32 Capitulo 4 Selección de productos. Es necesario delimitar el

Capítulo 4. Selección de productos
Capitulo 4
Selección de productos.
Es necesario delimitar el campo de acción del programa, debido a que no es posible
implementarlo en toda la planta, por el tiempo que se tiene para la aplicación de esta tesis.
Como se comentó anteriormente existen 2 cadenas en la empresa, la de genéricos y la de
valor agregado, que a su vez se divide en preparados crudos y preparados cocidos. Se
evaluarán de 3 formas las cadenas de valor agregado, en base a un análisis de ventas de los
años anteriores, a los márgenes de utilidad y las prioridades. De esta manera se buscará
identificar con cual de las cadenas se va a comenzar a trabajar.
4.1 Análisis de ventas
Dentro de este apartado se buscará realizar un análisis con base en las ventas de la
cadena de preparados y la cadena de ahumados, ambas pertenecientes a la cadena de valor
agregado. Lo que se busca con el análisis es determinar en que cadena es más conveniente
la implementación del programa. Esto se decidirá en base a la que tenga un mayor flujo de
producto, es decir la que venda más.
Por cuestiones de confidencialidad no se presentarán los datos exactos sobre el
volumen de las ventas; si no se presentarán dos gráficas realizadas con las ventas totales
por mes de cada una de las cadenas. El análisis comprenderá los datos de ventas del año
2002 y 2003, estos serán presentados en kilogramos mensuales vendidos. Para así proteger
la información confidencial de RYC Alimentos.
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Capítulo 4. Selección de productos
Cabe señalar que la jornada de trabajo es de 8 horas diarias de lunes a sábado, y que
todas las cadenas tienen un solo turno, a excepción de la cadena de ahumados, que en su
proceso de horneado tiene 2 turnos y en épocas de mayor demanda puede llegar a tener
hasta 3 turnos. En ocasiones por complicaciones dentro de la planta o por paros
programados se tiene que cambiar algún día y trabajar en domingo, o en su defecto
quedarse hasta terminar la producción de día.
Ventas 2002
160,000
140,000
Kilos
120,000
100,000
80,000
Ventas
ahumados
60,000
Ventas
preparados
40,000
20,000
Diciembre
Octubre
Noviembre
Agosto
Septiembre
Julio
Junio
Abril
Mayo
Marzo
Febrero
Enero
-
Figura 4.1 Tabla de ventas 2002
Ventas 2003
350,000
300,000
Kilos
250,000
200,000
Ventas
preparados
Ventas
ahumados
150,000
100,000
50,000
Diciembre
Noviembre
Octubre
Septiembre
Agosto
Julio
Junio
Mayo
Abril
Marzo
Febrero
Enero
-
Figura 4.2 Tabla de ventas 2003
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Capítulo 4. Selección de productos
Como se observa en las figuras 4.1 y 4.2 la cadena de preparados tiene ventas
superiores a las de ahumados, que en ocasiones vende la mitad o menos de la mitad de lo
que vende esta. Aunque es de remarcarse que la cadena de preparados está compuesta por
más de 90 productos y la de ahumados por tan sólo 36 productos. Teniendo ambas su
punto de mayor demanda en diciembre.
La diferencia de ventas que existe entre ambas cadenas es bastante significativa,
por lo que se decidió hacer una comparación en base a las ventas de ambas cadenas. El
porcentaje que se muestra en la figura 4.3 es el porcentaje que representa la cadena de
preparados de las ventas totales de ambas cadenas. Es decir se sumaron los totales de ventas
del mes de cada una de las cadenas y se calculó que porcentaje de estas correspondía a la
cadena de preparados.
2002
2003
Enero
52.63% 69.93%
Febrero
57.99% 66.10%
Marzo
60.02% 63.27%
Abril
53.46% 68.84%
Mayo
59.38% 70.78%
Junio
64.95% 67.32%
Julio
64.45% 63.97%
Agosto
65.88% 71.32%
Septiembre 69.62% 67.45%
Octubre
65.23% 68.65%
Noviembre 65.71% 67.60%
Diciembre 64.53% 65.07%
Figura 4.3 Tabla de porcentajes
El porcentaje que corresponde a la cadena de preparados siempre es mayor al 50%
de las ventas totales, lo cual nos lleva a concluir que la cadena con mayor flujo de producto
dentro de la planta es esta. Además de ser también la cadena más avanzada en la
metodología “manufactura esbelta”, lo que brinda una mayor sencillez a su proceso.
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Capítulo 4. Selección de productos
RYC Alimentos al igual que todas las empresas busca ver hacia futuro, y trata de
estar preparado para éste. Desgraciadamente no se realizan los pronósticos de ventas en
algunas de las áreas de trabajo donde se deberían de hacer; si no que al contrario se va
trabajando al día o a la semana.
En lo que a ventas se refiere, el método con el que trabaja RYC actualmente es:
cada año se establece un margen de crecimiento mínimo o base por la dirección general y
revisado mes a mes. Este margen de crecimiento es el que se utiliza para estimar las ventas
y por ende las compras de materia prima que tienen que ser realizadas.
En dado caso de que el margen no sea alcanzado, es revisado para localizar las
posibles causas por las cuales no fue alcanzado. Posteriormente al análisis se buscan
corregir esas causas, para así llegar a ese margen mínimo el siguiente mes. Los márgenes
son analizados mes a mes dentro de la junta de indicadores, en la cual se presentan dichos a
los directores de todas las áreas.
Tomando en cuenta el volumen de ventas y método de trabajo de cada una de las
cadenas analizadas en este apartado, se ha decidido implementar el programa dentro de la
cadena de preparados de primera instancia. Logrando así aumentar sus márgenes de utilidad
y reduciendo sus costos de producción. Posiblemente pudiera tener un mayor impacto la
implementación en la cadena de ahumados, equiparando con el impacto que puede tener en
preparados. Pero si tomamos en cuenta que lo que importa es vender en volumen la cadena
de preparados sigue siendo la idónea para la implementación del programa de primera
instancia.
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Capítulo 4. Selección de productos
4.2 Análisis de márgenes de utilidad
Para que un análisis esté bien sustentado es necesario contar con toda la información
para éste, de no ser así los resultados podrían no ser los esperados. Por lo que el análisis de
los márgenes de utilidad que se debería realizar en este apartado no se realizará debido a
que no se cuenta con toda la información necesaria.
Se cuenta con la información histórica de los márgenes de la cadena de ahumados,
se tienen los márgenes de utilidad de enero del 2001 a la fecha; pero no se cuenta con los de
la cadena de preparados. Estos datos se perdieron por cambio de personal y por falta de
comunicación. Hasta diciembre del año pasado fue cuando se decidió volver a hacer el
balance de la cadena de preparados y comenzar a calcular los márgenes. Es difícil creer que
una empresa del tamaño de RYC le puedan suceder cosas así, pero en ocasiones por falta de
comunicación y planeación suceden.
Por cuestiones de confidencialidad, al igual que en el apartado anterior, no se hará
mención alguna de los márgenes de utilidad de las cadenas de RYC, ya que no es posible la
realización del análisis.
4.3 Análisis por prioridades.
No se pueden pasar por alto las necesidades primordiales de la empresa, por lo que
es necesario realizar un análisis de prioridades para así poder determinar en cual de las
cadenas de valor agregado se comenzará con la implementación del programa. Puede ser
que de este análisis se tomé la decisión de sobre que cadena trabajar, sin importar el análisis
de ventas realizado anteriormente. Ya que este análisis demuestra las necesidades reales de
la empresa y la situación por la que atraviesa.
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Capítulo 4. Selección de productos
Para realizar el análisis de prioridades se sostuvo una plática con el Ing. Fernando
Montaño responsable de producción. Evaluando distintas perspectivas de la situación por la
que atraviesa la planta. Las situaciones que se decidieron evaluar son: Necesidad de tener
bajo control el área de ahumados por el traslado de la empacadora a la planta TIF, la
posibilidad de trabajar con preparados porque es la cadena vas avanzada en metodología de
trabajo y la necesidad de un cambio de metodología de trabajo en la cadena de genéricos
(destace).
Se utilizará el análisis de situación de Kepner-Tregoe para evaluar las distintas
situaciones y así decidir cual es la cadena por la cual se comenzará a trabajar. Dicho
análisis ayudará a determinar que cadena es la de mayor prioridad e importancia. Se
analizará la situación en tres aspectos, la primero de éstos es la urgencia, es decir que tan
rápido se debe de actuar en la cadena para evitar que el problema sea mayor; la tendencia
del problema, es decir si puede aumentar o no y el impacto que tendría la implementación
de la solución en la cadena. A continuación se presenta el análisis de situación:
Análisis de situación
Urgencia Tendencia Impacto
Prioridad
(A,M,B) (A,M,B) (A,M,B)
Posible cadena
1.- Cadena de ahumados
Alta
Media
Alta
1
2.- Cadena de preparados
Baja
Baja
Media
3
3.- Cadena de genéricos.
Media
Baja
Alta
2
Figura 4.4 Análisis de situación
Como se puede observar tenemos como prioridad 1 la cadena de ahumados, ésto se
debe a que es necesario tener bajo control dicha cadena porque la empacadora se va a unir a
esta. Es decir se están construyendo instalaciones nuevas en la planta TIF para la
empacadora y esta dependerá de la cadena de ahumados en algunos aspectos. La tendencia
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Capítulo 4. Selección de productos
si no se controla la cadena de ahumados puede ser a una desorganización y posiblemente se
originen retrasos en entregas, mermas, etc. Lo cual puede tener un gran impacto dentro de
la empresa y dentro de la metodología de trabajo.
Ambas cadenas (empacadora y ahumados) pertenecen a la cadena de preparados
cocidos. Dicha cadena de valor agregado es un poco más complicada que la cadena de
preparados crudos, por los procesos tan largos que tiene. Además de ser productos de
mayor cuidado en el manejo por ir directamente al cliente final.
A pesar de la complicación que puede presentar el comenzar a trabajar con la
cadena de ahumados se decidió trabajar primeramente con ésta, ya que se busca uniformar
el método de trabajo, para que a la llegada de la empacadora no se genere una
desorganización y se retroceda en todos los avances logrados hasta el momento.
Por cuestiones de tiempo sólo se implementará el programa dentro de la cadena de
ahumados, además de enseñar a los usuarios del programa el uso de éste y la forma de irlo
actualizando para evitar que este en poco tiempo se vuelva obsoleto. Para el caso de las dos
cadenas restantes, se entregarán los programas listos para su implementación y de acuerdo a
las prioridades que establezca la dirección de operaciones se irán implementando.
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