Maestría en Marketing EL MARKETING DIRECTO COMO

Maestría en Marketing
EL MARKETING DIRECTO COMO HERRAMIENTA DE
RECAUDACIÓN DE FONDOS EN UNA OSFL
Hacia una nueva estrategia de financiamiento de la
organización
Autor: Edgardo Javier Att, Nº de Legajo 9527
Mentor: Roberto Dvoskin
Buenos Aires, diciembre de 2004
Agradecimientos
Una de las tantas enseñanzas que me dejó una de las personas que me formó en
esta carrera, Alfredo Berlfein (Z’’L); fue la de decirme “no te canses de agradecer
siempre que tengas la oportunidad”, y creo que ésta es una buena para hacerlo.
En primer término quiero agradecer a Roberto Dvoskin, el mentor de esta tesis,
quien me armó el plan de carrera, me alentó para que la finalice, y contribuyó
enormemente a la reconversión de mi perfil profesional.
A Daniel Yoffe, que me dio la posibilidad de poner en práctica estos
conocimientos.
A Fernanda, Miriam y Sergio por su colaboración y opiniones que, sin duda,
generaron valor a este trabajo.
A mi mujer Karen, compañera de ruta; y a mi hijo Tomás, de 5 años, por
acompañarme en este exigente pero sumamente enriquecedor proceso de
formación, tolerando todas mis ausencias y mis cambiantes estados de ánimo.
Al recién llegado, Dylan de 6 meses, por colmar de más sentido mi vida.
A mi madre, a mis a dos hermanas; y a mi padre, seguramente en donde te
encuentres estarás muy orgulloso de mis logros.
1
Resumen y Palabras clave
A partir de la crisis suscitada en diciembre de 2001, la Fundación Tzedaká, cuya
tarea esencial es la de atender las necesidades básicas de alimentación, vivienda
y salud de los miembros más desprotegidos de la Comunidad Judía, encontró
desbordados sus centro de atención, ya que a los mismos acudían un gran
número de familias en busca de ayuda. La Fundación no se encontraba
preparada para dar respuesta a este crecimiento exponencial de la demanda, y
tuvo que generar rápidamente acciones que le permitieran ampliar sus fuentes de
financiamiento para atender las mismas. De aquí surge el problema real de esta
investigación que es la necesidad de ampliar las fuentes de financiamiento de
la organización para dar respuesta a la demanda creciente de beneficiarios
que se acercaban a los centros.
La metodología utilizada es el estudio de un caso, el que fue la revisión de un
ciclo compuesto por cuatro campañas comunitarias donde el marketing directo
es la principal herramienta de gestión. A través de esta investigación no
experimental con un diseño de tipo descriptivo transeccional, el estudio intentó dar
respuesta a diversos interrogantes, a saber: si esta herramienta es un buen
vehículo para la recaudación de fondos y la construcción de base de datos, como
así también si una buena estrategia de segmentación mejora la efectividad de
estas acciones.
Las fuentes de información utilizadas fueron básicamente fuentes primarias, y
atravesaron dos ejes principales: el Marketing Directo y La Recaudación de
Fondos.
El trabajo demostró lo valiosa que fue la implementación de esta estrategia, ya
que la base de donantes creció exponencialmente, construyéndose también una
base de prospectos1 de gran calidad, inexistente hasta el comienzo de estas
acciones en la organización.
En relación al análisis sobre si una buena segmentación mejora la efectividad de
las acciones, se puede concluir que teniendo en cuenta el vehículo utilizado para
1
Potenciales donantes
2
llevar adelante la acción de Marketing Directo (correo directo); la acción de
segmentación fue de vital importancia para orientar el comienzo de las acciones,
dándole un orden de prioridad a las mismas, el cual no siempre coincidió en los
resultados, como se mencionará posteriormente.
Palabras Clave
Marketing Directo: El Marketing Directo es un sistema interactivo de marketing
que utiliza uno o más medios publicitarios para conseguir una respuesta medible
y/o una transacción comercial en un punto determinado. Este concepto abarca
todos aquellos medios de comunicación destinados a crear una relación
interactiva con un detallista individual, una empresa, cliente, un consumidor final o
un contribuyente a una causa determinada" ( Alet, 1994: 17 ).
Base de Datos: Una base de datos es una agrupación de ficheros vinculados, y es algo
más que una lista (conjunto de nombres y direcciones de una única fuente). Sirve para
aplicaciones múltiples, permitiendo una manipulación de los datos de forma adecuada y
oportuna”(Alet, 1994: 75).
Telemarketing: Es la acción sistemática del teléfono a la realización de funciones de
marketing (Alet, 1994: 201).
Segmentación: Es el proceso de dividir el mercado potencial en diferentes
subconjuntos de consumidores con necesidades comunes o características, y
seleccionar como objetivo a uno o más segmentos para encauzarlo con una
mezcla específica de mercadotecnia.
Piezas Personalizadas: Son piezas que nos permiten realizar una acción
individualizada y personal, debido a que uno posee los datos básicos de la
persona: nombre y apellido, dirección, código postal y teléfono.
Inversión Total: En este término se incluyen todos los gastos incurridos en la
Campaña,
sean
estos
de
impresión,
telemarketing,
correo,
publicidad,
digitalización, honorarios de agencia, etc.
Tasa de respuesta: Es igual al número de donaciones dividido por el número de
piezas enviadas por correo” (The Fund Raising School, 1999, 169)
3
Datos netos aportados a la base: Este concepto implica la cantidad de nuevos
datos que se incorporan a la base luego de los correspondientes procesos de
normalización, validación y deduplicación.
4
Índice
Introducción
Capitulo I : El Marco Teórico
6
11
1. Introducción
11
2. El Marketing Directo
12
2.1 Definición y Características
13
2.2 Ventajas y Funciones
17
2.3 Marketing Directo: sus variables
19
2.4 Segmentación, Listas y Base de Datos
20
3. Panorama General de la Recaudación de Fondos
27
4. El Correo Directo como herramienta de Recaudación de
32
fondos
Capítulo II : La Fundación Tzedaká
5. Introducción
37
37
5.1 Su Misión
37
5.2 Su historia
37
5.3 El caso: La Fundación Tzedaká y la crisis del 2001
41
5.4 La búsqueda de la solución: Por qué se eligió el
41
Marketing Directo como herramienta de Recaudación de
Fondos?
6. Acciones realizadas
44
5
6.1 Campaña Comunitaria Rosh Hashaná / año Nuevo
44
2002. Iniciamos el camino
6.2 Campaña Comunitaria Pesaj / Pascua 2003. Instalando
47
la Cultura de dos Campañas masivas anuales
6.3 Campaña Comunitaria Rosh Hashaná / año Nuevo
51
2003. Construyendo Bases de Datos
6.4 Campaña Comunitaria Pesaj / Pascuas 2004.
55
Mejoramiento cualitativo de la Base de Datos
6.5 Resultados cualitativos de las campañas
Capítulo III: Conclusiones Generales
7. Conclusiones
59
62
62
7.1 Acerca de las acciones llevadas a cabo
62
7.2 Acerca de las preguntas de investigación
64
7.3 Acciones Futuras
66
8. Epílogo
67
9. Bibliografía
69
Anexos
71
6
Introducción
La virulencia inusitada de la crisis padecida en la Argentina en diciembre de 2001
transformó en vetustos todos los diagnósticos que uno imaginaba de aquella
situación social. Los últimos datos, previos a esa coyuntura, hablaban de más de
15 millones de pobres, alrededor de 7 millones de personas con problemas de
empleo y una caída del nivel de actividad en la industria entre diciembre del 2000
y diciembre del 2001 del 18,4%. Pocos eran los datos sobre el impacto diferencial
de la crisis que se tendría en el seno de la comunidad judía, pero nada hacía
suponer que sería menor que la del resto de la estructura social. Más aún, datos
sobre la caída de la actividad comercial e industrial, así como el aumento del
desempleo entre profesionales, hacían suponer que el impacto de la crisis sería
particularmente fuerte en la población judía del país.
A modo de ejemplo, para tener una idea de rubros donde la presencia comunitaria
es importante, veamos lo que acontecía en primer lugar con el comercio y la
industria. Entre 1995 y 2001, según datos de la CAME2, el 70% de los negocios
minoristas habían cerrado sus puertas. Para referirnos a algunos rubros donde la
presencia comunitaria sea importante, datos del INDEC3 diciembre de 2001 -antes
de la crisis a la que hacemos referencia- registraban respecto de diciembre del
2000 una caída del nivel de actividad del 36% en las ventas de indumentaria y
43% en electrónica. En cuanto a la producción industrial textil en ese mismo año
la caída fue del 51,3%. Los datos, de por sí preocupantes, no deben hacernos
olvidar que se trata de rubros que ya habían ido cayendo ininterrumpidamente en
la última década. Los ingresos laborales de ciertos grupos con presencia en la
comunidad entre 1998 y 2000 como cuentapropistas fue del 28,2%, el grupo de
servicios seleccionados -en el que se incluyen negocios minoristas, profesionales
de la salud como psicólogos- fue por su parte del 31,7%.
Como es lógico, la pobreza en la comunidad judía ha seguido de cerca las
vicisitudes del empobrecimiento de la clase media argentina en su conjunto. En
efecto, históricamente la pobreza en la Argentina estaba conformada por los
pobres estructurales. Se trata de familias con muchos miembros con carencias
2
3
Confederación Argentina de la Mediana Empresa
Instituto Nacional de Estadística y Censos de la República Argentina
7
estructurales, como falta de educación básica, déficit de vivienda y nutrición, etc.
La proporción de judíos pobres estructurales ha sido tradicionalmente muy
pequeña. En contraposición, la población judía empobrecida constituye una parte
significativa de los nuevos pobres argentinos. En rigor, la nueva pobreza hoy ya
no es nueva. Se trata de un fenómeno que tiene casi dos décadas. Baste decir
que el conjunto de los trabajadores perdió entre 1980 y 1990 alrededor de un 40
% del valor de sus ingresos. La profundidad y persistencia de la crisis iniciada a
mediados de la década del 70 hizo que centenares de miles de familias de clase
media y de pobres de vieja data que en el pasado habían podido escapar de la
miseria (denominados “ex pobres estructurales”) hayan visto reducir sus ingresos
hasta caer por debajo de la "línea de pobreza". Esta representa el ingreso
necesario para adquirir la llamada canasta básica de bienes y servicios.
Los nuevos pobres forman un estrato híbrido: están próximos a los sectores
medios en variables ligadas a aspectos económico-cultural que actúan en el largo
plazo, como el nivel educativo y la composición de la familia –menos numerosa
que la de los pobres estructurales-, pero se asemejan a los pobres estructurales
en el nivel de ingresos, el sub-empleo y la ausencia de cobertura social, es decir
en variables de corto plazo, producto de la crisis. Los datos indican también que la
nueva pobreza se caracteriza por la polarización y la heterogeneidad. En
efecto, las estadísticas nos dicen que los ingresos de todas las categorías
ocupacionales cayeron de manera sensible. Pero al mismo tiempo, que al interior
de cada categoría había crecido la distancia entre los que percibían los ingresos
más elevados y aquellos más cerca del piso salarial. En consecuencia, la nueva
pobreza se constituye como un universo heterogéneo, con los « perdedores » de
cada categoría profesional. Así, hay nuevos pobres empleados, pequeños
comerciantes, profesionales, industriales, empleados públicos, entre otros.
Muchas familias ya contaban con más de una década de proceso de
pauperización, lo que conlleva distintas consecuencias. Ya existen problemas
específicos por la sedimentación de años de vida empobrecida, como por
ejemplo, el aumento de juicios y embargos por no pagos de expensas, corte de
servicios, formas de hacinamiento y allegamiento habitacional en sectores medios
que antes sólo se conocían en sectores populares. Estos rasgos están de lleno en
la población judía empobrecida así como algunas de sus consecuencias más
8
preocupantes: aumento de la violencia y disolución familiar, deserción escolar -en
particular en la escuela media y la universitaria-, aislamiento y pérdida de lazos
comunitarios, aumento de la mortalidad y la morbilidad, entre otros.
A estos nuevos pobres, se agregaban contingentes pauperizados por la crisis
descripta: para diferenciarlos de los nuevos pobres los llamaremos pobres
emergentes. Todavía no se sabe mucho de las características específicas de
este grupo, pero sin duda están en una situación de alto riesgo, ya que la crisis va
provocando, entre otras consecuencias visibles: extinción total del ingreso
familiar, riesgo de pérdida de vivienda, acumulación y aumento de deudas
impagas, necesidad de mantener otros miembros de la familia sin ningún ingreso,
etc. En muchos casos se trataba de personas mayores cuya jubilación mínima no
les permitía comprar medicamentos que habían dejado de ser cofinanciados por
el Pami. En otros casos, familias enteras con hijos pequeños sin ningún ingreso
por el desempleo de los jefes. Al mismo tiempo, mientras que los nuevos pobres
con el tiempo han podido implementar estrategias de supervivencia, la caída
abrupta de los emergentes los encontraban sin ningún tipo de estrategia ni
posibilidad de reordenamiento familiar para amortizar los efectos de la crisis.
Dada la carencia de respuesta desde el Estado para los nuevos pobres y más aún
para los emergentes, era previsible que la demanda hacia los centros solidarios
de la comunidad creciera geométricamente en el futuro cercano.
A partir de esta descripción de la situación que imperaba en aquel momento la
Fundación Tzedaka cuya misión es la de “proteger a los miembros mas
necesitados de la Comunidad Judeo – Argentina apoyando, promoviendo y
desarrollando iniciativas sociales y educacionales”, se vio desbordada por la
cantidad de gente que acudía a los Centros de Atención Social4 en busca de
ayuda con la dificultad que esto traía aparejado ya que la organización no se
encontraba preparada para atender a tanta demanda. De aquí surge el problema
real que uno lo podría enunciar como: la necesidad de ampliar las fuentes de
financiamiento de la organización para dar respuesta a la demanda creciente
de beneficiarios que se acercaban a los centros de atención; en caso
4
Espacio a donde acuden los beneficiarios en busca de ayuda social.
9
contrario sus necesidades básicas de salud, vivienda y alimentación no
serían atendidas con las consecuencias que ello traería aparejado.
Con el objeto de dar respuesta a este problema se llevaron adelante distintas
acciones entre la que se encuentra la que abordaremos en este trabajo.
Una de ellas fue la de desarrollar una estrategia de Marketing Directo con dos
objetivos:
1) Construir base de datos: Esta acción estaba motivada en la necesidad de
individualizar potenciales donantes.
2) Recaudar Fondos: Dado el violento incremento de beneficiarios en los
Centros Asistenciales aparecía la necesidad de recaudar mayores fondos
para atender sus necesidades.
A partir de estas de esta descripción surgen las siguientes preguntas de
investigación:
1) Es el Marketing Directo una buena estrategia de Recaudación de Fondos?
2) Es el Marketing Directo una buena estrategia de construcción de Base de
Datos?
3) Una adecuada segmentación mejora los resultados de una campaña de
recaudación de fondos utilizando el Marketing Directo como Herramienta
de recaudación?
El objetivo de este trabajo es realizar un estudio descriptivo el cual nos permitirá
describir una situación o evento determinado que permita dar respuesta a algunos
de los interrogantes planteados en el párrafo anterior. En un estudio descriptivo se
selecciona
una
serie
de
cuestiones
y
se
mide
cada
una
de
ellas
independientemente, para así, valga la redundancia, describir lo que se investiga
(Sampieri, 1994: 60).
Como analizaremos un ciclo compuesto por 4 acciones si bien el estudio
comienza siendo descriptivo, hacia el final, cuando se testean algunos variables,
tiene aspectos de uno correlacional; es decir, un estudio que tiene como propósito
10
medir el grado de relación que existe entre dos o más conceptos o variables
(Sampieri, 1994: 63); aunque se trate en este caso de un ejemplo específico.
El diseño es no experimental transeccional. No experimental, ya que se realiza sin
manipular
deliberadamente
variables;
es
decir
no
hacemos
variar
intencionalmente las variables independientes. En este tipo de estudio no se
construye ninguna situación sino que se observan situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente por el investigador (Sampieri, 1994: 189). Y es
Transaccional ya que se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
único y su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación
en un tiempo dado (Sampieri, 1994: 191).
El método que utilizaremos es el del estudio de un caso el cual nos permitirá
sacar conclusiones
acordes a nuestra pregunta de investigación. Para ello
tomaremos un ciclo de acciones compuesto por 4 campañas masivas utilizando el
marketing directo como herramienta de recaudación de fondos llevadas acabo en
la Fundación Tzedaka, analizaremos sus resultados y evaluaremos el impacto
que tuvieron sobre el tema que estamos investigando. Esto nos permitirá sacar
distintas conclusiones las cuales servirán para diseñar las futuras acciones.
11
Capítulo I: El marco teórico
1. Introducción
Una vez planteado el problema de estudio con sus respectivas preguntas de
investigación, intentaremos sustentar teóricamente el caso que expondremos más
adelante. Para ello elaboraremos el marco teórico que implica analizar y exponer
aquellas teorías, enfoques teóricos, investigaciones y antecedentes en general
que se consideren válidos para el correcto encuadre del estudio (Sampieri, 1994:
332).
Utilizaremos para su armado principalmente fuentes de información primarias5, y
en menor medida las secundarias6.
El mismo tendrá dos ejes principales, a saber:
1) El Marketing Directo
2) La Recaudación de Fondos en ONGS
Para abordar el primer eje comenzaremos describiendo qué es el Marketing
Directo, cuáles son sus componentes, cuáles son sus ventajas y funciones; y
haremos una clara diferenciación con el Marketing en general. Luego hablaremos
de segmentación y comentaremos acerca de las principales variables que se
utilizan para la segmentación de mercado para finalizar este eje describiendo qué
es una lista de datos y su diferencia con una base de datos. Luego hablaremos
acerca de lo importante de su construcción para adoptar correctos criterios de
segmentación los cuales impactarán en la efectividad de la acción de marketing
directo.
Para abordar el segundo eje, describiremos un panorama general acerca de la
recaudación de fondos para luego pasar a analizar al correo directo como
vehículo de recaudación que es la herramienta principal que se utilizará en la
estrategia de marketing directo que se expondrá en el caso.
5
6
Revisión de la literatura que proporcionan datos de primera mano
Fuentes de información que reprocesan información de primera mano
12
2. El Marketing Directo
El Marketing Directo adquiere relevancia en la actualidad, como consecuencia de
la adaptación de las prácticas comerciales a una sociedad de consumo en
permanente cambio.
El alto grado de desarrollo alcanzado por la humanidad hasta la fecha, más
intenso y acelerado en las últimas décadas, ha transformado nuestra sociedad de
manera tal que las diversidades se pronuncian y las diferencias internas
aumentan en forma progresiva. A estos grupos sociales cada vez más
diferenciados se les destinan productos cada vez más específicos.
Este proceso es acompañado por la disminución del poder de los medios de
comunicación de masas debido a su crecimiento en número y alternativas; son
cada vez más los canales de televisión, las repetidoras de cable o satélite,
proliferan las publicaciones en formatos novedosos y de fácil acceso, como lo es,
por ejemplo, Internet. Esta cantidad de opciones diferentes hace que los medios
ya no tengan asegurada su audiencia, como ocurría hace algunos años atrás.
Otro factor que incide en los tradicionales hábitos de compra es la progresiva
incorporación de la mujer al trabajo. El tiempo se convierte en una variable
fundamental a la hora de optar por una forma de compra.
Las transformaciones sociales que acompañan el cambio de siglo, con nuevos y
diversos estilos de vida, con cambios en la organización de la familia tradicional, y
una sociedad cada vez más segmentada, hace posible afirmar que la sociedad de
masas ha desaparecido y se ha ingresado en una nueva etapa, a la que Alvin
Toffler denominó “desmasificación”.
Estos hechos ponen a prueba la capacidad de adaptación y flexibilidad de las
prácticas tradicionales de marketing, que necesitan reorientarse y enriquecerse,
para llegar a los consumidores, en un mercado saturado de información y
publicidad. En este contexto, el marketing directo aparece como el sistema de
marketing privilegiado, destinado a un público objetivo prefijado, con relevancia,
con la capacidad de establecer una comunicación de diálogo dinámico y
continuado con el cliente.
13
Aunque en 1915 ya era valorado por Pedro Prat Gaballi como “publicidad
científica”, en virtud de su capacidad de planificación y control de sus resultados,
pasó mucho tiempo para que superara su status de especialidad marginal. La
expresión “Marketing Directo” empezó a utilizarse con cierta frecuencia recién a
partir de 1984, año en que la revista más importante del sector adoptó la
denominación “Direct Marketing”, dejando atrás el nombre de “The Reporter of
Direct Mail Advertising”.
En nuestros días, el Marketing Directo, representa una estrategia en expansión,
que aún no ha logrado desarrollar y demostrar todos sus alcances.
2.1 Definición y características
Para comprender qué es el Marketing Directo es preciso definir al Marketing
General, del que forma parte. Para ello tomaremos en cuenta dos definiciones: la
primera basada en el intercambio, y otra con una fuerte orientación a llevar
adelante una acción rentable, sin que esto signifique que la primera no incluya
aspectos de esta acción. Se entiende por Marketing “al proceso de planificación y
ejecución, inmerso y orientado en un marco social determinado, orientado a la
satisfacción de necesidades y deseos del individuo y de las organizaciones, para
la creación y el intercambio voluntario y competitivo de bienes o servicios
generadores de utilidades” (Dvoskin, 2004: 24). Se entiende por Marketing “al
proceso directivo para identificar, anticipar y satisfacer las necesidades de los
clientes de forma rentable” ( Alet, 1994: 17 ).
Con raíces en este concepto, la EDMA, European Direct Marketing Association,
elabora la siguiente definición para Marketing Directo: "el Marketing Directo es
un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más medios publicitarios
para conseguir una respuesta medible y/o una transacción comercial en un punto
determinado. Este concepto abarca todos aquellos medios de comunicación
destinados a crear una relación interactiva con un detallista individual, una
empresa, cliente, un consumidor final o un contribuyente a una causa
determinada" ( Alet, 1994: 17 ). Otra definición le agrega otro concepto que es el
de tener la posibilidad de poder medir la efectividad de la transacción: “El
Marketing Directo es un instrumento interactivo que utiliza uno o más métodos
14
de comunicación con el fin de lograr una respuesta y una transacción cuya
efectividad pueda comprobarse” (Dvoskin , 2004: 428).
En ambas definiciones se determinan las características fundamentales del
Marketing Directo.
En primer lugar, destaca que se trata de un sistema interactivo, es decir que se
establece una comunicación individualizada entre empresa y cliente (emisor y
receptor), de ida y vuelta entre ambos, a través del diálogo y el conocimiento.
Un aspecto de enorme importancia es que “utiliza uno o más medios de
comunicación”, esto apunta a distinguir al Marketing Directo como un sistema
que no ha de reducirse a los medios de los que se sirve para comunicar, y por lo
tanto no ha de confundirse con alguno de ellos.
Por definición, también queda expuesto que mediante el Marketing Directo se
obtiene una respuesta medible, es decir que proporciona resultados tales que
permiten conocer dónde y cuánto se gana en cada caso.
Otra característica de esta estrategia es que está dirigida tanto a la captación de
nuevos clientes o clientes potenciales, como a la activación y aumento de valor
de los ya existentes.
Por otra parte, la definición aceptada destaca que los contactos o las ventas
pueden realizarse en cualquier punto, es decir en cualquier lugar y mediante la
utilización de una multiplicidad de medios.
Debido a su propia historia de evolución, desde una especialidad relegada,
utilizada por empresas menores a menudo desacreditadas, el Marketing
Directo no siempre es cabalmente comprendido en sus dimensiones o
alcances y se lo suele confundir con ciertas modalidades o técnicas como:
- La venta por correspondencia, que es una forma de distribución que utiliza el
correo como canal para hacer llegar al cliente una publicidad o pedido. En
este sentido constituye una estrategia del Marketing Directo.
15
- La publicidad directa, técnica especializada de publicidad que supone una
sola dirección de flujo de la información, a diferencia del Marketing Directo
que establece una comunicación interactiva. Constituye así una de las
variables de comunicación en la estrategia de Marketing Directo.
- El marketing de base de datos, estrategia que proporciona un instrumento
básico del Marketing Directo, constituye un medio que no puede ser
confundido con los fines que se desea alcanzar.
El Marketing Directo supera a los conceptos recién mencionados ya que los
abarca y contiene, en tanto que suele utilizar el correo para enviar el mensaje y
exige acción por parte del receptor; se sirve de la base de datos como fuente y
tratamiento de información; y por último, propone una comunicación directa e
interactiva, en el marco de una relación estable a través de un mensaje relevante
y adecuado al público objetivo al que se dirige.
A continuación, se detallan las diferencias principales entre Marketing General
y Marketing Directo que a su vez explicitan las ventajas de éste último como
estrategia para el contexto social actual:
MARKETING GENERAL
MARKETING DIRECTO
Alcanza a una audiencia de masas, a Comunica directamente con el cliente o
través de los medios de masa.
Establece
prospecto.
comunicaciones Puede personalizar comunicaciones.
impersonales.
Programas promocionales muy visibles. Programas promocionales visibles o
relativamente “invisibles”.
Usa variables indirectas para valorar Provee
resultados
efectividad, como conocimiento de la controlables.
marca e intención de compra.
medibles
y
16
Tiene
por
objetivo
“conocimiento, Hace gran énfasis en la acción.
interés y deseo”, quedando la acción,
relegada.
Apunta a la creación de imagen e Requiere
ideas.
la
modificación
de
la
conducta del cliente.
Tiene un presupuesto fijo de publicidad El presupuesto se adapta en función de
por medio.
los resultados obtenidos en cada caso.
Hay desconocimiento de los clientes.
Utiliza base de datos de clientes y
prospectos.
Fuente: Ampliado y adaptado de Mary Lou Roberts & Paul D. Berger, “Direct
Marketing Managment”, Prantice-Hall, 1989, pág. 4.
Otros factores vinculados al progreso tecnológico contribuyeron al desarrollo del
Marketing Directo. Los avances en computación y el abaratamiento de estas
tecnologías hacen que las empresas puedan tener equipos y programas que les
permitan construir y utilizar bases de datos, comunicar e intercambiar información
en forma ágil mediante la fibra óptica y las comunicaciones digitales. Se suma a
esto, la posibilidad de efectuar pagos a distancia mediante tarjeta de crédito y la
facilidad de acceso a estas tecnologías, en versión hogareña pero no menos
eficiente, por parte de los clientes, convirtiendo a los hogares en centros de
compra.
Sin embargo, para algunos autores, las razones del alto desarrollo del Marketing
Directo, no se deben únicamente a sus ventajas en un contexto tecnologizado,
sino también, y con mayor peso a las crisis de las relaciones humanas,
comunicativas y comerciales de nuestro tiempo. Los mismos describen de que
manera las características propias del Marketing Directo contribuyen a mejorar la
calidad de las relaciones entre emisor y receptor.
17
2.2 Ventajas y funciones
El Marketing Directo valoriza las actividades de comunicación que a través de una
base de datos establecen relaciones directas e interactivas con sus clientes
actuales y potenciales, tratándolos como individuos. Esta característica lo ubica
como estrategia central a utilizar en campañas del tipo que realiza la Fundación
Tzedaká, dada la naturaleza de sus objetivos.
Frente a la pérdida de confianza, ofrece confidencia, da privacidad y
personaliza la comunicación, estrechando los vínculos entre las partes.
El Marketing Directo se dirige a un público objetivo preciso, es decir que
mediante el uso de una base de datos o de listas, posibilita el contacto sólo con
las personas que realmente nos interesan. La selección de estos grupos puede
hacerse mediante ciertos criterios como: edad, hábitat, estilo de vida, nivel cultural
o económico, entre otros. Es una estrategia de marketing basada en el
conocimiento de aquellos a quienes nos dirigimos, mediante una comunicación
interactiva, en lugar del típico plan de marketing general dirigido a una persona
media representativa. Esta comunicación que se caracteriza por el ida y vuelta
entre las partes, hace posible la oferta de servicios y productos acordes a las
necesidades, deseos y posibilidades de los clientes, con el agregado de generar
una relación duradera y rentable con ellos. Por esta razón se considera que “crea
clientes al mismo tiempo que consigue ventas” (Alet, 1994: 23).
Otra cualidad del marketing Directo y de suma importancia para el caso que nos
ocupa, es que proporciona una medición clara y directa de los resultados. La
comunicación que se establece, basada en el contacto directo y personalizado, se
traduce en un número concreto de llamadas o donaciones, por dar un ejemplo
referido a este caso. Esto permite realizar un análisis exhaustivo de la eficacia de
las acciones llevadas a cabo.
La información que se recoge de los clientes se almacena en una Base de Datos.
Mediante su análisis y actualización periódica, se convierte en una herramienta
que nos posibilita tener un mejor panorama de nuestro mercado real y potencial,
para planificar las futuras acciones de marketing. La base de datos es una pieza
fundamental en una organización que utiliza el Marketing Directo, porque es la
18
fuente que permite conseguir la información necesaria para llevar a cabo múltiples
acciones, como ventas cruzadas, complementarias o selección de personas para
un evento determinado.
Otra ventaja que nos lleva a elegir el Marketing Directo para la labor desarrollada,
está referida a la capacidad de control de la estrategia comercial, ya que facilita
un canal controlado de comunicación y de distribución. Se emite un mensaje
adecuado a los clientes y a los fines que se desea conseguir, haciendo posible
lograr la máxima respuesta.
Por otra parte estas estrategias son muy difíciles de detectar, pasan
desapercibidas o “invisibles” y así contribuyen a mantener la integridad de las
campañas desarrolladas.
Si nos centramos
en las
funciones del Marketing Directo, también
encontraremos en ellas fundamentos para elegirlo como estrategia.
La primera y más común de las funciones que se requiere del Marketing Directo
es la venta directa de productos o servicios. Esta puede tener un enfoque a corto
plazo, vender un producto u obtener una donación puntual por única vez en
nuestro caso, o establecer un vínculo a largo plazo, duradero, con nuestro
cliente/benefactor.
Otra función es la de “creación de trafico en el punto de venta”. Para nuestro
trabajo se aplica por su capacidad como herramienta de presión para demostrar
Ia importancia y la necesidad de la donación y la generación de fondos para
solidaridad.
La generación de contactos y su calificación es aquí de vital importancia,
porque nuestra acción es de interés para un sector reducido, y por ello es
necesario llevar a cabo acciones previas de contacto para identificar y calificar
personas interesadas en nuestro servicio, con mayor probabilidad de contribuir
en las campañas. Así mismo es de suma importancia lograr la fidelidad de
nuestros clientes, realizar acciones tendientes a su cuidado para no perderlos
con el paso de tiempo, establecer una buena relación, perdurable, informándoles
sobre la buena aplicación de sus aportes.
19
Esta función también llama la atención sobre la necesidad de realizar
acciones tendientes a reactivar el vínculo con personas que han dejado de
participar con nosotros, y así lograr restablecer las relaciones empresa-cliente.
2.3 Marketing Directo: sus variables
A diferencia del Marketing General en el que se destacan cuatro variables (producto,
precio, distribución y comunicación), en Marketing Directo existen cinco
variables de decisión: base de datos, oferta, creatividad, medios y servicio
al cliente.
A la base de datos ya se ha hecho referencia en el presente trabajo. Se la
destaca como la herramienta estratégica del Marketing Directo, porque
proporciona la información que sirve de “fundamento para la planificación,
ejecución y medición de las acciones de marketing” (Alet, 1994: 29). Es la
plataforma sobre la que se realiza tanto la segmentación como la detección de
clientes potenciales, o el diseño de nuevas estartegias de venta, entre otras
acciones.
La oferta se define como “la proposición completa realizada al cliente, integrando
todo lo que el cliente obtendrá, a cambio de lo que tendrá que dar para
conseguirlo” ( Alet, 1994: 29 ). Es decir, se informa al cliente del producto o servicio
que recibirá, su precio y condiciones de pago, los términos de compromiso,
incentivos y opciones, entre otros.
En cuanto a la creatividad, ésta se refiere a todas aquellas formas del discurso
que se utilicen para comunicar, más los folletos, afiches y demás expresiones
gráficas con que se apoye la campaña, incluyendo también las decisiones de
producción que se estimen pertinentes y los elementos de participación y
personalización seleccionados para los objetivos específicos.
El Marketing Directo se sirve de todos los medios utilizados por el Marketing
General, y agrega otros como el correo y el teléfono, el videotexto, y estrategias
multimedia.
Aunque el timming (que puede definirse como la dimensión temporal de la
secuencia de las acciones), no tiene status de variable, es un elemento de
20
importancia en el Marketing Directo, ya que dirige nuestra atención sobre el
planeamiento de las estrategias de acción, en cuanto a la pertinencia del
momento, frecuencia, y estacionalidad de las mismas.
La variable servicio al cliente y fulfillment, se refiere tanto a los diferentes
servicios ofrecidos, como al nivel de los mismos. Por esto, se la considera
fundamental en el éxito o fracaso de la utilización de estrategias de Marketing
Directo. Ambos conceptos resultan indispensables si se pretende la satisfacción
adecuada del cliente, como si fueran dos caras de una misma moneda. El
fulfillment alude a “la entrega rápida, completa y en buenas condiciones del
pedido realizado por el cliente” (Alet, 1994: 31). El servicio al cliente, en cambio,
hace referencia a la forma y la capacidad de respuesta de la empresa a los
pedidos de información, quejas o problemas que tuvieran los clientes.
En Marketing Directo, el cliente tiene una posición central, todo se organiza en
función de él, ya que el objetivo principal gira en torno a la concreción del vínculo
con nuevos clientes (front-end), y al logro de la fidelidad de éstos (back-end). Por
ello, producto y servicio se constituyen en un binomio inseparable, donde al
mismo tiempo que se cumplen las variables centradas en lo que hace
escencialmente al producto (oferta/medios/creatividad/timming), se llevan a cabo
aquellas que hacen referencia a la satisfacción del cliente (fulfillment/servicio al
cliente).
En el caso que nos ocupa, mantener esta unidad que propone el Marketing
Directo como estrategia, es un verdadero desafío de trabajo y creatividad.
2.4 Segmentación, listas y base de datos
Una vez que la empresa concreta su estrategia en un plan de marketing, le es
preciso discernir cuál será el público adecuado para desarrollar dicho plan, para
lograr plenamente los objetivos propuestos. En este punto entra en juego el
concepto de segmentación.
Se entiende por segmentación, “la selección del público objetivo y su separación
del mercado total” ( Alet, 1994: 63). Determinar nuestro público objetivo de forma
precisa, permite orientar el trabajo de nuestra empresa en forma eficiente y
21
eficaz. Otra definición que podriamos tener en cuenta es la que define la
segmentación de mercado puede ser definida como “el proceso de dividir el
mercado potencial en diferentes subconjuntos de consumidores con necesidades
comunes o características, y seleccionar cono objetivo a uno o más segmentos
para encauzarlo con una mezcla específica de mercadotecnia” ( Sciffman / Kanuk,
1997: 47). Esto encuentra su base en el reconocimiento de la diversidad de
mercados. No basta con ofrecer una mercadotecnia masiva para vender un único
producto que pretenda satisfacer a todos los consumidores, como se estilaba
décadas atrás. Se reconoce la imposibilidad de satisfacer a todos, ya que no
todos tienen las mismas necesidades, ni el mismo nivel educativo, económico o
aspiracional, entre otras muchas diferencias que se podrían destacar.
Una estrategia de mercadotecnia específica se organiza en tres fases. La
primera de ellas es la segmentación del mercado en racimos homogéneos. La
segunda consiste en seleccionar como objetivo a uno o más segmentos y
establecer en consecuencia un producto o mensaje promocional específico para
dichos segmentos. La tercera fase consiste en posicionar el producto, para que
cada mercado objetivo lo perciba como el que mejor satisface sus necesidades.
Como en otros casos donde se utiliza el marketing directo como estrategia, también en
éste resulta beneficioso basar el trabajo en la utilización de listas de personas y de
empresas.
La lista consiste en “una serie de nombres con información adicional significativa,
registrada conjuntamente” ( Alet, 1994: 63 ). Es un componente clave en cualquier
plan de publicidad directa, un activo fundamental, considerado como el factor más
importante para el éxito. Se desprende de esto la necesidad de mantener las
listas actualizadas en forma constante, para que tengan efectivamente el valor
aquí mencionado. Así entendidas, las listas se pueden considerar como
segmentos de mercado. Se recogen datos individuales, de cuya evaluación se
obtiene información pertinente para identificar a nuestros mejores clientes dentro
de las listas propias como así también conseguir nuevos a partir de lista externas.
Tenemos a disposición tres tipos de listas. Las listas llamadas de respuesta,
conocidas también como listas de compradores o listas de venta por correo, están
conformadas con datos de personas que han contestado previamente a una
22
oferta de marketing directo. Otro tipo de listas llamadas compiladas, enfocan su
contenido a personas o empresas, que comparten alguna característica en
común. Sobre este grupo de personas desconocemos la idoneidad de respuesta a
una oferta de marketing, pero la información que nos brinda esta lista es útil ya
que describe, de todas formas, un segmento de mercado. Por último encontramos
la llamada lista propia, es una lista generada con los esfuerzos de la propia
empresa. Está formada por clientes, en nuestro caso específico, donantes, tanto
activos como inactivos, y potenciales, compilados como resultado de todas las
transacciones de la fundación. Esta lista constituye la variable fundamental para
lograr buenos resultados, porque nos permite conocer estrechamente al cliente,
haciendo posible adaptar la oferta de manera tal de obtener la mayor rentabilidad
de dicha relación. La utilización de esta lista nos permite ajustarnos al principio de
afinidad, entre la oferta y la lista a la que está dirigida.
Además de la lista generada por la propia empresa, o lista propia, existen otras
fuentes de listas: el alquiler, la compra y el intercambio de listas propias entre dos
empresas. Más allá de estas fuentes básicas de obtención de listas, existe una
gran variedad, se han llegado a catalogar hasta sesenta fuentes diferentes. El
alquiler o el intercambio de listas es más utilizado en aquellos casos de productos
muy especializados. La compra de listas es más específica y difícil según la
información que se necesite obtener. En estos procesos participan diferentes
actores: los agentes, los compiladores y los directores de listas. Los agentes de
listas, también conocidos como list brokers, son los encargados de poner en
contacto a comprador y vendedor, estando el costo a cargo del primero. Se ocupa
de los detalles técnicos, de los diferentes aspectos del contrato, del control de
contenido, entre otras cosas. Los compiladores de listas, producen listas,
obteniendo información de diversas fuentes. Pueden producir listas siguiendo
algún criterio de segmentación. Los directores de listas, se ocupan del
mantenimiento de las listas propias, dentro de una empresa o institución, como
así también del alquiler de de las mismas, en caso de que fuera rentable.
Para elegir una lista adecuada a nuestra institución, se deben tener en cuenta una
cantidad de factores tendientes a evaluar su capacidad potencial de rendimiento.
A saber: la cobertura de la lista (cantidad de direcciones, distribución en un
territorio, grado de duplicación interna), el origen del fichero, el sistema de
23
explotación, actualización y ordenación, el valor de la información contenida en el
fichero (exactitud, tiempo y forma en que fue recogida), la afinidad con la lista
propia, y la posibilidad de segmentación y realización de tests que permitan
asegurarnos que la lista nos será adecuada y provechosa.
Como resultado de las operaciones de marketing y gracias al contacto sostenido
con los beneficiarios incluidos en las listas, se recogerá una gran cantidad de
información con la que se irá conformando una base de datos propia. Esta
conforma nuestro público objetivo de manera precisa, fundamental para lograr los
resultados que nos hemos propuesto. Cuanta mayor precisión podamos realizar
en la segmentación de nuestros mercados objetivos, mayores posibilidades de
éxito tendrá nuestra oferta comercial. La segmentación puede realizarse de
acuerdo a una multiplicidad de criterios, que pasaremos a mencionar.
Uno de estos criterios es el comportamiento de compra. Este criterio apunta a
“valorar la capacidad de compra futura, dependiendo de cuánto y cuándo se nos
ha comprado, dónde, cómo y por qué” ( Alet, 1994: 71 ). El comportamiento de los
clientes se valora de acuerdo a tres factores: recencia, se refiere al tiempo
transcurrido desde que el cliente realizó su última transacción con nosotros,
frecuencia, es decir, el número de transacciones que el cliente realiza en un
período determinado, y valor monetario de la transacción. Esta fórmula se conoce
con la sigla RFM. Además de estos existen otros factores, que resultan de
relevancia para nuestro caso. Uno es la modalidad de pago, en nuestro caso muy
importante, ya que facilita la donación de mayores sumas de dinero la posibilidad
de hacerlo en cuotas o mediante tarjeta de crédito. Otra es la fuente de
procedencia, ligada al por qué, esencial en este caso, la respuesta a esta
pregunta es la clave de una transacción positiva.
Otros criterios de segmentación se engloban bajo la denominación de criterios
geodemográficos. Incluye las categorías: geográfica, corresponden a área de
distribución en el medio geográfico, países, provincias y barrios, en nuestro caso;
demográfica,
engloba
datos
tales
como
edad,
sexo,
religión,
socioeconómica, renta per cápita, ocupación, educación, clase social.
etc.;
y
24
Criterios psicológicos, tienden a dilucidar los intereses que llevan a los clientes a
comprar alguna cosa, a actuar de determinada manera, a qué causas adhieren o
les resultan válidas para donar dinero. Estos datos son relevantes a la hora de
desarrollar un enfoque con el que promocionar y anunciar eventos de
recaudación, así como la el evento mismo. Así, éste puede basarse en los
beneficios observados por el consumidor, es decir en función del supuesto de que
se dirige directamente a las necesidades o preferencias del consumidor. “El
producto no es presentado por si mismo, con sus características intrínsecas, sino
por los beneficios que se obtienen con su consumo” ( Alet, 1994: 73 ).
Otra opción tiene en cuenta el estilo de vida, basado en las actividades, intereses
y actitudes del consumidor. “Permite la comprensión del funcionamiento del
mercado, la explicación de la conducta del consumidor (el por qué actúa de una
manera determinada), así como el desarrollo del marketing estratégico” (Alet,
1994: 73). De la utilización de estas clasificaciones han surgido tipologías básicas,
de las cuales la más conocida es la desarrollada por el Stanford Research
Institute y otros, a través del modelo que denominó VALS (Values and Life
Styles), o “Valores y Estilos de Vida”, que clasifica a la gente basándose en
actitudes, necesidades, deseos y creencias.
Es importante destacar que en ningún caso es aconsejable la aplicación de
fórmulas generales, sino que debe estudiarse y evaluarse la lista propia, para
determinara a que variables y factores es necesario otorgar mayor peso.
Cuando el marketing se realiza de empresa a empresa, es necesario tener en
cuenta aspectos diferentes que cuando se trata del consumidor. Por una parte la
ubicación geográfica no debería representar una característica diferenciadora, y
además se incluyen clasificaciones nuevas que no tienen injerencia en el
consumidor, como es por ejemplo, la clasificación de sector o subsector donde
realiza la actividad la empresa.
Ahora bien, para realizar una segmentación, con el objetivo de producir listas
propias, acorde a las necesidades de nuestra institución, debemos aplicar un
procedimiento que se concentre en el análisis profundo de las variables
descriptivas del consumidor. A través de dicho análisis se pretende conocer el
25
comportamiento frente a nuestra propuesta o producto, y fundamentalmente
identificar y recortar los segmentos de personas con mayor potencial o más
cercano en sus características a nuestro público objetivo. Una vez hecho esto, la
tarea consiste en seleccionar los grupos más valiosos según nuestros criterios, y
diseñar la estrategia de marketing pertinente para cada segmento objetivo.
Cuando la información aportada por las listas, que consiste en datos básico sobre
personas o empresas, se entrecruza, estableciéndose relaciones entre dichos
datos, éstos se resignifican, y revalorizan. Estamos en presencia de una base de
datos. “Una base de datos es una agrupación de ficheros vinculados, y es algo
más que una lista (conjunto de nombres y direcciones de una única fuente). Sirve
para aplicaciones múltiples, permitiendo una manipulación de los datos de forma
adecuada y oportuna” (Alet, 1994: 75). Coincidimos en agregar que, “la base de
datos es el fundamento para la planificación, ejecución y medición de las acciones
de marketing. Sobre ella se realiza la segmentación y localización de nuevos
clientes, el diseño de nuevos productos y hasta la previsión de ventas. Todas las
acciones están ligadas por la base de datos” (Alet, 1994: 76).
Para la creación de una base de datos, lo primero es recoger, organizar y
mantener los datos ya existentes y que nos brinden información útil acerca de
nuestros clientes. Los datos básicos que habitualmente se recogen en una base
consisten en información sobre los clientes, información sobre las transacciones
que realizaron, sobre medios de pago y de compra, información geodemográfica,
además de cualquier información adicional que se pudiera obtener y que pudiera
ser de ayuda para una acción de marketing eficaz. Lo siguiente consiste en
analizar e investigar variables básicas, desarrollar un programa dirigido a nuestro
público específico y llevarlo a cabo. A través de nuestra acción se recogerán
nuevos datos, que se integrarán a la base ya existente. Como puede observarse
el proceso comienza y termina en nuestra base de datos. Por esta razón es
fundamental el cuidado de la calidad de una base de datos. Para ello se aplican
los procesos de introducción, deduplicación y actualización de la información. La
introducción de los datos es un paso fundamental, debe realizarse con total
exactitud, no es deseable que la información presente errores, ya que éstos no
permiten que los mensajes lleguen al destinatario con todo aquello que significa la
personalización del contenido, afectando así los resultados posteriores. Luego, se
26
realiza un proceso periódico y sistemático de deduplicación, que consiste en la
fusión y eliminación de duplicados, para no enviar mailing innecesarios y no
producir errores en la valoración de los clientes. Por último, la información tiene
que estar al día. Es necesario actualizar la información de los clientes, introducir
cualquier cambio en la dirección o número de teléfono, corregir cualquier error
que ellos encuentren en sus datos.
Otro aspecto fundamental para sostener una comunicación eficaz es la calidad de
la información, errores en esta fase pueden provocar actitudes no deseadas y
resultados negativos.
De lo dicho podemos afirmar que “La base de datos se convierte en el apoyo del
sistema integrado de marketing y ventas. Permite, además la orquestación de las
distintas operaciones a través de un sistema que ha sido denominado sistema de
productividad de marketing y ventas (Marketing and sales productivity system,
MSP): "Un sistema MSP consiste en una base de datos de marketing central, que
contiene información esencial sobre clientes, prospectos, productos, programas
de marketing y métodos. Todas las unidades de marketing actualizan
regularmente la base de datos. En cualquier momento, es posible determinar los
contactos previos con el cliente, los precios fijados, características especiales o
necesidades del cliente, así como otras informaciones. Esos sistemas pueden
significar costes de marketing menores, y aumentar la efectividad al actuar como
un sistema nervioso central que coordina los canales y las tareas de marketing
dentro de un sistema híbrido. Con un sistema MSP completamente integrado, es
posible saber cuánto cuesta conseguir y mantener un cliente -datos esenciales
para entender la productividad del marketing de una empresa-"(Alet, 1994: 85).
Una base de datos significa la posibilidad de segmentar los clientes de manera
óptima. Nos permite conocer de tal manera a cada cliente y sus hábitos de
compra, como para lograr la mayor eficacia en nuestras acciones de marketing,
esto significa, obtener la mayor cantidad posible de respuestas positivas y la
generación de un vínculo con el cliente, que será de fidelidad y confianza.
27
3. Panorama general de la recaudación de fondos
La recaudación de fondos constituye una disciplina en sí misma, con sus
propios pasos y de acuerdo a una lógica interna también propia. Estos son: la
preparación, la planificación, la ejecución del programa, y su control. Éstas
fases conforman un “todo continuo”, que se conoce como el “ciclo” de la
recaudación de fondos.
Esta disciplina es fundamental para las organizaciones sin fines de lucro, o con
fines sociales, para que sus acciones resulten eficaces. Estas organizaciones
deben analizar en forma crítica su misión, y el impacto de sus programas, de
manera de poder evaluar sus resultados en forma medible. Se hacen concientes
de esta forma las herramientas necesarias para conseguir el éxito en la
recaudación de fondos. Permite distinguir los pasos a seguir desde la definición
del caso hasta la renovación anual de donaciones. La recaudación de fondos no
puede ser una actividad azarosa, impulsada por la crisis, sino que debe ser una
acción disciplinada que permita el aprovechamiento óptimo de las oportunidades
de obtener fondos, aplicables a programas eficientes.
En este ciclo se distinguen diferentes fases, que también funcionan como puntos
de control.
La primera consiste en la preparación de la exposición del caso. Las entidades
sin fines de lucro, como la Fundación que nos compete, surgen como respuesta a
una necesidad humana o social. La eficacia con la que de respuesta a esa
necesidad de origen representa el caso de la organización, que se define como “la
suma de todos los argumentos por los cuales una persona debe dar apoyo
económico” (The Fund Raising School, 1999, 34). Por lo tanto, lo primero que debe
hacerse es definir el caso, de manera de poder expresarlo ante cualquier persona,
grupo o institución que pudiera darnos su apoyo financiero. Para preparar
eficazmente esta fase podemos guiarnos por las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál es el problema o la necesidad social prioritaria para su organización?
¿Por qué existe su organización?
28
b. ¿Cuáles son los servicios o programas especiales que ofrece su
organización en respuesta a esas necesidades humanas?
c. ¿Quién debería apoyar a su organización?
d. ¿Por qué un individuo o una organización deberían respaldar su causa con
donaciones?
e. ¿Cómo se beneficia el donante al hacer una contribución? En otras palabras,
¿cómo responde su organización a la verdadera interrogante: "¿Qué recibo yo a
cambio?" (The Fund Raising School, 1999, 34)
En segundo lugar, es preciso definir los objetivos. Estos deben ser claros,
concisos, y bien definidos. Su definición debe ser expresada de manera tal que
nuestros objetivos resulten medibles, inequívocos y que a las claras evidencien al
donante que son viables. Los objetivos deben ordenarse según su jerarquía
desde los más generales, o las necesidades más globales, hacia los más
específicos o particulares. De ellos debe desprenderse naturalmente, la
determinación de presupuestos y costos, tanto como la identificación de las
necesidades que constituyen el motivo de la recaudación de fondos.
Una tercera etapa es la exposición de las necesidades. Esto consiste en
elaborar un programa que permita alcanzar los objetivos. “Un programa es un
objetivo en acción” (The Fund Raising School, 1999, 35) Es conveniente
elaborarlos con una proyección de cinco años. Es a partir de la elaboración del
programa que pueden conocerse las necesidades económicas que conllevarán.
Estas necesidades constituyen los objetivos de la institución para la recaudación
de fondos.
La etapa siguiente, o cuarta etapa, implica analizar las necesidades del
mercado. Esto llama la atención a los miembros de toda jerarquía de una
organización sobre la relevancia del medio circundante: “El caso debe ser
aceptable para los grupos de afiliación y pertenencia; las necesidades deben ser
testeadas por personas informadas y responsables del mercado. Cuando el
mercado desconoce la organización y su caso, cuando desconoce las
29
necesidades, o cuando no las apoya porque no las considera válidas, las
posibilidades de recaudar fondos en forma eficiente son mínimas.”
Una vez que se haya verificado la viabilidad del caso para el mercado circundante,
se puede pasar a la fase siguiente, que consiste en obtener la participación de
los voluntarios. Los encargados de recaudar los fondos para las causas
establecidas son personas comprometidas con la institución. La organización debe
preparar calificadamente los recursos humanos que intervendrán en la tarea de
recaudación de fondos si desea alcanzar resultados significativos. Estas personas
comprometidas con la causa que nos ocupa son los voluntarios, aunque cabe
aclarar que los primeros comprometidos con esta tarea son los integrantes de la
comisión directiva de la institución.
A continuación, se hace necesario validar las necesidades. Los voluntarios deben
tener participación en el proceso de selección y análisis de las necesidades, deben
estar de acuerdo en que reflejan las necesidades del programa para poder
validarlas a su vez frente a otros donantes. Su trabajo consiste en recaudar fondos,
haciendo sus propias donaciones y pidiendo a otros que las hagan. Un factor de
gran importancia para poder llevar a cabo esta tarea es el compromiso emocional
con la misma, que solo puede darse mediante la participación directa, o la
“apropiación” del programa que se está llevando a cabo.
La fase siete implica evaluar los mercados donantes. Esto significa, en primer
lugar, realizar un análisis del potencial del mercado, para evaluar la capacidad de
donación de sus diferentes segmentos. Esta es la base sobre la que se establecerá
la distribución de los recursos, para lograr la mejor respuesta posible a nuestra
solicitud de donaciones. Cabe aclarar que, un aporte a la salud de la organización
consiste en planificar una recaudación de fondos con una base amplia, abastecida
por diferentes fuentes.
Lo que sigue es seleccionar el vehículo para la recaudación de fondos. Estos
son: campañas anuales de donaciones, correo directo, eventos especiales,
financiamiento de proyectos, clubes de donantes, campañas de
capital,
donaciones planificadas, subsidios y donaciones. Cada uno tiene su propia
función y su propio impacto. Cuál de éstos es mejor o resulta más adecuado se
30
desprenderá del análisis de cada mercado en particular, no puede establecerse su
eficacia o privilegiárselos de antemano. Del análisis de la tarea realizada, surgirán
las pautas para el nuevo plan de recaudación de fondos. Es preciso analizar a
conciencia la experiencia obtenida en la campaña precedente, para identificar sus
fortalezas y debilidades, tanto como para determinar el potencial futuro. Este
análisis también ayudará a evaluar las relaciones costo-beneficio y a detectar la
eficacia de cada vehículo para obtener buenos resultados.
La novena fase es identificar las fuentes potenciales de donaciones, partiendo
de la base de que las hay en todos los mercados. La tarea fundamental es realizar
exhaustivamente la selección de mercado: “Debe evaluarse cada segmento del
mercado y cada fuente individual dentro del segmento: el vínculo con su
organización o con otras organizaciones similares; la capacidad, en qué parte
de la matriz de rangos de donaciones encaja el candidato probable; el interés
en la misión de su organización. La disposición del candidato probable a
combinar el vínculo, la capacidad y el interés y el paso a la acción de donar, es
finalmente conocida durante el proceso de solicitud de fondos.” (The Fund Raising
School, 1999, 39)
Se está en este punto en condiciones de preparar el plan de recaudación de
fondos, proceso que debe seguir las reglas del buen gerenciamiento: reunir la
información, preparar el plan, dar seguimiento a la ejecución del plan, evaluarlo y
hacer las modificaciones necesarias.
El ciclo continúa con la preparación del plan de comunicación. Esta es una pieza
fundamental del ciclo ya que de la comunicación precisa y convincente del plan
depende que las personas o grupos que estuvieran en condiciones de dar su
donación, lo hagan en forma efectiva. Esto no significa simplemente dar a conocer
datos, sino que implica convencer a otros de que la causa es válida y su donación
absolutamente necesaria, esto involucra la sensibilización del donante, y el
establecimiento de un vínculo afectivo con él involucrándolo en nuestra misión.
Para sostener la actividad de recaudación de fondos, es necesario ampliar el
grupo de voluntarios, ya que la solicitud directa, donde una persona
comprometida con la causa involucra a otra, es la forma más eficaz de llevarla a
31
cabo. Ampliar el grupo de voluntarios que lleven adelante esta labor, debe ser una
tarea constante, cada miembro que se involucra representa mayor fuerza para
lograr nuestros objetivos de recaudación. Es sabido además, que en este tipo de
campañas se necesita un solicitante eficaz por cada cinco peticiones, de manera tal
que la cantidad de voluntarios que se necesiten para una campaña está en relación
directa con las donaciones que se pretenda alcanzar efectivamente. Por tanto el
voluntario es un personaje central en este ciclo.
Fase trece: solicitar la donación, es decir pedir el dinero a los posibles donantes.
Esta solicitud es preciso hacerla con dignidad, transmitiendo la importancia de
participar de la causa para la que convocamos la donación. La mejor forma de
hacerlo es llamar personalmente a nuestro donante potencial, y exponer nuestra
causa, dar a conocer su necesidad y su valor, la importancia de asegurar su
continuidad. Esto requiere de voluntarios capacitados especialmente para esta
tarea y comprometidos con la misma.
La recepción de la donación sería en apariencia, el último paso. La tarea se siente
concluída con la recepción del dinero. Pero no es así. Para promover la continuidad
de nuestra organización es necesario renovar la donación. Es necesario cultivar
los vínculos con los donantes para mantener sus aportes a lo largo del tiempo, e
incluso promover la donación de importes mayores a través de un conocimiento y
apoyo cada vez más profundo de nuestra causa. Por supuesto que para lograr esto
es necesario invertir los fondos recibidos en forma inteligente y comunicar al
donante el destino del dinero aportado.
La renovación de la donación conlleva la renovación del compromiso del donante
con nuestra causa, y esto no significa la culminación del ciclo sino el retorno al
punto de partida, con la realización de una evaluación crítica del trabajo realizado.
32
4. El correo directo como herramienta de la recaudación de
fondos
Podemos definir al correo directo como “una solicitud por escrito de una donación
que se distribuye y se devuelve por correo” (The Fund Raising School, 1999, 167).
Habitualmente se trata de un envío masivo para donantes que no conocen en
forma directa a la institución solicitante.
El correo directo tiene cuatro usos primarios: exploración, o adquisición de nuevos
donantes; renovación y mejoramiento de los donantes actuales; realización de
campañas especiales para buscar donaciones y renovar las existentes; realizar
donaciones planificadas para identificar a los donantes potenciales que podrían
realizarlas.
Las ventajas de este tipo de programas consisten fundamentalmente en que
permite un ingreso de información confiable y renovable, ampliándose de esta
manera la base de los donantes individuales. Además de solicitar donaciones,
este método es viable para comunicar información sobre nuestra causa.
Es necesario tener en cuenta que ningún programa de correo directo se puede
juzgar por un solo envío. Sino que requiere de un programa de aplicación
constante, que puede llevar años de ejecución. Se distinguen en él, dos
componentes básicos, que son a su vez, complementarios. Por un lado, la
adquisición, que significa “atraer nuevos donantes para ampliar la base y
reemplazar a aquellos que se han retirado” (The Fund Raising School, 1999, 168). El
otro aspecto consiste en la renovación y el mejoramiento de las donaciones recibidas
hasta ese momento. El valor de la combinación de estos componentes consiste en
lograr una base de donantes leales, confiables y que realizan sus donaciones con
continuidad y cada vez con mayor calidad.
El contacto personal por carta o por vía telefónica es un medio válido y efectivo para
solicitar donaciones para una causa, sin embargo esta actividad no constituye por sí
misma un programa de recaudación de fondos por correo directo y por lo tanto no
debe confundirse una con otra.
Cuando hablamos de un programa de este tipo, debemos estructurar un presupuesto
33
teniendo en cuenta cuatro costos básicos directos: los materiales y costos de
impresión que se consideran como un rubro único; el franqueo de correo; la
producción de las cartas, que puede estar a cargo de una empresa especializada, es
la fase de rotulación y llenado de sobres y tarjetas, de colocar el franqueo, así como de
clasificar y entregar las cartas; también hay que incluir el costo de las listas, que
pueden ser adquiridas por alquiler o intercambio. Otros costos, tienen que ver con el
franqueo de respuesta, servicios de depuración, de creatividad, etc.
Para medir las respuestas existen dos fórmulas básicas. Una expone que: “La
donación promedio es igual al total de dinero recaudado dividido por el número de
donaciones.” La otra, expresa: “La tasa de respuesta es igual al número de donaciones
dividido por el número de piezas enviadas por correo” (The Fund Raising School,
1999, 169). Una tercera fórmula, se utiliza para proyectar las respuestas potenciales
de un futuro envío por correo: “El ingreso es igual al número de piezas enviadas por
correo multiplicadas por el porcentaje de respuesta, multiplicadas por la donación
promedio” (The Fund Raising School, 1999, 169). Los valores resultantes son
siempre variables para distintos envíos y organizaciones.
El objetivo principal de un programa de correo directo, es el reclutamiento de nuevos
donantes. En este proceso, muchas veces, no se compensan los costos de los envíos
realizados, en este caso, el proceso de reclutamiento de nuevos donantes debe
considerarse una inversión.
Antes de encarar un programa de correo directo, se suele realizar una prueba
previa, a una muestra de individuos de la lista escogidos al azar. El objetivo de
esta prueba es investigar la capacidad de respuesta de una lista y obtener
información relevante para la redacción y diseño de la carta que enviaremos a la
lista completa. Luego se encara el envío completo de la correspondencia,
utilizando, preferiblemente las listas que hayan demostrado mejores resultados
promedio. Con los donantes reclutados se conforma una lista o archivo interno.
No es conveniente esperar un período mayor a tres meses para renovar el pedido
de donación, ya que pasado este tiempo el donante puede empezar a perder el
interés en la causa. Algunos estudios indican que el aumento de donaciones en el
año siguiente a una campaña es del 50%, pero que posteriormente va en
aumento.
34
Las organizaciones con membresía renuevan sus miembros una vez por año
mediante una solicitud específica, que se envía a través del correo, generalmente
unos meses antes de la fecha de renovación y continúa durante el tiempo que sea
necesario. Una gran parte de este tipo de organizaciones solicita donaciones
especiales tres o cuatro veces al año. Las organizaciones sin membresía, envía
solicitudes a su base de datos por lo menos trimestralmente. El objetivo de ambas
coincide: incrementar la contribución del donante. En este proceso también se
incrementa la base de datos interna, por lo tanto es importante dividir la lista en
subsecciones o segmentos para estrategias especiales, para lograr aumentar las
contribuciones de los donantes con mayor respuesta. Los criterios para
segmentar una lista son: recency, que se refiere al momento en que se realizó la
última donación, a lo reciente que ésta ha sido; frecuencia con que el donante
contribuye y cantidad que dona. Como podemos observar estos criterios son
similares a los descriptos en el capitulo inicial de Marketing Directo.
Para que las solicitudes sean efectivas es necesario detectar el momento
oportuno de hacer el pedido. Para esto es imprescindible conocer a la
comunidad con que se trabaja. En nuestro caso, ciertas festividades, con
contenidos solidarios resultan momentos adecuados para enviar solicitudes de
donación, ya que el espíritu de la fecha sensibiliza a las personas en forma
positiva.
El elemento más importante del correo directo es la lista de posibles nuevos
donantes. Una carta excelente enviada a la lista equivocada puede brindar
resultados escasos, en cambio una carta mediocre, enviada a la lista correcta
puede dar grandes beneficios. Los tipos básicos de lista son cuatro. La primera y
la más importante, es la lista de donantes, membresía y antiguos donantes. La
segunda, es de suscriptores de revistas y boletines. La número tres, la de
compradores por correo. Y la cuarta, las listas compiladas (por ejemplo: directorios
profesionales, listas de votantes, propietarios de autos extranjeros, etc.) La selección
de la lista requiere de gran pericia, y para ello se sugieren ciertas pautas vinculadas a
características de los individuos que las integran, a saber: que compartan el interés
con la misión de la organización, que coincidan con su perfil actual de donantes, que
ya donen a causas sin fines de lucro, que respondan a las solicitudes por correo. Las
listas compiladas no se crean por correo directo, y habitualmente no funcionan bien en
35
la recaudación de fondos para organizaciones sin fines de lucro. También puede
recurrirse, en algún momento, preferiblemente una única vez, a las listas de alquiler o
intercambio. Se ha comprobado que el uso de estas listas, por intercambio con una
organización o por el pago de una comisión o alquiler, suele ampliar la magnitud de las
propias. Este sistema conlleva una mecánica y una ética de privacidad con el fin de
proteger a los miembros de las listas y a los propietarios de las mismas. En este punto,
se destaca la figura del administrador de las listas, que se ocupa de contactar
organizaciones y listas, y obtiene la comisión por el intercambio o el alquiler. El
administrador es quien recomienda listas para ser aprobadas, ayuda a evaluar las
pruebas y selecciona las listas para un envío completo, gestiona y obtiene la
aprobación del alquiler o intercambio de listas, y se ocupa de todos los arreglos
necesarios para efectivizarlos. En Argentina no existen mecanismos ni centros de
control para esta actividad, ni estándares éticos que le proporcionen un marco de
regulación. Por ello es recomendable recurrir a administradores reconocidos por otras
organizaciones similares a la de pertenencia, o a agentes, revistas, empresas o
instituciones, de renombre en el medio profesional.
El instrumento clave del administrador de listas son las tarjetas de clasificación, que
almacena toda la información que necesita dominar sobre cada lista. Estas incluyen la
descripción de la lista, es decir a qué organización corresponde, su causa y los
objetivos de los donantes, la condición de actuales o discontinuados de los miembros
de la lista y la cantidad de nombres disponibles para un envío completo. La fuente de
las listas debe ser 100% correo directo.
Dirigiendo la atención hacia el envío propiamente dicho, encontramos que lo
componen cuatro elementos principales: el sobre exterior, la carta, el dispositivo de
respuesta, y el sobre de respuesta. El sobre exterior debe estar diseñado de manera
tal que motive al lector a abrir la carta. Debe contener estímulos como imágenes,
mensajes, fotografías, y demás elementos de diseño que lleven al receptor a
interesarse por el contenido. La carta, es el elemento más importante, contiene el
mensaje y debe pedir la donación. El dispositivo de respuesta o “Tarjeta de
donación” es la ficha que los donantes devuelven, habitualmente con la donación. Esta
ficha reitera el compromiso de donación y la solicitud de la misma, contiene los datos
personales del donante y los de la organización, además de los montos sugeridos para
donar y eventualmente otra información acerca de la membresía. El sobre de
36
respuesta, es para que el donante envíe su respuesta, suele tener el franqueo
pagado. Además de las mencionadas se pueden incluir en el envío otras
informaciones, siempre que lo complementen y mejoren. Se trata de fotos, folletos,
cartas de apoyo, etc.
La carta de correo directo sigue una serie de normas de estructura y
organización. Su diseño debe ser simple y esencial. Debe apuntar a captar la
atención del lector desde la primera oración, y plantear el problema, que puede
hacerse a través de la exposición de un caso puntual. Lo siguiente es plantear una
solución, contar de qué forma la organización de pertenencia da respuesta a la
problemática planteada, e indicar al lector que él también puede ayudar realizando una
donación. Es importante destacar que la contribución que el donante realice, resultará
un beneficio también para él. Otro factor a no olvidar es dar las gracias e incluir una
posdata que debe ser lo suficientemente atractiva para que invite a la lectura de la
misma.
La redacción de la carta debe ser efectiva, directa y simple, para asegurar su
lectura de principio a fin, destacando el nudo central del problema y la necesidad
y urgencia de la contribución del donante. La comunicación debe ser de persona a
persona y la donación debe ser específica en su monto. Las cartas de renovación
siguen esta misma norma, con el agregado de que se debe tener en cuenta que el
receptor ya es donante, debe incluirse un reconocimiento a su participación,
tratárselo como un miembro informado, presentarle la solicitud de incrementar su
donación, y expresar el correspondiente agradecimiento.
37
Capítulo II: La Fundación Tzedaká
5. Introducción
La palabra “tzedaká” es de origen hebreo, significa “justicia y solidaridad” y
representa uno de los valores esenciales del judaísmo. Es la restitución del
derecho de un semejante a vivir con dignidad.
5.1 Su Misión
“Proteger a los miembros más necesitados de la comunidad judía apoyando,
promoviendo y desarrollando iniciativas sociales y educacionales.”
5.2 Su historia
La Fundación Tzedaká es una institución de la Comunidad Judeo Argentina,
creada en 1991 por iniciativa de un grupo de dirigentes comunitarios judíos y la
Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA), quienes vieron con preocupación
cómo cada vez más niños y jóvenes abandonaban las escuelas judías por las
dificultades económicas que sufrían sus familias. Ese panorama los impulsó a
promover y estimular las contribuciones voluntarias dirigidas a responder a las
crecientes necesidades en el campo social. En esta etapa, la Fundación se abocó
a distintos programas educacionales, culturales y sociales.
A fines de 1996, cuando surgieron los primeros indicadores de la nueva pobreza
(desempleo, precarización laboral, caída de ingresos en sectores medios), la
Fundación asumió el desafío de responder a las necesidades básicas de los
judíos en riesgo.
A partir de entonces se desarrolló un innovador modelo de atención social
comunitaria, basado en la descentralización y las alianzas intercomunitarias en las
que se combina el trabajo profesional con el voluntario, con el fin de brindar
contención y asistencia. Para llevarlo adelante se abrieron los primeros 7 Centros
de Asistencia Social Solidaria (CASS).
El CASS es un modelo de centro de atención social creado por la Fundación
Tzedaká, y se desarrolla en asociación con las más diversas instituciones de la
38
comunidad judía. En este modelo, la Fundación aporta al Centro la conducción
profesional, la asistencia administrativa, y los recursos financieros para las
prestaciones otorgadas a los beneficiarios así como el “know how” para el
desarrollo de los servicios. La institución asociada brinda la infraestructura edilicia
e institucional y los recursos humanos voluntarios. Los CASS se encuentran
localizados en zonas de gran concentración de población judía empobrecida.
Entre las prestaciones que brindan los Centros CASS a los beneficiarios se
encuentran la entrega de tarjetas para compra de alimentos, entrega de
medicamentos, atención psicológica, derivaciones a instituciones y profesionales
de la salud, apoyo y orientación familiar, entrega de ropa y actividades de
integración comunitaria que permitan a la familia reinsertarse en la sociedad.
Asimismo se desarrollan programas especiales, entre ellos el Programa de Salud
Sexual y Reproductiva, que está dirigido a la prevención y cuidado de la salud
reproductiva de 400 mujeres en situación de pobreza, sin cobertura de salud y
con mayor riesgo de enfermedades como cáncer cérvico uterino y mamario, lo
que permite tanto la detección de enfermedades y su tratamiento como también la
educación para el cuidado de la salud a través de talleres; controles médicos,
odontológicos y oftalmológicos de los niños de 0 a 12 años de las familias
beneficiarias, gracias a la colaboración de una empresa de salud. El Programa
Médico Infantil, que consiste en la asignación de pediatra de cabecera a cada
niño, para la realización de evaluaciones y diagnósticos más profundos y su
seguimiento. El segundo eje de este programa es la educación para los padres en
relación al cuidado de salud de sus hijos y su estimulación psicosocial. Además, a
partir de la necesidad de brindar herramientas que permitan a los beneficiarios
superar la crisis, se desarrollan actividades de capacitación como computación o
inglés, de asesoramiento para microemprendimientos y, en algunos Centros, se
desarrollaron microemprendimientos conjuntos entre beneficiarios y voluntarios.
Otro programa que se lleva a cabo es el Programa de Apoyo a Olim, a través del
cual se proveen servicios sociales para las personas que desean emigrar a Israel
y que se encuentran en situación de pobreza. Las familias en proceso de
emigración a Israel reciben ayuda para trámites de pasaporte y documentación
necesaria para la emigración, subsidios económicos para su manutención
cotidiana, entre otros. También se entregan subsidios especiales para
39
emergencias tales como tratamientos de salud y ayudas para la vivienda a niños y
personas que están atravesando la tercera edad.
En el 2001, el crecimiento de la demanda de asistencia impulsó la consolidación
del modelo de atención. Así, se diversificaron las prestaciones con el fin de
atender todo el rango de necesidades básicas. Además de la asistencia material,
se buscó contener emocionalmente a los beneficiarios y brindarles el estímulo
necesario para mejorar su situación; se creó un barrio de viviendas sociales en
Guernica, destinado a familias con niños en edad escolar que se encontraban en
las más precarias condiciones de vivienda y se fundó un centro de orientación
laboral y microemprendimientos: el Ariel Job Center. La ayuda voluntaria se
plasmó en acciones como la del grupo voluntario Mujeres Solidarias, que
comenzó a otorgar microcréditos a jefas de hogar, y se incorporó el programa de
Voluntarios en Red, que es la red que articula y facilita la tarea de los grupos
voluntarios pertenecientes a organizaciones de la comunidad judía. Al mismo
tiempo se extendió la ayuda al interior del país, a través del programa Mezonot,
cuyo propósito fundamental es atender las necesidades básicas de los miembros
de la comunidad judía del interior del país, buscando evitar la exclusión social de
la población empobrecida y promover la solidaridad a través del trabajo voluntario.
Además se estableció una Farmacia Comunitaria, con el objetivo de proveer
gratuitamente de los productos indispensables para el cuidado de su salud a
todas aquellas personas que ya no podían seguir pagando sus obras sociales y
planes de medicina prepaga. Este gesto, que se inspiró en iniciativas
preexistentes de pequeñas farmacias que funcionaban por medio del voluntariado
y gracias a donaciones, dentro de algunas instituciones de la comunidad, dio
origen al banco comunitario de medicamentos de Tzedaká.
Muchos de estos programas se han podido desarrollar gracias al apoyo
económico del Joint. El American Jewish Joint Distribution Committee es una
institución creada en los Estados Unidos bajo el lema de ayudar en la
rehabilitación, reconstrucción y salvataje de poblaciones judías en riesgo. De este
modo se constituyó en un brazo solidario de la Comunidad Judía en Estados
Unidos, cuyo objetivo era colaborar con poblaciones en riesgo en diversas partes
del mundo. Esta es una organización de ayuda solidaria, sin identificación ni fines
políticos en su accionar.
40
En otros planos el Joint desarrolla actividades en las diversas comunidades,
apuntando al desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida y brindando
asistencia técnica en la formulación, diseño e implementación de proyectos en el
campo de la educación, de la asistencia social, del liderazgo, a organizaciones
tanto de la comunidad judía como de la comunidad en general.
Finalmente, atendiendo al sufrimiento particular de quienes sufrieron el
Holocausto, se creó el Programa de Ayuda a Sobrevivientes del Holocausto, con
el apoyo de la Claims Conference, que es una institución que se fundó en 1951
con el objeto de otorgar una compensación material por los daños causados a las
víctimas judías de la persecución nazi durante el Holocausto, como así también
para ayudar a reconstruir las comunidades e instituciones judías devastadas por
los nazis. Este programa provee en la actualidad servicios sociales para 460
sobrevivientes que se encuentran en situación de riesgo, beneficiando además a
sus grupos convivientes, unas 182 personas. Teniendo en cuenta las particulares
necesidades de este grupo, se brindan respuestas a sus necesidades materiales
y emocionales. Adicionalmente funciona un Help Center, donde los beneficiarios
reciben orientación con respecto a presentaciones por reclamos de guerra.
En la actualidad, la Fundación cuenta con una red de 22 Centros de Asistencia
Social, y apoya técnica y financieramente a otros 36 Centros, todos establecidos
por medio de alianzas estratégicas con organizaciones de base. A través de estos
centros, asiste a más de 14.000 beneficiarios en forma directa o a través de los
programas de las instituciones a las que brinda apoyo técnico y financiero. La
calidad, la eficiencia y el profesionalismo, sumado al trabajo de los voluntarios,
son los pilares sobre los que se sustenta la acción de la institución, tanto como lo
es la transparencia en la gestión. Toda la operatoria económico-financiera está
sujeta a auditorías permanentes realizadas por Price Waterhouse.
La Fundación financia sus programas a través de donaciones de individuos,
empresas e instituciones locales e internacionales. Estas donaciones se canalizan
a través de diversas campañas, grupos recaudadores, eventos y subsidios.
41
5.3 El caso: La Fundación Tzedaka y la crisis del 2001
Tal como expusimos en la introducción de este documento, la crisis reinante en el
2001 provocó que un importante número de personas impactadas por la crisis, se
acercasen a los centros de atención en búsqueda de ayuda. El problema con el
que se encontraba la fundación era el de generar un mayor financiamiento para
dar respuesta a estas demandas crecientes.
Para describir una de las alternativas elegidas para dar respuesta a este
problema, expondremos el caso de la Fundación Tzedaká y las campañas de
recaudación de fondos utilizando el marketing directo como vehículo de
recaudación llevadas adelante hasta la fecha, las cuales nos permitirán ver en
término de procesos los aprendizajes adquiridos y la evolución lograda en las
subsiguientes campañas. En todos los casos, se realizará una descripción
cualitativa, plasmando los aspectos cuantitativos de las campañas en los cuadros
ilustrativos que se encuentran hacia el final del presente capítulo.
5.4 La búsqueda de la solución: ¿Por qué se eligió el marketing directo
como herramienta de recaudación de fondos?
Debido a la crisis desatada, la Fundación se encontraba frente a un punto de
bifurcación. Un punto de bifurcación aparece cuando se producen perturbaciones
que afectan el sistema y éste explota hacia un nivel superior, hacia un nivel de
mayor complejidad, transformándose en una nueva estructura, o desintegrándose.
El punto de bifurcación se produce cuando nos enfrentamos a una perturbación
importante y se generan dos opciones: la transformación para buscar la
sostenibilidad, creando un nivel superior, o la desintegración (Serra, 2000, 95).
El financiamiento de la Fundación se sustentaba por la donación de un pequeño
grupo de personas con gran poder adquisitivo que aportaban la mayor parte de
los fondos. Esto denotaba la necesidad de un dispositivo que permitiera que una
mayor cantidad de personas con menor capacidad económica pudieran formar
parte de estos proyectos solidarios.
A la cuestión anteriormente mencionada, se sumaba el problema de que muchas
de estas personas de gran poder adquisitivo estaban comenzando a emigrar al
42
exterior dada la situación imperante en el país, lo cual podía poner en peligro el
financiamiento de la Fundación. Por ello era importante ampliar el universo de
donantes, captando nuevas pequeñas donaciones.
Otro motivo por el cual se eligió el marketing directo es para ampliar la base de
datos de la institución, ya que esta estrategia masiva permite la detección de
nuevos posibles donantes.
Una organización saludable no debe basar su financiamiento en una única fuente,
sino que éstas deben estar lo suficientemente diversificadas para permitir la
continuidad de la recaudación en el caso de que una de las estrategias falle. El
marketing directo apareció entonces como una buena estrategia de financiación
para lograr el objetivo de diversificar las fuentes recaudatorias.
Asimismo, para llevar a la práctica una estrategia de marketing directo de manera
eficaz, es necesario contar con el adecuado soporte operativo y administrativo.
Este soporte incluye no sólo el personal adecuadamente capacitado sino también
contar con los procesos correctamente articulados con respecto a los medios de
pago, gestión de las donaciones, manejo de objeciones, etc. Esto es
estrictamente imprescindible ya que sin este soporte la estrategia puede fracasar
desde lo operativo aunque sea correcta desde lo teórico. Al momento de tomar la
decisión sobre la realización de las Campañas, la institución se encontraba
preparada y capacitada para emprender este desafío.
A partir de estas necesidades detectadas, se decidió realizar una acción de
marketing directo en dos fechas destacadas del calendario hebreo: Rosh
Hashaná (Año Nuevo) y Pesaj (Pascuas). Cada una de estas festividades cuenta
con una distinta sensibilidad, pero ambos son momentos en los que la gente se
encuentra más sensibilizada por el espíritu de la festividad y más dispuesta a
poner en acción su espíritu solidario.
Durante Rosh Hashaná, el tránsito por los templos es sumamente masivo, lo cual
los convierte en un excelente canal de promoción.
43
Con respecto a Pesaj, a pesar de que el tránsito por los templos es menor, esta
festividad tiene un grado de espiritualidad alto, y la gente se encuentra en un
estado proactivo a donar.
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6. Acciones realizadas
A continuación describiremos en profundidad los distintos aspectos estratégicos
de las Campañas Comunitarias:
6.1 Rosh Hashaná /Año Nuevo 2002. Iniciamos el camino
Debido a que se trataba de la primer experiencia de este tipo que realizaba la
institución, no se hizo hincapié en el desarrollo de una estrategia sino que se
prefirió salir al mercado y posicionarse como la única institución dentro de la
comunidad judía que desarrolló este tipo de acción, intentando ser el primer
jugador en el mercado, es decir, ser los primeros en la comunidad judía en utilizar
una estrategia de marketing directo como herramienta de recaudación de fondos.
Para ello se hizo benchmarking con otras organizaciones (Greenpeace y
Fundación Sales) y se replicó el modelo puesto en marcha por las mismas,
adaptándolo a la realidad de la Fundación Tzedaká.
La acción de marketing directo contó con la distribución de 5.000 piezas
personalizadas, con Nombre, Apellido, Dirección, Código Postal y Localidad de
los posibles donantes. El pack enviado consistía en un sobre con ventana, en el
que se incluía en tonos de azul la mirada triste de un niño y un texto alusivo a la
pobreza que se estaba viviendo en el país en ese momento, relacionándolo con
conceptos propios de la festividad; una carta personalizada con un cupón
troquelado adicionado, y un folleto ilustrativo acerca de la Fundación Tzedaká
diseñado especialmente para poder funcionar también como pieza independiente,
que fomentaba la entrega del mismo a un amigo o conocido de la persona que lo
recibió, para así agregar un efecto multiplicador a la pieza.
A esto se sumó la acción de un call center que efectuó llamadas a los teléfonos
de todas las personas a las que se envió la pieza, como así también recibió las
llamadas de quienes decidieron contactarse con la Fundación para donar una vez
que recibieron la pieza.
En lo que atañe a la acción promocional, ésta contó con la distribución de otras
8.000 piezas en Clubes y Templos de la comunidad, sumándose a esto la
colocación de gigantografías y flyers en los lugares más visibles de las
45
mencionadas instituciones, como así también urnas habilitadas para recibir las
donaciones que pudieran producirse en el momento. Asimismo se realizó el envío
por e-mail de un template solicitando donaciones, clickeando en un link que
estaba en este template se redireccionaba a la persona a un formulario diseñado
especialmente para recibir las donaciones en la página web de la institución.
Con respecto a los medios de pago, las opciones fueron la posibilidad de abonar
con tres tarjetas de crédito diferentes (Visa, Mastercard y American Express) y
cobranza en efectivo o cheque, la cual se hacía efectiva a través de un cobrador
de la institución.
Los canales a través de los cuales la institución recibió las donaciones en esta
campaña fueron la página web, el correo, el call center, el fax y las urnas
habilitadas a tal efecto en algunos templos.
Algunos datos relevantes:
Durante el transcurso de la acción de telemarketing, se solicitó a muchas de las
personas contactadas que tuvieran la gentileza de brindar los datos de nuevas
personas que consideraran que tenían la posibilidad de contribuir con la
Fundación. Posteriormente se contactó a estos referidos, y en el 100% de los
casos, se convirtieron en nuevos donantes.
En lo que atañe a la acción de difusión en templos (flyers, piezas y gigantografías
colocadas en lugares visibles de la institución), ésta generó un efecto de
posicionamiento que trajo aparejados importantes comentarios favorables dentro
de la comunidad judía.
Otro dato importante a tener en cuenta es que antes de la realización de esta
Campaña, uno de los canales a través de los cuales se recibían donaciones era la
página web. Después de la realización de la Campaña y la difusión de este
método de donación, se cuadruplicó la cantidad de donaciones por Internet con
respecto al número habitual.
En cuanto a las bases utilizadas en esta Campaña, una de ellas fue la de
personas extraídas de la guía telefónica. Sobre esta base se obtuvo una tasa de
respuesta del 4%, tasa alta sobre los estándares de organizaciones similares, que
46
apenas alcanzan del 1 al 1.5%. La tasa de respuesta espontánea sobre los envíos
a los padrones de dos instituciones de la comunidad judía (8000 personas) fue del
2.71% (217 personas), otro dato estadístico bastante alto, teniendo en cuenta que
esto fue una respuesta en frío sin la acción outband del call center, ya que estas
instituciones permitieron que la Fundación realice el envío de las piezas a sus
asociados a través de la entrega de las etiquetas correspondientes a su padrón,
pero no accedieron a facilitar los datos (entre los que se encontraba el número
telefónico) a la institución para la posterior acción de telemarketing.
También cabe destacar que, a raíz de esta campaña, un grupo de personas que
se sintieron muy conmovidas con el trabajo de la Fundación comenzaron un
proceso de inducción para incorporarse como voluntarios a la institución.
Aprendizajes:
Un aprendizaje que tuvo lugar fue con respecto al sobre en el cual se envió la
pieza. Este no resguardaba la discreción que algunos donantes deseaban tener,
ya que existían alusiones a temas relacionados con el judaísmo impresas en el
exterior del envío. Por ello, se propuso evitar este tipo de situaciones en la
próxima campaña, ya que existía el riesgo de que pudieran llegar a incomodar a
algunas de las personas que recibían la pieza.
Otro aprendizaje de esta Campaña fue con respecto al valor percibido de la pieza
en sí. A pesar de que la misma tenía un costo bastante económico, el valor
percibido por las personas que la recibieron fue distinto, considerándosela cara, lo
cual resulta contraproducente para una organización que debe cumplir con la
misión de ayudar a los más necesitados, ya que las personas que recibían la
pieza podían pensar que su donación iba a ser destinada a la producción de
material comunicacional en lugar de ir a las personas que tenían graves
carencias, lo cual generaba una mala imagen y podía evitar que algunas personas
donaran. En base a esto, se decidió la utilización de materiales y diseños que más
allá de ser económicos, permitan que se los perciba como tales.
47
Acciones a futuro:
Entre las acciones planteadas a futuro se cuenta la necesidad de diseñar y
realizar un programa de continuidad de comunicaciones con la base de donantes,
lo cual permitiría afianzar el vínculo y generar un flujo de información constante.
También se planteó la idea de enviar nuevamente una pieza similar a la utilizada
en esta Campaña lejos de las fechas festivas, a la base de gente extraída de la
guía telefónica, la que había dado excelentes resultados, con el fin de evaluar el
real impacto de la cercanía de las festividades y la sensibilidad que estas
provocan en el éxito final de la acción.
Asimismo se planteó realizar esta acción no sólo en la festividad de Rosh
Hashaná (Año Nuevo) sino también en Pesaj (Pascuas), adaptando la pieza a la
sensibilidad de esa festividad; y la posibilidad de realizar al año siguiente una
acción con los donantes mensuales, con el fin de intentar aumentar el monto de
su donación.
Otra necesidad detectada fue la de incorporar en próximas campañas la tarjeta
Cabal como medio de pago, ante el pedido de algunas personas que
manifestaron su intención de donar por ese medio.
6.2 Pesaj / Pascuas 2003. Instalando la Cultura de dos Campañas masivas
anuales.
En esta nueva ocasión se continuó sin hacer un mayor énfasis en la estrategia,
aunque sí se puso foco en ir instalando en la comunidad judía la idea de que
había dos momentos del año en los que la Fundación llevaba a cabo sus
campañas de recaudación. Se tuvieron en cuenta los aprendizajes de la campaña
anterior, a fin de enriquecer la acción y evitar repetir errores. Entre los cambios
que se hicieron se cuenta la discreción de la información impresa en el sobre de
la pieza personalizada, a fin de mantener la reserva del donante.
Asimismo, al observar que la mayoría de las donaciones se situaban en el rango
mínimo, se propuso elevar el monto mínimo de donación.
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La acción consistió en la distribución de 9.000 piezas personalizadas con Nombre,
Apellido, Dirección, Código Postal y Localidad de los posibles donantes; a lo que
se le sumó la acción de un call center que efectuó llamadas a los teléfonos de
todas las personas a las que se envió la pieza, como así también recibió las
llamadas de aquellas personas que decidieron contactarse con la Fundación para
donar una vez que recibieron la pieza.
El material enviado en esta ocasión consistía en una pieza en la cual se habían
integrado en el mismo pliego el sobre, la carta de solicitación, el folleto que
explicaba la tarea de la Fundación y el cupón, que posibilitaba al futuro donante a
manifestar su deseo de contribuir. Teniendo en cuenta los aprendizajes de la
campaña anterior, se desarrolló una pieza económica en cuanto al costo real y el
valor percibido. El slogan utilizado esta vez aludía a un concepto propio de la
festividad de Pesaj (Pascuas) dentro del judaísmo, y era el siguiente: “Este año,
cuando te pregunten ¿Por qué esta noche es diferente a todas las demás? podés
tener la mejor respuesta”
La pieza se envió a dos universos distintos:
A los potenciales nuevos donantes se envío una pieza con el cupón tradicional
mientras que a la gente que había contribuido en la campaña anterior se envió
otra pieza con el cupón adaptado solicitando los datos de gente que pueda estar
interesada en conocer la labor de la Fundación, con el objetivo de ampliar la base
de datos. Asimismo esta última variante contenía en el cupón la opción de
aumentar el monto actual de donación en el caso de que así lo desee la persona.
Con respecto a la promoción, se continuó con la distribución de piezas en clubes
y templos de la Comunidad Judeo Argentina. También se intentaron ampliar los
canales de difusión, incorporándose los supermercados del circuito kosher, que
son los que comercializan productos que son entendidos como “aptos” para
consumo según las reglas de alimentación que figuran en la Biblia y que posee
además un control adicional realizado por una autoridad rabínica en el proceso de
elaboración. En estos comercios existe una gran circulación de personas en la
fecha cercana a la festividad. Entre clubes, templos y comercios kosher se
distribuyeron 8.000 piezas, 100 posters y 7.000 flyers.
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Asimismo, para reforzar la presencia de la Campaña, se publicaron anuncios en 8
medios gráficos de la comunidad judía, y se envió también un template por e-mail
a la base de la Fundación, solicitando donaciones.
Con respecto a los medios de pago existentes, se agregó una cuarta tarjeta de
crédito (Cabal) para diversificar las opciones, como así también la posibilidad de
que el donante realice un depósito en la cuenta bancaria de la Fundación.
Se mantuvieron cuatro de los cinco canales a través de los cuales la institución
recibiría las donaciones en esta campaña (web, correo, call center, y fax)
descartándose la opción de la urna, que no había dado mayores resultados en la
campaña anterior, a la vez que era difícil mantener el adecuado control sobre este
medio.
Algunos datos relevantes:
Un dato importante a destacar es que durante Pesaj recibieron una comunicación
personalizada 4.835 individuos, lo cual permitió cultivar un vínculo a la vez que
establecer un contacto directo, llevando a cada hogar el material ilustrativo de la
institución.
Con respecto a la respuesta espontánea a la pieza de comunicación, esta alcanzó
el 0,5 %, lo cual confirma que el refuerzo de la acción telefónica realizada por call
center es muy importante para el resultado final de la acción (3,08 %). Asimismo,
es claro que la calidad de los datos y la sensibilidad que genera cada festividad es
determinante en los resultados de la campaña.
En lo referente a la cantidad de contactos efectivos sobre el total de llamados
realizados, este índice fue bastante alto, alcanzando al 52% de los llamados
totales. Estas personas contactadas recibieron información sobre la Fundación
Tzedaká y son posibles donantes en el futuro. Asimismo, según comentarios
recibidos, la pieza enviada tuvo un buen impacto en las personas contactadas.
Con respecto a los medios de donación, la opción más elegida no fue la tarjeta de
crédito sino la opción cobrador a domicilio.
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Un inconveniente fue que se detectaron importantes demoras en la recepción de
la pieza y en algunos casos la no recepción de la misma.
Un dato interesante es que los registros utilizados de la guía telefónica fueron los
que arrojaron un mejor resultado de donaciones sobre cantidad de datos (5,7 %),
exceptuado a los referidos de donantes (18 %).
Asimismo, las donaciones generadas por la base de datos de los Clubes de la
comunidad judeo argentina arroja un 15% de las donaciones totales, siendo el
porcentaje más alto de las donaciones recibidas espontáneamente, sobre las que
no pudimos realizar las llamadas salientes.
El monto con mayor porcentaje de donaciones tanto por única vez como
mensualmente fue el de $10 (31% y 49% respectivamente), que fue el mínimo
expresado en la pieza enviada, siendo el promedio de donación por única vez de
$56; y el mensual de $21, lo que arroja un promedio de $ 123 anualizados por
persona.
Aprendizajes:
Un aprendizaje con respecto a la base de datos, fue que crecer en volumen no
implica necesariamente crecer en calidad. En esta ocasión se aumentó
significativamente la base de datos pero muchos de los registros correspondían a
beneficiarios o bien contenían información incorrecta o desactualizada.
Asimismo, se detectó que durante esta festividad, la afluencia a templos no es tan
importante, lo cual planteó la necesidad de diversificar los canales de promoción,
buscando nuevos caminos alternativos para poder llegar al público.
Acciones futuras:
Como necesidades a futuro se identificaron la de hacer crecer nuevamente la
base de manera cuantitativa, pero esta vez poniendo énfasis también en lo
cualitativo; y también la de indagar acerca de nuevos y más efectivos medios de
promoción, planteándose la alternativa de medios masivos tales como la
televisión y la radio.
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Otra acción planteada fue la de evaluar el agregado un nuevo medio de pago
adicional, ya que mucha gente manifestó su deseo de donar pero no poseía
tarjeta de crédito y el monto a donar no compensaba el envío de un cobrador
mensualmente.
6.3 Rosh Hashaná / Año Nuevo 2003. Construyendo bases de datos.
En esta Campaña hubo un vuelco importante, poniéndose mayor énfasis que en
las anteriores en los aspectos estratégicos del plan.
Los objetivos cuantitativos planteados para la campaña fueron los siguientes:
lograr la mensualización de la contribución de los donantes por única vez de la
anterior campaña; obtener datos de referidos; lograr un aumento de la cuota de
los donantes mensuales; lograr la primera donación del resto de la base de
posibles donantes; y el aumento del número de potenciales donantes de la base
de datos.
Se planteó una cantidad estimada de 700 nuevos donantes, siendo el monto
estimado a recaudar de $130.000 anuales y el presupuesto de inversión de
$50.000. De estos valores surgió un resultado neto esperado de $80.000.
Dentro de los objetivos cualitativos, se contaron los siguientes: reforzar el
posicionamiento de la institución a la vez que difundir las acciones que la
Fundación estaba llevando adelante, transmitiendo la situación de necesidad y de
urgencia en la que la Comunidad Judía que se encontraba inmersa en ese
momento.
Teniendo en cuenta que el monto mínimo de donación en la mayoría de los casos
se situó en $5 para la Campaña Rosh Hashaná 2002 y $10 para la Campaña
Pesaj 2003, se planteó como objetivo elevar la donación mínima a $15. Asimismo
se planteó la realización de un testeo sobre un porcentaje de las distintas bases
proponiendo una donación mínima de $25 evaluando a posteriori cuál fue el
resultado de esa acción.
Como parte de la estrategia, se entregaron 27.820 piezas personalizadas, con
Nombre, Apellido, Dirección, Código Postal y Localidad de los posibles donantes.
A esto se sumó la acción de un call center que efectuó llamadas a los teléfonos
52
de todas las personas a las que se envió la pieza, como así también recibió las
llamadas de aquellas personas que decidieron contactarse con la Fundación para
donar una vez que recibieron la pieza.
El material enviado consistía en una pieza que integraba en la misma hoja el
sobre, la carta y el folleto, adicionándosele a esto un cupón de donación. El lema
en esta campaña fue “El llamado es para todos. La respuesta, sólo tuya”,
concepto relacionado con la festividad en la cual se envió la pieza.
En cuanto a la acción promocional, ésta contó con difusión en clubes, templos y
comercios del circuito kosher de la comunidad a través de 9.150 piezas, 10.000
flyers y 500 posters. A esto se sumó el envío de un template por e-mail a la base
de la Fundación y la publicación de anuncios en 7 medios gráficos de la
comunidad judía y la emisión de dos spots radiales transmitidos a través de una
radio judaica y un comercial en TV abierta, emitido en el programa de una
institución judía. Tanto los spots radiales como el comercial de TV contaron con la
importante presencia de reconocidos personajes públicos locales. También se
colocó un banner en la página web, para aumentar la visibilidad de la campaña.
A los medios de pago existentes (4 tarjetas de crédito, cobrador a domicilio,
depósito en cuenta bancaria, pago en la oficina de la Fundación) se agregó la
posibilidad de abonar la contribución a través de una tarjeta con código de barras,
diseñada especialmente, que permitía efectivizar el pago en cualquier comercio
adherido a la red Pago Fácil. Este último medio se habilitó ya que se detectó que
existía un gran número de gente que no contaba con la posibilidad de abonar con
tarjeta de crédito y que deseaba contribuir con un importe pequeño. En estos
casos, el gasto operativo de la gestión de la cobranza y el envío del cobrador
terminaba siendo igual o mayor que la contribución misma, siendo la contribución
neta del donante casi nula. Es por ello que esta opción se mostró apropiada.
Un aspecto importante a destacar fue el manejo estratégico realizado con las
bases de datos. Al contar con una gran cantidad de datos pero verse el
presupuesto restringido y por ende, pudiendo realizar la acción de call center con
sólo una parte de los datos surgió la necesidad de segmentarlos de la manera
más productiva. Por ello se realizó una segmentación psicográfica dividiendo los
53
orígenes en prioridad alta, media y baja; realizando también en algunos orígenes
un muestreo segmentando los registros geográficamente y priorizando los que
pertenecían a zonas de mayor poder adquisitivo. Esta segmentación permitió
optimizar notablemente el presupuesto, ya que se fue avanzando más en
profundidad sobre las bases con mayor potencial a medida que daban buenos
resultados y se desistía de la acción cuando bajaba la efectividad.
Los canales a través de los cuales la institución recibió las donaciones en esta
campaña, al igual que en la anterior, fueron la página Web, el correo, el call center
y el fax.
Algunos datos relevantes:
Con respecto a las bases de datos, el trabajo realizado para la construcción de las
mismas fue sumamente importante, ya que gracias al compromiso de
instituciones y referentes voluntarios y profesionales se obtuvieron 45.868 datos,
de los cuales quedaron en forma neta para la Fundación 25.349 prospectos, post
deduplicación de los datos obtenidos entre sí, y contra la base de donantes
activos de la institución.
En cuanto a la notoriedad de la Campaña, la amplia difusión que tuvo ésta tanto
en medios comunitarios gráficos como en radio y TV reforzó el posicionamiento
de la Fundación y la dio a conocer en nuevos estratos. Asimismo se comenzó a
instalar la idea de las dos campañas anuales de la Fundación.
En lo referente al costo, éste aumentó en una medida menor en la que debería
haberlo hecho en relación a la cantidad de piezas enviadas. Este costo ascendió
en un 60% y la recaudación en un 30%, debido a que se manejó el mismo
presupuesto para el call center que en la anterior campaña, habiéndose triplicado
la cantidad de datos. Esta limitación no permitió trabajar las bases en profundidad,
que de otro modo habrían arrojado resultados mucho mejores.
Como dato interesante, el índice de contactación (cantidad de contactos
realizados sobre el total de llamados efectuados) fue de un 35%, pero esto no
permite realizar un relevamiento eficaz de la efectividad de las bases ya que solo
se efectuaron llamados al 30% del total de la base. Además la acción del call
54
center se suspendió para evitar la superposición con otras actividades
recaudatorias de la Fundación. Al momento de la finalización de la acción se
estaba logrando un promedio de 30 donaciones diarias. Asimismo, la respuesta
espontánea a la pieza de comunicación confirma que el refuerzo de llamadas
telefónicas del call center es muy importante para el resultado final de la acción.
El éxito de esta campaña reafirma el concepto de que Rosh Hashaná (Año
Nuevo) es el momento en el que la comunidad se encuentra más predispuesta a
dar, sensibilizada por la espiritualidad de la festividad.
En cuanto a los medios de donación, el más utilizado fue la tarjeta de crédito,
siguiéndole la opción de Pago Fácil que fue implementada por primera vez en
esta campaña.
Aprendizajes:
Se planteó la necesidad de darle un mejor tratamiento a las bases de datos, ya
que por realizar los procesos de deduplicación internamente en la institución sin
haber normalizado los datos en muchas ocasiones llegaron 2 o 3 piezas al mismo
hogar, lo que causó un impacto negativo en quienes la recibieron. Asimismo esto
se agravó ya que se envió correspondencia a través de otras instituciones que no
entregaron sus bases de datos a la Fundación, lo cual no permitió realizar ningún
proceso para evitar la recepción de más de una pieza.
Además fue importante destacar el efecto reforzador que genera la realización de
publicidad en medios masivos, ya sea impulsando nuevas donaciones o bien
generando una recordación positiva de la Campaña, lo que posibilita que las
personas que iban a hacer su donación y lo pospusieron lo recuerden
nuevamente.
También brindó resultados positivos el trabajo estratégico que se hizo desde el
call center, ya que frente a una restricción presupuestaria en ese rubro se trabajó
con las bases avanzando o desistiendo según los resultados que se obtenían con
los distintos universos.
55
Un aprendizaje fue con respecto a los flyers, se planteó lograr que los flyers
utilizados en las acciones de recordación se diferencien entre sí tanto en lo visual
como en los conceptos utilizados en los mismos.
Acciones a futuro:
Una acción a realizar es brindar un mejor tratamiento a las bases de datos en los
procesos de deduplicación y normalización de registros, al tiempo que se planteó
la necesidad de mejorar la segmentación y el trabajo estratégico realizado con las
bases de datos en esta campaña.
Asimismo, producto de los aprendizajes de esta campaña, se previó en la próxima
oportunidad trabajar en la consolidación y ampliación del Comité de Campaña,
que es un grupo de voluntarios cuya principal labor es garantizar la difusión de la
Campaña en todas las instituciones que participan en la red de la Fundación, ya
que éste es de vital importancia para materializar los objetivos de promoción.
En lo referente al call center, se observó que los teleoperadores adquieren un
buen desenvolvimiento a partir del 3er día de la campaña, por ello se planteó la
necesidad de tener la gente capacitada y ejercitada correctamente al inicio de la
misma. Otra necesidad detectada fue la de tener el 0810, que fuera de períodos
de campañas funciona en la Fundación como una línea de recepción, transferido
al call center al momento en que comenzara el envío de las cartas y que el mismo
se encuentre habilitado para recibir no menos de 20 llamadas entrantes. Esto
surgió ya que en las campañas anteriores solamente ingresaban al call center 5
llamadas simultáneas, perdiéndose el resto, lo cual, además de no permitir el
ingreso de potenciales donantes, era perjudicial ya que generaba una mala
imagen en quienes se comunicaban al 0810.
6.4 Pesaj / Pascuas 2004. Mejoramiento cualitativo de la Base de Datos.
Al momento de la realización de las anteriores campañas, la institución contaba
con un convenio establecido con una empresa de correo privado, la cual realizaba
el envío de toda la correspondencia de la Fundación Tzedaká de manera gratuita
como una donación a la institución. Este convenio quedó sin efecto cuando llegó
el momento de poner en marcha esta Campaña, motivo por el cual se tuvo que
56
incorporar un nuevo costo a la misma, pero sin la posibilidad de aumentar el
monto total del presupuesto destinado a la acción. Por este motivo se tuvo que
contactar a un nuevo proveedor, con el cual se pudo negociar un precio
económico de envío para la correspondencia de las Campañas Masivas,
gestionando el resto del costo del envío como una donación de la empresa a la
Fundación. Asimismo se previó normalizar y deduplicar externamente las bases
de datos de los posibles donantes a fin de evitar que llegue más de una pieza al
mismo domicilio, lo cual permitiría optimizar el costo del correo.
Además, se implementó la utilización de un cronograma en el cual se incluyeron
todas las actividades del proceso, haciéndose el mayor esfuerzo posible para
adaptarse a las fechas establecidas.
Cabe destacar también que en esta campaña hubo un crecimiento cualitativo del
dato, ya que hubo una notable mejora en los procesos de deduplicación, que se
realizaron con un proveedor externo, que también efectuó los procesos de
normalización de los registros, enriqueciendo a su vez los datos de la base.
Con respecto a los objetivos cuantitativos, para esta campaña se plantearon los
siguientes: Lograr la mensualización de la donación de los contribuyentes por
única vez de la Campaña Rosh Hashaná 2003 y obtención de la primera donación
(mensualizada) del resto de los posibles donantes de la base. Otro objetivo fue
que el porcentaje de donaciones por el medio de Pago Fácil sea un 50% inferior
de lo que representó en la anterior Campaña Comunitaria (31%), ya que este
medio de pago demostró ser poco efectivo, debido a que al no ser un medio
automático, los donantes olvidan realizar la transacción. La cantidad de nuevos
donantes para la campaña se estimó en 500, siendo el monto estimado a
recaudar de $60.000 a diciembre del año 2004, $108.000 a diciembre del 2005;
contando con un presupuesto estimado de inversión de $40.000.
En cuanto a los objetivos cualitativos, estos fueron reforzar el posicionamiento de
la institución, difundiendo las acciones que ésta lleva a cabo, al mismo tiempo que
transmitiendo la situación de urgencia y la necesidad de incrementar el
financiamiento local.
57
Teniendo en cuenta la experiencia de las dos campañas previas, se planteó
también como objetivo evaluar la decisión de elevar la donación mínima a $20.
También se previó la realización de un testeo sobre un porcentaje de las distintas
bases proponiendo a un segmento una donación mínima de $25 y a posteriori
evaluar cuál fue el resultado de esa acción.
Con respecto a las bases de datos, se continuó con la obtención de distintas
bases para ampliar el universo de posibles donantes. Asimismo, teniendo en
cuenta la restricción presupuestaria, se trabajó nuevamente con los datos de una
manera estratégica. Se priorizaron las bases que dieron mejores resultados en la
campaña anterior y en cuanto a los nuevos listados, se realizó nuevamente una
segmentación psicográfica y geográfica de los prospectos, en este último caso
dándole mayor prioridad a aquellos que habitaran en la Zona Norte de la Ciudad
de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, sectores de un poder adquisitivo alto.
Por otro lado, se planteó trabajar estratégicamente en el call center con cada base
de datos, evaluando su grado de contactación y efectividad cada 24 horas,
continuando o desistiendo del trabajo con esa base según los resultados que
mostrara. Esto permitió optimizar el presupuesto asignado al call center, al mismo
tiempo que mantener el repago de la acción en un plazo inferior a los dos meses.
También fue igualmente influyente la utilización de guiones diferenciados por
base, según las características inherentes a la misma.
La Campaña consistió en la distribución de 13.811 piezas personalizadas con
Nombre, Apellido, Dirección, Código Postal y Localidad de los posibles donantes.
A esto se sumó la acción de un call center que efectuó llamadas a los teléfonos
de todas las personas a las que se envió la pieza, como así también recibió las
llamadas de aquellas personas que decidieron contactarse con la Fundación para
donar una vez que recibieron la pieza.
El material enviado en esta ocasión consistió en una pieza que integraba el sobre,
una carta y un folleto en el que se detallaban los programas sociales de la
Fundación, junto con un cupón que posibilitaba al potencial donante a concretar
su ayuda. La línea elegida fue “Este es el momento de ayudar a un hermano a
58
sentirse cerca de la libertad”, temática alusiva conceptos de la festividad de Pesaj
(Pascuas).
En cuanto a la acción promocional, se distribuyeron en countries, clubes, templos,
escuelas y demás instituciones 9.252 piezas, 10.000 flyers y 300 posters,
publicándose además avisos en 7 medios comunitarios. Se privilegió la
publicación de avisos en los medios comunitarios teniendo en cuenta que la gente
en esta festividad no concurre en forma tan masiva a los templos como en Rosh
Hashaná. También se realizó una amplia difusión en el circuito comercial kosher.
A esto se sumó el envío por e-mail de un template a la base de la Fundación.
En lo referente a los medios de pago, se mantuvieron los existentes en la
Campaña de Rosh Hashaná / Año nuevo 2003: 4 tarjetas de crédito, cobrador
para los casos que superen los $100 por única vez, efectivo en Fundación,
depósito y transferencia bancaria y Pago Facil.
Algunos datos relevantes:
En esta campaña se ha demostrado que la calidad de los datos es un factor que
impacta directamente en los resultados de la acción, ya que a mejores datos se
optimiza el costo de envío y de call center. Esto también queda reflejado en el
índice de contactación, el que ha mejorado de campaña a campaña.
Otra cuestión que se terminó de reafirmar es que la sensibilidad que genera cada
festividad también es determinante, ya que luego de varias experiencias
comprobamos que la gente se encuentra más predispuesta a dar en las cercanías
de Año Nuevo que en las de Pascuas.
Con respecto a la respuesta espontánea de la pieza, nuevamente confirmamos
que el refuerzo del call center es muy importante para el resultado final de la
acción, ya que a través de él se obtienen la mayoría de las contribuciones.
Aprendizajes:
En esta Campaña reafirmamos la importancia del tratamiento estratégico de los
datos realizado desde el call center, el cual fue determinante para el resultado
final de la acción.
59
Acciones a futuro:
Se planteó la necesidad de volver a aumentar la cantidad de datos en la base,
ampliando así el universo al cual se dirigirá la acción, teniendo en cuenta que al
apuntarse la acción solamente a un público judío este es un público muy limitado.
6.5 Resultados Cualitativos.
Los objetivos establecidos al inicio de estas acciones fueron la construcción de la
base de datos de la institución, la captación de pequeñas donaciones y la
detección de prospectos de medianos y grandes donantes.
A continuación, a través de un cuadro sinóptico, se sintetizarán los principales
objetivos cualitativos obtenidos en cada una de las campañas descriptas
anteriormente.
Año
Campaña
Resultado cualitativo obtenido
2002 Rosh Hashaná/Año Posicionamiento de la Fundación como el primer
Nuevo 2002
jugador en el mercado de la comunidad judía en
implementar una estrategia de marketing directo
tendiente a captar pequeñas donaciones.
Inicio de la construcción de base de datos propia de la
institución.
Logro de un fuerte posicionamiento de la institución,
producto de la difusión en otras instituciones del
material de la campaña.
Difusión de la tarea de la Fundación de manera
directa y en forma masiva en miles de hogares de la
comunidad.
60
2003 Pesaj/Pascuas 2003 Comienzo de la instalación de la idea de las dos
campañas masivas de la Fundación.
Disminución del valor percibido del pack enviado.
Ampliación de los canales de difusión: incorporación
de supermercados del circuito kosher y medios
gráficos judíos.
Ampliación de los medios de pago existentes, a través
de la incorporación de una nueva tarjeta de crédito.
Rosh Hashaná/Año Aumento de la difusión, logrado a través de medios
Nuevo 2003
masivos con la aparición de reconocidos personajes
públicos en TV y radio.
Mejor utilización del medio online a través de la
utilización de banners alusivos a la Campaña en la
página Web.
Ampliación de los medios de pago existentes a través
de la adhesión al sistema Pago Fácil, destinada a
aquellas personas que no contaban con tarjeta de
crédito.
Manejo estratégico realizado con las bases de datos a
través de una segmentación psicográfica y geográfica
para mejorar la efectividad de la acción del call center.
Labor desarrollada con instituciones, referentes y
voluntarios
que
posibilitó
el
posterior
aumento
cuantitativo de la base de datos.
Consolidación de la cultura de las dos campañas
masivas anuales de la institución.
61
2004 Pesaj/Pascuas 2004 Mejoramiento del uso de la base de datos, a través
del tratamiento dado a los mismos en forma externa
con los procesos de normalización, enriquecimiento y
deduplicación.
Optimización de los gastos de Campaña después de
la finalización del convenio con un correo privado.
Incorporación de un cronograma de tareas, que
permitió mejorar el timming de campaña y el control
de las distintas acciones a realizar.
Mejora del trabajo estratégico realizado con las bases
de datos a través de segmentaciones psicográficas y
geográficas, avanzando según resultado de los
listados para mejorar la efectividad de la acción del
call center.
Como se pudo observar a lo largo de este cuadro sinóptico, todos los objetivos
planteados al inicio de las acciones fueron ampliamente superados, lo que da
cuenta de la efectividad de esta herramienta.
Para describir los resultados cuantitativos conseguidos en las distintas campañas,
se han preparado diversos cuadros que se encuentran ubicados en el Anexo I del
presente trabajo.
62
Capítulo III: Conclusiones generales
7. Conclusiones
Las conclusiones se desarrollarán sobre dos ejes, para luego, en función de los
datos obtenidos delinear las acciones futuras.
7.1 Acerca de las acciones llevadas a cabo
Tal como se había previsto inicialmente, de los 3.200 donantes con los que la
Fundación Tzedaká cuenta hoy en día7, casi 2.600 se acercaron a la institución a
través de estas Campañas Masivas de Marketing Directo. Esto reafirma la idea de
que el marketing directo es altamente efectivo como estrategia de construcción de
base de datos, contando asimismo con una gran efectividad en la creación de
listados de potenciales donantes.
Con respecto a los donantes que se acercaron a la institución través de estas
Campañas, muchos de ellos se convirtieron luego en prospectos de medianos y
grandes contribuyentes. Algunos de ellos ya se encuentran contribuyendo
actualmente en dichos rangos de donación.
Esta estrategia de recaudación fue de gran utilidad para construir primero y
reforzar luego el posicionamiento de la Fundación Tzedaká, ya que se logró
establecer un contacto directo con miles de personas en cada una de las
campañas, e indirecto con gran parte de la comunidad, a través de los avisos
publicados en los medios gráficos comunitarios judíos y la gran promoción que se
realizara en todas las Campañas en las instituciones y en los comercios kosher.
Podemos decir también que el marketing directo funcionó en la organización
como una estrategia a largo plazo. Pasados dos años del inicio de estas acciones,
y al continuar el compromiso de la donación mensual de los contribuyentes, a no
ser que ellos soliciten la baja en el transcurso de ese tiempo, estas acciones hoy
tienen un gran impacto, convirtiéndose en un 13% de la recaudación local de la
institución. Cabe destacar que el ciclo de vida de los donantes que ingresan a
7
Agosto de 2004
63
través de una acción de este tipo es de 7 a 10 años, según estándares de
organizaciones similares ( Greenpeace, Sales y UNICEF ).
Al mismo tiempo, el impacto de los egresos correspondientes a la campaña es
actualmente del 30%, cuando en un comienzo era prácticamente del 100% de
inversión.
A continuación se expondrán unos cuadros ilustrativos con respecto a estos dos
temas mencionados anteriormente con las proyecciones realizadas para el año
2005:
Proyección de la recaudación por Campañas Masivas
RH 2002
P 2003
RH 2003
P 2004
RH 2004
TOTAL
ANUAL
2002
$ 68.312
$-
$-
$-
$-
$ 68.312
2003
$ 156.060
$ 46.672
$ 67.024
$-
$-
$ 269.756
2004
$ 125.715
$ 53.451
$123.445
$ 90.809
$ 70.000
$ 463.420
2005
$ 125.715
$ 53.451
$123.445
$ 69.432
$ 70.000
$ 442.043
TOTAL
$ 475.802 $153.574 $ 313.914 $160.241 $ 140.000 $1.243.531
CAMPAÑA
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA
$ 600.000,00
$ 500.000,00
$ 400.000,00
$ 300.000,00
$ 200.000,00
$ 100.000,00
$2002
2003
2004
2005
64
Evolución anual de ingresos y egresos e incidencia del egreso en el ingreso
Año 2002
Año 2003
$ 306.399
Año 2004
Año 2005
$ 470.612
$ 640.000
Ingresos
$ 68.312
Egresos
$ 66.000
$ 175.338
$ 223.119
$ 200.000
Diferencia
$ 2.312
$ 131.060
$ 247.493
$ 440.000
Incidencia
97%
57%
47%
31%
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA
$ 700.000,00
$ 600.000,00
$ 500.000,00
$ 400.000,00
$ 300.000,00
$ 200.000,00
$ 100.000,00
$-
Ingresos
Egresos
Año
2002
Año
2003
Año
2004
Año
2005
Un punto a destacar es que al haber construido una base de datos propia se pudo
realizar un “cross selling” (venta cruzada) de otros productos de la Fundación. Así
se han logrado vender “productos” de la Fundación no relacionados con las
Campañas Comunitarias a gente que se sumó a ellas.
7.2 Acerca de las preguntas de investigación
- Es el Marketing Directo una buena estrategia de Recaudación de Fondos?:
Se podría afirmar que desde el aspecto estrictamente recaudatorio no es una
acción que genere una masa crítica importante de dinero al presupuesto general
de la Fundación. Es importante destacar en este punto que en este tipo de
organizaciones, el 90% de la recaudación es aportada por el 10% de los
65
donantes, siendo el 10% restante del presupuesto financiado por el 90% restante
de los contribuyentes. Es en este último segmento en el que se implementan las
acciones de Marketing Directo.
Desde este aspecto recaudatorio, es importante destacar dos puntos importantes
que el Marketing Directo genera:
El primero es que crea una gran sustentabilidad a la organización ya que le
permite mantener un flujo de caja que posibilita la atención de las necesidades
cotidianas de la organización. Y, en segundo término, le permite a la organización
estar más diversificada en relación a sus formas de financiamiento, lo que la hace
más sustentable en el caso de que alguna de ella en algún momento se vea
debilitada.
- Es el Marketing Directo una buena estrategia de construcción de Base de
Datos?
Sin lugar duda es una excelente herramienta de construcción de Base de Datos.
Los resultado obtenidos confirman lo afirmado y hoy la organización posee un
activo de gran calidad para sustentar diversas estrategias que se están
implementando. Una importante prueba de ello es que tres cuartas partes de los
actuales donantes de la institución son producto de la realización de las
Campañas Masivas de Marketing Directo llevadas a cabo desde el año 2002.
- Una adecuada segmentación mejora los resultados de una campaña de
recaudación de fondos utilizando el Marketing Directo como Herramienta de
recaudación?
Si bien los procesos de segmentación se utilizaron a partir de la tercera campaña,
una adecuada segmentación mejora la performance de la acción, pero no siempre
se traduce en la efectividad de la misma, ya que no existe una regla matemática
infalible y estas acciones tienen una curva de aprendizaje, producto del ensayo y
error. En el caso que hemos abordado, los criterios empleados para la
segmentación (geográficos y psicográficos) en busca de identificar los prospectos
con una mayor capacidad económica demostraron que en muchas ocasiones la
capacidad económica de los prospectos no está relacionada directamente con su
66
capacidad contributiva. Esto nos lleva a pensar la necesidad de encontrar
patrones comunes que permitan identificar la relación existente entre la capacidad
económica y la capacidad contributiva con el objeto de provocar la donación.
7.3 Acciones futuras
En función del camino recorrido, el próximo paso es generar acciones con los
donantes que permitan aumentar el monto de contribución de los actuales
contribuyentes mensuales, tras haber logrado la lealtad de éstos a la causa a
través del envío de cartas, boletines bimestrales que den cuenta del quehacer
diario de la institución, informes de resultados de las campañas realizadas,
informes de gestión anuales y materiales varios de comunicación.
Otra acción prevista es la implementación de diversas estrategias que permitan
convertir a medianos donantes en grandes a través de otros vehículos
recaudatorios, ya que el marketing directo no es la herramienta óptima para
realizar solicitaciones de grandes montos. En este punto cabe aclarar que si bien
entendemos que una buena segmentación, tanto psicográfica como demográfica
puede mejorar cualquier performance, la comunicación directa con un público de
un alto status económico en muchos casos requiere la implementación de otra
estrategia diferenciada, siendo la más aconsejable en estos casos la solicitación
cara a cara.
Asimismo se intentará generar varios círculos solidarios, que son iniciativas a
través de las cuales un grupo de personas aporta fondos para sostener o
desarrollar un proyecto específico, con donantes que estén en un rango de
donación similar y compartan ciertos rasgos distintivos. Orientados hacia la
educación, al sostenimiento de familias con problemáticas especiales (a cargo de
mujeres, con hijos discapacitados, etc.), estos círculos solidarios funcionarán no
sólo aportando recursos económicos que permitan dar respuesta a las
necesidades primarias de esos grupos, sino también brindando contención y
colaborando a su bienestar a través del contacto directo.
67
Epílogo
En esta parte final, quiero hacer mención a los distintos marcos conceptuales
adquiridos en esta maestría, los que me posibilitaron la realización de este
trabajo, como así también el importante aporte que dejará el mismo en aquellas
personas que evalúen la implementación de este tipo de acciones en su
organización.
A
lo largo del presente trabajo se pueden encontrar temas centrales del
Marketing, cuya base conceptual fue volcada en la cátedra de Roberto Dvoskin,
Fundamentos de Marketing Estratégico. Todo lo relacionado a la coyuntura por la
que atravesaba la organización cuando decidió llevar adelante estas acciones, y
las decisiones tomadas para su implementación, están directamente asociadas a
la Teoría del caos, modelos mentales y otros conceptos adquiridos en la cátedra
de Roberto Serra, Estratégica, dinámica de sistemas y simulación en marketing.
En lo que se refiere al tratamiento de la Base de Datos, hecho relevante que
marca dos etapas diferenciadas en esta acción, responden a conceptos de cómo
implementar un Data WareHouse y correr distintos procesos de datacleaning,
adquiridos en la cátedra de Raúl Saroka, Internet y Comercio Electrónico.
Los procesos de segmentación para efectivizar la acción de Call Center y la
modalidad de selección de muestra utilizada para la realización de los tests
tendientes a evaluar el piso de la donación, fueron temas abordados en la cátedra
de Fernando Moiguier Comportamiento del consumidor e Investigación de
Mercado. Y por último, la posibilidad de hacer el análisis cuantitativo de las
acciones visualizando el nivel de inversión desde los conceptos de valor presente
y valor futuro, hasta los distintos coeficientes para evaluar el retorno de la
inversión fueron conceptos adquiridos en la cátedra de Víctor Alvarez Finanzas
para la gestión y desarrollo de nuevos negocios.
Se podría seguir citando nuevos casos que darían cuenta de lo que intento
transmitir, ya que, por ejemplo, todo el crecimiento de las nuevas acciones de
promoción que se fueron implementando en las distintas campañas responden a
encontrar nuevos canales de distribución que me permitan “vender la donación”,
conceptos rápidamente a aplicables a la cátedra de Roberto Serra Canales de
68
Distribución. La lista podría continuar, ya que el aporte de estas cátedras ha sido
realmente invalorable para la concreción de este documento.
Por último, creo que este documento podrá ser tenido en cuenta como un aporte
para aquellas personas que quieran llevar adelante acciones de este tipo en
distintas organizaciones, pudiendo destacar algunos conceptos teóricos vertidos
en el resumen que se encuentra en el comienzo de este trabajo, y que son
reafirmados desde la experiencia práctica a través del caso presentado: la
implementación de una estrategia de Marketing Directo es una tarea profesional
que, como tal, requiere de distintas fases de planeación, puesta en marcha,
control y supervisión. La organización debe estar preparada para dar respuesta a
todo lo que representa la puesta en marcha de una acción de marketing
integrado, ya que en caso de no estarlo el impacto negativo de la acción, por su
masividad, sería inmenso. Para finalizar, cabe destacar que el principal activo
para este tipo de acciones es la Base de Datos: de su construcción, tratamiento y
utilización dependerá en gran medida el éxito de la acción, y nos permitirá, tal
como lo menciona el libro de uno por uno El marketing del siglo XXI de Don
Peppers y Martha Rogers, tener éxito en la conquista del cliente uno por uno, a
través de una relación personalizada en la era a la cual asistimos, que es la del fin
del consumo masivo.
69
9.Bibliografía8
Alet J.
Marketing Directo Integrado
Ediciones Gestión 2000 S.A.
España
1994
Dvoskin R.
Fundamentos de Marketing
Granica
2004
Argentina
The Fund Raising School
Principios y técnicas de la recaudación de fondos
Indiana University Center on Philantrofhy
Argentina
1999
8
Se incluyen únicamente los libros citados en el texto del presente trabajo, excluyéndose
aquellos que fueron leídos para la concreción del mismo.
70
Sampieri R., Collado L., Lucio P.
Metodología de la Investigación
Mc Grow Hill
1994
México
Schiffman L., Kanuk L.
Comportamiento del Consumidor
Prentice – Hall Hispanoamérica S.A.
México
1997
Serra R., Iriarte J., Le Fosse G.
El nuevo juego de los negocios
Grupo Editorial Norma
Argentina
2000
71
ANEXO I
Análisis cuantitativo de las Campañas
Para dar cuanta de los resultados cuantitativos conseguidos en las distintas
campañas, se han preparado diversos cuadros que dan cuenta de distintos
indicadores los cuales nos permitirán evaluar la efectividad de la acción llevada a
cabo. En el siguiente cuadro se realizará una comparación entre las distintas
campañas realizadas, con respecto al volumen total de la inversión efectuada,
cantidad de piezas con y sin personalizar que fueron distribuidas y la recaudación
estimada para cada una de las campañas, discriminando frecuencia de las
donaciones, cantidad de unidades contributivas aportadas y donación promedio.
Comparativo Campañas Comunitarias
Rosh
Hashana
2002 ($)
36.614
Pesaj
2003
($)
40.230
Rosh
Hashana
2003 ($)
60.001
Pesaj
2004
($)
43.897
5.000
9.000
27.820
13.811
8.000
8.000
9.150
9.252
Recaudación primer mes
36.784
23.086
67.268
44.611
Recaudación al finalizar el año
59.822
49.617
92.704
90.809
295
344
630
399
86
56
83
97
440
179
426
255
26
21
30
22,50
1
2
30
67,50
Total invertido
Piezas entregadas
personalizadas
Piezas entregadas sin
personalizar
Donaciones única
vez
Donaciones
mensuales
Donaciones
trimestrales
Donaciones
Semestrales
Q
$ promedio
Q
$ promedio
Q
$ promedio
3
Q
650
$ promedio
Total de unidades contributivas
735
523
1.060
656
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA
72
En el cuadro expuesto a continuación, se detalla la tasa de respuesta (un índice
que mide la cantidad de donaciones obtenidas con respecto a las piezas
enviadas) de cada una de las campañas.
Tasa de respuesta por Campaña
Rosh
Rosh
Pesaj
Pesaj
Hashana
Hashaná
2003
2004
2002
2003
Tasa de respuesta
5,6
3,08
2,9
2,8
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA
Aquí se expone la recaudación de cada una de las campañas y su relación con la
inversión realizada, indicando qué monto se recaudó por cada peso de inversión.
Relación entre inversión y recaudación por Campaña
Rosh
Hashana
2002
Pesaj
2003
Rosh
Hashaná
2003
Pesaj
2004
Recaudación anualizada
desde el inicio de la
$ 209.206
$ 108.167
campaña
$ 163.493 $ 64.765
Inversión total
$ 36.614 $ 40.230
$ 60.001
$ 43.897
Recaudación por peso
invertido
$ 4,47
$ 1,61
$ 3,49
$ 2,46
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA
En el cuadro aquí expuesto se detalla el costo de la pieza enviada en cada
Campaña, dato obtenido a partir de la relación entre el monto total invertido y la
cantidad de packs entregados.
Diferencia de costo de pieza por campaña
Rosh
Hashana
2002 ($)
Pesaj
2003
($)
Rosh
Hashana
2003 ($)
Pesaj 2004
($)
Resultado
(PE03/
PE04)
Total invertido
36.614
40.230
60.001
43.897
+ 9,12%
Piezas
entregadas
13.000
17.008
36.970
23.063
+ 35,61%
2,82
2,36
1,62
1,90
- 19.49%
Costo de Pieza
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA
73
En el presente cuadro se detalla la cantidad de datos nuevos que ingresaron a la
base de la institución en cada campaña, luego de los correspondientes procesos
de normalización, validación y deduplicación de los mismos.
Cantidad de datos netos aportados a la base de la Fundación por campaña
Rosh
Hashana
2002
Pesaj 2003
Rosh Hashana
2003
Pesaj
2004
Datos netos
5.000
4.427
25.349
5.437
aportados
Cuadro de elaboración propia a partir de información obtenida de la Fundación
TZEDAKA