LUCIA CADENA CLAVIJO Mercontacto Colombia

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LUCIA CADENA CLAVIJO
Mercontacto Colombia
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INDICE
11- CREAR
CREARUN
UNBUEN
BUENENTORNO
ENTORNODE
DETRABAJO
TRABAJO
2-PLANIFICAR,
2-PLANIFICAR,GESTIONAR
GESTIONARYYADMON
ADMONEL
ELRH
RH
33-ORGANIZAR
ORGANIZAREL
ELTIEMPO
TIEMPOYYCONTROLAR
CONTROLAREL
ELSTRESS
STRESS
44-ENFOCARSE
ENFOCARSEEN
ENLO
LOPRODUCTIVO
PRODUCTIVO
55-FORMAR
FORMARAALOS
LOSAGENTES
AGENTESPARA
PARAEL
ELEXITO
EXITO
66-PROGRAMAS
PROGRAMASDE
DEMENTORINGENTORING
MENTORINGENTORING
77-RECOMPENSAS
RECOMPENSASEEINCENTIVOS
INCENTIVOS
EL SUPERVISOR DEBE CREAR UN BUEN
ENTORNO DE TRABAJO
Si se crea un entorno laboral en el que las
personas se puedan sentir orgullosas de sí
mismas y de su trabajo, se genera una
energía positiva en el lugar de trabajo.
Creará un entorno que ayudará a su
equipo a hacer un mejor trabajo si:
• Deja que sus empleados ayuden a
mejorar los procesos.
• Pregunta a sus agentes qué les impide
cumplir con sus trabajos.
• Pide a la dirección las herramientas de
trabajo que los suyos puedan necesitar.
Material elaborado por Mercontacto y/o Lucía Cadena C.
Es el catalizador que hace que la pelota siga
rodando, que reconoce el potencial, supera las
objeciones y consigue que las personas den lo
mejor de Sí mismas.
Triunfará si se concentra en hacer lo que hay que
hacer.
Su capacidad para resolver cuestiones laborales es
un indicador de su potencial, tanto por lo que
respecta a su carrera como el crecimiento de su
equipo.
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Estos son los elementos básicos que todo Supervisor debe utilizar para
lograr el objetivo de su cargo y el éxito con su Equipo:
1- Darse a conocer: Salude y acérquese a cada uno y escuche atentamente lo que los
agentes tengan que decirle y tome notas.
2- No intente cambiarlo todo de golpe, si tiene que hacer cambios recuerde que antes de
poner en marcha una máquina tiene que saber cómo funciona.
3- Busque los puntos fuertes y los factores positivos que podría utilizar para ayudar al
equipo a triunfar
4- Identifique a las personas que hacen que las cosas funcionen y gánese el apoyo de
estas personas.
5- Muéstrese optimista y positivo y dirija sus comentarios hacia soluciones.
6- Averigüe lo que la dirección espera de Usted, así podrá establecer sus prioridades y
7- Márquese objetivos ambiciosos tanto para Usted como para su grupo.
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PLANIFICACION Y MEJORA CONTINUADA
El ciclo PHCA
ACTUAR
PLANEAR
COMPROBAR
HACER
El doctor Edward Deming creó el ciclo Shewhart para
ilustrar cómo planificar y conseguir una mejora
continuada, interminable; también se conoce con el nombre
del ciclo P, H, C, A.
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PLANIFICACION Y MEJORA CONTINUADA
El método del PHCA es una herramienta para ayudar al Supervisor a
decidir en todo a la hora de planificar proyectos y actividades. Resulta muy
útil para considerar el trabajo como un proceso continuado que debe ser
evaluado y juzgado y después modificado, para fomentar un mayor nivel de
eficiencia y calidad.
Independiente de las herramientas que utilice, los elementos básicos de un
plan son los mismos, tanto si está actualizando equipamiento como si está
preparando una campaña. Si incluye lo siguiente en un plan no se equivocará.
• Misión metas y objetivos
• Métodos para conseguir sus metas y objetivos
• Plazos
• Tareas de los agentes
• Determinación y gestión de costos
• Pruebas de efectividad
• Correcciones de resultados utilizando los datos reunidos.
• Modificación del plan
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Lo que aprenderá :
• Cómo controlar mejor su tiempo : A medirlo, organizarlo y
acumularlo
• Cómo controlar y reducir el estrés, es preciso que primero
entienda cuál es el origen del mismo. En toda situación estresante
hay dos componentes a los que tiene que hacer frente. La causa del
estrés y el efecto que provoca en usted.
• Cómo reconocer indicios de problemas en su departamento.
Recuerde que los problemas laborales son una fuente de estrés.
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Cuando en su Centro de Contacto anticipe
un cambio, no intente aislar a sus asesores
de la verdad. No Asuma que su gente no
debe saber o no puede entender, más bien
ayúdelos a aceptar el cambio más fácilmente
con estas premisas:
• Transformar los problemas en oportunidades
•
Decir la verdad y encontrar la manera de crear
auténticos desafíos de los acontecimientos
venideros
• Explicarle a sus agentes lo que va a ocurrir y
cuándo
• Permitirles que se enteren por Usted de un
despido y la causa.
• Dejar que su gente tomen parte en los nuevos
procesos
• Comprender por qué la gente se resiste y tiene
miedo al cambio.
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DETECTE LOS SIGUIENTES SINTOMAS:
AMBIENTE DE
DESCONFIANZA
LA GENTE HABLA
DE SUS COSAS NO
DE LOS PROBLEMAS
EL AMBIENTE
SE TORNA
DENSO
LA GENTE TIENE
MIIEDO DE HABLAR
SE AUMENTA
EL AUSENTISMO
LA GENTE VIVE,
EN ESTADO DE
TEMOR
LAS SITUACIONES
DIARIAS SE
MACROMIZAN
SE ORGANIZAN
EN SUB-GRUPOS
SE PRODUCEN
RENUNCIAS
LA TENSIÓN SE
ACENTÚA Y LAS
PERSONAS ESTAN
IRACIBLES
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SI DETECTA ALGUNAS DE ESTAS SEÑALES:
Invite a una reunión a toda su gente. Recuerde que
cualquier situación se puede mejorar con una comunicación
verdadera. La agenda de esta reunión es bastante sencilla.
Hay que formular dos preguntas básicas:
1- Qué le ocurre al departamento o equipo?
2- Qué podemos hacer para solucionar el problema?
Ante cualquier respuesta trate de dar la solución o
consultarla, pero no permita que los rumores perjudiquen
el trabajo y el ambiente. Pida claridad a comentarios
ambiguos; no acepte respuestas a medias ni generalidades.
Escuche todo lo que la gente tenga que decir, excepto los
ataques personales (si hay problemas de este tipo) trátelos
en privado y no permita que se pierda el rumbo o el
objetivo de la reunión.
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Cuando planifique la formación para sus empleados, tenga en cuenta
cómo aprenden los Adultos. El filósofo chino Confucio escribió: “Oigo
y olvido; veo y recuerdo; hago y entiendo”.
1- Una persona tiene que estar motivada para aprender: Cuanto mayor sea
la motivación, más fácil será aprender.
2- Cuánto más vemos, oímos y hacemos algo, más capaces somos de
recordarlo.
3- Tendemos a asociar las cosas que aprendemos con las cosas que ya
sabemos. Si relaciona lo que está enseñando con algo que la persona ya
conoce, aprenderá con mayor facilidad.
Gran parte de nuestro aprendizaje tiene lugar a través de los cinco
sentidos por esto cuánto más sensorial es la situación, más fácilmente se
produce el aprendizaje. Dentro de un grupo la formación sin prácticas es
una mala inversión y generalmente una pérdida de tiempo. Para que el
conocimiento se pueda retener bien, las prácticas se deben iniciar durante
la clase de formación y transferirse directamente al punto de aplicación.
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Estamos pasando de una fuerza laboral basada en sus habilidades
a una fuerza laboral basada en sus conocimientos. Si las personas
que dependen de usted no tienen las habilidades necesarias para
hacer el trabajo, recíclelos con nuevos conocimientos.
Hay que admitir que algunos no podrán o no querrán ser
reciclados, pero muchos estarán esperando una oportunidad.
La regla empírica que siguen las organizaciones de conocimiento
es que cada dólar gastado en formación se transforma en tres en el
resultado final. Es por esto importante que cuando pensemos en
pedir aprobación de X presupuesto para dar formación,
demuestre claramente cómo ese dinero va a beneficiar al Contact
Center o a determinada campaña en términos mensurables.
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En el día a día se acumulan muchas reuniones, actividades, informes e
imprevistos y por lo general más de un 50% del tiempo de los supervisores
se convierte en un apaga fuegos y tareas muy operativas . Por lo que es
importante priorizar y enfocarse más en lo productivo y estamos
hablando en lo que al recurso humano se refiere ya que según estadísticas
de Mejores Prácticas más del 55% del tiempo de un Supervisor debe ser
ayudando, escuchando, corrigiendo y retroalimentando a sus agentes que
en estadísticas y tareas operativas que quitan tiempo a lo importante y
desgastan.
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Algunos Call Centers y Contact Centers ya están utilizando
programas de Mentoring con buenos resultados.
Éste consiste en un estudiante en prácticas y una persona
experimentada que le enseña. A través del Mentoring el empleado llega
a conocer no solo los por menores del negocio, sino que además puede
ver de primera mano el potencial a largo plazo de una carrera dentro de
la compañía.
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El resentimiento, la moral baja, la caída del
ritmo del trabajo, los errores, el absentismo y
las enfermedades inexplicables son signos de
que usted, o los directivos, han prestado poco
atención a sus empleados.
Negarse a dar a sus empleados una
felicitación o alguna otra forma de
reconocimiento es la principal causa de falta
de ánimo, de compromiso y de moral en los
Centros de llamadas.
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1- Elogios merecidos por desempeño sobresaliente o porque a hecho algo
especial
2- Reconocimiento por los resultados. Siempre que pueda, asocie el
reconocimiento a los resultados conseguidos.
3- Respeto hay que mostrar consideración por los conocimientos y habilidades
de los empleados, respetando sus opiniones.
4- Trato igualitarios. Sea justo. Cuando el equipo haya completado con éxito un
proyecto para resolver un problema, tenga en cuenta que todos han contribuido
para lograrlo y la recompensa debe ir a todos por igual.
5- Recompensa por el trabajo bien hecho. Numerosos estudios han demostrado
que el dinero no es la recompensa número uno que la gente anhela. Hay una
gran diferencia entre compensación y recompensa. La compensación es el
sueldo que usted recibe por una cantidad y calidad de trabajo y la Recompensa
se da por éxitos o resultados que han superado las previsiones.
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Por qué no pueden funcionar los planes de Incentivos ?
Esta suposición y las prácticas asociadas a la
misma están bastante aceptadas pero en su
informe más reciente Alfie Kohn (de Harvard
Business), examina una serie de pruebas que
sostienen un punto de vista totalmente opuesto.
Según varios estudios realizados en laboratorios,
centros de trabajo, aulas y otros entornos, las
compensaciones normalmente suelen influir
negativamente en procesos que tienen intención
de mejorar. Las conclusiones sugieren que el
fracaso de un determinado programa de
incentivos se debe menos a un defecto de ese
programa que a la inadecuación de las
presunciones psicológicas en las que se
fundamentan todos estos planes.
Se concluye así de estos estudios que las recompensas típicamente, minan los
procesos que intentan mejorar. Los estudios sugieren que el fracaso de un
programa de incentivos determinado se debe menos a una deficiencia de ese
programa que a la inadecuación de las presunciones psicológicas en las que se
fundamentan.
¾ Muchos directivos confían
demasiado en el poder redentor de
las recompensas.
¾ Los incentivos no alteran las
actitudes que constituyen la
esencia de nuestros
comportamientos.
Interactivo
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¾ Los incentivos no crean un
comportamiento duradero.
Simplemente y temporalmente
cambian lo que hacemos.
¾ Los castigos y las recompensas
son, en realidad, dos caras de la
misma moneda. Ambos tienen un
efecto punitivo porque son
manipuladores.
Face to Face
Mail
Otros
¾ Motivan las recompensas.?
Absolutamente. Motivan a la gente
para conseguir algún tipo de
premio.
¾ Actualmente las compañías
están sometidas a una gran presión
para mejorar la eficiencia y la
calidad en una época en la que sus
recursos están severamente
limitados
¾ Las empresas que cuentan con
esquemas de compensación atraen
a muchos directivos como un
método económico para mejorar
los resultados de sus compañías
ofreciendo una serie de incentivos
a los individuos para que trabajen
más duro. Esta idea sigue
inspirando las teorías directivas de
la actualidad.
™ LA REMUNERACION Y LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
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GESTION
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TAL VEZ NO HAYA NADA TAN DESAFIANTE COMO TRATAR DE
CUMPLIR LOS OBJETIVOS A TRAVÉS DE OTRAS PERSONAS.
DONALD LADEW EN SU LIBRO CÓMO SUPERVISAR A LOS
EMPLEADOS NOS REVELA LOS SECRETOS PROBADOS PARA
INSPIRAR A LOS DEMÁS QUE RINDAN CON ORGULLO.
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