Roldán, J. La descentralizacion

TEMA 5: DISEÑO DEL SISTEMA DE
TOMA DE DECISIONES
TEMA 5:
DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES:
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.
❒ 0. INTRODUCCIÓN.
❒ 1. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
❒ 2. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.
❒ 3. CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE
DESCENTRALIZACIÓN.
❒ 4. LA DESCENTRALIZACIÓN Y LOS DEMÁS PARÁMETROS DE
DISEÑO.
José Luis Roldán Salgueiro. Universidad de Sevilla.
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0. INTRODUCCIÓN.
‰ Estructura
ƒ Centralizada ) Aquella estructura en la que todo el poder se centra en un único punto de
la organización, esencialmente en manos de un solo individuo.
ƒ Descentralizada ) Aquella en la que el poder queda dividido entre numerosos individuos.
‰ 0.1 ¿POR QUÉ DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
ƒ Motivos sobre centralización / descentralización ) División del trabajo versus coordinación.
ƒ En principio, la centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones
en una organización. Entonces, ¿Por qué se descentralizan las organizaciones?.
• 1. Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas por un único centro, por un único
cerebro.
¾ A veces la información, por ser demasiado soft, es difícil de ser transmitida al centro.
¾ A veces, aunque la información pueda ser transmitida a un centro, a éste le falta capacidad
cognoscitiva para comprender la información.
¾ A veces los S.I.D., proporcionan tal cantidad de conocimientos, que no es posible
absorberlos.
¾ Error frecuente: Responder con centralización de la toma de decisiones en vista de las
limitaciones cognocitivas de los subordinados.
¾ Conclusión: Los poderes de decisión se comparten con el fin de que los individuos capaces
de entender los detalles concretos, puedan reaccionar con inteligencia ante los mismos. El
poder se sitúa en los conocimientos.
• 2. Permite a la organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales.
• 3. Constituye un estímulo de motivación. Especialmente para profesionales y directivos.
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TEMA 5: DISEÑO DEL SISTEMA DE
TOMA DE DECISIONES
0. INTRODUCCIÓN.
‰ 1.2. ALGUNAS PROPUESTAS CONCEPTUALES RESPECTO A LA
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.
ƒ Dos puntos de relieve acerca del concepto:
• Centralización y descentralización son extremos de un continuum.
• Existen diversos usos del término descentralización.
ƒ Usos del término descentralización:
Descentralización
vertical.
Dispersión del
poder formal a
medida que se
desciende por la
escala de
autoridad lineal.
Descentralización
horizontal. Grado en el
que el poder es
transmitido por los
directivos a otros
individuos (analistas,
especialistas, operarios
y directivos de staff).
Descentralización
Paralela. Corresponde
a la dispersión de
poder de muchos tipos
de decisiones distintas
en un mismo punto.
Descentralización
selectiva. El poder
correspondiente a las
decisiones de distinto
tipo queda situado en
puntos distintos de la
organización.
Dec. Financieras
Dec. Marketing
Dec. Producción
Fin.
Fin.
Fin.
Mk.
Mk.
Mk.
Prod.
Prod.
Prod.
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José Luis Roldán Salgueiro. Universidad de Sevilla.
0. INTRODUCCIÓN.
‰ 1.3. EL CONTROL SOBRE EL PROCESO DE DECISIÓN.
ƒ Lo que importa no es el control sobre las decisiones, sino sobre las acciones.
ƒ Las acciones no sólo se controlan haciendo elecciones, sino teniendo poder sobre cualquier
etapa del proceso de decisión.
ƒ Etapas del proceso de decisión según Patterson:
Situación
Información
Información
AsesoraAsesoramiento
miento
Lo que se
puede hacer
Elección
Elección
Lo que hay
que hacer
Autorización
Autorización
Lo que se
pretende hacer
Lo que se
autoriza
Ejecución
Ejecución
Acción
Lo que de
hecho se hace
ƒ El poder del individuo viene determinado según su control sobre las distintas etapas,
maximizándose cuando controla todas las etapas, minimizándose a medida que dichas
etapas van siendo controladas por otras personas.
ƒ El proceso de decisión estará más descentralizado cuando el decisor sólo controla la
decisión.
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TEMA 5: DISEÑO DEL SISTEMA DE
TOMA DE DECISIONES
1. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
‰ La descentralización vertical corresponde a la delegación de poder a medida que se
desciende por la cadena de autoridad.
‰ El énfasis se coloca en el poder formal necesario para hacer elecciones y
autorizarlas.
‰ 1.1. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL SELECTIVA.
ƒ Investigaciones de Dale
ƒ Investigaciones de Lawrence y Lorsch
ƒ Sistema de constelaciones de trabajo.
• Cada constelación de trabajo se localiza en el nivel jerárquico en el que pueden obtenerse más
efectivamente la información referente a las decisiones de un área funcional.
• Podemos localizar cuatro constelaciones de trabajo:
¾ Finanzas, fabricación, marketing, investigación y desarrollo.
ƒ La descentralización vertical selectiva está lógicamente relacionada con las constelaciones
de trabajo agrupadas con base en la función.
ƒ Coordinación y control:
• Aunque se pueda usar en cierta medida supervisión directa, normalización de los procesos de
trabajo y normalización de los resultados; un uso excesivo de éstos conlleva centralización.
• La organización selectivamente descentralizada coordinará su toma de decisiones recurriendo
principalmente a la adaptación mutua, y en particular dará prioridad al uso de dispositivos de
enlace.
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1. DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.
‰ 1.2. DESCENTRALIZACIÓN PARALELA VERTICAL.
ƒ Este tipo de descentralización elimina las interdependencias de las decisiones.
ƒ Calificamos a esta estructura como divisional y a sus unidades como divisiones.
ƒ Para las unidades de mercado, la descentralización paralela vertical va a constituir la única
forma de obtener poder para funcionar con cierta autonomía (esta descentralización será
siempre algo selectiva).
ƒ El ápice estratégico coordinará estas unidades recurriendo a tres mecanismos de
coordinación:
• Supervisión directa.
• Normalización de las habilidades.
• Normalización de los resultados (principalmente).
ƒ Divisionalización ) Forma algo limitada de descentralización vertical.
• Constituye la transmisión de un considerable poder de decisión a los directivos de las unidades de
mercado, pero no supone que éstos deleguen en niveles inferiores o especialistas del staff.
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2. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.
‰ En la descentralización horizontal, el poder es trasmitido por los directivos a otros
individuos (analistas, miembros del staff, operarios)
‰ Dos elementos a subrayar:
ƒ Al pasar el poder fuera de la estructura lineal, pasamos al ámbito del poder informal.
ƒ Se deja de suponer que el poder formal permanece necesariamente en la estructura lineal.
‰ Continuum de cuatro etapas de descentralización horizontal:
‰ 2.1. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS ANALISTAS.
ƒ Cuando una organización recurre a la normalización para conseguir la coordinación, los
directivos de línea deben ceder algún poder a los diseñadores de estos sistemas (analistas
de la tecnoestructura).
ƒ Los analistas obtendrán más poder:
• Cuanto más se recurra a los sistemas de normalización.
• Cuanto más estricto sea el tipo de normalización que apliquen.
ƒ ¿Quién cede poder a los analistas?
• Los individuos cuyo trabajo se normaliza.
• Los directivos de estos individuos, que ven sustituidos su poder (supervisión directa) por la
normalización tecnocrática.
ƒ Conclusiones:
• Forma limitada de descentralización horizontal.
• Sirve de hecho para centralizar la organización en la dimensión vertical.
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2. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.
‰ 2.2. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS EXPERTOS.
ƒ La organización al depender de unos conocimientos especializados, tiene que situar su
poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos.
ƒ Esta dependencia, va a llevar a la organización a formalizar cada vez más el poder que les
otorga.
ƒ El poder que acumularán los expertos va a depender:
• Del grado de dependencia de la organización respecto de sus expertos.
• De la situación de los mismos en la estructura.
ƒ TRES TIPOS DE PODER.
• 1) Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional.
¾ En la medida en que la organización necesita conocimientos especializados, particularmente
porque determinadas decisiones son de carácter altamente técnico, asumen un considerable
poder informal determinados expertos.
• 2) Poder para el experto fusionado con la autoridad formal.
¾ Cuanta más importancia tenga la experiencia en la toma de decisiones, más artificial se
vuelve la distinción entre línea y staff, entre autoridad formal para elegir y experiencia para
asesorar.
¾ Esta es la causa por la que se termina prescindiendo de esta diferenciación, reuniéndose
directivos de línea y expertos del staff en equipos de trabajo y comités permanentes para
compartir el poder de decisión.
¾ Descentralización selectiva en la dimensión horizontal.
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TEMA 5: DISEÑO DEL SISTEMA DE
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2. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.
‰ 2.2. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS EXPERTOS
(continuación).
• 3) Poder del experto entre los operarios.
¾ Al ser expertos los mismos operarios, reciben por su experiencia un poder nada despreciable,
que descentraliza a la organización en ambas direcciones.
¾ Cuanto más profesional es una organización, más descentralizada está su estructura en
ambas dimensiones.
ƒ Relación Burocracia - Descentralización. Dos tipos de burocracia:
• Burocracia relativamente centralizada. Organización basada en la normalización de los procesos de
trabajo, con núcleo de operaciones no cualificado.
• Burocracia descentralizada. Organización cuyo núcleo de operaciones está formado por
profesionales.
‰ 2.3. DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: PODER PARA LOS MIEMBROS.
ƒ “La descentralización es completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los
conocimientos, sino en el mero hecho de pertenecer a la organización”.
ƒ ¿Existe realmente este tipo de organización?
ƒ Los resultados del intento de democratizar las organizaciones centralizadas nos llevan de
una forma u otra a la centralización, excepto en las organizaciones formadas por
voluntarios.
ƒ Las organizaciones que se acercan más al ideal democrático son las constituidas por
operarios profesionales.
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3. CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE
DESCENTRALIZACIÓN.
‰ Se pueden identificar cinco tipos diferenciados de descentralización horizontal y
vertical que pueden situarse a lo largo de un continuum.
‰ TIPO A: CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.
ƒ El poder de decisión se concentra en un solo individuo, en el directivo situado en la cumbre
de la jerarquía formal.
ƒ El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente
todas las decisiones importantes, coordinando su ejecución mediante la supervisión directa.
‰ TIPO B: DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA (SELECTIVA).
ƒ Corresponde a la organización burocrática cuyas tareas no requieren cualificación y que
recurre a la normalización de los procesos trabajo para su coordinación.
ƒ La normalización resta poder a los niveles inferiores de la línea media. El resultado es una
estructura centralizada en la dimensión vertical.
ƒ Debido al rol que desempeñan por la formalización del comportamiento, los analistas
obtienen algún tipo de poder informal. Sin embargo al ser éstos pocos en relación al resto
de personal no directivo, nos encontramos con una descentralización horizontal del tipo
más limitado.
ƒ En otro sentido, esta descentralización es selectiva, ya que los analistas sólo participan en
decisiones concernientes a la formalización del comportamiento.
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3. CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE
DESCENTRALIZACIÓN.
‰ TIPO C: DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA PARALELA.
ƒ La organización está dividida en unidades de mercado o divisiones, en cuyos directivos se
delega gran cantidad de poder formal respecto a dichas unidades.
ƒ Resulta una descentralización vertical limitada.
ƒ Centralizada horizontalmente.
‰ TIPO D: DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA VERTICAL Y HORIZONTAL.
ƒ En la dimensión vertical, el poder correspondiente a decisiones de distinta índole se delega
a las constelaciones de trabajo de distintos niveles jerárquicos.
ƒ En la dimensión horizontal, estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo
selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar.
‰ TIPO E: DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL.
ƒ El poder de decisión se concentra aquí principalmente en el núcleo de operaciones, ya que
sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la
normalización de habilidades.
José Luis Roldán Salgueiro. Universidad de Sevilla.
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4. DESCENTRALIZACIÓN Y LOS DEMÁS PARÁMETROS DE
DISEÑO.
‰ Diseño de puestos.
ƒ Formalización del comportamiento.
ƒ Preparación y adoctrinamiento.
ƒ Especialización.
‰ Diseño de la superestructura.
ƒ Uso de la agrupación con base en el mercado.
ƒ Uso de la agrupación funcional.
ƒ Tamaño de la unidad o ámbito de control.
‰ Vínculos laterales.
ƒ Sistemas de control de rendimiento.
ƒ Sistemas de planificación de acciones.
ƒ Dispositivos de enlace.
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