
Antecedentes
Diferentes trabajos de grado y de pasantías relacionados con el tema objeto de estudio tanto
de nuestra casa de estudios, la Universidad Simón Bolívar, como de otras instituciones
académicas, sirvieron para guiar el recorrido del presente informe. Entre los más importantes, sin
embargo, se encuentran los siguientes:

El trabajo realizado por Aurrecoechea (2008), el cual se fundamenta en la utilización
parcial de la filosofía Seis Sigma para la propuesta de mejoras en el inventario de
partes de Xerox de Venezuela.

La propuesta presentada por Camacho (2011), en la cual plantea un rediseño de
layout de almacén para una fábrica de vidrios, el cual permitía la reducción de
tiempos de recorrido y optimización de las operaciones. Además, propone la
automatización de algunos procedimientos con fines de aumentar la productividad de
la empresa.

El trabajo de Alvarado (2012), quien propone, luego de la realización de un
diagnóstico, dos modelos de layout diferentes que aumentan la capacidad de
almacenamiento de la empresa.
Estructura del informe
El presente informe de pasantía está estructurado en una introducción, cinco capítulos. El
Capítulo I, denominado Entorno Empresarial, presenta una descripción breve de la empresa
4
FERROMFALCA, así como una descripción detallada de los
problemas actuales,
específicamente de los almacenes de ferretería. El Capítulo II, denominado Marco Teórico,
presenta una revisión bibliográfica, la cual abarca los conceptos básicos y teoría que se utilizan a
lo largo de este trabajo, citando sus respectivas fuentes. En el Capítulo III, denominado Marco
Metodológico, se describe la metodología empleada para llevar a cabo la formulación de las
propuestas. En este caso se utilizó la metodología Seis Sigma, DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), en conjunto con las distintas herramientas que acompañan a cada
fase como lo son: VOC (Voz del Cliente), Pareto, el diagrama causa-efecto, benchmarking y KPI
(Indicadores Clave de Desempeño). El Capítulo IV, denominado Análisis de Resultados, muestra
la información recogida, el análisis de la misma y presenta las diferentes alternativas
evaluándolas. El Capítulo V presenta las propuestas de mejora Finalmente se presentan las
conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO I
MARCO EMPRESARIAL
En este capítulo se hará una breve descripción de la empresa en la que se realizó la pasantía.
Esta descripción consta de una reseña histórica, misión, visión y valores.
Conocer el entorno empresarial es esencial para entender el desarrollo y las condiciones bajo
las cuales se realizó la pasantía, así como para comprender los resultados y las propuestas
expuestas en el presente informe.
1.1
Reseña histórica
FERROMFALCA es una empresa familiar que surge a partir de la iniciativa del hijo de un
visionario y emprendedor inmigrante italiano, que a costa de mucho trabajo y esfuerzo, decidió
instalarse en la ciudad de Punto Fijo, Estado Falcón de Venezuela, iniciando en el año 1.957 con
la instalación de unas máquinas restauradoras de cauchos y venta de cauchos nuevos y sus
accesorios llamada REENCAUCHADORA MODERNA C.A.
En 1.972 surgen los estatutos de la primera empresa conformada por los hijos y la esposa de
Pietro Candeloro. Como complemento a la empresa establecida, y aprovechando el terreno que
la rodeaba, se fueron implementando otros talleres: uno de alineación y balanceo, para prestar un
mejor servicio a los clientes, y otro de soldadura llamado TECNI PREC S.R.L., el cual en el año
1980, pasa a ser administrado por el hijo del italiano emprendedor, el señor Pascual Candeloro,
quien observando la dificultad de conseguir el material para trabajar en el taller decide comprar
un atado de cabillas para vender y utilizarlas en su propio taller con el objeto de obtener un mejor
precio. Así, utilizando el mismo local y oficinas de su padre, introdujo cada vez más material de
herrería
y, viendo
los buenos resultados de este negocio, Pascual decide proponer a sus
hermanas y familia formar una compañía nueva con el objeto de satisfacer las demandas de la
demanda, llamada FERROMATERIALES FALCÓN C.A. (FERROMFALCA)
6
El señor Pascual Candeloro abre las puertas de la empresa al público falconiano en el año
1.982, contando para el empuje de este negocio con el apoyo de su cuñado Freddy Antonio
Jiménez, quien entra para convertirse en un motor emprendedor de grandes logros.
Con el paso del tiempo el negocio se amplía, diversificándose y haciéndose cargo de un
mercado emergente como era el destinado a la comercialización de productos para el herrero.
Paralelamente a este gran auge, y para satisfacer las necesidades de una ciudad que crece y se
desarrolla, se fue ampliando lo que era un pequeño comercio para el herrero hasta convertirlo en
la gran ferretería industrial que es hoy en día.
1.2
Misión
En FERROMFALCA nos dedicamos a la comercialización de materiales para la
construcción y ferretería en general enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes
con productos que excedan sus expectativas de calidad a través de la capacitación constante de
nuestro talento humano, actualización tecnológica, inversión de recursos financieros y políticas
de ventas, respetando el medio ambiente, las leyes y a nuestros asociados comerciales.
1.3
Visión
La visión de FERROMFALCA ser una empresa de clase mundial en el mercado de
materiales para la construcción y ferretería en general, comprometida en superar las expectativas
de nuestros clientes internos y externos con un alto grado de responsabilidad social, comercial y
legal, apoyados en nuestro talento humano, altamente comprometido y competente, que nos
conduzca al beneficio compartido y el desarrollo sostenible.
1.4
Valores
Mejoramiento continuo
Mejorar cada día en todo lo que se hace, tanto en tiempo como individualmente. Procurar
conocer mejor a los clientes y sus expectativas, trabajar continuamente para innovar y
perfeccionar nuestros servicios y procesos, y desarrollar a nuestra gente, generando sistemas de
negocio que agreguen valor y creen un crecimiento sostenible.
7
Integridad
Manejar el negocio con honestidad, teniendo absoluta congruencia entre lo que se piensa, se
dice y se hace.
Valor humano
El talento humano es el activo más importante; por ello existe, como norma, el buen trato
entre quienes cada día contribuyen con el fortalecimiento de la organización y celosamente
cuidan que el ambiente de trabajo sea positivo.
Satisfacción al cliente
Acciones orientadas no sólo a satisfacer las necesidades de los clientes sino a estar incluso
por encima de sus expectativas. Los requerimientos planeamientos y necesidades del cliente son
elementos imprescindibles de las decisiones y dirección.
Adaptación al cambio
Actualización continua y ampliación de conocimientos y competencias. Por lo que se ajusta
la forma de operar para la adaptación a los cambios en la tecnología, la competencia y el mercado
y así ser flexibles para responder a las necesidades específicas de los diferentes clientes.
Comportamiento ético
Apegarse completamente al cumplimiento de todas las leyes y principios éticos nacionales e
internacionales aplicables. De allí que, todas las actividades están regidas por los más altos
estándares morales y éticos, y se exige dicho comportamiento también a los proveedores y
aliados.
Se tiene actitud de respecto, solidaridad y cooperación hacia nuestros clientes,
empleados, las comunidades donde operamos y el medio ambiente.
Ética
Honestidad, profesionalismo, veracidad, respeto, responsabilidad y seriedad; dirigido a lograr
cambios estructurales que permitan a todos trabajar dignamente en pro de la comunidad.
8
Trabajo en equipo
Crear redes enriquecedoras de comunicación e integración de manera positiva,
intercambiando conocimientos y creencias que contribuyan a una mayor efectividad en el logro
de los objetivos personales y organizacionales.
Puntualidad
El horario de atención al público es de lunes a viernes de 7:30 a.m. a 12:00 m y de 2:00 p.m.
a 5:30 p.m., y los sábados de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. Sin embargo, para preparar los sistemas y
equipos de apoyo, los trabajadores deben estar a las 7:15 a.m.
1.5
Estructura organizacional
La estructura organizativa actual de FERROMFALCA es simple. A la cabeza de la empresa
están el gerente y el subgerente, quienes son responsables de la gestión de tres departamentos:
Administración, Ventas y Almacén, como puede apreciarse en la Figura 1.1 a continuación:
Gerente
General
Subgerente
Recepcionista
Administración
Asistente
Ventas
Vendedor
Cajero
Almacén
Ferretería
Despachador
Materiales
Jefe de
Materiales
Montacarguista
Chofer
Arrumadores
Figura 1.1: Organigrama de FERROMFALCA
9
1.6
Ubicación de la empresa
FERROMFALCA está ubicada en la ciudad de Punto Fijo, en el Estado Falcón, Venezuela,
exactamente en la calle Bolívar del centro de la ciudad, entre las calles Democracia y Artigas,
como se muestra en la siguiente Figura 1.2:
Figura 1.2: Imagen satelital de la ubicación de FERROMFALCA
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Para la realización del presente informe fue necesaria la aplicación de diversos fundamentos
teóricos relacionados con la gestión de almacenes en las empresas.
2.1
Inventario
Según Díaz (1999), los inventarios o stocks son la cantidad de bienes que una empresa tiene
en existencia en un determinado momento. Los inventarios son activos que posee la empresa para
ser vendidos en el curso normal de la operación, en el proceso de producción con vistas a esa
venta o en forma de materiales o suministros para ser consumidos en el proceso de producción o
en la prestación de servicios (NIIF2, s.f.).
2.2
Almacén
El almacén se puede definir como el espacio físico ubicado generalmente dentro de las
instalaciones de una empresa, en el que se depositan
productos terminados, en proceso o
materias primas (Arrieta, 2010).
2.2.1 Tipos de almacenes
Los almacenes pueden clasificarse de diversas maneras, ya sea según sus objetivos
comerciales, según el sector industrial al cual pertenece, según el tipo de artículos que almacena,
entre otras clasificaciones. Sin embargo, según Anaya (s.f.), existen dos grandes grupos de
almacenes:
Almacenes industriales o fabriles
Tienen como misión depositar materias primas, componentes o semi-terminados de los
productos necesarios para atender a un determinado proceso de producción.
11
Almacenes comerciales
También llamados de productos terminados. Depositan artículos con destino al mercado.
Dentro de los almacenes comerciales son frecuentes en las empresas tres tipos de almacenes: de
picking o menudeo, de rack y de volumen o cantidades.
2.3
Almacenamiento
El almacenamiento es el proceso en el que se producen tres funciones principales: la
recepción de los productos, el depósito de los productos y el retiro de los mismos luego de su
solicitud. El almacenamiento es uno de los niveles más importantes en la cadena de
abastecimiento, razón por la cual resulta una actividad costosa para las empresas, ya que de los
costos totales de las mismas, generalmente constituye entre el 2% y el 5% (Frazelle, 2002).
2.4
Actividades de almacenamiento
Las operaciones básicas que se llevan a cabo en cualquier almacén son (Frazelle, 2002):
2.4.1 Recepción de la mercancía
Es aquella operación que incluye todos los procedimientos establecidas dentro de tres fases
principales: la entrada física en el sistema a todos los productos que se reciben en el almacén, la
verificación del tipo, la calidad y cantidad de los productos y, por último, el redireccionamiento a
áreas específicas de los productos acabados.
2.4.2 Pre-embalaje
Es la actividad que se lleva a cabo en los almacenes, mediante la cual se agrupa en paquetes
individuales más pequeños del mismo producto o paquetes surtidos con otros. Esta actividad es
opcional y, además, es posible pre-embalar toda la mercancía o sólo una parte de ella, decisión
que depende de la disponibilidad de espacio en el almacén.
2.4.3 Put-away
“Put-away” es el término técnico que refiere a la ubicación de los artículos en una posición
determinada de almacenamiento. Durante este proceso se incluye el manejo de materiales, el
control de la posición del almacenamiento y la ubicación física del producto en la posición de
almacenamiento.
12
2.4.4 Almacenamiento
Es la permanencia física de la mercancía en el almacén mientras no han sido solicitados por
los clientes para su despacho, es decir, son productos en espera. Este procedimiento depende del
tipo, el tamaño, la cantidad y las cualidades del manejo de la mercancía o del almacén.
2.4.5 Order picking
Es el proceso inverso al put-away. “Order picking” es el término técnico que hace referencia
a la selección y recopilación de los artículos en el almacén una vez que han sido solicitados para
ser enviados posteriormente a los consumidores.
2.4.6 Embalar y/o etiquetar
Operación en la que se agrupan y empacan los productos en envases individuales con
fines comerciales.
2.4.7 División y agregación
Es la distribución y reagrupación de los productos de acuerdo a los pedidos individuales
de cada cliente. Este proceso puede llevarse a cabo solamente cuando las órdenes contienen más
de un producto diferente y la agregación de elementos no fue realizada al mismo tiempo que el
“picking”.
2.4.8 Despacho
Es el proceso de transporte de los productos a los puntos de venta. Antes del traslado,
debe observarse que las órdenes estén completas y que la mercancía tiene los requerimientos de
calidad necesarios.
Además, se deben preparar los documentos necesarios para el transporte de la mercancía,
como la información del envío, direcciones, destinatarios, lista de artículos, peso de los artículos,
entre otros.
2.4.9 Cross-docking
No se clasifica dentro de las funciones básicas. Es el proceso de creación relativamente
nuevo mediante el cual los productos pasan directamente desde la recepción hasta el depósito sin
ser almacenados. Las instalaciones se usan sólo para coordinar la transferencia de la mercancía,
permaneciendo éstas por un período corto en el lugar.
13
2.5
Gestión de almacén
La gestión de almacén es el proceso logístico que trata la recepción, almacenamiento, el
movimiento dentro de un mismo almacén y el movimiento hasta un punto de consumo de
cualquier producto, así como el tratamiento e información de los datos generados (Price
Waterhouse Coopers, s.f.).
Las cuatro fases de la gestión de almacén son, más específicamente, las siguientes (Heizer &
Render, 2008):

Recepción del material: En esta fase el almacén recibe e introduce toda la mercancía en el
sistema.

Ubicación del material: Una vez recibida, la mercancía es ubicada en los almacenes.

Preparación de los pedidos: Es la fase en la que se genera el pedido de compra de la
mercancía almacenada. La gerencia debe conocer la cantidad de mercancía que posee para
evitar errores como la venta de mercancía inexistente.

Envío de la mercancía: En esta fase se despacha el material solicitado por los clientes.
Los objetivos principales de la gestión de almacenes se reducen al aumento de la eficiencia de
la empresa reduciendo los errores, el tiempo y los costos de las operaciones, para así satisfacer de
manera íntegra las necesidades de los clientes. La gestión de almacenes puede mejorarse
mediante la evaluación de los siguientes factores básicos internos y externos:
2.5.1 Servicio al cliente
Es la inquietud fundamental de la gerencia. La gestión de almacenes intentará satisfacer de la
mejor manera al mayor número de clientes (Tompkins & Smith, 1998). Un buen servicio al
cliente comprende rapidez en la atención, disponibilidad de material y fiabilidad en la fecha
prometida de entrega (Anaya, s.f).
2.5.2 Sistemas de control
Es la gestión de almacén debe evaluar el almacenamiento de la información y el cómo
responde el sistema a las peticiones (Tompkins & Smith, 1998).
14
2.5.3 Exactitud de inventario
El inventario debe ser el necesario y estar registrado de manera correcta, con el menor
número de errores posibles, para el buen funcionamiento de la cadena entera de suministro
(Tompkins & Smith, 1998).
2.5.4 Utilización del espacio
Una parte importante de la gestión de almacenes es el uso eficiente de los espacios dispuestos
para el depósito de los materiales (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.5 Productividad del proyecto
Es esencial el análisis del desempeño de los trabajadores, así como del tiempo invertido en el
proyecto (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.6 Diseño de las instalaciones
Es importante para el análisis de la distribución del inventario y su efecto sobre el
rendimiento de los trabajadores del almacén (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.7 Métodos de uso para los equipos
La gerencia debe procurar el uso correcto de los equipos para así asegurar su duración en el
tiempo y operaciones más sencillas y seguras (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.8 Construcción de instalaciones
Deben evaluarse factores como la ventilación, iluminación, servicios personales (baños,
áreas de descanso, etc.), capacidad de carga, catering, equipamiento contra incendios, etc
(Tompkins & Smith, 1998).
2.5.9 Utilización de equipos
Debe calcularse la utilización de cada tipo de equipo para así saber la relevancia de cada
máquina (Tompkins & Smith, 1998).
2.5.10 Mantenimiento, limpieza y seguridad
La limpieza y el mantenimiento del almacén, éste debe establecer las medidas de seguridad
internas, las cuales deben compararse con las normas establecidas por la empresa y aquellas
establecidas por el Estado (Tompkins & Smith, 1998).
15
2.6
Diseño de almacenes
El diseño de almacenes es una actividad especializada que comprende la estructuración de un
almacén, sea la misma total o parcial. Para llevar a cabo un diseño de almacenes hay que tomar
en cuenta las siguientes consideraciones (Díaz, 1999):

El uso de planos arquitectónicos permitirá visualizar los espacios de los almacenes y así
se facilita el diseño de los mismos.

Cada vez más los almacenes se diseñan en términos de metros cúbicos y no de metros
cuadrados debido a que el espacio vertical puede usarse convenientemente para aumentar
el volumen de almacenamiento sin aumentar la superficie. Pueden alcanzarse alturas
superiores a los once metros en un mismo nivel sin grande inconvenientes, aunque ello
precise equipos especiales para el manejo de dichos materiales.

El almacén debe planificarse de manera que el ambiente de trabajo sea ameno y prevea
una fácil ampliación en el futuro.

Una buena iluminación agiliza la localización de materiales, evita robos y reduce
accidentes.

La pérdida de los inventarios puede ser fatal para una empresa. Un buen sistema de
detección y extinción de incendios protege los inventarios.
2.7
Movimiento de materiales
Según Díaz (1999), el movimiento de materiales es el proceso que éstos siguen desde su
llegada a los almacenes hasta el despacho.
Los materiales deben estar localizados de manera que permitan las actividades normales del
almacén, como lo son la entrada y salida de productos. Para permitir un adecuado movimiento de
materiales se recomienda (Díaz, 1999):

Planificar un flujo de materiales en línea recta de recepción, almacenamiento y despacho.

Separar las áreas de recepción y despacho de materiales.

Considerar áreas separadas físicamente para los materiales de tipo reparable que esperan
ser enviados a reparar o que acaban de ser reparados.

Ubicar los materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento (como
combustibles o explosivos) en áreas especialmente acondicionadas, tomando en cuenta:
ventilación, paredes especiales para incendios, ambientes climatizados, etc.
16

Diseñar los pasillos de circulación lo suficientemente anchos como para permitir el
movimiento de los montacargas y otras máquinas.

Indicar el sentido y las velocidades máximas de circulación en los pasillos. Invertir en un
buen sistema de señalización.

Establecer áreas protegidas para materiales costosos o valiosos.
Una cierta cantidad de material de gran volumen o peso puede descansar a las afueras del
almacén, siempre y cuando dicho material sea resistente a las condiciones externas (Díaz, 1999).
El movimiento de materiales comprende, principalmente, elementos de dos tipos: elementos
sobre cabeza para movimiento de materiales pesados, como grúas fijas y móviles, señoritas y
puentes-grúa; y elementos con ruedas, como carruchas de tracción de sangre y carruchas
hidráulicas para el movimiento de materiales de pesos intermedios, y montacargas (Díaz, 1999).
2.8
Seguridad en almacenes
En los almacenes debe prestársele atención no sólo al problema de la protección contra
incendios, sino especialmente a los hurtos, ya que junto a la obsolescencia, representan el
principal elemento en los costos de almacenamiento (Díaz, 1999).
Díaz (1999) propone algunas reglas simples que ayudan a la reducción del problema de la
seguridad en el almacén:

Asegurarse de que las áreas de almacenes estén cercadas o protegidas; iluminar
adecuadamente las áreas de almacenes; colocar los estacionamientos de los trabajadores
en áreas separadas a los almacenes; prohibir la entrada de usuarios y empleados que no
tengan que ver con las actividades del almacén.

Crear controles de acceso: conformar un cuerpo de vigilantes, verificar los vehículos que
entran y salen, inspeccionar de manera no anunciada casilleros, escritorios y vehículos
personales.

Hacer inventarios periódicos y/o permanentes para verificar si hay pérdida de material.

Involucrar al personal en el control de los materiales a través de charlas, concursos,
aceptación de sugerencias, entre otros.
17
2.9
Almacenamiento aleatorio
Los sistemas de identificación automática (AIS, Automatic identification systems),
generalmente en forma de códigos de barras, permiten una identificación rápida y precisa de los
artículos. Cuando se combinan los sistemas de identificación automática con sistemas de
información de gestión eficaces, los directores de operaciones saben la cantidad y la ubicación de
cada unidad. (Heizer & Render, 2008)
Esta información puede ser gestionada por operarios o por sistemas automáticos de
almacenamiento y recuperación para colocar los artículos en cualquier ubicación del almacén, y
aleatoriamente. El conocer exactamente las cantidades de inventario y las ubicaciones, implica el
aprovechamiento potencial de toda la instalación porque no se necesita reservar un espacio
concreto para determinadas unidades o familias de piezas a almacenar (SKU, Stock- keeping
units).
Los sistemas informáticos de almacenamiento aleatorio realizan habitualmente, entre otras,
las siguientes tareas:
1. Mantener una lista de ubicaciones de almacén “abiertas”.
2. Mantener registros exactos del inventario existente y sus ubicaciones
3. Secuenciar los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo necesario para recogerlo
4. Combinar los pedidos para minimizar los tiempos de recogida.
5. Asignar a algunos artículos, como aquellos de gran demanda, a aéreas específicas del
almacén con el fin de que la distancia recorrida durante el despacho sea mínima.
2.10 Análisis ABC
El análisis ABC tiene como objetivo aumentar la eficiencia de las políticas adaptadas porque
permite concentrar recursos en las aéreas donde se produce un mayor efecto deseado. Con ello, el
efecto marginal de cada unidad de los recursos es máximo. (García, Cardós, Albarracín, &
Carcía, 2004)
El análisis ABC está basado en la regla de Pareto, según la cual cuando se analizan grandes
cantidades de datos la distribución de la mayor parte de los parámetros está distribuida de manera
irregular. El análisis ABC se basa en clasificar los artículos del inventario según su importancia
relativa (consumo o existencias fundamentalmente).
18
2.11 Seis Sigma
Es un enfoque o metodología para la mejora de procedimientos que se centra en la reducción
y eliminación de errores o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis Sigma
comprende las necesidades del cliente mediante el uso disciplinado de los hechos, datos y análisis
estadístico y la atención diligente en lo que respecta a la gestión, mejora y reinvención de los
procesos de negocios (Pande & Holpp, s.f.).
La meta del Seis Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos y
oportunidades, entendiendo como defecto cualquier evento en el que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente (Pande & Holpp, s.f.).
La satisfacción del cliente es consecuencia importante de los beneficios que ofrece el Seis
Sigma, la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente y la participación activa de la gerencia en el proceso.
2.12 DMAMC
Hoy en día, el enfoque Seis Sigma se relaciona inmediatamente con cinco palabras que hacen
referencia a cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAMC). Estas etapas
son parte del concepto evolucionado de la metodología Seis Sigma, las cuales se concentran en la
mejora de procesos, pero con un enfoque en las soluciones prácticas, claras y rápidas. Las etapas
representan un ciclo de mejoramiento continuo de los procesos en una compañía (ver Figura 2.1).
Definir
¿Qué es
importante?
Controlar
Medir
¿Cómo
garantizar el
rendimiento?
¿Cómo lo
estamos
haciendo?
Mejorar
¿Qué hay
que
hacer?
Analizar
¿Qué está
mal?
Figura 2.1: Metodología DMAMC
19
2.12.1 Definir
En esta etapa se observan los procesos para definir oportunidades de mejora en el negocio, a
través de ver claramente todas aquellas actividades que se desarrollan en la empresa con el fin de
mejorarlas, eliminarlas o cambiarlas, lo cual se traducirá en un beneficio tangible para los
accionistas y trabajadores que la integran. (Pande & Holpp, s.f.)
En la etapa de definir se busca validar oportunidades de la compañía a través del
conocimiento de problemas en los procesos de acuerdo a la percepción de los clientes externos e
internos.
El equipo debe plantearse preguntas como: ¿en qué vamos a trabajar?, ¿por qué trabajamos
en este problema particular?, ¿quién es el cliente?, ¿cuáles son sus requerimientos?, ¿cómo se
lleva a cabo el trabajo en la actualidad? y ¿cuáles son los beneficios de implantar esta mejora? A
partir de las mismas, el equipo debe formular un plan de trabajo.
El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista más importante de cualquier
proceso: el cliente. Los clientes pueden ser internos (dentro de la empresa) o externos (los
clientes que pagan). Los clientes externos son esenciales, su “decisión de compra” determina si la
compañía continua ganando dinero, creciendo y así sucesivamente. Este trabajo, que requiere
lograr la “voz del cliente”, o VDC (VOC = Voice of the Customer ) puede ser un desafío. Los
clientes mismos a menudo no están seguros de lo que quieren y tienen problemas para expresarlo.
En cambio, son generalmente muy buenos en describir lo que no quieren. Así, el equipo debe
escuchar la “voz del cliente” y tratar de traducir el lenguaje del cliente en requerimientos
significativos.
2.12.2 Medir
En esta fase se cuantifica el trabajo y se recopilan datos que puedan ayudar a reducir las
diferencias. (Pande & Holpp, s.f.)
La etapa de Medir es una continuación lógica a la de definir y es un puente a la siguiente:
analizar. Esta etapa tiene dos objetivos principales:

Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente,
esta es una información crítica para definir el proyecto.

Empezar a obtener los datos y los números que puedan dar claves para identificar las
causas del problema.
20
Un proceso tiene tres categorías principales de medidas: 1) las salidas, o resultados finales
del proceso; 2) el proceso, o elementos que pueden seguirse y medirse y que, normalmente,
señalan en primera instancia las causas del problema; y 3) las entradas, o elementos que entran en
el proceso y se transforman en salidas.
Las medidas de la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas)
y en los resultados de impacto a más largo plazo (beneficios, satisfacción del cliente, etc.). La
primera prioridad es casi siempre las medidas en la salida que mejor cuantifican los problemas
actuales.
2.12.3 Analizar
En esta etapa se entra en los detalles, aumenta la comprensión del proceso y del problema y
si todo va como está previsto, se identifica el culpable tras el problema. Se utiliza esta etapa para
descubrir “la causa raíz”. A veces, las causas raíces de un problema son evidentes. Cuando lo
son, puede moverse rápidamente a través del análisis. (Pande & Holpp, s.f.)
Uno de los principios de una buena resolución de problemas mediante el DMAMC es
considerar muchos tipos de causas. Algunas de las categorías de causas comunes a explorar son:

Métodos: los procedimientos o técnicas usados para ejecutar el trabajo.

Máquinas: la tecnología, por ejemplo, computadoras, fotocopiadoras o equipo de
producción usado en el proceso de trabajo.

Materiales: los datos, instrucciones, números o hechos, impresos y ficheros que, con
fallos, tendrán un impacto negativo en la salida.

Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar
la gente en base a lo que se ha medido y cómo.

Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones económicas
que impactan en cómo se lleva a cabo un proceso o un negocio.

Personas: una variable clara que afecta a cómo todo el resto de elementos se combina para
producir los resultados del negocio.
La metodología DMAMC enfoca su búsqueda de las causas mediante el ciclo de análisis. El
ciclo empieza mediante la combinación de la experiencia, los datos, medidas y una revisión del
proceso y, entonces, se formula una hipótesis inicial sobre la causa.
21
El ciclo de análisis continúa, refinando la hipótesis o rechazándola hasta que la verdadera
causa raíz se identifica y es verificada con los datos. Uno de los grandes desafíos en la etapa de
Analizar es usar las herramientas adecuadas. Con suerte, con herramientas simples se puede
describirla causa. Cuando las causas son más profundas, o cuando la relación entre el problema y
otros factores es compleja y oculta, es probable que se requieran técnicas estadísticas avanzadas
para identificar y verificar la causa.
2.12.4 Mejorar
La etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es
más fácil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas que ataquen realmente las causas
principales del problema y se consideren factibles no se encuentran fácilmente.
Una vez que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e
implementarse. Generalmente, las nuevas soluciones son costosas o difíciles de implementar
debido a que la compañía las soluciones creativas verdaderas son siempre escasas.
Una vez se han expuesto y seleccionado las propuestas finales, las mismas deben ser siempre
aprobadas por la gerencia o dueños de la compañía. En este punto, Mejorar pasa a ser
Implementar. (Pande & Holpp, s.f.)
2.12.5 Controlar
Esta etapa se enfoca hacia cómo conservar las mejoras, lo que incluye tener las herramientas
en su lugar para garantizar que las variables clave continúen dentro de los rangos máximos
aceptables en el proceso de modificación. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de
nuevas normas y procedimientos, la capacitación del personal y la institución de controles para
tener la seguridad de que las mejoras no desaparecerán en el futuro. (Evans & Lindsay, s.f.)
Los controles pueden ser tan sencillos como el uso de listados de verificación o revisiones
periódicas de las condiciones para asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o
que se emplean los diagramas de control de los procesos estadísticos para supervisar el
desempeño de los indicadores clave.
22
2.13 Herramientas del DMAMC
De algún modo, cualquier técnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o
un proceso califica para ser una herramienta Seis Sigma. Pero algunas técnicas son especialmente
claves al planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma (Pande & Holpp, s.f.).
En esta sección se presentan las herramientas utilizadas para el desarrollo del proyecto de
pasantía.
2.13.1 Diagramas PEPSC
PEPSC es un acrónimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente. Este mapa de
proceso se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el método preferido para
representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se
usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su
marco operativo representado por los Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para
definir los límites y los elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que provoque la
pérdida de vista del proceso global (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.2 Recolección de la VDC
Debido a que los clientes son el punto focal de los objetivos en el Seis Sigma, resulta crítico
el amplio abanico de técnicas que ayudan a obtener y organizar sus opiniones, además de
priorizarlas y evaluarlas. Las herramientas de la VDC incluyen métodos simples y sofisticados de
investigación de mercado, de análisis de requerimientos, entre otros (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.3 Diagrama Causa-Efecto
Una técnica popular es el diagrama causa-efecto, de espina de pez o Ishikawa. Esta
herramienta toma ideas de otras técnicas. El diagrama de espina de pez se usa en sesiones de
tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema (o efecto) y coloca las posibles
causas en grupos o afinidades; las causas que llevan a otras causas se unen como en una
estructura de árbol. Los diagramas causa-efecto no le dirán la causa concreta. Más bien, le
ayudarán a desarrollar hipótesis adecuadas sobre dónde enfocar la medida y hacer un análisis más
profundo sobre la causa raíz (Pande & Holpp, s.f.).
23
2.13.4 Muestreo
El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso resultar muy caro y una pesadilla
logística. Por suerte, se puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar conclusiones
muy generales. Sin embargo, las encuestas pueden fallar, de modo que debe hacerse un muestreo
cuidadoso. El muestreo puede ahorrar dinero y dinero y aún arrojar datos excelentes para medir o
analizar un problema (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.5 Pareto
Un Pareto es un gráfico de barras que subdivide un grupo en categorías y las compara desde
la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas más importantes de un problema o de los
contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o
problemas tiene el mayor impacto, de modo que se pueda enfocar su proyecto y soluciones en
pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El diagrama de Pareto se apoya en la
llamada “Regla del 80-20”: la mayoría de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas
causas (20%) (Pande & Holpp, s.f.).
2.13.6 Benchmarking
Según David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, el benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores “más duros”.
2.13.7 Análisis Ponderado
Consiste en emplear una combinación de puntuaciones y ponderaciones. Se enumeran los
diversos factores (normalmente los beneficios, pero puede incluirse también beneficios negativos
o desventajas) que guardan relación con las posibles soluciones. Se asigna una ponderación
relativa a cada factor para indicar su importancia relativa para la organización. Esta ponderación
debe asignarse hablando con los directores o supervisores. Posteriormente, con respecto a cada
factor, se asigna una puntuación con una escala sencilla, la misma se puede basar en datos
cuantitativos (cuando se dispone de ella) o en juicios subjetivos (Kanatawaty, 1996).
24
2.13.8 Análisis de Layout
El objetivo de este análisis es maximizar la utilización del volumen total del almacén, es
decir, aprovechar todo su volumen al mismo tiempo que se mantienen bajos los costes de
manipulación de los materiales (Heizer & Render, 2008).
2.13.9 Método de aprovisionamiento de cantidades fijas (Máximos y Mínimos)
Es un sistema especialmente desarrollado para lograr un control de los almacenes al día y
lograr el inventario óptimo. Establece los niveles máximos y mínimos deseados de existencia
para cada artículo, y establece un período fijo de revisión de dichos niveles.
2.13.10Matriz de Jerarquización
Según Martín (s.f), es una matriz que evalúa dos variables importantes relativas a las
decisiones de cambio en las organizaciones: el impacto en el negocio y la factibilidad de la
ejecución. Aquellos cambios o mejoras que tengan más impacto y sean más factibles de ejecutar,
producirán “rápidas ganancias” para la empresa, en cambio, si dicho cambio no es de realización
sencilla, rápida o económica, su influencia se cataloga como un “gran salto” en el negocio. Por
otro lado, cuando el impacto de una propuesta de mejora es bajo en la empresa, y su ejecución es
factible, produce un “pequeño salto” en la misma, y si, en cambio, su ejecución no es tan factible,
se cataloga como un “mal necesario” (Ver Figura 2.2).
Figura 2.2: Matriz de Jerarquización
CAPÍTULO III
MARCO METOLÓGICO
El presente capítulo expone la metodología utilizada durante la pasantía. Para la misma, se
tomó como referencia el enfoque Seis Sigma de tercera generación, el cual, más allá de sus
inicios como métrica y su evolución como sistema de calidad, hoy en los entornos más
avanzados, se ha convertido en una estrategia para la mejora, que permite identificar los
proyectos complejos y abordarlos a través de la metodología DMAMC.
El proyecto a desarrollar está enmarcado dentro de la categoría del tipo “Proyecto Factible”,
debido a que este estudio tiene como propósito proporcionar soluciones a una problemática real
dentro de una Organización. Según la UPEL (2006), un proyecto factible consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones, ya sea mediante la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto factible debe
sustentarse en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño mixto.
La metodología DMAMC debe ser utilizada en toda la organización para solucionar
problemas siempre y cuando la magnitud de los mismos lo amerite, o cuando no se conozca la
causa raíz que está originando el efecto no deseado (Pande & Holpp, s.f.). Si bien la magnitud del
proyecto en el presente caso de estudio justificaba la implementación de la metodología, por otro
lado, al realizar una simple observación, resultaba bastante evidente la causa raíz de los
problemas del almacén, por lo que seguir estrictamente la metodología DMAMC parecía
inadecuado.
Aunque el enfoque Seis Sigma, y más específicamente la metodología DMAMC, como se
expuso en el capítulo anterior, plantea una extensa variedad de herramientas, el uso excesivo de
las mismas, hacerlas muy complejas o el uso inadecuado puede perjudicar los objetivos del
26
modelo tanto como el no usarlas. Para esto, se recomienda usar sólo las herramientas que ayuden
a la ejecución del trabajo, la simplicidad del proyecto y descartar herramientas que, una vez en el
campo, se detecte su inutilidad, y sustituirlas por otras (Barba, 2001). Además, se decidió tomar
en cuenta otras herramientas que, aunque no están definidas en la metodología DMAMC, no son
incompatibles con la misma sino que, por el contrario, añaden un valor agregado al análisis del
problema.
La metodología DEMAIC consta de las siguientes fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, se explican a continuación.
3.1
Fase I: Definir el grado de servicio prestado.
En esta etapa se define el problema trabajar, por lo que es necesario saber quiénes son los
clientes, tanto los internos como los externos, y cuáles son sus requerimientos. De esta forma se
podrá medir cualitativamente el desempeño del servicio prestado actualmente para detectar
oportunidades de mejora.
Las herramientas utilizadas para definir el grado de servicio prestado se señalan a
continuación:
Observación
Esta técnica se utilizó largo de la pasantía de manera responsable y atenta. Se tomó nota
frecuentemente de las observaciones más importantes para evitar el olvido de las mismas y añadir
confiabilidad y exactitud a lo recordado.
Entrevistas individuales
Es una de las herramientas de identificación de la voz del cliente. Se realizaron entrevistas a
personajes claves de la empresa, como lo son: el despachador, supervisor o gerente.
Escucha activa
Se tomó nota de opiniones, comentarios y sugerencias hechas por los profesionales
relacionados con el proceso de almacenamiento, o conocedores del mismo para así conocer la voz
del cliente interno.
27
Encuestas de satisfacción
Sirve, entre otras cosas, para identificar la voz del cliente. Este instrumento se aplicó a una
muestra de clientes externos de tamaño 125, cantidad calculada a partir de la Fórmula 3.1 a
continuación.
Fórmula 3.1: Tamaño de muestra
Para efectos de la fórmula, se tomó en cuenta una población de tamaño 750, lo que representa
un aproximado de la cantidad de clientes externos que visitan la empresa semanalmente; un nivel
de significación de 95%; un error del 8% por no necesitar demasiada exactitud; y probabilidades
de éxito y fracaso de 0,5.
Las encuestas se realizaron en tres diferentes días de la semana, un día de mañana, otro día en
la tarde y el tercero será el sábado por ser fin de semana. Esta decisión, aunque no es aleatoria, se
fundamenta en el criterio del investigador, quien pretende abarcar todo tipo de flujo de cliente.
Se distribuyeron equitativamente las 125 encuestas en los distintos tres días (resultando 42
encuestas para los dos días de semana y 41 para el sábado) y, para el momento de la aplicación de
las mismas, se realizó un muestreo sistemático con un salto de tamaño 3, es decir, se aplicó la
encuesta a uno de cada 3 clientes.
El instrumento a aplicar a los encuestados se muestra en el Anexo C.1.
PEPSC y Diagramas de proceso
Para hacer posible la realización de los diagramas de procesos, la metodología escogida
(DMAMC) recomienda la aplicación de la herramienta PEPSC (Proveedor, Entrada, Proceso,
Salida, Cliente), la cual agrupa información detallada de los procesos relacionados con el
almacén. La información provendrá de la observación y de la escucha activa.
Una vez vaciados los resultados en la tabla PEPSC, se procedió a la elaboración de diagramas
de los procedimientos para, posteriormente, someterlos al juicio de los proveedores o individuos
involucrados con los procedimientos. De esta manera, los mismos señalarán posibles errores o
harán sugerencias con respecto a los procesos (SLD, 2005).
28
3.2
Fase II: Medir. Recolectar la información necesaria para la descripción de los
procesos.
Se tomaron datos para validar y cuantificar el problema definido, que luego del análisis de
los mismos, permitieron dar claves para la identificación de las causas del problema. Una vez
identificadas las causas, servirán de punto de partida para la formulación de las propuestas de
mejora.
La información recolectada en esta fase es la siguiente:

Promedio de artículos despachados diariamente

Promedio de facturas despachadas diariamente.

Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:
mercancía no ubicada, mercancía dañada, disparidad con el inventario, etc.
3.3

Número de SKU.

Número de artículos sin existencia.

Planos de los almacenes

Aproximado de pérdidas anuales por mercancía dañada por mal manejo de la misma.

Promedio de pérdidas mensuales por mercancía obsoleta o descontinuada.

Tiempo promedio de despacho de la mercancía.

Discrepancias entre el inventario real y el teórico.

Espacio cúbico en estantería fija.

Área total de almacenamiento.
Fase IV Analizar: Diagnosticar la situación actual de la empresa.
Antes de proceder al análisis de los datos recolectados, y con el fin de nutrir el proceso, se
realiza una reunión con el personal directivo de la empresa, en la que se realiza una primera
entrega de los resultados preliminares, para su discusión en grupo y el posible aporte por parte de
29
la directiva de información sobre probables causas, mientras se va estructurando el diagrama
causa-efecto.
El objetivo de esta etapa es encontrar la causa raíz e identificar los factores críticos que
afectan el proceso. Para el análisis de los datos recogidos en la fase anterior, se utilizaron
distintas herramientas estadísticas y cualitativas, enlistadas a continuación:
3.4

Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)

Diagrama causa-efecto

Análisis de Pareto

Análisis de Layout

Análisis ponderado
Fase V Mejorar: Definición del modelo de gestión de almacén.
Esta fase tiene como fin la formulación de distintas propuestas de mejoras que permitan
reducir y eliminar ineficiencias, así como la generación de un modelo de gestión de almacén que
permita mejorar la eficiencia de los procesos de almacén, para esto se utilizará como herramienta
principal el benchmarking.
3.5
Fase VI Controlar: Proponer indicadores para un plan de seguimiento del proceso.
En esta etapa se propone un seguimiento de la evolución de las mejoras propuestas mientras
están siendo aplicadas y, posteriormente, verificar la estabilidad de las mismas mediante
herramientas de documentación del control del proceso.
Si bien tanto esta fase como la anterior están contempladas en la metodología y en el
desarrollo de la pasantía, para efectuar las mejoras y, consecuentemente, el control de las mismas,
es
necesaria
la
aprobación
y
ejecución
desde
la
directiva
de
la
empresa.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos y sus respectivos análisis e
interpretaciones.
4.1
Observación
Durante toda la pasantía se hizo uso de la observación atenta en todos los aspectos relativos
al almacén de FERROMFALCA. Las observaciones se reflejan y agrupan en el presente capítulo
en observaciones relativas al almacén físico, al inventario y manejo de materiales, y al servicio al
cliente.
4.1.1 Del almacén físico
Organización del Almacén

Del espacio correspondiente a los almacenes, se pudo observar que existen dos áreas de
almacenamiento separadas, lo que genera pérdidas de tiempo considerables a la hora de
buscar la mercancía en el almacén separado del área de despacho (Ver Anexo A.1).

En ninguno de los almacenes se observó señalizaciones adecuadas para la prevención de
accidentes laborales, vías de escape, etc. Además se observó que hay zonas con riesgo de
incendio debido a inadecuadas instalaciones eléctricas (Ver Figura 4.1).
31
Figura 4.1: Instalación eléctrica riesgosa
 Además del mal estado de una gran parte de las mismas, las estanterías y los contenedores
variaban de tamaño y forma. Esto dificulta, en ocasiones, la búsqueda de la mercancía y, por otro
lado, se desaprovecha espacios importantes de las estanterías (Ver Figura 4.2.).
Figura 4.2: Contenedores no uniformes.

Mucha mercancía pesada o de gran volumen está dispuesta en el suelo del almacén, como
se observa en la Figura 4.3, y su manejo a la hora del despacho se dificulta.

La desorganización del almacén contribuye con la pérdida o el deterioro de los de
productos. Adicionalmente no permite que sea un ambiente de trabajo agradable y que
cumpla con las exigencias de la normativa legal vigente Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo LOPCYMAT
32
Figura 4.3: Mercancía pesada en el suelo.

Se han registrado hurtos en el almacén, el cual carece de sistemas de seguridad contra
hurtos. No existe un control de entrada y salida de individuos al almacén, puesto que la
puerta hacia el mismo en muchas ocasiones se encuentra abierta.
4.1.2 Del inventario y manejo de materiales
Inventario y manejo de materiales

No existe un procedimiento establecido formalmente para el despacho por lo que no hay
uniformidad en este proceso.

Por otro lado, las identificaciones de los artículos no poseen códigos para ubicar la
mercancía en los almacenes, por lo que la localización de los pedidos depende de la
memoria del despachador. Esto hace difícil la adaptación de un posible nuevo
despachador, debido a la gran cantidad de información que debe manejar.

Las etiquetas de identificación de los productos no mantienen un estándar, muchos de los
artículos están identificados con cinta adhesiva, o simplemente no lo están. Esto da un
mal aspecto al ambiente de trabajo, lo que repercute sobre la calidad del mismo (Ver
Figura 4.4.).
33
Figura 4.4: Identificaciones de artículos no estandarizadas.

No se hace actualización de inventario periódicamente y, cuando se inventaría, se hace
manualmente, lo que torna este proceso engorroso y propenso a fallas.

La inadecuada ubicación de la mercancía hace que el despachador deba trasladarse a
distancias relativamente largas muchas veces al día para localizar artículos de mucha
demanda, lo cual retarda la entrega de los pedidos al cliente, afectando así la satisfacción del
mismo.
.
Figura 4.5: Cuñete de pintura roto
Figura 4.6: Producto químico vencido
34
Figura 4.7: Pieza sanitaria rota

Figura 4.8: Envase de pega oxidado
Se da una gran cantidad de devoluciones de mercancía al día, muchas de las cuales se deben
al mal estado o calidad de los artículos entregados.

Frecuentemente, el despachador debe interrumpir sus labores para abastecer el depósito con
productos de gran demanda debido a que se termina su existencia en el almacén, lo que
retarda la entrega de los pedidos, repercutiendo así en la satisfacción del cliente externo.

Hay mucha mercancía dañada y descontinuada ocupando espacios importantes en los
almacenes (Ver Figuras 4.5; 4.6; 4.7 y 4.8).

El sistema de información utilizado arroja errores frecuentemente, algunos de ellos ameritan
asistencia profesional, lo que se agrava debido a que el servicio técnico es escaso en la zona
(Ver Figura 4.9).
35
Figura 4.9: Error en el sistema de información actual Premium Soft.
4.1.3 Del servicio al cliente
Servicio al cliente
 Se observó que muchos clientes se quejaban de la lentitud de la entrega de sus pedidos.
 Otro punto importante del área de despacho fue la observación del disgusto por parte de
los clientes debido a la poca cortesía manifestada por parte del despachador.
 Por otro lado, la clientela que debía volver a la empresa a hacer devoluciones de
mercancía, muchas veces se quejaba de las malas condiciones en las que le había sido entregado
su pedido.
4.2
Entrevistas individuales y Escucha activa
De las entrevistas individuales y la escucha activa, se pudo conocer la Voz del Cliente, VDC,
de tres clientes internos de gran importancia: el despachador, el subgerente y el gerente. La VDC
de los clientes internos apunta a una sola dirección: una deficiente gestión de almacenes. Los
resultados de las entrevistas y de la escucha activa durante la pasantía se resumen en la siguiente
Tabla 4.1:
36
Tabla 4.1: Resumen de la VDC interno.
VDC
Al ser yo el único
despachador, a
veces debo
despachar mucha
mercancía al
mismo tiempo, lo
que genera
agotamiento y lenta
atención al cliente.
Quién
Despachador
Qué
El despacho
de la
mercancía es
mucho trabajo
para un solo
individuo.
Dónde
Almacén
Cuándo
Al momento
del despacho
El desorden en el
almacén exige en
mí un esfuerzo
mayor para
conseguir la
mercancía.
Despachador
Almacén
Siempre
El desorden en el
almacén ha hecho
difícil la
adaptación a mi
nuevo trabajo.
Despachador
El desorden en
el almacén
genera
pérdidas de
tiempo al
dificultar la
localización
de la
mercancía.
Es complicada
la adaptación
al trabajo en el
almacén
debido al
desorden del
mismo.
Almacén
Siempre
Por qué
Cómo
Contratando un
segundo
despachador.
Necesidades Elaboradas
Contratar un segundo
despachador.
El desorden
dificulta la
localización de
la mercancía.
Ordenando el
almacén.
Organizar el almacén.
El desorden
dificulta la
adaptación de
nuevos
trabajadores.
Ordenando el
almacén.
Organizar el almacén.
37
El negocio ha
crecido y no soy
capaz de controlar
todo lo relativo al
almacén debido a
mis otras
obligaciones.
Subgerente
El subgerente
necesita ayuda
en la
supervisión
del almacén.
No tengo las
herramientas para
hacer seguimiento
de las operaciones
del almacén, ni
para llevar registro
del desempeño del
mismo.
Subgerente
No existen
herramientas
para el control
de las
operaciones
del almacén.
Mi principal
preocupación es la
pérdida que se
registra por hurtos
dentro del almacén.
No tenemos cómo
controlar esto.
Gerente
General
Se generan
pérdidas
considerables
por hurtos en
el almacén.
Almacén
Almacén
Siempre
Encargando a otra
persona la gestión
y supervisión del
almacén.
Crear un puesto de
trabajo dedicado a la
gestión y supervisión del
almacén.
Siempre
Creando
mecanismos de
control de las
operaciones del
almacén.
Crear indicadores para el
seguimiento de las
operaciones del almacén.
Siempre
Incrementando la
seguridad del
almacén.
Idear mecanismos de
control de entrada y
salida de mercancía del
almacén.
Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas y escucha activa.
38
En resumen, los clientes internos exigen una mayor mano de obra en el área del almacén,
incluyendo despachadores y un supervisor de la gestión del almacén, este último que se encargue
del control de las operaciones del depósito.
4.3
Encuestas de satisfacción
La encuesta aplicada consta de tres preguntas cerradas y una abierta (ver Anexo C.1). Para la
aplicación de este instrumento a los 125 clientes externos se siguió la metodología indicada en el
capítulo anterior y, los resultados de las preguntas cerradas se resumen en la Tabla 4.2 a
continuación:
Tabla 4.2: Resultados de preguntas abiertas de la encuesta a clientes externos.
Pregunta
¿Consiguió todo lo
que buscaba?
Opciones
de
respuesta
Valor
Valor
la atención?
Porcentaje
¿Cómo califica la
Valor
despachador?
No
84
41
1
2
3
4
5
-
-
-
-
-
17
24
27
31
26
Porcentaje 67,2% 32,8%
¿Qué tan rápida fue
atención del
Sí
Porcentaje
-
-
-
125
100%
125
13,6% 19,2% 21,6% 24,8% 20,8% 100%
14
-
Total
21
39
25
26
125
11,2% 16,8% 31,2% 20,0% 20,8% 100%
Fuente: Elaboración propia con base en encuestas realizadas.
Como se observa en la tabla, más del 30% de los clientes no satisfacen enteramente su demanda
en FERROMFALCA. Por otro lado, más del 54% de los mismos califican el tiempo de despacho
de “muy lento” a regular, deficiencia que se ve acentuada al observar el 59,2% califica de “muy
mala” a regular la atención por parte del despachador.
Al analizar la pregunta abierta de la encuesta aplicada, “¿tiene algún comentario, reclamo
o sugerencia adicional?”, se hace más factible la obtención de la VDC, la cual se agrupa y se
traduce en requerimientos del cliente en la siguiente Tabla 4.3:
39
El cliente dice
Tabla 4.3: Traducción de la VDC (clientes externos)
Significado para la empresa
Requerimiento del cliente
Se tardaron mucho entregándome
el pedido.
Se nos ve como lentos a la hora
del despacho.
La compra debe ser despachada
rápidamente.
No conseguí la mayoría de los
artículos que vine a comprar
Se nos ve como una empresa con
problemas de abastecimiento.
Tener en inventario la cantidad
necesaria de mercancía para
satisfacer la mayor cantidad de
demanda posible.
Cuando el desabastecimiento
dependa de la situación-país,
comunicarlo al cliente.
No me probaron el artículo al
momento de la entrega y estaba
dañada, por lo que tuve que
volver a cambiarla.
Tenemos deficiencias en los
procedimientos de entrega de
mercancía.
Probar la mercancía que así lo
amerite antes de despacharla.
Le dije “buenas tardes” y
“gracias”, y el muchacho ni me
miró.
Se nos ve como una empresa
poco cortés a la hora de tratar
con el cliente.
La atención al cliente debe
incluir principios básicos de la
cortesía.
Fuente: Elaboración propia con base en encuestas realizadas.
Al analizar la VDC a través de la interpretación de las respuestas a la pregunta abierta de
la encuesta aplicada, se pueden determinar las fallas asociadas a la interacción con el cliente
externo, como lo es en este caso la lentitud en la entrega, el deficiente abastecimiento del
almacén, errores en los procedimientos de despacho de la mercancía y fallas en la atención al
cliente, para lo que se enlistaron los requerimientos del cliente externo en la tabla anterior.
Cabe destacar que sólo se tomó en cuenta para la interpretación de la VDC de los clientes
externos, aquellos comentarios afines a las operaciones del almacén, descartando así, para efectos
de este informe, sugerencias, comentarios y quejas relacionadas con otras áreas funcionales de la
empresa.
4.4
PEPSC
Después de la realización de entrevistas a los clientes internos y sus análisis, además de la
detallada observación de los procesos asociados al almacenamiento, se procedió a la elaboración
del análisis PEPSC (ver Tabla 4.4), el cual permitió el desarrollo de propuestas de mejora en los
procedimientos de almacén como: recepción de la mercancía y toma de inventarios (Ver Anexos
C.2 y C.3).
40
Tabla 4.4: Análisis PEPSC
Proveedores
Entradas
Proceso
Salidas
Despachador
Guía de entrega
del proveedor y
mercancía.
Descarga, recepción
y verificación de la
mercancía en bultos.
Guía de entrega del
proveedor sellada
Copia de la
factura de compra
Desembalaje de la
mercancía y control
contra factura de la
mercancía recibida.
Copia de la factura
firmada como
recibida.
Administración
Despachador Factura de compra
Búsqueda y
recolección de la
mercancía facturada.
Factura de compra
sellada. Mercancía
Facturada.
Cliente externo o
consumidor final
Conteo de las
Orden de toma de
Despachador
cantidades de los
inventario
productos requeridos.
Orden de toma de
inventario
debidamente
llenada
Administración
Despachador
Clientes
Servicio de
transporte de los
proveedores,
administración,
caja.
Fuente: Elaboración propia.
4.5
Mediciones
Para acompañar, complementar y afianzar las realidades observadas, además de aportar en la
comprensión de la situación a estudiar para la propuesta de mejoras, se hicieron mediciones
cuantitativas.
Se tomó como período para la obtención de toda la data un año, de julio de 2011 a julio de
2012. Para información referente a cantidades, pérdidas y artículos en el inventario, se hizo uso
de la información registrada en la empresa y del sistema de información. Por otro lado, las
mediciones relativas al tiempo y espacio fueron calculadas.
Las mediciones anteriormente mencionadas se agruparon y clasificaron en la Tabla 4.5 a
continuación.
41
Tabla 4.5: Resumen de mediciones realizadas
Medición
Promedio de artículos despachados diariamente.
Valor
1088,38
Promedio de facturas despachadas diariamente.
105,3
Promedio de facturas anuladas diariamente por motivos atribuibles al inventario:
mercancía no ubicada, mercancía dañada, disparidad con el inventario, etc.
4,1
Número de grupos o categorías de artículos de ferretería.
337
Tiempo promedio de despacho de la mercancía (en minutos).
4
Número de SKU.
12.366
Número de SKU de ferretería.
10.728
Número de artículos sin existencia.
3.337
Aproximado de pérdidas anuales por mercancía obsoleta o descontinuada (en BsF.).
15.000
Promedio de pérdidas mensuales por mercancía dañada por mal manejo (en BsF.).
8.656,34
Espacio en estantería fija (en metros cúbicos).
334,3
Área total para destinada al almacenamiento (en metros cuadrados)
1886
Fuente: Elaboración propia con base en mediciones realizadas.
FERROMFALCA cuenta en sus almacenes con 12.366 SKU para la fecha de estudio, de los
cuales 1.638 SKU corresponden a materiales de construcción (tubería, cemento, láminas, etc.), y
los restantes 10.728 SKU corresponden a productos de ferretería (abrasivos, pintura, cerrajería,
plomería, etc.). Estos últimos comprenden el área de estudio de este trabajo, es importante señalar
que 3337 SKU cerca del 27 % del total no poseen inventario, lo cual obedece principalmente a
cuatro factores:

La grave escasez de materiales que sufre el sector ferretero a nivel nacional producto de
las restricciones para adquisición de divisas, situación agravada por la masificación de
proyectos de viviendas del sector público.

El registro de productos para su venta pero que se manejan bajo la modalidad crossdocking lo cual hace que la referencia se mantenga sin existencia hasta el momento de la
venta, muchas veces el producto ni siquiera llega a ingresar a los almacenes de la
empresa.
42

La falta de mantenimiento aunado a la antigüedad de la base de datos (1997), genera la
acumulación de un gran número de SKU de productos descontinuados por los
proveedores, con existencias agotadas y sin capacidad de ejecutar reaprovisionamiento.

El último y más preocupante factor es, el poco seguimiento que se le da al
aprovisionamiento de la mercancía ya que no hay un método eficaz para llevar a cabo la
misma, más que la simple observación del gerente.
4.6
Matriz de Amenazas y Oportunidades (FODA)
FERROMFALCA, como toda empresa, se ve afectada tanto por sus cualidades internas
como por el ambiente externo. Es por eso que, como parte del análisis de las observaciones e
información recabada, se agrupa en la siguiente Tabla 4.6, las cualidades intrínsecas de la
ferretería (como las fortalezas y debilidades) y los factores situacionales externos que influyen en
la misma (como oportunidades y amenazas).
Tabla 4.6: Matriz FODA de FERROMFALCA





FORTALEZAS
La empresa cuenta con gran solidez y
renombre en la zona, debido a sus 30 años
de antigüedad.
Gran variedad y cantidad de mercancía a
la venta.
La empresa está ubicada en una zona
céntrica de la ciudad de Punto Fijo, en una
de las avenidas más transitadas de la zona.
Ubicación en la zona libre de la península
de Paraguaná.





OPORTUNIDADES
Gracias a la zona libre ha crecido el sector
turístico de la península de Paraguaná, por
lo que la demanda de materiales para la
construcción aumenta considerablemente.
Además del aumento de la demanda de
materiales para la construcción, ha
incrementado la demanda de algunos
rubros de ferretería exentos de impuesto.
La existencia del puerto cercano a la
empresa, lo que representa una
oportunidad
para
el
inicio
de
importaciones.
Al ser una empresa familiar, la existencia
de una generación de relevo dispuesta a
contribuir al desarrollo de la misma.
Disposición de la gerencia a llevar a cabo
mejoras propuestas.
43




















DEBILIDADES
Lentitud en la entrega de la mercancía en el
área de despacho.
Escasez de algunos rubros con demanda
importante.
Poca estandarización de los procedimientos
de despacho de la mercancía.
Errores en los procedimientos de despacho
de la mercancía.
Poca señalización dentro del almacén
referente a la seguridad de los trabajadores.
La identificación de los artículos no posee
código de ubicación de los mismos en el
almacén.
El sistema de información presente arroja
una gran cantidad de errores difíciles de
solucionar ya que no existe servicio técnico
en la zona.
El proceso de inventariado es manual.
El proceso de inventariado es realizado
esporádicamente.
Poca estandarización y mal aspecto en el
etiquetado de los artículos.
Poca estandarización de las estanterías y
contenedores.
El espacio vertical del almacén está siendo
desaprovechado al distribuir en el suelo
mercancía pesada o de gran volumen.
La mercancía pesada o de gran volumen
sufre daños por su inadecuado manejo.
Existe mucha mercancía dañada, obsoleta o
descontinuada que ocupa mucho espacio en
el almacén.
Hay registros de pérdidas por mal manejo
del material.
No hay controles estrictos en la entrada y
salida del almacén.
Hay registros de hurtos en el almacén.
No existen métodos para el control de las
operaciones más importantes del almacén.
El despacho de la mercancía se lleva a cabo
por un solo individuo, lo que influye en el
tiempo de entrega y el agotamiento del
trabajador.
No existe un trabajador encargado de la
gestión de almacenes.






AMENAZAS
Grandes empresas del mismo ramo que
compiten por la demanda.
La situación política y económica del país
que genera incertidumbre y frena posibles
expansiones.
Altos índices inflacionarios de Venezuela.
Dificultades asociadas a la reciente reforma
de la Ley Orgánica del Trabajo (LOT),
ahora LOTTT.
Escasez de materiales metalúrgicos y de
construcción como: cabillas, vigas,
cemento, etc.
La misión Vivienda Venezuela ha
acaparado la producción de materiales de
construcción y de otras industrias, lo que ha
generado escasez de algunos artículos en el
inventario de la empresa.
44
4.7
Diagrama causa-efecto
Después de identificar las posibles causas, se procedió a realizar un diagrama de Ishikawa o
de espina de pescado, mostrado en la Figura 4.10, a continuación:
Figura 4.10: Diagrama causa-efecto
Como se puede observar, deficiencias en el manejo de material, en maquinaria e
instalaciones, en métodos y en mano de obra, todas estas causas de un efecto: la insatisfacción de
los clientes con el despacho de la ferretería.
4.8
Pareto
Luego de la utilización de la información del inventario, y su posterior análisis basado en
Pareto (ver Anexo B.1), se pudo determinar que, apenas con 32 grupos de artículos de ferretería
(de un total 337 grupos), lo que representa el 9,5% del total de categorías, se obtiene el 80,44%
de las rotación. Durante el año de estudio, además, 77 grupos no presentaron ningún movimiento.
Esta información se puede visualizar en la siguiente Figura 4.11:
45
Figura 4.11: Análisis de Pareto sobre número de unidades despachadas
4.9
Análisis de Layout
Se realizó una evaluación de las instalaciones de FERROMFALCA, levantándose un estudio
planimétrico realizando especial énfasis en las áreas dispuestas para el almacenamiento, las
cuales se describen a continuación.
Las áreas de almacenamiento fueron agrupadas en dos grandes zonas de acuerdo a su
ubicación y éstas en sub-áreas dependiendo a las características físicas de las mismas. Como se
muestra en el Anexo A.1, estas dos zonas están identificadas como Zona A y Zona B. La Zona A
está compuesta por cuatro sub-áreas (Ver Anexo A.2), y está localizada anexas al antiguo local
comercial, mientras que la Zona B está compuesta por tres sub-áreas (Ver Anexo A.9) y se
encuentra el nuevo desarrollo comercial de la empresa, ambas dentro del mismo perímetro.
Se colocaron estos nombres arbitrariamente ya que la empresa no ha establecido
denominaciones formales para estas zonas, y resultaba necesario denotarlas para fines de
identificación de los mismos a lo largo del presente informe de pasantía.
46
Como comentario global, se apreció un desorden generalizado, exceptuando la sub-área B1,
en todas las zonas a describir a continuación, debido a la presencia de escombros, mercancía
dañada, exhibidores viejos y un sinnúmero de objetos que ocupan un espacio mal utilizado como
se observa en las siguientes Figuras 4.12 y 4.13:
Figura 4.12: Objetos dañados desorganizados
Figura 4.13: Escombros
4.9.1 Zona A
Es el área de almacenamiento del antiguo local comercial de FERROMFALCA, y está
ubicado frente a la nueva área comercial (Ver Anexos A.1 y A.2).
A1
Está conformada por 234 metros cuadrados, de los cuales sólo 169 están destinados al
almacenamiento de estanterías fijas con 163 metros cúbicos de capacidad de almacenamiento en
sus dos niveles: planta baja y mezanina (Ver Anexos A.3, A.4 y A.5).
Esta área era el antiguo almacén principal, y se comunica con el antiguo local comercial, en
el que anteriormente se desenvolvían las operaciones de la empresa. Actualmente, todavía queda
mercancía en este almacén, la cual se encuentra a aproximadamente 80 metros de distancia, lo
que ocasiona serios retrasos a la hora de la entrega de pedidos.
La sub-zona A1 cuenta con un sistema eléctrico que, en general, cumple con los
requerimientos de seguridad básicos y legales. Sin embargo, carece de un sistema contra
incendios y, en la parte superior (mezanina), el sistema de iluminación es bastante pobre. La baja
altura de la mezanina, 1,90 metros, representa un riesgo que se ve agravado al considerar la
existencia de una viga de carga de 30 centímetros que atraviesa el techo de este almacén.
47
A2
Esta área está conformada por 176 metros cuadrados, y comunica el A1 con el A3. Es un
área desprovista de techado y actualmente se utiliza para almacenar equipos de gran tamaño
como hidroneumáticos y tanques de agua (Ver Anexo A.6).
A3
La sub-zona A3 tiene 209 metros cuadrados, con una altura de 5,3 metros. Cuenta con el
vaciado de una pequeña placa. La estructura está deteriorada debido a su antigüedad y escaso
mantenimiento. El cableado se encuentra expuesto (no va por tuberías), como se puede apreciar
en la Figura 4.1, vista anteriormente.
Actualmente su uso está destinado al almacenamiento de productos paletizados y productos
químicos como: pegas, pinturas, aceites, etc. Es importante destacar que, a pesar del uso del área
y de las débiles medidas de seguridad, no cuenta con un sistema de detección de incendios.
Debido a la altura del almacén y al tipo de producto almacenado (paletas de no más de 2
metros de altura), se puede apreciar un bajo aprovechamiento de las instalaciones dado por la
poca utilización cúbica de la sub-zona, como se aprecia en la siguiente Figura 4.14:
Figura 4.14: Desaprovechamiento del espacio cúbico en la Zona A3.
A4
La sub-zona A4 cuenta con una extensión de 302 metros cuadrados. Tiene una altura de 5,2
metros y es un área techada, pero expuesta a su vez a la intemperie al carecer de paredes (Ver
48
Anexo A.7). Cuenta con una mezanina y estanterías fijas destinadas para el almacenaje de
materiales de construcción de gran tamaño, como tuberías de 6 metros, paneles y rollos de
mallas, madera, cemento, etc.
En esta zona también se ubica un pequeño taller metal-mecánico en el que se ejecutan
trabajos necesarios para la propia empresa.
En el A4 hay un área libre, desprovista de cualquier tipo de construcción o estantería ni uso,
que suma aproximadamente 100 metros cuadrados.
Además, no cuenta con iluminación eléctrica debido a que la luz natural es suficiente al no
estar provista de paredes.
4.9.2 Zona B
La Zona B es el área más moderna de todas, ya que dos de sus tres sub-áreas cumplen con
los lineamientos de seguridad laboral, sistema de detección de incendios e instalaciones eléctricas
nuevas y seguras.
Son los almacenes ubicados en el nuevo local comercial (Ver Anexo A.8). Tiene, a su vez,
tres sub-áreas que se describen a continuación.
B1
Es un área de 453 metros cuadrados, la cual incluye áreas de oficina, de atención al público y
de exhibición. Se incluye en el análisis de Layout esta zona porque la mercancía en exhibición
también es vendida y, además, se encuentra en ella la zona de entrega de pedidos al cliente, es
decir, se conecta con el almacén, como se muestra en la Figura 4.12.
La mercancía en exhibición está resguardada en vitrinas y exhibidores cerrados y cada
artículo es expuesto en unidades, por lo que el almacenamiento de las vitrinas es limitado.
49
Figura 4.12: Vitrinas y exhibidores de la Zona B1.
B2
Esta área es el almacén principal del nuevo local comercial y donde se desarrollan las
principales labores de despacho ya que se comunica con el área B1 a través de una reja por medio
de la que se realiza la entrega de pedidos a los clientes (Ver Figura 4.12).
Es un almacén de dos niveles: planta baja y mezanina. La planta baja tiene 153,7 metros
cuadrados de superficie y 95,7 metros cúbicos de almacenamiento, y la mezanina tiene un área de
85,3 metros cuadrados y 75,6 metros cúbicos de almacenaje.
Entre ambos niveles, la Zona B2 suma un total de 239 metros cuadrados de superficie y
171,3 metros cúbicos para el almacenamiento.
Ambos niveles cuentan con estanterías fijas dispuestas como se muestra en los Anexos A.9,
A.10 y A.11.
B3
Es un área abierta de 273 metros cuadrados distribuidos irregularmente (Ver Anexo A.12).
Posee un taller de carpintería para trabajos internos de la empresa, así como también. Están en
esta área están también los vestidores de los trabajadores.
50
Es una zona semi-techada con alturas diferentes que varían de acuerdo a la pendiente de una
rampa ubicada en la zona que funge como techo. Esta zona carece de instalaciones de
iluminación ya que, al estar a la intemperie, no es necesaria luz artificial.
Se comunica con la sub-zona B2 a través de un portón.
4.10 Análisis ponderado
Un análisis ponderado de la gestión de almacenamiento, luego de definir, medir y analizar el
problema se presenta en la Tabla 4.6 a continuación:
Tabla 4.6: Análisis Ponderado de la gestión de almacenamiento
Categoría
Evaluación
1
2
Servicio al Consumidor
Sistema de Control
3
4
5
Peso
relativo
Resultado
por
categoría
Resultado
deseado
40
120
200
30
30
150
30
90
150
20
40
100
20
80
100
20
40
100
X
X
Exactitud del inventario
X
Utilización del Espacio
X
Productividad del Trabajo
X
"Layout" de las
Instalaciones
X
Adaptación de los Equipos
X
10
40
50
Utilización de los Equipos
X
10
40
50
10
30
50
10
10
50
Instalaciones
Limpieza y Seguridad
X
X
Fuente: Elaboración propia.
El índice obtenido del análisis ponderado es 0,51, índice que, según Tompkins y Smith
(1998), significa que existe una gestión de almacenes “pobre” o deficiente. Cabe mencionar que
las valoraciones fueron asignadas a criterio del investigador, basándose en la observación y las
mediciones realizadas durante el período de la pasantía, anteriormente expuestas en este capítulo.
CAPÍTULO V
PROPUESTAS DE MEJORA
Para Kanawaty (1996), la etapa de observación y evaluación de los procedimientos en la
empresa debe dar origen a las propuestas de cambios en las formas actuales. En algunas
ocasiones, los cambios propuestos son sencillos, claros y se pueden definir claramente un método
establecido. Sin embargo, en muchos casos, el método propuesto involucra varios nuevos
cambios posibles y, en consecuencia, otros métodos adicionales.
Algunos de los métodos son más inmediatos que otros, que pueden requerir que se adopten
otras medidas. Los gerentes, directores o supervisores, deciden cuál es la solución que adoptarán
en función de la información adecuada sobre los costos, métodos y probables resultados, por lo
que es necesario preparar un análisis costo-beneficio (Kanatawaty, 1996).
Según Kanawaty (1996), el informe de las propuestas que se presenta a la gerencia para que
sea examinado debe seguir una regla simple A-B-C, es decir, Acertado, Breve y Claro. De esta
manera, el director estará en una situación óptima para tomar una decisión racional y la
reputación del investigador se afianzará.
5.1
Propuestas de mejora
Tomando en cuenta la bibliografía consultada, las observaciones y resultados de las
mediciones, el análisis de los mismos y los aprendizajes adquiridos durante la formación
académica, se presentan las siguientes propuestas de mejora:
5.1.1 Elaboración de un manual de procedimientos
Es preciso que la empresa redacte un manual de normas y procedimientos del almacén para
facilitar la uniformidad de control con el cumplimiento de la rutina de trabajo, la evaluación de la
operatividad del almacén, facilitar el entrenamiento de personal nuevo dentro de la empresa, el
52
control de los procedimientos de manera ordenada según los puestos de responsabilidad,
facilitando la reingeniería de los procesos.
5.1.2 Señalización de las áreas de trabajo
Para asegurar una eficaz puesta en marcha del sistema de códigos de ubicación, se propone
una señalización lo más detallada posible del almacén. Además de la señalización de pasillos,
tramos y niveles, es necesario, para asegurar la integridad y salud física de los trabajadores,
señalar: áreas de seguridad (como riesgos de incendio, salidas de escape, caídas, desniveles,
productos inflamables, tránsito de montacargas, etc.) y áreas de almacenamiento (nombre de los
almacenes, área de mercancía en tránsito, área de mercancía dañada, área de despacho, entre
otros).
5.1.3 Implantación de códigos de ubicación
Para lograr un rápido y sencillo acceso a los materiales en el almacén se aconseja establecer
un código que indique la localización de los artículos en los estantes.
El código a recomendar estará compuesto por cuatro partes, separadas con guiones, de dos
caracteres cada una, para un total de ocho caracteres alfanuméricos, de la siguiente manera, y
como se ilustra en la Figura 5.1.
Figura 5.1: Modelo de código de ubicación

Primera parte: estará compuesto por un número que indique el almacén y por una letra, P
o M, que indicará el nivel del almacén, ya sea en Planta Baja o Mezanina
respectivamente.

Segunda parte: compuesta por dos letras que indiquen, en primer lugar, el pasillo,
nombrado alfabéticamente de izquierda a derecha y, en segundo lugar, el lado del pasillo
53
en el que se encuentre la mercancía, variando entre I y D, representando izquierda y
derecha respectivamente, vistos desde la entrada al almacén.

Tercera parte: para indicar el tramo en el cual se encuentra la mercancía, estará compuesta
por dos números, de manera que se pueda superar los nueve tramos por pasillo.

Cuarta parte: para indicar la altura de la bandeja en la cual se encuentra la mercancía,
estará compuesta por dos números, colocados de abajo hacia arriba y por múltiplos de
diez, para diferenciarlo de la numeración de los tramos.
5.1.4 Automatización del proceso de etiquetado
Esta propuesta se fundamenta en la desorganización y aspecto poco amigable para la
búsqueda de artículos debido a la baja calidad de los materiales utilizados para la identificación
de los productos.
La misma consiste en la adquisición de una impresora de transferencia térmica de etiquetas
autoadhesivas con soporte de códigos de barra, la cual se conectará con el sistema de información
de la empresa, permitiendo la reproducción de las identificaciones de los artículos, así como los
códigos de su ubicación y el código de barra asociado, de manera automatizada. Un modelo de
este equipo se muestra en la Figura 5.2.
Figura 5.2: Impresora de transferencia térmica.
5.1.5 Implantación de equipos colectores de datos
Este equipamiento permitirá apoyar la propuesta de la utilización de códigos de ubicación, ya
que el mismo funciona como una pistola de códigos de barra inalámbrica, con memoria de
almacenamiento. De esta forma, se podrá actualizar la ubicación física de los productos con sólo
54
realizar la lectura óptica de los códigos de ubicación dispuestos en el estante y los códigos de
barra de los productos.
Este proceso también contribuirá con la toma del inventario, disminuyendo los tiempos de
recolección del mismo, al automatizar el proceso de descarga de información al sistema.
Un modelo de colector de datos puede apreciarse en la Figura 5.3 a continuación:
Figura 5.3: Colector de datos inalámbrico.
5.1.6 Cambio del sistema de información
Por las razones presentadas en el capítulo anterior, y para hacer posible la consecución de las
propuestas de mejora expuestas en este capítulo, se plantea la sustitución del sistema de
información (SI) actual de la ferretería (Premium Soft) por otro que sea más adaptable a las
necesidades de la empresa y, además, que conste con variedad, cantidad y calidad de proveedores
de servicio técnico especializado en la zona o cercano a ella.
Se sugiere, entonces, instalar un SI nacional y que tenga integrado todas las aplicaciones de
negocios. En este caso se recomienda el SI Saint.
5.1.7 Implantación de un sistema de análisis ABC bidimensional (ABC-XYZ)
Una herramienta que va a permitir el ordenamiento y control del inventario es un sistema
ABC bidimensional. Esta propuesta, además de clasificar los artículos según su rotación, añade
una segunda variable referente a los costos unitarios de la mercancía, que permite realizar una
55
clasificación que aporta más información. Esto la convierte en una herramienta robusta,
consiguiendo resultados más eficaces a la hora de gestionar el almacén.
La dimensión ABC ordena los productos de acuerdo a su rotación.

Los productos “A” son aquellos que agrupan el 70% de rotación en el almacén.

Los productos “B” son aquellos que agrupan el 20% de rotación en el almacén.

Los productos “C” son aquellos que agrupan el 10% de rotación en el almacén.
Para la dimensión XYZ de los costos se ordenarán cada una de las clasificaciones anteriores
de acuerdo a su costo unitario de mayor a menor.

Los productos “X” agrupan el 10% de los artículos con más costo por clasificación.

Los productos “Y” agrupan el 20% de los artículos con costo intermedio por clasificación.

Los productos “Z” agrupan el 70% de los artículos con menor costo por clasificación.
5.1.8 Implantación de un control cíclico del inventario
Esta propuesta se fundamenta en la anterior. Define un período de tiempo para la ejecución de
la toma de inventario de acuerdo a las categorías definidas en el análisis ACB-XYZ, permitiendo
así establecer un control más eficiente, priorizando el inventario, de acuerdo a la susceptibilidad
de los artículos de presentar fallas, y la importancia relativa de las mismas para el inventario. Un
ejemplo de posible control cíclico se presenta en la Tabla 5.1 a continuación:
Tabla 5.1: Control cíclico propuesto.
X
Y
Z
A
2 Semanas
4 Semanas
6 Semanas
Los artículos que
acumulan el 70 % de
la rotación total
B
8 Semanas
12 semanas
16 semanas
Los artículos que
acumulan el 20 % de
la rotación total
C
24 Semanas
36 Semanas
48 Semanas
Los artículos que
acumulan el 10 % de
la rotación total
El 10% de los artículos
más costosos por
categoría.
El 20% de los artículos
con costo intermedio
por categoría.
El 70% de los artículos
menos costosos por
categoría.
56
5.1.9 Adecuación de estanterías para la estandarización de los contenedores
Para facilitar la ubicación de la mercancía y mejorar la apariencia del ambiente de trabajo, se
propone la adecuación de los estantes existentes al tamaño de los contenedores plásticos que
maneja la ferretería. De esta manera, puede colocarse una sola hilera de contenedores plásticos
por bandeja, para sí evitar el apilamiento de contenedores uno sobre otro, evidenciado en el
capítulo anterior, lo que propicia la desorganización del almacén. En la Figura 5.6 se muestra un
modelo del sistema propuesto.
Figura 5.4: Estanterías estandarizadas.
5.1.10 Creación de un almacén de estantería pesada (de rack)
Se propone la implantación de estanterías pesadas, o de tipo rack, necesarias para el
aprovechamiento del espacio cúbico del almacén, actualmente inutilizado, como se expuso en el
capítulo anterior. Además, permitirá un mejor manejo de mercancía que, ya sea por su tamaño o
su peso, dificulte su movimiento, evitando daños a los productos que resultan de errores o
accidentes en el traslado.
Para esta propuesta será necesaria la utilización de paletas como unidad básica de
almacenamiento. También se requiere una estantería adecuada. Su construcción se propone en la
Zona A4 (Ver Anexo A.2 y A.7), y un modelo de esta propuesta se muestra en la Figura 5.5 a
continuación:
57
Figura 5.5: Bosquejo del área de Rack propuesta.
5.1.11 Replanteo de las áreas de almacén
Se sugiere una disposición diferente de las áreas de almacenamiento, lo que incluye un
reordenamiento de los almacenes según su función, para lo que se plantean tres almacenes
separados: uno de picking o menudeo, uno de reposición o almacén principal y otro de estantería
pesada o de tipo rack.
Se propone la disposición del almacén de picking en el área B2 y B3 (Ver Anexo A.9), por
su cercanía al área de facturación y despacho, y por su gran capacidad de almacenamiento,
además de las dotaciones existentes. El almacén de reposición o almacén principal, se propone en
la sub-área A1 (Ver Anexos A.2, A.3 y A.4), su lejanía con respecto al área de facturación y
despacho hace inviable el almacenamiento de mercancía para despacho inmediato. Por último, se
sugiere que el almacén de estantería pesada, o de rack, se desarrolle en la sub-área A4 (Ver
Anexo A.2 y A.7), el cual dispone de un área techada lo suficientemente amplia para el desarrollo
de un pasillo de rack, como se muestra en la Figura 5.5.
58
Además, se recomienda ampliar el actual almacén de picking para aumentar su capacidad de
depósito, que incluya un espacio destinado al almacenamiento de productos químicos como
pinturas, pega, productos de limpieza, sprays, etc. y otros productos plásticos altamente
inflamables que aumenten significativamente el riesgo de agravar un conato de incendio dentro
del almacén. Para esta área es preciso contar con un sistema de extinción de incendios
conformado por ramales de tuberías con detectores tipo rociador que se activen con el aumento
de temperatura producto del fuego. Separado del sistema de agua convencional con el que cuente
la empresa, este sistema debe tener un tanque de almacenamiento de agua particular y un sistema
de respaldo de energía eléctrica conformado por un generador que sea capaz de soportar el
sistema de bombeo.
También se propone la creación de una zona de recepción de materiales, una zona de
mercancía en tránsito o cross-docking, una zona para mercancía dañada o para cambio, y una
nueva zona de despacho.
5.1.12 Método de aprovisionamiento de máximos y mínimos
Con el fin de agilizar la entrega de mercancía al cliente evitando la pérdida de tiempo causada
por la necesidad de localizar artículos en otros almacenes lejanos al área de despacho, es
necesario contar con toda la variedad de los distintos SKU dentro del almacén de picking. Para
lograr este objetivo, es preciso tener un aprovisionamiento mínimo dentro de este almacén y
guardar el stock restante en el almacén principal o de rack, dependiendo de las cualidades de la
mercancía.
Para asegurar el éxito de esta propuesta, es necesario automatizar el sistema de
aprovisionamiento, por lo que debe tomarse como base el sistema de información para determinar
cuál es la tasa de consumo de determinado artículo. Con la misma, debe definirse un tiempo
mínimo de previsión de reserva, basado en el análisis ABC-XYZ de los productos. A partir de
esta información (la tasa de consumo y el tiempo mínimo de previsión), se obtiene la cantidad
mínima de productos, lo que representa el punto de reorden o de pedido de la mercancía al
almacén principal, o al proveedor, según corresponda.
Tomando en cuenta este valor mínimo, la presentación del empaque del proveedor y la
rotación del producto, se establecerá un lote funcional (LF) que actuará como un kanban de
reposición. Una vez conocido este lote funcional, se definirá el máximo en múltiplos del LF.
59
Con una periodicidad a fijar, la cual no debería superar una semana, se deberá emitir un
reporte de los productos que se encuentren cercanos al mínimo establecido, o por debajo de éste,
lo cual significará, para el caso del almacén de picking, el re-aprovisionamiento en LF desde el
almacén principal o de rack, y para el caso del estos dos últimos almacenes, el reporte
mencionado indicará los SKU que se encuentran escasos y, en consecuencia, indicará el tamaño
del pedido a realizar a los proveedores.
En los casos en que el LF difiera de la presentación original del proveedor y cuando el stock
del producto supere al máximo establecido para el almacén de picking, será preciso el preembalaje de la mercancía para su depósito en el almacén principal, o de rack.
Para llevar a cabo esta actividad, será necesario contar con el siguiente equipamiento: stretch
film, dispensador manual del mismo, fleje plástico y su fijadora manual.
La implantación de este modelo de aprovisionamiento será más eficiente siempre y cuando
sea establecido un sistema de rotación de inventario tipo PEPS, afianzado en la utilización de la
impresora de códigos de barra, ya que luego de pre-embalar en presentaciones de LF, la
mercancía será identificada con un formato en el que se indica la orden de compra, la fecha y el
número de paquetes que se embalaron.
5.1.13 Elaboración de una estrategia para el manejo de mercancía dañada u obsoleta
Basándose en los resultados obtenidos y reflejados en el capítulo anterior, se hace
imprescindible formular una estrategia para deshacerse de la gran cantidad de productos que se
encuentran obsoletos, dañados y descontinuados, o próximos a este estado. Para ello se propone
fijar cuatro cursos de acción que dependerán del estado de la mercancía, como:

Vender lotes que contengan toda la existencia de algún artículo directamente a
consumidores potenciales, a precios atractivos.

Vender unidades de los productos a la clientela en formatos de ofertas especiales o a
precios de liquidación.

Donar a instituciones públicas o privadas que aporten al desarrollo de la comunidad
cercanas a la empresa, aquellos artículos que estén próximos a descontinuarse.

Desechar la mercancía dañada.
60
5.1.14 Implantación de un sistema de video-vigilancia
Esta propuesta considera la instalación de un sistema que permita hacer un seguimiento en
tiempo real de las actividades que ejecuten los despachadores dentro de los almacenes, sin que
esto amerite la presencia física de un supervisor. El grabador de video digital, o DVR (Digital
Video Recorder), contará con una amplia capacidad de memoria, optimizada mediante la
grabación sólo al detectar movimiento, lo que permitirá aumentar significativamente el tiempo de
grabación.
5.1.15 Restricción del paso al almacén
En la empresa no está estrictamente prohibido el paso al almacén a trabajadores ajenos al
mismo y las barreras de acceso existentes son fácilmente vulnerables debido a los débiles
procedimientos de seguridad.
El paso a los almacenes debe ser restringido para evitar hurtos por parte de los trabajadores o
de terceros que puedan acceder al almacén. De esta manera lo que ocurra en el almacén será
responsabilidad de unos pocos individuos.
Como se señaló en el capítulo anterior, la zona de despacho de la ferretería presenta muchas
limitaciones de espacio y funcionalidad. Por estas razones se propone el acondicionamiento de
una nueva área para el despacho, en el área B3.
Se propone, en esta área, crear un espacio de control (área de despacho) previo a la entrega
de la mercancía al cliente. Para esto, es necesaria la creación de una nueva posición de trabajo
que tenga como función la revisión de la mercancía empaquetada por el despachador.
Este espacio se separa del almacén mediante una tabiquería con una ventana que permita la
comunicación entre los despachadores y el supervisor de almacén, éste, a su vez, interactúa con el
cliente a través de un mostrador que contará con un banco de prueba debidamente equipado con
las instalaciones eléctricas y herramientas para la muestra del funcionamiento al cliente de los
productos que lo ameriten.
Para que el supervisor de almacén pueda ejercer sus funciones, el área de despacho deberá
contar con un equipamiento especial que incluya: un computador para el seguimiento del
inventario, aprovisionamiento del almacén, la generación de órdenes de compra, el seguimiento
de los indicadores de control, las labores de logística en los procesos de carga, descarga,
61
almacenaje y despacho de la mercancía; y un televisor conectado al sistema de video-vigilancia
que le permita supervisar en todo momento las actividades que ejecuten los despachadores.
El acceso desde el área de despacho hasta el almacén será a través de un detector de metales
tipo arco con seis zonas de detección, el cual permita controlar la extracción de mercancía con
una composición mínima metálica, disminuyendo así las diferencias de inventario producto de los
hurtos que se presentaron en los resultados.
En acompañamiento de esta medida se establecerán nuevas disposiciones de seguridad como
la habilitación de casilleros para el personal fuera de las instalaciones del almacén y la
prohibición de la entrada al mismo con objetos de metal (como llaves, celulares, monedas,
correas, etc.).
Se plantea también la construcción de un baño en el interior del almacén, para tratar de
disminuir al mínimo la comunicación del despachador con las áreas externas a su lugar de
trabajo.
5.1.16 Implantación de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora
Con el fin de realizar un seguimiento a las propuestas instauradas en la empresa y asegurar
su buen funcionamiento, es necesario plantear distintos mecanismos de control o indicadores de
gestión que midan el comportamiento de las áreas modificadas.
Indicador de confiabilidad del inventario
Este indicador se calculará mensualmente tomando en cuenta la información obtenida
diariamente mediante el conteo cíclico de inventario. El mismo evaluará las diferencias obtenidas
entre el inventario teórico y el inventario físico de los artículos, basado en la siguiente Fórmula
5.1:
Fórmula 5.1: Indicador de confiabilidad del inventario
62
El punto óptimo de este indicador será 0 (cero) y cualquier resultado por encima de 0 se
considerará como una situación no deseada.
Indicador del proceso de abastecimiento
La información necesaria para el cálculo de este indicador, el cual deberá calcularse
mensualmente, será recogida siguiendo la periodicidad del sistema de aprovisionamiento de
máximos y mínimos, la cual no debe ser mayor a una semana, como se sugirió anteriormente.
El objetivo de este indicador es medir el funcionamiento y éxito del sistema de
abastecimiento; esto se logra calculando el número órdenes de reposición no planeadas. La
Fórmula 5.2 propuesta para el cálculo de este indicador se presenta a continuación:
Fórmula 5.2: Indicador del proceso de abastecimiento
El punto óptimo de operación será 100. Cualquier desviación de este valor ameritará un
análisis diferente. Si el resultado es mayor a 100, pudo deberse a un aumento inesperado de la
demanda, a fallas en el proceso de aprovisionamiento o a lotes funcionales mal definidos. Por
otro lado, si el resultado es menor a 100, tendría que considerarse la disminución del número
planeado de órdenes de reposición.
Indicador de ruptura de producto
Es un índice que se actualiza continuamente, que tiene un monitoreo semanal, o cuando se
realicen las gestiones de abastecimiento, y que representa la duración promedio del inventario por
producto que se mantiene en la empresa. Este índice prestará mayor atención a los productos “A”
del sistema de clasificación ABC-XYZ.
Fórmula 5.3: Indicador de ruptura de producto
La tasa promedio de consumo es una referencia histórica de corto plazo (no mayor a dos
semanas), definida de esta manera para sumar confiabilidad al indicador al tomar en cuenta el
comportamiento errático que puede presentarse en la demanda en Venezuela.
63
Indicador de productividad de despacho
La información en la que se basará este indicador se recolectará diariamente mediante el uso
del sistema de información que permita tomar el tiempo entre la emisión de la guía de despacho y
la entrega del paquete al supervisor del almacén. El análisis de este indicador se realizará
mensualmente.
Se debe configurar el sistema de información para que calcule el tiempo promedio de
despacho por artículo, el cual se comparará con el promedio histórico de despacho.
Indicador de mermas
Indica el costo de la mercancía dañada debido a una mala gestión de almacenamiento, ya sea
por un mal manejo de materiales, por deterioro dentro de las instalaciones o por caducidad de la
misma, entre otros. Se calculará el costo de reposición de esta mercancía mensualmente y se
comparará con el histórico. Tendrá carácter informativo.
Cuadro de mando de indicadores clave de desempeño KPI
Para mejorar la toma de decisiones estratégicas sobre la gestión de almacén se hace necesaria
la elaboración de un cuadro de mandos que facilite el seguimiento de las propuestas de mejora en
desarrollo, e indique las posibles áreas de mejora inmediata.
Este cuadro de mando estará integrado por indicadores clave de desempeño de diferentes
áreas relacionadas con las actividades de almacén, estarán enfocados en los procesos y cumplirán
con las siguientes características:

Específicos

Medibles

Alcanzables

Relevantes

Actualizados
64
Un cuadro de mando propuesto se presenta a continuación:
Tabla 5.2: Cuadro de Mando de KPI
01
Indicador Clave de desempeño
KPI
Costes de aprovisionamiento
02
Costes de Almacenamiento
03
Rupturas Proveedor
04
Plazo de Recepción
05
Capacidad Total
06
Capacidad utilizada
07
Coste x Unidad
08
Rupturas de stock
09
Productividad
10
Demarca
11
Días de inventario completo
12
Devoluciones
N°
Descripción
RRHH + Equipamiento + Transporte + Servicios
RRHH + Alquiler + Mantenimiento
Nº de pedidos con rotura de proveedor / nº de
solicitudes de pedido
Tiempo medio en la recepción de pedidos
Capacidad de almacenamiento medido en m3
Capacidad utilizada en m3 respecto de su capacidad
total
Son los costes totales de almacenamiento entre el
número de unidades almacenadas
Nº de pedidos con rotura de almacén / número de
solicitudes de pedido
Número de unidades o pedidos preparadas por
persona y por hora
Valor de las roturas, errores, deterioros,
obsolencias, etc. respecto de las ventas.
Número de días en completar el Inventario rotativo
o cíclico
Nº de pedidos devueltos / nº de pedidos
Fuente: Elaboración propia
5.2
Matriz de jerarquización
Se realizó un análisis de beneficios-factibilidad de las 16 propuestas de mejora expuestas
anteriormente en este capítulo con la finalidad de poder evaluar su importancia relativa para la
empresa (Ver Figura 5.6).
Para la evaluación de la factibilidad de las propuestas, se tomó en cuenta el alcance de
cambio de cada una, valorando tres áreas diferentes, mas no excluyentes: infraestructura,
equipamiento y procedimientos.
Por otro lado, para la evaluación de los beneficios se analizó el impacto que tendrían las
propuestas en relación al objetivo de mejorar la satisfacción del cliente.
Esta evaluación se presenta en la Tabla 5.3 a continuación:
Tabla 5.3: Evaluación del alcance de las propuestas
N°
Mejoras propuestas
01
Elaboración de un manual de
procedimientos
02
Señalización de las áreas de trabajo
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
Infraestructura
Equipamiento
Procedimientos


Establecimiento de códigos de
ubicación
Automatización del proceso de
etiquetado
Implantación de equipos colectores de
datos




Cambio del sistema de información



Clasificación ABC bidimensional del
inventario
Implantación de un control cíclico del
inventario
Adecuación de estanterías y
estandarización de contenedores
Creación de un almacén de estantería
pesada (rack)
Replanteo de las áreas de almacén




Establecimiento de una política de
niveles máximos y mínimos de
inventario
Elaboración de estrategia para manejo
de mercancía dañada u obsoleta
Implantación de un sistema de videovigilancia
15
Restricción del paso al almacén
16
Implantación de un sistema de
seguimiento








Fuente: Elaboración propia





Figura 5.6: Matriz de jerarquización de las
propuestas
66
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
FERROMFALCA es un caso común de una pequeña empresa que creció rápidamente sin
orden o planificación estratégica rigurosa. Sin embargo, estas deficiencias no evitaron el auge y
la consolidación de la empresa dentro de un pequeño mercado regional. Dichas deficiencias, al
crecer, se tornan muy evidentes y se transforman en grandes problemas para la empresa,
afectando directamente su productividad y eficiencia.
Estos problemas se evidencian en las distintas áreas de gestión, especialmente en el área de
gestión de almacenes. Ejemplos de estas evidencias son: el gran número de SKU que maneja la
empresa que no presenta ningún tipo de movimiento y consumen recursos; en la variedad de
almacenes, su pobre diseño; la baja calidad de las instalaciones y equipamientos, y la escasez de
control de las variables asociadas al negocio.
Producto del desarrollo del presente proyecto de pasantías, se lograron señalar dieciséis
propuestas de mejora para la gestión del almacén de FERROMFALCA, que se apegaron a las
necesidades manifestadas, en un primer momento, por la gerencia de la empresa, las cuales se
reflejaron y analizaron posteriormente en las distintas fases metodológicas.
Los objetivos específicos señalados en el plan de trabajo fueron de especial importancia, lo
cual permitió la formulación de las propuestas de mejora, las cuales se orientaron principalmente
a la organización y equipamiento de los espacios de almacén, así como a sus procedimientos
internos y cambios en el sistema de información.
Las mejoras propuestas se basaron en conceptos sencillos pero radicales en comparación a
los procesos retrógrados que maneja la empresa. Estas recomendaciones fueron descritas de
manera simple para facilitar su comprensión al cliente, lo que hace más viable su correcta
implementación dentro de la empresa. La simplificación de las propuestas de mejora es producto
de la metodología empleada, Seis Sigma.
Teniendo en cuenta la magnitud del problema y la probable trascendencia de las mejoras
propuestas, se recomienda la más inmediata implementación de las mismas, tomando en cuenta la
herramienta de diagnóstico y priorización proporcionada anteriormente. Así mismo, existen
67
algunas otras áreas de mejora que podrían multiplicar los resultados de las propuestas por sí solas
e impulsar su implementación. Las mismas se señalan a continuación:

Un rediseño del plan estratégico de la empresa que comprenda el análisis, diagnóstico,
formulación de objetivos generales y específicos que a corto plazo permita enrumbar las
decisiones de la empresa para que las distintas áreas de la empresa se concentren en la
consecución de un mismo objetivo.

La integración del área de ventas, administración y almacén para el manejo e intercambio
de información, que permita sumar esfuerzos para coordinar estrategias de ventas que
permitan enfocar en los inventarios existentes, disminuyendo los grandes volúmenes
manejados.
 La implantación de la Metodología 5S, técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples (Clasificación y Descarte, Organización, Higiene y Visualización,
Disciplina y Compromiso, Limpieza) que permita asegurar el éxito de las mejoras
propuestas e impulsar los principios de mejora continua y calidad, creando lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente.

El seguimiento de las propuestas luego de su implementación, así como la profundización
en un sistema de control que permita asegurar el éxito de las propuestas en el tiempo, así
como ajustes pertinentes para hacer más efectivas las mejoras.

El adiestramiento de los empleados de cara a la puesta en marcha de las propuestas de
mejora para los distintos procedimientos y así evitar la resistencia al cambio por parte del
personal.

El impulso de un clima organizacional basado en los principios de la mejora continua, que
permita la generación de nuevas propuestas e involucre la participación de todos los
trabajadores, fomentando la contribución de los mismos a la detección y solución de los
problemas percibidos por ellos cotidianamente.
68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Tompkins Press
69
ANEXOS
ANEXOS A: IMÁGENES
Anexo A.1: Croquis de Zonas A y B
70
Anexo A.2: Croquis de Zona A
71
Anexo A.3: Croquis de Planta Baja de Zona A.1
Anexo A.4: Croquis de Mezanina de Zona A.1
72
Anexo A.5: Imagen de la Zona A1
Anexo A.6: Imagen de la Zona A2
73
Anexo A.7: Imagen de la Zona A4
74
Anexo A.8: Croquis e imágenes de la Zona B
75
Anexo A.9: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2
Anexo A.10: Croquis de la Planta Baja de la Zona B2
76
Anexo A.11: Imágenes de la Zona B2
77
Anexo A.12: Imagen de la Zona B3
78
ANEXOS B: TABLAS
Anexo B.1: Pareto
CODIGO
BIS001
RO1
ABR001
TOR1
CP002
ELE001
CER01
MEC1
039
CABL01
G1
APSM01
RP001
TUB001
RU001
PIN005
ARCT1
PC1
CUE01
PUL01
004
AV1
CAJ001
CONC01
AE001
COG01
PIN003
PSI1
PT1
AP001
BOM001
OPC01
006
TU001
REP01
PS1
REM01
ME001
VC1
GU1
AR1
CE001
TAP001
MAN01
SOC001
BAR001
PIN001
PA001
HOJ001
GRUPO
BISAGRAS
ROMANILLAS
ABRASIVOS
TORNILLOS
CONEXIONES PLASTICAS
ELECTRODOS
CERRADURAS
MECATE POLIPROPILENO
GARRUCHAS Y RUEDAS PARA PORTONES CORREDI
CABLES ACOMETIDA ELECTRICA
GANCHOS
ACCESORIOS PUERTA SANTA MARIA
RAWL PLUG
TUBO PLASTICO
RUEDAS
PINTURAS AYA
ARTICULOS REPAR CAUCHOS Y TRIPAS
PROTECTORES P/CILINDRO
CURVA P/ELECTRICIDAD
PUNTA LANZA
ALAMBRES
AVISOS
CAJETINES ELECTRICOS
CONCERTINAS
ABRAZADERA EMT
CONEXIONES GALVANIZADAS
PINTURAS SOLINTEX
PRODUCTOS SEGURIDAD INDUSTRIAL
PASADORES-TRANCADORES
APLIQUE BRONCE
BOMBILLOS-ILUMINACION
OREJAS PARA CANDADO
CLAVOS
TUERCAS
REGATONES PLASTICOS
PEGAMENTOS Y SELLADORES
REMACHES
MECHAS
VIDRIOS P/SOLDAR
GUAYA
ARANDELAS
CONECTORES EMT
TAPAS PARA CAJETINES
MANILLAS-ASAS-POMOS-ALDABAS
SOCATES PORTABOMBILLO/REFLECTOR
BARRA ROSCADA
VENEZOLANA DE PINTURAS(SHERWIN WILLIAMS)
PRODUCTOS ASFALTICOS
HOJAS P/ARCO SEGUETA-SIERRA CALADORA
CANTIDAD
14172
9485
8948
7895
7463
7279
5198
4728
3871
3140,5
2501
2478
2163
2059
1989
1971
1802
1743
1737
1708
1627
1610
1582
1279
1273
1259
1258
1157
1109
1073
1055
955
953
931
909
891
872
871
804
787
786
776
759
731
718
639
577
569
548
CATEGORIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
%
Relativo
% Acumulado % Categorias
10,598%
10,5983%
0,3%
7,093%
17,6915%
0,6%
6,692%
24,3831%
0,9%
5,904%
30,2873%
1,2%
5,581%
35,8684%
1,5%
5,443%
41,3119%
1,8%
3,887%
45,1991%
2,1%
3,536%
48,7349%
2,4%
2,895%
51,6297%
2,7%
2,349%
53,9783%
3,0%
1,870%
55,8486%
3,3%
1,853%
57,7018%
3,6%
1,618%
59,3193%
3,9%
1,540%
60,8591%
4,2%
1,487%
62,3466%
4,5%
1,474%
63,8205%
4,7%
1,348%
65,1681%
5,0%
1,303%
66,4716%
5,3%
1,299%
67,7706%
5,6%
1,277%
69,0479%
5,9%
1,217%
70,2646%
6,2%
1,204%
71,4686%
6,5%
1,183%
72,6517%
6,8%
0,956%
73,6082%
7,1%
0,952%
74,5602%
7,4%
0,942%
75,5017%
7,7%
0,941%
76,4425%
8,0%
0,865%
77,3077%
8,3%
0,829%
78,1371%
8,6%
0,802%
78,9395%
8,9%
0,789%
79,7285%
9,2%
0,714%
80,4426%
9,5%
0,713%
81,1553%
9,8%
0,696%
81,8516%
10,1%
0,680%
82,5313%
10,4%
0,666%
83,1977%
10,7%
0,652%
83,8498%
11,0%
0,651%
84,5011%
11,3%
0,601%
85,1024%
11,6%
0,589%
85,6909%
11,9%
0,588%
86,2787%
12,2%
0,580%
86,8591%
12,5%
0,568%
87,4267%
12,8%
0,547%
87,9733%
13,1%
0,537%
88,5103%
13,4%
0,478%
88,9881%
13,6%
0,432%
89,4196%
13,9%
0,426%
89,8452%
14,2%
0,410%
90,2550%
14,5%
79
ME01
BRO01
TIE001
DALL1
MANG01
ANE001
ABS1
TC001
CA001
NIG001
BB1
EP1
TANP01
CAE01
PPG01
DS001
LLB001
LMT1
BAT001
T1
PL01
CAD1
CN1
RE01
LLC001
CAN1
LAMP01
H001
MAC001
EE1
GR001
EN001
ITM001
TC01
I001
TN1
DES01
CM1
AG001
PAL001
ARCO
SC
CAR01
BOM01
RP01
TC1
037
HE001
LLAV1
OPP1
PQ1
TE001
E01
CTC1
REG1
ESP001
MOTORES
BROCHAS -CEPILLOS Y ESCOBAS
TIE RAP
CANALON(DESAGUE AGUA LLUVIA) ACCESORIIOS
MANGUERAS
ANILLO EMT
ABRAZADERA P/SUJECION
TOMACORRIENTE
CINTAS ADHESIVAS
NIPLES
BRAZOS-BOLAS P/MALLA CICLON
ENVASES PLASTICOS
TANQUES POLIETILENO
CINTA AISLANTE ELECTRICO (TAPE)
PERR0S PARA GUAYA
DESAGUES Y SIFONES
LLAVES BOLA (ESFERICAS)
LAPIZ-MARCADOR-TIZA
BATERIAS
TEFLON
PLASTICO T/ENCERADO
CADENAS
CAUCHOS NUEVOS
REGLETA P/CABLE
LLAVE COMPUERTA
CANILLAS
LAMPARAS
HERRAMIENTAS
MALLA CEDAZO-MOSQUITERO-REJA-ROMBO
MACHOS Y TOMAS P/EXTENSIONES
GRIFERIAS
ENCENDEDORES Y YESQUEROS
INTERRUPTORES TERMO MAGNETICO (BREAKER)
TUBO CORRUGADO
INTERRUPTORES
TRIPAS NUEVAS
DESTORNILLADORES
CINTAS METRICA
ACEITES Y GRASAS
PALUSTRAS
ELECTRODOS ARCOMETAL
SERVICIO DE CORTE
CARRETILLAS-ZORRAS
BOMBAS
REGULADORES Y PROTECTORES DE VOLTAJE
TUBO DE COBRE
CARBONES (ESCOBILLAS)PARA HERRAMIENTAS
HERRAJE PARA SANITARIO-ACCESORIOS
LLAVEROS
OXIDO P/PISOS
PRODUCTOS QUIMICOS
TERMINALES-CONECTORES ELECTRICOS
CUCHILLA RETRACTIL(EXACTO)
CONECTOR-TRANSFORMADOR CABLE COAXIAL
REGULADOR GAS P/COCINA
ESPATULAS
545
536
514
417
395
340
329
322
321
316
295
291
280
276
273
254
245
242
229
216
202
201
187
179
164
158
146
142
140
134
134
133
133
132
128
105
100
97
95
95
94
92
91
89
83
78
76
75
70
69
68
68
67
59
59
57
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
0,408%
0,401%
0,384%
0,312%
0,295%
0,254%
0,246%
0,241%
0,240%
0,236%
0,221%
0,218%
0,209%
0,206%
0,204%
0,190%
0,183%
0,181%
0,171%
0,162%
0,151%
0,150%
0,140%
0,134%
0,123%
0,118%
0,109%
0,106%
0,105%
0,100%
0,100%
0,099%
0,099%
0,099%
0,096%
0,079%
0,075%
0,073%
0,071%
0,071%
0,070%
0,069%
0,068%
0,067%
0,062%
0,058%
0,057%
0,056%
0,052%
0,052%
0,051%
0,051%
0,050%
0,044%
0,044%
0,043%
90,6625%
91,0634%
91,4478%
91,7596%
92,0550%
92,3093%
92,5553%
92,7961%
93,0362%
93,2725%
93,4931%
93,7107%
93,9201%
94,1265%
94,3307%
94,5206%
94,7038%
94,8848%
95,0561%
95,2176%
95,3687%
95,5190%
95,6588%
95,7927%
95,9153%
96,0335%
96,1427%
96,2489%
96,3536%
96,4538%
96,5540%
96,6534%
96,7529%
96,8516%
96,9473%
97,0259%
97,1006%
97,1732%
97,2442%
97,3153%
97,3856%
97,4544%
97,5224%
97,5890%
97,6511%
97,7094%
97,7662%
97,8223%
97,8747%
97,9263%
97,9771%
98,0280%
98,0781%
98,1222%
98,1663%
98,2089%
14,8%
15,1%
15,4%
15,7%
16,0%
16,3%
16,6%
16,9%
17,2%
17,5%
17,8%
18,1%
18,4%
18,7%
19,0%
19,3%
19,6%
19,9%
20,2%
20,5%
20,8%
21,1%
21,4%
21,7%
22,0%
22,3%
22,6%
22,8%
23,1%
23,4%
23,7%
24,0%
24,3%
24,6%
24,9%
25,2%
25,5%
25,8%
26,1%
26,4%
26,7%
27,0%
27,3%
27,6%
27,9%
28,2%
28,5%
28,8%
29,1%
29,4%
29,7%
30,0%
30,3%
30,6%
30,9%
31,2%
80
SOP1
LLC002
CM001
TIJ001
A001
038
DA001
Z001
PIA1
PIN002
BAL001
BLO1
AS002
RI1
ROL1
PA1
TABE01
ALIM01
007
ALD1
ALC1
MS001
T001
AMC1
FLO001
CAR1
ESC001
VC001
CAP001
SCI01
P1
SL1
040
SC1
EOC01
ESCA01
ADH1
FC1
L001
PE001
EX001
LLA01
TIR1
NI001
PI001
FIL1
PTN1
CHE01
RAD001
CD1
ARC1
CG1
CUA1
MA001
PRE01
MA01
SOPORTES
LLAVES COMBINADAS
CONEXIONES MANGUERA CULEBRA
TIJERAS
ALICATES
CONEXIONES DE BRONCE
DADOS HEXAGONALES
ZOCALO P/PUERTAS
PISTOLA DE IMPACTO Y ACCESORIOS
PINTURAS PINNACA
BALASTOS
BLOQUES CONSTRUCCION
ARCO PARA SEGUETA
REJILLAS-INODOROS
ROLINERAS
PIE DE AMIGO
TABLERO ELECTRICO
ARTICULOS PARA LIMPIEZA
GRAPAS
ALDABAS PORTACANDADO
ALCAYATAS
MAQUINAS PARA SOLDAR
TENAZAS
AMARRA CARGA
FLOTANTES
CALENTADORES DE AGUA Y REPUESTOS
ESCUADRAS
VALVULA CHECK
CAPACITADORES
SISTEMA CONTRA INCENDIO
PALAS
SANITARIOS-LAVAMANOS
POLEAS-MOTON(PATECLA)
SIERRA COPA –SACABOCADO
EQUIPOS OXICORTE
ESCALERAS
ARTICULOS DEL HOGAR
FOTOCELDAS
LIMAS
PINZAS PORTA ELECTRODOS / TIERRA
EXTRACTOR DE AIRE
LLAVE ALLEN
TIRALINEAS
NIVELES-PLOMADAS
PIQUETAS
FILTROS
PROTECTOR TRIPAS
CAJA HERRAMIENTAS
REPUESTOS ACCESORIOS DOMOSA
CAJA DISTRIB. CABLES/MEDIDOR ACOM ELECTR
ARTICULOS REPARACION VARIOS
CORTAGRAMA
CUCHARAS P/ALBAÑIL
MARTILLOS
PRESOSTATOS
MACHETES
56
55
49
48
47
45
45
45
44
44
42
42
41
41
41
40
40
38
37
36
32
32
32
31
31
30
30
30
28
28
27
27
26
26
25
25
24
24
24
24
23
23
23
22
21
20
20
19
19
18
17
17
17
17
17
16
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
FERRETERIA
0,042%
0,041%
0,037%
0,036%
0,035%
0,034%
0,034%
0,034%
0,033%
0,033%
0,031%
0,031%
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CUCHILLO-TENEDOR-CUCHARA
HUSILLO SIERRA COPA
PANELES DE EXHIBICION
TERMOS Y NEVERAS
COMPRESOR DE AIRE
LLAVES AJUSTABLE
PICO OXICORTE
STARTER-ARRANCADOR
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PLATINERA P/MOTOR
VISILLO
BARRA DE HOYAR
EXTENSIONES P/ACOMETIDA ELECTRICA
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TIMBRES
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CABEZOTE
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BORAX
BEBEDEROS
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CORRUGACIONES P/MADERA
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CORREDERA- RIEL P/GAVETAS
CONTACTOR-TERMICO
CUPILLAS
DESTAPADORES BOTELLA
EXHIBICION PA
EQUIPOS MUSICA
ELEVADOR DE PRESION
EMBUDO
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EQUIPOS MONTAJE-REPARACION DE CAUCHOS
EXTENSION SONIDO
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GABINETE
GRILLETE
JUEGOS
LLAVE TAMBOR
LETRAS-NUMEROS DE GOLPE
LIMPIA PICOS OXICORTE
MONTACARGAS
MAQUINA DE CORTE AIRE(PLASMA)
NIVELADORES
O RING
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PERCHEROS
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POSTE ILUMINACION
PUERTA DE MADERA
PUERTA DE SEGURIDAD
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REMATE CERAMICA
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RED DE PESCA NYLON
REPUESTOS PLANTA ROBIN
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84
TA1
TE1
TEJ1
TR001
TS1
Y1
ZN1
ZSA1
TACHUELAS
TELEFONOS
TEJA
TRANSFORMADORES
TOLDOS Y SOMBRILLAS
YUNQUE
ZAPATAS REPAR CAUCHOS
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85
ANEXOS C: DOCUMENTOS
Anexo C.1: Encuesta al cliente
Encuesta al cliente
Nombre del encuestador: ________________
Número de la encuesta ______
Fecha en que se realizó:
1) ¿Consiguió todo lo que buscaba? Sí
/
/
No
2) En una escala del 1 al 5, ¿qué tan rápida fue su atención? (desde el momento que canceló
hasta que recibió la mercancía) Siendo el 1 muy lento y el 5 muy rápido
3) En una escala del 1 al 5, ¿cómo calificaría la atención que recibió por parte del
despachador? Siendo el 1 muy mala y el 5 muy buena
4) ¿Tiene algún comentario, reclamo o sugerencia adicional?
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