Unilever España HPC:

GESTIÓN DE RR.HH.
Unilever España HPC:
Un proyecto de renacimiento cultural para impulsar del negocio
Sus esfuerzos por hacer converger el proceso de integración en una gran compañía para trabajar, en la que
cada empleado se siente responsable de los resultados y de la reputación de la compañía a través de la vivencia cotidiana de los valores corporativos, le ha valido a esta compañía el Premio Capital Humano a la Gestión Integral de RR.HH. 2005, concedido ex-aequo con Telefónica I+D.
MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano.
D
urante los últimos tres años Unilever
España HPC ha experimentado un
cambio radical, tanto en su estructura interna como en la orientación de su negocio, con el objetivo de convertirse en la
compañía de cuidado personal y del hogar
de referencia en nuestro país. Conseguirlo le
ha exigido alcanzar una serie de hitos tanto
económicos –mantener crecimientos anuales por encima del promedio de crecimiento
de la División Unilever HPC en Europa– como sociales –crear una única cultura de em
FICHA
TÉCNICA
Autor:
SÁENZ BLANCO, María Teresa.
Título:
Unilever España HPC: Un proyecto de renacimiento cultural para el impulsar del negocio.
Fuente:
Capital Humano, nº 189, pág. 46. Junio, 2005.
Resumen: Durante los últimos tres años Unilever España HPC ha exprimentado un cambio radiacal, tanto en su estructura inerna como en la orientación de su negocio, que le ha exigido alcanzar una serie de hitos tanto económicos como sociales. Los primeros pasaban por mantener
crecimientos anuales por encima del promedio de crecimiento de la División Unilever HPC en
Europa, y los segundos por crear una única cultura de empresa integradora, facilitadora del desarrollo profesional y personal y, a la vez, comprometida con los resultados de negocio. Entre
otras iniciativas, el Proyecto “Una Gran Compañía para Trabajar” ha dado respuesta a este reto y ha conseguido el Premio Capital Humano a la Gestión Integral de RR.HH. 2005.
Descriptores:
Gestión de RR.HH. / Gestión del cambio / Cambio cultural / Fusión.
Capital Humano
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presa integradora, facilitadora del desarrollo
profesional y personal y, a la vez, comprometida con los resultados de negocio–. El
Proyecto “Una Gran Compañía para Trabajar” ha dado respuesta, entre otras iniciativas, a este reto.
UNILEVER ESPAÑA HPC
Denominación social: Unilever España, S.A.
Denominación comercial: Unilever España
Home and Personal Care
Domicilio: Manuel de Falla, 7. 28036 Madrid.
Tel.: 91 398 3450
Fax: 91 398 3003
Web: www.unilever.es
Sector: Gran Consumo.
Actividad: Fabricación y Comercialización
de Productos de Perfumería y Droguería
Facturación del último año: 315.660 miles
Euros.
Plantilla: 207 personas
Nº 189 • Junio • 2005
De izda. a dcha.: Guillermo Tena, director de RR.HH.; Asunción Arjona, asistente de RR.HH.; Silvia García Sandoval, asistente de RR.HH., y Ricardo Bacchini, jefe de RR.HH.
1. “UNA GRAN COMPAÑÍA
PARA TRABAJAR”
En el año 2000 se comenzó a abordar la fusión de Lever y Elida-Fabergé, las dos mayores unidades de negocio de Unilever en Europa. A pesar de pertenecer al mismo grupo,
la primera, dedicada a productos de cuidado del hogar (Skip, Mimosin, Cif, etc.) y la
segunda, a productos de cuidado personal
(Dove, Rexona, Axe, etc.), eran dos áreas bien
distintas, fruto de sus orígenes también diferentes: mientras el negocio de Lever (Home Care) sufría una tendencia de caída en
ventas, con bajos márgenes en la operación
y escasos beneficios comerciales, Elida-Fabergé (Personal Care) mostraba un crecimiento en las ventas con márgenes y beneficios razonables aunque también con altos
gastos indirectos. Los patrones culturales
eran, por consiguiente, no sólo diferentes sino más bien divergentes; conseguir su integración sería, pues, una tarea necesaria para abordar la fusión como un proyecto
sostenible.
Para abordar el proceso desde la perspectiva social según los parámetros de la nueva
estrategia corporativa se pensó en una política de RR.HH. muy en consonancia con una
Nº 189 • Junio • 2005
compañía de grandes marcas, imaginativa y
un punto marketiniana. “Lo que hemos hecho es gestionar RR.HH. asignando una marca a todas las acciones que hemos emprendido”, explica Guillermo Tena, director de
RR.HH. “Una gran compañía para trabajar”
fue la primera de estas marcas para un ambicioso proyecto de “renacimiento” cultural
y de impulso del negocio.
De forma paralela se emprendió un proceso
de adaptación del número de empleados,
para el que se ha recurrido fundamentalmente a jubilaciones anticipadas, rotación
natural, disminución del número de empleados eventuales y reorganización de la estructura interna. Con todo ello, en los últimos cinco años la plantilla se ha reducido en
un 28 por ciento.
La implantación de la herramienta de feedback 360º
y del programa de coaching fueron elementos clave
–y aún lo son– tanto para desarrollar y consolidar
la nueva cultura como para mejorar el estilo de liderazgo
de los “jefes de personas”
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Capital Humano
• Desarrollar líderes capaces de motivar, desarrollar e inspirar a sus equipos y colocarlos
al máximo de sus posibilidades y, al mismo
tiempo, asegurar el desarrollo del equipo para garantizar que los mejores talentos internos y externos se unan y crezcan en la organización.
GRÁFICO 1 > ENCUESTA DE EMPLEADOS:
EVOLUCIÓN DE RESULTADOS 1998-2004
100
90
80
70
• Fortalecer la consideración por las personas, su diversidad, su creatividad y el equilibrio entre su vida laboral y personal, en un
entorno de trabajo agradable e inspirador.
60
50
40
2004
2002
2000
Compromiso
Responsabilidad
Organizacional
Orientación a Clientes
Recompensa
Desarrollo Personal
Jefe inmediato
Consideración
por las personas
Mi departamento
Mi puesto de trabajo
Foco Estratégico
Gestión del cambio
Liderazgo
30
1998
FUENTE > Unilever España HPC, 2005.
2. UNA GESTIÓN BASADA
EN VALORES
Como iremos viendo más adelante, toda la
política de RR.HH. que describiremos tiene
una doble obsesión: la cuantificación y la
definición. Explicar los conceptos, los proyectos y los procedimientos se considera un
paso obligado para luego poder medir resultados. ¿Qué se entendía entonces por
“Una Gran Compañía para Trabajar”? Esta “imagen de marca” como empleadora
fue definida como un entorno fuertemente comprometido con los principios de respeto, compromiso con el negocio, confianza
en las personas, entusiasmo, diversidad y
optimismo, todos ellos contenidos en el código ético de la compañía y sostenidos por
una estrategia de Recursos Humanos orientada a crear procesos de trabajo sencillos,
enfocados y rápidos, en un contexto de fuerte liderazgo, que dé prioridad a la consideración por las personas y al flujo de talento dentro de la organización.
A partir de esta definición –y siempre en consonancia con las líneas generales de la política de RR.HH. internacional– se identificaron los que serían los impulsores estratégicos
de la compañía española durante los siguientes 5 años:
Capital Humano
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• Garantizar la continua simplificación de los
procesos, generando el espacio para alcanzar resultados de negocio sobresalientes.
El siguiente paso consistió en identificar el
conjunto de valores que habrían de guiar las
relaciones internas, la interacción con el entorno y la toma de decisiones, y que habrían de ser el marco de conducta deseada para la nueva compañía. Así planteado, este
ejercicio resultaría tópico si no hubiera sido
por dos factores:
La traducción de dichos valores en conductas observables, tanto las positivas como también aquellas que no eran deseadas en la
nueva cultura organizacional.
La implicación de los empleados, definidos
como rol-models, para explicar a sus propios
compañeros el significado de cada uno de
los valores.
Para la difusión de estos valores y de las conductas asociadas se utilizaron diversos canales de comunicación interna (distribución
de revistas, folletines, reuniones, agendas,
etc.) con el fin de integrarlos en la vida cotidiana de la empresa.
3. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA
DE RECURSOS HUMANOS
A la hora de comunicar a toda la plantilla
los objetivos de la nueva filosofía de RR.HH.
se pensó en una solución gráfica y llamativa que permitiera “visualizar” la estrategia, entenderla, compartirla y adherirse a
ella. Así, “En HPC España estamos pintando una nueva cultura” fue el lema elegido, mientras que como paleta de colores
a utilizar –las coordenadas de gestión–, se
pensó en el Código Ético, la Visión de Negocio y los Valores.
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Después se definieron las tres áreas de trabajo prioritarias para conducir el cambio y
llevar a la práctica la teoría de “Una Gran
Compañía para Trabajar”:
• Liderazgo y Coaching.
• Diversidad.
• Simplificación.
Para hacer comprensible cada una de ellas
se volvió a recurrir a la gestión de marcas antes mencionada, herramienta típica del marketing en virtud de la cual los procesos de
RR.HH. se convirtieron en marcas que se debían posicionar en la mente de los empleados, ahora convertidos en “consumidores”.
En esta peculiar “Gestión de Marcas de Recursos Humanos”, algunas acaparan todo el
foco de gestión (Liderazgo y Coaching, Diversidad y Simplificación); otras se desarrollan selectivamente (Comunicación, Delegación de Tareas y Desarrollo) en función de
necesidades específicas de algún departamento o de un momento de la organización
y, finalmente, otras sólo se mantienen sin
mayor inversión de tiempo y recursos (Administración de Personal y Remuneraciones).
En los dos primeros casos se han utilizado
diferentes recursos de comunicación (tarjetas, carteles, folletos...) como soportes para
desarrollar una auténtica “campaña de activación”.
Este recurso permitió realizar una clara definición de prioridades y un óptimo aprovechamiento de los medios, dotando a la gestión de Recursos Humanos de solidez y
coherencia, tanto internamente como a los
ojos de los empleados. Ambas se reflejan en
la construcción del Plan de Acción del Departamento, en la definición de cada uno de
los Planes Individuales de Trabajo de las personas que trabajan en él, y en cada una de
las actividades gestionadas desde Recursos
Humanos, de tal forma que cada vez que se
realiza una acción se sabe claramente qué
proceso –qué marca de RR.HH.– se está “activando”
Veamos a continuación la descripción del
desarrollo de actividades relacionadas con
las tres “marcas de Recursos Humanos” definidas como prioritarias:
3.1. LIDERAZGO Y COACHING.
La prioridad de la gestión de Recursos Humanos tras la fusión Lever-Fabergé fue crear y consolidar una nueva cultura organizacional a la que habría de contribuir un
liderazgo fuerte, de ahí que las primeras
iniciativas tuvieran como objetivo identifi-
GRÁFICO 2 > FEEDBACK 360º: PUNTUACIONES PROMEDIO DE SUB-CATEGORÍAS (RONDA 2001 VS. 2004)
NUESTRA GENTE
NUESTRO NEGOCIO
NUESTROS VALORES
4,5
4
3,5
Resultados 2004
Responsabilidad
Social
Actitud Positiva
Integridad
Consideración
por las personas
Simplificación
Rapidez
Resultados
Enfoque
Visión
de crecimiento
Responsabilidad
Desarrollo propio
Desarrollo de otros
Delegación
3
Resultados 2001
FUENTE > Unilever España HPC, 2005.
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Toda política de RR.HH. que describiremos
tiene una doble obsesión: la cuantificación
y la definición. Esplicar los conceptos, los proyectos
y los procedimientos se considera un paso obligado
para luego poder medir resultados
carlo y desarrollarlo. La implantación de la
herramienta de feedback 360º y del programa de coaching fueron elementos clave –y aún lo son– tanto para desarrollar y
consolidar la nueva cultura como para mejorar el estilo de liderazgo de los “jefes de
personas”.
3.1.1. FEEDBACK 360°
El cambio de cultura exigía cambio de actitudes y en ello, el valor ejemplificador de la
dirección y los mandos era exponencial. No
se trataba de contar con los “jefes que tenemos” sino de buscar “los jefes que queremos”, por lo que en este aspecto se dio
abierta participación a distintos niveles de
la organización. Así, se conformaron varios
grupos de trabajo en los que participaron
de forma voluntaria un total de 40 empleados; su misión fue identificar ese “perfil de
jefe ideal”.
Definido éste y con los valores y modelos de
competencias siempre presentes, se elaboró el formulario de feedback 360º, reflejando en él las conductas, hábitos y comportamientos imprescindibles en los mandos.
Contenía un cuestionario de 50 preguntas
agrupadas en tres categorías: Nuestra Gente, Nuestro Negocio y Nuestros Valores. Cada una, a su vez, se desglosaba en subcategorías, lo que permitía interpretar los
resultados con un mayor grado de exactitud.
Las preguntas no enfocaban el estilo de liderazgo desde un punto de vista meramente relacional, sino vinculado a actitudes y
comportamientos que tienen una íntima vinculación con el negocio: la rapidez para tomar decisiones, la capacidad para simplificar
procesos, la orientación a conseguir el logro
de los resultados, etc.1
El ejercicio de feedback 360º se realizó por
primera vez en el año 2001 y después se ha
venido repitiendo con periodicidad bienal,
realizándose un “pulse check” de ocho pre-
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guntas críticas en los años intermedios. El
100 por cien de los mandos participa en este sistema de evaluación.
Antes de realizar la implantación de la herramientas, cada participante recibe una formación específica en liderazgo y coaching,
con el fin de proveerles de criterios fundados para que puedan interpretar los resultados del ejercicio y transformarlos en planes
de acción específicos que contribuyan a lograr un cambio personal.
3.1.2. PROGRAMA DE COACHING
Para facilitar la efectividad del plan de acción
subsiguiente se incorporó un programa de
coaching que, si bien en una primera instancia fue de carácter externo, ha acabado
por adquirir una dimensión interna claramente dominante (90 frente a 100 en la actualidad). En el ínterim se impartió formación en herramientas de coaching a todos
los participantes del programa de feedback
360º, para que cada uno pudiera ejercer
como coach interno en el caso de ser requerido para ello.
Hoy en día, todas y cada una de las personas que participan del feedback 360º tienen
la posibilidad de elegir un coach interno o
externo para que:
1. Les ayuden a comprender su informe de
evaluación.
2. Colaboren en la definición de su plan de
acción personal.
3. Les faciliten el seguimiento periódico de
las acciones previstas en dicho plan.
4. Analicen conjuntamente los posibles inconvenientes para llevarlo a cabo y les ofrezcan soluciones alternativas.
La elección del coach es absolutamente libre
y sólo se basa en la confianza y respeto que
cada persona tiene hacia él.
Otro factor que interviene en las entrevistas de coaching es el Plan de Desarrollo Personal, que se define en la Evaluación Anual
de Desempeño de cada persona. Puesto que
el estilo de liderazgo y el desempeño están
íntimamente relacionados, se consideró
oportuno que cada persona incluyera en
sus conversaciones de coaching aquellas
áreas de mejora y prioridades detectadas
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con su jefe en la entrevista de evaluación
de desempeño.
una de ellas resume, en una página, la información básica de cada persona:
Este programa de coaching se estructura en
un mínimo de tres reuniones o entrevistas
anuales, en las que ambas personas tienen
la posibilidad de definir el plan de acción y
darle un seguimiento periódico. Para reflejar el mutuo compromiso de coach y coachee se utiliza el símbolo de un “contrato”:
ambas personas se comprometen a cumplir
el programa por el plazo de un año, al final
del cual desde RR.HH. se solicita feedback
del proceso y de la experiencia, para proponer posibles mejoras al programa.
• Plan de Desarrollo Personal (PDP): Se obtiene a partir de la revisión del desempeño anual
del empleado y se integra en el Plan Anual de
Formación. Incluye actividades que la persona
debería realizar para mejorar su estilo de gestión. Estas actividades no se limitan a cursos
de formación tradicional, sino que además
abarcan otros canales de aprendizaje como
pueden ser la participación o liderazgo de un
proyecto, entrevistas planificadas a personas
rol-models del área a mejorar, actividades de
“sombra” de aquellas personas que tienen
muy desarrollada determinada habilidad, visitas a otros centros de trabajo, etc.
3.1.3. MEDICIÓN
DE RESULTADOS
Como decíamos anteriormente, la compañía
se muestra especialmente sensible hacia la
medición de resultados. En este caso el interés es doble: primero, para conocer si los planes de acción son efectivos y, después, para
constatar si están contribuyendo a crear el
nuevo modelo cultural deseado. En la práctica, la implantación bienal del ejercicio de
evaluación 360º brinda toda la información
necesaria para saber los efectos tanto suyos
como del coaching. Las variaciones entre los
resultados de una ronda y otra muestran los
progresos alcanzados, en qué áreas, dónde
están las principales debilidades, etc. Realizado desde la perspectiva colectiva este análisis permite ver los progresos en el estilo de
liderazgo, mientras que la perspectiva individualizada facilita a cada participante una imagen clara y específica de sus avances en su
estilo de liderazgo. Los resultados individuales son absolutamente confidenciales y sólo
los conoce el propio participante.
Otro aspecto importante a tener en cuenta
es que, a partir de la segunda ronda, se incorporan al cuestionarios varias “preguntas
de seguimiento” , del tipo “¿Ha compartido esta persona los resultados de su F360º
contigo?” ó “¿Crees que esta persona ahora es más efectiva como líder?”, que permiten medir, una vez más, y desde otro ángulo, la efectividad de las herramientas.
3.1.4. EVALUACIÓN
CHECK
DE
DESEMPEÑO Y PDP PULSE
Cada año se realiza un proceso de Evaluación
de Desempeño a todo el personal que consta de dos herramientas, el Plan de Desarrollo
Personal y el Plan Individual de Trabajo. Cada
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• Plan Individual de Trabajo: definición de
los objetivos anuales de la persona, elaborados a partir del Plan de Trabajo Departamental (basado, a su vez, en el Plan de Negocios Anual).
Naturalmente los mandos asumen un papel
protagonista en la realización de la entrevista de evaluación, pues en ella han de demostrar especialmente sus habilidades de líder. Por ello, son ellos quiénes han de
elaborar personalmente el primer borrador,
quiénes revisan el rendimiento de cada empleado durante el año, quiénes esbozan su
Plan de Desarrollo Personal para el año siguiente y los que aclaran expectativas de desarrollo profesional en el medio y largo plazo. Después, estos borradores de los PDP son
compartidos con el departamento de Recursos Humanos, que orienta puntualmente sobre qué actividades podría realizar una
persona para desarrollar una competencia
en particular, qué cursos de formación disponibles podrían ser pertinentes para desarrollar una habilidad o qué tipo de evidencia buscar para describir mejor el desempeño
de un empleado.
Con posterioridad a la realización de la entrevista de evaluación el mando ha de remitir a RR.HH. los documentos relativos al Plan
Individual de Trabajo y al Plan de Desarrollo
Personal.
Puesto que cumplimentar el Plan de Desarrollo requiere cierta constancia en Unilever han considerado oportuno asociar este
PDP al programa de coaching, con lo que se
incentiva a los mandos a integrar tres herra-
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Capital Humano
mientas de desarrollo muy potentes: el
feedback 360º, el proceso de evaluación de
desempeño y las entrevistas de coaching. El
resultado es un plan de acción absolutamente
enfocado en las áreas de mejora claves y una
ayuda personalizada para garantizar el éxito del plan.
En el año 2003 se utilizó una breve encuesta
sobre la calidad del proceso de PDP, consistente en 8 preguntas cerradas y 2 preguntas abiertas. La herramienta –una encuesta– no era desconocida por los
empleados, pero tal vez sí lo era el enfoque
específico en un proceso determinado y lo
breve del cuestionario. Los resultados de este PDP Pulse Check, de participación voluntaria, brindaron un panorama general
del proceso de PDP y permitieron realizar
planes de acción concretos para cada departamento, con el objetivo de mejorar el
proceso de PDP 2004.
Los procesos que se nutren de la información del proceso de Evaluación del Desempeño son: Formación, Desarrollo (Planes de
Carrera) y de Retribución.
3.2. DIVERSIDAD
La estrategia de Recursos Humanos plantea
el desarrollo de la diversidad como un ingrediente cultural básico para el desarrollo
de todas y cada una de las personas que componen la organización. Se posiciona este concepto desde un punto de vista amplio, abarcando así la diversidad en la forma de pensar,
en la forma de expresarse, en la forma en
que cada uno desarrolla sus tareas. No se
pretende limitar el concepto a la mera igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, ni a diferencias como nacionalidad raza o credo, sino ampliarlo a aquella diversidad
que permita extender la capacidad de comprender al otro, acercándose a su realidad,
haciendo cosas diferentes, sintiendo cosas
diferentes. “Estamos convencidos –dice Guillermo Tena, Director de Recursos Humanos–
que nuestra cultura organizacional debe ser
un reflejo de la sociedad española. Y que todos y cada uno de nuestros empleados debe tener presente para quién trabajamos:
¿Quiénes son nuestros consumidores? ¿Dónde viven? ¿Qué necesidades tienen? Etc. Esto sólo se logra si dejamos de “mirar nuestro ombligo” para mirar a nuestro alrededor.
Y todo ello porque cada empleado es una
Capital Humano
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fuente única de energía, creatividad y motivación para el negocio”.
Todo ello lleva a entender la diversidad como la tolerancia de la diferencia y la inclusión de lo diferente, dentro de un marco de
valores y objetivos compartidos, que no son
otros que los valores de la compañía, su Código Ético y sus objetivos de negocio.
Dentro de este marco se puso en marcha el
programa “Optimízate”, con el que se pretendía facilitar que cada empleado se sienta entusiasmado por aquello que hace, se
sienta cómodo en su entorno laboral y encuentre el balance entre su vida laboral y su
vida profesional. En la práctica da continuidad al programa “Óptima”, por el que en el
año 2002 ya se había reconocido a Unilever
España HPC como compañía que genera
igualdad de oportunidades entre el hombre
y la mujer.
CÓDIGO ÉTICO
• El Grupo Unilever ha definido su Código Ético y
lo ha comunicado a todos sus empleados, solicitándole a cada uno un comprobante firmado como constancia de recepción, comprensión y compromiso con dicho Código. Desde el año 2004 se
ha puesto a disposición de todos los empleados
una línea de comunicación directa (teléfono, correo electrónico y fax) para la consulta o reportes
de posibles contravenciones o irregularidades en
el cumplimiento del Código Ético. Dicha línea es
gestionada por una compañía externa que garantiza la absoluta confidencialidad y anonimato
de las denuncias.
• Para darle un enfoque más cotidiano, permitiendo una cabal comprensión de cada uno de los artículos, en 2004 se lanzó el concurso “¿Conoces
nuestro Código Ético?”. Consistía en 12 preguntas –una por cada uno de los artículos del Código– que describían situaciones cotidianas de trabajo y en las que se ponía en juego la integridad
ética. Entre los empleados que respondieran correctamente las 12 preguntas se sorteaba una orden de compra de 100 euros. La participación fue
voluntaria y demostró que el 87% de los 110 participantes conocían el Código (respondieron correctamente al menos 11 de las 12 preguntas).
Además, se logró hacer de él un tema de conversación y debate durante algunas semanas, lo
que favoreció aún más su comprensión y aplicación práctica.
• Otras iniciativas menores fueron la distribución de
pegatinas en los ordenadores personales, con los
datos de contacto de la Línea Directa y la comunicación permanente en la intranet del Código, de
los datos de la línea directa, ejemplos, etc.\
FUENTE > Unilever España HPC, 2005.
Nº 189 • Junio • 2005
La prioridad de la gestión de Recursos Humanos
tras la fusión Lever-F
Fabergé fue crear y consolidar
cia este asunto tanto en las encuestas de empleados como con la herramienta de feedback 360º.
una nueva cultura organizacional a la que habría
Algunos ejemplos de políticas e iniciativas
que podemos citar son:
iniciativas tuvieran como objetivo identificarlo y desarrollarlo
1. Flexibilidad horaria (entrada de 8.00 a
10.00 h. y salida de 17.00 a 19.00 h.)
de contribuir un liderazgo fuerte, de ahí que las primeras
“Optimízate” es un programa que invita a
todos y cada uno a hacer un transformación
personal y que pone el énfasis en la iniciativa individual. La organización, así, facilitar el
marco de actuación y brindar las pautas, aunque será sólo la iniciativa individual la que
determinará el grado de compromiso de la
persona.
El programa Optimízate se compone de tres
grandes grupos de actividades:
1. Expresa tu diferencia.
2. Echa un vistazo al mundo a tu alrededor.
3. Equilíbrate.
• “EExpresa tu diferencia ” tiene como objetivo desarrollar la capacidad de expresión
y creatividad de los empleados, con el que
la organización asume su responsabilidad
en la formación no sólo profesionales sino
personas integrales, y reconoce en ello a la
única fuente de energía, creatividad y motivación. En este apartado se incluyen actividades diversas como cursillos breves (cocina, tai-chi, pintura, etc.), competiciones
deportivas...
• “EEcha un vistazo al mundo a tu alrededor”
es una invitación a los empleados a ver más
allá de sus rutinas diarias y a estar en permanente contacto con el mundo. Conferencias como “El mundo del voluntariado”
y “Liderazgo Personal y el entusiasmo como
actitud ante la vida” o actividades de campo como el Proyecto de Limpieza de las Lagunas de Villacañas, contribuyen a ello.
• “EEquilíbrate” es el nombre bajo el que se
agrupan actividades y políticas que están relacionadas con la conciliación de la vida laboral y las responsabilidades familiares y personales. Unilever España HPC fomenta
proactivamente el balance entre las responsabilidades laborales y personales, llegando
a medir la sensibilidad de la organización ha-
Capital Humano
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2. Jornada intensiva todos los viernes del año
(hasta las 14.30 h.)
3. Ampliación de la licencia por maternidad
en una semana adicional a los topes legales
4. Licencia por paternidad (una semana)
5. Servicio de fisioterapia en las mismas instalaciones de la empresa. Subsidio por parte de la empresa.
6. Gimnasio de acceso libre en las mismas
instalaciones de la empresa
7. Instalaciones libres de humo y habilitación
de “Sala para fumar”.
8. Subsidio de parking privado cercano a las
oficinas
9. Instalación del equipamiento necesario
para trabajar desde casa a todo el equipo de
ventas.
10.Servicio de asistencia integral al empleado y a su grupo familiar a través una la empresa especializada. El 100% del coste es a
cargo de la empresa.
11. Vestimenta informal todo el año.
3.3. SIMPLIFICACIÓN
Cuando RR.HH. habla de simplificación en
el contexto de su estrategia se refiere a un
constante esfuerzo por mantener e incrementar la actitud crítica sobre los procesos
de trabajo, buscando siempre la manera de
hacerlos más sencillos, más veloces y más
efectivos. El momento de la fusión y del cambio cultural era idóneo para redefinir los procesos internos, por lo que en el año 2002 se
acometió una primera iniciativa con un ejercicio de TPM (Total Productive Maintenance), que tuvo un importante impacto en los
procesos de trabajo, archivo y clasificación
de la información, a través de la eliminación
de tareas que no añadían valor y de la estandarización de los procesos.
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COMPROMISO CON LA COMUNIDAD
Unilever es una empresa comprometida con el desarrollo sostenible: integra las necesidades de sus clientes
y consumidores, de una forma ecológica y sostenible, a través de continuas mejoras ambientales en todas
sus actividades. Este compromiso con el medio ambiente se centra en tres áreas claves para el negocio: el
agua, la pesca y la agricultura sostenible.
El Código Ético de Unilever es el marco que establece los estándares de conducta operativa a nivel mundial
en temas como la obediencia a las leyes, el suministro de productos seguros para los consumidores en cualquier parte del mundo y el mantenimiento de una política medioambiental responsable. En este último aspecto Unilever está comprometida a mejorar constantemente su gestión medioambiental así como al desarrollo a largo plazo de un negocio sostenible.
En España, Unilever España HPC colabora desde 1999 en el desarrollo de los proyectos de las lagunas de
La Nava y Boada (Palencia), incluidas en la Red Living Lakes, al igual que el proyecto de recuperación de
los humedales de Villacañas (Toledo). Esta ayuda se establece a través de convenios de colaboración con
la Fundación Global Nature quien gestiona la ejecución de los proyectos de recuperación de estos humedales, y que se renuevan periódicamente. Gracias al apoyo de Unilever España HPC la Fundación Global
Nature ha podido llevar a cabo muchos de los trabajos de conservación acometidos en estos proyectos de
recuperación.
También como parte de su estrategia de Compromiso con la Comunidad y de nuevo en colaboración con la
Fundación, en 2004 desarrolló el Proyecto de Limpieza de las Lagunas de Villacañas (Toledo). La compañía transmitió la invitación de participación a todos los empleados, facilitando la posibilidad de que cada persona colaborara durante un día laboral en la limpieza y restauración de este paraje: Un total 120 empleados participaron del proyecto de voluntariado (más del 50% de la plantilla, y casi el 100% de la plantilla de
Madrid).
Los objetivos de estas jornadas fueron:
1.
Eliminar residuos del medio natural e incrementar la infraestructura ya existente para prevenir la degradación del entorno e indirectamente favorecer el desarrollo de especies autóctonas de flora y fauna.
2.
Implicar a los participantes en el conocimiento de los impactos ambientales descritos, así como en una
participación activa para eliminar dichos impactos.
3.
Interpretar el medio natural de los humedales para mejorar el nivel de concienciación y sensibilización
de la sociedad.
Dentro de su estrategia de Compromiso con el Medio Ambiente y la Comunidad, la compañía desarrolla además
otras acciones encaminadas a minimizar el impacto ambiental de sus procesos de producción y de sus productos (participación en la Fundación Entorno Empresa y Medio Ambiente), acciones de marketing solidario
(como la campaña de “Escuelas Puente de Solidaridad” de Mimosín y Cruz Roja Juventud), la organización de
una conferencia en nuestras oficinas de Madrid con el objetivo de divulgar entre nuestro empleados el concepto del voluntariado, o simplemente la estimulación de iniciativas solidarias particulares de empleados (donativos para distintos centros de acogida, recolección de fondos para campañas médicas, etc.)
Estas iniciativas no sólo refuerzan la misión de corporativa de Unilever, sino también su compromiso con la
sociedad, con las comunidades en las que desarrolla sus operaciones y con el medio ambiente, al tiempo
que lleva a la práctica uno de los pilares de su estrategia de Diversidad e Inclusión: brindar a todos sus empleados la posibilidad de vivenciar diferentes experiencias y conocer de primera mano realidades distintas
a las rutinas personales diarias, a fin de ampliar la comprensión de nuestra realidad y de la sociedad en que
vivimos.\
Los buenos resultados obtenidos con esta reaplicación de técnicas industriales al entorno
de oficinas animaron a plantear una segunda acción en abril de 2002. En esta ocasión
toda la empresa se reunió en pequeños grupos con el objetivo de identificar oportunidades de simplificación del trabajo. 73 ideas
aportadas y 61 implantadas finalmente –y con
la participación de sus creadores– dan una
idea de lo satisfactorio del resultado.
Otra iniciativa que también contribuyó a
instaurar en la organización la preocupación por simplificar el fue la de que cada je-
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fe tuviera en su Plan Individual de Trabajo
del año 2003 un objetivo claro de simplificación de sus tareas. Incluso para hacerlo
todavía más visual se diseñaron pequeños
expositores para colocar sobre la mesa de
cada uno de los participantes, y en los que
fueran visibles estos retos. Además de lo interesante de las iniciativas que surgieron,
se incrementaron y fortalecieron las relaciones internas entre departamentos, ya que
la implantación de muchas ideas implicaba
la modificación de procesos que involucraban a varios equipos.
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Capital Humano
La decisión de fusionar dos compañías implicaba, como no podía ser de otra manera, que
habría duplicidad de estructuras. Y probablemente el mayor desafío consistía en adaptar
ésta a las dimensiones que el contexto y el negocio exigían sin resentir el clima interno ni el
logro de los resultados. En este sentido los datos son explícitos: a lo largo de estos 5 años,
la organización ha reducido su plantilla en aproximadamente un 28%, sin que ello afecte al
rendimiento, a los resultados de negocio y al
clima organizacional, y así se aprecia en las cifras de venta y en los resultados de las encuestas de clima organizacional.
4. OTRAS POLÍTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
4.4. FORMACIÓN
La política de formación tiene su origen en
la entrevista de desempeño en la que, como
hemos visto, se identifican las necesidades
de cada persona y que luego se traducirán
en actividades de formación.
En Unilever se entiende que cada persona tiene diferentes maneras de aprender en función
tanto de disposiciones personales como de la
propia materia , conocimiento o habilidad a
aprender. Por esta razón se promueven diferentes canales de aprendizaje, que abarcan
desde la formación tradicional hasta la participación en proyectos que involucren aquellas
habilidades a adquirir, pasando por actividades de “sombra”, entrevistas programadas a
expertos, participación en equipos de trabajo
ad-hoc, lectura de libros, etc.
Así, el programa de formación se estructura en torno a cuatro tipos de contenidos:
• Aprendizaje de estilos de gestión o competencias (LGP). Está relacionado con el “cómo” una persona debe realizar cierta tarea
y desarrolla aspectos como el pensamiento
La estrategia de Recursos Humanos plantea el desarrollo
de la diversidad como un ingrediente cultural básico
para el desarrollo de todas, posicionándolo
desde un punto de vista amplio que abarca la forma
de pensar, de expresarse y de desarrollar tareas
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creativo, el trabajo en equipo, la capacidad
de interrelacionarse con otros, etc.
• Aprendizaje de habilidades profesionales.
Atiende a un área de conocimientos o herramienta en particular, como puede ser Marketing, Finanzas, Gestión por Categorías, etc.
• Aprendizaje de habilidades generales. Se
orienta a la adquisición de conocimientos de
técnicas independientes del área funcional,
como puede ser la gestión de proyectos, el
manejo de información, idiomas, etc.
• Prioridades de Negocio: Cada año las prioridades y estrategias de negocio implican mayor foco o énfasis en algún aspecto en particular, y esto se traduce en actividades de
formación o de comunicación que alcanzan
a todos los empleados. Ejemplos de este tipo de formación son Liderazgo y Coaching,
TPM, el Código Ético, etc.
FORMACIÓN EN 2004
• Durante 2004 se dio formación a 155 empleados
(de un total de 207), lo que equivale al 75% de la
plantilla.
• Se impartieron 9,260 horas de formación.
• Se alcanzaron los 5,4 días anuales de formación
por empleado, tanto local como internacional.
• Supuso una inversión anual de 350.000 euros.
FUENTE > Unilever España HPC, 2005.
4.10. COMUNICACIÓN
INTERNA
Los canales de comunicación que se utilizan
varían según se trate de una comunicación
ascendente, descendente u horizontal, así
como del objetivo que se persiga.
• Reuniones de Empleados. Todos los trimestres se realizan reuniones con el 100%
de la plantilla, en las que el Director General comenta los resultados de negocio del trimestre y los planes futuros.
• Reuniones de Departamento. Cada Director
Funcional organiza anualmente una reunión
de Departamento en la que comunica el Plan
de Trabajo anual, se realizan actividades outdoor y se estimula el espíritu de equipo.
• Tablones de Anuncios. En los diferentes tablones de anuncios de las oficinas se publican las comunicaciones informativas, no sólo del área de RR.HH. sino también de otros
departamentos. Algunos ejemplos pueden
Nº 189 • Junio • 2005
La “imagen de marca” como empleadora fue definida
como un entorno fuertemente comprometido
con los principios de respeto, compromiso con elnegocio,
confianza en las personas, entusiasmo, diversidad
y optimismo, todos ellos contenidos en un código ético
ser la comunicación de Marketing acerca de
una nueva campaña de publicidad, o de Ventas, sobre un récord de ventas de una actividad promocional.
• Intranet. En la Intranet de la empresa se
comparte toda la información, datos y novedades de los diferentes departamentos.
Este es actualmente uno de los canales por
los que se comparte mayor cantidad de información, ya que todas las herramientas de
trabajo de los distintos departamentos están
integradas en el portal, siendo especialmente útil para el colectivo de vendedores.
• Encuesta de Empleados. Es el principal canal de comunicación ascendente.
• PDP Pulse Check. Es otro importante canal
de comunicación ascendente.
• Feedback 360º. Este canal de comunicación abarca todas las direcciones: ascendentes, descendente y horizontal.
• Revista de Encuesta de Empleados. Tres o
cuatro veces al año se publica un boletín en
el que se informa a todos los empleados de
los avances realizados en los planes de acción de la Encuesta de Empleados.
• Correo electrónico y libre acceso a Internet.
Finalmente, algunas políticas y prácticas de
Recursos Humanos que Unilever desarrolla
a nivel mundial, son aplicadas en Unilever
España HPC con el mismo entusiasmo y cuidado que los desarrollo locales. Entre estas
herramientas y prácticas mundiales podemos
mencionar la Gestión por Competencias (basado en un conjunto de 11 competencias de
gestión), procesos de Reclutamiento y Selección de Jóvenes Profesionalesâ – con el
objetivo de identificar, incorporar, formar y
desarrollar a jóvenes titulados universitarios
sin experiencia profesional – procesos de integración para los nuevos empleados, procesos de desarrollo profesional basados no
Capital Humano
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sólo en promociones sino también en otras
alternativas (rotaciones de puestos, participación en proyectos, experiencias internacionales) que generan el desarrollo de habilidades profesionales y la adquisición de
conocimientos, o simplemente la aplicación
periódica de herramientas como Encuestas
Salariales de Mercado o Encuestas de Satisfacción de Empleados.
5. VALORACIÓN GLOBAL
DE LOS RESULTADOS
Las herramientas en las que Unilever España HPC basa la medición de la efectividad
de su estrategia se concretan en las encuestas de clima organizacional y los resultados
de los ejercicios de feedback 360º.
• Resultados de Encuesta de Empleados 2004.
Es considerada como la prueba contundente
del resultado de la gestión llevada a cabo por
el Departamento de RR.HH. y demuestra cómo desde el año 1998 se viene produciendo
una mejora en todos los aspectos de la cultura organizacional, y con especial énfasis en categorías como Liderazgo, Gestión del Cambio,
Mi departamento, Mi jefe inmediato y Consideración por las Personas (ver Gráfico ...).
• Resultados del ejercicio de feedback 360º.
Los resultados cuantitativos pueden verse en
la comparación entre los resultados del primer ejercicio, en el año 2001, y los del último, que muestra una mejora del perfil general de liderazgo en todas las categorías y
subcategorías del cuestionario.
Al momento de evaluar resultados, la utilización de herramientas de medición cuantitativa resulta vital para la gestión de Recursos Humanos de Unilever. Los resultados
obtenidos brindan información muy valiosa
para poder definir e implantar planes de acción específicos para seguir mejorando.
Finalmente, los resultados de negocio son el
último y más rotundo criterio de medición: el
primer año de la fusión de ambas compañías
el crecimiento de la compañía fue escaso, pero desde el año siguiente, los resultados han
sido positivo y hoy se encuentran en unos niveles de crecimiento tales que han hecho que
la filial española haya recibido el “Unilever Europe HPC President’s Gold Award”, en reconocimiento al “crecimiento sostenido de la
compañía durante los últimos cinco años”.\
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