La excelencia en la función financiera

La excelencia en la función financiera 1
La excelencia en la función
financiera
Las claves de los mejores departamentos de finanzas
ADVISORY
2 La excelencia en la función financiera
La excelencia en la función financiera 3
Índice
Prólogo 5
Resumen ejecutivo 6
La evolución del papel del Vicepresidente de Finanzas (CFOs)
8
Alcanzando la excelencia operativa 16
Acercándose al negocio 22
Mejorando las relaciones con inversores
30
Desarrollando competencias y talento 36
Conclusión: lecciones de los mejores CFOs
42
4 La excelencia en la función financiera
Acerca del estudio
KPMG International encargó a The Economist Intelligence Unit la elaboración
del presente informe "La excelencia en la función financiera: Las claves de
los mejores departamentos de finanzas". Este informe está basado en la
consecuencia de las siguientes actividades llevadas a cabo:
•
The Economist Intelligence Unit realizó un estudio global que comprendió
a 286 altos ejecutivos, de los que el 53% pertenecía a empresas con unos
ingresos anuales superiores a los 1.000 millones de dólares. El estudio
recogió las opiniones de altos ejecutivos de todos los sectores, incluidos
123 Vicepresidentes de Finanzas (CFOs), equivalente a un Gerente de
Finanzas en Chile.
•
Los resultados de la encuesta para las mejores empresas (definidas
por The Economist Intelligence Unit como aquellas con una tasa de
crecimiento medio del EBITDA superior al 10% en cada uno de los últimos
tres años) fueron analizados y comparados con los de la mayoría restante
de empresas, con el fin de dar a conocer el modo en el que las empresas
con más éxito habían organizado sus funciones financieras. Este estudio
trata de mostrar aquellas áreas en las que las funciones financieras de las
mejores empresas se diferencian del resto.
Para completar la encuesta, The Economist Intelligence Unit llevó a cabo
un programa de entrevistas con algunos de los CFOs más importantes,
además de académicos y expertos en este campo. Queremos agradecer
a los siguientes participantes en la encuesta su valioso tiempo y los datos
aportados:
John Bogle
Fundador y ex CEO
De Vanguard
Charles Pepin
Director de U.S. Equity Research,
T. Rowe Price Associates
Jean Dermine
Profesor de Banca y Finanzas
INSEAD
John Percival
Director académico, Wharton
Janice Fukakusa
CFO, Royal Bank of Canada
Fabio Schvartsman
CFO, Ultrapar
Ann Godbehere
CFO, Swiss Re
Chua Sock Koong
CEO internacional y CFO del Grupo,
SingTel
Andy Halford
CFO, Vodafone
José Uba
CFO, Natura
Joshua Halford
CFO, Air Canada
Rob McFarlane
CFO, Telus
La excelencia en la función financiera 5
Prólogo
En una época de grandes cambios como la actual, son muchos los Gerentes Generales (CEOs) que reconocen que
para lograr sus objetivos, necesitan el apoyo de una función financiera que se ocupe activamente de abordar materias
estratégicas.
En un esfuerzo por conocer cómo las organizaciones pueden alcanzar este objetivo, KPMG Internacional encargó a The
Economist Intelligence Unit (EIU) que realizara un estudio a nivel internacional, que examinara cómo los Vicepresidentes
de Finanzas (CFOs), están mejorando la efectividad de las funciones financieras y cómo se relacionan con las unidades de
negocio y los grupos de interés externos.
El estudio de EIU revela que las
mejores empresas cuentan con las
mejores funciones financieras. Cuando
una organización posee una de esas
funciones financieras líderes, obtiene
importantes beneficios en múltiples
áreas, si bien el estudio demuestra
que son muy pocas las funciones
financieras que pueden considerarse
como las “mejores” o “líderes”. El
informe preparado por KPMG aborda
ésta y otras conclusiones del estudio,
así como sus implicancias para las
organizaciones. Además, ofrece claves
tanto para el CFO, como para que sus
equipos, las cuales no debieran ser
ignoradas.
Esperamos que usted comparta este
informe con sus colaboradores en el
área financiera y que sus conclusiones
sean un aporte para reflexionar acerca
de cómo pueden identificar claves para
mejorar en su organización.
En KPMG creemos que este informe
se puede utilizar como una “hoja
de ruta” en dos sentidos: primero,
ayudando a entender cómo convertir
una función financiera en una función
financiera líder que contribuya
estratégicamente al negocio; segundo,
ofreciendo claves a los profesionales
del área financiera que tengan como
objetivo su desarrollo personal y
profesional.
Espero que este informe le resulte de
utilidad para lograr sus objetivos.
Cristián Bastián
Socio Principal
KPMG Chile
6 La excelencia en la función financiera
Resumen ejecutivo
Durante la última década, los CFOs de las compañías globales se han esforzado en transformar
la función financiera desde una organización encerrada en sí misma y centrada principalmente en
los controles y la información financiera, hacia una función que destina cada vez más tiempo a la
creación de valor y a la toma de decisiones estratégicas.
Se trata de una transformación
importante que está llena de retos y
contratiempos. Se pide a las funciones
financieras que asuman muchas
responsabilidades nuevas, algunas de
las cuales van en direcciones opuestas.
La reciente presión para incrementar
el control de los gastos, unido al
aumento de las exigencias por parte
de los inversionistas y los reguladores
de obtener una mayor información y
controles más estrictos a raíz de los
escándalos empresariales, han vuelto
a centrar a las funciones financieras en
sus tareas contables más tradicionales.
Sin embargo, continúa existiendo
una necesidad a largo plazo de que la
función financiera desempeñe un papel
más estratégico en el negocio.
El presente estudio, que se basa
en una encuesta realizada a 286
ejecutivos de todo el mundo y que
ha sido elaborada por The Economist
Intelligence Unit, proporciona
información sobre la situación actual
de los departamentos de finanzas,
teniendo en cuenta los avances que
han realizado en objetivos importantes
y los principales obstáculos que están
por llegar.
Pero el estudio va todavía más allá.
Al analizar las costumbres de los
CFOs de mayor éxito y las estrategias
financieras utilizadas por las mejores
empresas, el informe trata de
proporcionar las claves sobre cómo
los CFOs pueden crear funciones
financieras "líderes".
Las conclusiones principales del
estudio son, entre otras, las siguientes:
Las mejores funciones financieras
dedican menos tiempo al control de
costos y más tiempo al apoyo en la
toma de decisiones.
Muchos CFOs aspiran a convertirse
en socios estratégicos del CEO y
desempeñar un papel fundamental
en la creación de valor, un objetivo
que implica proporcionar una asesoría
permanente y generar datos con valor
agregado al resto de la organización.
En realidad, la mayoría de las funciones
financieras del estudio continúan
dedicando la mayoría de su tiempo a
tareas tradicionales como el control
de costos, la información financiera y
asesorías sobre materias tributarias,
sociales / laboralesy de tesorería. Casi
el 80% de los CFOs de las empresas
con resultados medios consideran
el control de costos como una parte
fundamental de la función financiera.
En comparación, en las mejores
empresas, sólo un 64% señalaron que
el control de costos es clave, y que
tienden a destinar más tiempo al apoyo
en la toma de decisiones. En ellas
es también más habitual encontrar
funciones financieras con una visión
claramente definida y en comunicación
con el resto de la organización.
Elaboración de proyecciones
e información de gestión: dos
prioridades a mejorar.
Los CFOs encuestados se muestran
confiados sobre su capacidad para
presentar información financiera
histórica, pero están mucho menos
satisfechos con su capacidad para
proporcionar información acerca
del futuro. Un total del 43% están
insatisfechos con su capacidad para
realizar tareas de planificación, y
de elaboración de presupuesto y
proyecciones, y un 42% afirma tener
preocupaciones similares sobre la
calidad de la información de gestión.
Resulta sorprendente que, si bien la
mayoría de las funciones financieras
utilizan sofisticados sistemas de TI para
el procesamiento de transacciones y
de la información financiera, continúan
dependiendo de procesos manuales
para realizar las proyecciones y las
actividades de apoyo a la toma de
decisiones. Aún queda trabajo por
hacer para actualizar e integrar los
sistemas tradicionales, de forma
que el negocio pueda contar con
datos precisos y consistentes que
proporcionen una única versión
de la realidad. El departamento de
finanzas necesita información, no sólo
para generar y consolidar los datos
financieros sino también para extraer
valiosas conclusiones de ellos.
Los centros de servicios
compartidos, más que la
subcontratación, son el camino para
obtener nuevas eficiencias
Las funciones financieras están
reestructurando sus operaciones,
no sólo para reducir costos sino
también para tener más tiempo para
las decisiones estratégicas. Los
centros de servicios compartidos se
utilizan cada vez más para aumentar
la eficiencia en materia de costos sin
exponerse a ciertos riesgos asociados
a la subcontratación. Según el informe,
entre un 35-50% de las empresas
realizan actualmente actividades de
gestión de tesorería, información
de gestión y procesamiento de
transacciones en un centro de
servicios compartidos. Es probable
que este porcentaje aumente en los
próximos dos años.
En el futuro, la generación de
información de gestión rutinaria,
será una de las actividades que cada
vez más se realicen en los centros
de servicios compartidos, tratando
de mejorar la calidad de la misma.
En comparación, las estrategias
de subcontratación de actividades
financieras están aún en sus
inicios y son menos habituales que
La excelencia en la función financiera 7
otras funciones soporte como las de
TI, aunque representan un modelo
emergente de gestión de procesos
financieros rutinarios.
El cumplimiento, un reto a largo
plazo
Las funciones financieras se
han llevado la peor parte de los
principales proyectos de cumplimiento
regulatorio de los últimos años. Esto,
forzosamente, les ha distraído de
otras tareas; el 62% de los CFOs
de las grandes entidades afirma que
el cumplimiento regulatorio les ha
absorbido mucho tiempo que podría
haberse invertido de forma más
rentable en otras áreas.
Es poco probable que esta carga
regulatoria disminuya a corto plazo; de
hecho, el 67% de los CFOs esperan
que aumente en los próximos
tres años. Al invertir en una mejor
información de gestión y en unos
procesos estandarizados más
eficientes, las funciones financieras
pueden sentar las bases para futuros
requerimientos de cumplimiento
regulatorio y, de este modo, disponer
de más tiempo para actividades de
mayor valor agregado.
Los mejores CFOs invierten más
tiempo en la relación con los
inversionistas
Los inversionistas, afectados aún
por los escándalos corporativos y
conscientes del entorno empresarial
tan altamente competitivo existente
hoy en día, están exigiendo mejores
medidas de valor económico y
unas pautas más confiables sobre
el rendimiento de la empresa en
el futuro. Gran parte de esta carga
ha recaído en la función financiera.
Los Vicepresidentes de Finanzas
de la encuesta invierten entre un
15 y un 20% de su tiempo con los
inversionistas de su empresa. Sin
embargo, esto continúa siendo un área
en la que muchas funciones financieras
aún tienen mucho por hacer.
Sólo el 26% de los CFOs de las
empresas con resultados medios
considera excelentes sus prácticas
de información de resultados a los
inversionistas. En comparación, esta
cifra se duplica entre los CFOs de las
mejores empresas: el 40% considera
que sus prácticas son excelentes
en lo relativo a las relaciones con
los inversionistas. Los mejores
CFOs abogan por unas técnicas de
elaboración de proyecciones mejores
y consideran que el uso de conceptos
directivos basados en el valor
constituye un paso muy importante
para mejorar de la calidad de la
asesoría a los inversionistas.
El talento en la función financiera,
en un momento decisivo
Las organizaciones financieras
actuales, que ya de por sí están
dando el máximo, compiten en gran
medida en búsqueda del talento.
Más de la mitad de las empresas del
estudio (55%), afirman tener previsto
contratar más personal financiero
en los próximos dos años, pero el
47% también afirma que éste será
uno de los mayores obstáculos para
transformar sus organizaciones. Este
reto es aún mayor porque, al mismo
tiempo, el perfil de los profesionales
financieros también está cambiando.
Se pide que las nuevas incorporaciones
posean nuevas capacidades más
centradas en habilidades más
intangibles como la comunicación, la
gestión de las relaciones, la gestión
del cambio y el trabajo en equipo.
También se espera que posean
técnicas analíticas más sofisticadas
y sean creativos en la resolución de
problemas. Para atraer a este tipo
de talentos, las mejores funciones
financieras están ofreciendo
excelentes oportunidades de
formación y carrera, junto con planes
de rotación en la asignación de tareas
que permiten a los empleados del
departamento de finanzas desarrollar
un conocimiento más amplio del
negocio.
Las empresas tienen que simplificar
y consolidar sus operaciones
financieras globales
Los mejores están reorganizando y
centralizando sus funciones financieras
para ayudar a crear una única visión
de la función financiera en toda la
empresa.
En lugar de tener distintos CFOs en
los diferentes países o localizaciones
geográficas actuando con un alto grado
de autonomía, las empresas están
autorizando a los CFOs del Grupo a
que se hagan cargo de la función a
escala global. Algunas normativas,
como la Ley Sarbanes-Oxley, han
acelerado esta tendencia, a medida
que las empresas tratan de imponer
procesos y controles estandarizados
de alta calidad a nivel de toda la
organización.
El papel del CFO no había sido nunca
tan exigente y, a la vez, tan gratificante.
Al contar con mayores competencias
y una mayor responsabilidad a la hora
de dirigir la estrategia de negocio, no
sorprende que los CFOs consideren
necesario realizar mejoras importantes
en muchas de sus áreas de actividad.
A pesar de las dificultades, el camino a
recorrer no es algo imposible.
Las funciones financieras líderes
actuales, ya han racionalizado sus
procesos financieros tradicionales y
están desempeñando un importante
papel estratégico en el negocio. No es
casualidad que las mejores empresas
en el estudio sean aquellas cuyas
funciones financieras invierten menos
tiempo en cuestiones financieras
rutinarias y más tiempo en cuestiones
estratégicas. Al convertirse en socios
del negocio, estos CFOs se han
ganado el respeto de sus homólogos
y de los inversionistas y, a su vez, han
ayudado a sus empresas a conseguir
una importante ventaja competitiva.
8 La excelencia en la función financiera
El recorrido que está siguiendo la figura del CFO para
convertirse en socio estratégico y asesor de la empresa se inició a
mediados de los ´90. En aquel entonces, los CEOs que buscaban crecer
en los mercados emergentes "cometieron una serie de costosos errores,
incluidos un gran número de malas adquisiciones," explica John Percival,
codirector académico del programa "The CFO: Becoming a Strategic
Partner", un programa de formación para directivos que se imparte en la
Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. "Fue entonces cuando
empezaron a darse cuenta de la necesidad de contar en su equipo con un
CFO que aportase una valiosa perspectiva financiera".
La evolución del papel del Vicepresidente de Finanzas (CFO)
Desde entonces, la necesidad de que la función financiera cuente con un papel más
estratégico no ha dejado de ir en aumento. Hoy en día, los CEOs y los Directores
de las empresas esperan que el CFO participe en la mayoría de las
decisiones clave, incluidas las relativas a las estrategias de adquisiciones y
crecimiento, de gestión de riesgos y de análisis de inversiones. Según Janice
Fukakusa, CFO del Royal Bank of Canada, "quieren que las funciones
financieras utilicen su conocimiento y comprensión numérica para proporcionar
herramientas, y análisis para la evaluación de potenciales oportunidades de
crecimiento y para la toma de decisiones sobre asignación de recursos".
La excelencia en la función financiera 9
Se trata de una tendencia que ha
hecho que muchos CFOs vean su
trabajo desde una nueva perspectiva.
Fabio Schvartsman, CFO de Ultrapar
Holdings, un conglomerado industrial
con sede en Brasil, afirma que ahora
invierte el 100% de su tiempo en
"mejorar el valor futuro de la empresa".
Su principal ocupación se centra en
hacer crecer la empresa por medio
de un programa dinámico y global de
adquisiciones, basado en enfoques
innovadores para financiar las
transacciones y minimizar la exposición
a riesgos de la entidad dominante.
Muchos CFOs tienen aspiraciones similares. Por ejemplo, una tercera
parte de los entrevistados esperan
desempeñar un papel importante
en el desarrollo de la estrategia de
negocios a largo plazo. Un 61% afirma
que participará de forma activa en la
estrategia en los próximos dos años.
10 La excelencia en la función financiera
Papel desempeñado por la función financiera
100
papel secundario o ninguno
papel participativo
90
papel de liderazgo
80
1.
2.
% encuestados
70
60
3.
4.
5.
6.
7.
8.
50
40
30
Recopilación y análisis de información financiera.
Asesoría a las unidades de negocio sobre materias tributarias y de
tesorería.
Control de gastos.
Gestión de riesgos.
Comunicación con inversionistas sobre los resultados del negocio.
Desarrollo de una estrategia de negocios a largo plazo.
Asesoría sobre decisiones operativas a las unidades de negocios.
Recopilación y análisis de información no financiera.
20
10
0
1
2
Fuente: Economist Intelligence Unit
3
Está igualmente claro que, si bien
muchos CFOs aspiran a desempeñar
un papel más estratégico, muchos
afirman que en la práctica tienen
problemas para conseguirlo. Como
muestra la tabla superior, la mayor
parte de ellos invierte casi todo
su tiempo en tareas financieras
tradicionales; por ejemplo,
presentación de información
financiera histórica, control de gastos
y asesoramiento sobre materias
tributarias y de tesorería. Es mucho
menos probable que estos CFOs
desempeñen un papel de liderazgo
asesorando en decisiones estratégicas
y de inversiones.
4
5
6
7
8
Mientras que el 90% considera que
está desempeñando un papel clave
en la preparación de información
financiera, sólo unos pocos (17%)
afirman que efectúan un aporte
importante en la elaboración de datos
sobre resultados no financieros.
Si bien muchos CFOs aspiran a
desempeñar un papel más estratégico,
muchos afirman que, en la práctica,
tienen problemas para conseguirlo
El cumplimiento regulatorio ha
afectado el progreso en otras áreas
Las iniciativas de gobierno corporativo
y de cumplimiento regulatorio han
supuesto una carga mayor para
las funciones financieras en los
últimos años y, de alguna forma,
han dificultado a los CFOs sus
aspiraciones de convertirse en aliados
estratégicos para el negocio. Los
nuevos requerimientos regulatorios
y las normas contables, como por
ejemplo la ley Sarbanes-Oxley, Basilea
II y las Normas Internacionales de
Información Financiera han exigido
que las áreas financieras dediquen
recursos significativos a mejorar los
controles internos, los procedimientos
y los procesos para garantizar su
Tiempo empleado en cumplimiento regulatorio a los próximos tres años
100
No sabe
Menos tiempo
90
El mismo tiempo
80
Más tiempo
% encuestados
70
60
50
40
30
20
10
0
Servicios Finanacieros
Fuente: Economist Intelligence Unit
Todos
La excelencia en la función financiera 11
cumplimiento.
Los inversionistas también han exigido
una mayor transparencia, información
más frecuente, mejores directrices
sobre estrategia corporativa y unas
proyecciones de ingresos más
precisas. Más que cualquier otra figura
en el mundo de las organizaciones,
son los CFOs los que están liderando
la tarea de restaurar la confianza y
asumir responsabilidades de cara a
los distintos grupos de interés en la
empresa.
En concreto, el cumplimiento
regulatorio ha requerido tiempo
que, según el 59% de los CFOs,
podría haberse invertido de forma
más provechosa en otras materias.
Sin embargo, sea para bien o para
mal, está claro que las iniciativas de
cumplimiento regulatorio continuarán
siendo un punto de atención
importante en el futuro inmediato.
Más de la mitad de los CFOs de la
encuesta esperan invertir más tiempo
en el cumplimiento regulatorio en los
próximos dos años.
La carga es especialmente pesada
para los CFOs en el sector financiero.
Por ejemplo los bancos, ahora tienen
que cumplir los requerimientos de
los organismos reguladores y de los
bancos centrales de distintos países.
Los CFOs están presionando para que
se reduzca esta carga, pero no hay
ninguna solución a la vista.
Más de la mitad de los CFOs de la
encuesta esperan invertir más tiempo
en el cumplimiento regulatorio en los
próximos dos años.
"La globalización en el sector financiero
avanza mucho más rápido que el ritmo
al que los bancos centrales de todo
el mundo acuerdan los requisitos de
información y supervisión adecuados
para las grandes instituciones
internacionales", afirma Jean Dermine,
Profesor de banca y finanzas en la
escuela de negocios de Fontainebleau,
París.
La mera complejidad del entorno
regulatorio global ayuda a explicar
por qué el 67% de las empresas de
servicios financieros que participaron
en la encuesta espera invertir más
tiempo en el área de cumplimiento
normativo en los próximos dos años.
principales responsabilidades
tradicionales de las funciones
financieras, incluyen la presentación
de información financiera y un papel
activo en el control de costos. En
el panorama empresarial actual,
caracterizado por una
competencia feroz en precios y unos
márgenes históricamente estrechos,
la capacidad para reducir costos
continúa siendo un factor clave del
éxito. El tener que cumplir todas estas
exigencias con unos recursos limitados
hace que muchos CFOs se sientan
tremendamente presionados.
Joshua Koshy, CFO de Air Canada,
afirma que "se está empujando a
la función financiera en muchas
direcciones muy diferentes. Sigue
realizando sus funciones habituales
de control de costos, control
presupuestario y presentación de
información financiera. Y además,
ahora está asumiendo un nuevo
liderazgo en la planificación a largo
plazo y la gestión de riesgos".
Aprovechar al máximo los escasos
recursos que disponen los
departamentos financieros será un
reto muy importante para el CFO en el
futuro
Las tareas, que están entre las
Aporte de la función financiera en las iniciativas corporativas (porcentaje de encuestados que
respondieron “un gran aporte”
Iniciativas de control de costos
Adquisiciones
Cumplimiento regulatorio
Iniciativas de gestión del riesgo empresarial
Implantación de nuevos sistemas de TI
Subcontratación o centros de servicios
Expansión a nuevos mercados
0
Fuente: Economist Intelligence Unit
20
40
60
80
100
% de encuestados que respondieron “un gran aporte”
12 La excelencia en la función financiera
Dadas estas exigencias contradictorias,
¿cómo deben distribuir su tiempo los
CFOs? La comparación realizada en la
encuesta entre las mejores empresas
y aquéllas con resultados medios
resulta muy instructiva. Los CFOs
de las organizaciones con mejores
resultados afirman que invertirán
menos tiempo en iniciativas de control
de costos en los próximos dos años
que sus homólogos en empresas con
resultados medios.
En el panorama empresarial actual, la
capacidad para reducir costos continúa
siendo un factor clave del éxito.
Si bien el control de costos sigue
siendo importante en todo el mundo,
los CFOs de las mejores empresas
dedican más tiempo a otras áreas,
como la asesoría a las unidades de
negocio sobre decisiones operativas u
orientando a los inversionistas sobre
los resultados del negocio.
Asimismo, es probable que estos
CFOs se sientan más
cómodos distanciándose de las
actividades financieras tradicionales y
ayudando a sus organizaciones a
desarrollar una estrategia a largo plazo,
dedicando más tiempo a relacionarse
con los inversionistas.
Los encuestados de las mejores
organizaciones que afirman
desempeñar un papel destacado
en la elaboración y análisis de la
información financiera, son casi el
doble de aquellos que pertenecen
a empresas con resultados medios.
En las entrevistas, los CFOs líderes
respondieron que las áreas a las que
ellos dedicarán significativamente
más tiempo en los próximos años,
serán aquellas desde donde se pueda
extraer más valor para el negocio,
tales como planificación, presupuestos
y proyecciones, apoyo a la toma de
decisiones y análisis de resultados.
objetivos bien definidos es obvia, pero
también ha sido difícil de conseguir,
dados los sobresaltos vividos en los
últimos años. El 44% de los CFOs
reconoce que su función financiera no
tiene una visión clara ni una estrategia.
Una consecuencia de ello es que, a
menudo, el papel de la función se
malinterpreta y subvalora. Esto puede
convertirse en un círculo vicioso: los
CFOs que no son capaces de definir
su papel y demostrar su valor para la
empresa, pueden encontrar más difícil
conseguir los recursos necesarios para
crear una función financiera líder.
Una clara visión para aportar valor
Otra característica distintiva de los
mejores departamentos de finanzas
es que cuentan con una clara visión y
unos objetivos bien definidos que han
sido comunicados a toda la empresa.
Además, la visión tiende a poner
de relieve un rol más amplio para
la función financiera. Andy Halford,
CFO de Vodafone, comenta que
"un equipo de finanzas global impulsa
a la creación de valor”. Recuerda a
todos en la organización que el objetivo
fundamental de la función financiera
global de la compañía es apoyar a las
unidades de negocio a crear valor.
La necesidad de contar con unos
Áreas en las que funciones financieras desempeñan un papel clave
Mejores empresas
100
Empresas con resultados medios
90
80
% encuestados
70
40
1.
2.
3.
4.
5.
6.
30
7.
60
50
20
10
0
1
2
Fuente: Economist Intelligence Unit
3
4
5
6
7
Recopilación / análisis de información financiera.
Centro de costos.
Gestión de riesgos.
Comunicación con inversionistas sobre los resultados de negocio.
Desarrollo de una estrategia de negocio a largo plazo.
Asesoría a las unidades de negocio / Asesoría sobre decisiones
operativas.
Recopilación / análisis d e información no financiera.
La excelencia en la función financiera 13
Creación de un modelo global de función financiera en Swiss Re
La función financiera global que
ha creado recientemente la reaseguradora Swiss Re, es un ejemplo
de las buenas prácticas que están
permitiendo a los mejores CFOs
convertirse en líderes de la "creación
de valor" para todos los grupos de
interés de su organización.
Hace tres años, Ann Godbehere fue
nombrada CFO de la reaseguradora
global Swiss Re y asumió la
responsabilidad de reorganizar
los departamentos de finanzas de
la empresa en todo el mundo en
una única función financiera global
centralizada.
Esta reestructuración, la cual ha
convertido a Swiss Re en una de las
primeras empresas del sector de
seguros y reaseguros en adoptar un
modelo global de función financiera,
formaba parte de un esfuerzo
corporativo aún mayor destinado
a racionalizar las operaciones de
la empresa. Godbehere explica:
"Nuestros esfuerzos van dirigidos a
destinar el capital a aquellas áreas de
la empresa con un mayor potencial
para generar mejores resultados y
que sean sostenibles en el tiempo.
Por ello, resulta muy útil tener un
único punto de vista".
Antes de la reorganización, Swiss
Re estaba dividida en tres unidades
principales de negocio , Vida y Salud,
Seguros Generales y Servicios
Financieros , cada una de las cuales
contaba con su propio CFO y función
financiera. En muchos aspectos,
las distintas funciones financieras
trabajaban de forma independiente y,
a veces, al CFO del Grupo le
resultaba difícil implementar
programas y procedimientos de forma
sistemática en toda la organización.
En particular, la llegada de la ley
Sarbanes-Oxley, sirvió de catalizador
para el cambio, ya que el CFO del
Grupo tuvo que asumir una mayor
responsabilidad para garantizar
la implementación de controles
financieros consistentes a nivel
de toda la empresa. Reforzando
el papel del CFO del Grupo, y
nombrando CFOs regionales que
reportan directamente al centro de la
organización, Swiss Re ha superado
parte del aislamiento interno que
anteriormente dificultaba la eficiencia
y la consistencia de sus actividades
financieras.
Otra característica del enfoque
adoptado por Swiss Re es que se
está distanciando cada vez más de las
tradicionales mediciones de negocio
basadas en contabilidad, las cuales
pueden manipularse facilmente según
lo han demostrado los recientes
escándalos contables, y enfocandose
en mediciones económicas de
valor. "Los inversionistas y demás
partes interesadas están tratando
de comprender el verdadero valor
económico de nuestro negocio
y para ello necesitan mediciones
económicas más precisas acerca
los atributos de valor de nuestro
negocio", afirma Godbehere.
Las mediciones económicas de valor
también se han convertido en la
base para la asignación de capital a
toda la empresa. "Son mejores [que
las informaciones contables] porque
indican si existe valor agregado para
los accionistas”.
Godbehere y su equipo han
desarrollado una metodología
propia de valor económico (EVM,
por sus siglas en inglés), la cual es
una versión del modelo de valor
económico agregado “Economic
value added - EVA” , ajustado a las
empresas aseguradoras. El equipo
financiero utiliza este modelo para
medir la rentabilidad de los productos
de la empresa - después de ajustar
todos los costos friccionales,
incluyendo el costo de capital e
impuestos. El departamento de
finanzas también utiliza este modelo
para asignar los recursos de capitales
y fijar las primas.
La rápida respuesta por parte de la
función financiera de Swiss Re a
las solicitudes de sus reguladores e
inversionistas acerca la necesidad
de mejores mediciones económicas
de valor y la incorporación de tales
mediciones en sus metodologías
internas de asignación de capital,
han puesto de manifiesto la
predisposición de Swiss Re para
adaptarse a la nueva regulación y a
las demandas de los inversionistas.
Godbehere afirma que "al fin y
al cabo, nuestro trabajo consiste
en proporcionar transparencia
y aumentar la capacidad de
comprensión de los inversionistas
y reguladores sobre nuestra
empresa, incluyendo la forma en que
gestionamos y dirigimos los riesgos
de nuestro negocio".
Escrito por The Economist Intelligence
Unit, basado en una entrevista con
Ann Godbehere,
CFO de Swiss Re.
14 LaLaexcelencia
excelenciaen
enlalafunción
funciónfinanciera
financiera
Comentario de KPMG
Cuando las funciones financieras se quedan atrás, también se detiene el papel de los
Vicepresidentes de Finanzas “CFO”.
La encuesta efectuada por The
Economist Intelligence Unit revela que
los CFOs que crean valor al negocio
para sus organizaciones lo consiguen
centrándose en el negocio y en sus
grupos de interés externos. Cuando los
CFOs no consiguen apartarse de los
temas rutinarios internos y centrarse
en el cada vez más complejo entorno al
que se enfrentan, es probable que no
puedan alcanzar sus objetivos.
A medida que los inversionistas y los
analistas exigen mayor acceso a
información, y las expectativas del
directorio aumentan, los CFOs de las
funciones financieras líderes serán
cada vez más una parte importante de
la imagen pública de la empresa. En
este nuevo papel, el CFO ha de ser un
socio empresarial para el CEO y la alta
dirección.
El hecho que la presentación
trimestral de la información se haya
convertido en una norma, obliga al
CFO a dedicar cada vez más tiempo
a dar a conocer la empresa y deberá
tener habilidades para presentar
distintos tipos de información a
terceros.
La prontitud en informar y la
inclusión de comentarios valiosos
sobre la marcha del negocio serán
cada vez más importantes, como
también lo será la incorporación
de nuevas tecnologías para ayudar
en el tratamiento y análisis de la
información.
De acuerdo con el estudio, muchas
organizaciones aún no están
preparadas para el cambio. De hecho,
la falta de confianza en la función
financiera puede suponer el freno para
el CFO en su intento por asumir un
papel orientado a la creación de valor
para el negocio.
Una de las principales barreras es el
esfuerzo para cumplir con la regulación
que actualmente están haciendo
los CFOs, así como para elaborar la
información básica necesaria para el
día a día del negocio.
En las organizaciones que cuentan con
funciones financieras líderes, los CFOs
no dedican tiempo a cuestionar datos o
revisar planillas de cálculo.
Un CFO que no cuente con una
función financiera consolidada
que le apoya en su nuevo papel y
resuelva sin problemas los asuntos
rutinarios- no siempre podrá
proporcionar la información y análisis
orientados al negocio que necesitan
el CEO, directorio y demás terceros
interesados. Para poder abordar estos
retos, a medida que el CFO vaya
adquiriendo nuevas responsabilidades,
dependerá en gran medida de su
“segundo de a bordo” -el controllerque a su vez deberá estar respaldado
por un sólido equipo financiero.
En cierta medida, el controller
del futuro asumirá muchas de las
responsabilidades contables y
financieras tradicionales del CFO. De
esta forma, el controller dejará más
tiempo al CFO para trabajar codo
a codo con el CEO en la toma de
decisiones sobre temas estratégicos y
áreas del negocio.
Para resultar efectivo, todo el equipo
debe disponer de las herramientas y
tecnologías necesarias para apoyar la
elaboración y distribución de
información relevante para el negocio.
En las organizaciones con funciones
financieras líderes, los CFOs no
dedican tiempo a cuestionar datos o
revisar hojas de cálculo para satisfacer
necesidades concretas. En su lugar, los
CFOs reciben la información periódica
de manera puntual, fidedigna y
consistente, y así ellos, pueden dedicar
su tiempo a revisión y al análisis y,
por ende, a la toma de decisiones del
negocio.
Las funciones financieras líderes tienen
la autoridad y el poder necesarios para
apoyar al negocio de otras formas. El
personal del equipo tiene cada vez
más conocimientos financieros y del
negocio. Transmiten la importancia
de conocer el negocio dentro de
una cultura que valora la formación
tecnológica y empresarial. Facilitan
la introducción de programas de
desarrollo de personas, así como de
traslados temporales a otras áreas de
la empresa.
De esta forma, la función financiera ya
no se queda atrás, sino que puede ser
un valioso socio para el futuro del
negocio.
La excelencia en la función financiera 15
16 La excelencia en la función financiera
En el entorno de negocios actual, las funciones financieras operan al
máximo de sus posibilidades, por lo que se hace más necesario tratar de
racionalizar sus procesos para reducir costos y dejar tiempo para dedicarlo
a otras tareas más estratégicas. Las funciones financieras cada vez
recurren a modelos alternativos como los centros de servicios
compartidos o la subcontratación, para realizar procesos estandarizados
tales como el procesamiento de las transacciones, o la preparación y presentación
de información financiera y tributaria.
Alcanzando la excelencia operativa
Según el estudio realizado, los centros de servicios compartidos son el modelo
preferido actualmente, superando con creces a la subcontratación (con o sin
offshoring). Por ejemplo, el 45% de los encuestados utiliza centros de servicios
compartidos para la gestión de la tesorería, mientras que sólo un 4% subcontrata esta
actividad. Más de una tercera parte (35%) utiliza centros de servicios compartidos
para el procesamiento de las transacciones, comparado con sólo un 8% que la
subcontrata. Las mejores empresas de la encuesta han avanzado en este sentido más
que la media, habiendo reestructurado una mayor gama de procesos. Por ejemplo, el
42% de ellas utiliza centros de servicios compartidos para tareas de cumplimiento
regulatorio, mientras que sólo el 33% de las empresas con resultados medios de la
encuesta lo hace.
La excelencia en la función financiera 17
Varios de los ejecutivos entrevistados en
este estudio creen que la utilización de
servicios compartidos tiene importantes
ventajas. Por ejemplo, Royal Bank of
Canada (RBC) ha traspasado muchos
procesos rutinarios y de elevado volumen,
como las cuentas a pagar o el control
del registro del activo fijo a centros de
servicios compartidos del grupo cuyo CFO,
Janice Fukakusa, afirma que "es mejor
para gestionar entornos de gran volumen
y a gran escala". Entre otros beneficios
que espera conseguir la función financiera
de RBC, está mejorar la calidad de la
información (por la reducción de errores
de procesamiento) y la disponibilidad de
más tiempo para centrarse en análisis
estratégicos, apoyo en decisiones y otras
actividades de mayor valor agregado.
Creciente uso de los servicios
compartidos
También, se espera que el uso de servicios
compartidos aumente considerablemente
especialmente en las áreas relacionadas
con la información rutinaria a la dirección,
procesos de cumplimiento regulatorio, el
procesamiento de las transacciones y la
gestión de inversionistas. En el caso de
la preparación de información de gestión
rutinaria, está previsto que el uso de
centros de servicios compartidos crezca
un 42% en los próximos dos años, a
medida que estos centros van ampliando
el alcance de los servicios que prestan.
El uso de centros de servicios
compartidos también está creciendo
para procesos menos estandarizados,
tales como son los análisis de resultados
del rendimiento del negocio o la gestión
de inversiones, lo que sugiere que ha
aumentado la confianza y la sofisticación
del modelo de servicios compartidos. Si
bien la subcontratación también puede
crecer durante el mismo período, esto
se producirá partiendo de unos valores
bajos, y probablemente continúe sin ser
una estrategia relevante para la mayoría
de las empresas del estudio en el futuro
inmediato.
18 La excelencia en la función financiera
Uso actual de los centros de servicios compartidos, subcontratación y
offshoring (por proceso de negocios)
50
Centro de servicios compartidos
Subcontratación
Offshoring
% encuestados
40
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
30
20
Gestión de la tesorería.
Información financiera.
Preparación de declaración de impuestos y reportes tributarios.
Cumplimiento regulatorio.
Procesamiento de transacciones.
Gestión de inversiones.
Información rutinaria de gestión.
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones.
Análisis de resultados del negocio.
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fuente: Economist Intelligence Unit
Utilización de centros de servicios compartidos, subcontratación y
offshoring dentro de tres años (por proceso de negocio)
50
Centro de servicios compartidos
Subcontratación
Offshoring
% encuestados
40
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
30
20
10
0
1
2
3
Fuente: Economist Intelligence Unit
4
5
6
7
8
9
Gestión de la tesorería.
Información financiera.
Preparación de declaración de impuestos y reportes tributarios.
Cumplimiento regulatorio.
Procesamiento de transacciones.
Gestión de inversiones.
Información rutinaria de gestión.
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones.
Análisis de resultados del negocio.
La excelencia en la función financiera 19
Aprovechando la tecnología
La tecnología también está
desempeñando un papel fundamental
a la hora de contribuir a que las
funciones financieras alcancen la
excelencia operativa. Los CFOs líderes
han dedicado un esfuerzo enorme
para desarrollar una infraestructura
tecnológica que les permita racionalizar
procesos, eliminar tareas rutinarias,
mejorar la calidad y consistencia de
los datos y, en último término, dejar
más tiempo al personal para realizar
actividades que aporten valor.
Este proceso ha supuesto la
sustitución de sistemas tradicionales
muy dispares por modernos sistemas
que integran procesos a todos los
niveles de la entidad. Andy Halford,
de Vodafone, afirma que "no se
trata tan sólo de automatizar, sino
de racionalizarlos haciendo que
los procesos sean más eficaces y
eficientes eliminando actividades
rutinarias o con bajo valor agregado".
También aborda la integridad de los
datos. Los sistemas tradicionales
producen información poco confiable
y distintas versiones de la realidad,
mientras que los sistemas integrados
a nivel de entidad pueden proporcionar
"una versión única y más precisa de la
verdad".
La implementación de nuevas
tecnologías continuará siendo una
prioridad en los próximos dos años
para casi la mitad de las empresas
estudiadas en la encuesta. Las
funciones financieras centrarán
su atención en la adquisición de
soluciones tecnológicas para procesos
analíticos, incluyendo la toma de
decisiones, planificación, elaboración
de presupuestos y proyecciones,
medición del rendimiento en base al
valor y gestión de riesgos.
Según el estudio, más de tres cuartas
partes de las funciones financieras (el
77%) utilizan aún planillas de cálculo
(u otros procesos manuales) para
el apoyo de decisiones puntuales,
y el 54% continúa utilizándolas
para la planificación, elaboración de
presupuestos y proyecciones.
Muchas empresas están empezando
a buscar herramientas más
sofisticadas para llevar a cabo estas
actividades. Por ejemplo, José Uba,
CFO de Natura Cosméticos, un
fabricante y distribuidor brasileño
de productos cosméticos, afirma
que su departamento de finanzas
está invirtiendo en "una solución
analítica potente que cubra la
totalidad del negocio" para apoyar
la toma de decisiones y la medición
del rendimiento. Sin embargo, la
adquisición de tecnología de análisis
por sí solo no es suficiente. Los
CFOs necesitan saber cómo utilizar
las nuevas herramientas informáticas
de forma efectiva, y ésta es un área
en que el 36% de las empresas del
estudio afirma que es necesario
mejorar.
Mejorando los procesos
Los centros de servicios compartidos
y las iniciativas de TI citadas
anteriormente son sólo una parte
de una tendencia más amplia para
simplificar, estandarizar y mejorar los
procesos y para eliminar silos internos.
Desde el punto de vista organizativo,
esto se refleja en la iniciativa de varios
de los CFOs de la encuesta de crear
una única función financiera a nivel
global (véase el caso práctico de Swiss
Re).
Las funciones centralizadas fortalecen
la capacidad de la función financiera
para valorar las oportunidades de
inversión en todos los niveles de la
entidad, permitiendo que el capital
se asigne a aquellas actividades que
ofrezcan los mejores retornos. Una
única función financiera global también
puede generar eficiencias en materia
de costos y de tiempo mediante la
estandarización de los procedimientos
y los sistemas a nivel mundial.
Utilización de tecnología
100
Otros
Planillas de cálculo / procesos manuales
90
Sistemas heterogéneos
% encuestados
80
Sistema integrado - ERP-
70
1.
2.
3.
4.
60
50
40
30
20
10
0
1
Fuente: Economist Intelligence Unit
2
3
4
Procesamiento de transacciones.
Preparación de información financiera.
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones.
Apoyo en decisiones puntuales.
20 La excelencia en la función financiera
Definiendo estándares a nivel global en Vodafone
Vodafone, el gigante global de
las telecomunicaciones móviles,
está estandarizando sus procesos
financieros en el marco
de un ambicioso esfuerzo por integrar
unidades de negocio muy diferentes
repartidas por todo el mundo, en una
compañía global con una única visión.
Andy Halford, CFO de Vodafone desde
julio de 2005, afirma que el objetivo
principal de la función financiera que
él lidera es apoyar a las unidades
de negocios de la entidad en todo
el mundo para que alcancen sus
objetivos. Halford dice: “La razón de
ser de nuestro equipo es ayudar al
resto de la organización a desarrollar
la estrategia y crear el valor. Al fin
y al cabo, todos estamos aquí para
crear valor para nuestros accionistas,
nuestros clientes y nuestros
empleados”.
Históricamente en Vodafone se ha
llevado una gestión separada de la
multitud de unidades operativas, pero
ahora sus esfuerzos se concentran
en operar como un único negocio
integrado. Las medidas a corto
plazo tienen que estar alineadas con
los objetivos estratégicos a largo
plazo. Para conseguirlo, la función
financiera de Vodafone está liderando
los esfuerzos para estandarizar los
sistemas, los procedimientos y los
procesos a nivel de toda la entidad.
"Aún tenemos mucho trabajo por
hacer para implementar a nivel global
procesos homogéneos", afirma
Halford.
A medida que la compañía avanza para
convertirse en un único negocio global
integrado, aumenta la necesidad de
dar una perspectiva y un enfoque único
a la información de gestión en toda
la organización. Así, Halford afirma "la
cantidad de información para la que
existirá un formato común aumentará
de forma significativa".
Vodafone ha creado un nuevo puesto
para abordar este reto: el "Chief
Management Information Officer" o
Director de Información de Gestión.
Este es el responsable del desarrollo e
implementación de una estructura de
informes homogéneos para todas las
operaciones de Vodafone (con datos
tanto financieros como no financieros).
Entre los beneficios de este enfoque,
destaca la mayor atención a la
información verdaderamente crítica
para el negocio; la homogeneidad y
comparación de los datos entre los
distintos negocios; el mayor detalle
y sofisticación de la información; y la
mayor eficiencia en costos, a través,
por ejemplo, de gestión de los datos.
Halford cree que mejorando la calidad
de la información de gestión, la
función financiera puede abanderar
los planteamientos sobre lo que la
organización deberá hacer para afrontar
los cambios del mercado que se
producirán en los próximos años.
Escrito por The Economist Intelligence
Unit,basado en una entrevista a Andy
Halford, CFO de Vodafone.
LaLaexcelencia
excelenciaenenlalafunción
funciónfinanciera
financiera 21
21
Comentario de KPMG
Estandarización, un requisito indispensable para una función financiera líder.
A pesar de toda la atención que ha
recibido la subcontratación, muchas
empresas siguen sin recurrir a ella. En
determinados casos puede constituir
un modo práctico de reducir costos.
Para aquellas empresas que no han
trasformado sus procesos antes de
la externalización o como parte de la
transición, aún está por ver el valor
derivado de esta práctica. Además,
muchas de las empresas que han
optado por subcontratar han visto
cómo sus gerentes dejaban de prestar
atención a asuntos prioritarios como la
estandarización de procedimientos y
sistemas.
Se espera que el uso de centros de
servicios compartidos aumente en los
próximos años, al mismo tiempo
que aumentará también la gama de
servicios que éstos ofrecen.
La estandarización resulta fundamental
para que la función financiera pueda
alcanzar la excelencia operativa y, por
tanto, avanzar para convertirse en una
función financiera líder. Las
conclusiones del estudio confirman la
opinión de que los centros de servicios
compartidos son una pieza clave para la
estandarización y, como consecuencia,
una alternativa mejor que la
subcontratación.
Además, tal y como revelan los
resultados de la encuesta, se espera
que el uso de centros de servicios
compartidos aumente en los próximos
años, al mismo tiempo que aumentará
también la gama de servicios que
éstos ofrecen.
Estos centros de servicios compartidos
pueden ser un primer paso
fundamental en el camino hacia la
subcontratación.
Los CFOs de las funciones financieras
líderes son capaces de gestionar los
riesgos de forma efectiva, de reducir
costos y de lograr eficiencias
operativas al transferir tareas
rutinarias a un centro de servicios
compartidos. La estandarización de
tareas y la centralización de actividades
relacionadas con la información
financiera, las declaraciones de
impuestos y el cumplimiento
regulatorio en los centros de servicios
compartidos permiten a los CFOs
disponer de tiempo para realizar más
actividades que agreguen valor y estén
enfocadas al entorno externo.
Cuando las entidades evalúan la
efectividad de las subcontrataciones,
tienden a culpar por las fallas a los
proveedores de servicios; y ellos
pueden ser los verdaderos culpables
por no haber entendido bien el negocio
de sus clientes o el suyo propio.
Sin embargo, a menudo son las propias
entidades las verdaderas culpables
cuando no se alcanzan los resultados
esperados a través de una
subcontratación. Pueden no planificar
de forma adecuada, especialmente
al desarrollar o poner en marcha una
estrategia de externalización o pueden
no destinar los esfuerzos necesarios
a la parte de la organización que no se
subcontrata, al haber centrado toda
la atención en la transición al nuevo
proveedor. Los CFOs han de abordar
estas materias si quieren sacar a
la subcontratación todo el partido
esperado por sus organizaciones.
22 La excelencia en la función financiera
Al desmarcarse de sus tareas tradicionales y adoptar su nuevo papel
como asesor del CEO, del Directorio y de las unidades de
negocio, el departamento de finanzas está dándose cuenta de la necesidad
de un conocimiento más profundo del negocio y de las distintas variables
que crean valor. Robert McFarlane, CFO de Telus, una
importante empresa de telecomunicaciones, afirma que "los CFO
tienen que conocer suficientemente el negocio para poder
interpretar los números y proporcionar datos claves y análisis a otros miembros
de la organización".
Acercándose al negocio
Los CFO de hoy no sólo tienen que informar sobre números sino
que, sobre todo, tienen que interpretar esos datos para proporcionar un análisis sobre el
valor del negocio y cómo distintas mediciones podrían impactar sobre el mismo. Ann
Godbehere, CFO de la reaseguradora global Swiss Re, afirma: "Nuestro
papel es dirigir la empresa hacia las mejores oportunidades y destinar las
disponibilidades de capital a las actividades que proporcionen un retorno alto y
sostenible".
Todo esto require que el departamento de finanzas comprenda perfectamente las
operaciones de la empresa; cómo se producen, comercializan y entregan sus productos
y servicios; los factores que motivan la demanda del cliente, tanto positiva como
negativamente; y las dificultades en la operativa diaria. Halford, de Vodafone, afirma que
"ser técnicamente fuerte en contabilidad se da por sentado entre los altos CFO.
Lo que realmente distingue a un profesional financiero de otro es un
conocimiento profundo del negocio y de cómo éste funciona".
La excelencia en la función financiera 23
Mejorando el entendimiento del
negocio por parte de la función
financiera
El 45% de los CFOs encuestados
reconocen que existen serias lagunas
de conocimiento acerca del negocio
en las funciones financieras y que
se están tomando medidas para
solucionarlo. Muchos están rotando
temporalmente a los profesionales
financieros en puestos de divisiones
operativas, como ventas y marketing,
para que puedan conocer de primera
mano el funcionamiento interno del
negocio y sus dificultades diarias.
Muchos CFOs han lanzado iniciativas
para cambiar el modo de pensar de los
profesionales financieros, alentándoles
a mejorar sus relaciones laborales con
las distintas unidades de negocios de
la empresa.
Entre estas iniciativas encontramos
la formación en habilidades
comunicacionales o gestión de
equipos, y el uso de la declaración de
"visión" para comunicar que la meta
principal de la función financiera es
servir a la organización.
"Lo que realmente distingue a un
profesional financiero de otro es un
conocimiento profundo del negocio y
de cómo éste funciona”.
Ann Godbehere, de Swiss Re, recalca
la idea de "un grupo, un capital",
para recordar continuamente a sus
empleados que eviten pensar en la
función financiera como "silo" aislado
del resto de la organización.
La mayoría de las empresas de la
encuesta sienten que podrían hacer
más para mejorar la colaboración y el
entendimiento entra la función
financiera y el resto de áreas del
negocio.
Aproximadamente el 42% afirma que
no ha comunicado la estrategia y la
visión del departamento de finanzas
al resto de la organización. Un 55%
afirma que no pide "feedback" a las
distintas partes interesadas (excepto
inversionistas) sobre el funcionamiento
del departamento de finanzas.
24 La excelencia en la función financiera
¿Cómo es de efectiva la colaboración entre la función financiera y las siguientes áreas de su
organización? (porcentaje de encuestados que afirmaron “necesita mejorar”)
Marketing
Ventas y distribución
Investigación y desarrollo
Producción, operaciones y logística
Tecnología de la información
Compras
Recursos Humanos
Impuestos
Tesorería
0
5
10
15
20
25
30
35
% de encuestados que respondieron “necesita mejorar”
Fuente: Economist Intelligence Unit
El nivel de colaboración de la función
financiera con las demás áreas del
negocio (especialmente con marketing,
investigación y desarrollo y ventas y
distribución) se puede mejorar mucho.
Esto aisla a la función financiera y crea
barreras para que le soliciten apoyo
desde otros departamentos (incluso
cuando su conocimiento de los
números pudiera ser de gran ayuda).
Una consecuencia de esto, según la
encuesta, es que a menudo se
excluye a la función financiera de
las negociaciones importantes con
proveedores y socios comerciales.
Elaboración de proyecciones
e información de gestión: dos
prioridades a mejorar
Para tener éxito en su nuevo papel, el
departamento de finanzas tiene que
ganarse la confianza y el respeto de
la alta dirección y de los responsables
de las otras unidades de negocio
proporcionándoles la información, el
análisis y los datos que necesitan para
alcanzar sus objetivos. Esto exigirá que
los responsables financieros aprendan
a mirar hacia el futuro en lugar de
mirar hacia atrás y anticiparse a los
cambios en lugar de reaccionar ante
ellos una vez que se producen.
Todo esto representa un "cambio
radical" en el modo en el que los
profesionales financieros han enfocado
tradicionalmente sus trabajos y les está
exigiendo que adquieran habilidades
y utilicen herramientas de análisis
completamente nuevas. Entre otras, se
incluyen herramientas más potentes
para planificación, elaboración de
presupuestos y proyecciones, técnicas
más sofisticadas para controlar los
riesgos, nuevos parámetros para
medir los resultados financieros y
no financieros. Y mecanismos para
comparar resultados con los de la
competencia.
Al mismo tiempo que las mediciones
de valor económico van reemplazando
cada vez más a los parámetros
contables tradicionales como los
indicadores de gestión financieros,
los departamentos de finanzas
necesitan identificar, medir y controlar
las variables clave en la creación de
valor, incluyendo muchos aspectos
no financieros del negocio (como
la satisfacción del cliente, las
innovaciones en servicios y productos
y las percepciones del inversionista) y
entender cómo los cambios en estas
variables pueden impactar en el futuro
valor de la empresa.
Los departamentos de finanzas han
de identificar, medir y controlar las
variables clave en la creación de valor,
incluyendo muchos aspectos no
financieros del negocio.
Sin embargo, por ahora parece
que muchas funciones financieras
están teniendo dificultades para
proporcionar a la dirección la
información que necesita. Un 43%
de los CFO de la encuesta afirmaron
estar descontentos con la capacidad
actual de su organización en materia
de proyecciones, presupuestos y
planificación, y un 42% expresa
preocupaciones similares sobre la
confiabilidad de su información de
gestión. Éstas son también las dos
áreas en las que reconocen que
necesitan efectuar mejoras más
significativas.
La excelencia en la función financiera 25
¿En qué áreas está la función financiera menos satisfecha con sus capacidades actuales?
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones
Información de gestión
Gestión de riesgos a nivel de empresa
Apoyo en decisiones sobre inversiones
Procesamiento de transacciones
Procesos de cumplimiento regulatorio
Gestión de efectivo
Gestión de impuestos
Información financiera externa
Relaciones con inversionistas
Gestión de tesorería
0
10
20
30
40
50
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
Prioridades para mejorar los procesos en el futuro (cinco principales)
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones
Información de gestión
Procesamiento de transacciones
Gestión de riesgo empresarial
Cumplimiento regulatorio
0
10
20
30
40
50
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
60
70
80
26 La excelencia en la función financiera
Acercándose al negocio en SingTel
Para SingTel, un grupo de
telecomunicaciones con sede en
Singapur, el próximo reto para su
función financiera es mejorar su
entendimiento del negocio.
mayor reto. El departamento de
finanzas no puede tener éxito
sin conocer los retos diarios que
enfrentan las distintas áreas de
negocios".
Una vez racionalizados y automatizados
(en muchos casos subcontratando
a regiones de bajo costo) todos
los procesos rutinarios, la función
financiera de SingTel centra ahora
sus esfuerzos en acercarse más al
negocio. Los responsables financieros
de la empresa trabajan ya en estrecha
colaboración con los responsables de
las unidades de negocio para ayudarles
a tomar decisiones que contribuyan a
maximizar el valor para el accionista.
Para ayudar a tomar decisiones que
maximicen el valor, es necesario que
los responsables de las áreas de
negocios entiendan las estrategias
empresariales y las distintas
variables que impulsan los costos
e ingresos. También son necesarias
las herramientas analíticas más
apropiadas. Chua afirma que "a medida
que los profesionales financieros
ascienden en la cadena de valor,
necesitarán nuevos métodos y
herramientas de análisis".
El éxito de este modelo dependerá
en gran medida de la capacidad de
la función financiera para establecer
un clima de trabajo en equipo con las
unidades de negocios; una asociación
basada en la confianza. Forjar este
tipo de relación es mucho más fácil
de decir que de hacer. "Tenemos que
ganarnos la confianza de las unidades
de negocios con el paso del tiempo,
a través de una comunicación y un
trabajo de calidad", comenta el CFO,
Chua Sock Koong.
Para conseguir que los responsables
de las unidades de negocios confíen
lo necesario en la función financiera,
primero ésta tiene que mejorar su
entendimiento del negocio. Chua
afirma que "éste es ahora nuestro
Para poder cumplir el objetivo último
de la empresa de maximizar el valor
para el accionista, la función financiera
de SingTel está utilizando cada vez más
las técnicas de gestión basadas en el
valor para la toma de decisiones del día
a día.
Tal y como explica Chua: "No sólo
nos preocupamos del crecimiento de
ingresos o beneficios sino también del
ROC -return on capital-. Principalmente,
estamos interesados en medir el
impacto que tienen las decisiones en
el valor de la compañía a medio y largo
plazo".
Otros factores fundamentales para
que las funciones financieras tengan
éxito en su nuevo papel son, entre
otros, la capacidad de sus ejecutivos
para liderar equipos, asegurar el
alineamiento de objetivos y facilitar
una buena comunicación. Chua
afirma que "el grupo tiene que estar
totalmente alineado en su visión".
En última instancia, la clave del éxito
de la función financiera para ganarse
la confianza de las unidades de
negocios está en su capacidad para
proporcionar una asesoría que lleve a
tomar decisiones que creen valor para
el negocio".
Escrito por The Economist Intelligence
Unit, basado en una entrevista a Chua
Sock Kong, CFO de SingTel.
La excelencia en la función financiera 27
Proporcionando información avanzada para el negocio
Natura, una empresa brasileña
de cosméticos, está utilizando
especialistas en su departamento
de finanzas para entender mejor
el comportamiento de los 500.000
profesionales que integran su fuerza de
ventas.
Las funciones financieras líderes están
desempeñando un papel fundamental
en la recopilación y análisis de datos
operativos. Un ejemplo de ello es
Natura, que está aprovechando los
especialistas en análisis de datos de
su departamento de finanzas para
ayudar a aumentar las ventas. José
Uba, CFO de Natura, afirma que
"estamos tratando de alejarnos del
planteamiento más convencional de
la función financiera y convertirnos
en parte activa de la dirección de la
empresa".
En lugar de vender a través de una
red tradicional de distribución, Natura
vende directamente a través de una
red de aproximadamente 500.000
agentes comerciales independientes,
o consultores, como ellos los llaman.
La compañía ha estado invirtiendo en
herramientas analíticas para obtener
un análisis más riguroso del negocio
y apoyar a la función de marketing y
ventas de la empresa. Estos análisis
cuantitativos y estadísticos los
realiza la función financiera. Según
Uba, "estamos tratando de obtener
información avanzada sobre el
comportamiento de los consultores,
cómo reaccionan a los descuentos
que ofrecemos, cómo reaccionan ante
otras herramientas de marketing que
utilizamos en la calle, etc."
Este análisis también ayuda a
proporcionar a la dirección de la
empresa una valiosa información sobre
la misma. "Estamos agregando cada
vez más variables e indicadores para
medir y evaluar nuestro rendimiento".
Esto incluye datos sobre la
participación mercado, la productividad
media de cartera y otras variables cuya
lista es cada vez mayor.
Explotando esta información de forma
efectiva, la función financiera está
desempeñando un importante papel
en obtener de mejores resultados en el
negocio de Natura.
Escrito por The Economist Intelligence
Unit, basado en una entrevista a José
Uba, CFO de Natura.
28 La
Laexcelencia
excelenciaen
enlalafunción
funciónfinanciera
financiera
Comentario de KPMG
Las funciones financieras deberían liderar los esfuerzos de integración de la información
de gestión.
En muchos casos, las funciones
financieras no son capaces de
proporcionar la información del negocio
y los datos avanzados que sus
organizaciones necesitan para competir
en el mercado. Una de las dos áreas de
mayor descontento es la información
de gestión que prepara la función
financiera; y los encuestados no
esperan que esta situación se
solucione a corto plazo.
Sin embargo, las entidades están
ávidas por disponer de buena
información de gestión y la función
financiera debería liderar los esfuerzos
encaminados a satisfacer esta
necesidad. Algunas empresas creen,
equivocadamente, que proporcionar
información de naturaleza no
financiera no es tarea de la función
financiera. Nosotros no pensamos del
mismo modo. La función financiera
no es el “propietario” natural de la
información relativa a, por ejemplo,
satisfacción de clientes, innovación en
servicios y productos o percepción de
inversionistas. Sin embargo, según la
experiencia de nuestra firma, la función
financiera está bien posicionada para
recopilar, integrar, analizar y divulgar
dicha información con el mismo
nivel de integridad que para las
informaciones financieras.
De hecho, la experiencia de nuestra
firma indica que los CFOs de las
funciones financieras líderes han
eliminado todas las potenciales
diferencias de expectativas entre la
información que el directorio y el resto
de la entidad requieren y la información
que la función financiera es capaz de
proporcionar.
Las entidades están ávidas por
disponer de buena información de
gestión y la función financiera debería
liderar los esfuerzos encaminados a
satisfacer esta necesidad.
Las funciones financieras líderes están
apoyadas por una sólida infraestructura,
incluyendo una tecnología avanzada y
un personal con profundo
conocimiento del negocio. Por lo
tanto, la información de gestión que
elaboran las funciones financieras está
orientada a resultados y constituye
una pieza clave para el desarrollo del
negocio. Las variables analizadas en
la información de gestión están muy
ligadas al negocio y a indicadores clave
de gestión.
La función financiera puede contribuir a
garantizar que la información directiva
es robusta y de naturaleza avanzada.
Las funciones financieras líderes
proporcionan tanto información
histórica como proyecciones, además
de recomendaciones sobre las
medidas a adoptar. Una información
que sugiera, por ejemplo, cómo deben
asignarse los recursos escasos, o
cómo debe remunerarse al personal,
ayuda a los administradores a ser más
efectivos en el cumplimiento de sus
responsabilidades.
Adaptando otro papel, la función
financiera puede ayudar a garantizar
que la información de gestión es
fiable y relevante. Una única función
financiera capaz de consolidar una
amplia gama de informaciones
financieras y no financieras puede
aportar un valor al negocio, que es
básica para cualquier organización.
Son muchas las organizaciones que
aún tienen mucho por hacer en este
ámbito.
La excelencia en la función financiera 29
30 La excelencia en la función financiera
Tras enfrentarse a una fuerte caída de la confianza de los inversionistas
tras los últimos escándalos empresariales, los CFOs están adoptando
cada vez más un papel de liderazgo en la gestión de las expectativas y
las necesidades crecientes de información de los inversionistas.
Mejorando las relaciones con inversionistas
Ann Godbehere, de Swiss Re, calcula que invierte entre 15 y 20% de su tiempo
en comunicación con los accionistas de la empresa, un porcentaje bastante superior al
que invertían sus predecesores en las relaciones con los inversionistas, que según ella no
llegaba al 10%. Tres cuartas partes de los participantes en la encuesta consideran
importante una gestión proactiva de las expectativas de los inversionistas y casi un 46%
responde que en los próximos dos años desempeñará un papel de liderazgo
comunicando a los inversionistas la marcha del negocio.
Por su parte, los inversionistas y analistas están demandando a la administración de las empresas
información más frecuente, más precisa y con un mayor nivel de detalle. Explica Charles Pepin,
Director de Equity Research para T. Rowe Price Associates, una administradora de inversiones
de Estados Unidos. “Los analistas están pidiendo un mayor grado de detalle de forma
que puedan entender las hipótesis en las que se basan las proyecciones de la Administración”.
La excelencia en la función financiera 31
Midiendo el rendimiento
El rendimiento también se está
midiendo de distintas formas. "En
los últimos tiempos, se ha dado más
importancia al precio de las acciones
que al valor de la empresa", afirma
John Bogle, fundador de Vanguard,
una de las mayores familias de fondos
de inversión de EE.UU., y presidente
de Bogle Financial Markets Research
Center. Sin embargo, muchas veces
el precio de la acción se basa en
estimaciones contables de ingresos,
y el problema, según Bogle, es que
"los ingresos por sí solos no explican el
negocio".
Con este panorama, los inversionistas
están teniendo problemas para
entender los verdaderos fundamentos
económicos del negocio.
Un 46% de los encuestados afirma
que en los próximos dos años
desempeñará un papel de liderazgo
comunicando a los inversionistas la
marcha del negocio.
Además, a medida que los
inversionistas están tratando de
comprender mejor los verdaderos
fundamentos económicos del negocio
(en concreto, sus flujos de caja),
están demandando cada vez más al
departamento de finanzas que les
proporcione unas mediciones mejores
para medir el valor económico. Esto
está exigiendo a la función financiera
desarrollar una infraestructura sólida de
herramientas y conceptos de gestión
basada en el valor.
La mayoría de los CFOs (el 79%)
considera la capacidad de efectuar
proyecciones precisas como clave
para ganarse la confianza de los
inversionistas. Sin embargo, muchos
admiten que actualmente no tienen
capacidad para hacerlo correctamente.
Los CFOs tampoco están satisfechos
con su capacidad para proporcionar a
los inversionistas información avanzada
sobre el valor del negocio. Sólo el 17%
de las entidades encuestadas cree que
hacen un trabajo excelente en esta
área.
32 La excelencia en la función financiera
En su opinión ¿qué importancia tienen las siguientes especialidades a la hora de conseguir la confianza
de los inversionistas?
100
Muy importante
Moderadamente importante
90
1.
2.
3.
4.
5.
6.
% encuestados
80
70
60
50
Precisión de las proyecciones.
Calidad de la información proporcionada a los inversionistas.
Gestión proactiva de las expectativas de los inversionistas.
Frecuencia del contacto con los inversionistas.
Enfoque innovador hacia las relaciones con los inversionistas.
Presentación de la información del negocio más rápida que la
competencia.
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
Fuente: Economist Intelligence Unit
Los CFOs no están satisfechos con
su capacidad para proporcionar a los
inversionistas información avanzada
sobre el valor del negocio.
La mayoría de las mejores empresas
confían en la calidad de la información
que proporcionan a los inversionistas.
Un 40% de ellas considera que realiza
un trabajo excelente al presentar los
resultados de la empresa a los
inversionistas, frente a un 27% de
las empresas con resultados medios
que opinan lo mismo. El número
de ejecutivos que afirma realizar un
trabajo excelente en la gestión de las
expectativas de los inversionistas y en
la precisión de las proyecciones sobre
el rendimiento futuro de la empresa
es, aproximadamente, el doble en las
mejores organizaciones que en las
entidades con resultados medios.
Actividades relativas a la relación con los inversionistas que necesitan mejorar
Presentación de proyecciones precisas sobre el
rendimiento en el futuro
Gestión proactiva de las expectativas de los
inversionistas
Prestación de asesorías sobre el
rendimiento en el futuro
Frecuencia de contacto
Enfoque global a las relaciones con las inversionistas
Presentación de los resultados del negocio a los
inversionistas
0
5
10
15
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
20
25
La excelencia en la función financiera 33
Función financiera y adquisiciones en Ultrapar
El conglomerado brasileño Ultrapar,
un negocio firmemente consolidado
en el mercado de su país y que está
buscando nuevas áreas de crecimiento,
se ha estado expandiendo a nuevos
mercados internacionales. La función
financiera ha estado al frente de la
innovadora estrategia de adquisiciones
adoptada por la empresa.
Durante los años 90, la economía
brasileña no sólo empezó a abrir sus
mercados a una nueva competencia
internacional, sino que también
preparó el terreno para que las grandes
empresas locales se expandieran en
el extranjero. Ultrapar, con intereses
en la distribución de gas liquido,
en productos químicos especiales
y en servicios de tratamiento,
almacenamiento y transporte integrado
de productos químicos y combustibles,
estaba buscando de forma activa
nuevas áreas de crecimiento.
El CFO de Ultrapar, Fabio Schvartsman,
afirma que cotizar en las bolsas
de Brasil y Nueva York les ha
proporcionado el capital necesario
para su expansión. Sin embargo, el
directorio estaba preocupado por
los posibles peligros de la expansión
internacional y la mayor exposición al
riesgo del negocio.
Schvartsman, que estaba buscando
adquisiciones atractivas dentro del
sector, decidió centrarse en realizar
transacciones apalancadas que no
estuvieran avaladas por la matriz.
“Estamos haciéndolo de forma similar
a cómo lo hacen las entidades de
capital de riesgo.” Las operaciones
se diseñan en el departamento
de finanzas y están estructuradas
expresamente para proteger a la
empresa. “Por lo que el único riesgo
que asume Ultrapar cuando invierte en
el extranjero es la parte relativa a los
fondos propios”, explica Schvartsman.
Un modelo de esta estrategia, según
Schvartsman, fue la adquisición por
parte de la gasista alemana Linde de
su rival, la británica BOC, por 15.500
millones de dólares. Schvartsman
afirma que “Linde fue capaz de
comprar una empresa mucho mayor
por medio de una transacción
apalancada, garantizada por el activo
que se estaba adquiriendo y no
por la empresa matriz”. En su opinión,
fue un acontecimiento que transformó
la situación existente, de la misma
manera que su plan de adquisiciones
transformará Ultrapar.
Escrito por The Economist Intelligence
Unit, basado en una entrevista a Fabio
Schvartsman, CFO de Ultrapar.
34 La excelencia en la función financiera
Reformando las relaciones con los inversionistas
John Bogle, fundador y ex gerente
general de Vanguard, un grupo de
fondos de inversión, aboga por una
reforma del modo en que las empresas
presentan su información a los
inversionistas.
John Bogle ha sido una figura
representativa del sector financiero
en Estados Unidos durante décadas,
desde que introdujo el primer fondo de
inversión indexado de la historia que
invertía en una canasta de valores, en
lugar de confiar en gestores de fondos.
Ha trabajado mucho por restaurar la
integridad en las prácticas del sector
y defiende enérgicamente unas
estructuras de gobierno corporativo en
las que el capital de los accionistas,
que lo están poniendo en peligro, se
utilice en su propio beneficio y no en
el de los ejecutivos corporativos y
financieros.
Bogle es uno de los mayores
defensores de que las empresas
tienen que replantearse el modo en
el que informan sobre sus resultados
y rinden cuentas a los accionistas.
Afirma “hemos perdido de vista el
deber fiduciario. Hemos olvidado que
el accionista es el propietario de la
empresa”.
En un libro publicado recientemente,
The Battle for the Soul of Capitalization,
explica distintas medidas para mejorar
la información que las empresas
presentan al mercado. Por ejemplo,
argumenta que las empresas deberían
proporcionar al mercado información
más detallada sobre las decisiones
financieras que han tomado, y detallar
cuál sería el impacto en los resultados
si dichas decisiones hubiesen sido
distintas. “Deberían abrir los libros para
que los analistas los revisen y decirles
el costo que hubiera supuesto los
distintas medidas alternativas”.
Además de defender que se
efectúen reformas dentro de las
empresas, aconseja a los analistas
que profundicen más, que vayan más
allá de los números aportados por la
empresa. “La principal pregunta que
hacen los analistas es: ¿Vas a cumplir
las cifras presupuestas? Vivimos en
un mundo con una gran flexibilidad
contable, por supuesto que vamos a
cumplir nuestras proyecciones”, afirma.
“Deberían hablar de información
real, sobre lo que está haciendo la
empresa, sobre lo que está haciendo
la competencia y sobre lo que están
haciendo con sus gastos de personal.”
Este enfoque en las proyecciones de
resultados futuros será de los mayores
retos a los que se enfrentarán los
CFOs en los próximos años.
Escrito por Economist Intelligence
Unit, basado en una entrevista a John
Bogle, Fundador y ex gerente general
de Vanguard.
LaLaexcelencia
excelenciaenenlalafunción
funciónfinanciera
financiera 35
35
Comentario de KPMG
Las funciones financieras líderes pueden ayudar a aumentar la confianza de los
inversionistas.
Un aspecto fundamental para
aumentar la confianza del inversionista
es proporcionar unas proyecciones
precisas pero, tal y como destacó
The Economist Intelligence Unit
anteriormente, muy pocas empresas
piensan que están realizando un trabajo
excelente en este aspecto. En KPMG
creemos que las empresas pueden y
deben tomar las medidas necesarias
para mejorar en esta área.
fundamentalmente de la capacidad
de la organización para realizar unas
proyecciones de resultados que sean
acertadas.
Teniendo en cuenta la importancia
de las proyecciones, y en la medida
en que esto se considera un
aspecto fundamental para ganarse
la confianza de terceros externos a
la empresa, esta área debería ser
responsabilidad de profesionales
debidamente calificados dentro de
la función financiera. Sin embargo, la
mayoría de las veces, las proyecciones
son efectuadas por personas que
quizá no comprendan el negocio tan
perfectamente como deberían y que
dependen de tecnologías insuficientes.
Una función financiera líder intenta
ayudar a los inversionistas y analistas
a comprender tanto el valor como las
variables clave del negocio. Centra sus
proyecciones en esas variables clave,
en los factores de rendimiento y en los
factores externos que puedan influir
en ellas; por ejemplo, la participación
de mercado, el volumen de negocio,
la rentabilidad y el flujo de caja. Las
herramientas de TI son también
fundamentales para poder realizar
análisis rigurosos.
Las funciones financieras líderes han
generado un alto grado de confianza
en su organización a los grupos de
interés externos. Proporcionan a los
analistas e inversionistas la información
suficiente para que puedan confiar
tanto en la situación de la empresa
como en sus gerentes. El reto es que
las partes interesadas en la entidad
estén bien informadas, tanto en los
momentos buenos como en los malos.
Una de las ventajas potenciales de
una comunicación transparente es
que cuando la empresa tiene que dar
malas noticias, es menos probable
que los inversionistas y los analistas
reaccionen de forma exagerada al
respecto.
La generación de confianza depende
Las funciones financieras líderes han
generado un alto grado de confianza en
su organización a los grupos de interés
externos
El CFO y su equipo entienden
hacia dónde se dirige el negocio,
lo que quieren los inversionistas
y qué información quiere darles la
empresa - todas ellas capacidades que
constituyen la base de proyecciones
precisas.
Una función financiera líder intenta
ayudar a los inversionistas y analistas a
comprender tanto el valor como las
variables clave del negocio.
Los errores en la información se
pueden pasar por alto cuando las
noticias son buenas, pero cuando hay
que explicar situaciones delicadas,
la empresa necesita más que nunca
una infraestructura que le permita
presentar datos concluyentes.
Una función financiera líder permite
al CFO crear una línea de información
clara para que los inversionistas
entiendan las variables clave en los
resultados del negocio. De este modo,
consiguen el “apoyo” que necesitan
para centrarse en el desarrollo de la
estrategia y no en estar respondiendo
constantemente a las dudas de los
inversionistas.
36 La excelencia en la función financiera
Las funciones financieras carecen de muchas de las competencias
necesarias para satisfacer las exigencias de su nuevo papel, pero están
trabajando arduamente para conseguirlas. Los CFOs líderes están
dedicando abundantes recursos en la formación de su personal para que
piensen de una forma proactiva, mejoren sus habilidades de
comunicación y colaboren con el área comercial del negocio. Mejorar la
capacidad de entendimiento del negocio que tienen los CFOs
es una prioridad para todas las empresas, especialmente para las más
grandes, donde el 51% considera esto como una prioridad en los
programas de formación y desarrollo.
Desarrollando competencias y talento
Según el estudio, la capacidad para gestionar cambios se considera fundamental en las
organizaciones más grandes. La gran mayoría de las empresas ven la necesidad de mejorar
las capacidades de los CFOs manejando mediciones no financieras.
Los responsables financieros con este tipo de competencias tienden a estar más
valorados por el resto de la empresa.
Rob McFarlane CFO de Telus, afirma que “al fin y al cabo, la verdadera
medida del éxito de un CFO es si el resto de las áreas de negocios están
demandando la incorporación de personal del área financiera. Si el departamento de finanzas
está verdaderamente agregando valor, será una fuente de talento directivo para los
demás departamentos de la empresa.”
La excelencia en la función financiera 37
En su opinión, ¿cuáles de los siguientes problemas son las principales barreras al cambio en la función
financiera de su empresa?
Dificultad para encontrar y retener profesionales
financieros adecuadamente capacitados
Procesos de negocio ineficientes
Falta de inversión en la función financiera
Reticencia al cambio por parte de los empleados
Sistemas de TI insuficientes
Falta de tiempo para formar al personal
La alta dirección no comprende el papel ni el valor
de la función financiera
Acceso insuficiente a la información de gestión
0
5
10
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
15
20
25
38 La excelencia en la función financiera
Además de avanzar en habilidades
empresariales, varios de los CFOs
y expertos entrevistados para el
informe mencionaron la necesidad de
contar con herramientas analíticas y
procesos más rigurosos para la toma
de decisiones. Chua Sock Koong,
CFO de SingTel, afirma que “a medida
que nuestros CFOs ascienden en la
cadena de valor, necesitan ser capaces
de realizar análisis más sofisticados
basados en el valor del negocio
utilizando, por ejemplo, modelos de
valoración de activos financieros”.
SingTel se encuentra actualmente
formando a sus responsables
financieros para que sean capaces de
medir el impacto que tienen todas las
decisiones operativas en el valor de la
empresa.
“Si el departamento de finanzas está
verdaderamente agregando valor, será
una fuente de talento directivo para los
demás departamentos de la empresa”
El departamento de finanzas también
está tratando de reforzar sus
capacidades a través de la contratación
de nuevos talentos. Más de la mitad
de los CFOs (56%) afirma que tienen
previsto contratar nuevos empleados
para el área financiera en los próximos
dos años. Muchos CFOs, como Joshua
Koshy, de Air Canada, tienen planes
para contratar profesionales con
MBAs y con la capacidad para pensar
de manera innovadora. La función
financiera está valorando cada vez
más a profesionales con versatilidad
y flexibilidad frente a aquellos que se
resisten al cambio.
dificultad para encontrar y retener
profesionales financieros calificados
es una barrera hacia el cambio, siendo
esta cifra del 50% en las empresas
con resultados medios.
No obstante, no se espera que el
proceso de contratación sea fácil. Casi
la mitad de los CFOs (47%) afirma
que la principal barrera al cambio es
la dificultad para encontrar y retener
profesionales financieros calificados.
Las mejores empresas se muestran
algo más confiadas que el resto en
su capacidad de contratar y retener
profesionales calificados. Sin duda,
se trata de un reto para todas las
empresas, aunque lógicamente las
mejores empresas parten con ventaja.
La función financiera está valorando
cada vez más a profesionales con
versatilidad y flexibilidad frente a
aquellos que se resisten al cambio.
Aproximadamente el 40% de las
mejores empresas afirma que la
Habilidades por mejorar (cinco más importantes)
Utilización de mediciones no financieras de
rendimiento
Comprensión del negocio por parte de la función
financiera
Habilidades de gestión del cambio
Capacidad de utilizar las TI de forma efectiva
Habilidades y capacidad de influencia
0
10
20
30
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
40
50
La excelencia en la función financiera 39
Mejorando las habilidades y optimizando las operaciones en
Royal Bank of Canadá
Royal Bank of Canadá, el mayor banco
de Canadá, ha dedicado los últimos
años a mejorar sus procesos de
cumplimiento regulatorio y a hacer más
eficientes los procesos tradicionales.
Ahora, su función financiera necesita
incorporar nuevas habilidades para
cambiar su enfoque hacia actividades
orientadas a la creación de valor.
Como muchas otras instituciones
financieras en todo el mundo, Royal
Bank of Canadá ha dedicado los
últimos años a construir un marco
sólido para el cumplimiento regulatorio,
haciendo más eficientes los procesos y
automatizando las tareas rutinarias.
En el último año, el banco ha
trasladado los procesos repetitivos
de gran volumen, como las cuentas a
pagar o el mantenimiento del registro
del activo fijo, a centros de servicios
compartidos del Grupo, que según la
CFO de la entidad, Janice Fukakusa,
son mucho más eficientes para
gestionar procesos de gran volumen.
“Estamos poniendo todo en orden
e implementando procesos para no
tener que preocuparnos de errores
y ser capaces de gestionar a tiempo
los últimos requisitos contables o
regulatorios”, afirma Fukakusa.
El banco ya ha alcanzado estos
objetivos, y espera obtener mayor
eficiencia en materia de tiempo y
costos a medida que el trabajo rutinario
se vaya trasladando a los centros de
servicios compartidos.
A medida que el trabajo tan intensivo
de los últimos años empieza a dejar
recursos, Fukakusa está dirigiendo su
atención a incorporar talento y nuevas
habilidades a la función financiera
para desarrollar su nuevo papel como
“socio del negocio”. Una prioridad
fundamental para Fukakusa es que su
equipo financiero adquiera un conjunto
de habilidades más “intangibles”,
entre otras, habilidades de gestión de
equipos y comunicación.
A los altos directivos del departamento
se les exige participar en un curso de
excelencia directiva de seis meses de
duración para desarrollar habilidades de
liderazgo.
Como ocurre en otras empresas,
también se está realizando un
enorme esfuerzo en que adquieran
las habilidades analíticas necesarias
para apoyar la toma de decisiones y la
medición del rendimiento. En particular,
los profesionales financieros del equipo
de Fukakusa deben ser capaces de
aportar análisis avanzados sobre el
impacto que los cambios puedan tener
en el valor del negocio. “Necesitamos
disponer de las capacidades y las
herramientas que nos permitan medir
cómo un cambio en una variable clave
del negocio se traduce en un gasto o
ingreso e impacta en su valor. Cada vez
más, el papel de la función financiera
es anticipar el cambio, no reaccionar
ante él.”
Escrito por The Economist Intelligence
Unit, basado en una entrevista a Janice
Fukakusa, CFO de Royal Bank of
Canadá
40 LaLaexcelencia
excelenciaen
enlalafunción
funciónfinanciera
financiera
Comentario de KPMG
Gestión del talento: las funciones financieras líderes pueden hacerlo mejor.
No es de sorprender que a muchas
empresas les resulte difícil atraer
y retener profesionales financieros
altamente cualificados. En la
experiencia de nuestra firma, muchas
de ellas contratan lo que en sentido
figurado serian excelentes acróbatas
para después atarlos al suelo.
Las empresas seguirán enfrentándose
a problemas relacionados con la
desmoralización del personal si
obligan a sus profesionales financieros
a realizar trabajos de cálculo
tradicionales, cuando estas personas
tienen la capacidad para hacer análisis
avanzados que aporten valor al
negocio. A menudo, la existencia de
unos sistemas de TI insuficientes y la
falta de estandarización contribuyen al
problema.
La mayoría de las funciones financieras
contratan lo que en sentido figurado
serían excelentes acróbatas para
después atarlos al suelo.
Para atraer, retener o motivar a los
profesionales más calificados, el
CFO tiene fundamentalmente que
transformar el modo en que la función
financiera realiza su trabajo. Una vez
que las empresas han contratado al
personal financiero, se ven ante el
reto de proporcionarles un trabajo
interesante, retenerles con la promesa
de unas buenas expectativas de
carrera profesional, una buena
formación y desarrollo personal, de
forma que se sientan orgullosos de
dedicar su tiempo y su talento a la
empresa. Una tecnología avanzada
y la estandarización de los procesos
pueden apoyar estos importantes
esfuerzos para retener al personal.
interesados en ella, tanto internos
como externos.
En el ámbito externo, un problema
constante para la empresa serán
las limitaciones de un mercado con
escasez de talento. Las empresas
necesitan personal técnico que
también cuente con un enfoque
comercial y aptitudes para la gestión de
las relaciones profesionales, además
de conocimientos en TI. Las funciones
financieras líderes desarrollan estas
capacidades internamente a través de
programas de formación y rotando al
personal por las diferentes áreas del
negocio.
De esta forma, las funciones
financieras líderes han aprendido a
profesionalizar el plan de carrera de su
personal. El CFO y los demás gerentes
han superado su enfoque anterior de
prudencia ante la evaluación de las
competencias que necesitaban y los
esfuerzos que tenían que hacer para
acercarse al negocio.
Actualmente, el “segundo de a
bordo” del departamento financiero
debe contar con las habilidades y
conocimientos que anteriormente se le
exigían al CFO.
Las funciones financieras líderes se
toman muy en serio la gestión del
talento, concretamente por medio
del desarrollo de perfiles, matrices
de competencias, programas de
formación, evaluaciones de 360º
y entrevistas que contribuyen a
garantizar que se consiguen los
resultados deseados. Las funciones
financieras líderes reconocen también
cómo está cambiando el papel del
Controller financiero. Actualmente,
el “segundo de a bordo” del
departamento debe contar con las
habilidades y conocimientos que
anteriormente se le exigían al CFO,
que ahora está más centrado en
la importante tarea de “vender” la
organización a los distintos grupos
Integrando a los miembros de su
equipo en el negocio, las funciones
financieras líderes pueden contribuir
a mejorar el conocimiento y la
colaboración multidisciplinaria en toda
la organización.
Por ello, lo que han hecho
fundamentalmente estos líderes es
poner orden en su departamento.
Saben cómo contratar al personal
adecuado y cómo desarrollar y retener
al personal existente, mejorando así la
gestión del talento y los resultados del
negocio.
La excelencia en la función financiera 41
42 La excelencia en la función financiera
Las respuestas proporcionadas en el estudio elaborado por
The Economist Intelligence Unit sobre la creación de una función
financiera líder -junto con la información extraída de las entrevistas
efectuadas con algunos de los CFOs, académicos e
inversionistas más destacados del mundo- aportan valiosos
conocimientos sobre los avances que los CFOs están
consiguiendo para transformar los tradicionales departamentos
de finanzas en importantes fuentes de información avanzada y
estratégica.
Conclusión: lecciones de los mejores CFOs
A pesar de que no hay un único modelo válido para la creación de una función financiera
líder, el análisis de las respuestas del estudio revela distintas tendencias que manifiestan
el camino que están tomando muchas de las empresas para impulsar cambios y preparar
a sus equipos para el futuro. Los resultados del estudio ayudan a tener una clara
perspectiva de muchas de las características importantes y prácticas comunes que
tienen las funciones financieras líderes, entre otras:
•
Objetivos claramente definidos que reflejen las metas a largo plazo de la empresa. Las
funciones financieras líderes tienen una clara visión y unos objetivos bien definidos que se
comunican debidamente a toda la organización. Esto no sólo ayuda a mantener a la función
financiera en sintonía con los objetivos estratégicos de la empresa, sino que también aumenta
el valor del departamento de finanzas para el negocio.
•
Función financiera global centralizada. Muchas de las funciones financieras líderes se han
reorganizado, creando una única función financiera centralizada y que facilite una asignación
de recursos óptima y unos procedimientos, procesos y sistemas consistentes. El objetivo
es crear una función financiera única y fuertemente integrada en la que la información y los
recursos sean gestionados globalmente y de manera más eficiente.
La excelencia en la función financiera 43
•
Generación de información avanzada. Al disponer de unos sistemas y procesos más eficientes, las funciones
financieras líderes invierten menos tiempo en recopilar datos y realizar tareas numéricas básicas. Esto les deja más
tiempo para analizar los resultados, y para identificar y entender las tendencias en las variables clave del negocio. Al
final, esto permite que los CFOs proporcionen una información avanzada más adecuada a las necesidades del negocio y
de los inversionistas.
•
Sistemas de TI integrados más modernos. Las funciones financieras líderes han terminado el proceso de cambio de
sus sistemas tradicionales no integrados por sistemas integrados en toda la empresa para procesos rutinarios de gran
volumen, que cubren desde el origen y registro de las transacciones hasta la producción de informes. Estas empresas
están ahora empezando a materializar ahorros significativos de costos y de tiempo y la mejora de la calidad de los
datos.
•
Estrecha relación con los reguladores y los inversionistas basada en la confianza. Los CFOs líderes generalmente
ya han puesto en marcha unos procesos muy sólidos de información financiera y cumplimiento normativo. Ahora
pueden centrarse más en proporcionar una información de más calidad a terceras partes interesadas en el negocio. En
concreto, están empezando a ver cómo informan a los inversionistas acerca del valor futuro de la empresa. Las bases
para ello son un profundo conocimiento de las necesidades de información de los inversionistas y un claro deseo de
satisfacerlas.
•
Uso más inteligente de los modelos de prestación de servicios alternativos. Las
funciones financieras líderes han derivado muchos procesos rutinarios de gran
volumen a proveedores de servicios para así tener más tiempo para las actividades
que aportan valor a la empresa. Un modelo alternativo muy aceptado son los
centros de servicios compartidos. La subcontratación goza de menos aceptación
actualmente, pero se espera que su uso aumente rápidamente en los próximos
dos años.
•
Desarrollo de nuevas habilidades para adoptar un nuevo papel. Los CFOs
más destacados han conseguido entender perfectamente el conocimiento,
herramientas y habilidades que la función financiera necesitará para tener éxito
en su nuevo papel y al mismo tiempo, están tomando las medidas necesarias
para solucionar las deficiencias.Centrarán sus esfuerzos en mejorar la experiencia
y comprensión del negocio por parte de los profesionales del área financiera, y
en desarrollar las habilidades analíticas necesarias para convertir meros datos en
información avanzada.
•
Muchos CFOs están deseando abordar todas estas cuestiones, pero una de las
claves para alcanzar el éxito es ser capaces de satisfacer las múltiples demandas
que se hacen a la función financiera y proporcionar una respuesta efectiva. Hemos
solicitado a John Percival, miembro de la Wharton School, que nos describa qué
ha de tener en su opinión una función financiera líder: “Ha de contar con un CFO
capaz de gestionar las múltiples exigencias que reciben desde muy distintos
ámbitos y en distintas direcciones, no han de existir problemas con la integridad de
la información financiera, el CFO trabajará muy de cerca del CEO y el directorio en
el desarrollo de la estrategia, y estará utilizando las herramientas más avanzadas
para la gestión de riesgos.” Se trata de ser bueno en todas estas áreas, no sólo en
una o dos de ellas; eso es lo que hace a un CFO líder.
44 La excelencia en la función financiera
Después del cumplimiento, volvamos al negocio. El punto de
vista de un académico
Después de haber dedicado
los últimos años a garantizar un
cumplimiento riguroso de los nuevos
requisitos regulatorios, los CFO
que más destacan están centrando
sus esfuerzos en desempeñar un
papel más importante en la toma de
decisiones estratégicas.
Hace casi una década, los CEOs y los
ejecutivos más importantes de las
empresas empezaron a reconocer la
necesidad de que el departamento
de finanzas desempeñase un papel
fundamental en la toma de decisiones
estratégicas. A falta de oportunidades
de crecimiento orgánico, las empresas
de todo el mundo estaban buscando
nuevas formas de crear valor. Para
conseguirlo, tomaron muchas
decisiones desacertadas, según
John Percival. Muchas empresas se
diversificaron entrando en negocios
que no entendían. Otras pagaron
demasiado en adquisiciones que, en
muchos de los casos, tenían poco
sentido estratégico.
Con el paso del tiempo, los CEOs y
los directorios se han dado cuenta de
que el CFO debía haberse sentado
con ellos a la mesa, analizando
conjuntamente las consecuencias
financieras de sus decisiones. Tan
pronto como el departamento de
finanzas empezó a desempeñar un
papel más importante en la evaluación
de las oportunidades potenciales
de crecimiento, se hizo patente la
necesidad de nuevas herramientas
y habilidades. Percival afirma que
“históricamente, el papel del
departamento de finanzas ha sido
mirar hacia atrás e informar sobre los
resultados obtenidos en el pasado”.
Para proporcionar un análisis de
futuro son necesarias herramientas
completamente nuevas.
Los CFOs estaban plenamente
dedicados a ayudar a sus equipos a
desarrollar las nuevas capacidades
para apoyar el proceso de toma
de decisiones estratégicas con
proyecciones financieras para el
futuro. Sin embargo, estos esfuerzos
se interrumpieron por la introducción
de nuevas regulaciones (por ejemplo,
Sarbanes-Oxley o Basilea II), que
les exigían cambiar el paso, volver a
centrarse en reforzar sus capacidades
de cumplimiento.
Tras haber dedicado casi todo
el tiempo en los últimos años a
implementar controles más rigurosos
y nuevos procedimientos y sistemas
para garantizar el cumplimiento de las
nuevas normas, los CFOs están ahora
centrando sus esfuerzos en unirse
al Gerente general, directorio y a las
unidades de negocios en la toma de
decisiones estratégicas.
Una vez más, se están centrando
en fortalecer las capacidades que
necesitan para tener éxito en este
nuevo papel. Según Percival, lo
más importante de todo esto es el
desarrollo de habilidades analíticas
para tomar decisiones de futuro y la
adquisición de las últimas herramientas
de gestión de riesgos. También está
empezando a mejorar la comunicación
con las unidades de negocios. Por
ejemplo, Percival afirma que siempre
ha existido cierta tensión entre el
departamento de finanzas y el de
marketing, pero “ahora estamos
viendo una mayor conciencia de la
necesidad de cubrir la deficiencias
en la comunicación entre ambas
funciones.”
El departamento de finanzas también
tiene que mejorar su entendimiento
del negocio. Percival afirma “estamos
observando una tendencia cada vez
mayor a que los CFOs dediquen
tiempo a las operaciones gestionando
el negocio.” Para tomar decisiones
acertadas sobre el futuro de la
empresa es importante contar con un
punto de vista financiero. Pero para ello
también es necesario que los CFOs
comprendan cómo se producen y
distribuyen los productos y servicios.”
Escrito por The Economist Intelligence
Unit basado en una entrevista con
John Percival, Director académico,
Wharton.
LaLa
excelencia
enen
la la
función
financiera
excelencia
función
financiera45
45
Comentario de KPMG
Creando una función financiera líder.
Los profesionales de KPMG están
de acuerdo en que una de las claves
para construir una función financiera
líder hoy en día es la capacidad para
gestionar los distintos retos a los
que se enfrenta el CFO. En nuestra
opinión, existen tres aspectos claves
entre los que tiene que haber un
equilibrio en una función financiera
líder. Primero, la necesidad de
desarrollar y mantener la confianza
con todas las partes interesadas en la
organización; segundo, la necesidad de
racionalizar la función y gestionarla de
manera eficiente; tercero, la necesidad
de aportar información avanzada y
relevante para el negocio acerca de
su rendimiento. Los CFOs líderes son
capaces de conseguir este equilibrio.
Desde KPMG nos hemos reunido
con CFOs de multitud de entidades
que han tenido que realizar un
tremendo esfuerzo para transformar
sus funciones financieras y conseguir
este equilibrio. Este esfuerzo es, sin
duda, enorme dada la complejidad del
cambio.
En base a nuestra experiencia,
la dificultad puede atribuirse en
ocasiones a una falta de claridad y
alineamiento acerca de la visión de la
función financiera.
Nos hemos dado cuenta de que el
camino hacia el cambio es un poco
más fácil y las probabilidades de éxito
son mayores si la visión y la estrategia
están claras desde el principio
Un enfoque adecuado debe suponer
un reto para la función financiera
pero debe respetar sus capacidades
actuales. La función financiera tiene
que conseguir un consenso y un
compromiso en torno a una visión
común y después traducir esa visión
en una estrategia viable y un plan
pragmático.
Resultados:
•
El alineamiento con la estrategia
global de la organización y el
apoyo a la misma.
La creación de una estrategia y
una visión clara para la función
financiera debe iniciarse articulando
(y documentando) sobre cómo apoya
la función financiera a la estrategia
del negocio. El equipo debe analizar
las expectativas que la alta dirección
tiene de la función financiera y como
éstas son percibidas en dicha función
comparándolas con las mejores
prácticas establecidas en el sector.
•
El equilibrio óptimo de confianza,
la eficiencia e información
avanzada.
•
La asignación racional de recursos
y el desarrollo de las habilidades
de los profesionales.
•
La comprensión y medición
objetiva del rendimiento actual
y el rendimiento que se quiere
conseguir.
•
Un equipo financiero
comprometido y poderoso.
El reto consiste entonces en
determinar cómo eliminar los “gaps”
identificados, el trabajo deberá
centrarse en procesos, sistemas,
información, personas y gobierno
corporativo.
La función financiera tiene que
conseguir un consenso y un
compromiso en torno a una visión
común y después traducir esa visión
en una estrategia viable y un plan
pragmático.
Crear o actualizar la estrategia de la
función financiera puede dar como
resultado:
Desde KPMG esperamos que tenga
éxito en la creación de una función
financiera líder.
46 La excelencia en la función financiera
Anexo: Resultados del estudio
Este estudio ha sido realizado por The Economist Intelligene Unit.
Los 286 altos ejecutivos que respondieron a la encuesta pertenecen
a distintos sectores y 123 de ellos eran CFOs. A continuación se incluye
una recopilación de los resultados de la encuesta e información sobre
las personas encuestadas y sus entidades.
La excelencia en la función financiera 47
1. ¿Cuáles de las siguientes iniciativas de negocio serán una prioridad para su empresa en los próximos dos años?
Control de gastos
Expansión a nuevos mercados (productos geográficos)
Implantación de nuevos sistemas TI
Mejora de las capacidades de cumplimiento regulatorio
Gestión del riesgo empresarial
Adopción de nuevos modelos de prestación de servicios
(p.ej. subcontratación o centros de servicios)
Adquisición de empresas o unidades de negocio
0
10
20
30
40
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
50
60
70
80
48 La excelencia en la función financiera
2. ¿Cómo es el aporte que realiza su función financiera a la toma de decisiones en los
siguientes ámbitos?
100
Papel secundario o inexistente
Papel participativo
90
Papel importante
% de encuestados
80
70
1 – Iniciativas de control de gastos
60
2 – Adquisiciones
3 – Cumplimiento regulatorio
50
4 – Iniciativas de gestión del riesgo empresarial
40
5 – Implementacion de nuevos sistemas de TI
30
6 – Subcontratación o centros de servicios compartidos
20
7 – Expansión a nuevos mercados
10
0
1
2
3
4
5
6
7
Fuente: Economist Intelligence Unit
3. ¿Qué importancia tendrá el papel que desempeñará la función financiera en los siguientes
ámbitos en los próximos dos años?
100
Papel secundario o inexistente
Papel participativo
Papel importante
90
80
1 – Iniciativas de control de gastos
2 – Adquisiciones
3 – Cumplimiento regulatorio
4 – Iniciativas de gestión del riesgo empresarial
5 – Implementación de nuevos sistemas TI
6 – Subcontratación o centros de servicios
7 – Expansión a nuevos mercados
8 – Recopilación y presentación de información no
financiera (p.ej., adquisición y retención de
clientes, medidas para el rendimiento del
personal, estadísticas de mercado)
70
60
50
% de encuestados
40
30
20
10
0
1
2
Fuente: Economist Intelligence Unit
3
4
5
6
7
8
La excelencia en la función financiera 49
4. ¿Cuál de las siguientes actividades de la función financiera de su empresa es más probable
que mejore en los próximos dos años?
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones
Presentación de información directiva
Procesamiento de transacciones
Gestión de riesgos a nivel de toda la empresa
Gestión de efectivo
Cumplimiento regulatorio
Apoyo en las decisiones de inversión
Presentación de información financiera externa
Gestión de tesorería
Relaciones con los inversionistas
Gestión de impuestos
Otros, especificar
0
10
20
Fuente: Economist Intelligence Unit
30
40
50
% de encuestados
60
70
80
5. ¿Dispone su empresa de parámetros formales para las siguientes áreas de su negocio? Si es así,
¿quién se encarga de desarrollar y distribuir estos parámetros?
% de encuestados
100
No se mide formalmente
90
Si, medidos y distribuidos por otras personas
80
de la organización
Si, medidos y distribuidos por la función
70
financiera
60
1.
2.
3.
50
40
4.
5.
6.
7.
8.
9.
30
20
10
0
1
2
3
Fuente: Economist Intelligence Unit
4
5
6
7
8
9
Comparación con la competencia.
Progreso/estado de los proyectos estratégicos.
Adquisición, mantención y rentabilidad de los
clientes.
Percepciones de los inversionistas.
Información de la participación de mercado.
Rendimiento del personal.
Medidas de rendimiento de TI.
Innovación en servicios y productos.
Impacto social y ambiental de las actividades de
negocio.
50 La excelencia en la función financiera
6. En su opinión, ¿cuáles de los siguientes problemas son barreras frente al cambio en la
función financiera de su organización?
Dificultad para encontrar y retener profesionales
financieros capacitados
Procesos ineficientes
Falta de inversión en la función financiera
Reticencia al cambio por parte de los empleados
Sistemas de TI insuficientes
Falta de tiempo para formar al personal
Falta de comprensión por parte de la alta dirección
sobre el papel y el valor de la función financiera
Acceso insuficiente a la información de la dirección
0
10
20
30
40
50
% de encuestados
Fuente: Economist Intelligence Unit
7. ¿En qué áreas está más descontenta la función financiera con sus capacidades actuales?
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones
Presentación de información de gestión
Gestión de riesgos a nivel de toda la empresa
Apoyo en las decisiones sobre inversiones
Procesamiento de transacciones
Procesos de cumplimiento regulatorio
Administración de efectivo
Gestión de impuestos
Presentación externa de información financiera
Relaciones con el inversionista
Gestión de tesorería
Otros, especificar
0
Fuente: Economist Intelligence Unit
10
20
30
% de encuestados
40
50
La excelencia en la función financiera 51
8. ¿Dónde lleva a cabo actualmente su empresa las siguientes actividades
financieras?
No aplicable
100
Subcontratado internacionalmente
90
Subcontratado nacionalmente
80
Centro de servicios compartidos
% de encuestados
70
En la unidad de negocio
60
1.
2.
50
40
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Análisis del rendimiento del negocio.
Planificación, elaboración de presupuestos y
proyecciones.
Presentación de información rutinaria a la dirección.
Procesamiento de transacciones.
Cumplimiento regulatorio.
Gestión de las inversiones.
Presentación externa de información financiera.
Gestión de tesorería.
Elaboración y presentación de documentación de
impuestos.
Fuente: Economist Intelligence Unit
9. ¿Dónde espera llevar a cabo su empresa las siguientes actividades financieras dentro
de dos años?
No aplicable
100
Subcontratado internacionalmente
% de encuestados
90
Subcontratado nacionalmente
80
Centro de servicios compartidos
70
En la unidad de negocio
60
1.
2.
50
40
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
30
20
10
0
1
2
3
Fuente: Economist Intelligence Unit
4
5
6
7
8
9
Análisis del rendimiento del negocio.
Planificación, elaboración de presupuestos y
proyecciones.
Presentación de información rutinaria a la dirección.
Procesamiento de transacciones.
Cumplimiento regulatorio.
Gestión de las inversiones.
Presentación de información financiera externa.
Gestión de tesorería.
Elaboración y presentación de documentación de
impuestos.
52 La excelencia en la función financiera
10. ¿Qué tipo de sistema de TI utiliza su empresa para dar apoyo a las siguientes áreas?
Otros
100
Planillas de cálculo/ procesos manuales
90
Sistemas heterogéneos
% de encuestados
80
Sistemas ERP estandarizados
70
1.
2.
3.
4.
60
50
Procesamiento de transacciones.
Presentación de información financiera.
Planificación, elaboración de presupuestos y proyecciones.
Apoyo en decisiones puntuales.
40
30
20
10
0
1
2
3
4
Fuente: Economist Intelligence Unit
11. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones relativas a la función
financiera?
100
NS/NC
En desacuerdo
90
De acuerdo
% de encuestados
80
70
1.
60
2.
50
3.
40
30
4.
20
5.
10
0
6.
1
2
Fuente: Economist Intelligence Unit
3
4
5
6
7
7.
El cumplimiento regulatorio requiere tiempo que se debería
invertir provechosamente en otras áreas.
Disponemos de una exhaustiva estrategia tributaria y de
tesorería.
Nuestro equipo financiero cuenta con una clara visión y una
estrategia bien documentada que todo el departamento
comprende.
El resto de la organización comprende nuestro papel y nuestro
valor de forma adecuada.
Se solicita feedback a menudo a las partes interesadas de las
unidades de negocio de nuestra empresa sobre el rendimiento
de la función financiera.
Comparamos nuestros costos financieros totales con los de la
competencia.
Contamos con Balanced Scorecard para controlar el rendimiento
de la función financiera.
La excelencia en la función financiera 53
12. ¿Es efectiva la colaboración entre la función financiera y las siguientes funciones de su
empresa?
No aplicable ya que la realiza la función
financiera
100
Necesita mejorar
90
Adecuada
% de encuestados
80
Excelente
70
60
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
50
40
30
20
Tecnologías de la información.
Producción, operaciones y logística.
Tesorería.
Recursos Humanos.
Ventas y distribución.
Impuestos.
Compras.
Marketing.
Investigación y desarrollo.
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fuente: Economist Intelligence Unit
13. En su opinión, ¿qué importancia tienen las siguientes capacidades para obtener la confianza
de los inversionistas?
100
No importante
Moderadamente importante
90
Muy importante
80
% de encuestados
70
60
1.
2.
50
3.
40
4.
5.
30
6.
20
10
0
1
2
Fuente: Economist Intelligence Unit
3
4
5
6
Precisión de las proyecciones.
Calidad de la información proporcionada a los
inversionistas.
Gestión proactiva de las expectativas de los
inversionistas.
Frecuencia del contacto con los inversionistas.
Enfoque innovador hacia las relaciones con los
inversionistas.
Presentación de la información sobre el rendimiento
del negocio más rápida que la competencia.
54 La excelencia en la función financiera
14. ¿Cuál es el nivel de efectividad de su función financiera al proporcionar los siguientes servicios a
las distintas partes interesadas en la empresa?
Necesita mejorar
100
Adecuada
90
Excelente
80
1.
2.
3.
% de encuestados
70
60
4.
5.
50
40
Proporcionar información precisa y actualizada.
Respuesta a preguntas puntuales de los gerentes del negocio.
Proporcionar asesorías e información avanzada para dar apoyo
a las decisiones de negocio de los directivos.
Proporcionar proyecciones precisas.
Proporcionar información avanzada sobre el valor del negocio
a los inversionistas.
30
20
10
0
1
2
3
4
5
Fuente: Economist Intelligence Unit
15. ¿Con qué frecuencia participa su función financiera en las siguientes decisiones?
Pocas veces
100
A menudo
90
Normalmente
80
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
70
% de encuestados
60
50
40
30
20
10
0
1
2
Fuente: Economist Intelligence Unit
3
4
5
6
7
8
9
Fusiones y adquisiciones.
Decisiones de cobertura de riesgos, financiación e inversiones.
Evaluación del riesgo de las inversiones.
Gastos de capital no relativos a TI.
Inversiones en TI.
Negociaciones con proveedores de servicios subcontratados.
Negociaciones con proveedores y socios empresariales.
Inversiones en I+D.
Inversiones en marketing.
La excelencia en la función financiera 55
16. En su opinión, ¿es efectiva la función financiera en los siguientes cometidos?
No forma parte de las tareas de la
función financiera
100
Necesita mejorar
90
Adecuada
% de encuestados
80
Excelente
70
60
1.
50
2.
40
3.
30
4.
20
5.
10
6.
0
1
2
3
4
5
Presentación de resultados del negocio a los
inversionistas.
Orientación sobre el rendimiento futuro a los
inversionistas.
Proporcionar proyecciones precisas sobre el
rendimiento futuro.
Enfoque general en las relaciones con los
inversionistas.
Frecuencia de contacto con los inversionistas /
mercados de capitales.
Gestión proactiva de las expectativas de los
inversionistas.
6
Fuente: Economist Intelligence Unit
17. ¿Cuáles de las siguientes habilidades de negocio cree que necesita su función financiera
para mejorar en los próximos años?
Utilización de mediciones de rendimiento no financieras
Comprensión del negocio por parte de la función financiera
Change management skills
Habilidades de gestión del cambio
Capacidad para utilizar TI en forma efectiva
Habilidades y capacidad de influencia
Habilidades de gestión de proyectos
Habilidades de presentación y comunicación
Conocimiento del gobierno corporativo
Conocimiento de contabilidad técnica
Otras, especificar
0
Fuente: Economist Intelligence Unit
10
20
% de encuestados
30
40
50
56 La excelencia en la función financiera
18. ¿Cuáles de las siguientes iniciativas utilizará su empresa para mejorar las habilidades de la
función financiera en los próximos años?
Formación formal para el personal financiero
Contratación de nuevos empleados financieros
Aumentar la competencia financiera de los gerentes
del negocio
Rotación en tareas del personal de la función financiera
Desarrollo de programas de formación para el personal
financiero
Contratación de consultores externos
Creación de una única organización financiera a nivel global
Otros, especificar
0
10
20
30
40
50
60
Fuente: Economist Intelligence Unit
19. ¿Cree que su empresa invertirá menos tiempo, el mismo tiempo o más tiempo en las siguientes
áreas en los próximos dos años?
100
NS/NC
Menos tiempo
90
El mismo tiempo
% de encuestados
80
Más tiempo
70
1.
2.
3.
60
50
40
30
20
10
0
1
Fuente: Economist Intelligence Unit
2
3
Habilidades y herramientas de apoyo en la toma de decisiones.
Cumplimiento regulatorio.
Iniciativas de reducción de costos.
La excelencia en la función financiera 57
20. ¿En qué área geográfica está usted ubicado? (%de encuestados)
Asia - Pacífico 15,9%
América Latina 4,59%
Norteamérica 35,34%
Europa del Este 12,37%
Europa Occidental 31,1%
Oriente Medio y África 0,71%
21. ¿En qué país está ubicada la sociedad matriz de su empresa? (%de encuestados)
Estados Unidos 38,21%
Reino Unido 8,93%
Alemania 5,36%
Canadá 5%
Suiza 5%
Francia 3,57%
Suecia 2,5%
Grecia 2,14%
España 2,14%
Otros 27,14%
58 La excelencia en la función financiera
23. ¿Cuál es el sector principal de su empresa? (% encuestados)
Banca 12,32%
Construcción e inmobiliaria 4,93%
Productos químicos y farmacéuticos 5,99%
Comunicaciones 2,46%
Productos de consumo 9,15%
Electrónica 1,06%
Energía y recursos naturales 2,82%
Alimentos y bebidas 6,69%
Gobierno/ sector público 2,11%
Asistencia sanitaria 3,17%
Productos de automóviles e industriales 6,34%
Seguros 5,28%
Gestión de inversiones y fondos 3,52%
Medios de comunicación, entretenimiento y editorial 2,46%
Capital de riesgo 0,7%
Servicios profesionales 7,75%
Sector minorista 4,58%
Servicios de tecnología y software 5,99%
Transporte 2,46%
Otros 10,21%
24. ¿En qué nivel se sitúa los ingresos anuales de su empresa a nivel mundial (en dólares)?
(% encuestados)
Más de 25.000 millones de dólares - 15%
Entre 10.000 y 25.000 millones de dólares - 10%
Entre 1.000 y 10.000 millones de dólares - 28%
Entre 250 y 1.000 millones de dólares -1 4%
Menos de 250 millones de dólares - 33%
La excelencia en la función financiera 59
25. ¿Cómo ha cambiado anualmente, de media, el EBITDA de su empresa en los últimos tres
años? (% encuestados)
Disminución -10%
Invariable - 6%
Aumento inferior al 5% - 13%
Aumento 6 - 10% - 29%
Aumento 11 - 20% - 18%
Aumento superior al 20% - 14%
No sabe - 9%
60 La excelencia en la función financiera
La excelencia en la función financiera 61
62 La excelencia en la función financiera
La excelencia en la función financiera 63
KPMG
Chile
Santiago
Isidora Goyenechea 3520
Piso 11
Las Condes - Chile
Tel: (56 - 2) 798 1000
Viña del Mar
Avda. Libertad 1405, Of. 1803
Viña del Mar - Chile
Tel: (56 - 32) 2973 581
Concepción
O´Higgins 940, Of. 504
Concepción - Chile
Tel: (56 - 41) 2236 659
www.kpmg.cl
64 La excelencia en la función financiera
La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o
circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos que la información que
ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el
momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda
tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva
verificación de su realidad y exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional. Los
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