1 HD037– Modelos gerenciales para la toma de decisiones

Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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HD037– Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Introducción
Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia que existe en
nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse, en nuestras mentes, en un conjunto
de elementos interrelacionados. En el caso del mundo corporativo, cada sección, sea esta
simple o compleja, es susceptible de explicarse a través de modelos.
Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de
elementos vinculados entre sí por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a
sus diferentes naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre ellos, a sus
diferentes propósitos generales, funciones y estructuras.
En este curso exploraremos tres modelos gerenciales: el occidental, el oriental, y el intuitivo.
Cada uno está basado en una ideología diferente. Probablemente te identifiques con un modelo
más que con los otros. Lo importante es que conozcas todos y adquieras las habilidades
necesarias para decidir bajo cualquiera de ellos.
Una vez mencionado lo anterior, el objetivo de este curso es:
Conocer el uso de tres modelos de toma de decisiones para reconocer sus ventajas y
desventajas con el fin de enriquecer su estilo.
Y sus temas son:
1. El modelo occidental.
2. El modelo oriental.
3. El modelo intuitivo.
Tema 1 Modelo occidental
Sergio Salas finalmente colgó el auricular. Había hablado su jefe para comentarle los últimos
embrollos en la empresa. Parecía que ese mes en particular Protomax, S.A., la respetable
empresa de recipientes y contenedores industriales, se estaba desmoronando con rapidez.
Aunque Salas solamente se encargaba de la gerencia de la división de diseño, cada obstáculo
de la empresa parecía recaer en sus hombros, quizá por la dedicación y apego que tenía con
su trabajo. En particular, sus diseñadores, su gente, su departamento se desintegraba a raíz
del nuevo salario que calificaban como “injusto” para la cantidad excesiva de trabajo que
tenían, y el sindicato ya empezaba a hacer desmanes. Salas, por su parte, se aferraba a la idea
de que el duro trabajo siempre es bueno, pues significa que siempre habrá “pan en la mesa“.
Durante las siguientes dos horas, Salas se dedicó a escribir un plan en su libreta y una lista de
pendientes en su agenda. Tenía que hacer algo y pronto, si quería conservar su equipo de
diseñadores. Cuando sintió que lo escrito cumplía con lo que pensaba, tomó varios reportes y
salió rápido de la oficina.
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Reflexiona
¿Qué tipo de carácter infieres que tiene Sergio Salas? ¿Cuáles crees que sean sus valores
principales dentro del trabajo?
¿Cómo crees que sea la relación entre Salas y los demás miembros de su departamento?
En esta primera parte del curso sobre modelos gerenciales, exploraremos el modelo bajo el
cual trabaja el Ing. Salas: el modelo occidental.
Este es el modelo bajo el cual vivimos inmersos, por lo que a primera vista podría parecernos
que éste es lo normal y que no existe otro modelo. Sin embargo, aquí exploraremos:
•
•
•
•
Fundamentos del modelo occidental.
El tomador de decisiones bajo el modelo occidental.
La formación de equipos de trabajo.
Las características de las organizaciones bajo el modelo occidental.
Quizá, luego de haber estudiado a fondo el modelo occidental, entenderemos por qué las
personas actúan como el Ing. Salas.
Fundamentos del modelo occidental
Occidente se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola
persona o un grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el poder o que lo haya
recibido democráticamente, lo cierto es que las instituciones occidentales delegan en ellos la
toma de decisiones que afectan a todos.
El modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en
que el líder recibe información sobre la problemática, define el problema,
analiza vías de solución, elige una y la convierte en instrucciones que transmite
a sus subordinados para que éstos las ejecuten.
Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el líder. El líder es el principal (si no
es que el único) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas.
Bajo el modelo occidental, existen ciertas claves que definen la actitud ante la toma de
decisiones, estas claves son las siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
La reflexión lleva a la resolución.
La resolución lleva a la perspectiva.
La perspectiva lleva al punto de vista.
El punto de vista lleva a las pruebas y los medios.
Las pruebas y los medios llevan al deseo.
El deseo lleva a la maestría.
La maestría lleva al pensamiento estratégico.
El pensamiento estratégico lleva a la toma de decisiones.
El Ing. Sergio Salas podría calificarse como un líder al estilo occidental, debido a que la
responsabilidad del proyecto cae por completo en sus hombros. ¿Recuerdas lo que inferimos
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sobre el Ing. Salas en el ejercicio de introducción? Bien, ahora veamos de cerca el trato con
sus subordinados.
CONTINUA CASO
Antes de tomar el ascensor para ir a Recursos Humanos, el Ing. Salas entra en la oficina de la
secretaria del departamento bruscamente.
Ing. Salas
–Andrea, acabo de terminar un nuevo plan y necesito que se lo dejes al Lic. Peña lo antes
posible. Creo que su nombre será Alfa, como el principio de algo nuevo. Luego de dejárselo a
Peña, manda un par de copias a los ejecutivos. Diles que se comuniquen inmediatamente
conmigo. Necesito ir a Recursos Humanos en este instante. Ah. , y si tienes oportunidad,
prepara una pequeña presentación: ya sabes, no más de 10 filminas, fotos, video, buena
presentación, etc. Por favor, concéntrate en esto, es urgente.
Andrea
–Pero si estoy todavía a la mitad de la papelería del Proyecto Gamma, y el mismo Lic. Peña me
dijo que lo necesita para hoy.
El Ing. Salas suspiró, cansado. Miró fijamente a los ojos a la secretaria
Ing. Salas
–Andrea, confía en mí. No te digo que dejes el proyecto, sólo que me des unos minutos. Sé lo
importante que es el Proyecto Gamma. Pero Alfa no puede esperar. Yo creo que puedes hacer
ambas cosas sin problema...
Andrea hace una mueca, visiblemente confundida
Andrea
–Está bien, ingeniero. A ver cómo le hago... –le contestó, resignada, y tomó los papeles que
Salas le ofrecía, él sonriente.
Como seguramente notaste, el Ing. Salas pensó en su propio proyecto sin consultarlo con
nadie antes. Al hablar con Andrea, no tomó en cuenta su información sobre otros proyectos o
necesidades de la organización.
La actitud del Ing. Salas se debe a que está acostumbrado al modelo en el que la
decisión depende solamente de él.
El tomador de decisiones bajo el modelo occidental
El Ing. Salas es un tomador de decisiones bajo el modelo occidental. Podemos suponer varias
razones por las cuales ha adaptado ese estilo. Quizá así fue educado. Tal vez sus jefes han
sido así. Probablemente ésa sea la manera en que siempre ha actuado y le ha funcionado.
Los siguientes son modos en que un empleado aprende a ser un tomador de decisiones
al estilo occidental:
 Emulación, en que uno emula con alguien a quien conoce o con alguna figura histórica.
 Desempeño de un papel, en que uno tienen un concepto de lo que uno debe ser y actúa
como tal.
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 Realización práctica, en que uno ve un problema como una oportunidad y aprende por la
experiencia de resolverlo.
 Validación, en que uno pone a prueba los conceptos aplicándolos, y aprende según los
hechos.
 Anticipación, en que uno desarrolla un concepto y luego lo aplica, aprendiendo antes de
actuar.
 Desarrollo personal, en que a uno le preocupan menos las habilidades específicas que la
comprensión de sí mismo y la “transformación de valores y actitudes”.
 Aprendizaje científico, en que uno observa, conceptualiza basándose en observación, y
luego experimenta para recoger nuevos datos, con la verdad como objetivo primordial.
Sean cuales sean sus antecedentes, a un tomador de decisiones con estilo occidental se le
reconoce como tal porque cumple con ciertas características.
¿Cuáles son las características de un tomador de decisiones con estilo occidental? ¿De
qué está hecho?
Bien, los ingredientes básicos para el tomador de decisiones con estilo occidental son:
La visión guiadora
La audacia
La curiosidad
La pasión
Ing.
Salas
La integridad
La confianza
Como vimos, el Ing. Salas cumple con estas características, pero ¿por qué está fallando como
líder? Revisemos los siguientes rasgos de los tomadores de decisiones que emplean con
eficacia el estilo occidental para obtener algunas respuestas.
Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz:
No sólo administra ---- innova.
No es una copia --- es un original.
Conserva --- pero desarrolla.
Se concentra en sistemas y estructura --- pero más se concentra en las
personas.
Más que valerse del control --- inspira confianza.
Fija la vista en las utilidades --- pero nunca la retira del horizonte.
Mantiene una visión a corto, mediano y largo plazo.
Hace muchas preguntas
¿Es el Ing. Salas un tomador de decisiones eficaz?
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CASO
En la junta, Salas exponía los detalles del plan Alfa cuando alguien abrió la puerta: era
Bernardo Gómez, llegando tarde. Salas explicaba los puntos que aparecían en la presentación
proyectada en la pantalla, cuando Bernardo irrumpió levantando la mano.
Bernardo
–Salas, ¿cómo se repartirá el equipo entre el Proyecto Delta y lo que tú propones? ¡Estás
pidiendo que se hagan al mismo tiempo!
Salas
–Ah, Bernardo, no puede ser que sigas trabajando en el Proyecto Delta. Nuestra prioridad debe
ser Alfa. –dijo enfadado, y con un tono tan arrogante que sorprendió a los presentes en la junta.
– Tal vez si hubieras llegado temprano hubieras visto nuestros objetivos.
Bernardo
–Pero la misión de Protomax S.A. da prioridad a la calidad, como lo hace el Proyecto Delta, y
no a la unificación de las divisiones, como lo que tú propones.
La situación en la sala de juntas cada vez se ponía más tensa. Bernardo, en particular, sentía
que la actitud de Salas no era la apropiada.
SALAS
–Mira Bernardo, en estos tiempos, todos sabemos que lo importante es estar unidos. Si
queremos ser una empresa globalizada tenemos que sacrificar algunas cosas, y pues la misión
es la misma de hace 20 años, no creo que represente nuestras prioridades del momento. ¡El
proyecto Alfa es todo lo que necesitamos! –dijo fuertemente, con las manos al aire– Cuando
leas bien lo que propongo, no tendrás ninguna pregunta. Y bien, si nadie tiene algún otro
comentario, continuaré con el tema siguiente.
El principal defecto del Ing. Salas es que no confía en otros miembros de su equipo. El modelo
occidental favorece el liderazgo individual y por lo tanto dificulta el liderazgo en equipo. Utilizar
el término “subordinados” significa que no ponemos a todos en el mismo nivel. El Ing. Salas,
como líder occidental, no considera que los subordinados deban tomar decisiones, sino que
han de atenerse a las que él ya tomó.
La siguiente es una tabla para traducir los mensajes del tomador de decisiones que no
confía en sus subalternos. Es importante que como líder trates de no transmitir estos
mensajes, pues las personas que trabajan contigo entenderán que no confías en ellas.
Ideas
Expresiones verbales
No entenderán los detalles.
Sin entrar demasiado en los
detalles.
No perder mucho tiempo
explicando; van a meterse en
otros temas que usted no quiere
tratar.
Es muy simple; no deberían tener
muchas preguntas.
Sin adentrarse demasiado en los
porqués, los cambios son
realmente fundamentales.
No harán comentarios; nunca
tienen nada que valga la pena.
Cuando hayan oído los cambios,
indudablemente no tendrán
preguntas.
Si nadie tiene comentarios,
pasaré al tema siguiente.
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El trabajo en equipo bajo el modelo occidental
Dentro del modelo occidental, existen líderes que reaccionan de diferente manera al trabajo en
equipo. No todos saben cómo es el liderazgo en equipo. Volvamos al caso de los trabajadores
de Protomax.
CASO
Bernardo Gómez (entre mordidas a su pastel)
–...y ni siquiera Alfa está bien formulado. Yo lo vi: parece hecho de último minuto. No puedo
creer que haya olvidado todo lo que batallamos para implantar el proyecto Delta Mónica, quien también detestaba la arrogancia de Salas
–Lo peor de todo es que si nos dedicamos al plan Alfa no nos da tiempo de terminar lo que
estemos haciendo ¿Cómo podemos encargarnos de Alfa si Delta apenas empieza la fase de
operación en un par de días? Es imposible.
Bernardo se enojaba cada vez más y ya empezaba a idear planes de sabotaje:
–Vamos con Andrea. A lo mejor ella puede convencerlo de retrasar Alfa lo suficiente para que
enfocarnos en Delta. Y luego, cuando Delta ya esté en etapas de supervisión, podremos
proponer que se extienda. Para entonces, Alfa ya estará olvidado y ya no tendremos a Salas
encima.
Pablo había estado muy callado ante las críticas. Había mirado su café fijamente,
escuchando todo lo que decían. Pero luego de lo que dijo Bernardo, finalmente dio su
opinión:
–No, no, no. Finalmente somos un equipo. Si nos lo echamos encima, entonces podríamos
poner en riesgo la compañía. Ya han sido muchos problemas los que hemos tenido
últimamente con lo del sindicato. Además yo también revisé Alfa y creo que si se ajustan un par
de detalles, podría ser de mucha utilidad. Debemos hablar con él personalmente. Y tal vez,
como equipo, podríamos hacer algo mejor...
¿Qué significa lo que dijo Pablo? ¿Qué es un equipo? ¿Qué debe hacer un tomador de
decisiones del estilo occidental para desarrollar un equipo en el que sí confíe?
El liderazgo en equipo es más flexible y fluido que el liderazgo individual. Cuando trabajamos
en equipo, no siempre estamos dirigiendo a alguien, pues nos tocará también ser dirigidos por
quienes tienen más conocimientos o habilidades. Este tipo de liderazgo requiere que sepamos
aprovechar los mejores talentos de otros miembros de nuestro equipo.
Estrategia y conductas óptimas para que un tomador de decisiones de estilo occidental
construya su equipo ejecutivo
En los equipos ejecutivos, los miembros trabajan en armonía, se ayudan unos a otros,
reconocen y complementan los puntos fuertes y los débiles de los demás, y comparten la
convicción de que son recíprocamente responsables.
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Para construir el tuyo y mantenerlo concentrado en la ejecución de tus decisiones adopta las
siguientes conductas:
Un líder
Un equipo de
trabajo
Info. Relacionada con el líder
 Describe al grupo la situación tal como la ves.
 Plantea las cuestiones con finales abiertos.
 Trata a la gente directamente.
 Reafirma la declaración del propósito y los objetivos específicos.
 Haz que los miembros del grupo que se reconozcan mutuamente.
 Evita las situaciones de ganar-perder.
 Mantente abierto a los puntos de vista ajenos.
 Solicita preguntas relacionadas con la tarea.
 Expresa tu intención de concentrarte en la tarea.
 Ignora las críticas contra la tarea.
 Insiste en la tarea cuando alguien empieza a divagar.
 Verifica con el grupo si hay consenso en cuanto a que está centrado en la tarea.
 Asigna tareas que exijan que los integrantes trabajen juntos cooperando para completar la
tarea.
 Crea oportunidades para que se ayuden unos a otros.
 Exige que el grupo maneje áreas específicas.
 Centra la atención en la persona que se distrae para que los miembros del grupo la ayuden
a volver a la tarea.
 Crea un sistema de recompensas que genere un mayor interés en lo que el equipo logre en
su conjunto y no tanto en lo que alcance cada uno individualmente.
 Ve el cambio como una oportunidad para crecer.
Cuando vimos de cerca el trato de Sergio Salas con sus subordinados, notamos que
utilizaba expresiones que mostraban desconfianza en la capacidad de sus
subordinados. Entonces recomendamos no utilizar dichas expresiones, pero ¿qué
pasa cuando en realidad no confiamos en nuestros equipo?
Para que el trabajo en equipo funcione debe de existir confianza entre sus miembros, tanto del
líder hacia el grupo, como del grupo hacia el líder y entre ellos. Hay que construir esa
confianza, y sostenerla.
Los cuatro ingredientes que sostienen la confianza son:
1. Constancia.
2. Congruencia.
Aun cuando los mismos tomadores de decisiones puedan
sufrir sorpresas, no le crean sorpresas al grupo. Los tomadores
de decisiones son coherentes; mantienen el rumbo.
Los tomadores de decisiones practican lo que predican.
No hay vacíos entre las teorías que un tomador de decisiones
propugna y la vida que lleva.
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3. Confiabilidad.
Los tomadores de decisiones están en su puesto cuando
los necesitan. Están dispuestos a apoyar a sus compañeros de
trabajo en los momentos críticos.
4. Integridad. Los tomadores de decisiones cumplen sus compromisos y
sus promesas.
La sinergia
La sinergia implica acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un
efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales.
CASO
En la tarde del jueves, Bernardo, Mónica y Pablo llegaron a la oficina de Sergio Salas. Él los
recibió cordialmente, de nuevo, hablando de su plan Alfa.
Sin embargo, Mónica fue directo al grano: le hizo ver tanto su mala actitud, como la vez en que
casi atropella a Pablo en el pasillo sin saludarlo, o de como habló mal del equipo de trabajo
frente a los ejecutivos. Bernardo, con su espíritu crítico, le recordó la importancia del Proyecto
Delta con respecto a las ventas anuales y a su relación con el contrato de la empresa Sintel, la
cual estaba esperando los resultados del proyecto.
Tal vez porque eran la mayoría, Salas escuchó atentamente a lo que decían, en parte
impresionado por todos esos detalles que no había tomado en cuenta. Se sentía mal por haber
maltratado al equipo que él buscaba que fuera su base en el plan Alfa.
Pablo finalmente remató con una propuesta de unión: si se tomaban en cuenta los productos
del Proyecto Delta y se tomaban las actividades Alfa, existía la posibilidad de armar un súper
equipo de producción.
El trabajo coordinado de los miembros del equipo de Salas tiene como resultado la ejecución
del plan Alfa, pero sólo si cada uno aplica sus capacidades individuales para lograr la meta
colectiva.
Uno de los retos que enfrenta el tomador de decisiones bajo el modelo
occidental es el desarrollo de un ambiente de cooperación y no de competencia.
Para establecer un ambiente de cooperación, podemos seguir las siguientes estrategias:




Buscar una meta común a la cual todos puedan comprometerse.
Compartir recompensas y responsabilidades.
Comunicar nuestras expectativas de cooperación
Respetar y apreciar a los otros como personas
Los tomadores de decisiones eficaces buscan llegar a una decisión que represente la visión
conjunta del grupo y de su organización. Saben que el éxito del grupo se refleja en su éxito
personal. Es importante que como equipo se puedan compartir tanto las recompensas como
las responsabilidades.
Además de querer cooperar, comunican el deseo de cooperar. También expresan su rechazo
a los esfuerzos competitivos que buscan objetivos individuales a costa de los grupales. Los
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tomadores de decisiones efectivos saben que son aceptados y valorados como personas a
pesar de que se critiquen o rechacen sus ideas. Atacan las ideas sin atacar las
motivaciones, personalidad, inteligencia o integridad del otro
Las organizaciones bajo el modelo occidental
Bajo el modelo occidental, las organizaciones dependen mucho de los líderes que toman las
decisiones. Estos son los efectos del tomador de decisiones de estilo occidental sobre la
organización.
 Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina en
gran parte el desempeño y el progreso de ellos en su carrera.
 Una característica exclusiva de los buenos gerentes es la capacidad de crear altas
expectativas de desempeño que los subalternos cumplen.
 Los gerentes menos eficientes no llegan a desarrollar expectativas similares, y, en
consecuencia, la productividad de sus subalternos se perjudica.
 Los subalternos generalmente hacen lo que creen que se espera de ellos.
Los líderes que toman las decisiones bajo el modelo occidental impactan y dependen de su
medio ambiente. Generalmente se mueven en organizaciones que comparten el sistema de
valores aportado por el modelo occidental.
Así como vimos los rasgos del tomador de decisiones bajo este modelo, también podemos
observar ciertos rasgos en las organizaciones. Con base en el sistema de valores que el
modelo occidental nos aporta, en nuestras organizaciones se dan con mucha frecuencia
los siguientes rasgos:
 Los líderes ganan un sueldo mucho mayor que los subalternos, debido a que la
responsabilidad se concentra en ellos.
 A los líderes se les capacita mucho más y se les exige una mayor preparación y
experiencia para contratarlos.
 Los líderes sufren una mayor tensión de las enfermedades derivadas de ello.
 En ocasiones, los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe o, si son
capaces, evitan hacerlo por temor a una reprimenda.
 Las figuras de autoridad son veneradas o hasta temidas.
 Existe mucha transmisión de información en sentido descendente y poca en sentido
ascendente.
 Las distancias sociales entre jerarquías se incrementan.
 Se valora la obediencia por encima de la razón
 Las estructuras organizaciones son claras y bien definidas
TEMA 2. EL MODELO ORIENTAL
La visión tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como únicos
responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones
occidental como quien trata de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo,
coordina y dirige todos los esfuerzos, es responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge
un problema sale corriendo a prestar ayuda.
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Desgraciadamente esa actitud fomenta la pasividad de los miembros del equipo haciendo que
éstos acepten cada vez menos responsabilidades y que el jefe se vea forzado a aumentar las
suyas.
Oriente, en cambio, nos presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre
todos los involucrados en la búsqueda de una solución. Señala la necesidad de un
tomador de decisiones que pueda adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, a la
necesidad de expertos en áreas específicas y al énfasis en la especialización. Este tomador de
decisiones es capaz de crear un ambiente en el que los miembros del equipo comparten la
responsabilidad con él y todos están comprometidos con el éxito.
Ya que hemos visto en qué consiste el modelo gerencial occidental, ahora exploraremos el
modelo oriental.
•
•
•
•
Fundamentos del modelo oriental.
El tomador de decisiones bajo el modelo oriental.
El trabajo en equipo bajo el modelo oriental.
Las características de la organización bajo el modelo oriental.
•
CASO
Después de recibir la notificación de que el Proyecto Gamma es autorizado para empezar,
Takao Sato, gerente de producción, colgó el teléfono y terminó su lista de cosas por hacer en la
agenda. Finalmente podrían desarrollar esa estrategia que había creado don Máximo Pérez.
Se comunicó con su secretaria y le pidió que convocara a una reunión a los miembros de su
equipo con motivo del Proyecto Gamma. No era necesario que dijera la palabra urgente, pues
su equipo siempre había sido muy atento y tan responsable como él mismo. En su sonrisa se
leía la confianza que tenía en que ninguno de ellos iba a faltar. El proyecto saldría adelante.
Fundamentos del modelo oriental
El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los
involucrados en la búsqueda de una solución. Los tomadores de decisiones deben de estar
listos para enfrentar un entorno cambiante y aprovechar los conocimientos de diferentes
especialistas. Con el trabajo conjunto de personas con diferentes conocimientos, se crea un
ambiente de colaboración. El líder que sigue el modelo oriental comparte la responsabilidad
con su equipo. Ambos se comprometen con la meta de la organización.
La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto de todas las partes. Él líder es un
miembro más del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participación
activa y no pasiva.
Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental
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




Logra un liderazgo fuerte.
Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva.
Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento.
Dirige al equipo hacia la interdependencia y la sinergia grupal.
Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza.





Alienta a los empleados a usar sus talentos.
Facilita el proceso para la toma decisiones.
Ayuda a resolver problemas.
Reconoce y define oportunidades.
Obtiene el compromiso del equipo.
En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y
complementan sus puntos fuertes y débiles y se sienten recíprocamente responsables. Los
tomadores de decisiones están convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si
quieren alcanzar sus objetivos. El equipo de Takao Sato, por ejemplo, es activo y participativo
dentro de las juntas, tomando en cuenta que el producto final –el proyecto Gamma– es la meta
de todos.
CASO
En la junta para el Proyecto Gamma se compartía el entusiasmo. Cada uno de los presentes
tomaba nota detalladamente y cuestionaba constructivamente todo lo que Takao Sato decía.
Querían comprender el proyecto a fondo, como si fuera el proyecto personal de cada uno. Se
organizaron grupos dentro del departamento, se repartieron las taras equitativamente, y se
fijaron juntas semanales para prevenir desajustes o posibles problemas dentro del
departamento de producción.
El tomador de decisiones cuya gente funciona en forma constante sin que éste se halle
presente ha construido un equipo en el que las personas deciden juntas para realizar algo
importante porque quieren hacerlo, no porque tengan a alguien detrás de ellos.
El tomador de decisiones bajo el modelo oriental
Cuatro diferencias entre el tomador de decisiones occidental y el oriental
Occidental
El tomador de decisiones occidental se siente
personalmente responsable del éxito de la
sección.
Oriental
El tomador de decisiones oriental ayuda a los
miembros a aumentar su sentido de la
responsabilidad en el manejo de la sección.
El tomador de decisiones occidental trata de
pensar personalmente soluciones a los
problemas
y
de
imponerlas
a
los
subordinados.
El tomador de decisiones oriental permite que
los subordinados adquieran mayor capacidad
y se empeñen en hallar soluciones para los
problemas esenciales de su sección.
El tomador de decisiones occidental trata de
controlar personalmente lo que pasa.
El tomador de decisiones oriental genera
control en el sistema permitiendo que los
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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pares se sientan responsables del control y la
coordinación.
El tomador de decisiones occidental siente
satisfacción resolviendo problemas delicados.
Líder
El tomador de decisiones oriental siente
satisfacción al ver que los individuos y el
equipo tienen éxito y se desarrollan como
sección de alta eficiencia.
Definen el problema
Establecen alternativas de solución
Eligen y diseñan la solución
equipo de trabajo
El modelo oriental consiste en que, cuando el líder recibe información acerca de un problema,
acude con los integrantes de cada área para generar y compartir mayor información, junto con
ellos define el problema, establecen alternativas de solución, eligen una y la diseñan en
conjunto tan sólo para que el equipo gerencial haga una integración final de estrategias que el
líder comunicará a todo el personal del cual, a fin de cuentas, han surgido.
Tu equipo puede utilizar el estilo oriental para resolver problemas, cuando tenga que
establecer un Plan de Acción para una situación determinada.
El proceso de este estilo tiene, generalmente, estos pasos:
1. Enunciar el problema.
2. Identificar los síntomas.
¿Qué información es posible obtener?
3. Reunir y compartir información.
¿Qué información hace falta?
4. Definir el problema.
¿Cuáles son las posibles definiciones del problema?
¿Qué posibles definiciones son más importantes?
5. Generar ideas para resolver el problema.
¿Cuáles son algunas de las ideas para posibles soluciones?
¿Qué ideas nos gustan más?
6. Evaluar ideas para resolver el problema.
¿Es efectiva esta idea en particular?
¿Es práctica esta idea en particular?
¿Cuáles son los criterios más importantes para una solución aceptable?
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7. Combinar ideas para armar una solución.
¿Cuáles son las posibles soluciones que encajan en los criterios?
¿Qué soluciones queremos?
8. Desarrollar un plan para poner en práctica la solución.
¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Pautas para una eficaz toma de decisiones al estilo oriental
 Busca la cantidad. Mientras se generan alternativas, el juego es la cantidad, no la
calidad. Deje el tema de la calidad para el proceso de evaluación.
 Limita el tiempo. Fijar un tiempo límite sirve para dos propósitos. Primero, ejerce una
sutil presión que activa la motivación de la gente. Esta presión permite disparar ideas
de una manera explosiva, sin tomarse el tiempo de detenerse a evaluar. El resultado
son más ideas de una variedad más grande. Segundo, fijar un límite evita que se
dedique demasiado tiempo a generar ideas sin dejar él suficiente para evaluarlos. La
activación colectiva puede ser tan divertida que hasta pueden no querer terminarla.
 Da rienda suelta. Comparta todas las ideas por absurdas que parezcan. Agarre al
vuelo las ideas de todos; use una idea para que se asocien otras. A esta altura, no las
evalúe, no las juzgue ni las critique. Simplemente acéptelas. Mientras se generan
alternativas, las malas ideas no existen.
 Apúntalas. Captura todas las ideas a medida que van surgiendo. Apúntalas siempre
que puedas, pues tienden a disiparse al tratar de recogerlas más tarde. Generalmente,
es útil asignarle a alguien la tarea de registrar las ideas en un papel.
Las dos sugerencias siguientes son más fáciles de decir que de hacer, y pueden no encajar
con su estilo de conducción. No obstante, deben considerarse siempre que se trabaje en este
tema.
 Haz que trabajen como niños. Los niños tienen la maravillosa capacidad de ser
imaginativos y espontáneos y de concentrar ambas cosas al mismo tiempo.
Simplemente, obsérvelos jugar. Dentro de cada adulto hay un genio de cinco años
esperando para salir: dejemos salir al niño. Tenga en cuenta también que ser como un
niño no significa ser infantil. Ser como niños es constructivo. Ser infantil es destructivo.
Comportarse como niños estimula el juego y la sinergia entre los miembros del equipo.
El comportamiento infantil desalienta la participación y crea resentimientos. Tenga en
cuenta la diferencia, y sea sensible a la manera de ajustar su conducta. Más allá de
que usted pueda o no ser como un niño, no minimice esta capacidad en los miembros
de su equipo.
 Usa el humor. El humor divierte. Indica la conexión alegre y espontánea de los
pensamientos para formar un esquema. Una buena manera de juzgar el éxito de una
sesión de activación colectiva es ver cuánto se ríe.
Cuatro pasos para tomar decisiones en equipo
1. Definición del problema
 Establece la situación deseada
 Diagnostica la situación observada
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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 Identifica discrepancias
 ¿Cómo le hacemos todos para…?
2. Expansión de ideas











Evita juicios
Busca muchas ideas
Acepta todas las ideas
Estira tus ideas
Deja que tus ideas reposen un tiempo
Busca combinaciones
Busca información
Busca otras ideas
Recordar y reconocer
Considera material disponible
Formula preguntas
3. Contracción de ideas








Actúa con premeditación
Sé explícito
Evita conclusiones prematuras
Observa las partes difíciles
Piensa positivamente
No pierdas de vista tus objetivos
Busca soluciones
Formula preguntas
4. Definición de la solución
 Diseño
 Implantación
 Responsables
 Fechas
 Condiciones de entrega
 Busca aceptación
El trabajo en equipo bajo el modelo oriental
El modelo oriental está basado en el trabajo en equipo. La toma de decisiones se realiza,
generalmente, en grupo. Las decisiones tardan un poco más en tomarse, pero son de mejor
calidad porque reúnen los conocimientos y puntos de vista de todos los miembros de un
equipo. Además, mediante la toma de decisiones en grupo, cada participante se siente dueño
del proyecto.
Sin embargo, un buen equipo de trabajo no se crea de la nada. Aquí presentamos las tres
fases para establecer un equipo para la toma de decisiones de estilo oriental:
Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar
en equipo, inicialmente forman una acumulación de individuos. Esta primera fase les da la
oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos en Fase 1
tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no
compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Los miembros
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades a identificar las capacidades de los
otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
Fase 2: Grupos. En la segunda fase de desarrollo, las unidades de trabajo empiezan a formar
grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su
propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a
centrarse en un tomador de decisiones. Él es quien marca el rumbo, asigna tareas, analiza la
eficiencia y se constituye el principal foco de comunicación.
Fase 3: Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta
eficiencia, un equipo capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las
oportunidades, y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se
concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos
con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Ocho atributos para lograr sinergia en un equipo de estilo oriental para la toma de
decisiones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Toma de decisiones participativa: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del
equipo se sientan tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de
trabajo.
Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por
qué de la existencia del equipo y sus funciones.
Buena comunicación: crea un clima de confianza, de comunicación abierta y franca.
La mira en el futuro: para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados.
Talentos intuitivos: los talentos y la intuición individuales están al servicio del trabajo.
Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.
Además de fomentar la sinergia se debe generar la responsabilidad compartida, con
acciones como las siguientes:
1. Asignar tareas que exijan que los integrantes trabajen juntos cooperando para
completar una tarea.
2. Crear oportunidades para que se ayuden unos a otros.
3. Ayudar a los miembros a ver las capacidades propias de cada uno y a reconocer las
mutuas limitaciones.
4. Crear un sistema de recompensas que genere un mayor interés en lo que el equipo
logre en conjunto y no tanto en los alcances individuales.
5. Informar a todos acerca de la tarea global del grupo y cómo encaja cada parte en el
conjunto.
6. Alentar a los empleados a ayudarse mutuamente, a verse como parte de un grupo y no
como competidores en busca de ascensos, promociones o elogios.
7. Intercambiar ideas admitiendo que no se saben todas las respuestas y delegar tareas
importantes.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Continuación del caso
En la segunda junta del Proyecto Gamma, se trazaron los puntos concretos a los que se
querían llegar con en el proyecto. Algunas preguntas eran lanzadas al aire por los empleados.
¿Cuál será el beneficio de la empresa? ¿Qué ganará el
departamento de producción? ¿Cómo lograr todo? ¿Cómo
beneficiarse mutuamente?
Una de las cosas que había destacado a Takao como gerente de producción de la empresa
Protomax, especializada en contenedores industriales, era que tenía la habilidad de proyectar
los beneficios de un programa a otros miembros de un equipo. Por así decirlo, cada uno de
ellos sabía lo que iba a ganar tanto en equipo como individualmente a partir de un proyecto, en
este caso, el Proyecto Gamma. Al finalizar la segunda junta, Takao se veía emocionado al
reafirmar que su equipo tomaba los proyectos seriamente como él lo hacía.
¿Qué es el propósito?
El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los
talentos y capacidades del equipo, constituye a la organización y conduce a los miembros del
equipo hacia un sentido de realización.
Así como Takao Sato lo demuestra, un requerimiento clave de un equipo de alto rendimiento es
que todos los miembros compartan un mismo propósito, siempre claro para cada miembro del
equipo.
Las organizaciones necesitan un propósito que vaya más allá de sobrevivir, crecer u obtener
ganancias. Necesitan algo especial, necesitan una buena razón para sentir que son
importantes y para que los empleados se levanten a trabajar no solo porque suena el
despertador o es lunes.
En la siguiente tabla comparativa vemos a dos empleados, uno que trabaja en una
organización que tiene un propósito común y otro que trabaja en una que no lo tiene.
Imagen de un empleado motivado
Imagen de un empleado no motivado
Sin propósito común
Con propósito común
 Trabaja más allá de la mera
retribución económica.
 Trabaja sólo por el pago.
 Encuentra satisfacción fuera del
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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 Encuentra satisfacción en el trabajo.
 Le importa dedicar tiempo y energía.
 Le importa saber cómo incide su
aporte personal en la organización.
 Describe el trabajo en términos de
resultados.
trabajo (muchas veces durante el
trabajo).
 Le importa dedicar tiempo.
 No le interesa, o no está seguro de su
aporte en la organización.
 Describe el trabajo en términos de
actividad.
Hay una fuerte conexión entre la cantidad y el tipo de
energía de las personas y su adhesión al propósito del
equipo. La necesidad económica es la base de la mayor
parte de la motivación para trabajar. No obstante, en
general, las personas buscan en su trabajo algo más que el
sueldo, quieren hacer algo importante, que signifique una
contribución, desean experimentar satisfacción y realización.
Para lograrlo, están dispuestas a dedicar gran cantidad de
energía y a hacer las cosas más pesadas con buena
disposición.
Tener un propósito significa
que los miembros del grupo
tienen una misión y están
comprometidos con la
orientación y el resultado del
equipo.
Definición del propósito en un equipo construido para tomar decisiones
Una de las razones por las que el personal puede sentirse carente de propósito es porque son
otros quienes lo establecen y lo transmiten.
Las personas se comprometerán más con un propósito en cuyo establecimiento hayan tenido
oportunidad de participar.
A continuación se presenta un método práctico que permita usar las aportaciones del grupo en
la formulación del propósito.
a) Pide aportaciones a los miembros
del equipo
b) Medita sobre las aportaciones
c) Escribe un borrador del propósito
y preséntalo al equipo
d) Discute el borrador del propósito
con el equipo
e) Escribe un propósito definitivo con
el consenso del equipo
f) Solicita el compromiso a los
miembros del equipo
a)
Haz preguntas que ayuden al equipo a pensar.
¿Qué contribución hacen a la empresa que nadie pueda hacer mejor?
¿Qué realización los hizo sentirse importantes?
¿Qué es lo más importante que requiere concentración en el futuro?
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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¿Qué perdería la empresa si una unidad desapareciera?
¿Qué los hace únicos o especiales?
b)
Una vez que tengas los aportes del grupo, no redactes inmediatamente la declaración,
deja las ideas un tiempo para que tú y el grupo puedan tomar distancia y reflexionar.
c)
Ten en cuenta tu propia visión de lo que éste significará para el equipo y las ideas de
sus miembros al redactar. Revísalo con tu equipo para recoger reacciones y
comentarios.
d)
Observa reacciones, pide ideas para mejorar el propósito y aportes para modificarlo y
deja relucir todos los puntos de vista. Así lograrás la participación del equipo en la
versión definitiva.
e)
Sobre la base de la discusión, vuelve a redactar la declaración. Es posible que no todos
estén 100% de acuerdo con cada palabra, pero lo importante es lograr un consenso.
f)
Solicita un compromiso verbal con el propósito. Exhibe el propósito en un lugar visible
para usted y su equipo. Tómenlo como referencia cada vez que el equipo establezca
objetivos y mida los avances.
Continuación del caso
Cuando Takao caminaba por los pasillos de Protomax, se encontró a dos de los miembros de
su equipo en plena discusión.
Ramiro
Pienso que deben considerarse sesiones de capacitación para que todos cuenten con un nivel
similar de preparación.
Ángeles
Para mi lo más importante en este momento es conseguir mas presupuesto para arreglar las
máquinas, pues no están en condiciones de rendir lo que el Proyecto Gamma necesita.
Al darse cuenta de que su jefe, Takao, estaba escuchándolos, los dos le compartieron sus
ideas y los posibles conflictos que podían surgir en el Proyecto Gamma. Takao sacó una
pequeña libreta y apuntó rápidamente lo principal. A ambos les pidió que prepararan de una
forma más completa sus ideas para poder presentarlas en la junta del siguiente martes.
Desalentadores y alentadores de la toma de decisiones participativa
No sólo deben abordarse los problemas que detecta el tomador de decisiones, sino también
aquellos que afectan a sus subordinados. En esas situaciones, es fundamental que ellos se
sientan alentados a manifestarlos.
La forma en que usted se comunica desempeña un papel muy importante en el nivel de
confianza existente.
Continuación del caso
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Ángeles y Ramiro presentaron ambos sus posturas en la siguiente junta. Cuando identificaron
los problemas, el grupo que los escuchaba se dividió en dos: un parte parecía estar de acuerdo
con el presupuesto para las máquinas, y otros los cursos de capacitación. El hombre sentado a
la derecha de Takao aseguró que costear máquinas era demasiado caro y que pondría el
riesgo el proyecto. Otro empleado se burló de la propuesta de Ramiro explicando que “nunca
antes se había necesitado capacitación para los demás proyectos”. Los empleados
comenzaban a levantar la voz cuando Takao, conservando la calma, los frenó:
Takao hablando ante el grupo, con una computadora portátil en frente
–No hay por qué acudir a la violencia. Estamos juntos en esto. La falta de respeto no nos
llevará a una mejor solución.
Se sentó en la computadora portátil y empezó a escribir los detalles de ambas ideas, de forma
en que se proyectara en la pantalla y guiar hacia una conciliación entre las necesidades
expuestas.
Desalentadores de la participación
Juzgar:
"Se equivoca"
Evaluar o juzgar a las personas o a sus ideas
proviene de no prestar atención a sus
pensamientos o posibilidades y tender
directamente a descalificarlas.
Alentadores de la participación
Descripción:
“Yo lo veo de esta manera ¿Usted cómo lo
ve?”
Es lo opuesto a la actitud de juzgar, es
informarse acerca de las ideas del otro en un
intento por comprender mejor. Esto no implica
que los demás estén equivocados o deban
cambiar.
Superioridad:
"Yo soy mejor que usted"
Transmitir un sentimiento de superioridad por
la posición, el poder o la capacidad implica
que la otra persona no puede tener razón
debido a sus “debilidades”.
Igualdad:
“Estamos juntos en esto”
Lo opuesto a superioridad.
La comunicación se afirma si se trata a los
demás con respeto y confianza. Diferencias
de status, talento, poder o capacidad siempre
van a existir, pero la persona que propicia la
comunicación da escasa importancia a estos
elementos de distracción.
Certeza:
"No me confunda con hechos. Mi decisión ya
está tomada”
Implica que se tienen todas las respuestas y
no se desea más información. Demuestra
gran necesidad de ganar una discusión antes
que resolver un problema.
Apertura:
“Quiero oír sus ideas.” “Tiene razón.”
“Esa idea es mejor.”
Lo opuesto a la certeza, la persona abierta
investiga los temas, no adopta posiciones
prefiere resolver problemas antes que
debatirlos.
Controlar:
“Déjeme decirle cómo hacer su trabajo”
Orientación hacia los problemas: “Ustedes
conocen la situación, y estoy seguro que
tienen la respuesta”
Lo opuesto a controlar: Es decir,
plantear preguntas, informarse, no tener
soluciones premeditadas, ni una actitud o
Tratar
de
cambiar
o
restringir
el
comportamiento de otro imponiéndole una
serie de valores o creencias.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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método para imponer.
Manipulación:
“¡Se hace lo que yo quiero!”
Disfrazar las motivaciones y usar a los demás
para satisfacer las propias necesidades.
Indiferencia:
“Usted no es importante, lo que dice no
cuenta”
Muestra falta de interés por los sentimientos o
bienestar de la otra persona e implica que sus
comentarios no tienen ninguna importancia.
Intención positiva:
“Podemos volver atrás y concentrarnos por un
momento en nuestro objetivo común”
Lo opuesto a manipulación: Ser directos,
honestos, comportarse espontáneamente para
no provocar actitudes defensivas.
Empatía:
“Aprecio su preocupación”
“Siento su frustración”
Lo opuesto a indiferencia: Refleja sentimientos
de comprensión y respeto hacia el valor de la
otra persona.
Takao
Ante cualquier proyecto es importante que optemos por los alentadores de la participación.
Continuación del caso
Se decidió finalmente apoyar con fuerza la propuesta de Ángeles, y la de Ramiro, aunque no
ignorada, recibiría menos apoyo. La resolución del problema tomó horas, y el equipo de
producción estaba cansado.
Al salir de la junta, Ramiro se acercó a Ángeles.
Ramiro
–No creo que vaya a funcionar adecuadamente lo que han decidido. Debería de salirme
antes de que el proyecto falle cuando vean que la experiencia de unos arrasará con la
ingenuidad de otros. Pero yo no estaré para que me culpen.
Ramiro se retiró antes de que Ángeles pudiera comentar algo. Ella, aunque sabía que lo que
proponía era lo más urgente en términos pragmáticos, titubeó por un segundo acerca de su
situación. Ramiro siempre había sido un excelente administrador y era una pieza importante
para desarrollar el Proyecto Gamma.
Takao lo estaba mirando todo y se acercó a ella.
Takao
“No te preocupes”, le dijo en tono amigable. “Yo hablaré con él. Además, sí establecimos un
presupuesto para la capacitación, aunque menor a lo que esperaba. Dale algo de tiempo.”
Ángeles le sonrío débilmente.
Importancia de la comunicación en los equipos que toman decisiones
Una persona puede estar satisfecha con su trabajo, y sin embargo no rendir bien. Esto se debe
a la relación que existe entre la comunicación y la satisfacción.
Los empleados que están satisfechos y lo comentan rinden mejor. Los empleados que están
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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insatisfechos y no lo dicen son los que rinden menos. Probablemente usan su energía para
mantenerse ocultos.
Los empleados que están satisfechos pero que no lo dicen se ubican en un nivel
más bajo de rendimiento general que quienes están insatisfechos y lo expresan.
Personas no totalmente satisfechas pero con un medio que les permite
comunicar su insatisfacción, rinden más que otras, satisfechos quizá, pero en un clima
carente de comunicación abierta.
Considerando estos descubrimientos, una responsabilidad primordial de los tomadores de
decisiones consiste en alentar la comunicación y la participación.
Continuación del caso
La energía del jefe, Takao Sato, se volcó en mantener al grupo unido, promover el intercambio
de ideas y facilitar la puesta en marcha del proyecto. Luego de una plática seria, Takao alentó a
que Ramiro buscara otras formas de conseguir apoyo para su idea.
Ramiro pronto olvidó su disgusto y le sacó el mejor provecho de lo que le fue asignado.
También invirtió esfuerzo en buscar apoyo económico en otros departamentos, como Recursos
Humanos, hasta que pudo financiar los cursos de capacitación que había propuesto en un
inicio.
Ocho atributos para lograr sinergia en un equipo de estilo oriental para la toma de
decisiones
 Toma de decisiones participativa: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
 Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del
equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de
trabajo.
 Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por
qué de la existencia del equipo y sus funciones.
 Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
 La mira en el futuro: para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
 Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados.
 Talentos intuitivos: los talentos y la intuición individuales están al servicio del trabajo.
 Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades. Las
características de la organización con un estilo oriental
Bajo el modelo oriental, las organizaciones están estructuradas para facilitar el trabajo
colaborativo. Las organizaciones bajo el modelo oriental tienen los siguientes rasgos:
 Los líderes ganan un sueldo cercano al de los subalternos, debido a que la
responsabilidad es compartida.
 A los líderes y a los subalternos se les capacita con el mismo énfasis, y se les exige
preparación y experiencia similares para contratarlos.
 La tensión se distribuye de manera equitativa entre los integrantes de la empresa.
 Los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe, e incluso son
impulsados hacia ello.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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 Los líderes son apreciados y respetados.
 Existe tanta transmisión de información en sentido descendente como en sentido
ascendente.
 Las distancias sociales entre jerarquías se reducen.
 Se valora la razón por encima de la obediencia.
 Las estructuras organizacionales son flexibles y adaptables.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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TEMA 3.
EL MODELO INTUITIVO
En los dos escenarios anteriores, con Sergio Salas y con Takao Sato respectivamente, se
reflejan dos estilos de toma de decisiones aplicados al mismo caso. En el primero, el jefe actúa
individualmente con los miembros de la unidad de trabajo. Estas técnicas son esenciales para
una buena gestión, pero pueden resultar ineficaces por el tiempo y la energía que requieren. El
segundo estilo crea una situación de mayor entendimiento, y puede ser más eficiente y eficaz,
pero también puede resultar inadecuada en algunos casos.
No se trata de optar por uno u otro enfoque, sino de tener la capacidad para utilizar ambos, de
acuerdo con la circunstancia. Aun así, el desafío de tomar decisiones racionales, ya sea
individualmente o en equipo, requiere empezar a pensar más en términos de estrategias para
tomar decisiones.
Una tercera vía está representada a continuación, a través del personaje Máximo Pérez.
Caso
Unos meses antes de la junta de Takao Sato, Raúl Soria llegó al despacho de don Máximo
Pérez, director de Protomax, S. A., con una gran cantidad de papeles para mostrarle. Inició
nervioso la exposición con los últimos números de la empresa, porque sabía que don Máximo
estaba sumamente ocupado. Los reportes indicaban que la agresiva competencia extranjera
evolucionaba a niveles alarmantes para Protomax, S. A., y si no se hacía algo pronto, era
probable que para el final de año la empresa sufriera reajustes económicos considerables.
El ser humano siempre ha mantenido una marcada tendencia a resolver sus problemas sin
esperar a desarrollar órganos o estructuras físicas que paulatinamente lo ayuden a sobrevivir.
Por esto, la principal herramienta de adaptación del género humano es la inteligencia. Cada
país tiene un conjunto limitado de recursos, y la interdependencia mundial no es un secreto,
pero tampoco un límite; el país que mejor logre aprovechar sus recursos, incluyendo su
inteligencia humana, tiene más posibilidades de tomar sus propias decisiones.
Transfiriendo esta situación al mundo empresarial, los científicos han obtenido resultados
notables en el uso de la intuición para la toma de decisiones. En el plano personal, es
frecuente toparnos con gente que puede calificarse como intuitiva por el enfoque especial
desde el cual contempla sus actividades diarias, personas que gozan de la vida sin faltar a sus
responsabilidades.
Aunque este modelo puede resultar difícil de comprender, y por lo tanto de aplicar, por parte de
nuestras organizaciones, es pertinente analizar sus fuerzas y sus debilidades con el fin de
aprender de él y adoptar lo que consideremos adecuado.
Para conocer más de este modelo se presenta a continuación:
•
•
•
•
Fundamentos del modelo intuitivo.
El tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo.
El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo.
Las características de las organizaciones bajo el modelo intuitivo.
Fundamentos del modelo intuitivo
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la
toma decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor
parte de nuestras decisiones con base en la intuición.
Los estudios han revelado que el inconsciente cuenta con una enorme capacidad para archivar
y procesar información; por ello, el modelo intuitivo debe ser considerado cuidadosamente en el
contexto empresarial. El caso de Máximo Pérez nos ilustrará una situación ideal de la
aplicación de la intuición dentro de una empresa.
No obstante, es conveniente darse cuenta de que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno
o varios riesgos que, grandes o pequeños, desaniman a veces a las personas. Es muy
importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo para vencerlos y seguir
adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fácil, es en nuestra forma de caminar en
donde se encuentran el triunfo y el fracaso.
Continuación del caso
Máximo Pérez escuchaba con los ojos cerrados la presentación de Raúl. Reflexionaba acerca
de él. Raúl se mostraba preocupado: estaba sudando, sus manos se movían temblorosas y se
movía impaciente por toda la oficina. Su lenguaje corporal lo delataba. Raúl frecuentemente
recurría a Don Máximo para advertirle acerca de la situación económica de la empresa, y
muchas veces tendía a exagerar. Decidió Máximo no afrontarlo con la mirada para no
incomodarlo, y de vez en cuando hacía breves comentarios a quien consideraba su principal
fuente de información.
Don Máximo tuvo un impulso antes de que Raúl se marchara: le lanzó un par de preguntas.
Don Máximo carraspeó. Y dijo seriamente:
–Supongo que esto obliga a Protomax a ser más competitiva, ¿no es así, Raúl? –
Raúl
–Así es, señor.
Don Máximo
–Y ello incluye, según estos reportes, factores tales como disminuir costos, hacer más
eficientes los procesos de producción, disminuir precios, capacitar al personal y sanear las
finanzas. ¿O me equivoco?
Raúl
–No se equivoca, don Máximo. La competencia nos supera en todos esos aspectos.
Don Máximo
–Muy bien. Déjame las notas que usaste para este reporte. Te llamo la próxima semana para
comentar a este respecto.
Un poco confundido, Raúl salió de la oficina.
¿Qué es la intuición?
La intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de
establecer nuevas conexiones que sean de utilidad.
Es nuestra capacidad inconsciente de representar diversos elementos, hechos, objetos,
sensaciones, imágenes, ideas y grupos de ideas y razonamientos, y reunirlos para darles un
nuevo sentido, una nueva combinación, arreglo o adaptación.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Todos poseemos cierto grado de intuición y tenemos la habilidad para hacer mejor uso de esta
capacidad en series de acciones que conducen a resultados nuevos para objetivos
previamente establecidos. Don Máximo, por ejemplo, trata de orientar su intuición hacia el
bienestar de la empresa.
 La intuición se puede aprender, desarrollar y sistematizar.
 Las experiencias personales hacen diferentes a las personas; dichas experiencias se
aprovechan por medio de la intuición.
 Es importante estimular el trabajo intuitivo, porque cuando se busca algo, se tendrá
automáticamente la recompensa.
 La intuición puede ser:
• Espontánea: la idea llega sola y en forma repentina.
• Inducida: tenemos un motivo para que surja.
• Forzada: no tenemos un problema por resolver, sino que lo buscamos.
 La mente intuitiva debe trabajar dejando fluir sus ideas y luego haciendo intervenir el
juicio, para detectar aquellas que son útiles para alcanzar su objetivo.
 Cada persona es un experto en su propio trabajo.
 Las unidades básicas del cambio no son los individuos, sino los grupos.
 El estrés puede estimular la intuición. Enfrenta los conflictos por medio de
confrontaciones abiertas, manifestando tu frustración e intercambiando puntos de vista.
 Debemos dejar que el inconsciente nos ayude a resolver nuestros problemas en
colaboración con nuestro consciente.
 El proceso intuitivo es importante y de gran ayuda para la toma de decisiones.
El ciempiés caminaba lentamente, feliz; casi parecía que marcaba el compás de vals al ir
andando.
La araña taciturna, observándole le preguntó:
¿Cómo es posible que camines con tantos pies?
Poniéndose a pensar como caminaba, se fue dando traspiés, hasta acabar en un verdadero lío.
Una idea es algo muy endeble. Es mucho más fácil apagarla que mantenerla encendida.
El desarrollo de la intuición
Las personas pueden ser intuitivas como individuos o como grupos, y todos son intuitivos en
cierto grado, todos pueden desarrollar el potencial intuitivo, todos pueden aprender a ser más
intuitivos y todos tenemos obstáculos que limitan nuestra intuición.
La persona intuitiva utiliza acciones verbales, escritas, abstractas y físicas, elabora y estructura
conceptos, teorías, relaciones, sistemas, transformaciones, implicaciones, y forma y origina
cambios.
Todos somos en cierto grado intuitivos y todos podemos desarrollar esta capacidad.
¿Cómo nos podemos ayudar a ser más intuitivos?
 Creando un ambiente mejor, moral y físicamente para que los actos intuitivos ocurran.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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 Identificando las aptitudes y actividades que promueven la intuición.
 Utilizando sondas que estimulen nuestro inconsciente como preguntas clave, listas
de atributos, listas de verificación, viendo aparadores, observando hechos...
Utilizando estos estimuladores, podemos hacer converger nuestros esfuerzos, lo cual nos
permite tomar decisiones en forma intuitiva.
El tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo
¿Cómo llega una persona a ser intuitiva?
Existen muchos caminos que llevan a la evolución total y a la expresión del potencial y las
capacidades intuitivas de una persona.
La Experiencia.-
Capacidad que tenemos para combinar, elegir y extrapolar la
amplia información que existe en nuestras mentes para tomar
decisiones.
La Sensibilidad.Capacidad para percibir lo particular en las personas, materiales o
situaciones con que se trabaja para tomar decisiones.
La Participación.- Capacidad para establecer un proceso de retroalimentación de
conceptos, ideas y formas de una manera dinámica.
La Experimentación.Capacidad para discernir y observar de una manera
diferenciada los problemas, estar constantemente alerta, poder
concentrarse y trasladar su atención adecuadamente.
La Responsabilidad.- Capacidad de reparar y satisfacer a consecuencia de un
fracaso.
La Apertura.Capacidad para no pensar en lo que otros piensan sobre lo que
uno piensa, capacidad para estar liberado de restricciones e
inhibiciones convencionales.
La Satisfacción.Capacidad para buscar nuevos desafíos para tomar decisiones.
La Fluidez.Capacidad de obtener ventajas de las situaciones que se
desarrollan para utilizar cada paso terminado como una nueva
posición desde la cual evaluar el problema para seguir adelante.
La Flexibilidad.Capacidad para adaptarse rápidamente a las situaciones nuevas
y a los cambios, sacar ventaja de los obstáculos imprevistos.
La OriginalidadCapacidad para dar respuestas no comunes a las situaciones
problemáticas, en gran número y diversidad.
La Redefinición.- Capacidad para reacomodar ideas, conceptos, gente y cosas para
trasponer las funciones de los objetos y utilizarlos de maneras
nuevas.
La Abstracción.Capacidad para analizar los componentes de un proyecto y de
comprender las relaciones entre esos componentes; es decir,
extraer detalles del todo.
La Síntesis.Capacidad de combinar varios componentes para llegar a un
todo.
La Organización.- Capacidad de organizar un proyecto, expresar una idea o crear un
diseño de modo tal que nada sea superfluo. Obtener el máximo
de lo que se tiene para trabajar.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Ocho pasos para facilitar la toma de decisiones de estilo intuitivo
Primero: Ve el problema tal como se presenta. Empieza el proceso de definir
intuitivamente el problema escribiendo una oración que lo plantee tal como se da, por
ejemplo, “Cómo empacar y transportar mejor las berenjenas”.
Segundo: Analiza. Mira el problema desde distintos ángulos usando una serie de
preguntas tales como: “¿Cuál es el problema?” “¿De quién es el problema?” “¿Qué se
intentó?”
Tercero: Dispara la intuición. Usa preguntas para pensar, “con todas las neuronas”. Las
preguntas podrían incluir: “¿Cómo ampliar la definición?” “¿Cómo estrechar la definición?”
“¿En qué se parece éste a otros problemas?”
Cuarto: Genera alternativas. Haz una lista lo más larga posible de las definiciones del
problema completando la frase: “¿Cómo…?”
Quinto: Selecciona la definición que refleje mejor la naturaleza del problema.
Sexto: Concéntrate en la tarea. Zambúllete en el problema. Sumerge totalmente tu
cerebro en la tarea. Aplica tu energía concentrada.
Séptimo: Haz pausas alejándote totalmente de la tarea. Haz ejercicio físico caminando o
corriendo. O simplemente relájate, lee un libro, medita, haz bromas, deja todo para ir a
almorzar o cualquier actividad que te distraiga de la tarea.
Esto permite que potenciales ideas y se incuben hasta que estén listas para salir. Muchas
personas pueden identificar los lugares que recorren o las actividades que despliegan
durante las cuales se produce la percepción. Es importante detectarlas ya que dicho
reconocimiento facilita el proceso de percepción.
Octavo: Oscila. Ve y vuelve entre concentración y recreación. Continúa este proceso y ten
paciencia. Generalmente, la idea surge mientras estás yendo de la concentración a la
recreación o a la inversa. Muchas ideas buenas aparecen cuando las personas duermen, o
mientras se están bañando, o mientras van al trabajo.
Continuación del caso
Cuando don Máximo llegó a su casa, Elvira, su esposa, lo esperaba frente a la puerta y lo
recibió con un beso.
–¿Qué tal el día? –le preguntó ella.
–Bien –le contesta Máximo, un poco distraído.
Le hacían eco algunas palabras de Raúl. Ciertamente faltaba precisar detalles... pero si mal no
recordaba, cuando contaba con tan sólo 30 años y era el principal administrador de la empresa
familiar O’Hearn, una situación similar había ocurrido. Por no actuar con precaución, la
empresa casi toca el fondo y se tuvo que despedir a la mitad del personal.
Aunque las ramas y el tamaño de las empresas, de O’Hearn y su empresa actual Protomax, no
tenían comparación, algo le decía que no debía olvidar los papeles de Raúl.
Frases célebres que reflejan el uso de la intuición
DG, que tengan un bonito marco y/o fondo
“Lo que hoy ha sido probado, alguna vez fue imaginado.” Proverbio chino
“Un problema está medio resuelto si se define apropiadamente.” John Dewey
“La razón puede contestar preguntas, pero la imaginación tiene que generarlas.” Ralph W.
Gerard
“La mejor manera de tener una buena idea, es tener muchas ideas.”
“La inspiración es el impacto de hechos en una mente bien preparada.” Pasteur.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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“La sabiduría la da la observación y no la edad.” Publilius Syrus
“Una idea es un método de evadir, circunnavegar o superar mediante la reflexión obstáculos
que de otra manera tendrían que ser atacados por la fuerza bruta.” John Dewey
“Un genio es quien ordena los hechos conocidos en una forma poco usual.” Anónimo
“Quien tiene imaginación sin aprendizaje, tiene alas y no tiene pies.” Joseph Joubert
“Lo que verdaderamente vale es lo que aprendes después de que lo sabes todo.” Ethel
Barrymore
Continuación del caso
Era casi la media noche y Máximo no podía conciliar el sueño. En silencio, para no despertar a
Elvira, se levantó, avanzó entre la oscuridad del cuarto, atravesó la puerta y se dirigió hacia su
estudio. Cuatro viejos y bien cuidados aviones a escala flotan suspendidos de hilos sobre su
cabeza. El olor a madera lo rodeaba.
Del cajón Máximo sacó dos servilletas con algunos apuntes y los papeles que le había dado
Raúl. Luego abrió su libreta de ideas y escribió un boceto rápido de lo que había imaginado.
Comenzó a pulirlo cada vez más, especificando pasos, metas y responsables.
A la una de la mañana encendió su computadora para formular y detallar su idea, o más bien,
ya la podía llamar una estrategia. Tenía su taza de café al lado y había seleccionado un disco
compacto del Trío Los Panchos que su hija le había regalado en su cumpleaños pasado. Sabía
que iba a ser una larga noche y que tenía una junta mañana a las 8 de la mañana. Aún así,
siempre pensó que este era el momento que había esperado y que después habría tiempo
para descansar.
Personas intuitivas
 Los intuitivos por lo general son curiosos, y esta curiosidad conduce a tener
conocimientos en muchos campos distintos. La difusión poco juiciosa de estos
conocimientos puede dar la impresión de cierto rebuscamiento.
 Los campos de trabajo de los intuitivos suelen cubrir una amplia gama de temas, y
como tienen una gran curiosidad, suelen dar la impresión de saber más sobre muchas
cosas que el especialista que, de hecho, puede ser más inteligente. El hombre o la
mujer con conocimientos variados siempre parece hacer mejor papel. Pero un
especialista con matices intuitivos que, de ese modo, es tanto un especialista como
una persona con conocimientos variados, tiende a ser lo que llamaríamos una
personalidad renacentista. Y eso es algo digno de admiración.
 Uno de los secretos para ser un intuitivo exitoso consiste en ser capaz de
organizar las ideas. Sin tal organización, las ideas van y vienen en una especie de
libre fluir y el intuitivo se pasará la vida preguntándose dónde las podría emplear con
más efectividad.
 Pueden aceptar la crítica. No hacen aspavientos ni salen dando portazos al primer
indicio de algo que no sea un aplauso estruendoso por su trabajo. Y también pueden
aceptar la crítica absurda e injusta. Saben cuándo deben sentarse y escuchar, y
cuándo y cómo discutir. Emplean la lógica junto con las emociones para ganar una
discusión.
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 Pueden soportar las presiones. Los intuitivos competentes se adaptan y sacan el
trabajo adelante. Saben cómo hacerlo en circunstancias difíciles. No se paralizan, ni
tiemblan ni se tornan impacientes ni impotentes.
 Pueden trabajar donde sea, en circunstancias especiales, en lugares extraños. En
el caso de Máximo, se puede ver cómo decidió trabajar a la mitad de la noche porque
sintió que ese era el momento adecuado para finalmente concebir su idea.
 Pueden trabajar en más de una labor a la vez. Esto se aplica a todos los tomadores
de decisiones intuitivos en todos los campos. En algunas profesiones es posible pasar
horas ininterrumpidas concentrados en el proyecto que tienen entre manos. Sin
embargo, dentro de una oficina, la mayor parte de las veces nos encontramos con las
interrupciones, a las cuales nos tenemos que adaptar para poder tomar decisiones.
Para esto es necesario tener una política de puertas semiabiertas; el secreto consiste
en retomar el hilo de las ideas inmediatamente después de la interrupción sin perder el
tiempo para volver a él. Es una técnica de encendido y apagado.
 El ser capaz de dividir la mente para trabajar en más de un proyecto a la vez no es
un requisito previo de la intuición, pero puede ser una gran ayuda.
 El inconsciente es una importante reserva intuitiva, y un buen intuitivo sabe que
debe alimentarlo y dejarlo trabajar por sí mismo.
 Una de las formas más comunes de permitir que funcione el inconsciente es ocupar la
mente con algo muy alejado del tema que se tiene entre manos.
 Otra fuente común y natural de ideas intuitivas es el flujo del pensamiento, excitado
por el mismo individuo o por estímulos externos.
 Estos estímulos incluyen medios como las reuniones en las que se provoca un debate
sobre un tema o proyecto dado entre personas no comprometidas en el trabajo.
 La mayoría de los intuitivos necesitan algo más que dinero como recompensa por
sus desvelos. Esto puede significar honores, publicidad, prerrogativas no concedidas
a otros: elementos que distinguen claramente a quienes los reciben del resto de la
gente y que implican un reconocimiento público de sus esfuerzos.
 La promoción, sin embargo, puede ser contraproducente, si las responsabilidades del
nuevo puesto no coinciden con las aptitudes del intuitivo en cuestión.
 Los buenos administradores intuitivos se preocupan por averiguar todo lo que
sea posible acerca de su personal intuitivo, porque el proceso intuitivo y sus
productos dependen de gran variedad de factores externos.

Recomendaciones para tomar decisiones en forma intuitiva
Aceptar los retos, el problema nuestro que va a ser resuelto. No buscar evasiones: es la
situación tal cual.
Encontrar hechos, datos; investigarlos fuera de donde lo hacemos comúnmente, observar
muchos puntos de vista y consultar y elaborar listas.
Enfrentar del problema, lo cual implica involucrarse con él, presentar una definición del mismo
y ponerlo por escrito, de tal suerte que te invite a dar más de una respuesta.
Recopilar ideas, recibiendo el mayor número por increíbles que te parezcan, sin evaluarlas ni
criticarlas.
Ensayar soluciones, aplicando técnicas de evaluación y diversificación.
Presentar las ideas.
Ejecutivos intuitivos
Pocos administradores se ven a sí mismos como bloqueadores de la intuición; en realidad, una
vez que han designado a alguien como intuitivo, están en realidad diciendo que le darán toda la
oportunidad que requiera. Por el contrario, el ejecutivo se ve a sí mismo tratando de que el
trabajo se lleve a cabo como debe ser, que no se ignoren las reglas básicas de la organización
y que su personal no se salga del marco. ¿Qué tipo de acciones realiza el ejecutivo ante un
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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personal intuitivo? He aquí doce conductas que describen al ejecutivo al que no le gusta ver
florecer ideas.
Perfil del ejecutivo intuitivo
Perfil del ejecutivo anti-intuitivo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Tiene pies de plomo.
Dice que sí, pero no lo hace. Este aspecto
sutil del diplomático deja a todos
tranquilos, al menos por un rato.
Espera a tener un análisis completo antes
de tomar una decisión.
No insiste. Deja que sus asociados se
preocupen.
Llama a muchas reuniones, matando así
el tiempo y el interés de todos.
Trata de usar "los canales apropiados".
De esa manera se olvida del problema.
Se preocupa por el presupuesto.
Aumenta los costos estimados. ¿Por qué
gastar dinero si todo marcha bien?
Espera una medalla por salvar a la
compañía de un gasto innecesario,
cuando el consejo directivo veta la idea.
Se apega al protocolo. De esta forma el
papeleo estará vivo mucho después de
que haya muerto la idea.
No tiene prisa. El negocio ha existido y
existirá por mucho tiempo. ¿Para qué
apresurarse?
Cultiva el síndrome de "no se inventó
aquí". Si la idea es de alguien más, no se
hace culpable de apoyarla.
•
•
•
•
•
•
•
•
Busca la autorrealización.
Desea una variedad de
experiencias. Sin dicha variedad,
se aburre. Necesita de nuevos
retos y problemas.
Desea trabajar con un mínimo de
supervisión, pero necesita de ella.
No desea fracasar.
Tiene una gran energía y
productividad.
Busca la innovación y toma
riesgos a corto y largo plazo.
Tiene un alto grado de lealtad y
de compromiso moral para con su
trabajo.
Es independiente, tiene recursos
propios, es autosuficiente y
muestra una gran impaciencia con
aquellos que no llegan a
sobrepasar sus altos estándares
de rendimiento, pero da
reconocimiento a los demás.
Un requisito indispensable para una organización es el tener tomadores de decisiones
intuitivos. Ellos afectan la empresa en la medida en que dirigen a otros, en las decisiones que
toman y en las condiciones organizacionales y el ambiente de trabajo que generan, dentro del
cual operan todos los miembros de la organización. La solución más viable para el problema de
motivación de la intuición y minimización de los efectos debilitantes de una multitud de
inhibidores, es el tener ejecutivos intuitivos.
Continuación del caso
Durante la deliciosa cena de esa noche, Elvira advirtió fácilmente la preocupación de su
marido. Parecía estar enfocado en otro mundo, completamente distinto. No en vano habían
pasado treinta años de feliz matrimonio. Pero Elvira sabía que algo se gestaba en el intelecto
de su marido, y prefería hacer comentarios ajenos al trabajo.
–Me llamó Laura. Está feliz. –le dijo:
Una chispa iluminó la mirada de Máximo como reacción al nombre de su hija.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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–¿Ah, sí? ¿Y cómo les va?
–Pues con la novedad de que el pequeño Gamaliel ya dio sus primeros pasos.
Don Máximo sonrió dulcemente. Tomó otra ración de verduras y le platicó a su esposa
acerca de cómo el equipo de béisbol de la empresa había avanzado a las semifinales de la liga
estatal.
------Como cada mañana, don Máximo salió a su caminata por el parque cercano a su casa
antes de que amanezca. Su semblante se mantenía serio, en concentración. Trotó suavemente
hasta la cancha de básquetbol donde se encontró con un viejo amigo.
–Oye, Máximo, ya me contaron que tu equipo está en semifinales, –le dijo Arturo dándole
un abrazo a su compañero.– Pero ¿crees que tú estás listo para ganarme un par de tiros
libres?
–Ja, claro que sí, cuando quieras, Arturo.
Arturo examinó la cara de su amigo, y lo vio preocupado. Le dijo:
–A ver, ¿qué traes? Ayer te vi salir de tu oficina muy angustiado.
–Nada, nada. Luego te cuento. Necesito caminar un poco y pensar un par de cosas. Yo
creo que nos vemos mañana.
Máximo aprovechó la tranquilidad del parque para reflexionar. Aunque Arturo era un estratega
confiable y siempre había permanecido al lado de Máximo, sabía que lo que tanta inquietud le
causaba ameritaba un análisis más profundo y personal. En el parque, Máximo visualizó cada
una de las partes de su idea y proyectó su funcionalidad hacia la empresa.
Retroalimentación
La toma de decisiones de tipo intuitivo requiere de un sólido y oportuno proceso de
retroalimentación.
La retroalimentación es una operación de respuesta a un cierto flujo de información. Sus
condiciones varían de acuerdo con el tipo de contrato psicológico que mantienen establecido
quienes toman las decisiones.
En general, toda retroalimentación tiende a ser:
- Requerida, no impuesta
- Analítica
- Amable
- Enfocada sobre aspectos específicos
- Dirigida a aspectos modificables
- Oportuna
Continuación del caso
Durante esa semana, don Máximo acudió personalmente a cada área de Protomax. Aunque él
había sido uno de los fundadores, consultaba al departamento, a todo el personal, área por
área. Todo lo preguntaba, incluso aquello que tenía años de conocer mejor que nadie. Lo que
era sumamente relevante lo anotaba en una libreta.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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Sus visitas no sólo lo acercaron a la gente de la empresa que él dirigía, sino que también le
daba información para poder trabajar en esa vaga idea que cada vez iba definiendo con más
precisión. Entre más sabía de su empresa, más podía considerar, fragmentar, mezclar,
sobreponer y crear.
Pensar en las posibilidades
Una persona intuitiva constantemente se cuestiona a sí misma, y esas preguntas le sirven para
generar nuevas ideas y alternativas. Podemos tomar en cuenta posibilidades y hacernos
preguntas como:




¿Qué pasaría si…?
En el caso de que…
Suponiendo que…
Si acaso…
Qué, quién, cuándo, dónde, cómo
Las anteriores son tan sólo cinco palabras que dan inicio a preguntas que debemos
respondemos antes de emitir una decisión, con el fin de hacerlo de manera asertiva.
Debemos tomar en cuenta que cualquier pregunta que omitamos causará dudas a la hora de
tomar nuestra decisión. Máximo Pérez, aún cuando es el director de la empresa, cuestiona todo
en su propia empresa, dando pie a que las dudas se presenten.
Así, anticipemos dichas dudas y generemos información de excelencia que sea efectiva a la
primera oportunidad.
Continuación del caso
Don Máximo hablando frente a su grupo de trabajo
Don Máximo realizó tan pronto como pudo una junta gerencial para presentar su estrategia, a la
cual ha llamado Proyecto Gamma. Arturo estaba a su lado, apoyándolo con comentarios,
aunque la naturalidad y la fluidez con la que Don Máximo se expresaba era impresionante.
Realmente merecía ser el director de la empresa. Cada ejecutivo realizaba preguntas y se
generaban pequeñas discusiones acerca de la estrategia que prometía vencer a la
competencia de Protomax, pero él lograba orientarlos y calmarlos sin dificultad alguna.
Para la mitad de la junta, Sergio Salas remarcó un par de aportaciones que podía hacer desde
el plan Alfa y el proyecto Delta. Takao Sato se ofreció a liderar la primera parte del proyecto.
También se establecieron las primeras metas, y aunque era muy pronto para vislumbrar
resultados, ya se empezaban a considerar contratos con las empresas Arnest y KC Inc. para
demostrar el alto nivel competitivo de Protomax.
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Modelos gerenciales para la toma de decisiones
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El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo
Reglas para tomar decisiones correctas en grupos con ayuda de la intuición
Antes de tomar cualquier decisión revisaremos las siguientes reglas que nos darán pautas
prácticas que aclararán lo que se debe buscar y lo que hay que tener en cuenta al tomar
nuestra decisión:
1. Asegúrate de que el esfuerzo intuitivo apunta en la dirección correcta.
2. Asegúrate de que el esfuerzo intuitivo involucre a las personas a quienes consideras
adecuadas.
3. Asegúrate de que se atienda a un solo problema.
4. Asegúrate de saber exactamente qué es lo que tienen en mente los intuitivos.
5. Si el proyecto incluye distintas piezas, asegúrate de que pueden funcionar juntas.
6. Asegúrate de que la técnica no ahogue el proceso.
7. Asegúrate de que los esfuerzos intuitivos sean capaces de llegar a la toma de la
decisión.
8. Mantén sus prejuicios personales al margen del proceso.
9. No impongas reglas, y no temas quebrantarlas cuando existan.
10. No formes parte del proceso cuando debes juzgar sus resultados.
11. Asegúrate de que los esfuerzos no ofendan a nadie.
12. No abandones una idea cuando es buena.
13. Mantén el énfasis en la acción.
14. Cultiva la autonomía y la iniciativa.
15. Mantente próximo al cliente.
16. Conserva simples las estructuras.
17. Respeta tus valores y los de la empresa.
18. Desarrolla tu especialización.
19. Cuenta con las personas.
20. Descentraliza.
El experto utiliza su inconsciente a través de la intuición
Aprendiz
Experto
CONSCIENTE
INCONSCIENTE
APRENDIZAJE
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Cuando apenas somos aprendices, utilizamos nuestro lado consciente para realizar todas
nuestras operaciones mentales y tomar todas las decisiones. Conforme adquieres experiencia,
tus experiencias previas se van almacenando en tu inconsciente, de manera que cada vez es
menos necesario tu esfuerzo consciente. Cuando somos expertos, podemos realizar nuestros
procesos y decisiones de manera casi automática.
Continuación del caso
Aquellos que consideraban la propuesta de Don Máximo como radical no hicieron más que
sugerir un par de ajustes. La mayoría de los problemas fueron solucionados en la junta, en voz
alta, y con la participación de todos los ejecutivos. Silvia Fernández, si acaso, fue la única que
vería a su departamento un poco afectado por el Proyecto Gamma, pero platicaría con don
Máximo en privado para solucionarlo.
Finalmente, don Máximo dio una serie de instrucciones:
–No olviden reportarse semanalmente al cumplimiento de todo esto. Recuerden que un
problema prevenido siempre tiene más posibilidades de tener una respuesta. Lo que se busca
es mejorar y sacar adelante a Protomax. Si alguien tiene algún otro comentario, por favor, pase
a mi oficina.
Entre los otros gerentes, Sergio Salas y Takao Sato comenzaban a dibujar los resultados del
ahora llamado Proyecto Gamma.
Para vencer barreras.
Para vencer barreras conviene actuar de la siguiente forma:
1. No impacientarse y dedicarle al problema todo el tiempo que haga falta. Las soluciones
intuitivas requieren más tiempo que las soluciones lógicas.
2. Asegurarse de que el problema está correctamente definido y de que se conoce el
objetivo de orden superior en el cual se enmarca.
3. Buscar y asimilar toda la información disponible sobre el asunto.
4. Recordar que la concentración y la motivación son importantes.
5. Informarse sobre la solución dada a otros problemas análogos, por leve que sea la
analogía.
6. Para completar el modelo mental, el conocimiento del asunto, y de asegurar un amplio
campo de búsqueda evitando barreras, utilizar la técnica que mejor se adapte a la
naturaleza del mismo.
7. Comentar detenidamente el problema con todas aquellas personas que pueden
ayudarnos a ver los posibles errores de nuestros planteamientos o sugerir nuevas vías
de solución. En el caso de la empresa Protomax, Máximo abrió las puertas de sus
oficinas para el diálogo.
8. Acordarse de sentirse internamente complacido y de buscar inmediatamente la sonrisa
aprobatoria de alguna persona afín, cada vez que se toma una decisión.
Continuación del caso
En los siguientes días, don Máximo se veía mucho más relajado. Se paseaba por cada área de
Protomax y comentaba con cada gerente diversas ideas que consideraba pertinentes. El
Proyecto Gamma auguraba mostrar resultados muy pronto, pues la gente que trabajaba en él
sentía su importancia y daba todo su esfuerzo. El asunto de Silvia Fernández había sido
resuelto, y además, las aportaciones del plan Alfa de Salas habían logrado ganar un par de
días con respecto al calendario originalmente planteado.
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Caminando por los pasillos, la gente alrededor de don Máximo lo veía como una figura de
autoridad, aún cuando él los trataba como iguales.
La organización intuitiva
La intuición nos ayuda a decidir y responder rápidamente a cambios en el medio
ambiente. En los últimos años se ha dado gran importancia a la investigación de la intuición del
individuo, pero comparativamente se ha realizado muy poco acerca de la intuición en las
organizaciones. Es pertinente enfatizar la necesidad de intuición en todas las áreas de la
empresa.
Para sobrevivir nuestra época, para crecer y desarrollarse, las organizaciones necesitan,
además de todo, ser intuitivas en todas las distintas esferas de funcionamiento. La
intuición es necesaria en todas las áreas, y no solamente en las que comúnmente se asocian
con la intuición, como serían la de mercadotecnia o desarrollo de productos. Que Máximo
Pérez sea director general de Protomax, por ejemplo, no significa que no pueda ser intuitivo.
Una organización intuitiva sabe reconocer su potencial
El hombre común devalúa grandemente su potencial, no se da crédito ni siquiera por lo que es
capaz de hacer en este instante, sin mayor capacitación.
Cuando trasladamos este criterio a las organizaciones, observamos una pobre utilización de los
recursos en la empresa.
Por un lado tenemos problemas que son considerados barreras infranqueables, en vez de retos
y oportunidades, y por otro, nuestra capacidad intuitiva nos pide a gritos que utilicemos su
talento.
El fracaso en la utilización de todos los recursos mentales es un gasto inútil para la sociedad y
el individuo.
Una organización intuitiva se adapta a los cambios
Las organizaciones son medios para satisfacer las necesidades de la sociedad y de solucionar
los problemas que ella tenga; por lo tanto, deben estar capacitadas para satisfacer estas
necesidades y solucionar los problemas, o bien corren el riesgo de ser reemplazadas por otras.
A medida que pasa el tiempo, el dinamismo y la complejidad del medio ambiente en que
nuestras organizaciones tienen que sobrevivir, se requiere que la organización promueva,
obtenga y transforme nuevas decisiones que estén a la par de la multiplicidad de los problemas
sociales y económicos que enfrenta.
Para evitar su desaparición, las empresas deben cambiar y adaptarse a los cambios. Esto
requiere de una utilización total de sus recursos, en particular el más intuitivo de ellos: el
elemento humano. Por regla general, la burocracia de las organizaciones ha impedido la
utilización de todo el potencial intuitivo de que disponen, su falta de flexibilidad impide el uso de
la intuición que mantiene viva a la organización.
El ser intuitivo en la organización
Muchos ejecutivos no niegan la necesidad de tener elementos intuitivos en su grupo, pero si se
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les “acusara” a ellos de ser intuitivos, no pocos sospecharían que se les está equiparando con
un temperamental poeta o un afeminado director artístico.
Debemos considerar a la intuición como un ingrediente normal de una personalidad
balanceada. Con este punto de vista quizá podemos llamar intuitivo a un administrador sin
ofensa; mejor aún, como una forma de elogio.
La mayor parte de los ejecutivos de alto nivel llegaron a su puesto a través de un sistema
autoritario de administración. Este sistema demostró ser el adecuado en los albores de la
industrialización de occidente. A pesar de que numerosos estudios han demostrado la
efectividad de un sistema que parte del entendimiento científico del comportamiento humano,
los grandes ejecutivos se sienten incómodos con los métodos humanistas que recomiendan los
expertos en administración.
¿Ser productivo o ser humano?
En muchas ocasiones escucharemos quejas acerca de la calidad del trabajo, de los servicios,
del tiempo que pierden los empleados y del ausentismo, pero ese mal funcionamiento tiene sus
raíces en el diseño organizacional. Se ha ignorado el potencial individual, la responsabilidad, la
productividad del humano; no se parte del hecho de que es un humano quien trabaja y no una
máquina. La baja calidad de los productos y servicios de nuestra industria no son sino el
resultado de una baja calidad de vida en las organizaciones.
El conflicto entre el individuo y la organización parte de la incongruencia entre las necesidades
de individuos saludables y las demandas de la empresa. Los valores de la burocracia son por lo
general valores impersonales. Conducen a relaciones pobres y basadas en desconfianza entre
individuos y empresa.
Esto induce, tarde o temprano, a la reducción de la capacidad y la efectividad de la institución,
independientemente del criterio que se utilice para medirlo, sólo se logra incrementar la
desconfianza, el conflicto entre grupos e individuos, hasta llegar a una rigidez y una
disminución en la capacidad para solucionar problemas.
La disyuntiva de ser más productivo o más humano es errónea.
Se puede ser más humanista y tener una mayor efectividad al mismo tiempo. Debe
establecerse un clima de trabajo en que cada quien tenga oportunidad de crecer y madurar
como individuo, como miembro de un grupo, satisfaciendo sus propias necesidades y, al mismo
tiempo, trabajando para lograr las metas institucionales.
Cuando el ser humano es más intuitivo, más abierto en su forma de trabajar, hay una mayor
oportunidad de desarrollar la flexibilidad y de tomar mejores decisiones.
El ambiente intuitivo
Las organizaciones reciben suficiente presión para utilizar intuición como para anquilosarse. El
equilibrio y el desequilibrio determinan el ambiente organizacional. En un sentido estricto, tanto
las características físicas como las psicológicas influyen en la productividad humana. Un
ambiente de apoyo positivo incentiva la intuición, mientras que uno negativo y de desaliento
constante sólo enferma al individuo y a la organización.
1. La forma en que está distribuida la autoridad en la empresa. El sistema de
autoridad da las bases para la toma de decisiones. En una estructura centralizada, la
mayoría de las decisiones se toman en la parte superior de las estructuras. Una forma
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descentralizada de autoridad da mayores oportunidades de desarrollar intuición
mediante el énfasis en el desarrollo de soluciones apropiadas para las distintas
situaciones que se encuentran en las diversas áreas de la organización.
2. Cómo se absorben los errores en la organización. La intuición implica la exploración
en áreas diferentes y nuevas; por lo tanto, hay un gran potencial de error. Las nuevas
ideas involucran riesgo y la organización debe tener suficiente elasticidad para
absorber los costos, reales o no, cuando dichos errores ocurren. Una gran elasticidad
organizacional combinada con la convicción de que es legítimo correr ciertos riesgos,
son factores esenciales para generar un clima que favorece la intuición.
3. Cómo contribuye la comunicación a la difusión de las decisiones. El individuo
mantiene contacto con la organización a través del sistema de comunicación. Para
aumentar la probabilidad de intuición dentro de la organización, el sistema de
comunicación debe funcionar bien, en un sentido horizontal y vertical. Todo individuo
debe tener la oportunidad de comunicar ideas. Hay que fortalecer el flujo de ideas, no
sólo horizontalmente, sino también en la dimensión vertical, hacia arriba y hacia abajo
en la empresa. Las fronteras entre las distintas áreas funcionales de la empresa deben
ser más permeables.
Si una organización quiere sobrevivir a largo plazo, tiene que aprovechar su capacidad intuitiva.
Muchos de los problemas de la organización moderna surgen de su poca habilidad para
adaptarse y del poco énfasis que concede a generar un clima para satisfacer las necesidades
de sus miembros y propiciar conductas intuitivas.
Conclusión del curso
Hemos visto ya los tres modelos gerenciales para la toma de decisiones. Seguramente ya
estabas familiarizado con por lo menos alguno de los tres modelos antes de tomar este curso.
Espero que este curso te haya servido para que entendieras cómo es que se toman decisiones
bajo cada uno de estos modelos. Es importante que recuerdes que ninguno de estos modelos
es más correcto que los otros dos. Por eso, has de tomar los recursos que cada uno te ofrece
para que tomes las mejores decisiones posibles.
Como vimos, cada uno de los modelos tiene sus ventajas y sus desventajas. El modelo
occidental hace responsable a todos los líderes de todas las decisiones que se toman, pero
dificulta la participación activa de los subordinados. Sin embargo, esta desventaja se puede
superar promoviendo el trabajo en equipo como ya vimos en el curso. Por otro lado, el modelo
occidental favorece el trabajo en equipo, pero tiene la desventaja de que las decisiones en
grupo toman mucho tiempo. El modelo intuitivo parece ser muy rápido y sencillo, pero como no
depende del orden lógico y riguroso es difícil de documentar. Pero a pesar de que todos los
modelos tienen sus desventajas, es posible tomar elementos de otro modelo para
compensarlas.
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